FNQ Criterios - Excelencia2010

EXCELNCIA
Critrios de
2010
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
CRITRIOS DE EXCELNCIA 2010

uma publicao anual da FNQ Fundao Nacional da Qualidade
REALIZAO DIREO EXECUTIVA FNQ
Carlos Assmann Ricardo Corra Martins Roberto Zardo
EDIO
C. Adriano Silva e Daniella Gomes
REVISO Gramatical do texto

Eliete Soares
Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br
COMIT TCNICO CRITRIOS DE EXCELNCIA da Gesto COORDENAO

Jorge Emanuel Reis Cajazeira
PROJETO GRFICO
D'Lippi Design + Print
edio de arte
Paulo Srgio Primati
RELATOR
Carlos Amadeu Schau
ilustraes
Andrea Gomes
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
MEMBROS DO COMIT
Ana Maria Iten Antonio Tadeu Pagliuso Caio Mrcio Becker Soares Cesarino Carvalho Junior Francisco Paulo Uras Luciana Matos Santos Lima Marcelo Marinho Aidar Marco Antnio Nutini Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo
IMPRESSO
D'Lippi Print Grca Certicada FSC Tiragem: 5 mil exemplares Este livro foi impresso em: Capa papel couch fosco 230 g/m2 Miolo papel couch fosco 115 g/m2
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia, especialmente aos voluntrios, membros da Banca Examinadora, Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de Rumo Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ. www.fnq.org.br So Paulo, novembro de 2009 FNQ Rev. 4
2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia/Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2009. Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-77-6 1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia em Gesto. 6. Gesto pela Qualidade Total.
O selo FSC garante que este livro foi impresso em papel feito com madeira de fontes controladas, alm de reorestamentos certicados de acordo com rigorosos critrios sociais, ambientais e econmicos estabelecidos pela organizao internacional FSC (Forest Stewardship Council).
As emisses de carbono, resultado do processo de impresso deste livro, foram compensadas por meio de plantio de rvores nativas de Mata Atlntica.
SUMRIO
o caminHo Da eXceLncia n Introduo n Histrico n Prmio Nacional da Qualidade n Reconhecimentos Conferidos n Fundamentos da Excelncia n Modelo de Excelncia da Gesto n Interpretao e Orientao Geral n Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas PeRfiL Da ORganiZao 1 LiDeRana 2 EstRatgias E PLanos 3 CLientes 4 SocieDaDe 5 InfoRmaes E ConHecimento 6 Pessoas 7 PRocessos 8 ResULtaDos sistema De pontUao n Diretrizes para Pontuao n Tabela Itens de Processos Gerenciais n Tabela Itens de Resultados Organizacionais n Faixas de Pontuao Global n Principais Novidades para 2010 n Glossrio n Banca Examinadora do Pnq 2009 4 6 8 10 12 14 18 24 27 28 36 42 46 50 56 60 66 74 82 88 90 92 94 96 100 106
O CAMINHO DA EXCELNCIA
A Excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundao Nacional da Qualidade entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.
introduo
um modelo para o desenVolVimento do sistema de gesto

Um modelo flexvel e no prescritivo para avaliao e diagnstico de gesto de qualquer organizao
Os Critrios de Excelncia da FNQ Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em razo de sua exibilidade e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especcas, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. O MEG reconhecido como uma referncia importante para organizaes dos setores pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, sejam de porte pequeno, mdio ou grande. H um consenso de que a empresa que tenta se diferenciar apenas por qualidade do produto est fora do mercado, pois essa j uma etapa vencida no cenrio mundial. O desao das organizaes, hoje, gerar valor para o cliente e entregar, junto com o produto, algum tipo de benefcio para a sociedade. So esses ativos intangveis que constituem um novo parmetro de avaliao e de valorizao das empresas. E so eles que o Modelo de Excelncia da Gesto procura implementar. A incorporao dos conceitos fundamentais de excelncia em gesto1 s prticas da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu Perl2 e estratgias, enfatizada nesta publicao.
NOTAS 1 Para mais detalhes, ver a publicao Conceitos Fundamentais de Excelncia em Gesto, da FNQ. 2 A descrio do Perfil da organizao padronizada no modelo.
6 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam a seus requisitos as tcnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administrao de organizaes. Por isso, a FNQ atualiza anualmente esta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Estes dois ltimos temas levaram a revises em vrios itens que podero ser encontrados no captulo Principais Novidades para 2010. Mais informaes tambm podem ser obtidas no Portal FNQ. Contribua para o aprimoramento desta publicao enviando seus comentrios pelo Fale Conosco no Portal FNQ www.fnq.org.br
Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |
histrico
h 18 anos, a fnq contribui para promoVer a qualidade da gesto empresarial

MISSO Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil VISO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H 18 anos, a entidade promove a qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao nogovernamental sem ns lucrativos, fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. A administrao da FNQ rene destacados executivos e pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de tornar-se um centro de referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes.
Desde a sua criao, a FNQ treinou mais de 45 mil pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e distribuiu mais de 660 mil Critrios de Excelncia.
At a sua 18 edio em 2009, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) recebeu 484 candidaturas. E envolveu nesse perodo 5.027 voluntrios na banca examinadora, que visitaram 148 organizaes em todo o Brasil, das quais 42 foram finalistas e 35 premiadas.
Os processos de transformao da FNQ ao lonGo dos anos podem ser sintetizados em trs etapas:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial para a excelncia em gesto no Pas; Desde 2004 conscientiza profissionais e empresrios de todo o Brasil da importncia de uma gesto eficaz e dissemina os conceitos e fundamentos da excelncia que fazem parte do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Ao longo desses anos, a FNQ vem se destacando como centro de referncia sobre a excelncia na gesto. Este trabalho destaca-se, fundamentalmente, por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades numa verdadeira rede dinmica e aberta, engajadas no estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. E tambm porque cr que, dentro dos Novos Paradigmas que balizam o mundo contemporneo, as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes, que precisam desenvolver relaes de qualidade com todos os seus pblicos integrantes. Assim, a FNQ conta com um signicativo diferencial: o conhecimento das melhores prticas de gesto.
Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes liadas do setor pblico e do setor privado, que ajudam a aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milho de pessoas e esto interessadas em prticas de gesto que podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade at mesmo de empresas j muito rentveis.
prmio nacional da qualidade
o pnq reconhece a eXcelncia na gesto das organizaes

A FNQ realiza, anualmente, o ciclo de avaliao do Prmio Nacional da Qualidade, que reconhece as organizaes que praticam a excelncia em gesto no Brasil
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, na forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: n o amplo entendimento dos requisitos para se alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e n a ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
O QUE A ORGANIZAO GANHA AO SE CANDIDATAR AO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE?

Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam de ser melhorados e buscados para que venha a se tornar uma organizao de excelncia em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatrio elaborado por prossionais de reconhecida competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a empresa poder realizar as melhorias necessrias. Se alcanar a etapa de visita s instalaes, a organizao receber a visita dos examinadores para a comprovao e a complementao das informaes descritas no Relatrio de Gesto entregue na inscrio. Todo o processo e todos os examinadores atuam sob rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ (ver documento Instrues para Candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade 2010, disponvel para download gratuito no Portal FNQ), de maneira isenta e independente, sem conitos de interesses. Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial. Isso
signica que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas, com resultados comparativamente superiores, sendo lder ou referencial de excelncia no mercado ou no setor de atuao. Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizao assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo de gesto e as prticas de gesto consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos condenciais, o que representa uma forte divulgao de sua imagem e de sua marca. Compromete-se tambm, como premiada, a participar de eventos, conferncias, apresentaes e programas de visitao para divulgar suas prticas bem-sucedidas de gesto, alm de continuar a manter os princpios ticos, sociais e de gesto que a levaram condio de premiada durante, pelo menos, os trs anos subsequentes ao processo que a consagrou como organizao premiada.
O QUE A ORGANIZAO GANHA AO ADOTAR O MEG E PARTICIPAR DO PROCESSO DE AVALIAO DO PNQ

n
n n n n n n n n n n
Aplicao de Fundamentos e Critrios de Excelncia reconhecidos e utilizados mundialmente; Viso sistmica da empresa; Foco nos resultados; Maior cooperao interna; Compartilhamento de informaes e aprendizado; Identicao de pontos fortes e de oportunidades e melhorias; Comprometimento das pessoas; Medio de desempenho perante os referenciais; Capacitao para se autoavaliar; Melhores ndices econmico-nanceiros (veja mais na pgina 22); Reconhecimento do mercado e da sociedade.
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prmio nacional da qualidade
RECONHECIMENTOS CONFERIDOS
De 1992 a 2009, foRam entRegUes 35 tRofUs Do PNQ
Organizaes Premiadas
2009
AES Eletropaulo Grandes Empresas Brasal Refrigerantes Grandes Empresas CPFL Piratininga Grandes Empresas Volvo Caminhes Grandes Empresas
2004 2003
Belgo Juiz de Fora Grandes Empresas Dana Albarus Diviso de Cardans Grandes Empresas Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum Mdias Empresas
1998 1997
Siemens Unidade de Telecomunicaes Manufaturas Citibank Unidade Corporate Banking Prestadoras de Servios Copesul Companhia Petroqumica do Sul Manufaturas Weg Unidade Motores Manufaturas
2008
CPFL Paulista Grandes Empresas Suzano Papel e Celulose Grandes Empresas
2002
2007
Albras Alumnio Brasileiro S.A. Grandes Empresas Fras-le S.A. Grandes Empresas Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense Grandes Empresas Petrleo Brasileiro S.A. rea de Negcio Abastecimento Grandes Empresas Promon S.A. Grandes Empresas
Gerdau Aos Finos Piratini Grandes Empresas Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre Organizaes sem Fins Lucrativos Politeno Indstria e Comrcio S.A. Mdias Empresas
1996 1995 1994 1993 1992
Alcoa Unidade Poos de Caldas Manufaturas Serasa S.A. Prestadoras de Servios Citibank Unidade Global Consumer Bank Prestadoras de Servios Xerox do Brasil Manufaturas IBM Unidade de Sumar Manufaturas
2001 2000 1999
Bahia Sul Celulose S.A. Grandes Empresas Serasa S.A. Grandes Empresas Caterpillar Brasil Ltda. Manufaturas Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental Mdias Empresas
2006 2005
Belgo Siderurgia S.A. Usina de Monlevade Grandes Empresas Companhia Paulista de Fora e Luz Grandes Empresas Petroqumica Unio S.A. Grandes Empresas Serasa S.A. Grandes Empresas Suzano Petroqumica S.A. Mdias Empresas
De 1992 a 2009, foRam entRegUes 44 pLacas De finaLista
Organizaes Finalistas
2009 2008
RGE - Rio Grande Energia Grandes Empresas AES Eletropaulo Grandes Empresas Gerdau Aonorte Grandes Empresas 4 Regimento de Carros de Combate do Exrcito Administrao Pblica
2002
Caraba Metais S.A. Grandes Empresas Dana Diviso de Tecnologias de Trao Grandes Empresas Pellegrino Distribuidora de Autopeas Ltda. Grandes Empresas SEBRAE (MS) Organizaes sem Fins Lucrativos
1995
Alcoa Alumnio S.A. Poos de Caldas Manufaturas USIMINAS Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S.A. Manufaturas
1994 1993 1992
2007 2006
2001
Ita Private Bank Grandes Empresas Eaton Ltda. Diviso Transmisses Grandes Empresas Fras-le S.A. Grandes Empresas Promon S.A. Grandes Empresas
Eaton Ltda. Diviso Transmisses Grandes Empresas Politeno Indstria e Comrcio S.A. Mdias Empresas
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos S.A. Prestadoras de Servios Weg Motores Ltda. Manufaturas ADP Systems Empresa de Computao S.A. Prestadoras de Servios Alcoa Alumnio S.A. Diviso de Condutores Eltricos Manufaturas Credicard S.A. Administradora de Cartes de Crdito Prestadoras de Servios Cia. Siderrgica de Tubaro CST Manufaturas Ford Indstrias e Comrcio Ltda. Diviso Eltrica e Eletrnica Manufaturas General Motors do Brasil Diviso Delco Remy Pequenas Empresas Lord Industrial Ltda. Pequenas Empresas Metal Leve S.A. Indstria e Comrcio Manufaturas Promon Eletrnica Ltda. Comunicao Digital Manufaturas
2000 1999
guas de Limeira S.A. Politeno Indstria e Comrcio S.A. Elevadores Atlas S.A. Manufaturas Usiminas - Usiminas Siderrgicas de Minas Gerais S.A. Manufaturas Alcoa Alumnio S.A. Poos de Caldas Manufaturas
2005 2004
Albras Alumnio Brasileira S.A. Grandes Empresas CPFL - Companhia Paulista de Fora e Luz Grandes Empresas Senai (SC) Organizaes sem Fins Lucrativos SESI (BA) Organizaes sem Fins Lucrativos
1998
2003
Dana Indstrias Diviso de Eixos Diferenciais Grandes Empresas Polibrasil Resinas S/A Grandes Empresas SEBRAE (MS) Organizaes sem Fins Lucrativos SESI (BA) Organizaes sem Fins Lucrativos
Andreas Stihl Moto-Serras Ltda. Manufaturas Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental Mdias Empresas Petrobras Renaria Gabriel Passos Manufaturas
1997
Promon Engenharia de Telecomunicaes Mdias Empresas
institudo desde 2006, foram entregues nove destaques
Organizaes com Destaque por critrio
2009
Elektro Clientes, Sociedade e Processos Eletronorte Tucuru Liderana e Pessoas Coelce Clientes Sabesp Unidade Norte Clientes
2008 2007
Brasal Clientes Volvo Caminhes Processos Brasal Pessoas
2006
Brasal Clientes Belgo Vitria Pessoas
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fundamentos da eXcelncia
os alicerces da gesto classe mundial

