Felipe Augusto de Carvalho Peres

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS

Orientador: Prof. Rogrio Souza

So Paulo Julho/2013
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Felipe Augusto de Carvalho Peres

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS

Trabalho apresentado ao curso Master em Liderana e Gesto de Pessoas, Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao. Progama FGV Management

Orientador: Prof. Rogrio Souza

So Paulo Julho/2013
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FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MASTER EM LIDERANA E GESTO DE PESSOAS

O Trabalho de Concluso de Curso

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS

Elaborado por Felipe Augusto de Carvalho Peres, e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso Master em Liderana e Gesto de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

So Paulo, 07 de Julho de 2013.

____________________________________ Prof. Joo Baptista Brando Coordenador Acadmico

____________________________________ Prof. Rogrio Souza Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Felipe Augusto de Carvalho Peres, abaixo assinado, do curso Master em Liderana e Gesto de Pessoas, Turma 03 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da FGV Paulista, no perodo de 06/09/2011 a 22/03/2013, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

So Paulo, 07 de Julho de 2013.

______________________________________________ Felipe Augusto de Carvalho Peres

Agradeo aos meus avs, Jos e Maria Helena, Aos meus pais, Jos e Maria Cristina, minha esposa, Ana Flvia e minha irm, Nathlia. Pessoas inspiradoras e fantsticas, que sempre acreditaram no meu sucesso acadmico, pessoal e profissional.

Agradeo a Deus, por me mostrar o caminho a ser seguido.

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RESUMO

Este trabalho representa um projeto aplicativo com fim maior de propor um modelo inovador de desenvolvimento de liderana ligado a fatores psicolgicos, quais sejam Confiana perante os indivduos do grupo e externos a ele, bem como a questo tica percebida entre estes elementos e outros correlatos ao seu crculo social. A fim de se corroborar a proposta, procurou-se realizar um levantamento histrico sobre os mais diversos modelos adotados e analisar como a flexibilizao (ou arrefecimento) dos instrumentos de controle caractersticos de cada um destes estgios tornou-se fator preponderante para o fortalecimento de um ambiente de trabalho mais sadio e focado em cooperao entre as pessoas. Tambm buscou-se realizar anlises de diversos estudos e pesquisas realizadas no Brasil, oriundos de instituies renomadas tais como Great Place to Work e outros. Por fim, procurou-se traar um breve plano de ao para questes de recrutamento, seleo, desenvolvimento e treinamento de pessoas aptas a atuar em ambientes com altos nveis de confiana e tica entre as pessoas e, em especial, para com os lderes.

Palavras-chave: Confiana, tica, Equipe, Desenvolvimento, Liderana, Modelo.

ABSTRACT

This project represents an academic effort in order to propose an innovative model on leadership development linked to psychological factors, which are "trust" on both inside and outside team environments, and also ethical principles between those leaders with their respective social circles. In order to support this proposal, the project contains an academic survey on the leadership styles that many organizations had adopted and the effect of the relaxation (or cool down) of the control instruments which characterized each one of these stages. The first part intended to discuss why this relaxation has become a major factor in strengthening a healthier work environment focused on cooperation between people. The project also sought to undertake several inquiries on studies and surveys conducted in Brazil by renowned institutions such as Great Place to Work and others. Finally, we tried to devise an action plan on recruitment, selection, development and people training issues. The focus was pointed on people that feel comfortable and also are able to work in environments with high levels of trust and commitment, especially with the leaders.

Keywords: Trust, Ethics, Team, Development, Leadership, Model.

LISTA DE ILUSTRAES E TABELAS Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow ................................................ 24 Figura 2 Modelo Big Five sobre Traos de Personalidade das Lideranas ....................... 35 Figura 3 Descobertas do Modelo de Liderana Situacional de Fiedler................................. 39 Figura 4 Perfis da Liderana Situacional (Modelo Hersey-Blanchard) ................................ 40 Figura 5 Modelo de Participao e Liderana de VROOM e YETTON (1990)................... 42 Figura 6 Modelo da Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX) .............................. 44 Figura 7 Caractersticas-Chave dos Lderes Carismticos .................................................... 45 Figura 8 Caractersticas dos Lderes Transacionais vs. Lderes Transformacionais. ............ 48 Figura 9 Extenso Total do Modelo de Liderana ................................................................ 49 Figura 10 Substitutos e Neutralizadores da Liderana .......................................................... 53 Figura 11 Funes Profissionais e Psicossociais da Relao de Mentoring ......................... 61 Figura 12 A Confiana como Processo ................................................................................. 71 Figura 13 Cronograma de Pr-Implantao, Implantao e Ps-Implantao. ..................... 75 Figura 14 Indicadores de Confiana GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE............ 777 Figura 15 Exemplo de Relatrio de Levantamento do Indicador de Confiana ................... 79 Figura 16 Exemplo de Relatrio de Tabulao de Dados do Indicador de Confiana ....... 800

SUMRIO I. II. 2.1. INTRODUO ........................................................................................................... 11 CONTEXTO HISTRICO ........................................................................................ 13 Revolues Sociais ........................................................................................................ 13

2.1.1. Revoluo Agrcola ....................................................................................................... 13 2.1.2. Revoluo Industrial ..................................................................................................... 14 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. Teoria da Administrao Cientfica .............................................................................. 15 Teoria Clssica da Administrao ................................................................................. 16 Teoria Burocrtica ......................................................................................................... 17 Teoria das Relaes Humanas....................................................................................... 19 Teoria Estruturalista ...................................................................................................... 20 Teoria da Administrao por Objetivos ........................................................................ 21 Abordagens Comportamentais ...................................................................................... 22 Abordagem Sistmica da Administrao ...................................................................... 25

2.10. Teoria da Contingncia ................................................................................................. 27 2.11. Administrao Holstica e Gesto Participativa ............................................................ 28 III. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA.............................................................. 30 Conceito de Liderana ................................................................................................... 30 Teorias dos Traos ........................................................................................................ 34 Teorias Comportamentais ............................................................................................. 35 Teorias Contingenciais .................................................................................................. 37 O Modelo de Contingncia de Fiedler .......................................................................... 37 Liderana Situacional segundo Hersey e Blanchard ..................................................... 39 Teoria do Caminho-Meta de House .............................................................................. 40 Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Yetton ............................................. 41 Teoria de Troca Entre Lder e Liderados (LMX) .......................................................... 43

3.10. Liderana Carismtica ................................................................................................... 44 3.11. Liderana Transformacional ......................................................................................... 48 IV. 4.1. 4.2. 4.3. DESAFIOS AO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA.................................. 51 Liderana como Atribuio ........................................................................................... 51 Substitutos e Neutralizadores da Liderana .................................................................. 52 Gesto e Liderana On-Line ......................................................................................... 53

V. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. VI. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9.

METODOLOGIA ....................................................................................................... 55 Tema .............................................................................................................................. 56 Problemas ...................................................................................................................... 56 Hiptese ......................................................................................................................... 57 Objetivos ....................................................................................................................... 58 DESENVOLVIMENTO BASEADO EM TICA E CONFIANA ....................... 59 Liderana Autntica: A tica e a Confiana como Fundamentos ................................. 59 Mentoring ...................................................................................................................... 60 Coaching........................................................................................................................ 62 Relao entre tica e Liderana .................................................................................... 65 Relao entre Confiana e Liderana ............................................................................ 67 Como Desenvolver a Confiana .................................................................................... 68 O Processo de Manuteno da Confiana ..................................................................... 68 O que esperar como Consequncia da Confiana ......................................................... 70 Formando Multiplicadores para o Futuro...................................................................... 71

6.9.1. Seleo .......................................................................................................................... 71 6.9.2. Treinamento .................................................................................................................. 72 VII. OPERACIONALIZAO DO PROJETO .............................................................. 74 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. Clientes-Alvo ................................................................................................................ 74 Pblico-Alvo (Clientes Internos) .................................................................................. 74 Objetivos Esperados ...................................................................................................... 74 Cronograma e Fases de Implantao ............................................................................. 75 Discusso sobre as fases de Implantao do Projeto..................................................... 76

7.5.1. Avaliao Preliminar junto ao Cliente .......................................................................... 76 7.5.2. Parametrizao e Aprovao ......................................................................................... 76 7.5.3. Implantao (Sesses de 01 a 10) ................................................................................. 76 7.5.4. Encerramento do Projeto (Apresentao dos Resultados) ............................................ 77 VIII. VALIDAO DA PROPOSTA ................................................................................. 81 IX. CONCLUSES ........................................................................................................... 82

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 83 ANEXOS ................................................................................................................................. 89

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I. INTRODUO
A confiana um estado psicolgico que existe quando um indivduo concorda em se tornar vulnervel ao outro porque possui expectativas com relao ao modo como a situao vai se desenrolar (ROUSSEAU, SITKIN, BURT e CAMERER, 1998). Portanto, mesmo no se controlando totalmente a situao, existe uma propenso a se arriscar afim de que a outra pessoa proporcione bons resultados. A confiana desta forma, um atributo primrio associado liderana, corroborando a ideia de que a traio da primeira pode ter srios efeitos adversos sobre o desempenho de um grupo (DIRKS e FERRIN, 2010). Ainda, de acordo com JUNG e AVOLIO (2000): Parte da tarefa do lder tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, mas o fato dos lderes terem ou no acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo de que precisam para resolver os problemas depende de quanto as pessoas confiam neles. Isto posto, conduz-nos a elucubrar que a confiana e a credibilidade modulam o acesso das lideranas ao conhecimento e cooperao. Como moldar estas variveis ao dia-a-dia de uma organizao, a uma equipe ou at mesmo a um relacionamento comercial? O objetivo deste trabalho propor um modelo inovador no desenvolvimento de lideranas, atravs do qual so fortalecidos os laos de confiana, tica e vnculos de parceria entre todos os indivduos. Segundo diversas pesquisas realizadas, nos dias de hoje faz-se necessrio um ambiente de trabalho mais flexvel e com maior grau de comprometimento pessoal dos indivduos para com seus clientes internos e externos. O lder o motor da criao e fomento deste ambiente de trabalho. Buscar-se-o solues para alguns problemas que dificultam um trabalho de gesto de pessoas consistente, tais como falta de cooperao entre os membros de uma equipe, ambiente de trabalho desfavorvel tanto ao lder quanto aos liderados, elevada carga de stress, dificuldade na reteno de pessoas devido a um ambiente de trabalho e de um gestor que no atende s expectativas de seus comandados. Questes de cunho especfico, tais como desenvolvimento de liderana baseado em confiana e tica dentro do escopo familiar e de foro ntimo dos indivduos no sero objeto de estudo deste trabalho. Buscar-se- aqui dar uma maior nfase Gesto e aplicao das teorias de administrao, em sua essncia, do que Psicologia enquanto cincia, evidentemente traando-se os links que se fizerem pertinentes entre as duas disciplinas.
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A validao do modelo que este projeto vem propor se dar atravs da anlise dos resultados de diversas pesquisas independentes e no vinculadas, as quais foram realizadas ao longo dos ltimos anos em diversas organizaes. Objetiva-se, por fim, sugerir indicadores que permitam medir o grau de confiana existente para com o lder e seus reflexos no dia-adia. Espera-se que, com a aplicao deste novo modelo de desenvolvimento de liderana, as chefias fortaleam seus laos de confiana e de tica para com seus colaboradores. Em ltima instncia, nossa meta e fazer os elevados nveis de stress e de insatisfao no trabalho tenderem queda. Por fim, o objetivo maior deste projeto entregar sociedade uma nova metodologia de trabalho em equipe, em que prevaleam as relaes humanas muito mais fortemente do que as relaes entre chefe e subordinado. Este autor acredita que as relaes de humanizao no ambiente profissional podem conduzir a um crescimento dos indivduos enquanto seres humanos, conduzindo-os a uma relao de respeito mtuo e de cooperao dentro e fora da organizao.

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II. CONTEXTO HISTRICO

2.1. Revolues Sociais De acordo com HOUAISS (2001), Revoluo (do latim revoluto,nis: ato de revolver), designa "grande transformao, mudana sensvel de qualquer natureza, seja de modo progressivo, contnuo, seja de maneira repentina (...) visa promover mudanas profundas nas instituies polticas, econmicas, culturais e morais". Ainda, de acordo com I.E. FANG (1997), o termo Revoluo tambm tem sido usado para denotar grandes mudanas fora da esfera poltica. Estas alteram conceitos da sociedade, cultura, filosofia e tecnologia muito mais do que sistemas polticos. So as chamadas revolues sociais, dentre as quais podemos tomar com destaque a revoluo agrcola, na qual o Homem passou a se organizar com a terra e com o ambiente ao seu redor, usando-os a seu favor, e a revoluo industrial, no qual os nveis de produo foram levados ao limite. Ambos os cenrios caracterizam-se por suscitarem o desenvolvimento de liderana de maneiras completamente distintas, as quais sero brevemente analisadas nesta etapa do projeto.

2.1.1. Revoluo Agrcola Segundo o material apresentado por CHILDE (1978): (...) durante milhares de anos os grupos humanos viveram deslocando-se de um lugar ao outro, procurando alimento necessrio para sua sobrevivncia (...) eram nmades (...) dependiam da caa de animais e da coleta de frutos e vegetais. Nesta economia, o ato de ser nmade ganhava fora atravs do deslocamento das populaes que acompanhavam as movimentaes de animais que os povos pretendiam caar. Alm disso, os povos buscavam locais aonde existiam frutos ou plantas, ou ainda, quando necessitavam se defender das condies climticas e predadores. Segundo o autor: A sociedade era formada por pequenos cls (...) havia apenas um lder, que servia como conselheiro (...) via-de-regra o mais forte ou o mais velho. A condio de nmade comeou a ser abandonada com o desenvolvimento da agricultura, sendo que plantar alimentos com sucesso tornou-se um passo decisivo para o domnio da natureza e para o processo de fixao dos grupos humanos. O novo lder, nesse

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contexto, passa a ser reconhecido pela sua capacidade em plantar e colher em abundncia, alm deste ser reconhecido pelo seu grupo devido ao fato de ser capaz de domesticar alguns animais ao seu redor.

