Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios ADMINISTRAO PBLICA Professor: Renato Lacerda QUESTES DO CESPE Processo

Organizacional / Estruturas Organizacionais 1) (SEBRAE 2008) O processo administrativo cclico, dinmico e composto pelas funes administrativas de finanas, de contabilidade, de operaes e de administrao de recursos humanos e materiais. 2) A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas e costuma ser de natureza esttica. 3) A estrutura organizacional eficiente na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficaz quando faz isso com os mnimos recursos ou custos. 4) Devido tecnologia da informao, tm surgido novos tipos de organizaes, virtuais ou no-fsicas, que dispensam escritrios convencionais. (MPS 2009) Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2006, p. 69 (com adaptaes). Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subsequentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura. 5) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 6) A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. 7) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes. 8) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade. 9) As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras departamentais e a centralizao do processo decisrio. Acerca da funo administrativa de direo, julgue os itens que se seguem. 10) Essa funo est relacionada maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. 11) A direo impessoal, razo pela qual constitui uma das funes mais simples para o administrador. 12) O sistema de direo participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direo aos objetivos organizacionais. Em relao funo de controle, julgue os itens a seguir. 13) O processo de controle caracteriza-se pelo seu aspecto cclico e repetitivo. 14) O controle de qualidade verifica materiais, produtos e servios, assegurando a sua excelncia. 15) O controle que se caracteriza por ser feito no nvel intermedirio e referir-se a cada uma das unidades organizacionais o estratgico. 16) (MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. 17) O processo decisrio composto pelas seguintes fases: identificao do problema ou oportunidade, diagnstico, gerao de opes e escolha de uma opo. Acerca da matria de comunicao empresarial, julgue os itens que se seguem. 18) Toda interao entre grupos dentro da organizao pode ser considerada um processo de comunicao formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho. 19) Nas organizaes estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises hierrquicas constitui uma barreira fluidez

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios da comunicao, retardando as reaes da empresa aos estmulos levantados pelo ambiente externo. 20) No prestar ateno aos silncios de uma conversa considerado falha no processo de comunicao, visto que se perde uma parte vital da mensagem. 21) Os canais de comunicao que tm carter extremamente pessoal, como, por exemplo, conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicao organizacional. 22) O organograma de uma empresa mostra as relaes formais e informais existentes entre os seus membros. 23) Na estrutura organizacional territorial, as unidades esto voltadas para atuao em regies especficas. 24) Uma vez definido determinado modelo de estrutura organizacional, ele deve ser adotado por toda a empresa independentemente do seu grau de complexidade, sendo inadequado combinar em uma empresa diferentes tipos de estrutura. 25) No que tange a abordagem sistmica, a organizao pode ser considerada um sistema fechado na medida em que no interage com o seu ambiente competitivo. 26) Um banco que possua na sua estrutura organizacional uma unidade para atender clientes pessoa fsica, outra para microempresas, outra unidade para pequenas e mdias empresas, outra para empresas pblicas e uma ltima para empresas de grande porte adota o modelo de estrutura por produto. 27) A estrutura que apresenta uma soluo para o isolamento entre departamentos funcionais mantm os aspectos positivos desse tipo de estrutura e promove atividades multidisciplinares de maneira coordenada, amplia a participao nas decises e propicia que o conhecimento seja compartilhado a estrutura funcional. 28) (FUB 2009) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. 29) A existncia de um sistema social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um organograma empresarial.