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto, disponvel para download gratuito no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes encontram-se, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao do sculo XXI. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente, e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que so encontrados em organizaes de Classe Mundial que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so: 1. Pensamento sistmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovao; 4. Liderana e constncia de propsitos; 5. Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social. A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.
Os fundamentos da excelncia traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho encontrados em empresas de Classe Mundial
PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de percepo, reexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes envolvidas.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos identicados.
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fundamentos da eXcelncia
A excelncia um horizonte, uma busca contnua. No h como permanecer no ponto em que pensamos t-la alcanado
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas realizem-se prossional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, potencializando competncias complementares de cada uma e a atuao conjunta e buscando benefcios para as partes envolvidas.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se dene pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
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modelo de eXcelncia da gesto
meg uma Viso sistmica da gesto organizacional

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do exterior
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio de oito Critrios: 1. Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informaes e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados. No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especcas. Essas, por sua vez, so agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. O objetivo dessa distribuio o de facilitar o entendimento de contedos ans considerados no Modelo e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pela gura mostrada na pgina seguinte, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

Uma viso sistmica da gesto organizacional
I n fo
rma
e s e Co n h e c i m e
Clientes
nto
Pessoas
Liderana
Estratgias e Planos
Resultados
Processos
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo
Sociedade
A gura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a melhor descrio da gura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir: A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais devem ser identicadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel em relao sociedade e s comunidades com as quais interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
I n fo
rma
e s e Co n h e c i m e
nto
19
A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram projees e estimativas, bem como o desempenho dos concorrentes ou outros referenciais. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao de curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas no ambiente interno e no externo. At esse momento, considerando os quatro Critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos nanceiros so quanticados e monitorados. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao situao econmico-nanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A gura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
O DIAGRAMA DA GESTO
Em adio gura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o Modelo permite vericar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido pelo Diagrama da Gesto abaixo.
Planejamento da execuo Definio das prticas e padres Ao
Execuo
Verificao
MelHoria
Avaliao
O Diagrama considera, em seu movimento, que a denio das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perl da organizao, so sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e vericadas quanto ao cumprimento dos padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas. Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, sucitando a implementao de melhorias quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a integrao do sistema gerencial.
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Empresas que adotam o meg tiVeram melhor desempenho diante da crise

Em estudo elaborado em parceria com a FNQ (Fundao Nacional da Qualidade), a Serasa Experian concluiu que o desempenho nanceiro das empresas que adotam o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) melhor em relao mdia de seus respectivos setores. Para o levantamento, foram analisados os demonstrativos nanceiros de 182 empresas usurias do MEG e os nmeros gerais dos setores da indstria, do comrcio e de servios, ao longo de nove anos sucessivos, desde 2000. Entre as indstrias, a curva de evoluo do faturamento mostrava em junho deste ano uma evoluo acumulada de 50% ante 47% das indstrias em geral. O setor todo apresentou, em mdia, queda de 10% no mesmo perodo. O levantamento mostra, ainda, que a margem de lucro ajustado das indstrias usurias do MEG foi, no primeiro semestre de 2009, 15,3% maior do que nos ltimos 12 meses ante 8,6% do constatado no setor. Em relao ao setor de comrcio, o panorama se repete. As organizaes que se orientam pelo MEG apresentaram entre 2000 e 2008 uma evoluo de 82,8% no faturamento ante 51,2% do segmento. Na rea de servios, as empresas que aplicam o MEG apresentaram ganhos de 29,6% no faturamento entre 2000 e 2008, ao passo que o setor em geral acumulou valorizao de 24,3%. A margem de lucro ajustada das organizaes que usam o modelo da FNQ, no mesmo perodo, foi de 12,4% ante 7,8% do setor.
Variao acumulada, descontada a inao (IGPM) em %
Evoluo do faturamento
indstria
Usurias do MEG SetoR
49,7 47,0
-7,0 -10,0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
jun./09
servios
29,6 24,3
-4,5 -4,1
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
jun./09
comrcio
82,8
51,2
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
jun./09
Fonte: Serasa Experian

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INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL
Os Critrios de EXcelncia so construdos com base nos fundamentos da eXcelncia

Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico profundo da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Os oito Critrios de Excelncia esto subdivididos em 23 itens de avaliao, cada um deles com requisitos especcos e uma pontuao mxima. Destes, 17 so itens relativos a processos gerenciais e 6 a resultados organizacionais. A avaliao da organizao por examinadores do PNQ ou por avaliadores da prpria organizao, quando o Modelo utilizado como ferramenta de autodesenvolvimento, parte de uma explanao descritiva do sistema de gesto da organizao e de seus resultados, mapeados por meio dos oito Critrios. Essa explanao inicial, no caso do PNQ, segue as regras de preparao do Relatrio da Gesto, que esto contidas no documento Instrues para Candidatura. Esse Relatrio poder ser complementado com outras informaes obtidas em eventual visita s instalaes da candidata. Entre os itens dos Critrios, h os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais. Os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas. Os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam a apresentao de sries histricas de resultados, informaes comparativas e explicaes sobre resultados adversos. As notas existentes em cada um dos itens tm o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes nos itens, denir abrangncia e orientar a redao das respostas e no se constituem em requisitos adicionais para os processos gerenciais solicitados nos marcadores.
DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que investigam Como a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, i.e., quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando: os padres de trabalho das prticas de gesto (incluindo os responsveis, os mtodos, a periodicidade e os aspectos de proatividade); n os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); n a abrangncia das prticas de gesto (reas, processos, produtos e/ ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos, abrangidas pelo processo gerencial em questo); n a continuidade das prticas de gesto (incio de uso); n o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ou em incorporao relativas s prticas de gesto adotadas); e n a integrao (coerncia de prticas de gesto com estratgias, inter-relacionamento entre prticas de gesto e cooperao, na implementao de prticas de gesto, entre reas e com partes interessadas). Nota: para o pleno entendimento do significado de proatividade, abrangncia, continuidade e integrao, ver captulo Sistema de Pontuao.
n
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem requerer mais de um processo e tambm especicar caractersticas para esses processos. Podem ainda vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de mtodos e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos especcos associados questo proposta, bem como de outras informaes para efeito de avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso de solicitaes de destaques quanto forma, devem ser includas breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando, quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
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INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL
DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes: sries histricas de resultados relevantes que permitam analisar a sua tendncia recente. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos decorrentes do sistema de gesto, observando-se pelo menos trs perodos consecutivos, coerentes com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho na organizao. Nota: para entendimento do significado de relevncia, tendncia, ver captulo Sistema de Pontuao. n nveis de desempenho esperados associados aos principais requisitos de partes interessadas para os resultados que os expressam, a fim de permitir avaliar se esses requisitos foram atendidos. Nota: para o pleno entendimento do significado de requisitos de parte interessada, consultar Glossrio. n referenciais comparativos pertinentes para os resultados da organizao que so comparveis no mercado ou no setor de atuao, na sua regio de atuao ou mundialmente, a fim de permitir avaliar o nvel de competitividade dos resultados alcanados pela organizao. Nota: para o pleno entendimento do significado de referencial comparativo pertinente, consultar Glossrio.
n
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estraticada para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicados, tambm, eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como os que estejam abaixo dos referenciais comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao, preferencialmente mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento recebido e os critrios para a sua concesso.
PERFIL, CRITRIOS, ITENS E PONTUAES MXIMAS
P - Perfil da organizao
P1 Descrio da organizao P2 Concorrncia e ambiente competitivo P3 Aspectos relevantes P4 Histrico da busca da excelncia P5 Organograma
Critrios e itens
Pontuao mxima
1. Liderana ............................................................................................................................................... 110 1.1 Governana corporativa ........................................................................................................... 40 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia . .......................... 40 1.3 Anlise do desempenho da organizao ...................................................................... 30 2. Estratgias e planos ......................................................................................................................... 60 2.1 Formulao das estratgias .................................................................................................... 30 2.2 Implementao das estratgias ........................................................................................... 30 3. Clientes ...................................................................................................................................................... 60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado ........................................................................... 30 3.2 Relacionamento com clientes . ............................................................................................. 30 4. Sociedade ................................................................................................................................................. 60 4.1 Responsabilidade socioambiental . .................................................................................... 30 4.2 Desenvolvimento social ............................................................................................................ 30 5. Informaes e conhecimento ................................................................................................... 60 5.1 Informaes da organizao .................................................................................................. 30 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional ................................................. 30 6. Pessoas ........................................................................................................................................................ 90 6.1 Sistemas de trabalho ................................................................................................................... 30 6.2 Capacitao e desenvolvimento ......................................................................................... 30 6.3 Qualidade de vida ......................................................................................................................... 30 7. Processos ................................................................................................................................................ 110 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ........................................ 50 7.2 Processos relativos a fornecedores . ................................................................................... 30 7.3 Processos econmico-nanceiros ...................................................................................... 30 8. Resultados ............................................................................................................................................. 450 8.1 Resultados econmico-nanceiros . ................................................................................ 100 8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado ............................................................ 100 8.3 Resultados relativos sociedade ......................................................................................... 60 8.4 Resultados relativos s pessoas ............................................................................................ 60 8.5 Resultados relativos a processos . ...................................................................................... 100 8.6 Resultados relativos a fornecedores .................................................................................. 30 Total de pontos possveis ........................................................................................................... 1.000
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PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Apresenta aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo.
perfil da organizao
O Perl deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou setor de atuao e seus principais desaos. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo guras ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens que se seguem, sendo que os pontos eventualmente no aplicveis devem ser justicados.Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.
P1 Descrio da organizao
a) Instituio, propsitos e porte da organizao
(1) Denominao da organizao. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividade-m. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadora de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular). (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes ao setor de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora.
b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e processos de apoio. Nota: se a organizao classica processos de gesto entre esses processos, os mesmos podero ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos gerenciais (critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e s operaes de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias. Nota: em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao controladora (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento nanceiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser citados aqui neste Perl, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
c) Scios, mantenedores ou instituidores

(1) Composio da sociedade ou identicao dos membros mantenedores ou instituidores da organizao. (2) Denominao da instncia controladora imediata integrante da administrao qual a organizao se subordina (conselho de administrao da sociedade annima ou de scios de empresa limitada, diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo do governo acionista da empresa pblica ou controlador do rgo da administrao pblica, conselho de mantenedores da organizao sem ns lucrativos etc.). (3) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou instituidores.
31
PERFIL DA ORGANIZAO
d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas por regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, voluntrios, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). (3) Informar a quantidade de empregados de terceiros, sem coordenao direta da organizao candidata, e as principais atividades executadas por eles quando essas atividades estiverem associadas aos processos principais do negcio. (4) Informar os percentuais da fora de trabalho por nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial. (5) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho.
e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, caso haja, principais segmentos desses mercados em que se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias dos mercados-alvo. (2) Citar a denominao dos principais tipos de clientes e/ou clientesalvo, por produto. Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos para qualquer finalidade. (3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores etc.) que atuam entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm a sociedade, os prprios clientes e unidades do mesmo controlador, sempre que se tratar de fornecedores de importantes matrias-primas ou insumos contnuos para a organizao realizar sua misso. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo, quando aplicvel. No caso de fornecedores do mesmo controlador cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.
g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam s comunidades e sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio nal. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao e a sua situao, ou declarar a sua inexistncia. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao.
h) Parceiros
(1) Citar os principais parceiros. (2) Informar os objetivos comuns associados, as datas de incio das parcerias e as principais competncias compartilhadas. (3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.
i) Outras partes interessadas