2.1.2. Revoluo Industrial A Revoluo Industrial ocorreu no Reino Unido durante meados do Sculo XVIII. Esta teve profundo impacto no processo produtivo, apresentando ao mundo diversas mudanas tecnolgicas dentro das esferas econmica e social em um curto espao de tempo. Aps o advento da mquina a vapor e sua aplicao na indstria e no campo, a era da agricultura fora ultrapassada. A mquina foi superando o trabalho humano com o passar do tempo e uma nova relao entre capital e trabalho surgiu. No longo prazo, novas relaes entre naes se estabeleceram e surgiu o fenmeno da cultura de massa. Em termos de liderana e gesto, houve uma severa mudana segundo BURNS (1995): Com a Revoluo Industrial os trabalhadores perderam o controle do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar para um patro (na qualidade de empregados ou operrios), perdendo a posse da matria-prima, do produto final e do lucro. Esses trabalhadores passaram a controlar mquinas que pertenciam aos donos dos meios de produo os quais passaram a receber todos os lucros. O Reino Unido foi pioneiro na Revoluo Industrial devido principalmente aplicao do liberalismo econmico, fortalecido a partir do sculo XVIII. Antes da liberalizao econmica, a indstria e o comrcio estavam cartelizados em guildas, razo pela qual a entrada de novos players e a inovao eram questes extremamente limitadas. Com a liberalizao (abertura) da indstria e do comrcio ocorreu um rpido progresso tecnolgico e um grande aumento da produtividade em um curto espao de tempo. A forma de produo industrial caracterstica da poca pr-Revoluo foi o artesanato, representado por uma produo de cunho familiar. O produtor (arteso) detinha os meios de produo (era o proprietrio da oficina e das ferramentas) e trabalhava com a famlia em sua prpria casa, realizando todas as etapas do processo, desde o preparo da matria-prima, at o acabamento. No havia diviso do trabalho ou especializao para a confeco do produto. Tendo isso em vista, podia se dizer que o arteso era lder de si. Com o advento da manufatura, cada trabalhador realizava uma etapa na confeco de um nico produto. A produo em larga escala e dividida em etapas iria distanciar cada vez
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mais o trabalhador do produto final, j que cada grupo de trabalhadores passava a dominar apenas uma etapa da produo. Por fim, outra caracterstica desse perodo foi a interveno direta do capitalista dentro no processo produtivo, passando a comprar a matria-prima e a determinar o ritmo de produo. Este emergia como o lder, o qual detinha o capital e determinava sua utilizao, pagando inclusive os salrios necessrios subsistncia de seus liderados. O trabalhador passou a ser subordinado diretamente ao patro, ficando o vnculo de dependncia como o balizador desta relao.

2.2. Teoria da Administrao Cientfica Este modelo de administrao foi desenvolvido pelo norte-americano Frederick Taylor (1856-1915) no incio do Sculo XX. Segundo CHIAVENATO (2003), Taylor considerado pai da administrao cientfica e um dos precursores da cincia da Administrao de Empresas, o qual aplicou mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. A caracterstica marcante desta escola a nfase nas tarefas, focando no aumento da eficincia operacional. Segundo a WIKIPEDIA (2012), alm de Taylor, a Teoria da Administrao Cientfica tambm tem entre seus fundadores Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Hugo Mnsterberg, dentre outros. De acordo com KANIGEL (1997), o controle implantado por Frederick Taylor era inflexvel e mecanicista, o que o tornou capaz de alavancar enormemente o desempenho das indstrias nas quais teve atuao. Por outro lado, analogamente, este controle gerou demisses, insatisfao e estresse diante de subordinados e de sindicalistas. Em relao ao desenvolvimento profissional, Taylor acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em termos de planejamento, Taylor julgava necessrio um estudo preliminar com o fim de se determinar uma metodologia prpria de trabalho, objetivando o mximo desenvolvimento e eficincia do indivduo. Finalmente, segundo CHIAVENATO (2003), foi Taylor o responsvel por introduzir o controle focado em sequncia e tempos pr-programados, objetivando no haver desperdcios operacionais. Henry Ford tido como um lder tpico dentro deste modelo de gesto, devido s medidas prticas adotadas em suas fbricas, as quais eram diretamente ligadas concepo proposta por Taylor. A ele tambm atribudo o chamado "fordismo", isto , a produo em
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grande volume de automveis a custos competitivos atravs da utilizao da linha de montagem. Segundo estatstica apresentada por SZEZERBICKI, PILATTI e KOVALESKI (2004), a linha de montagem da Ford Motor Company tinha condies de fabricar um carro modelo Ford T a cada 98 minutos, alm de adotar poltica de altos salrios a seus operrios, ao valor de cinco dlares por dia, adotado em 1914, os quais no tinham autonomia para tomada de deciso e deveriam obedecer aos seus respectivos encarregados de fbrica, cuja liderana era imposta atravs de seu cargo.

2.3. Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica da Administrao uma corrente da cincia da Administrao de Empresas idealizada por Henri Fayol na dcada de 1910. caracterizada pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homo economicus e pela busca da eficincia no seu todo. Esta escola tambm se caracteriza pelo olhar macro, ou seja, sobre todas as esferas da organizao, no mbito operacional ou gerencial e bem como na direo para baixo na hierarquia (top-down, da gerncia para a produo). De acordo com CHIAVENATO (2003), o modo com que Henri Fayol encarava a organizao valeu sua Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural. O sistema repousa sobre uma distino das funes essenciais da empresa em seis categorias, a saber: Tcnicas: Produo de bens ou de servios da empresa; Comerciais: Compra, venda e permuta; Financeiras: Procura e gesto de capitais; Segurana: Proteo e conservao dos bens e indivduos; Contbeis: Inventrios, registros, balanos, custos e dados da organizao; Administrativas: Responsvel pela integrao das cinco funes anteriores.

De acordo com MAXIMIANO (2000), nesta poca que, pela primeira vez na histria da cincia da Administrao de Empresas, as atribuies do lder (administrador) tambm so divididas em quatro etapas, sendo estas:

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Planejar: Estabelecer os objetivos da organizao, determinando tambm a metodologia para que estes sejam alcanados. Inicia com uma anlise crtica da perspectiva futura, desenvolvendo a seguir um plano de ao para atingir as metas traadas. Por ser esta a primeira das etapas, servir de base a todas as demais;

Organizar: Coordenar todos os recursos da organizao, sem distino. Sejam estes recursos de natureza humana, financeira ou material. Deve o lder aloc-los da melhor forma, de acordo com o planejamento estabelecido na etapa anterior.

Dirigir: Significa fazer com que os subordinados executem suas atividades. Esta etapa pressupe que as relaes hierrquicas sejam muito bem definidas, ou seja, o subordinado deve ter conscincia sobre quem seu lder, e a maneira com que esta relao se influencia deve estar explcita, assim como o grau de colaborao entre cada uma das partes. A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos das equipes, visando superar as metas traadas.

Controlar: Controlar significa definir padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as aes adotadas sejam as mais compatveis com o que a organizao cr. O controle das prticas adotadas na empresa permite maximizar a chance do planejamento ocorrer conforme o previsto.

2.4. Teoria Burocrtica Segundo CHIAVENATO (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que em uma anlise estrutural, acreditava que a burocracia era a empresa por excelncia. Desta maneira, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. A estrutura burocrtica, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so clarificadas por cargos de direo/chefia e cargos subalternos claramente definidos, de maneira que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente entendidas por todos. Segundo WEBER (2004), a Burocracia foi concebida visando tornar a organizao eficiente e eficaz ao seu limite, garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade de interpretao das normas, reduo dos atritos e padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais). De acordo com MOTTA (2002), a burocracia de Weber trazia consigo diversas vantagens na sua essncia:
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Racionalidade: Busca constante pelos meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada posio definida proporciona o conhecimento exato de sua respectiva atribuio. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente (tornando-se previsveis), acaba-se por extrair a confiabilidade entre as pessoas, evitando assim o atrito entre estas.

Rapidez nas decises: extrada pela tramitao de ordens e papis, alm da uniformidade de rotinas e regulamentos. Ambos colaboram para a reduo de erros e custos, segundo Weber.

Facilidade: seja na substituio daquele que afastado ou nos critrios de seleo por competncia tcnica. Ambos garantem a continuidade do sistema burocrtico e suas instituies.

Trabalho Profissionalizado: os funcionrios so treinados e especializados, sendo premiados pelo seu mrito e agregando benefcios para as organizaes. Previsibilidade de funcionamento: visa a obteno de maior eficincia organizacional.

No entanto, diversos autores, encontraram limitaes teoria de Weber. Segundo Robert Merton: no existe uma organizao completamente racional, at porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado constantemente pelos homens (in WIKIPEDIA, disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_burocratico_da_administracao, visitado em 08/09/2012 s 10h05). Outras disfunes da burocracia, segundo CHIAVENATO (2003), so pessoas apegadas aos regulamentos, com excesso de formalismo, resistncia s mudanas, dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. Tanto a avaliao quanto a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo, no objetivo da formao e desenvolvimento das lideranas. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina. Weber esperava dele um comportamento formal e padronizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas. No h margem para inovao e para a criatividade, e os lderes so formados apenas em funo de mrito, sendo nomeados e no eleitos.

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2.5. Teoria das Relaes Humanas A Escola das Relaes Humanas constituda por um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso, em 1929. Segundo MOTTA (2002), nesta poca todas as verdades aceitas at ento passam a ser questionadas, visando busca da real causa da crise. Tendo isso em vista, as novas ideias trazidas por esta Escola trazem tona uma nova perspectiva, focada nas preocupaes de seus dirigentes com os indivduos e em uma tratativa mais complexa perante os seres humanos. A Teoria surgiu, efetivamente, com a chamada Experincia de Hawthorne, realizada numa fbrica em Chicago, EUA. O mdico Elton Mayo, fez testes com indivduos na linha de produo, buscando variveis que influenciassem positiva ou negativamente a produo final. O primeiro teste objetivava encontrar a relao entre a intensidade da luz e a produtividade. Encontrou-se, porm, uma varivel difcil de ser isolada: o fator psicolgico dos trabalhadores (os quais sabiam que eram observados). Por conta disso, passou-se a observar o comportamento a cada pequena mudana, seja no horrio de almoo, intervalos para uso dos sanitrios, mudana nos horrios de trabalho, salrios etc. De acordo com CHIAVENATO (2003), os trs principais pressupostos trazidos tona pela Escola de Relaes Humanas, e que caracterizam esta corrente e seus modelos de gesto como sui generis so: O ser humano no pode ser analisado sob a tica de um ser cujo comportamento simples e mecnico. Este possui vontade prpria e livre arbtrio; O ser humano guiado pelo sistema social no qual est inserido e tambm pelas demandas de natureza biolgica que o permeiam; Todos os seres humanos, sem exceo, possuem necessidades bsicas a serem supridas, sendo estas as necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e auto-realizao.

Conforme exposto por CARAVANTES (2005), os lderes passaram a ter o interesse em conhecer as atividades e os sentimentos dos trabalhadores, analisando a formao dos grupos e relaes sociais. At ento, o trabalhador era tratado de uma forma mecnica e animalesca, baseado nos preceitos das teorias cientfica e clssica de administrao. Com os novos estudos, o homo economicus passou a ser visto como homo social.

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A partir de ento as lideranas comeam a considerar a participao de funcionrios na tomada de decises operacionais e estratgicas, considerando a disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual trabalham para que tambm pudessem contribuir. Segundo DINIZ (2011), durante este perodo que se inicia, ainda que de maneira incipiente, o processo de desenvolvimento de lideranas da base para o topo (bottom-up). Conforme exposto pelo autor, foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e os gestores perceberam que havia um limite muito tnue ao controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social e do trabalho.

2.6. Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista surgiu em meados de 1950, como um desdobramento dos autores ligados Burocracia, objetivando conciliar a tese da Teoria Clssica com a da Teoria das Relaes Humanas. Pela primeira vez os acadmicos procuraram correlacionar as organizaes com o macro ambiente, ou seja, existe uma sociedade de organizaes, cuja caracterstica principal a interdependncia entre as instituies. De acordo com CHIAVENATO (2003): (...) a Teoria Estruturalista trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores, mostrando a organizao como um sistema aberto, o qual se relaciona com o ambiente e tambm com outras organizaes (...), portanto o todo maior do que a simples soma das partes, significando dizer que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. De acordo com o mesmo autor, a Teoria Estruturalista caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando no s a organizao formal, como tambm a organizao informal, as recompensas materiais, sociais e outros fatores. A teoria tambm reconhece os conflitos organizacionais, classificando-os como inevitveis. Fazendo um paralelo com outras duas escolas mencionadas anteriormente, vimos que a Teoria Clssica cria o conceito de "homo economicus" e a Escola das Relaes Humanas o conceito de "homem social". A Teoria Estruturalista vai trazer o conceito de "homem organizacional", que segundo CHIAVENATO (2003), o indivduo que desempenha os mais variados papeis dentro das mais variadas instituies ou organizaes. Para ser bem-sucedido em todas as organizaes, este homem social precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade, segundo o autor:

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Ser flexvel, diante das frequentes mudanas que ocorrem na vida moderna e tambm diante da diversidade de papis que ir desempenhar nas organizaes. Ser tolerante s frustraes, visando evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre organizao e indivduo, cuja mediao de interesses feita atravs de normas formais.

Ser capaz de adiar as recompensas e conseguir suportar o trabalho rotineiro na organizao, frente s suas preferncias pessoais. Desejo permanente de realizao com o objetivo de conseguir cooperao e conformidade com as normas organizacionais. Ao se obter sucesso neste ponto, obter recompensas sociais e materiais.

Segundo CARAVANTES (2005), na estrutura social, os indivduos ocupam certos papis, que significam expectativas de comportamentos solicitados a uma pessoa. Tomando o lder como exemplo, o papel prescrito para este indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente, devendo por fim, ser capaz de convencer seus subordinados incluso em vrios grupos, fazendo com que tanto ele quanto seus colegas desempenhem diversos papis, ocupem muitas posies e suportem grande nmero de normas e regras distintas. um grande trabalho de convencimento e empatia.

2.7. Teoria da Administrao por Objetivos O termo Administrao por Objetivos (APO) foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management, traduzido para o Brasil com o ttulo Prtica da Administrao de Empresas. A Teoria consiste num processo que tem como pr-requisitos a identificao e a descrio precisas dos objetivos a atingir, bem como prazos para sua concluso e acompanhamento. Segundo exposto por DRUCKER (2010), a APO exige tanto que gestores quanto subordinados concordem com aquilo que a administrao pretende atingir no futuro, adotando como pressuposto que todos desempenharo as suas funes em face dos objetivos. Para quaisquer objetivos que venham a ser declarados, gestor e funcionrio necessitam discutir como ser o planejamento, qual ser o tempo aplicvel para sua realizao e quais as vrias interpretaes que o objetivo permite. Ambos devem certificar-se que o objetivo o ponto-chave a ser trabalhado, e que este dever ser concludo no tempo que for definido.
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Segundo a DRUCKER (2010), as caractersticas principais da Administrao por Objetivos, em ltima instncia so: Estabelecimento de objetivos estratgicos entre diretoria e gerncia. Estabelecimento de objetivos entre a gerncia e cada departamento ou subordinado. Estabelecer uma slida interligao entre os objetivos departamentais. Elaborao de planos gerenciais e operacionais, focados na mensurao e controle. Avaliao contnua, reviso e atualizao dos planos. Apoio total das lideranas durante as fases iniciais. Participao atuante das lideranas no acompanhamento e realizao. Fortalecimento dos vetores de motivao dos colaboradores da empresa.