(INCA 2009) Acerca da estrutura organizacional e da figura apresentada acima, julgue os itens 30) Em face do posicionamento da comisso de tica nessa estrutura organizacional, trata-se de um rgo de estafe. 31) A diviso de planejamento e financiamento em pesquisa exerce uma funo organizacional de finanas, pois responsvel pela previso das necessidades de recursos financeiros e a identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos. 32) A figura acima se caracteriza por uma estrutura organizacional departamentalizada por funes, com suas relaes de autoridade e hierarquia definidas. 33) Supondo que as comisses de ps-graduao recebam orientaes formais da diviso de planejamento e financiamento em pesquisa acerca das possibilidades ou no de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente no apresenta relao hierrquica, pois trata-se de uma estrutura linear, e tal orientao do tipo superviso funcional. 34) A estrutura organizacional apresentada possui como vantagem a facilidade de coordenao dos resultados esperados em cada unidade e(ou) diviso, que propicia a alocao de recursos especficos para suprir as demandas pontuais de cada unidade, alm de maior especializao nas atividades desenvolvidas. 35) O gerente de ensaios clnicos caracteriza-se por exercer um cargo em linha, de papel limtrofe, enquanto o gerente de captao de recursos exerce um papel integrativo nessa estrutura organizacional. 36) Cada diviso est diretamente subordinada aos conselhos e s comisses existentes. 37) Considerando que a estrutura enfatiza a pesquisa e que seus integrantes mais importantes so aqueles que lidam com a pesquisa e desenvolvimento, ento essa organizao um modelo de organizao diversificada.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios 38) Entre os aspectos que compem o processo de organizao esto a anlise e a interpretao dos dados de entrada, a criao e anlise das alternativas organizacionais e a escolha da estrutura organizacional mais adequada. 39) Em uma organizao, o processo de apoio entendido como uma sequncia de atividades integradas que possuem incio, meio e fim, e se relaciona com a transformao de insumos em produtos ou servios destinados aos clientes externos ou internos. 40) (TREMT 2009) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. 41) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. 42) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. 43) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. 44) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao. 45) (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial que combina as duas formas de departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas participam de grupos organizados por funo, por produtos, por projetos ou por divises. 46) (CESPE/PMVSAUDE/2007) O servio de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organizao tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princpio da hierarquia e se aplica a autoridade nica a partir do princpio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional 47) (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalizao predominantemente utilizado na administrao direta do governo federal brasileiro o que obedece ao critrio regional. 48) (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto. 49) (CESPE/TRE-RS/2003) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos. 50) (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalizao funcional agrupa especialistas de uma mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens no permitir uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e materiais de uma determinada rea. 51) (CESPE/ANVISA/2004) A departamentalizao a especializao vertical decorrente da diviso do trabalho organizacional, manifestando-se com a criao de departamentos especializados em diferentes reas de atividade. 52) (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est relacionada quantidade de subordinados que um administrador pode comandar. 53) (CESPE/TREPA/2006) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. 54) (CESPE/BOAVISTA/2004) A pirmide de representao da autoridade invertida, comparativamente pirmide hierrquica, havendo expanso gradativa de cada nvel hierrquico medida que se desce na cadeia de comando. 55) (CESPE/INSS/2008) Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros lderes formais. 56) (CESPE/IGEPREV/2005) A organizao X, cuja matriz situa-se em Bento Gonalves RS, produtora de uvas nigara rosada, moscatel, Thompson e itlia. Possui unidades produtivas em cidades do Rio Grande do Sul, da Bahia e de Gois. Cada regio possui uma gerncia e as unidades produtivas ficam subdivididas pelo tipo de produo da rea. Considerando a situao hipottica acima, para a organizao X adequada a departamentalizao por produto/servio. 57) (STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. 58) (STF/2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise. 59) (STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas. 60) (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas especificaes. (SEPLAG/IBRAM/2009) A estrutura organizacional de uma empresa pode ser definida como a disposio das unidades que compem a empresa e das relaes hierrquicas entre os diversos nveis, compreendendo deveres, responsabilidades e linhas de autoridade e comunicao. A esse respeito, julgue os itens que se seguem. 61) A estrutura do tipo comisso ou colegiada difere da estrutura em linha e assessoria em vrios aspectos. Entre eles est o fato de que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vrios superiores. 62) Alcance ou amplitude de controle consiste na definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. 