(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas da organizao, incluindo, se pertinentes, os rgos reguladores do mercado em que a organizao atua. (2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas, inclusive de rgos reguladores, se pertinentes.
33
PERFIL DA ORGANIZAO
P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou da fabricao de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa, que no seja a prpria organizao, para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.). (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes. (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes. (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
b) Desafios estratgicos
(1) Principais desaos ou barreiras em relao manuteno, aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou escopo de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especcas). (2) Estabelecimento, ampliao ou recongurao de parcerias ou alianas estratgicas. (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3 Aspectos relevantes
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que interferem ou restringem a gesto econmiconanceira e dos processos organizacionais. (2) Eventuais sanes ou conitos de qualquer natureza que envolvam obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado, impostas nos ltimos trs anos, que se reram aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a sua inexistncia se for o caso. (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4 Histrico da busca da excelncia

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 Organograma
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar a estrutura da administrao, incluindo conselhos, comits e rgos de controle, se existentes. Citar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades. (2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principais equipes, temporrias ou permanentes (comits, comisses, grupos de trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se houver, qualquer representante de parte interessada, indicando o nome dos coordenadores.
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1. LIDERANA
110 pontos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela Direo.
1. Liderana
1.1 Governana corporativa

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para pontos o estabelecimento do nvel de compromisso da organizao com a excelncia e a sustentabilidade e para a transparncia e o aumento do nvel de conana das partes interessadas. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao assegura a equidade entre scios, mantenedores ou instituidores e protege os direitos das partes interessadas? n Citar os mtodos utilizados para controlar os atos da Direo. b) Como so estabelecidos e atualizados os valores e princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentvel? n Apresentar os valores e os princpios organizacionais. c) Como a organizao estabelece regras de conduta para os integrantes da sua administrao e para a fora de trabalho e trata as questes ticas, buscando assegurar um relacionamento tico com concorrentes e com as partes interessadas? n Citar os cdigos de conduta emitidos; n Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora de trabalho, da sociedade e das demais partes interessadas para receber reclamaes, denncias e sugestes; e n Destacar a forma de tratamento dada s manifestaes referentes s questes ticas. d) Como so identicados, classicados, analisados e tratados os riscos empresariais mais signicativos, que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e do negcio? n Apresentar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao, incluindo os riscos associados s parcerias, diante das incertezas inerentes ao negcio e s estratgias.
40
NOTAS: 1. Apresentar a composio nominal da Direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5(1) Organograma. 2. Apresentar em 1.1b os princpios organizacionais, como, por exemplo, as declaraes de Misso, Viso, compromissos, polticas e outras categorias de princpios porventura existentes. 3. Em 1.1d, a identificao de riscos mais significativos deve abranger as diversas reas ou tipos de risco aos quais a organizao est sujeita. O tratamento de riscos financeiros deve ser abordado em 7.3d.
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas para assegurar a transparncia e levando em considerao o envolvimento dos principais interessados nos temas tratados? n Destacar o papel dos integrantes da administrao, inclusive no que se refere aprovao das estratgias e dos objetivos da organizao e do seu modelo de negcio. f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes interessadas? n Destacar o critrio utilizado para determinar que tipo de fato deve ser considerado relevante para ser comunicado. g) Como a Direo presta contas das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o pontos engajamento da fora de trabalho e demais partes interessadas no xito das estratgias e na promoo da cultura da excelncia. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identicando suas expectativas e buscando o alinhamento de interesses? n Destacar as principais formas de mobilizao da fora de trabalho e de busca de apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao. b) Como so identicadas e desenvolvidas as mudanas culturais necessrias para a internalizao dos valores e princpios organizacionais e para o xito das estratgias? n Destacar de que forma respeitada a diversidade de ideias no desenvolvimento da cultura organizacional.
40
39
1. Liderana c) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinentes, s demais partes interessadas? n Destacar de que forma assegurado o entendimento dos valores e dos princpios organizacionais.
NOTAS 1 Em 1.2b, o respeito diversidade de ideias pode incluir a adaptao de padres aos costumes locais; a incorporao de boas prticas de diversas origens, incluindo de fora do setor e de diferentes nacionalidades oucorrentes de pensamento; a participao de profissionais de diferentes faixas etrias, formaes, nveis hierrquicos ou gneros; o estmulo livre expresso de opinies; e qualquer outro mecanismo promotor da diversidade. 2 Em 1.2d, a identificao e a preparao de sucessores dos lderes atuais devem abranger todas as funes ou nveis de liderana. 3 Melhorias e inovaes recentes feitas no sistema de gesto da organizao, decorrentes dos processos gerenciais de 1.2f, incluindo as em consequencia da investigao de boas prticas de outras organizaes, decorrentes do processo gerencial de 1.2.g, devem ser exemplificadas, sempre que possvel, ao longo da descrio das prticas de gesto relativas aos processos gerenciais solicitados nos critrios de 1 a 7, a fim de evidenciar-se o refinamento e a inovao na gesto.
d) Como so avaliadas e desenvolvidas, nos lderes, as competncias necessrias para o exerccio da liderana? n Apresentar as principais competncias desejadas para os lderes da organizao. n Destacar a forma utilizada para identicar e preparar sucessores para os lderes atuais e novos lderes. e) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho para os processos gerenciais e como vericado o seu cumprimento? n Destacar a forma de implementar as aes corretivas, quando necessrio. f) Como os processos gerenciais so renados por meio do aprendizado e da inovao? n Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado. g) Como so investigadas as boas prticas de gesto de organizaes de referncia para apoiar o aprendizado? n Destacar os critrios de seleo das organizaes de referncia e as formas de obteno e utilizao dessas informaes.
1.3 Anlise do desempenho da organizao

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para pontos avaliar o desempenho operacional e estratgico da organizao em relao a metas e a informaes comparativas do setor ou do mercado. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identicadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao? n Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem comparados; n Apresentar os critrios utilizados para denir a pertinncia de referenciais comparativos utilizados pela organizao, indicando as principais formas de obteno dessas informaes. b) Como a Direo avalia o desempenho operacional e estratgico da organizao, visando ao desenvolvimento sustentvel? n Destacar as tcnicas utilizadas para agregao e anlise dos resultados, incluindo a forma de utilizao das variveis do ambiente interno e externo para contextualizar a anlise e a tomada de decises; n Destacar as formas de utilizao, na avaliao do desempenho, de referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas. c) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinente? d) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
NOTAS 1 O desempenho operacional citado em 1.3a e 1.3b refere-se ao desempenho dos processos principais do negcio e processos de apoio citados no Perfil P1b(2). 2 A obteno dos referenciais comparativos no mercado ou no setor de atuao, mencionada em 1.2a, pode abranger a regio de atuao da organizao ou, quando se desejar conhecer os nveis dos melhores da classe, as regies onde o setor mais desenvolvido ou o mundo inteiro. 3 As identificaes dos referenciais comparativos utilizados caracterstica ou tipo de mdia do setor ou do mercado relevante para avaliar a competitividade; nomes dos principais concorrentes; nome da organizao de referncia; nome de ndice ou taxa referencial; ou outros apresentadas com a demonstrao de resultados no Critrio 8 devem ser coerentes com os Critrios de definio de pertinncia de referenciais comparativos citados em 1.3a. 4 Devem ser apresentados, no Critrio 8, resultados que demonstrem que os principais requisitos das partes interessadas tratados em 1.3b, coerentes com as suas necessidades e expectativas mencionadas ao longo do Perfil, esto sendo atendidos.
30
41
2. ESTRATGIAS E PLANOS
60 pontos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
2. estratgias e planos
NOTAS 1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vrios tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outros mtodos para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos. 2 Em 2.1a, a anlise do macroambiente abrange a investigao de foras impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, decorrentes de aspectos conjunturais das regies de atuao, tais como sociais, polticos, legais, econmicos e tecnolgicos. 3 Em 2.1a, a anlise das caractersticas do setor de atuao engloba a investigao de foras impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, decorrentes de aspectos relativos ao ambiente operacional da organizao, inerentes ao seu ramo, tais como caractersticas dos principais produtores da cadeia, incluindo foras concorrenciais, dos formadores de opinio e influenciadores setoriais e foras atuantes no setor como um todo. 4 Em 2.1b, a anlise do mercado de atuao abrange a investigao de foras impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, relativas competio por clientes, oportunidades e recursos, tais como o mercado-alvo de colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro e de capitais, o mercado de fornecimento e o mercado de atuao socioambiental.
2.1 Formulao das estratgias

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a pontos gerao de estratgias consistentes e coerentes e de um modelo de negcio competitivo. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como analisado o macroambiente e como so identicadas e analisadas as caractersticas do setor de atuao da organizao e suas tendncias? b) Como analisado o mercado de atuao da organizao e suas tendncias? c) Como analisado o ambiente interno da organizao? n Destacar de que forma as competncias essenciais e os ativos intangveis da organizao so considerados nessa anlise. d) Como so avaliadas as alternativas decorrentes das anlises dos ambientes e denidas as estratgias da organizao? n Destacar de que forma a organizao considera os riscos empresariais nesse processo e insere o desenvolvimento sustentvel na sua estratgia; n Apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao. e) Como avaliado o modelo de negcio em consonncia com a denio das estratgias, visando potencializao de seu xito? n Destacar de que forma considerada a entrada e a sada em negcios e mercados, o desenvolvimento de novas linhas de produtos ou sua retirada do mercado, o estabelecimento de parcerias e a reorganizao dos processos principais do negcio e processos de apoio.
30
2.2 Implementao das estratgias

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente pontos para assegurar o desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so denidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias; estabelecidas as metas de curto e longo prazo; e denidos os respectivos planos de ao? n Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas so utilizados para a denio de metas; n Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais aes planejadas ou projetos para a implementao das estratgias. b) Como as metas e os planos de ao so desdobrados nas reas responsveis pelos processos principais do negcio e processos de apoio, assegurando a coerncia das metas e dos planos resultantes com as estratgias e tambm entre si e mantendo o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliao do desempenho estratgico e aqueles utilizados na avaliao do desempenho operacional? n Destacar de que forma os planos de ao so desdobrados para os parceiros, quando aplicvel. c) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos principais planos de ao? d) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinentes? e) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
30
NOTAS 1 Os resultados dos indicadores citados em 2.2a devem ser apresentados no Critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso no comparveis. 2 Os nveis de desempenho esperados, associados aos principais requisitos de partes interessadas mencionados em 2.2a, utilizados ou no para estabelecer metas para indicadores de avaliao da implementao das estratgias, devem ser apresentados no Critrio 8, juntamente com os indicadores pertinentes. 3 Os processos principais do negcio e os processos de apoio mencionados em 2.2b so aqueles citados no Perfil P1b. 4 O desdobramento das metas e dos planos de ao em 2.2b deve abranger todas as reas e nveis da organizao.
45
3. CLIENTES
60 pontos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
3. CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para pontos entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, para tornar produtos e marcas conhecidas e a imagem favorvel para conquistar clientes e mercados. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como o mercado segmentado? Apresentar os critrios adotados para segmentao. b) Como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando-se, inclusive, os clientes da concorrncia, quando existirem, e os clientes e mercados potenciais? Apresentar os critrios adotados para definio de clientes-alvo. c) Como as necessidades e as expectativas dos clientes, atuais e potenciais, de ex-clientes e de usurios so identificadas, analisadas e utilizadas para definio e melhoria dos produtos e processos da organizao? Citar os mtodos utilizados para determinar a importncia relativa das necessidades e expectativas identificadas. d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessrios ao seu uso e os riscos envolvidos, e tambm as aes de melhoria da organizao so divulgados para os clientes e para o mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva? Destacar de que forma so assegurados a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens divulgadas. e) Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organizao? f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados? Apresentar os atributos definidos pela organizao para caracterizar sua imagem.
30
NOTAS 1 O mercado mencionado neste Item refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao. 2 As principais necessidades e expectativas dos clientes mencionadas em 3.1c devem pargrafo P1E(4). 3 Neste Item, deve-se explicitar, quando aplicvel, como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2. 5 Os parceiros com caractersticas de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicvel.
3.2 Relacionamento com clientes