2.8. Abordagens Comportamentais A Teoria Comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo baila novos conceitos para a Administrao de Empresas, principalmente devido ao amadurecimento das cincias comportamentais e da psicologia organizacional. Segundo CHIAVENATO (2003), a Teoria Comportamental da Administrao (ou teoria behaviorista) trouxe uma nova concepo e um novo enfoque para a cincia da administrao de empresas com foco em trs aspectos, a saber: A abordagem feita atravs das cincias do comportamento (behavior sciences approach) O abandono das posies normativas e prescritivas das escolas anteriores (teoria clssica, escola das relaes humanas e burocracia weberiana) A adoo de posies explicativas e descritivas.

Segundo o autor, a abordagem behaviorista caracterizada por decorrer da Escola das Relaes Humanas. Isto posto, vale dizer que sua nfase ainda se mantm no comportamento humano, no entanto a partir daqui, as anlises comeam a levar em considerao o contexto organizacional de maneira mais abrangente, analisando a influncia do comportamento humano na organizao como um todo e os diferentes pontos de vista das pessoas diante das organizaes.

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Segundo esta abordagem, o Homem passa a ser visto como um animal racional dotado de necessidades que transcendem a esfera monetria e poltico-legal, dando relevncia tambm s necessidades particulares, inerentes ao homem enquanto organismo vivo. O Homem tambm passa a ser encarado como um ser dotado de sistema psquico, ou seja, este possui a capacidade de organizao, anlise e opinio sobre suas prprias percepes frente ao ambiente como um todo, passando por fim a ser interpretado como um indivduo que aprende e modifica suas atitudes com o passar do tempo. Ainda segundo CHIAVENATO (2003), o ser humano segue diferentes atitudes, posturas e comportamentos, os quais so orientados para seus objetivos. Pode o indivduo cooperar com outros (quando o trabalho em grupo for preponderante e necessrio para o alcance dos objetivos) ou, ainda, pode competir com os outros (quando ocorre uma disputa em que o conflito se faz necessrio para a resoluo do problema). Segundo MOTTA (2002), as principais caractersticas deste modelo so: A nfase nas pessoas; A preocupao com o comportamento organizacional e processo de trabalho O estudo do comportamento humano e da motivao Pressuposto que todos os indivduos possuem as mesmas necessidades e estas so hierarquizadas, em graus de importncia.

Os principais acadmicos desta teoria so os psiclogos Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas McGregor. A teoria de Maslow parte do princpio que a motivao surge de um arcabouo de necessidades individuais, as quais esto dispostas na forma de uma hierarquia de importncia, em formato de pirmide. Na base desta pirmide ficam as necessidades mais bsicas (ou fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (ou de auto-realizao). De acordo com o modelo, quando as necessidades de primeiro nvel vo sendo satisfeitas, a pessoa passa para as demandas do prximo nvel, e assim sucessivamente, at chegar ao topo, s suas necessidades de auto-realizao. Na figura a seguir, apresentamos uma srie de exemplos de necessidades em uma hierarquia piramidal, conforme o modelo das necessidades proposto por Abraham Maslow e apresentado em diversos estudos de Administrao de Empresas.

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Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow

Fonte: WIKIPEDIA (Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow, Consultado em 23/09/2012 s 17h55).

De acordo com CHIAVENATO (2003), para Herzberg, o comportamento humano pode ser analisado atravs de dois fatores independentes: Fatores higinicos (extrnsecos): situados no ambiente em torno das pessoas, abrangendo as condies nas quais estas desempenham seu trabalho. Como tais condies so gerenciadas pela empresa e suas lideranas, os fatores higinicos esto fora do controle dos subordinados. Alguns exemplos: poltica de salrios, benefcios, prticas de gesto e superviso, condies de trabalho, ergonomia, etc. Estando tais fatores em nvel baixo ou ruim, provocam a imediata insatisfao dos empregados. No entanto, sendo apenas satisfatrios, no podem levar a um estgio alm da satisfao se atendidos. Estes apenas impedem a insatisfao. Fatores motivacionais (intrnsecos): so aqueles relacionados ao contedo do cargo e natureza das atividades que o subordinado executa no seu dia de trabalho. Estes fatores, ao contrrio dos higinicos, esto sob o total controle do indivduo, uma vez que se relacionam com a sua prpria tarefa e com o seu crescimento profissional. Estando tais fatores em nvel bom ou timo, provocam a satisfao no indivduo, mas quando esto em nvel ruim ou precrio (ou seja,
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quando no atendidos), no permitem que este a alcance. Neste cenrio, no entanto, eles tambm no geram a insatisfao no indivduo.

De acordo com MOTTA (2002), o trabalho de McGregor focado nos estilos de administrao e gesto. Segundo o autor, McGregor distinguiu duas concepes opostas de administrar que so tpicas da viso gerencial dos funcionrios: Teoria X (ou tradicional): Pressupe um estilo de gesto rgido e autocrtico, de forma que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. A administrao a responsvel pela organizao e distribuio dos recursos: capital, materiais, equipamentos e humanos, visando apenas os fins econmicos. Se no fosse pela existncia do corpo diretivo, as pessoas no atenderiam os objetivos organizacionais. Desta forma, as pessoas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base to somente a motivao por incentivos econmicos. Teoria Y (ou moderna): Desenvolve um estilo aberto e dinmico de administrao, oposto Teoria X, a partir de medidas inovadoras e humanizadoras. A administrao passa a ser encarada como um importante mecanismo para se criar condies s pessoas, de maneira que desenvolvam suas competncias e atinjam os objetivos individuais e organizacionais por sua iniciativa. Assim, papel do corpo diretivo descentralizar as decises e as responsabilidades, focando na delegao de poderes e no Empowerment, direcionando as pessoas automotivao e ao autocontrole, satisfazendo as suas prprias necessidades e tambm as da organizao. Por fim, a Teoria Y permite que as pessoas sintam que esto participando, tendo a sua importncia dentro da estrutura devidamente reconhecida.

2.9. Abordagem Sistmica da Administrao A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu entre 1950 e 1968 com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. Seu objetivo no solucionar problemas ou desenhar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao. Segundo CHIAVENATO (2003), a Abordagem Sistmica vem sendo aplicada cincia da Administrao principalmente em funo do aumento no uso da tecnologia da informao pelas empresas e tambm frente necessidade de maior sntese e integrao dos conceitos
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trazidos pelas teorias anteriormente apresentadas (Administrao Cientfica, Escola de Relaes Humanas, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamental). Segundo REZENDE e ABREU (2010), os pressupostos bsicos para classificao de um sistema pela TGS so os seguintes: Classificao quanto constituio (fsicos ou abstratos) Classificao quanto natureza (aberto ou fechado)

CHIAVENATO (2003) menciona que as organizaes so sistemas abertos por excelncia, uma vez que no podem ser adequadamente compreendidas de maneira isolada. Tal compreenso somente possvel atravs do inter-relacionamento entre as variveis internas e externas que afetam seu comportamento. Suas principais caractersticas: Comportamento probabilstico: As organizaes so afetadas pelas variveis externas. O ambiente no tem limites e composto por variveis desconhecidas e incontroladas. As pessoas so dotadas de comportamento complexo, respondendo a muitos estmulos. Desta forma, a administrao no pode esperar um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas frente a seus consumidores e fornecedores. Parte de uma sociedade maior: Os sistemas so complexos, com vrios elementos colocados em interao. Essas interaes produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes isoladas. Interdependncia entre as partes: Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, estas precisam ser coordenadas atravs de integrao e trabalho. Uma alterao em uma parte do sistema pode refletir em outra. As interaes internas e externas do sistema contemplam diferentes escales de controle e da autonomia. Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (auto-regulao) garante a rotina e a continuidade do sistema, enquanto a adaptabilidade leva sua ruptura, mudana e inovao. Fronteiras ou limites: Define aquilo que est dentro e o que est fora do sistema. Morfognese: Capacidade de se modificar, determinar seu crescimento e organizao, de se realinhar e de redesenhar os processos objetivando melhores resultados;
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Resilincia: As organizaes possuem a capacidade de enfrentar e superar distrbios externos provocados pelo ambiente, sem perder o seu potencial de autoorganizao.

Sinergia: O esforo simultneo provoca um resultado ampliado. A soma das partes maior do que o todo (2 + 2 = 5). Entropia: o processo inverso Sinergia, no qual a soma das partes menor que o todo (2 + 2 = 3).

2.10. Teoria da Contingncia De acordo com CARAVANTES (2005), a Teoria da Contingncia decorreu de diversas pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes nos mais diversos tipos de mercado. Tais pesquisas procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condies, as quais variavam de acordo com o contexto no qual as organizaes estavam inseridas. Tais condies eram ditadas de acordo com o seu ambiente externo (variveis incontrolveis). Os resultados das pesquisas foram surpreendentes para a dcada de 60, pois apontavam que no havia uma forma melhor ou nica de se trabalhar, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao desta para com o ambiente externo. Ainda, segundo o autor, as aes do ambiente externo podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Como contingncia, as organizaes se adaptam s mudanas de contexto. A Teoria da contingncia, por fim, enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na Teoria da Administrao. Tudo relativo, e tudo depende de vrias circunstncias. Esta abordagem explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas adequadas visando os objetivos de longo prazo da organizao. Na realidade, em vez de relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (nocontrolveis) e as variveis organizacionais (controlveis), a Teoria da Contingencia busca explicar que h uma inter-relao entre o ambiente e a organizao, e que so as aes (ou reaes) das lideranas aos estmulos do ambiente que iro determinar o sucesso ou o fracasso de uma organizao frente a um problema.

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2.11. Administrao Holstica e Gesto Participativa A Administrao Holstica tem em sua base o fato de que a empresa no pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalizao) que executam atividades isoladas, mas sim como uma nica entidade, ou seja, um sistema aberto em continua interao e desenvolvimento. Segundo FERREIRA (2008), a ideia do holismo no nova. Ela est subjacente s mais diversas concepes filosficas ao longo da evoluo humana. O termo holismo originase do grego holos, que significa todo. Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema correspondem ao todo, como tambm os princpios e leis que regem este conjunto se convergem em cada uma das partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam de forma global. A chamada viso holstica trata-se, portanto, de uma imagem nica e sinttica de todos os elementos da empresa, os quais podem ser relacionados a vises parciais abrangendo suas estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao, via de regra. Segundo CHIAVENATO (2003), todo empreendedor deve ter uma viso holstica de sua empresa. A organizao que possuir pessoas com essa viso, com certeza se destacar de suas concorrentes. Um exemplo bastante comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a soluo est somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas mquinas e equipamentos como sendo a salvao da empresa, etc. A administrao participativa, por sua vez, uma filosofia ou poltica de gesto de pessoas, que valoriza a capacidade de tomar decises e resolver problemas dos indivduos enquanto equipe, aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizaes. Segundo GIL (2010), este mtodo moderno de gesto est extremamente em voga, pois permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de administrao de forma responsvel e coerente, permitindo a troca de experincias e conhecimentos entre os indivduos. As pessoas, por sua vez, buscam agregar mais valores s suas funes e tambm s pessoas que integram os grupos dos quais participam. Administrar uma empresa de forma participativa consiste basicamente em compartilhar as decises que afetam a empresa no apenas com os funcionrios, como tambm com os clientes, fornecedores, e eventualmente os distribuidores (stakeholders em
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geral). A meta da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces, sem exceo. Ainda de acordo com GIL (2010), no modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a autonomia das pessoas. Dentro das diversas organizaes que adotam esse modelo, os indivduos so totalmente e unicamente responsveis por seu prprio comportamento e desempenho.

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III.

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA

3.1. Conceito de Liderana A natureza e o exerccio da liderana tem sido foco de pesquisas do homem ao longo da sua histria. BASS (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram". A conduo de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados chamada de Liderana. Esta a habilidade de motivar e influenciar os liderados de maneira tica e positiva para que contribuam voluntariamente e de maneira entusiasmada para alcancem os objetivos da equipe, da organizao e os seus prprios. Assim sendo, o lder diferencia-se do chefe. Este ltimo aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas com autoridade de mandar e exigir obedincia. J o lder conquista o respeito do grupo atravs de seu carter, e por mais que no tenha autoridade formal sobre o conjunto, exerce seu poder de influncia de maneira natural. Segundo CHIAVENATO (2003), para os gestores atuais so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder. Segundo o mesmo autor, a liderana como assunto de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 1930. Com o passar dos anos, tanto a pesquisa quanto a literatura sobre liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional (que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer), e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial (que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz). Nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticada por serem de escopo restritivo, preocupadas com a explicao dos comportamentos de lderes no tte--tte com seus colaboradores, ao invs de examinar os lderes no contexto mais amplo de suas organizaes. Pouca ou nenhuma ateno dada ao papel da liderana organizacional em frente s mudanas ambientais, sendo que hoje se sabe que este o processo de maior importncia ao qual se deve fazer nfase quando se estuda a liderana.

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A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam no bom funcionamento do grupo e da organizao como um todo. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao, de maneira direta inclusive. Liderar no uma tarefa simples. Segundo VECCHIO (2007), liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao vista como orgnica (ser vivo), dotada de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , portanto, entendido como a realizao de uma gesto eficaz e eficiente das pessoas de um time, de forma que sejam atingidos os objetivos propostos pela organizao ou grupo gestor. a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos. A origem de tal influncia pode ser formal (por exemplo, cargo diretivo em uma organizao) ou informal (por exemplo, conquistada atravs de respeito e confiana dentro de um grupo, via-de-regra bottom-up). Importante ressaltar que, segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), nem todos os administradores so lderes, e nem todos os lderes so administradores. O fato da organizao conferir aos seus gestores a autoridade formal no lhes garante uma capacidade de liderana eficaz. Segundo nossa observao, entre os desafios apresentados pelas circunstncias de mercado, as organizaes esto valorizando cada vez mais os colaboradores que possuem habilidades de liderana (no necessariamente este indivduo precisa ser um gerente). Qualquer pessoa que aspire a uma posio de gesto deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana eficazmente. Alguns estilos de liderana so notveis dentro do perfil de um gestor. Ser feita uma breve apresentao a seguir, e com maior detalhe analisaremos cada caso no decorrer deste trabalho. Liderana Autocrtica: O lder foca apenas nas tarefas a serem cumpridas. Este estilo de liderana tambm chamado de autoritrio ou diretivo. Cabe somente ao lder tomar as decises, geralmente de maneira individual e desconsiderando a opinio dos liderados. O gestor determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, sem previsibilidade para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual ser o time que far o trabalho. Via de regra, portanto, temos aqui um lder dominador, tanto pessoal nos elogios quanto nas crticas ao trabalho de cada membro do grupo.