63) Considere que a diretoria de recursos humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento e seleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento e desenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho. Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso do trabalho. Julgue os itens seguintes acerca do processo organizacional. 64) Considere que um frigorfico tenha iniciado o seu ciclo de planejamento definindo sua misso como ser uma empresa reconhecida no Brasil como scio-ambientalmente responsvel. Nesse caso, est correta a definio da misso da empresa porque ela explicita seu direcionamento estratgico. 65) Considere que o diretor de normas de uma indstria de cimento tenha identificado que, durante o processo de planejamento, no foram contempladas algumas normas ambientais relacionadas rea de atuao da organizao. Nesse casso, correto afirmar que a identificao das normas e a avaliao dos seus impactos na organizao deveriam ter ocorrido na fase do planejamento denominada anlise interna, mais especificamente na identificao dos pontos fracos. 66) Sabe-se que um dos mecanismos utilizados para o adequado funcionamento da direo a delegao. A esse respeito, caso um superior delegue a subordinado a anlise da qualidade das tarefas executadas pelos membros de uma equipe, ento o subordinado prestar contas de sua nova atividade a esse superior hierrquico, mas a responsabilidade pela qualidade das tarefas executadas pela equipe permanece com o superior que delegou a atividade. 67) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizao de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. 68) Estruturas do tipo linha e assessoria altamente hierarquizadas geram menos transtornos comunicao organizacional que estruturas menos hierarquizadas. 69) As organizaes somente existem quando h pessoas capazes de se comunicarem entre si e de contribuir com ao comum a fim de alcanarem objetivos comuns. 70) (CESPE/FUB/2009) A existncia de um sistema social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um organograma empresarial. 71) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. (CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 72) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios 73) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 74) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 75) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 76) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens. 77) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 78) A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 79) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 80) No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 81) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 82) A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem. 83) Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada. 84) Firmando-se o contrato com rgo da administrao direta, a prestao de servios ocorrer centralizadamente mediante desconcentrao. Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 85) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 86) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 87) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos. 88) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 89) Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 90) Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 91) O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 92) A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 93) A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem. 94) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios 95) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 96) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 97) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. 98) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 99) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. Planejamento / Planejamento Estratgico (SEBRAE 2008) A respeito da funo administrativa de planejamento, julgue os itens que se seguem. 1) Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los de forma adequada. 2) O primeiro passo para o processo de planejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa. 3) Para se obter um planejamento bem-sucedido, necessrio conhecer o microambiente da organizao, sua misso e seus objetivos. 4) Melhorias no controle e na administrao do tempo podem ser apontadas como benefcios conseguidos com o planejamento. A respeito dos tipos de planejamento, julgue os itens seguintes. 5) So trs os tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional, sendo este realizado a curto prazo. 6) O planejamento estratgico assenta-se sobre trs parmetros: viso de futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos. 7) O planejamento estratgico desenvolvido pelo nvel intermedirio e o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel institucional. 8) Os planos especficos das reas de marketing e de pessoal desenvolvidos pelo nvel intermedirio da empresa so exemplos de planejamento estratgico. 9) O regulamento interno que as organizaes estabelecem quanto ao comportamento dos seus empregados, os regulamentos de segurana que probem o fumo em determinados locais de alta periculosidade e os regulamentos de preveno de acidentes so exemplos de planos operacionais. 10) As polticas adotadas pela empresa constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao, definindo limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 11) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso

01 E 11 E 21 E 31 C 41 E 51 E 61 E 71 C 81 C 91 C

02 C 12 E 22 E 32 E 42 C 52 C 62 E 72 C 82 E 92 E

03 E 13 C 23 C 33 E 43 E 53 E 63 C 73 E 83 E 93 C

04 C 14 C 24 E 34 C 44 E 54 E 64 E 74 C 84 C 94 E

05 C 15 E 25 E 35 C 45 C 55 C 65 E 75 E 85 C 95 C

06 C 16 C 26 E 36 E 46 E 56 E 66 C 76 E 86 E 96 E

07 E 17 E 27 E 37 E 47 E 57 C 67 E 77 C 87 C 97 C

08 E 18 E 28 C 38 C 48 C 58 E 68 E 78 E 88 E 98 E

09 E 19 C 29 E 39 E 49 E 59 E 69 C 79 C 89 C 99 C

10 C 20 E 30 C 40 E 50 E 60 E 70 E 80 E 90 E

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. 12) BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 13) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios. 14) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. 15) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. (FUB 2009) Acerca do planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem. 16) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. 17) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 18) (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. 19) (CESPE/DFTRANS/2008) O planejamento estratgico, instrumentos prescritivos e somente deve ocorrer aps empresa. processo de implantao do com a aplicao dos quantitativos selecionados, a definio da misso da 22) (CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 23) (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo s organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estratgicos. 24) (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos. 25) (CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a seu ambiente. 26) O projeto o instrumental mais prximo da execuo, devendo detalhar as atividades a serem desenvolvidas, estabelecer prazos, especificar recursos humanos e materiais e estruturar receitas e custos. 27) (CESPE/DESO/2003) Programa o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio da operao de um conjunto de aes. 28) (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico de uma organizao envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias para a organizao como um todo. de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratgicos da organizao (diretores e presidente, e altos executivos), j que so eles que possuem a capacidade e a viso ampla e atualizada do mercado, das tendncias econmicas e polticas. 29) (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico. 30) (CESPE/SEBRAE/2008) O princpio da universalidade est relacionado s variveis e conseqncias advindas do planejamento. Portanto, todas as opinies devem ser

20) (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais. 21) (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios consideradas, para se obter uma viso unilateral, que corresponda s necessidades institucionais do planejador. 31) (CESPE/INSS/2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. 32) Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios. 33) O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado no exterior da organizao. 34) As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT. 35) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 36) Um exemplo de ameaa no mbito do INSS, de acordo com a anlise SWOT, seria o caso em que os tcnicos que realizam os clculos e projees atuariais no tivessem formao necessria para realizar corretamente essa atividade. 37) Um planejamento estratgico do INSS que vise obteno de respostas para solucionar os problemas deste novo contexto de envelhecimento dever ter uma viso de longo prazo. 38) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. (CESPE/MC/2008) Acerca do planejamento estratgico, julgue os itens de 51 a 65. 39) Considere que determinada organizao tenha concludo seu processo de planejamento e consolidado em documento formal todas as anlises efetuadas, informaes produzidas e aes a serem implementadas como produto final de todo o processo. Nesse caso, o documento citado corretamente conceituado como projeto. 40) Resultando em alta volatilidade nas bolsas de valores pelo mundo e cenrios de completa incerteza, a atual turbulncia enfrentada pelas naes, em funo da crise financeira internacional, impede a elaborao de planejamento estratgico pelas organizaes para o prximo ano pela completa ausncia de informaes confiveis que possam servir como parmetros de anlise e deciso. 41) O balanced scorecard uma metodologia de mensurao do desempenho em relao ao alcance dos objetivos organizacionais que se caracteriza por no utilizar apenas a tradicional avaliao do desempenho passado registrado em relatrios financeiros. 42) O balanced scorecard tem como principal falha no considerar a fora de trabalho da organizao em suas perspectivas de anlise. 43) Considere que ao assumir a gerncia de planejamento de uma organizao, o gerente foi incumbido por seus superiores a identificar as carncias da empresa em termos de conhecimentos e habilidades de seus empregados e as competncias distintivas instaladas, correlacionando-as com as variveis geradas pelo ambiente externo. Nessa situao, a utilizao da anlise SWOT e do modelo de Porter permitir que o gerente atenda a demanda que lhe foi confiada. 44) Com base na anlise SWOT, as ameaas e oportunidades so identificadas na anlise do ambiente externo, e as foras e fraquezas, na anlise do ambiente interno. 45) A gesto estratgica surge como forma de solucionar os problemas de implementao do planejamento estratgico. 46) (CESPE/IBRAM/2009) Considere que um frigorfico tenha iniciado o seu ciclo de planejamento definindo sua misso como ser uma empresa reconhecida no Brasil como scio-ambientalmente responsvel. Nesse caso, est correta a definio da misso da empresa porque ela explicita seu direcionamento estratgico. 47) Considere que o diretor de normas de uma indstria de cimento tenha identificado que, durante o processo de planejamento, no foram contempladas algumas normas ambientais relacionadas rea de atuao da organizao. Nesse casso, correto afirmar que a identificao das

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios normas e a avaliao dos seus impactos na organizao deveriam ter ocorrido na fase do planejamento denominada anlise interna, mais especificamente na identificao dos pontos fracos. 48) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizao de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. (CESPE/MPU/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 49) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. 50) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 51) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 52) O aspecto I exemplo de ameaa. 53) O aspecto II exemplo de fraqueza. 54) O aspecto III exemplo de fora. 55) O aspecto IV exemplo de oportunidade.