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem pontos diretamente para a satisfao dos clientes e sua delizao aos produtos e marcas. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so denidos e divulgados para os clientes os canais de relacionamento, considerando-se a segmentao do mercado e o agrupamento de clientes utilizado? n Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados. b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e ecazmente atendidas ou solucionadas? n Destacar o modo utilizado para informar aosclienteso resultado da anlise dessas manifestaes e as respectivas aes implementadas, e para repassar essas informaes a outras reas da organizao e, quando aplicvel, aos parceiros. c) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma a permitir organizao gerar solues rpidas e ecazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes? n Destacar de que forma realizado o acompanhamento das transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues. d) Como so avaliadas a satisfao, a delidade e a insatisfao dos clientes, inclusive em relao aos clientes dos concorrentes ou, quando no houver concorrncia, de outras organizaes de referncia? e) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas para intensicar a sua satisfao, torn-los is, incentiv-los a que recomendem os produtos da organizao e desenvolver processos e produtos? f) Como so identicadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores e revendedores visando manuteno ou ao aumento da competitividade da organizao?
NOTAS 1 Mencionar em 3.2a, quando aplicvel, tambm os canais de relacionamento estabelecidos via parceiros como distribuidores, revendedores, representantes e afins, para receber solicitaes, reclamaes e sugestes. 2 Neste Item, se deve explicitar como as prticas de gesto variam, em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 3 As organizaes de referncia citadas em 3.2d so aquelas consideradas fontes de referenciais comparativos pertinentes para avaliar os resultados de satisfao, fidelidade e insatisfao. 4 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 3.2f devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 5 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2. 6 Os parceiros com caractersticas de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicvel.
30
49
4. SOCIEDADE
60 pontos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
4. sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a pontos gerao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios, populao e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentvel. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao identica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais negativos de seus produtos, processos e instalaes, desde o projeto at a disposio nal, sobre os quais tenha inuncia? n Citar as principais aes e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos, incluindo o tratamento dado aos passivos sociais e ambientais. b) Como a organizao mantm-se preparada para prevenir acidentes e responder s eventuais situaes de emergncia, visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos na sociedade, incluindo aqueles em comunidades potencialmente impactadas? n Destacar de que forma os acidentes, incidentes e ensaios de situaes de emergncia so analisados, investigados e documentados.
30
c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes, assim como as polticas, as aes e os resultados relativos responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade, incluindo as comunidades potencialmente impactadas? n Apresentar os critrios adotados para denir as informaes que devem ser divulgadas e os canais utilizados. d) Como so identicados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais e implementadas aes de melhoria visando ao seu pleno atendimento? n Destacar de que maneira so tratadas as pendncias ou eventuais sanes. e) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao? f) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vista ao desenvolvimento sustentvel? n Destacar a forma de desenvolver parcerias, conscientizar e envolver as partes interessadas na implementao ou apoio s suas aes e projetos ambientais; n Citar as principais aes implementadas como modo de contribuio para a soluo dos grandes temas mundiais e para a preservao ou recuperao de ecossistemas; n Citar as aes efetuadas para a minimizao do consumo de recursos renovveis, a conservao de recursos no renovveis na sua forma original, a reciclagem e a reutilizao de materiais.
NOTAS 1 Entre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2 Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, pargrafo G2. Apresentar os passivos ambientais no Perfil, pargrafo G3. 3 So exemplos de grandes temas mundiais citados em 4.1f o aquecimento global, a reduo da camada de oznio, as mudanas climticas, a destruio de florestas naturais, o respeito aos direitos humanos, o combate lavagem de dinheiro e ao trfico de pessoas e temas afins. 4 Acessibilidade, conforme citado em 4.1e, significa no apenas permitir que pessoas com necessidades especiais participem de atividades que incluem o uso de produtos, servios e informao, mas a incluso e extenso do uso destes por todas as parcelas presentes em uma determinada populao. 5 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.1f devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.
53
4. sociedade
4.2 Desenvolvimento social

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para pontos estimular o desenvolvimento social e para promover uma imagem favorvel da organizao perante a sociedade, incluindo, eventualmente, comunidades vizinhas s instalaes da organizao. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como as necessidades e as expectativas da sociedade, incluindo comunidades vizinhas s instalaes da organizao, so identicadas, analisadas e utilizadas para a denio e a melhoria da sua atuao social? b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade, incluindo comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial? n Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo, acompanhamento e avaliao do xito desses projetos sociais; n Citar os principais projetos implementados ou apoiados; n Destacar de que maneira so desenvolvidas parcerias e envolvidas as partes interessadas na implementao de projetos sociais. c) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade, incluindo comunidades vizinhas, em relao organizao? d) Como as informaes obtidas da sociedade, incluindo comunidades vizinhas, so analisadas e utilizadas para intensicar a sua satisfao e para aperfeioar ou desenvolver projetos sociais? e) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade, incluindo comunidades vizinhas?
30
NOTAS 1 Neste Item, as comunidades vizinhas devem ser consideradas quando existirem e quando a presena das instalaes no local for relevante. 2 As principais necessidades e expectativas da sociedade citadas em 4.2a, alm do cumprimento das leis e regulamentos tratados em 4.1d, devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1G(4). 3 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.2b devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.
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5. INFORMAES E CONHECIMENTO
60 pontos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
5. informaes e conhecimento
5.1 Informaes da organizao

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para pontos a disponibilizao sistemtica de informaes atualizadas, precisas e seguras para os usurios, com apoio da tecnologia da informao. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identicadas as necessidades de informaes e de seu tratamento para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de decises em todos os nveis e reas da organizao? b) Como so denidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao, visando atender s necessidades identicadas? n Citar os principais sistemas de informao em uso e a sua nalidade. c) Como a tecnologia de informao analisada e utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao com as partes interessadas? n Destacar de que forma assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos; n Citar as principais solues adotadas que visam integrao das informaes e dos sistemas. d) Como a infraestrutura para a disponibilizao das informaes aos usurios, internos e externos organizao, compatibilizada com o crescimento do negcio e da demanda por informaes? n Destacar de que forma avaliada a satisfao dos usurios dos servios de informao. e) Como a segurana das informaes garantida? n Destacar os mtodos utilizados para assegurar a atualizao, a condencialidade, a integridade e a disponibilidade das informaes.
30
NOTAS 1 A questo 5.1a abrange o processo de identificao das necessidades de informaes por parte dos usurios e das necessidades de tratamento dessas informaes por meio de sistemas de informao. 2 A infraestrutura para disponibilizao das informaes mencionada em 5.1d inclui o conjunto de recursos tcnicos e humanos necessrios para coleta, registro, tratamento, armazenamento, entrega e suporte aos usurios, utilizando ou no tecnologia de informao. 3 A segurana relativa integridade das informaes mencionada em 5.1e trata da garantia da qualidade e da autenticidade da informao recebida, armazenada e distribuda. 4 A segurana relativa disponibilidade das informaes mencionada em 5.1e trata da garantia da continuidade dos servios de informao ao usurio e do pronto acesso s informaes desejadas.
5.2 ATIVOS INTANGVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente pontos para o aumento do diferencial competitivo da organizao por meio do desenvolvimento e da proteo dos ativos intangveis e, particularmente, dos conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identicados os ativos intangveis que mais agregam valor ao negcio, gerando um diferencial competitivo para a organizao? n Apresentar os critrios utilizados para a identicao e os principais ativos intangveis identicados; n Citar os mtodos utilizados para avaliao dos ativos intangveis identicados. b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos e protegidos? c) Como so identicados e desenvolvidos os conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes? n Destacar as formas para a criao de um ambiente favorvel gerao de conhecimento. d) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos da organizao? n Destacar as formas utilizadas para armazenar e acessar os conhecimentos retidos e para atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave para os negcios atuais e potenciais da organizao.
NOTAS 1 Os conhecimentos da organizao abordados em 5.2d so aqueles identificados em 5.2c e podem incluir lies aprendidas, incluindo as decorrentes de fatos adversos. 2 A reteno de conhecimento citada em 5.2d inclui a manuteno do acervo de conhecimentos identificado e desenvolvido e a reteno de pessoas e parceiroschave para a organizao.
30
59
6. PESSOAS
90 pontos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
6. pessoas
NOTAS 1 Em 6.1e, o termo reconhecimento abrange a identificao e o reforo de comportamentos de alto desempenho das pessoas. O termo incentivo abrange o reforo desses comportamentos, condicionado pelos nveis de desempenho predeterminados. A identificao de oportunidades de reconhecimento pode incluir a percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passveis de reconhecimento. As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias ou outros fatores indutores do alto desempenho. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo. 2 Neste Item, deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
6.1 Sistemas de trabalho

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alto pontos desempenho das pessoas e das equipes. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao do trabalho elaborada e implementada em alinhamento com o modelo de negcio, com os processos, com os valores e com a estratgia da organizao, visando ao alto desempenho e inovao? n Destacar de que forma a organizao do trabalho estimula a resposta rpida e o aprendizado organizacional; n Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para denir, gerir e melhorar os processos da organizao e para buscar inovaes; n Destacar de que forma se estimulam a cooperao e a comunicao ecaz entre as pessoas e entre as equipes, inclusive considerando-se pessoas de diferentes localidades e reas. b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas em consonncia com as estratgias e as necessidades do modelo de negcio da organizao? n Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. c) Como as pessoas recm-contratadas so integradas cultura organizacional, visando prepar-las para o pleno exerccio das suas funes? d) Como o desempenho das pessoas e das equipes avaliado de modo a estimular a obteno de metas de alto desempenho, a cultura da excelncia na organizao e o desenvolvimento prossional das mesmas? e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a cultura da excelncia?
30
6.2 Capacitao e desenvolvimento

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a pontos capacitao e o desenvolvimento dos membros da fora de trabalho. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identicadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas, visando ao xito de estratgias, formao da cultura da excelncia e melhoria do desempenho individual? n Destacar as formas de participao dos lderes e das prprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas na identicao das necessidades. b) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento, considerando-se as necessidades da organizao e das pessoas? n Citar os principais programas, o pblico alcanado, destacando aqueles relacionados formao da cultura da excelncia. c) Como a eccia dos programas de capacitao avaliada em relao ao alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao? d) Como a organizao promove o desenvolvimento integral das pessoas como indivduos, cidados e prossionais? n Citar os mtodos de orientao ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.
NOTAS 1 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
30
63
6. PESSOAS
6.3 QUALIDADE DE VIDA

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente pontos para a criao de um ambiente seguro e saudvel e a obteno do bem-estar, da satisfao e do comprometimento das pessoas. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional e segurana? Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizar esses riscos. b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho e do mercado de trabalho so identificadas, analisadas e utilizadas para o desenvolvimento de polticas e programas de pessoal e dos benefcios a elas oferecidos? Apresentar, de forma comparativa com o mercado de trabalho, os principais benefcios oferecidos s pessoas na organizao. c) Como o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas so avaliados e desenvolvidos? Destacar de que forma so tratados, com a participao de lderes dos diversos nveis, os fatores identificados na avaliao que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas.
30
d) Como mantido um clima organizacional favorvel criatividade, inovao, excelncia no desempenho e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes? Destacar as formas utilizadas para mobilizar as pessoas para a explorao de ideias criativas em busca de inovaes. e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho? Citar as principais aes desenvolvidas.
NOTAS 1 A sade ocupacional mencionada em 6.3a inclui aspectos relativos ergonomia. 2 Os benefcios oferecidos s pessoas mencionados em 6.3b incluem quaisquer servios, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelas pessoas na manuteno da relao de trabalho com a organizao. 3 Em 6.3d podem ser citadas caractersticas especiais das instalaes e do ambiente, ferramentas de trabalho, servios e outros aspectos voltados para a promoo do bem-estar, da satisfao e do comprometimento. 4 As principais necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho D(5). 5 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
65
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
7. PROCESSOS
110 pontos
67
7. processos
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais relativos aos processos principais pontos do negcio e aos de apoio, cujas atividades operacionais contribuem diretamente para assegurar a gerao de produtos excelentes para os clientes, atendendo s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos produtos e aos processos principais do negcio e aos de apoio, considerando-se as necessidades e as expectativas dos clientes, e sua importncia relativa, e de outras partes interessadas? n Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como so desenvolvidos novos produtos visando ao atendimento ou superao de requisitos estabelecidos? n Citar as metodologias de projeto empregadas.
50
c) Como so projetados os processos principais do negcio e os processos de apoio, visando ao atendimento ou superao de requisitos estabelecidos? Citar as metodologias de projeto empregadas, considerando-se os diferentes tipos de processos. d) Como avaliado o potencial de ideias criativas converterem-se em inovaes em produtos e processos? e) Como assegurado o atendimento dos requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e processos de apoio? Citar os mtodos de padronizao e controle, incluindo de autogerenciamento das operaes; Destacar a forma de tratamento de eventuais no-conformidades identificadas e de implementao das aes corretivas. f) Como a organizao analisa e melhora os produtos e os processos principais do negcio e os processos de apoio? Citar os mtodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia, exemplificando melhorias. g) Como so investigadas as caractersticas de produtos e de processos principais do negcio e de processos de apoio de concorrentes ou de outras organizaes de referncia para melhorar os prprios? Destacar os critrios de seleo das organizaes de referncia e as formas de obteno e utilizao dessas informaes, exemplificando o seu uso.
NOTAS 1 Os processos principais do negcio e os processos de apoio devem ser descritos das particularidades da sua gesto, esses so tratados em destaque nos Itens 7.2 e 7.3. 2 Os produtos citados em 7.1a, 7.1b, 7.1d e 7.1f so aqueles gerados, entregues e oferecidos com suporte para os clientes, incluindo servios associados a essas atividades. 3 A expresso novos produtos em 7.1b inclui variaes em produtos existentes. 4 Os mtodos de autogerenciamento mencionados em 7.1e referem-se s atividades de gerenciamento realizadas pelos prprios executantes das operaes visando ao cumprimento dos padres estabelecidos. 5 Os produtos e processos mencionados em 7.1g referem-se queles com 6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.5.
69
7. processos
7.2 Processos relativos a fornecedores