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Liderana Democrtica: a chamada liderana participativa ou, ainda, consultiva. Este estilo de liderana voltado para a gesto de pessoas, sendo que h participao dos liderados no processo decisrio final. Ao contrrio de uma liderana autocrtica, aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, o qual estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o objetivo, solicitando apenas um aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. Cabe a este ltimo sugerir duas ou mais alternativas ao grupo. Os trabalhos acabam ganhando novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro livre para escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele deve ser objetivo, limitando-se aos fatos tanto nas suas crticas quanto nos seus elogios.

Liderana liberal ou Laissez faire: Significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste estilo de gesto, as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto gerenciada e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

Liderana paternalista: Aqui o lder e sua equipe apresentam relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados, a fim de possibilitar a no ocorrncia de conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional. vlido observar que, em uma relao paternal o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo enquanto pessoa.

A seguir apresentamos outros estilos de liderana associados relao entre cada estilo e os efeitos sobre o clima organizacional e desempenho do grupo: Estilo Visionrio: O gestor canaliza as pessoas para vises e sonhos. Este modelo apresenta um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes nas quais ocorram mudanas que exigem uma nova viso. Estilo Conselheiro: O gestor correlaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Este ajuda um colaborador a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
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Estilo Relacional: O lder cria um clima de harmonia, melhorando o relacionamento entre as pessoas de seu time. ideal para sanar conflitos pontuais, motivar em perodos difceis e, em ltimo caso, melhorar o relacionamento interpessoal.

Estilo Pressionador ou Coercitivo: O lder prope e atinge objetivos difceis e estimulantes, s vezes inexequveis. Este estilo de gesto tem um efeito, por vezes, negativo sobre o clima de trabalho, pois frequentemente mal executado pela liderana.

Estilo Dirigista: Serve para acalmar as preocupaes do grupo, onde o lder d instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise, visando desencadear uma reviravolta na situao. As vezes adotado com subordinados de difcil trato.

Os estilos de liderana sempre foram temas complexos por estarem diretamente condicionados com as reaes do comportamento humano e circunstncias temporais ou situacionais. imprescindvel ao lder que este seja flexvel e adaptado aos diversos cenrios, focando sempre os resultados a que se pretende. Liderana e Administrao so dois termos que costumam ser confundidos. John Kotter, professor da Universidade de Harvard, argumenta que a administrao diz respeito ao gerenciamento da complexidade. A boa administrao traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto, de estruturas organizacionais rgidas e monitoramento de resultados. Liderana, por sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudana. Os lderes estabelecem direes por meio da fixao de uma viso de futuro, de forma a engajar as pessoas atravs da comunicao da mesma e inspirando-as sobrepor os obstculos para sua consecuo. No mundo dinmico de hoje, as organizaes necessitam tanto da liderana quanto da administrao, que para o atingimento da eficcia plena devero ser ambas fortalecidas. So necessrios lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e, no menos importante, sejam capazes de inspirar os membros de seus times a querer realizar tais vises. Paralelamente a isso, tambm so necessrios gestores capazes de elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar operaes de seu dia-a-dia.

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3.2. Teorias dos Traos Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), ao longo da histria, lderes notveis como Napoleo Bonaparte, Buda, Winston Churchill e Getlio Vargas foram descritos com base em seus traos de personalidade. Assim sendo, as teorias dos traos de liderana focam estas qualidades e caractersticas pessoais. Fazendo um paralelo com o conceito, hoje reconhecemos lderes como o ex-presidente sul-africano Nelson Mandela, o ex-presidente da Apple Steve Jobs e o Papa Joo Paulo II como indivduos carismticos, entusiastas, visionrios e corajosos. A busca por traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os lderes e diferenci-los dos demais remonta aos estgios iniciais das pesquisas acerca do conceito de liderana. Vrias e amplas revises da literatura sobre liderana demonstram que a extroverso o trao mais importante do lder eficaz. Segundo JUDGE (2010) acredita-se, no entanto, que tal caracterstica mais associada ao surgimento do lder do que sua eficcia. As pessoas mais sociveis e dominantes costumam se impor em situaes de grupo, mas os lderes no podem ser demasiadamente assertivos. Os lderes que gostam de estar rodeados de pessoas, que so assertivos (extrovertidos), disciplinados e que conseguem manter os compromissos que assumem (conscienciosos), alm de serem criativos e flexveis (abertos a mudanas) parecem levar vantagens quando a questo liderana, segundo JUDGE (2010). Tal fato sugere que lderes eficazes possuem realmente alguns traos em comum. As pessoas tendem a seguir algum que as faa acreditar que esto no caminho certo. Outro trao que pode indicar uma liderana eficaz a chamada Inteligncia Emocional (IE). Seus defensores atestam que indivduos podem ter uma educao notvel, um raciocnio analtico excelente, vises convincentes, serem fontes inesgotveis de ideias, mas que sem sua IE plenamente desenvolvida no sero grandes lderes, necessariamente. Um componente primordial da IE a empatia. Os lderes que tem empatia podem perceber as necessidades e sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados tm a dizer (e tambm o que no dizem), e por fim, compreender suas reaes. Na pesquisa Perfil do Lder Brasileiro realizada pela consultoria CALIPER (2010), os lderes entrevistados que demonstraram maior empatia conseguiram identificar com preciso as expectativas de suas equipes em 60% dos casos, percentual muito superior ao dos lderes menos empticos.

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Segundo observado por um destes lderes: o mero fato de algum se importar com voc costuma ser frequentemente recompensado com a lealdade. Frente ao exposto, chega-se a 02 concluses. A primeira que os traos de personalidade podem auxiliar na identificao da liderana. H 20 anos, as evidncias apontavam para o contrrio. O modelo Big Five (exposto a seguir) parece ter resolvido a questo. A segunda concluso que os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir lderes entre eficazes e ineficazes. O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ser bem-sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.

Figura 2 Modelo Big Five sobre Traos de Personalidade das Lideranas

Fonte: GP TRAINING (Disponvel em http://www.gp-training.net/training/leadership/five_facets.htm, Consultado em 25/10/2012 s 10h05).

3.3. Teorias Comportamentais No final dos anos 40 at a dcada de 60 os pesquisadores da rea de liderana optaram por descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira como os lderes se comportavam.
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Tendo em vista que as Teorias dos Traos forneceram uma base para selecionar a pessoa correta, as Teorias Comportamentais sugeriam que possvel treinar pessoas na funo de lderes. Por este motivo, muitos argumentavam que as Teorias Comportamentais possuam vantagens frente s Teorias dos Traos. Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), comeou-se com uma anlise de mais de mil dimenses de liderana diferentes, afunilando-se a lista at se chegar a duas categorias, cujas pesquisas demonstraram ser responsveis por boa parte dos comportamentos de liderana descritos pelas equipes de liderados. Chamaram estas duas dimenses: Estrutura de Iniciao: referindo-se ao grau em que um lder capaz de definir e estruturar o prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui a organizao do trabalho, das relaes de trabalho e a definio das metas. O lder com alto grau de estrutura de iniciao pode ser descrito, segundo a pesquisa feita pela consultoria CALIPER (2010), como um indivduo que delega tarefas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham um padro de desempenho definido e enfatiza o cumprimento dos prazos; Considerao: refere-se ao grau em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho que se caracterizam por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com seus sentimentos. Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), um lder com alto grau de considerao pode ser definido como algum que ajuda seus funcionrios nos problemas pessoais, amigvel, disponvel, que trata como iguais todos os seus subordinados, alm de expressar apreo e dar apoio. Estudos realizados em 2009 e 2010 revelam que 66% dos entrevistados se sentiam motivados em funo do reconhecimento por parte da gesto. Apesar de considerarem o trabalho em si a principal fonte de motivao, a falta de reconhecimento profissional vista como o maior fator de desmotivao. Em resumo: realizar tarefas interessantes o que mais motiva o grupo, ao passo que no receber reconhecimento do chefe o que deixa os funcionrios mais desmotivados no ambiente profissional.

Existe, por fim, uma nova dimenso, apresentada e defendida pela Universidade de Michigan recentemente: o chamado lder orientado s pessoas. Este indivduo enfatiza as relaes interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionrio, e

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aceitao das diferenas pessoais entre os membros do grupo. Esta liderana, segundo seus defensores, muito semelhante considerao, apresentada anteriormente. Recentemente, segundo JUDGE (2010), estudos demonstraram que seguidores de lderes orientados s pessoas estavam muito mais satisfeitos com seus trabalhos, mais motivados e tinham muito mais respeito pelos seus lderes.

3.4. Teorias Contingenciais A impossibilidade de obter resultados consistentes com as teorias anteriores levou pesquisadores, na segunda metade do sculo XX, a enfocar as influncias da situao na qual a liderana exercida sobre um grupo. A relao entre estilo de liderana e eficcia sugere que, sob uma condio A, o estilo X pode ser adequado, ao passo que em uma condio B, o estilo Y visto como o mais correto, sendo que o estilo Z vlido para o cenrio C, e assim por diante. Se no soubermos quais so os cenrios A, B e C, no possvel validarmos as teorias. Um ponto-chave afirmarmos que a eficcia da liderana depende da situao. O outro identificarmos quais so estas condies situacionais. A seguir, sero apresentadas quatro abordagens que buscam identificar quais so tais situaes, de maneira a definir qual o estilo de liderana que deve ser adotado.

3.5. O Modelo de Contingncia de Fiedler Este modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. A teoria sustenta que os grupos eficazes dependem da interao do lder com os seus subordinados. Fiedler elaborou o LPC Least Preferred Co-Worker (questionrio do colega de quem menos gosto), para identificar se uma pessoa orientada para tarefas ou relacionamentos. De acordo com FIEDLER (1967), se o colega menos agradvel for descrito com termos favorveis, o modelo ir rotular o indivduo como orientado para relacionamentos. Por sua vez, se este colega for descrito com termos desfavorveis, o modelo ir classificar o respondente com um perfil orientado para tarefas. Tendo em vista seu modelo de contingncia, Fiedler parte do princpio que o estilo de liderana de um indivduo fixo, o que significa dizer que, se uma situao requer um lder
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orientado s tarefas, no se faz sentido colocar um lder orientado ao relacionamento na posio de gesto. Ou se modifica a situao, ou se substitui o lder, para que a liderana possa vir a ser eficaz. Aps o estilo de liderana de um indivduo ter sido analisado pelo LPC, necessrio adequar esta pessoa situao. FIEDLER (1967) identifica trs dimenses situacionais que determinam a eficcia da liderana: Relao lder-liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm pelo seu lder; Estrutura da tarefa: o grau de estruturao e formalizao dos procedimentos e das tarefas no trabalho; Poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre variveis como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumentos salariais etc. Ainda segundo o autor, quanto melhor a relao lder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, mais controle o lder tem. Combinando as 3 variveis contingenciais entre si, temos 8 situaes potenciais nas quais um lder pode se encontrar. O modelo prope que se combinem os resultados do questionrio LPC do indivduo junto a estas 8 situaes para se chegar ao mximo de eficcia em liderana e gesto. Recentemente, segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), Fiedler condensou estas 8 categorias em apenas 3, visando facilitar a anlise do modelo. O autor defende hoje que os lderes orientados tarefa tem melhor desempenho em situaes de alto e baixo controle, ao passo que os lderes orientados ao relacionamento tm melhor desempenho em situaes de controle moderado. Para fins de abrangncia da anlise, no utilizaremos esta nova viso neste estudo. Analisando-se o modelo de Fiedler, chegamos concluso que os lderes orientados tarefa apresentam melhor desempenho em quanto enfrentam situaes das categorias 1, 2, 3, 7 ou 8. J os lderes orientados ao relacionamento obtm melhor desempenho em situaes moderadamente favorveis, categorias 4, 5 e 6. O entendimento tornar-se- mais fcil atravs do grfico, exposto logo a seguir, acerca do modelo, dos dois perfis de liderana e das oito combinaes possveis entre as variveis.

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Figura 3 Descobertas do Modelo de Liderana Situacional de Fiedler

Fonte: THOMSON EDUCATION (Disponvel em http://www.thomsonedu.com/management/pierce/ch11/sld022.htm, Consultado em 29/10/2012 s 12h25).

3.6. Liderana Situacional segundo Hersey e Blanchard Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), a Teoria da Liderana Situacional segundo Hersey e Blanchard foca os seguidores, ou seja, a teoria diz que a liderana bemsucedida aquela que obtida por meio da escolha do estilo de liderana adequado, dependendo do nvel de prontido dos seguidores deste lder (entenda-se aqui o nvel de desejo e habilidade para cumprir determinada tarefa). O modelo considera 02 grandes pilares e suas correlaes, a saber: Grau de Suporte do lder equipe Grau de Comando do lder equipe Segundo Hersey e Blanchard, um lder eficiente deve escolher um dos quatro comportamentos de acordo com a prontido (ou maturidade) de seus subordinados. A figura a seguir esquematiza qual o perfil que o lder deve adotar frente ao cenrio em que est inserido vs. a maturidade de seu time.

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Figura 4 Perfis da Liderana Situacional (Modelo Hersey-Blanchard)

Fonte: EXECUTOPIA (Disponvel em http://executopia.com/methodology/modelstheories/situational-leadership/, Consultado em 29/10/2012 s 13h15).

3.7. Teoria do Caminho-Meta de House Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), esta teoria foi desenvolvida por Robert House, sendo baseada em elementos da pesquisa que foi realizada pela Universidade de Ohio sobre estrutura de iniciao e considerao, bem como da teoria da expectativa de motivao. De acordo com HOUSE (1996), a funo do lder ajudar os subordinados a alcanar suas metas, fornecendo informaes, apoio ou outros recursos necessrios a tal fim. Segundo o autor, a expresso caminho-meta implica dizer que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo aos objetivos de trabalho, tornando este trajeto mais fcil atravs da reduo de obstculos e barreiras ao sucesso.

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Conforme sustenta HOUSE (1996), um lder dever ser diretivo ou apoiador, ou apresentar outro comportamento, dependendo de uma anlise complexa da situao. A teoria, por sua vez, prev o seguinte: Liderana Diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que quando so altamente estruturadas e planejadas. Esta liderana pode ser percebida como redundante por funcionrios com elevada capacidade ou com experincia considervel; Liderana Apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfao quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas; Por fim, esta teoria refora a ideia de que o lder o principal responsvel pelo cumprimento das tarefas e atingimento das metas. ele que ir fornecer ao time todo o suporte, orientao e apoio necessrios para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao.