01 C 11 E 21 E 31 C 41 C 51 C

02 E 12 E 22 E 32 C 42 E 52 E

03 C 13 C 23 E 33 E 43 E 53 E

04 C 14 E 24 E 34 C 44 C 54 E

05 C 15 C 25 E 35 E 45 C 55 E

06 C 16 E 26 E 36 E 46 E

07 E 17 C 27 E 37 C 47 E

08 E 18 E 28 C 38 E 48 E

09 C 19 C 29 E 39 E 49 C

10 C 20 E 30 E 40 E 50 C

Gesto de Processos
1) (SEBRAE 2008) Processo a ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo e no espao; portanto, deve ter comeo, fim, insumos e resultados claramente identificados. 2) Neste milnio, as organizaes tendem a ser administradas como um conjunto de processos interligados, e no como conjuntos de departamentos independentes. 3) Na administrao por processos, a empresa deve concentrar suas anlises nos processos, alm de focalizar a administrao na simplificao dos processos pelos quais os produtos so criados e na eliminao das tarefas que no agreguem valor ao produto. 4) A viso de processo na organizao focaliza a especializao por tarefa, sustentada por uma forte estrutura hierrquica verticalizada. 5) Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais e os responsveis envolvidos no processo. 6) O fluxograma procura mostrar a maneira pela qual o chefe gostaria que os empregados realizassem as tarefas e no a forma pela qual essas tarefas so realizadas de fato. 7) O fluxograma deve ser aplicado apenas em processos mais simples e especficos, uma vez que em processos