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para pontos o desenvolvimento e a melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelncia. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao desenvolve a sua cadeia de suprimentos imediata e nela identica potenciais fornecedores e parceiros visando assegurar a continuidade de fornecimento no longo prazo, melhorar o desempenho, promover o desenvolvimento sustentvel da prpria cadeia e agregar valor ao negcio? n Destacar as formas de estmulo ao desenvolvimento dos fornecedores locais e a atuao para erradicar o trabalho infantil, degradante ou forado, na cadeia de suprimentos. b) Como as necessidades e expectativas dos fornecedores so identicadas, analisadas e utilizadas para a denio e a melhoria das polticas e dos programas relativos aos fornecedores? n Apresentar os principais canais de relacionamento com os fornecedores. c) Como os fornecedores so qualicados e selecionados? n Destacar os principais critrios utilizados, incluindo os para estabelecimento de parcerias. d) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores? n Destacar as formas de monitoramento dos recebimentos, pronta comunicao e tratamento de eventuais no-conformidades e de avaliao de fornecedores; n Apresentar os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores de desempenho.
30
e) Como a organizao estimula a melhoria e a inovao nos processos de suprimento e nos produtos supridos pelos fornecedores? n Destacar de que forma os fornecedores so envolvidos e estimulados a melhorar e procurar solues inovadoras, exemplicando melhorias e inovaes; n Destacar de que forma buscada a otimizao dos custos associados ao fornecimento. f) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e princpios organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e sade e segurana?
NOTAS 1 Em 7.2a, o desenvolvimento dos fornecedores locais visa promover a sustentabilidade por meio do desenvolvimento econmico das localidades das instalaes e do comrcio e por meio da reduo deimpactos ambientaisdo transporte de mercadorias e deprestadores de servios. 2 Em 7.2a, os fornecedores e os parceiros so aqueles que esto envolvidos ou que possam vir a envolver-se com a cadeia de suprimentos da organizao fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar servios, direta ou indiretamente, para a organizao, ou atuar em nome dela para os seus clientes. 3 Os parceiros mencionados neste item representam uma categoria especial de fornecedores, com os quais estabelecem-se alianas estratgicas e cujo desempenho crtico para o negcio. Os requisitos relativos a fornecedores deste Item aplicam-se tambm queles considerados parceiros. Os fornecedores dessa categoria devem ser apresentados no Perfil, no pargrafo P1H. 4 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 5 Os parceiros com caractersticas de fornecedores devem ser abordados neste Item, onde aplicvel. 6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.6.
71
7. processos
7.3 Processos econmico-financeiros

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem pontos diretamente para a sustentabilidade econmico-financeira da organizao. PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmiconanceiro da organizao e gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio? n Citar o papel dos scios, mantenedores ou instituidores e da administrao na denio dos nveis esperados de desempenho econmico-nanceiro; n Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos aos grupos de: estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. b) Como a organizao assegura os recursos nanceiros necessrios para atender s necessidades operacionais? n Apresentar os critrios usados para a captao de recursos e a concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado o uxo nanceiro.
30
c) Como a organizao dene os recursos nanceiros e avalia os investimentos necessrios visando a dar suporte para as estratgias e planos de ao? n Apresentar os critrios utilizados para denir a forma de captao apropriada. d) Como so quanticados e monitorados os riscos nanceiros da organizao? n Destacar o modo de tratamento dos riscos nanceiros mais signicativos que possam vir a afetar as demonstraes nanceiras. e) Como elaborado e controlado o oramento visando assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho nanceiro? n Destacar a maneira utilizada para assegurar o alinhamento entre o oramento e as estratgias e objetivos da organizao
NOTAS 1 Cada organizao, em razo de seu perfil e estratgias, precisa identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos dividida pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); EBITDA; ndice de cobertura das despesas financeiras (EBITDA dividido pelas despesas financeiras). 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.1.
73
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
8. RESULTADOS
450 pontos
8. RESULTADOS
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS
100
Este Item aborda os resultados econmiconanceiros da organizao, incluindo os relativos pontos estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-nanceira, classicando-os segundo os grupos de: estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estraticar os resultados por unidades ou liais, quando aplicveis. n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os referenciais comparativos pertinentes. n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
NOTAS 1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, deve ser demonstrada sua contribuio individual para o resultado da corporao. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmicofinanceira citados em 2.2a. 3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificados compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b nos resultados que os expressam.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO
100
Este Item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes pontos imagem da organizao. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes imagem da organizao. Estraticar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos, quando aplicveis. n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os nveis de desempenho de concorrentes ou outros referenciais comparativos pertinentes. n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
NOTAS 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificados compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b nos resultados que os expressam. 3 O mercado mencionado neste item abrange os mercados-alvo da colocao de produtos da organizao.
77
8. resultados
8.3 Resultados relativos sociedade

Este Item aborda os resultados relativos sociedade, incluindo os referentes responsabilidade pontos socioambiental e ao desenvolvimento social. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. Estraticar os resultados por instalaes ou por comunidades, quando aplicvel. n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os referenciais comparativos pertinentes. n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
60
NOTAS 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificados compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b nos resultados que os expressam.
8.4 Resultados relativos s pessoas

Este Item aborda os resultados relativos s pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de pontos trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida e os referentes liderana de pessoas e de promoo da cultura da excelncia. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida e os de liderana de pessoas e de promoo da cultura da excelncia. Estraticar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes. n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os referenciais comparativos pertinentes; n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
60
NOTAS 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no item 1.2 e no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificados compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b nos resultados que os expressam.
79
8. resultados
8.5 Resultados relativos a processos
100
Este Item aborda os resultados relativos ao produto e a processos principais do negcio pontos e processos de apoio, bem como outros resultados de processos de gesto. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos aos produtos, de processos principais do negcio e processos de apoio e de processos de gesto transversais no pertinentes aos demais itens. n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os referenciais comparativos pertinentes. n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
NOTAS 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1a, assim como os resultados dos indicadores estratgicos referentes gesto dos processos principais do negcio e processos de apoio e de desempenho de sistemas de gesto transversais, como de governana, planejamento, sistemas e segurana de informao, ativos intangveis, conhecimento, controle, aprendizado, inovao ou similares. 2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificados compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b nos resultados que os expressam.
8.6 Resultados relativos a fornecedores

Este Item aborda os resultados relativos aos produtos recebidos dos fornecedores e pontos gesto de fornecedores. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos recebidos dos fornecedores e gesto de fornecedores. Estraticar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos adquiridos, quando aplicveis. n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os referenciais comparativos pertinentes. n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
30
NOTAS 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com fornecedores citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificados compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados em 7.2d e em 1.3b nos resultados que os expressam.
81
A pontuao expressa a intensidade de incorporao dos fundamentos da excelncia.
SISTEMA DE PONTUAO
sistema de pontuao
A pontuao eXpressa a maturidade da gesto

O sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais. Processos Gerenciais
Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, denidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos no Item so atendidos por prticas de gesto que demonstram: n Adequao atendimento consistente aos requisitos propostos, i.e., realizao das funes relativas aos processos gerenciais requeridos, com mecanismo de controle, atendendo a eventuais especicidades requeridas e apresentando eventuais informaes e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organizao. n Proatividade capacidade de antecipar-se aos fatos, a m de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a conana e a previsibilidade dos processos gerenciais.
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no Item e tendo sido considerados adequados so atendidos por prticas de gesto que demonstram: n Abrangncia cobertura ou escopo sucientes, horizontal ou vertical, conforme pertinente a cada processo gerencial requerido pelas reas, processos, produtos ou partes interessadas, considerando-se o perl da organizao e estratgias. n Continuidade utilizao peridica e ininterrupta, considerando-se a realizao de pelo menosum ciclo completo. O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no Item e tendo sido considerados adequados so atendidos por prticas de gesto que demonstram: n Refinamento aperfeioamento decorrente dos processos de melhoria e inovao. Em estgios avanados de renamento, esse subfator exige processos gerenciais atendidos por prticas de gesto no estado da arte e que incorporam alguma inovao. O fator Integrao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no Item e tendo sido considerados adequados so atendidos por prticas de gesto que demonstram: n Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao, incluindo valores e princpios. n Inter-relacionamento implementao de modo complementar com outras prticas de gesto da organizao, onde apropriado. n Cooperao colaborao entre as reas da organizao na implementao planejamento, execuo, controle ou aperfeioamento das prticas de gesto. Em estgios avanados de cooperao, esse subfator exige tambm essa colaborao com partes interessadas pertinentes a cada processo gerencial requerido.
85
sistema de pontuao
Resultados OrGanizacionais
Na dimenso de Resultados organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia, e Nvel Atual, denidos conforme descrito abaixo: O fator Relevncia refere-se ao grau em que os resultados apresentados so importantes para a determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. O fator Tendncia refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram evoluo favorvel ao longo de, pelo menos, trs ltimos perodos consecutivos. Esses perodos devem ser coerentes com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho na organizao. O fator Nvel Atual refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram: n Competitividade nveis de resultados superiores, no mercado ou setor de atuao, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes. Em estgios avanados de competitividade, esse subfator valoriza resultados em nvel de liderana no mercado ou setor de atuao ou de excelncia no mundo. Nota: somente os resultados relevantes apresentados comparveis so avaliados quanto a esse subfator. n Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas nveis de resultados que demonstram o atendimento aos principais requisitos relacionados com necessidades e expectativas de partes interessadas. Nota: somente os resultados relevantes apresentados associados a necessidades e expectativas de partes interessadas so avaliados quanto a esse subfator.
87
DIRETRIZES PARA PONTUAO
Diretrizes de pontuao dos processos gerenciais

Os Itens de Processos Gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao Processos Gerenciais, conforme abaixo: Enfoque, aplicao, aprendizado e integrao so os fatores usados para avaliar os processos gerenciais da organizao Processos Gerenciais
Determine a pontuao de cada fator: a) Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada um dos subfatores de avaliao dentro de cada fator: Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao; b) O valor percentual de um fator o valor percentual do subfator de menor avaliao. n O valor percentual do Item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais, caso os outros dois fatores estejam em estgio superior. n Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do Item (ver Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas). n A pontuao do Item ser o valor dessa multiplicao.
n
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Os Itens de Resultados Organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao Resultados Organizacionais, conforme abaixo:
n
Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao: Relevncia, Tendncia e Nvel Atual. O valor percentual do Item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais, caso os outros dois fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do Item (ver Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas). A pontuao do Item ser o valor dessa multiplicao.
A pontuao nal da organizao a soma da pontuao de todos os Itens.
Relevncia, Tendncia e Nvel Atual so os fatores usados para avaliar os resultados organizacionais
89
TABELA DE PONTUAO
ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS

0% 20%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para pelo menos um requisito do Item. O atendimento a pelo menos um requisito proativo.
40%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do Item. O atendimento a muitos requisitos proativo.
Enfoque Adequao
n
As prticas de gesto apresentadas so inadequadas aos requisitos do item ou no esto relatadas. O atendimento aos requisitos reativo.
Proatividade Aplicao Abrangncia
n O conjunto de prticas de gesto apresentadas no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange pelo menos uma das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
n O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
Continuidade Aprendizado Refinamento
Uso no relatado.
Incio de uso ou uso continuado em pelo menos uma prtica de gesto apresentada.
Uso continuado de muitas das prticas de gesto apresentadas.
As prticas de gesto apresentadas no demonstram evidncias de refinamento; e n No existem melhorias sendo implantadas.
n
Pelo menos uma prtica de gesto apresentada foi refinada; ou n Existem refinamentos sendo implantados em prticas de gesto.
n
Muitas prticas de gesto apresentadas foram refinadas.
Integrao Coerncia
n
As prticas de gesto apresentadas no so suficientemente coerentes com as estratgias e os objetivos da organizao. As prticas de gesto apresentadas no esto suficientemente interrelacionadas, onde apropriado, com outras prticas de gesto. As prticas de gesto apresentadas no so implementadas com cooperao entre reas, onde apropriado.
Quase todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e os objetivos da organizao. Muitas das prticas de gesto apresentadas esto interrelacionadas, onde apropriado, com outras prticas de gesto. Pelo menos uma prtica de gesto apresentada implementada com cooperao entre reas, onde apropriado.
Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e os objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto apresentadas est interrelacionada, onde apropriado, com outras prticas de gesto. Muitas das prticas de gesto apresentadas so implementadas com cooperao entre reas, onde apropriado.
Interrelacionamento
Cooperao
60%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos. O atendimento maioria dos requisitos proativo.
80%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do Item. O atendimento a quase todos os requisitos proativo.
100%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do Item. O atendimento a todos os requisitos proativo.
NOTAS 1 Equivalncia da escala: muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%). 2 Para determinao do percentual, considerar que cada questo dos itens de processos gerenciais pode contemplar um ou mais requisitos. 3 Aplicando-se a tabela, o percentual zero em Enfoque implica percentual igualmente zero em Aplicao, Aprendizado e Integrao. 4 Aplicando-se a tabela, o percentual zero em Aplicao implica percentual igualmente zero em Aprendizado e Integrao.
O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
Uso continuado da maioria das prticas de gesto apresentadas.
Uso continuado de quase todas as prticas de gesto apresentadas.
Uso continuado de todas as prticas de gesto apresentadas.
A maioria das prticas de gesto apresentadas foi refinada.
Quase todas as prticas de gesto apresentadas foram refinadas; e n Pelo menos uma delas espelha o estado da arte.
n
Todas as prticas de gesto apresentadas foram refinadas; n Muitas delas espelham o estado da arte; e n Pelo menos uma delas apresenta uma inovao.
n
Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e os objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto apresentadas esto interrelacionadas, onde apropriado, com outras prticas de gesto.
Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e os objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto apresentadas esto interrelacionadas, onde apropriado, com outras prticas de gesto.
Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e os objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto apresentadas esto interrelacionadas, onde apropriado, com outras prticas de gesto.
A maioria das prticas de gesto apresentadas implementada com cooperao entre reas, onde apropriado; e n Em pelo menos uma delas, em cooperao com partes interessadas pertinentes.
n
Quase todas as prticas de gesto apresentadas so implementadas com cooperao entre reas, onde apropriado; e n Em muitas delas, em cooperao com partes interessadas pertinentes.
n
Todas as prticas de gesto apresentadas so implementadas com cooperao entre reas, onde apropriado; e n Na maioria delas, em cooperao com partes interessadas pertinentes.
n
91
TABELA DE PONTUAO
ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

0% 20% 40%
Relevncia
n
No foram apresentados resultados relevantes.
Pelo menos um resultado relevante foi apresentado.
Muitos dos resultados relevantes foram apresentados.
Tendncia
n
Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias (insuficincia de dados).
Tendncia favorvel em pelo menos um resultado apresentado ou em muitos resultados apresentados permite avaliao da tendncia ( apresentada uma srie histrica).
Tendncias favorveis em muitos dos resultados apresentados.
Nvel Atual
n
Nenhum resultado comparvel apresentado; ou
O nvel atual de pelo menos um resultado apresentado comparvel igual ou superior ao do referencial comparativo pertinente; ou
O nvel atual de muitos dos resultados apresentados comparveis igual ou superior ao do referencial comparativo pertinente.
Competitividade
Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas
O atendimento dos principais requisitos das partes interessadas no suficientemente demonstrado.
O atendimento de muitos dos principais requisitos das partes interessadas demonstrado.
O atendimento da maioria dos principais requisitos das partes interessadas demonstrado.
NOTAS 1 Equivalncia da escala: muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%). 2 Aplicando-se a tabela, o percentual zero em Relevncia implica percentual igualmente zero em Tendncia e Nvel Atual. 3 Para avaliar os fatores Tendncia e Nvel Atual considerar somente os resultados relevantes apresentados. 4 Para avaliar o subfator Competitividade considerar somente os resultados relevantes apresentados que so comparveis. 5 Para avaliar o subfator Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas considerar somente os resultados relevantes apresentados capazes de demonstrar que os requisitos associados a necessidades ou expectativas de partes interessadas so atendidos.
60%
80%
100%
A maioria dos resultados relevantes foi apresentada.
Quase todos os resultados relevantes foram apresentados.
Todos os resultados relevantes foram apresentados.
n Tendncias favorveis na maioria dos resultados apresentados.
n Tendncias favorveis em quase todos os resultados apresentados.
Tendncias favorveis em todos os resultados apresentados.
O nvel atual da maioria dos resultados apresentados comparveis igual ou superior ao do referencial comparativo pertinente; n Demonstra ser lder do mercado ou do setor de atuao em pelo menos um deles.
n
O nvel atual de quase todos os resultados apresentados comparveis igual ou superior ao do referencial comparativo pertinente; n Demonstra ser lder do mercado ou do setor de atuao em pelo menos um deles; e n Demonstra ser referencial de excelncia em pelo menos um deles.
n n
O nvel atual de todos os resultados apresentados comparveis igual ou superior ao do referencial comparativo pertinente; n Demonstra ser lder do mercado ou do setor de atuao em pelo menos um deles; e n Demonstra ser referencial de excelncia em pelo menos um deles.
n n
n O atendimento de quase todos os principais requisitos das partes interessadas demonstrado.
O atendimento de todos os principais requisitos das partes interessadas demonstrado.
O atendimento de todos os principais requisitos das partes interessadas demonstrado.
6 A palavra mercado, no contexto desta tabela, deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver Glossrio. 7 Lder de mercado: resultado em posio de liderana nos mercados, na regio de atuao, em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Esses mercados podem incluir o mercado-alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos. 8 Lder do setor de atuao: resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao, na regio de atuao, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio, na regio de atuao. 9 Referencial de excelncia: Ver Glossrio. Pode tambm ser considerado nesse nvel um resultado absoluto que se encontra em nvel mximo possvel.
93
TABELA DE PONTUAO
As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de maturidade alcanado pela gesto de uma organizao. A soma da pontuao dos 23 itens dos critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra numa das seguintes faixas: Faixa de pontuao Nmero Valor da pontuao
FAIXAS DE PONTUAO GLOBAL
Descrio da maturidade da Gesto

Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana no setor reconhecida como referencial de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos. Os principais requisitos para partes interessadas so atendidos. Enfoques muito renados, alguns inovadores proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovao. As prticas entre itens e critrios so na maioria integradas. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos. Os principais requisitos para partes interessadas so atendidos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria renada a partir de aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas lacunas na cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Quase todos os requisitos importantes para partes interessadas so atendidos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns renados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, o renamento decorre do aprendizado e inovao para muitas prticas do Item. Existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Quase todos os requisitos importantes para partes interessadas so atendidos.
851 1.000
751 850
651 750
551 650
Faixa de pontuao Nmero
Descrio da maturidade da Gesto

Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas, com controles atuantes. Existem algumas inovaes e muitos renamentos decorrentes do aprendizado. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integrao. A maioria dos resultados apresenta tendncia favorvel. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas atendida. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das prticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das prticas. O aprendizado e a integrao ocorrem para muitos itens. As prticas de gesto so coerentes com a maioria das estratgias da organizao, mas existem lacunas signicativas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. Muitos resultados relevantes so apresentados como decorrncia da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas atendida. Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. O aprendizado, o renamento e a integrao ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques, avaliaes e melhorias so apresentados com algumas tendncias favorveis. Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas j so atendidos. Os enfoques encontram-se nos primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com prticas proativas, em considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas signicativas na aplicao da maioria deles. Algumas prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados. Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas j so atendidos. Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios. A aplicao local, muitas em incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorre o renamento e a integrao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados. Requisitos importantes para partes interessadas no so atendidos ou monitorados.
Valor da pontuao
451 550
351 450
251 350
151 250
0 150
95
principais noVidades para 2010
A melhoria contnua dos Critrios de EXcelncia

Este captulo tem a finalidade de apresentar um resumo das principais novidades para os usurios familiarizados com a publicao do ano anterior
As alteraes visaram principalmente ao aprimoramento da redao de todos os captulos e organizao e reduo da quantidade de questes relativas avaliao de processos gerenciais (de 107 para 92). Alguns conceitos foram mais bem esclarecidos, como o diagrama da gesto, a interpretao e orientao geral dos Itens, as Notas e o Glossrio. A gradao de trs subfatores no sistema de pontuao foi melhorada.
Captulo RECONHECIMENTOS CONFERIDOS

n
Nome do antigo captulo ORGANIZAES PREMIADAS, passa a apresentar todas as organizaes reconhecidas de alguma forma no mbito do PNQ, incluindo nalistas e destaques.
Captulo FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA

n
A redao das explicaes dos fundamentos LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS e DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS foi melhorada.
Captulo O DIAGRAMA DE GESTO

n
O Diagrama passa a complementar a explicao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Captulo INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL

n
As explicaes sobre as caractersticas das informaes solicitadas nos Critrios foram aprimoradas, tanto para Itens relativos a Processos Gerenciais como para Itens relativos a Resultados Organizacionais.
Tabela de ITENS E PONTUAES MXIMAS

O antigo Item 5.2, relativo s Informaes Comparativas, foi descontinuado. As formas de obteno dessas informaes passaram a ser solicitadas no destaque do marcador 1.3a, complementando o processo gerencial de identicao de necessidades desse tipo de informao. A investigao de boas prticas de gesto e de caractersticas de produtos e processos em outras organizaes passou a ser requerida, respectivamente, em 1.2g e 7.1g. Assim, a pontuao dos dois Itens remanescentes do Critrio 5 foi ajustada. n O antigo Item Processo de relacionamento com os fornecedores passou a ser denominado apenas de Processos relativos a fornecedores por abranger mais que relacionamento.
n
O antigo Item Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio passou a ser chamado de Resultados relativos a processos, pois nele tambm so solicitados os resultados de processos de gesto transversais no includos nos demais Itens de resultados.
Captulo PERFIL DA ORGANIZAO

n
Foram introduzidos alguns aperfeioamentos na redao, bem como no tpico P1c(2), em que passa a ser solicitada a denominao da instncia controladora imediata e, no tpico P5(2), em que solicitada a lista de principais equipes multireas que atuam na gesto.
Captulo relativo aos CRITRIOS