3.8. Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Yetton Este ltimo modelo de liderana contingencial argumenta que o modo como o lder toma decises to importante quanto o que ele decide. VROOM e YETTON (1990) desenvolveram um modelo de participao e liderana que relaciona o comportamento de liderana com a participao dos liderados no processo estratgico de tomada de deciso. Analogamente proposta da teoria do caminho-meta de House, este modelo tambm sustenta que o comportamento do lder deve ser ajustado estrutura da tarefa, no entanto, esta teoria normativa, oferecendo um leque decisrio que incorpora 7 contingncias e 5 estilos alternativos de liderana afim de determinar tanto a forma quanto o volume de participao dos liderados no processo decisrio. Sobre os estilos alternativos de liderana: A-I: Lder completamente autocrtico. Toma a prpria deciso com base na informao que est disponvel naquele determinado tempo e local; A-II: Lder parcialmente autocrtico. Toma a prpria deciso aps coletar as informaes necessrias de seus seguidores. Aqui o nico envolvimento do grupo referente ao fornecimento das informaes; C-I: Lder parcialmente consultivo. Compartilha individualmente o problema com os seguidores que julga serem relevantes para fornecimento de ideias e sugestes, sem

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que estes saibam ou se encontrem, acabando por tomar individualmente sua deciso aps um processo de anlise. C-II: Lder consultivo. Compartilha coletivamente o problema com os seguidores que julga serem relevantes. Devido ao fato dos seguidores se encontrarem, fomenta-se o debate e discusso, no entanto a deciso tomada pelo lder aps ter analisado os fatos levantados na discusso; G-II: Lder participativo. Discute o problema com seu grupo inteiro, fomenta o brainstorming e aps um consenso, a deciso tomada pelo grupo, sendo que o lder apenas leva adiante o desejo coletivo. Logo a seguir apresentamos o leque decisrio (rvore) proposto por VROOM e YETTON (1990), o qual pontua os 5 estilos de gesto bem como as 7 contingncias defendidas pelos autores quando da divulgao do modelo.

Figura 5 Modelo de Participao e Liderana de VROOM e YETTON (1990)

Fonte: LEADERSHIP CHAMPIONS (Disponvel em http://leadershipchamps.wordpress.com/2008/11/06/vroom-yettonjago-normative-leadership-decision-model/, Consultado em 29/10/2012 s 15h08).

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3.9. Teoria de Troca Entre Lder e Liderados (LMX) Os fundamentos desta teoria residem nos favoritos, ou grupo de confiana do lder. A mesma argumenta que, devido s presses de tempo, os lderes estabelecem relacionamentos diferenciados com um pequeno grupo de liderados. Tais indivduos constituem o chamado in-group (ou Grupo De Dentro), e tm toda a confiana, recebem ateno desproporcional do lder e costumam receber privilgios em demasia. Os demais membros formam o chamado out-group (ou Grupo De Fora), que analogamente, recebem menos tempo do lder, menos recompensas e seu relacionamento fica baseado nas interaes formais de autoridade e hierarquia. Segundo a teoria prope que o lder, logo no primeiro contato, implicitamente classifica seu interlocutor como pertencente ao in-group ou ao out-group, e este relacionamento tende a se manter estvel ao longo do tempo. ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010) argumentam que a LMX fortalecida ainda mais quando os lderes comeam a recompensar aqueles colaboradores com os quais querem maior contato e punir aqueles com os quais querem manter menos contato. Apesar da seleo feita pelo lder no seguir critrios objetivos, alguns autores argumentam que os membros de dentro so eleitos por terem atitudes e traos de personalidade similares aos do lder, ou ainda, um nvel de competncia destacadamente superior aos outros membros do grupo. Um ponto, no entanto, unnime: embora quem faa a escolha seja o lder, so as caractersticas dos liderados que iro moldar esta deciso. As descobertas positivas quanto teoria LMX no so surpreendentes se nos reportarmos ao conceito de profecia autorrealizvel. O lder investe seus recursos naqueles que acredita que apresentaro melhor desempenho. Acreditando que os membros de seus in groups so mais competentes, os lderes os tratam como tal, e inconscientemente realizam a sua profecia. Essa relao pode ser ainda mais forte quando os seguidores desempenham um papel mais ativo no desenvolvimento do prprio trabalho. Uma pesquisa feita pelo The Journal of Organizational Behavior, envolvendo 287 desenvolvedores de software e 164 supervisores mostrou que a relao entre lder e liderados tem um impacto maior no desempenho e nas posturas dos funcionrios quando estes possuem um nvel de autonomia maior e maior locus de controle interno. A figura a seguir esquematiza como funciona a LMX quando da sua aplicao em um grupo empresarial (Lderes vs. Liderados).
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Figura 6 Modelo da Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX)

Fonte: THE COLLEGE OF ST. SCHOLASTICA USA (Disponvel em http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/LMXVDL.html, Consultado em 07/11/2012 s 10h18).

3.10. Liderana Carismtica O socilogo Max Weber h mais de um sculo definiu carisma (do grego dom). Segundo WEBER (1947), carisma um certo atributo da personalidade de um indivduo, atravs do qual ele se distingue das pessoas comuns, fazendo-o ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidades sobre-humanas, ou no mnimo, particularmente excepcionais. Tais qualidades no esto acessveis s pessoas comuns, sendo vistas como se fossem de origem divina e, com base nelas, os indivduos em questo so tratados como lderes. Weber argumentava, por fim, que a liderana carismtica era um dos tipos ideais de autoridade. De acordo com a teoria da liderana carismtica de Robert House, os liderados atribuem capacidades extraordinrias de liderana a seus gestores quando observam neles determinados comportamentos. So vrios os estudos que buscam encontrar as caractersticas pessoais dos lderes carismticos: eles tm viso, esto dispostos a correr riscos pessoais por esta viso, so sensveis s necessidades de seus liderados e exibem comportamentos no convencionais, conforme quadro a seguir.
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Figura 7 Caractersticas-Chave dos Lderes Carismticos

1 Viso e Articulao: Lderes carismticos tem uma viso expressa como uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. So capazes de esclarecer a importncia da viso em termos compreensveis para os demais. 2 Risco Pessoal: Esto dispostos a correr riscos pessoais, assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir a sua viso. 3 Sensibilidade s necessidades dos liderados: So perceptivos com relao s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e sentimentos 4 Comportamentos no convencionais: Apresentam comportamentos vistos como inovadores e que vo contra as normas pr-definidas.
Fonte: Adaptado de CONGER, J.A. e KANUNGO, R.N. Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks, USA: Sage, 1998.

Segundo CONGER e KANUNGO (1998), os indivduos j nascem com traos que fazem deles pessoas carismticas. Na verdade, estudos com gmeos idnticos descobriram que eles apresentam resultados semelhantes em testes que avaliam a liderana carismtica, ainda que tenham sido criados em contextos diferentes e que nunca tenham se conhecido. Os lderes carismticos, ainda, so definidos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos. Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), embora uma minoria ainda insista que o carisma seja herdado (portanto que no possa ser adquirido), a maioria dos especialistas acredita que as pessoas podem ser treinadas para exibir comportamentos carismticos, pois afinal, s porque herdamos certas caractersticas no significa que no podemos aprender a mudar, afirmam. Segundo estes autores, o processo segue trs etapas. Primeiramente, deve-se desenvolver uma aura de carisma, mantendo-se uma viso otimista, usando a paixo como um catalisador para gerar entusiasmo e utilizando todo o corpo no processo de comunicao (no somente as palavras). Segundo, deve-se rodear o lder de pessoas, criando vnculos que as inspirem. Por fim, deve-se trazer tona o potencial dos demais seguidores, mexendo com seus sentimentos e emoes. Pesquisadores treinaram estudantes de administrao para fazer o papel de carismticos ao longo da ltima dcada, e essa abordagem parece funcionar muito bem. Os estudantes foram instrudos durante vrias semanas a articular uma meta abrangente, a comunicar suas expectativas em relao ao alto desempenho, a demonstrar confiana na
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capacidade dos liderados em atingir estas expectativas e a mostrar empatia com as necessidades deles. Eles aprenderam a projetar uma presena poderosa, confiante e dinmica, praticando a utilizao de um tom de voz cativante e agradvel. Os estudantes tambm foram treinados para evocar caractersticas carismticas no-verbais: eles caminhavam e se sentavam na beirada das mesas, curvando-se para os seus liderados, sustentando o contato visual direto, mantendo uma postura facial relaxada e expresses faciais animadas. O resultado foi que os seus liderados apresentaram desempenho mais alto nas tarefas, melhor adequao ao trabalho, melhor ajuste ao lder e ao grupo quando comparados com outros indivduos que tinham lderes no carismticos. Segundo CONGER e KANUNGO (1998), as evidncias sugerem que o processo de influncia do lder carismtico se d em quatro etapas. Comea com a articulao de uma viso atraente, uma estratgia de longo prazo visando alcanar uma meta por meio da conexo entre o presente e um futuro melhor para a organizao ou equipe. As vises desejveis ajustam-se ao tempo e s circunstncias, refletindo a singularidade do grupo. As pessoas na empresa tambm precisam acreditar que a viso to desafiadora quanto realizvel. Um exemplo desta situao o caso da Apple. Segundo ISAACSON (2011), Steve Jobs defendeu o iPod na empresa, observando que ele mais Apple do que qualquer coisa que a Apple j tenha feito. O iPod alcanou o objetivo da Apple de oferecer tecnologia totalmente inovadora e de fcil utilizao. A segunda etapa considera que uma viso est incompleta a menos que venha acompanhada de uma formalizao clara. Os lderes carismticos tm como meta formalizar uma declarao de viso para marcar em seus seguidores uma meta ou um objetivo abrangente. A seguir, comunicam as expectativas de alto desempenho e expressam a confiana de que seus liderados conseguiram alcanar suas metas com sucesso, aumentando com isso sua autoestima e autoconfiana. Como terceiro ponto, cabe ao lder transmitir um novo conjunto de valores e exemplos para que os seguidores o imitem. Os indivduos carismticos estabelecem um tom de cooperao e apoio mtuos dentro de sua equipe, de maneira a mant-los cada vez mais unidos em torno do ideal (viso) proposto. Por fim, o lder carismtico foca principalmente a influncia das emoes de seus liderados, exibindo por vrias vezes um comportamento no convencional para demonstrar

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coragem, a fim de ser convincente sobre sua viso. Os liderados, por sua vez, captam a importncia do que seus lderes esto transmitindo. CONGER e KANUNGO (1998) lembram, no entanto, que o carisma no funciona de modo generalizado: a sua eficcia pode depender da situao. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tenso. Mesmo em estudos analticos, nos quais as pessoas so estimuladas psicologicamente, elas tendem a responder positivamente a lderes carismticos. Talvez, segundo os autores, isso explique o porqu, via-de-regra, o lder carismtico surge na poltica, na religio, em tempos de guerra ou quando uma empresa est iniciando sua vida ou enfrentando uma crise. Segundo ISAACSON (2011), em 1997, quando a Apple Computer estava em dificuldades e sem orientao, seu conselho de administrao persuadiu Steve Jobs a voltar como presidente interino a fim de inspirar a empresa e redirecion-la s suas origens inovadoras. Sua viso inspiradora e perfil carismtico fizeram com que o estado da arte da tecnologia se tornasse fcil para as pessoas, inspirando, motivando e liderando os funcionrios da Apple no desenvolvimento de produtos como os computadores Macintosh, os MP3 players iPod e os iPhones, fomentando inclusive o consumo atravs de suas aparies em eventos de divulgao. Por fim, vale lembrar que a liderana carismtica possui um lado obscuro. As organizaes oferecem autonomia praticamente ilimitada e recursos sem precedentes a lderes empresariais carismticos renomados. Estudos mostram que CEOs carismticos usam seu carisma para alavancar maiores salrios, mesmo quando seu desempenho medocre. Estes indivduos que parecem ser maiores que a vida nem sempre agem visando ao melhor para suas organizaes, transformando a empresa em algo sua imagem e semelhana, confundindo o interesse pessoal com os interesses da empresa. As consequncias de empresas como Varig, Banco Santos e Vasp foram aes de lderes que usaram irresponsavelmente os recursos da empresa em benefcio prprio, violando os limites da lei e da tica para gerar nmeros financeiros que inflariam temporariamente o valor da empresa, permitindo aos lderes embolsar ganhos astronmicos. A liderana carismtica extremamente eficaz, mas nem sempre a resposta aos problemas de um grupo ou situao. Tomemos como exemplo um dos lderes mais carismticos da histria da humanidade: Adolf Hitler. Este foi bem-sucedido em convencer seus seguidores a perseguir uma viso que foi desastrosa para a histria do mundo.

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3.11. Liderana Transformacional Os estudos anteriormente descritos, quais sejam, da Universidade de Ohio, Modelo de Fiedler e Teoria do Caminho-Meta descrevem lderes transacionais, os quais conduzem ou motivam seus seguidores em direo s metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas. Outra corrente de pesquisa tem buscado diferenciar os lderes transacionais dos transformacionais. Estes ltimos inspiram seus comandados a transcenderem seus prprios interesses pelo bem da organizao em que atuam ou pelo bem do grupo como um todo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados. O lder transformacional presta ateno s preocupaes e s necessidades de seus liderados, modificando a maneira de seus seguidores verem a realidade, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova maneira, sendo capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo. O quadro a seguir estabelece a diferena entre os dois tipos de liderana comentados.

Figura 8 Caractersticas dos Lderes Transacionais vs. Lderes Transformacionais.

LIDERANA TRANSACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL

Recompensa Contingente: Negocia a troca de Influncia Idealizada: Oferece uma viso e o recompensas pelo bom desempenho, reconhece as sentido da misso, estimula o orgulho, ganha conquistas; respeito e confiana; Motivao Inspiracional: Comunica suas Administrao por Exceo (Ativa): Procura e expectativas, utiliza smbolos para focar os observa desvios das regras e padres, tomando as esforos, expressa propsitos importantes de atitudes corretivas necessrias; maneira simples; Estmulo Intelectual: Promove a inteligncia, a Administrao por Exceo (Passiva): Intervm racionalidade e a cuidadosa resoluo de apenas quando os padres no so alcanados; problemas e conflitos; Considerao Individualizada: D ateno Laissez-Faire: Abdica das responsabilidades, evita personalizada, trata cada funcionrio tomar decises. individualmente, aconselhando e orientando.
Fonte: Adaptado de BASS, B.M. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision in Organizational Dynamics, American Management Association. Nova York, USA, inverno 1990.

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Frisa-se que as lideranas transacionais e as transformacionais no so abordagens opostas. Ao contrrio, elas se complementam, apesar disto no significar que sejam iguais em importncia. A liderana transformacional construda baseada na transacional, produzindo nveis de esforo e desempenho alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. O contrrio, no entanto, no verdadeiro. Segundo BASS (1990), se voc for um bom lder transacional, mas no tiver qualidades transformacionais, provavelmente ser pouco eficaz. Os melhores lderes so transacionais e transformacionais, somados a um perfil extremamente carismtico conforme descrito no tpico anterior. Na figura a seguir apresentada a extenso total do modelo de liderana, sendo que o laissez-faire o estilo de liderana mais passivo (e portanto, o menos eficaz). A administrao por exceo (tanto ativa quanto passiva) um pouco melhor que o laissez-faire, no entanto ainda considerada ineficaz, uma vez que os lderes por exceo s esto disponveis quando acontece um problema, o que s vezes pode ser tarde demais. A gesto por recompensa costuma ser eficaz, porm os lderes no conseguiro que seus funcionrios se superem ao pratic-la. Somente com os quatro estilos alocados na liderana transformacional os gestores podem motivar os seguidores a terem um desempenho acima das expectativas, transcendendo seus interesses pessoais em prol da organizao.