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios complexos e abrangentes essa ferramenta no apresenta resultados fidedignos. 8) A adoo de fluxograma pelas empresas visa racionalizao de recursos humanos e materiais. 9) O fluxograma funciona perfeitamente na representao dos processos administrativos, mas no recomendado para o desenho dos processos produtivos da empresa. 10) As caractersticas da ferramenta fluxograma impossibilitam a sua utilizao para identificar a tramitao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais envolvidas em determinado processo. A respeito de mapeamento de processos, julgue os prximos itens. 11) Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo. 12) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas. (INMETRO 2009) O planejamento de processos produtivos ocorre em um contexto de gesto por processos, em que vrios passos devem ser seguidos: 1 identificao do processo; 2 definio do responsvel pelo processo; 3 definio das fronteiras do processo; 4 desenho do fluxograma do processo; 5 estabelecimento de indicadores; 6 anlise das clulas unitrias; 7 verificao dos indicadores; 8 normatizao; 9 melhoria contnua. Com base nessas informaes, julgue os itens seguintes. 13) As chamadas melhorias de ruptura provenientes de melhorias nos processos no so conciliveis com a melhoria contnua. 14) Antes da realizao dos passos 1, 2 e 3, no h como se realizar o passo 4. (FUB 2009) Com relao administrao de processos, julgue os itens que se seguem. 15) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos. 16) O administrador de um processo deve buscar que os fatores crticos de sucesso sejam alcanados na sua plenitude de modo que o trabalho seja desempenhado com xito. 17) O valor gasto com a energia eltrica na Universidade de Braslia pode ser usado como indicador de eficcia do processo de ensino da graduao em engenharia eltrica. 18) A rotina descreve o perodo de estabilidade de um processo, no qual os parmetros de sada permanecem previsveis e praticamente constantes. 19) A reengenharia caracteriza-se por uma mudana gradual, mas no radical, dos processos de trabalho e pela implantao lenta e paulatina de projetos diferentes. 20) A reengenharia um processo que comea na base da empresa at atingir o topo da estrutura organizacional. 21) A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes, no para solues temporrias parciais. 22) (CESPE/STF/2008) Considerando-se que a atual estratgia de mudana organizacional define o uso do modelo de melhoria contnua embasado no PDCA, correto inferir que o processo de gesto de mudana dever adotar as prticas e mtodos de programas de reengenharia de negcios. 23) (CESPE/TJDFT/2008) A reengenharia, cujo pico de utilizao pelas empresas ocorreu na dcada passada, tem como foco a reformulao radical dos processos da organizao. 24) O ciclo PDCA (plan, do, check and act planejar, fazer, verificar e agir) uma seqncia de atividades que devem ser percorridas de maneira cclica, com o objetivo de propiciar o melhoramento contnuo do processo. (TCU 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos que seguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 25) Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. 26) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios 27) Cada processo est restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado. 28) O valor do produto ou servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que ela que realiza os processos. 29) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. 30) O mapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da organizao. 31) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. 32) O mapeamento de processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente. 33) A elaborao de uma rvore de solues circunscrevese realizao de um brainstorming que proporcione a identificao das principais solues que otimizaro a organizao. 34) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia. 35) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos processos. 36) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um processo. 37) A matriz BASICO, uma metodologia usada como ferramenta de anlise e melhoria de processos, permite que se priorizem as alternativas de soluo com base na relao custo benefcio exeqibilidade. 38) Segundo o princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra metade dos resultados significativos. 39) O brainstorming pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente desconexas. 40) Na matriz GUT, o T refere-se ao prazo necessrio para se implementar melhorias no processo e ao espao de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano organizao. 41) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. 42) A reengenharia caracteriza-se por uma mudana gradual, mas no radical, dos processos de trabalho e pela implantao lenta e paulatina de projetos diferentes. 43) A reengenharia um processo que comea na base da empresa at atingir o topo da estrutura organizacional. 44) A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes, no para solues temporrias parciais. 45) A gesto pela qualidade total supe que, dentro da organizao, a qualidade deve comear pelo projeto, passando por todas as etapas de produo ou operao, incluindo o atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. 46) Garantir a qualidade do produto desde seu primeiro estgio, de modo a eliminar a necessidade de inspeo em massa, um dos princpios da administrao segundo a qualidade total estabelecidos por Deming. 47) O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada na gesto pela qualidade para mostrar a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. 48) A administrao por processo administra as funes permanentes tendo os departamentos da organizao isolados uns dos outros e formando uma estrutura vertical da cadeia de comando. 49) Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu desempenho individual. 50) Os processos categorizados como de apoio esto relacionados com a transformao de insumos em produtos que so destinados a clientes internos ou externos.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios 51) A existncia da diversidade de mercado e de clientes no significa a existncia de diferentes verses de processos, pois, para a organizao, no vivel financeiramente criar novas verses, a fim de atender as peculiaridades de cada cliente. O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento (P), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo (D) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao (C), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva (A), em que so detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra. 52) Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministrio rev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades desse departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e determinam metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das aes especficas a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com as informaes do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dos gestores esto enquadradas na fase de planejamento. 53) Por meio da monitorao cuidadosa dos oramentos financeiros de uma organizao, os gestores detectaram problemas potenciais na rea financeira quanto s suas metas e tomaram providncias para reverter o problema. De acordo com o mtodo gerencial descrito no texto, o caso hipottico acima descrito exemplifica a fase bsica de atuao corretiva. 54) Para se detectarem as causas do problema e se estabelecer uma relao de causa e efeito do desequilbrio da previdncia social, recomendada a utilizao da tcnica GUT. (CESPE/MPU/2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos. 55) Os processos organizacionais prescindem alinhamento com a estratgia da organizao. de

No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos. 58) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. 59) O certificado do curso configura-se como sada. 60) Contedo fornecedor. programtico constitui exemplo de

61) O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo. 62) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente. 63) O regulamento interno sobre capacitao configura-se como exemplo de controle.

01 C 11 C 21 C 31 E 41 C 51 E 61 C

02 C 12 C 22 E 32 C 42 E 52 C 62 C

03 C 13 E 23 C 33 E 43 E 53 C 63 C

04 E 14 E 24 C 34 C 44 C 54 E

05 C 15 C 25 C 35 E 45 C 55 E

06 E 16 C 26 C 36 E 46 C 56 C

07 E 17 E 27 E 37 C 47 E 57 E

08 C 18 C 28 E 38 E 48 E 58 C

09 E 19 E 29 C 39 E 49 C 59 C

10 E 20 E 30 E 40 E 50 E 60 C

56) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior. 57) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.