As notas foram revisadas e complementadas em vrios itens para melhor entendimento. A abrangncia esperada para algumas prticas, quando no for uma das abrangncias padro reas, processos, produtos e partes interessadas, est informada em nota. n O caput de cada Critrio passa a sintetizar a abrangncia dos processos gerenciais, utilizando linguagem mais simples, sem precisar recorrer citao dos diversos processos gerenciais contidos nos Itens. n O marcador 1.1f passa a solicitar o critrio para determinao de fatos relevantes a serem comunicados para as partes interessadas. n O antigo marcador 1.2c, relacionado ao estmulo da diversidade de ideias e de culturas, passa a ser destaque de 1.2b com outra redao, agora relativo identicao e ao desenvolvimento de mudanas culturais. n O marcador 1.2f trata dos processos gerenciais de aprendizado e de inovao utilizados para renamento das prticas de gesto. n O marcador 1.2g trata da investigao de boas prticas em outras organizaes de referncia, com a descontinuao do Item 5.2. n O marcador 1.3a solicita as formas de obteno dos referenciais comparativos no mercado ou setor de atuao, com a descontinuao do Item 5.2. n O antigo marcador 1.3c, relativo considerao de variveis dos ambientes interno e externo na avaliao do desempenho, foi levado ao marcador 1.3b, como destaque da forma de utilizao dessas variveis. n O antigo marcador 1.3d, relativo avaliao do xito das estratgias, foi descontinuado em razo de poder ser tratado no escopo do marcador 1.3b. n O destaque do marcador 2.1e passa a incluir a considerao reorganizao dos processos principais do negcio e processos de apoio, em razo da descontinuao do antigo marcador 7.1a. n O destaque do marcador 2.2a melhora a redao para solicitar a apresentao das principais aes planejadas ou projetos para implementao das estratgias.
n Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |
97
principais noVidades para 2010
O marcador 2.2b passa a incluir o desdobramento dos planos de ao do antigo 2.2c, juntamente com o de desdobramento de metas. n O antigo marcador 3.2c, que cuida do repasse de informaes sobre resultados do tratamento de manifestaes de clientes, passa a ser incorporado como destaque do marcador 3.2b. n O antigo marcador 3.2e, agora como 3.2d, passa a explicar que, quando no h concorrncia, as comparaes podem ser relativas de clientes de outras organizaes de referncia. n O antigo marcador 4.1g, relativo ao desenvolvimento de parcerias e envolvimento de partes interessadas em projetos ambientais, foi incorporado como destaque do marcador 4.1f. n O antigo marcador 4.2c, relativo ao desenvolvimento de parcerias e envolvimento de partes interessadas em projetos sociais, foi incorporado como destaque do marcador 4.2b. n O antigo marcador 5.1c, relativo garantia de atualizao tecnolgica, passa a ser um destaque do novo marcador 5.1c, que trata da utilizao da tecnologia da informao. n O antigo marcador 5.1e, relacionado disposio das informaes para os usurios, explica melhor, agora em 5.1d, que se trata da compatibilizao da infraestrutura para disponibilizao das informaes com o crescimento do negcio e da demanda por informaes. n O antigo marcador 5.3c foi mesclado ao antigo 5.3b, resultando no novo 5.2b, em razo da forte integrao entre o desenvolvimento de ativos intangveis e o de sua proteo. n O antigo marcador 6.2b, relativo abordagem da cultura da excelncia e de contribuio para consolidar o aprendizado organizacional, teve parte incorporada como requisito do marcador 6.1a, e a citao de temas abordados sobre cultura da excelncia foi incorporada no destaque do novo marcador 6.2b. n O marcador 6.3b teve sua redao aprimorada, focando o objetivo do tratamento de necessidades e expectativas das pessoas com a nalidade de denir e melhorar as polticas e programas de pessoal e benefcios oferecidos s pessoas. n O marcador 6.3c passa a exigir a participao dos lderes dos diversos nveis no tratamento dos fatores de bem-estar, satisfao e comprometimento das pessoas. n O antigo marcador 7.1a, relativo ao processo gerencial de identicao dos processos principais do negcio e de apoio, foi incorporado como uma considerao reorganizao desses processos no marcador 2.1e, durante a avaliao do modelo de negcio.
n
O antigo marcador 7.1b, agora como 7.1a, relativo determinao de requisitos aplicveis aos processos, passa a explicitar a necessidade de considerar as necessidades e expectativas dos clientes, e sua importncia relativa, e de outras partes interessadas. n O marcador 7.1b requer a explicitao do desenvolvimento de produtos. n O marcador 7.1d requer a avaliao do potencial de as ideias criativas converterem-se em inovaes em produtos e processos, antes exigido como um destaque do antigo marcador 7.1e. n O antigo marcador 7.1d, relativo ao processo gerencial de controle dos processos principais do negcio e de apoio, com nova redao, ganhou um destaque solicitando os mtodos utilizados para padronizao e controle, incluindo autogerenciamento dos processos. n O marcador 7.1g trata da investigao de caractersticas de produtos e de processos principais do negcio e processos de apoio de concorrentes, quando existirem, e de outras organizaes de referncia, para melhorar os prprios. Era destaque do antigo marcador 7.1e, antes da descontinuao do Item 5.2. n O Item 8.4 inclui nos resultados relativos gesto de pessoas aqueles referentes liderana de pessoas e de promoo da cultura da excelncia. n O Item 8.5 solicita, alm dos resultados relativos aos processos principais do negcio e de apoio, os resultados de processos de gesto transversais.
n
Captulo SISTEMA DE PONTUAO

A redao de todos os fatores e subfatores de pontuao foi aperfeioada. n O fator Disseminao passa a ser denominado Abrangncia para melhor compreenso. n O subfator Comparao passa a ser chamado de Competitividade, dentro do fator Nvel Atual, para alinhamento ao disposto na Misso da FNQ e nos objetivos do PNQ. n As tabelas de pontuao e seu contedo foram aprimorados. Foi atribuda uma gradao crescente nos subfatores Inter-relacionamento, Cooperao e Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas. A gradao do subfator Cooperao passa a considerar as prticas de gesto apresentadas em que h cooperao e no as reas que cooperam.
n
Captulo GLOSSRIO
n
O Glossrio foi aperfeioado principalmente nos termos Cadeia de Suprimento, Cliente, Fora de Trabalho, Fornecedor, Governana, Indicadores, Inovao, Mercado, Processo de Agregao de Valor, Referencial de Excelncia, Referencial Comparativo Pertinente, Requisito de Parte Interessada e Setor de Atuao.
99
glossrio
principais terminologias
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia, no tendo a pretenso de normalizar terminologia.
Administrao
Composta pelos conselheiros e pelos membros da Direo da organizao avaliada. Nota: nas sociedades annimas, seriam os administradores denidos na Lei das S.A. (6.404/76).
Classe Mundial
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo.
Cliente
Organizao, pessoa ou entidade que se benecia de um produto, objeto da organizao. Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista, distribuidor ou representante (quando utiliza o produto da organizao como insumo), benecirio, sociedade (quando recebe produtos da organizao) e outros.
Ativos intangveis
Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organizao.
Cadeia de suprimento
Fluxo de informaes e de produtos, que vo do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os uxos nanceiros.
Confidencialidade das informaes

Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao.
Desenvolvimento sustentvel
Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
Direo
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao.
Disponibilidade da informao
Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio.
Ecoeficincia
Entrega de bens e servios com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e servios atravs de todo o ciclo de vida para um nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada de a Terra suportar. Nota: os sete elementos bsicos nas prticas das organizaes que operam de forma ecoeciente so: n Reduo da intensidade de material utilizado nos bens e servios; n Reduo da intensidade de energia utilizada nos bens e servios; n Reduo da disperso de qualquer tipo de material txico; n Apoio reciclagem; n Maximizao do uso sustentvel dos recursos naturais; n Extenso da durabilidade dos produtos; n Aumento do nvel de bens e servios.
Estado da arte (na gesto)

Expresso utilizada para caracterizar uma prtica de gesto que se destaca como referncia no setor de atuao da organizao, considerando-se o seu perl.
Estratgia
Caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao.
Equidade
Tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam de capital ou das demais partes interessadas.
Estrutura de cargos
Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos, funes e competncias requeridas.
Ecossistema
Elementos, vivos ou no vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unicado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Fora de trabalho
Prossionais que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Exemplos: empregados, temporrios, autnomos, voluntrios, terceiros e outros.
Fornecedor
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um produto para a organizao. Exemplos: produtor, distribuidor ou representante (quando fornece servio de comercializao), varejista, comerciante, prestador de servio, prossional liberal, sociedade (quando fornece produtos da coletividade).
101
glossrio
Indicadores
Tambm denominados indicadores de desempenho, so informaes quantitativas ou fatos relevantes que expressam o desempenho de um produto ou processo, em termos de ecincia, eccia ou nvel de satisfao, e, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao longo do tempo. Exemplos: ndice de lucratividade, ndice satisfao de clientes, taxa de gravidade de acidentes, manuteno de certicao independente.
Governana
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre controladores, proprietrios, instncias de administrao, direo e rgos de controle. As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a nalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para sua longevidade. (IBGC, 2009). Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte, bem como descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria nanceira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos nanceiros. Assegurar a eccia da governana importante para a conana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eccia organizacional.
Inovao
Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns desenvolvidas e incorporadas a produtos e processos da organizao, com valor percebido pelas partes interessadas.
Integridade da informao
Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e completude da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos: informaes passveis de proteo, em razo do perl da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: n armazenadas em computadores; n transmitidas por meio de redes; n impressas em meio fsico; n enviadas por fac-smile; n armazenadas em tas ou discos; n enviadas por correio eletrnico; e n trocadas em conversas telefnicas.
Mercado
Ambiente onde ocorre a competio de agentes econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado nanceiro, mercado acionrio, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crdito de carbono, mercado de oportunidades de atuao social etc.
Organizao do trabalho
Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a denio das suas atribuies e vnculos.
Padres de trabalho
Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas regras podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, uxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas.
Metas
Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo.
Misso
Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades.
Parte interessada
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma organizao, com interesse comum no seu desempenho. A maioria das organizaes apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas, mantenedores ou proprietrios; fornecedores; e sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em razo do perl da organizao.
Modelo de negcio
Concepo estratgica da forma de atuao da organizao. Pode compreender denies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio.
Prtica de gesto (ou prtica gerencial)

Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao.
Organizao
Companhia, corporao, rma, rgo, instituio, empresa ou uma unidade dessas; sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, de portes pequeno, mdio ou grande.
Processo
Conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
103
glossrio
Processos principais do negcio

Processos que, com suas operaes, agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o cliente, bem como na assistncia aps a venda e disposio nal. Nota: os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos-m, processos primrios ou processos nalsticos.
Qualidade
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Recurso no renovvel
um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua.
Processos de apoio
Processos que sustentam, com suas operaes, os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios. Nota: h casos em que processos de gesto tambm so denominados processos de apoio, em algumas organizaes. No entanto, os processos de apoio considerados neste documento so os de natureza operacional.
Recurso renovvel
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.
Referencial comparativo pertinente

Informao quantitativa considerada como uma referncia apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade superior de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de atuao, considerando-se as estratgias da organizao. Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes, ndices ou mdias relevantes, resultados de vice-lderes ou colderes e resultados considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados no mercado, no setor de atuao ou fora dele ou qualquer outra informao que permita avaliar se o nvel de um resultado competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
Processo gerencial (ou processo de gesto)

Processo de natureza gerencial, no operacional; processos requeridos nos Critrios de 1 a 7. Nota: ver tambm Prtica de gesto.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar que: n o termo produto pode incluir mercadorias, servios, solues, ferrramentas, materiais, equipamentos, informaes etc. ou uma combinao desses elementos; n um produto pode ser tangvel (por exemplo: mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e n um produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para consumo interno) ou no intencional (por exemplo: um subproduto indesejvel).
Referencial de excelncia
Resultado, organizao, processo ou produto considerado o melhor do mundo em uma classe.
Requisito de parte interessada

Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa, implcita ou explcita, de parte interessada. Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte interessada aquele estabelecido para monitorar o atendimento ao requisito, inclusive na forma de metas que o mensurem. O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente uma necessidade ou expectativa (exs.: 1% de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote entregue; 10% de investimentos em novos produtos esperados pelo controlador). Pode tambm ser estabelecido pela prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas qualitativas das partes interessadas em requisitos (exs.: rapidez no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade de desenvolvimento prossional), determinando um nvel de atendimento a ser alcanado (exs.: tempo mximo de espera em la, um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado) e comunicando-o parte interessada. Qualquer que seja a forma de expresso do requisito, esperado que a organizao seja capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos em que uma parte interessada expresse necessidades e expectativas em nome de outra parte (exs.: uma agncia reguladora pode estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel mnimo
de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode estabelecer limites a serem observados nas relaes com o trabalhador). Pode haver tambm casos de limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
Risco
Combinao da probabilidade de ocorrncia e da (s) conseqncia (s) de um determinado evento no desejado.
Risco empresarial
Risco consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Nota: o risco empresarial pode ser classicado em razo da sua origem ou tipo, como por exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco nanceiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno, dentre outros.
Setor de atuao
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente operacional em que a organizao atua. Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de transportes, de comrcio, atacadista etc.
Sistema
Conjunto de elementos com nalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico.
Viso
Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
105
Banca EXaminadora do PNQ 2009
Quem so os eXaminadores do PNQ