Figura 9 Extenso Total do Modelo de Liderana

Fonte: Adaptado de BASS, B.M. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision in Organizational Dynamics, American Management Association. Nova York, USA, inverno 1990.

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Segundo BASS (1990), os lderes transformacionais so mais eficazes por que so mais criativos que os transacionais e por que motivam os seus seguidores a serem desta mesma forma. Em organizaes com mais lderes transformacionais percebe-se que h maior descentralizao, os gerentes so mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa so associados a resultados de longo prazo, visando facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. Os seguidores de lderes transformacionais, inclusive, tm mais tendncia a buscar metas mais ambiciosas, esto mais alinhados com os objetivos estratgicos da organizao e tendem a acreditar que as metas que perseguem so importantes de uma maneira pessoal. Um CEO de uma empresa norte-americana, cujo estilo de liderana transformacional, atesta que ser um lder resume-se a definir um percurso a ser seguido ter a habilidade para articular seus funcionrios para aonde deseja ir e mostrar como quer chegar l. Mais importante do que isso escolher as pessoas com quem trabalhar e identificar aquelas que tm o mesmo nvel de paixo, compromisso, temor e competitividade para perseguir os mesmos objetivos. A meno deste executivo aos objetivos traz tona a importncia sobre a definio de uma viso pois da mesma forma que ajuda a explicar a maneira que a liderana carismtica funciona, a viso explica uma boa parte dos efeitos da liderana transformacional. Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), estudos concluram que a viso ainda mais importante que um estilo de comunicao carismtica para explicar o sucesso de empresas empreendedoras. Por fim, a liderana transformacional tambm gera compromisso por parte dos liderados e incute neles uma maior confiana em seu lder. A liderana transformacional, entretanto, no igualmente eficaz em todas as situaes. Ela possui um impacto maior quando exercida em nveis hierrquicos inferiores de pequenas empresas privadas do que em organizaes maiores e mais complexas, segundo BASS (1990). Ainda segundo o autor, a natureza pessoal da liderana transformacional parece ser mais eficaz quando os lderes interagem diretamente com os trabalhadores do que quando se limitam a relatar suas aes a um conselho de diretores externos ou lidam com uma estrutura burocrtica complexa. Um outro estudo demonstrou que lderes transformacionais so mais eficazes para estimular o desempenho de grupos com maior distncia hierrquica entre os membros e onde estes so mais coletivistas. Em locais onde os membros do grupo so muito individualistas e no outorgam facilmente autoridade para a tomada de decises, a liderana transformacional pode no ter muito impacto.
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IV.

DESAFIOS AO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA

Segundo DINIZ (2011), muitas coisas que determinam o sucesso ou o fracasso de uma

organizao esto alm da capacidade de controle de seu lder. Algumas vezes tanto o sucesso quanto o fracasso dependem apenas de se estar no lugar certo ou errado em um determinado momento ou ocasio. de suma importncia para o desenvolvimento deste trabalho a apresentao de duas perspectivas tericas e uma mudana tecnolgica que desafiam a crena amplamente aceita sobre a importncia da liderana.

4.1. Liderana como Atribuio Segundo BASS (1990), a teoria da atribuio da liderana diz que a liderana simplesmente uma atribuio que as pessoas concedem a outros indivduos. Isto posto, vlido dizer que atribumos aos lderes inteligncia, extroverso, elevado poder de retrica e argumentao, agressividade, compreenso e engenhosidade. Dentro de uma organizao, de acordo com a observao feita pelo autor, as pessoas tendem a ver o seu lder, corretamente ou no, como responsvel por um desempenho extremamente positivo ou extremamente negativo nas atividades. Segundo AGLE, NAGARAJAN e SONNENFELD (2006), uma anlise feita com 128 das mais importantes empresas norte-americanas descobriu que as percepes do carisma do CEO no levaram ao desempenho objetivo da empresa, mas o desempenho da empresa levou s percepes do carisma do CEO. Outro estudo, segundo JUNG e AVOLIO (2000), realizado com mais de 3.000 funcionrios em empresas do mundo inteiro, sugeriu que as pessoas que tendem a romantizar a liderana em geral acreditam que os prprios lderes so transformacionais. No necessariamente errado culpar um CEO pelo declnio ou pelo fraco desempenho financeiro. No entanto existem diversas histrias de contrataes e demisses de executivos que ilustram o poder de atribuio conferido liderana: heris e gnios quando as coisas vo bem, viles e incompetentes quando no vo. Ainda segundo AGLE, NAGARAJAN e SONNENFELD (2006), estudos sugerem que o sucesso observado das mulheres como gestoras transformacionais pode estar baseado em caractersticas demogrficas. Os grupos preferem que os homens liderem quando h uma competio agressiva contra outros grupos, no entanto, preferem que as mulheres comandem
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quando h uma competio interna no grupo e/ou quando necessrio melhorar as suas relaes internas. A teoria da atribuio sugere que mais importante passar a aparncia de lder eficaz do que realizar conquistas propriamente ditas. Segundo JUNG e AVOLIO (2000), os aspirantes a lder que conseguem moldar a percepo de que so inteligentes, atraentes, bons oradores, agressivos, dedicados e consistentes podem aumentar a probabilidade de que seus chefes, pares e subordinados os enxerguem como lderes eficazes.

4.2. Substitutos e Neutralizadores da Liderana Segundo KERR e JERMIER (1978), h uma teoria que sugere que, em muitas situaes, as aes dos lderes so irrelevantes. Experincia e treinamento so alguns substitutos para a necessidade de liderana em uma organizao. Caractersticas da empresa ou da clula de trabalho, como metas formais, regras e procedimentos rgidos, alm de grupos coesos tambm podem substituir a liderana formal, ao passo que a indiferena s recompensas organizacionais pode neutralizar tais efeitos. Os neutralizadores impossibilitam que o comportamento do lder faa qualquer diferena para seus subordinados. O reconhecimento de que os lderes nem sempre impactam os resultados dos subordinados no surpreendente. Foram apresentadas ao longo deste trabalho uma srie de variveis, tais como atitudes, personalidade, capacidade e normas grupais que produzem efeito direto sobre o desempenho e a satisfao dos funcionrios. Seria simplista acreditarmos que os funcionrios so guiados para a realizao de objetivos apenas pelas aes de um lder. A liderana deve ser encarada como uma de muitas variveis dentro de um modelo mais amplo, de comportamento organizacional e gesto. Segundo KERR e JERMIER (1978), por vezes a diferena entre substitutos e neutralizadores vaga. Se trabalharmos em uma tarefa intrinsicamente agradvel, a teoria prediz que a liderana ser menos importante, pois a tarefa, por si s, fornece motivao suficiente ao realizador. Ser vlido afirmar que tarefas agradveis neutralizam os efeitos da liderana, substituem-nos ou ambos? A Figura 10, logo a seguir, ir elucidar tais questes.

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Figura 10 Substitutos e Neutralizadores da Liderana Caractersticas Definidoras da Liderana

INDIVDUO Experincia/Treinamento Profissionalismo Indiferena em relao s recompensas TRABALHO Tarefas altamente estruturadas Oferece o prprio feedback Intrinsecamente satisfatrio ORGANIZAO Metas formalizadas explicitamente Regras e procedimentos rgidos Grupos de trabalho coesos

Orientao ao Relacionamento

Orientao Tarefa

Sem Efeito Substituto Neutralizador

Substituto Substituto Neutralizador

Sem Efeito Sem Efeito Substituto

Substituto Substituto Sem Efeito

Sem Efeito Sem Efeito Substituto

Substituto Substituto Substituto

Fonte: Adaptado de KERR, S e JERMIER, J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement in Organizational Behavior and Human Performance, New York, 1978.

4.3. Gesto e Liderana On-Line Esta questo vem ganhando importncia atualmente, pois vivemos em um cenrio onde os gestores e lderes de forma geral vm assumindo responsabilidade pelo comando de grupos em diversas posies do mundo. A Revoluo Digital trouxe diversas mudanas tecnolgicas ao dia-a-dia do ser humano dentro e fora de casa, tornando inclusive o seu ambiente de trabalho mvel, sendo possvel organizao se comunicar com os funcionrios aonde quer que estes estejam, tornando muito fcil, barata e rpida a ao em escala global. Apesar de este ser um assunto em voga, o mesmo vem recebendo pouca ateno por parte dos pesquisadores de liderana e comportamento organizacional. Nas organizaes de hoje, os lderes e os gerentes esto cada vez mais conectados por redes do que pela proximidade geogrfica, utilizando regularmente o e-mail para comunicao entre suas equipes, supervisionando projetos e/ou grupos virtuais, cujos funcionrios trabalham remotamente e apenas se comunicam com a empresa por meio de uma conexo via Internet ou Telefone Celular. A comunicao em rede, de acordo com ZACCARO e BADER (2003), um canal poderosssimo que pode ajudar a construir e a melhorar uma liderana eficaz. Contudo,
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quando esta comunicao mal utilizada, pode comprometer muito do que um lder adquiriu por meio da comunicao verbal. Frente a esta situao, os lderes globais on-line devem pensar cuidadosamente sobre quais aes eles querem iniciar por meio de suas mensagens eletrnicas. Existem tambm desafios mpares a estes gestores, sendo que o maior deles justamente o desenvolvimento e a manuteno da confiana, a qual o objeto central de estudo deste trabalho. Segundo SHAMIR (1999), a confiana baseada na identificao, fundamentada na compreenso mtua das intenes e apreciao de carncias e desejos uns dos outros particularmente difcil de adquirir sem a interao frente a frente. No claro para os funcionrios se possvel se identificar com lderes com os quais se comunicam apenas eletronicamente, ou ainda, se possvel acreditar neles. As negociaes online tambm podem ser dificultadas porque ambas as partes expressam baixo grau de confiana. Essa discusso leva-nos a concluir que, para muitos gestores, as habilidades de liderana precisam tambm incluir a capacidade de comunicar apoio, confiana e inspirao por meio de mensagens eletrnicas, alm da capacidade de perceber as emoes nas mensagens recebidas uns dos outros, sejam estes seus pares, seus superiores ou subordinados. Na era da comunicao eletrnica, segundo ZACCARO e BADER (2003), as habilidades de redao provavelmente se tornaro uma extenso muito valiosa das habilidades interpessoais de liderana e gesto.

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V. METODOLOGIA
Esta um projeto de pesquisa que parte de um levantamento bibliogrfico da viso evolutiva da gesto de pessoas, do desenvolvimento e da maturao de lideranas e dos conceitos de tica e confiana, com o objetivo de propor um modelo inovador de desenvolvimento de gestores. Devido ao fato deste se tratar de um projeto de desenvolvimento de lderes, o qual envolve diversas variveis qualitativas, o mesmo ainda est pendente de validao prtica atravs de aplicao direta e anlise de seu impacto na obteno de resultados para organizaes em plena atividade. Este fato o maior limitador deste projeto. Planeja-se o uso dos seguintes recursos ao longo do processo: Mentoring: Acompanhamento do lder em desenvolvimento durante e aps o processo, sendo desejvel que o mentor seja um executivo com experincia profissional superior a 15 anos e que tenha vivenciado processos de formao de equipes, expatriao, fuses e/ou aquisies em nvel gerencial e/ou estratgico. Relatos de mercado (ex: revistas, entrevistas, depoimentos, etc) devem obrigatoriamente reforar a capacidade do mentor em ter motivado, capacitado e dirigido a organizao e/ou os grupo(s) analisados; Coaching: Sesses constantes, com foco no fortalecimento da empatia do lder para com a equipe e com interlocutores em geral, sendo desejvel que o processo seja conduzido por indivduos com experincia profissional relevante, tendo atuado por pelo menos 10 anos em funes de liderana e gesto de pessoas e que tenham vivenciado processos de formao de equipes, expatriao, fuses e/ou aquisies em qualquer nvel da organizao. Permitese a contratao de empresas especializadas, desde que o coach seja escolhido conforme as premissas aqui mencionadas; Avaliaes peridicas sobre a confiana no lder, envolvendo as equipes de trabalho, os gestores, os clientes e, por fim, os fornecedores, a serem conduzidas por empresa terceira, renomada, com reputao ilibada e totalmente neutra ao processo de desenvolvimento de liderana aqui mencionado, objetivando a eliminao de qualquer vis. A periodicidade de tais avaliaes dever ser decidida conforme a estratgia da organizao contratante, devendo obedecer obrigatoriamente intervalos no inferiores a 6 meses entre uma pesquisa e outra;
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Pesquisas de clima peridicas junto s equipes de trabalho, com o fim de validar a hiptese apresentada. Estas pesquisas devero obrigatoriamente obedecer a intervalos de 6 meses, sendo a primeira realizada antes do incio processo. Estas avaliaes devero ser conduzidas por empresa terceira diferente da avaliadora sobre confiana (ponto anterior), renomada, com reputao ilibada e totalmente neutra ao processo de desenvolvimento de liderana aqui mencionado, objetivando a eliminao de qualquer vis.

5.1. Tema Desenvolvimento de Liderana e Inovao em Gesto de Pessoas.

5.2. Problemas A observao casual em nosso dia-a-dia aponta o dilema tico como um dos principais entraves aos diversos processos de tomada de deciso na organizao. Isto ocorre dentro dos mais diversos nveis da administrao da empresa, desde o nvel operacional ao estratgico. Tomemos como exemplo os estgios finais de um processo de aquisio ou fuso de uma empresa. Nesta situao, os lderes so obrigados a tomar decises estratgicas (por exemplo, sobre demisses em massa ao mesmo tempo em que devem manter o sigilo sobre estes desligamentos) e tambm manter a confidencialidade sobre o processo como um todo, sob a pena do mesmo ser comprometido. Em entrevistas realizadas com dois executivos aps o encerramento de processos de fuso, ambos os gestores se sentiram desconfortveis com as decises tomadas, porm por fora do negcio e da estratgia do grupo adquiridor, estes foram obrigados a manter uma postura neutra e sigilosa a respeito, que iam contra os seus valores ticos. Existe aqui um dilema, pois se assim o fizeram, foi feito conforme a sua tica. Iria sim, contra valores morais. Se pudessem, no entanto, voltariam atrs e fariam de maneira diferente ao realizado. Atualmente so exigidas novas posturas morais na forma de conduzir os negcios dentro das organizaes. Segundo o INSTITUTO ETHOS (2012), visando mediar o conflito de interesses entre os pblicos e guiar comportamentos dos indivduos dentro de uma organizao, tornou-se prtica comum a adoo de cdigos de tica por parte das empresas. Estes cdigos, no entanto, necessitam de um suporte composto por orientao de posturas, instrumentos de
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gesto, indicadores, mtodo de implementao de polticas e acompanhamento de aes. Os cdigos de tica influenciam diretamente o comportamento tico dos stakeholders durante o processo de tomada de deciso nas atividades da organizao. Tendo isto em vista, o lder deve ser preparado psicolgica e socialmente para lidar com este dilema, atravs de ferramentas como coaching e mentoring aplicadas ao seu desenvolvimento. Este indivduo deve se tornar uma pessoa capacitada tomada de decises com base na razo e sofrendo o mnimo de reflexos em termos de desconforto e insatisfao quanto s suas escolhas. A tica do gestor, e a forma com que este a externaliza fator primordial para que o mesmo ganhe a confiana do grupo em que est inserido. Decorrente destes fatos, chegamos s questes que esto no cerne deste trabalho: Ser que possvel desenvolver uma metodologia de trabalho para o desenvolvimento de liderana com base em tica e Confiana entre os indivduos? possvel a um gestor fortalecer seu perfil de liderana tanto dentro como fora da equipe com base em tica e confiana? Os funcionrios colaboram mais com a liderana caso percebam valores ticos e confiem no gestor?

Em complemento s questes anteriores, este trabalho tambm tentar sugerir uma possvel mensurao do grau de confiana no grupo, bem como da integrao entre as pessoas ao longo do processo.

5.3. Hiptese Com o desenvolvimento dos aspectos de tica e confiana no lder, acredita-se que haver uma facilitao (ou reduo das barreiras psicolgicas) ao gestor para comandar sua equipe, negociar com as pessoas em geral, refletindo em retorno para as empresas contratantes e em satisfao para os colaboradores de maneira geral. Tal hiptese dever a ser comprovada atravs dos resultados das pesquisas de clima semestrais e tambm pelas avaliaes de confiana na gesto que foram propostas anteriormente nesta metodologia.

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5.4. Objetivos Com base nas teorias de administrao e de liderana apresentadas anteriormente, este trabalho tentar consolidar as melhores prticas dentro de um apanhado geral sobre liderana ao longo das ltimas dcadas, com o fim maior de se criar um processo de desenvolvimento de gestores que fortalea o senso de confiana existente dentro da equipe, tornando o grupo coeso e unido em torno de seu lder. Tendo isto posto, a metodologia apresentada neste projeto buscar, em ltima instncia: Capacitar gestores em termos de carisma, empatia e bom senso, visando criar um ambiente de confiana dentro de suas equipes. Fomentar um ambiente de trabalho melhor e mais agradvel; Fortalecer e melhorar a relao entre lder e liderado; Fortalecer e melhorar o ambiente negocial entre cliente e fornecedor;

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VI.

DESENVOLVIMENTO BASEADO EM TICA E CONFIANA

Muito embora as teorias ora apresentadas tenham aumentado o arcabouo de ideias

sobre lideranas eficazes, elas no lidam explicitamente com o papel da tica e da confiana, que alguns argumentam ser essencial para que se complete o quadro da liderana eficaz. Nesta etapa do trabalho buscaremos consolidar as melhores prticas e inserir algumas aplicabilidades ao racional terico apresentado anteriormente. Tambm buscaremos sugerir possveis mensuraes das variveis qualitativas (por exemplo, o nvel de confiana nos gestores, o ambiente colaborativo dentro e fora da equipe, etc). vlido reforar que o objetivo deste projeto, em ltima instncia, sugerir uma metodologia inovadora para desenvolvimento de lideranas que vise fortalecer os conceitos de confiana e tica dentro da equipe. Tendo isso em vista, sero adotadas algumas das mais potentes ferramentas de desenvolvimento de liderana que se tem conhecimento, a saber: Mentoring e Coaching. Atravs da compilao de vrios peridicos de gesto, o trabalho buscar exemplificar a aplicao de algumas propostas com aes que j vem sendo tomadas no dia-a-dia corporativo no s do Brasil, como do mundo inteiro.

6.1. Liderana Autntica: A tica e a Confiana como Fundamentos Os lderes autnticos sabem quem so, no que acreditam e o que valorizam, agindo conforme seus valores e crenas de forma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas ticas. A principal qualidade produzida por uma liderana autntica , portanto, a confiana. Os lderes autnticos compartilham informaes, encorajam a comunicao aberta e so fieis a seus ideais. O resultado: as pessoas passam a ter f neles. Devido ao fato deste ser um conceito recente, ainda no existem muitas pesquisas em liderana autntica. No entanto, uma maneira muito promissora de pensar na tica e na confiana em liderana, pois foca os aspectos morais de ser um lder. Os lderes transformacionais ou carismticos, conforme apresentado, podem ter uma viso e comunica-la persuasivamente. s vezes, no entanto, a viso est errada (como no exemplo citado, acerca de Adolf Hitler) ou o lder est mais preocupado com as prprias necessidades ou prazeres, como nos casos de Edemar Cid Ferreira (ex-presidente do Banco Santos) e Wagner Canhedo (ex-presidente da VASP). Ambos foram responsveis diretos pelas aes que levaram quebra de suas respectivas empresas.
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O empresrio Eike Batista, segundo seu portal pessoal, considera que os lderes do futuro devem ser abnegados, bons ouvintes e honestos. Ao ser questionado sobre o forte desempenho de suas empresas, ele afirma que busca realizar tudo da melhor maneira possvel, no se esquecendo de que a sorte cumpre um papel fundamental. Tanto verdade que, em seu modelo de gesto 360 graus, um dos 12 pilares apontados uma pitada de sorte. Por sua honestidade e justia ao lidar com seus funcionrios e com seu sucesso, Eike apresenta-se como um bom exemplo de liderana autntica. A metodologia de trabalho apresentada neste projeto buscar desenvolver a chamada liderana autntica nos gestores que se submeterem ao processo de desenvolvimento aqui proposto.

6.2. Mentoring Este projeto partir do pressuposto que os lderes atuais geralmente assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento dos lderes futuros. Entende-se, portanto, que seu papel como mentores vai colaborar com a preservao e com o desenvolvimento da cultura organizacional, assim como com a transmisso do conhecimento. Para fins de aplicao nesta metodologia, considera-se um mentor um indivduo com as seguintes caractersticas: No h diferena em relao ao sexo do mentor; Deve ser um funcionrio snior, obrigatoriamente com mais de 10 anos de atuao dentro da empresa; Preferencialmente deve possuir uma boa rede de relacionamentos dentro e fora da organizao; Deve ser dotado de boa didtica (segundo VECCHIO (2007), um mentor obrigatoriamente precisa ser um excelente professor); Deve estar seguro em patrocinar e apoiar um funcionrio menos experiente (protegido); Deve apresentar suas ideias com clareza, sendo um bom comunicador; Deve ser um bom ouvinte, sabendo adaptar seus conselhos ao cenrio informado pelo protegido durante suas sesses/encontros; Deve demonstrar empatia para com os problemas e sentimentos de seus protegidos;

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Deve ser capacitado a propor desafios e testes aos seus protegidos, visando avaliar a assimilao dos conselhos passados; Deve ser capaz de agregar valor tanto s funes profissionais quanto s funes psicossociais de seu protegido; Deve ser capaz de absorver/aprender novas experincias profissionais e psicossociais dentro da relao de mentoring com seu protegido.

O quadro a seguir, elenca as funes profissionais e psicossociais existentes dentro de uma relao de mentoring. So estas as funes que esta metodologia de desenvolvimento de lideranas espera extrair do mentor e de sua relao para com seu protegido:

Figura 11 Funes Profissionais e Psicossociais da Relao de Mentoring

FUNES PROFISSIONAIS Pressionar a organizao afim de conseguir tarefas desafiantes e com impacto (aprendizado) para seu protegido; Preparar seu protegido para desenvolver suas habilidades e atingir seus objetivos de trabalho; Dar assistncia ao protegido ao fornecer-lhe exposio a pessoas influentes dentro e fora da organizao, conforme sua rede de relacionamentos; Defender seu protegido de possveis riscos sua reputao; Patrocinar seu protegido ao indica-lo para possveis contatos ou promoes; Agir como um propagador das ideias que o protegido hesita em compartilhar com seu superior imediato. FUNES PSICOSSOCIAIS Aconselhar seu protegido a respeito de ansiedades ou incertezas a fim de ajudar a melhorar sua autoconfiana; Agir como um modelo de conduta para seu protegido; Oferecer amizade e aceitao; Compartilhar experincias pessoais com o protegido; Exercitar conceitos universais (Moral) em relao postura e atividades de lder; Exercitar a tica em escolhas difceis tanto da vida pessoal quanto profissional de seu protegido.

Fonte: Adaptado de VECCHIO, Robert P, Leadership. Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, 2nd edition, Paris: University of Notre Dame Press (2007).

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A relao de mentoring deve se iniciar atravs da identificao, por parte do lder (mentor), de algum com pouca experincia e de um nvel hierrquico mais baixo, o qual aparenta ter um potencial para desenvolvimento futuro. O protegido dever ser testado com frequncia atravs de tarefas particularmente desafiantes. Caso seu desempenho seja aceitvel, o mentor ento desenvolver a relao, mostrando informalmente ao seu protegido como a organizao de fato funciona fora de seus procedimentos e de suas estruturas formais. O protegido pode tambm questionar e aprender como o mentor superou as barreiras iniciais da sua carreira e, por fim, como solucionar problemas com o mnimo estresse. O compromisso do mentor essencial para que esta metodologia tenha sucesso. Estes indivduos, uma vez que pertencem mesma organizao que seus protegidos, precisam ver o relacionamento como algo que tambm venha a benefici-los, e no apenas a seu protegido. Este ltimo, por sua vez, tambm precisa sentir que est contribuindo para o relacionamento com o mentor, pois caso sinta que o relacionamento est sendo forado, vo simplesmente deixar rolar. Por fim, o programa de mentoring tende a ter mais sucesso caso sejam combinados apropriadamente o estilo, as necessidades e a experincia do mentor e do protegido. Deve existir, portanto, uma forte sinergia entre as partes.

6.3. Coaching Coaching um processo definido atravs de um acordo o chamado marco tico entre o coach (profissional contratado) e o coachee (cliente contratante) a fim de se atingir um objetivo desejado pelo cliente. O processo de coaching neste trabalho seguir a mesma linha do processo de mentoring, conforme explanado no item anterior. A diferena, na essncia, que o mentor deve obrigatoriamente trabalhar na mesma organizao que seu protegido, ao passo que o coachee deve obrigatoriamente ser um ente neutro ao processo organizacional. Em ambos os casos, os treinadores devem ser indivduos mais sniores que o treinado. dever primordial do coach apoiar o seu coachee na busca dos objetivos traados por este ltimo, bem como dar suporte realizao das diversas metas que, juntas, culminam em seu atingimento. O processo girar em torno de reflexes e de anlise das opes existentes, alm da identificao e do uso das prprias competncias.
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O coaching deve levar o coachee ao aprimoramento e tambm aquisio de novas competncias, alm de faz-lo perceber, reconhecer e superar seus fatores limitantes, pontos de maior fragilidade. O Coach (treinador, numa traduo literal) deve atuar diretamente com seu coachee atravs de: Encorajamento do individuo (de maneira a no faz-lo desistir); Apoio, mantendo altos os nveis de motivao; Acompanhando o(s) plano(s) de ao traado(s) pelo coachee; Acompanhando as aes realizadas e sua conformidade com o(s) plano(s) de ao; Incentivando o crescimento do coachee; Colaborando para o aumento de capacidades, habilidades e reao do coachee; Conscientizando o coachee sobre valores ticos e morais; Oferecendo um maior controle emocional do coachee, fortalecendo sua inteligncia emocional atravs de mecanismos e tcnicas que fomentem a performance profissional e pessoal, com foco em uma melhor qualidade de vida.

Para fins desta metodologia de desenvolvimento de lideranas, o trabalho deve se iniciar com a definio do(s) objetivo(s) que se busca(m) atingir. Estes podem abranger reas to diversas como relacionamentos inter e intrapessoais, motivao, atividades em equipe, liderana, comunicao etc. Para este trabalho, o processo de coaching deve ser focado nos seguintes pontos: Conquistar uma equipe atravs do ganho da confiana; Fortalecimento dos valores ticos e morais no processo decisrio; Exercitar a justia e imparcialidade em crticas, elogios, promoes e punies; Motivar uma equipe atravs de iguais oportunidades de crescimento; Desenvolver o respeito mtuo dentro de uma equipe; Fortalecer a chamada gesto por exemplo dentro de uma equipe; Neutralizar a questo do tratamento desigual ou preferncia por parte do lder em relao aos liderados em sua equipe (visando fortalecer o conceito que ningum melhor do que ningum, ou que ningum o favorito);

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Definidos os objetivos, as metas e indicadores devero ser traados, mas anteriormente ao plano de ao, deve ser feita uma anlise dos fatores que contribuem ou impedem o alcance dos objetivos e suas respectivas metas subsequentes. Aqui valores e crenas so confrontados com os objetivos e com as metas, visando avaliar se existe alinhamento entre eles. O coach deve colaborar junto ao coachee para que este faa uma avaliao de seus pontos fortes e pontos fracos face aos objetivos que busca atingir e o ambiente em que est inserido. A seguir, o coachee que ir traar um plano que permita a si mesmo alcanar os resultados desejados da maneira que se sentir mais confortvel e com evidncias claras de atingimento, prazo, recursos e comprometimento. Por fim, tanto o coach quanto o coachee devem estar convictos que os objetivos e as metas so plenamente factveis e sensatas. Esta metodologia no dever desviar de um processo-padro de coaching, cuja durao em geral de trs a quatro meses. Conforme a resposta de cada coachee, estes podem atingir resultados significativos atravs de sesses de uma hora a duas horas de durao, obrigatoriamente presenciais. Os resultados devero ser percebidos no s pelo prprio coachee, como tambm pelos indivduos que fazem parte de seu crculo de convivncia. Para fins deste trabalho, a metodologia de coaching empregada dever ser um misto entre o Coaching Pessoal (ou de vida) e o Coaching de Performance. O coaching pessoal tem como foco a capacitao dos indivduos em sua autorealizao atravs do alcance de suas metas, alinhando-os frente a uma vida equilibrada, com valores, misso e propsito bem definidos. A(s) meta(s) a ser(em) trabalhada(s) pode(m) estar em qualquer rea da vida do ser humano, tais como sade, relacionamento, espiritualidade, carreira, famlia etc. O coach deve apoiar o coachee na definio do objetivo, no desenho do plano de ao e tambm na superao dos desafios que surgirem ao longo do caminho. Ao longo do processo, o foco sempre mantido no presente e/ou no futuro, sendo que o coach trabalhar para manter o coachee sempre em ao para que este realize, ao final do processo, aquilo a que se props. O Coaching de Performance tem como objetivo principal o destravamento das habilidades naturais dos indivduos. Aqui uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir objetivos atravs do autoconhecimento e da conscientizao sobre sua prpria responsabilidade no crescimento profissional de si e do outro.
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Esta dinmica de coaching atinge seus objetivos ao identificar os bloqueios internos de um indivduo, removendo-os para a obteno de resultados notveis, quais sejam: o aumento da produtividade de si e, por consequncia, de sua equipe. Por fim, neste trabalho o processo de coaching necessita funcionar como uma forma de estmulo e acompanhamento de longo prazo, adaptado s necessidades de desenvolvimento pessoal e profissional dos lderes em desenvolvimento.