A Banca Examinadora do PNQ capacitada de instrutores selecionados e qualificados pela Fundao Nacional da Qualidade. JUZES
Antonio Bonansea Bernardo Szpigel Eduardo Vieira Guaragna Joo Mario Csillag Pedro Eugenio Pereira Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Reinaldo Dias Ferraz de Souza Sydney Granja Aonso
EXAMINADORES SENIORES
Ana Paula Schlemper Pacheco Antonio Joo Correia Barata Ariosto Lima Farias Junior Carlos Leonam Mendes dos Reis Cesarino Carvalho Junior Claudio Teitelbaum Denizard Batista de Freitas Fbio Santana Cordeiro Dias Frederico Lus Barreto Costa Barbosa Helio Nehrer de Souza Hiprcio Rafael Stoel Ivana Mara Rodrigues da Silva Jorge Emanuel Reis Cajazeira Jos Ary Blanco de Carvalho Jos Benjamin Morais de Souza Carmo Jos Neci Corra de Oliveira Junior Leonardo Costa Luciana Matos Santos Lima Magali de Melo Ribeiro Vernes Marcelo do Carmo Rodrigues Marcelo Marinho Aidar Marcos Antonio Rodrigues Massaro Marcos Travassos Marcus Vinicius Cotrim rabe Maria Paula Palaia C.A. Pontes Maria Sampaio de Almeida Mario Zonenschein Nicole Orfali Orlando Pavani Jnior Patricia Aparecida de Siqueira Santana Pricles Pegado Cortez Raquel Dias Paz Richard Jos Vasques Ronaldo Darwich Camilo Sara Cecin Rohenkohl Savio Capelossi Filho Silvana Carvalho Homann Silvio Olivo Vitor Hofmann Wendel Cota
ORIENTADORES
Carlos Amadeu Schau Francisco Paulo Uras Luiz Carlos do Nascimento Marco Antnio Nutini Maria Cristina Alexandre Costa Mauro Sergio Sguerra Paganotti Nelson Aparecido Alves Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Srgio Queiroz Bezerra
EXAMINADORES RELATORES
Absolon Macdo Junior Adelino Eduardo Zaneti Andrea Alves da Silva Carvalho Antonio Carlos Marques de Matos Antnio de Danielli Breno Cesar Souza Castro Bruno Dessaune Romano Csar Vinicius Mendes Denise Anne Braga dos Santos Felix Ricardi Gelson Renan Tavares Pinto Genia Angelica Porto Isabel Beke Kromek Cachapuz Jailza do Nascimento Tomaz Jorge Luiz da Silva Cavalho Jorge Secaf Neto Jos Gibson Silva de Sousa Jos Marcos Santos Kittiana Giovanoni Luiz Antonio Martins Manoel Ferreira Costa Marcello Alvares da Silva Velloso Ferreira Mrcia Maria Botteon Rodrigues Marco Aurelio Furlan Ulle Mrio de Sousa Ramos Marlene Maria Francisco de Oliveira Marta Leticia Zumpano Kassab Milene Mota Monteiro Mnica M. Simionatto Odair Mesquita Quintella Osvaldo di Lorenzo Junior Ricardo Mantovani Sergio Schaumloeel Walter Segond de Vasconcelos
107
Banca EXaminadora do PNQ 2009
EXAMINADORES
Accia Branca Seco Ferreira Adonis Pedro Coutinho Barboza Adriana Scalfo Aguinaldo Jos de Souza Alberto Souza Schmidt Aldo Jos Tofanini Alessandro Okagawa Falleiros Alex Vieira Moraes Alexandre Carrasco Alexandre Cristiano Rosaneli Alfredo Enrique Introini Morales Alice Carneiro de Castro Alcia Sell Gonalves Aline Pereira de Lima lvaro Antnio Larangeira Teixeira Amanda Carmo Pena Martinez Amanda Chistinne Andreoni Netto Ana Carolina D. de Figueiredo Alves Ana Cecilia Braga Coelho Ana Lucia O. Scavassini dos Santos Ana Maria de Campos Rocha Ana Maria Federico Paranhos Ana Maria Iten Ana Paula Mantovani Soares de Maria Anderson Aparecido Barbosa Andre Luiz Zoca Antnia Maria dos Santos Siqueira Antonio Braulio Figueiredo Campos Antonio Carlos da Silva Antonio Marcos de Sousa Antonio Tadeu Pagliuso Artur Heitzmann Junior Basilio Vasconcellos Dagnino Bruno Ayres de Oliveira Bruno Corria Loiola Camila Alvares Veronez Camila da Silva Milhomem Candida Rosa Brum Carlos Augusto de Souza Carlos Lombardi Carlos Roberto Lombardi Carmen Lcia Bassalo Carolina Shoji Ribeiro da Cruz Clia Yuriko Pereira de Souza Celso Mantada Arakaki Cezar Augusto Romano Christian Francisco Giovannoni Christiane Lemos de Arajo Cintia Klein Cntia Pinheiro Clarissa Braz Menezes Cludia de Almeida Moreira Santos Claudimir Kohlemann Cludio Pedrassoli Junior Cleide Alves Rangel Cremilda Maria Vergne R. Ferreira Cristiano Daniel Pavoski de Lima Cristina Fiolomena Barbosa Paiva Daiane Aparecida de Melo Heinzen Daniel Augusto Marques Couto Daniel de Souza Pinto Daniel Jasinski Waidergorn Daniel Menestrino Marquetotti Danielle Alves da Silva Danielle Fahl da Cruz Darcy Alberto Belinsky Dbora Cristiane Dullius Deise Cristina Wischral Delciney Nava de Souza Denise Machado Silva Denise Viana Couto Diana Nicole Lins Rodrigues Diego Calegari Feldhaus Doresney Lopes do Amaral Douglas da Asceno Daniel Douglas Faria Niccaio Duvivier Guethi Junior Eduardo Clement Eduardo Deonizio O. dos Santos Eduardo Francisco Jakubowski Eduardo Kazuo Mimori Eduardo Lorenzo Castro Eliana de Menezes Bandeira Eliana Ramos Ruo Eliane R. de Almeida Florio Elivelto Nagel da Rosa Finkler Elton Brasil de Souza Emerson Ricardo Marchi Emerson Spadetto rika Fonseca dos Santos Evelyn Brancalho Fbio Gomes da Silva Fabio Pacheco Muniz de Souza e Castro Fbio Santiago Athayde Fabola Arajo dos Santos Ftima Ap. Gonalves Molina Felipe Serra de Oliveira Fernando Flores Catta Preta Filipe Victor de vila Fonseca Flvio Don Lee Francisco Leonardo de Medeiros Franciso Tavira Santos Filho Gabriel Vianna Schlatter Gervasio Nery de Abuquerqu Gilmar Antonio Casagrande Gilmar Ferreira da Silva Giovana Fernanda Justino Bruschi Glaiton Seram Gloria Regina Ferrari Fernandes Guilherme Gndara Gustavo Csar Fiocco Ferreira Gustavo Stelczyk Henrique Kadzuma Watanabe Henrique Santos Lyra Maia Hugo Bruno Vieira Humberto Brando de Oliveira Idaci Pereira Pacheco Ismar Henriques Silveira Issamu Fukuda Ivo Garcia Lopes Izidoro Kvasnicki Jacqueline dos Santos Pereira Jairo Leonello Jeferson Roberto Lima Pereira Joana Angelica de Azerdo Amaro Joo Batista Pinto Loureno Joo Carlos Mosquim Joo dos Santos Bernardino Joo Franceschini Neto Joo Pinheiro de Barros Neto Joo Runo de Oliveira Joo Silva dos Santos Joaquim Trecenti Barros Lordlo Jobeniva Livramento Melo Joel Barbosa de Miranda
Jos Alves de Sousa Jos Carlos Pereira de Souza Jos Carlos Santarosa Jos de Oliveira Jos Geraldo de Melo Jos Maria Tiepolo Juan Alexandre Caetano dos Santos Julia Rosa Borges Muniz Barreto Juliano Martins Dutra Juliano Massirer Jurema Riao Navarro Klaus Rotman Dantas Santos Kleber Jorge Laelson Ribeiro do Nascimento Larissa Venncio Lauir Mendes Lawton Nanni Benatti Leon Kramarz Lhas Monteiro Novais Liszeila Reis Abdala Martingo Lucas Abdias Barata Lucas Ciabotti Tvora Luciana Mendes Sabino Luciomar Santos Werneck Lus Amato Neto Luis Carlos Werner Lus Fernando Vilas Boas Mota Lus Henrique Cndido da Silva Luiz Artur Camillo de Carvalho Luiz Carlos Ferreira Luiz Carlos Ono Luiz de S Lemos Maicon Lacerdo Manoel Ferreira da Silva Marcelo Campinos de Oliveira Rocha Marcelo Scoeld de Lemos Marcia Regina Vital Diniz Mrcio Eduardo Buck Mrcio Gonalves de Oliveira Mrcio Luis Mendes Mrcio Silva Viana Arajo Marco da Camino Ancona Lopez Soligo Marcos Barbosa de Oliveira Marcos Vinicius Tedrus Cezar Bento Marcus Vinicius Barrozo Bellas
Maria Aparecida Conceio Kelm Maria Carolina Correa Barbosa Maria Cristina de Oliveira Wendling Maria Lucia Castello Branco Mariana Porto Cabral Marilda Brendler Marlia Martins Cavalcanti Marta Mendes Germano Prado Mauro Roberto Fontolan Mnica Bacelar Paixo Ndia Corso Naone Manuel Garcia Odinice Borges Costa de Queiroz Osmar Caramori Osmar Zani Patric Andrade Piton Patricia Sayuri Sekiguchi Paulo Henrique Montalvo Teixeira Paulo Roberto Meurer Paulo Sergio da Silva Pedro Arthur Nogueira Plnio de Oliveira Filho Polyana de Oliveira Serrano Priscila Homem de Mello Nogueira Rafael Vidal Raisa Zarin Gonalves Ramires Gaspar Fogaa Raphael Lima Freire Lopes Raul Cozzi Ferreira Renata Brandolin Ricardo Caldas Pereira Ricardo Camellini de Castro Ricardo Frederico Vega Ricardo Guarienti Ricardo Ken Fujihara Ricardo Tadeu Katayama e Silva Richard Mazur Rita de Cassia Castilho Viana Rita de Cassia Soliguetti Duarte Rivaldo Tavares Martins Rober Gonalves Leal Roberto Henrique Moehlecke Roberto Muriano Robson Ferreira da Silva Robson Monteiro Dias
Rodolpho Samorini Filho Rodrigo Anderson Toledo Rodrigo Medeiros Santana Bolou Rogrio Ferreira Pereira Ronald Castro Bianco Ronaldo Ricardo Fernandes Rosa Maria Pinto Bueno Rosemeri Munhoz de Andrade Rubem Koji Tanaka Sandra Moreira do Nascimento Sandro Bassani Sandro Fidelis Voltolini Sandro Roberto de Almeida Srgio Sabino de Carvalho Sergio Schardong Filho Silvana Regina de Alcntara Silvia Pereira Bonassa Silvio Bitencourt da Silva Silvio Nunes dos Santos Simone Abrantes Hirakuri Simone Campos Bitencourt Solange Maria Brotto Cantos Lopes Solimar Ferrari Stella Regina Reis da Costa Tadeu dos Santos Bastos Telma Regina Attizani Telmo Castrillon de Macdo Thais Rolfsen Furtado de Mendona Thamiris Lisboa de Oliveira Thiago Dantas Bhering Dominoni Tiago Somolanji Trevisani Uir Alcides Gomes Rosa Ursula Margareta Zeller Valria Maria Monteiro Valmir Carlos Soares de S Valter Roma Junior Vanessa Erica da Silva Vnia Maria Maciel Cabral Victor Flvio Cunha Virginia Costa Pires Ferreira Vitor Pinto Cabral Junior Walter da Silva Amorim Junior Wendell Mauricio de Lima Queiroz William Frana da Silva Yasuko Yamaguchi Nishikuni
109
Pat ro c n io institucio nal
Ap o io
Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br
Rev. 1 - Fev. 10

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EXCELNCIA

Avaliao e diagnstico da gesto organizacional

CRITRIOS DE EXCELNCIA 2010

REVISO Gramatical do texto

COMIT TCNICO CRITRIOS DE EXCELNCIA da Gesto COORDENAO

um modelo para o desenVolVimento do sistema de gesto

6 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

h 18 anos, a fnq contribui para promoVer a qualidade da gesto empresarial

8 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

prmio nacional da qualidade

o pnq reconhece a eXcelncia na gesto das organizaes

O QUE A ORGANIZAO GANHA AO SE CANDIDATAR AO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE?

10 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

O QUE A ORGANIZAO GANHA AO ADOTAR O MEG E PARTICIPAR DO PROCESSO DE AVALIAO DO PNQ

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

prmio nacional da qualidade

CPFL Paulista Grandes Empresas Suzano Papel e Celulose Grandes Empresas

1996 1995 1994 1993 1992

2001 2000 1999

12 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

De 1992 a 2009, foRam entRegUes 44 pLacas De finaLista

1994 1993 1992

Promon Engenharia de Telecomunicaes Mdias Empresas

institudo desde 2006, foram entregues nove destaques

Organizaes com Destaque por critrio

Brasal Clientes Volvo Caminhes Processos Brasal Pessoas

Brasal Clientes Belgo Vitria Pessoas

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

os alicerces da gesto classe mundial

14 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

16 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

VALORIZAO DAS PESSOAS

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

modelo de eXcelncia da gesto

meg uma Viso sistmica da gesto organizacional

18 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

modelo de eXcelncia da gesto

20 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

Planejamento da execuo Definio das prticas e padres Ao

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

modelo de eXcelncia da gesto

Empresas que adotam o meg tiVeram melhor desempenho diante da crise

22 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

Variao acumulada, descontada a inao (IGPM) em %

Fonte: Serasa Experian

INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL

Os Critrios de EXcelncia so construdos com base nos fundamentos da eXcelncia

24 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL

DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

26 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ

PERFIL, CRITRIOS, ITENS E PONTUAES MXIMAS

Critrios de Excelncia 2010 | FNQ |

30 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