6.4. Relao entre tica e Liderana Segundo HOLLANDER (2004), apenas muito recentemente os pesquisadores comearam a considerar as implicaes ticas da liderana. Segundo FULMER (2004), uma das razes pela qual somente agora esta pesquisa comeou a vir tona seria o crescente interesse pela tica em todas as reas da administrao. Segundo o autor, pesquisas recentes observaram que, de uma amostra de 200 gestores de empresas globais da Amrica Latina, 112 acreditam que os dois valores principais para um CEO so tica e confiana. Um artigo publicado em 2006 no The Wall Street Journal a respeito das novas prticas de gesto da fabricante de aeronaves Boeing menciona que a empresa est ligando as remuneraes dos executivos tica para reforar a ideia de que no existe concesso entre fazer as coisas da maneira certa e o desempenho, nas palavras de Jim McNerney, CEO da empresa. tica e liderana cruzam-se em diversas conjunturas. Alguns lderes transformacionais foram acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O carisma tambm tem um componente tico, segundo FULMER (2004). Os lderes carismticos sem tica, de acordo com TREVIO, BROWN e HARTMAN (2003), tem uma maior probabilidade de utilizar o carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito prprio. Os lderes ticos, por sua vez, devem utilizar o seu carisma de maneira socialmente construtiva, a fim de servir aos outros e no somente a si. Segundo AGLE, NAGARAJAN e SONNENFELD (2006), lderes que tratam seus liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo informaes honestas, regulares e corretas so vistos como mais eficazes tanto pela gesto quanto pelos seus subordinados. Em

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funo dos altos executivos ditarem o tom moral de uma organizao (sendo muitas vezes os responsveis diretos pela aprovao dos chamados Cdigos de tica e suas emendas, anteriormente mencionados neste trabalho), estes precisam estabelecer altos padres ticos, demonstrar comprometimento com tais padres em seu comportamento, estimulando e recompensando a integridade de seus funcionrios ao mesmo tempo em que evitam abusos de poder (como por exemplo, dando a si mesmo grandes aumentos e bnus enquanto procuram cortar custos por meio da demisso de funcionrios mais antigos). Ao buscar o desenvolvimento de uma liderana tica, portanto, este projeto dever direcionar as conversas discutidas nas sesses de coaching e troca de experincias com mentor para um cenrio em que o lder em desenvolvimento precisar se colocar no lugar dos seus colegas, perguntando a si mesmo e discutindo com seu coach vivamente algumas questes do tipo: Como eu gostaria que tal problema fosse resolvido? A soluo seria eficaz ou apenas paliativa? A soluo seria boa para os meus colegas? A sociedade aprovaria as minhas aes? Sabendo que a empresa possui indivduos como eu, eu me tornaria cliente dela? Vale a pena avaliar outras solues? Devo envolver minha equipe, colegas e lderes? Esta proposta est de acordo com o que a empresa espera de mim e da equipe? Como eu gostaria que meu lder encarasse o meu trabalho e minha postura? Como eu gostaria que minha equipe encarasse o meu trabalho e minha postura? Como eu gostaria que meus colegas encarassem o meu trabalho e minha postura? Minhas aes esto sendo honestas e transparentes com a equipe, meus lderes, meus colegas e para com a empresa como um todo? Estou feliz e satisfeito com meu trabalho e minha carreira? Devo mudar alguma coisa em minha carreira? Quando, Como e Por qu?

Por fim, HOLLANDER (2004) lembra que vlida a ideia de que a liderana no desprovida de valores. Ao avaliar sua eficincia, portanto, preciso considerar no s quais os meios utilizados pelo lder para atingir suas metas, mas o teor destes objetivos em si. Segundo FULMER (2004), alguns estudiosos vm tentando integrar a liderana tica e carismtica ao promover a ideia de liderana carismtica socializada a liderana que
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transmite valores centrados nos outros versus a liderana que transmite valores centrados em si mesmos por lderes que so modelos de conduta tica. Os lderes carismticos socializados so capazes de transmitir valores aos seus funcionrios de acordo com os prprios valores, por meio de suas palavras e aes. este tipo de perfil de liderana que esta metodologia buscar fortalecer.

6.5. Relao entre Confiana e Liderana Segundo definio amplamente aceita pela comunidade cientfica e mencionada por SIMPSON (2007), a confiana consiste em um estado psicolgico que existe quando concordamos em nos tornar vulnerveis aos outros porque possumos expectativas com relao ao modo como a situao vai se desenrolar. Mesmo que no se tenha controle total da situao, estamos dispostos a correr um certo grau de risco para que a outra pessoa venha a entregar bons resultados. A confiana um atributo associado diretamente liderana, pois trair a confiana de um indivduo ou grupo pode ter efeitos adversos extremamente srios ao desempenho de um trabalho ou relacionamento. Tendo isso em vista, e embasado no entendimento que parte da tarefa de um lder consiste em trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, a meta deste projeto desenvolver no lder atributos que permitam a ele(a) fortalecer a confiana de seus liderados para consigo, visando ter acesso ao pensamento criativo e ao conhecimento de que precisam para resolver os problemas. Em linhas gerais, portanto, a confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao junto a seus liderados. Os liderados que confiam em seu lder esto sempre dispostos a se colocar em posio vulnervel em virtude de aes dele, na certeza de que seus direitos e interesses no sairo prejudicados. Os lderes transformacionais, por exemplo, geram apoio para suas ideias devido argumentao de que a direo em que seguem do interesse coletivo e para o bem comum. As pessoas, portanto, no seguem algum se enxergam esta pessoa como um indivduo que levar vantagem sobre elas, ou ainda, se este algum tido como desonesto. Apenas um lder confivel ser capaz de encorajar os funcionrios a se superarem no alcance de metas transformacionais.

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6.6. Como Desenvolver a Confiana A confiana no est relacionada apenas ao lder. Vale lembrar aqui que as caractersticas dos liderados tambm influenciam o desenvolvimento da confiana. Tendo isso em mente, este projeto tem como objetivo desenvolver nos lderes as seguintes competncias: Integridade: refere-se honestidade e sinceridade do lder para com seus liderados. Segundo vem sendo observado nas empresas, esta a mais crtica dentre as 03 caractersticas. Durante o processo de coaching, cabe ao coach colocar o seu coachee em situaes-problema e dilemas ticos com frequncia, analisando como o indivduo se sai sob o ponto de vista da honestidade e da transparncia; Benevolncia: significa que um lder de confiana realmente leva a srio os interesses dos outros, ainda que estes no estejam alinhados com os seus prprios. Os comportamentos que revelam ateno e apoio so parte do elo emocional entre lderes e liderados. A empresa deve encorajar atividades em grupo dentro do conjunto de lderes para que seja avaliado o grau de cooperao entre eles. Tambm devem ser feitas avaliaes de cada individuo quanto empatia perante os colegas e liderados; Capacidade: este atributo considera os conhecimentos e habilidades tcnicas e interpessoais de um lder. Mesmo uma pessoa de princpios, imbuda das melhores intenes no seria confivel para entregar um resultado positivo caso no acreditssemos que esta tem a capacidade necessria para realizar tal trabalho. necessrio, portanto, que o lder saiba sobre o que est falando, demonstrando credibilidade em todas as situaes. pouco provvel, por fim, que um lder crie dependncia ou mesmo seja ouvido caso ningum respeite suas capacidades. Esta competncia deve ser desenvolvida atravs de cursos de longa ou curta durao em instituies de renome, focando as habilidades de gesto de pessoas, planejamento, negociao e gesto, podendo ou no ser patrocinados pela empresa.

6.7. O Processo de Manuteno da Confiana Alguns indivduos simplesmente acreditam que os outros so dignos de confiana, ao passo que outros desconfiam de todos aqueles que os rodeiam. Aqueles que documentam cada promessa ou conversa com seus gestores no so muito propensas confiana e provavelmente no acreditaro na palavra de seu supervisor em nenhuma circunstncia.

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Por sua vez, os indivduos que pensam que a maioria das pessoas so honestas e de confiana, muito provavelmente procuraro indcios de que seus lderes se comportaram de maneira adequada, ou confivel. Como comentado ao longo deste projeto, a propenso confiana est fortemente associada ao trao pessoal de amabilidade do lder. O inverso tambm verdade, ao passo que a baixa autoestima est associada a uma baixa propenso confiana. Por fim, o tempo o ltimo item a ser considerado no estabelecimento da confiana, e este no instantneo. Os indivduos somente comeam a confiar nas pessoas com base na observao de seu comportamento ao longo do tempo. Lderes, portanto, precisam ter suas competncias de Integridade, Benevolncia e Capacidade desenvolvidas suficientemente bem, a ponto de demonstr-las em situaes que a confiana importante (ou seja, situaes em que poderiam se comportar de maneira oportunista, desapontando os funcionrios, mas no o fizeram). A confiana deve ser adquirida no domnio da capacidade simplesmente por meio da demonstrao das competncias. Lderes que rompem o contrato psicolgico com seus liderados, demonstrando que no so dignos de confiana, encontraro equipes menos satisfeitas e menos comprometidas, com intenes inclusive de deixar a empresa e se utilizando de um menor grau de envolvimento, cidadania organizacional e desempenho pfio. Uma vez violada, a confiana pode ser readquirida, mas vai depender muito do tipo de violao que foi cometida pelo lder ou pelo liderado. Se a causa, por exemplo, for eventual falta de capacidade, um simples pedido de desculpas e o reconhecimento que poderia ter feito melhor bastaro para que sejam retomados os vnculos. No entanto, se a violao referir-se falta de integridade ou honestidade, o pedido de desculpas ser completamente ineficiente. Independentemente da violao, simplesmente no dizer nada ou recusar-se a confirmar (ou negar) a culpa nunca uma boa estratgia para se readquirir a confiana. Contudo, se o transgressor enganou os seus subordinados ou mentiu para eles, a confiana nunca ser totalmente restaurada, nem mesmo aps serem feitos pedidos de desculpas, promessas ou um padro consistente de aes que inspirem confiana. O lder necessita ter isso em mente ao se prontificar a esta metodologia de desenvolvimento.

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6.8. O que esperar como Consequncia da Confiana Entendemos que a confiana entre supervisores e funcionrios est relacionada a vrios resultados positivos no trabalho. Este projeto considerar as seguintes consequncias em funo do aumento da confiana na relao entre lder e liderado: A Confiana encoraja a assumir riscos: Sempre que os colaboradores decidem divergir do modo usual de se fazer as coisas, ou as fazem de maneira diferente da orientao do seu lder, eles esto assumindo riscos. Tanto em um como no outro caso, uma relao de confiana pode facilitar a ao; A Confiana facilita a troca de informaes: Uma grande razo dos funcionrios terem dificuldade em expressar suas preocupaes relativas ao trabalho o fato de no estarem psicologicamente seguros para revelar seu ponto de vista. Quando os lderes demonstram aos funcionrios que suas ideias sero ouvidas e, mais ainda, demonstram que existe interesse em realizar mudanas de maneira ativa, os funcionrios sentem-se mais dispostos a manifestar suas opinies livremente; Grupos confiveis so mais eficazes: Ao estabelecer um tom confivel dentro de um grupo, seu lder cria um ambiente de cooperao. Seus membros sentem-se mais motivados a ajudar uns aos outros e a realizar um esforo adicional neste sentido (o que, por sua vez, colabora ainda mais com o aumento da confiana entre as partes). Em sentido contrrio, membros de grupo com baixa confiana tendem a desconfiar uns dos outros, estando constantemente em estado de alerta contra a explorao e sua comunicao com os outros indivduos praticamente nula. Tais aes tendem a comprometer a unio do grupo como um todo, eventualmente o destruindo; A Confiana melhora a produtividade: Este o maior objetivo que as empresas buscam ao colocar um lder na gesto de um grupo e este estabelecer forte confiana com seus liderados. Funcionrios que confiam em seus gestores tendem a apresentar melhores taxas de desempenho, segundo observaes no dia-a-dia. A falta de confiana chama a ateno para as diferenas nos interesses dos membros, tornando difcil para as pessoas visualizarem objetivos em comum. Em tal cenrio, as pessoas ficam suscetveis a esconder informaes e buscar seus prprios interesses, to somente. Um clima de falta de confiana tende a estimular o conflito e a retardar a cooperao dentro de uma equipe de trabalho.

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Por fim, esquematizamos na figura a seguir o quesito confiana como um processo, bem como sua respectiva natureza. So estes os pilares em que o trabalho de desenvolvimento de liderana proposto neste projeto ir se apoiar.

Figura 12 A Confiana como Processo

Fonte: Adaptado de ROUSSEAU, D.M.; SITKIN, S.B; BURT, R.S; CAMERER, C. Not So Different After All: A CrossDiscipline View of Trust, Academy of Management Review , New York (EUA), 1998.

6.9. Formando Multiplicadores para o Futuro Parte das propostas deste projeto tambm capacitar as empresas a sistematizar a busca por lderes eficazes, aptos a estabelecer a confiana buscada perante seus grupos. A seguir sero feitas algumas observaes quanto aos processos de seleo e treinamento de novos lderes.

6.9.1. Seleo Todo o processo pelo qual uma organizao passa afim de preencher os cargos de chefia , via de regra, um exerccio para que sejam identificados os lderes eficazes e confiveis. Essa busca pode comear pela anlise dos conhecimentos, das habilidades e das capacidades necessrias para liderar de maneira eficiente e com extrao dos melhores resultados, seja do indivduo, seja de sua equipe.

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Este projeto prope a utilizao de testes de personalidade visando detectar traos associados liderana, tais como extroverso, conscienciosidade e abertura a novas experincias. Tambm importante testar o grau de automonitoramento do indivduo que est pleiteando a posio de lder, pois quanto mais automonitorado ele(a) for, mais indicado ele(a) ser posio de gestor(a), uma vez que tal caracterstica torna o lder capaz de compreender melhor as situaes e de ajustar seu comportamento a elas. Dada a importncia das habilidades interpessoais gesto de uma equipe, os pleiteantes com elevada inteligncia emocional podem levar vantagem, principalmente em situaes que requerem um perfil adequado liderana transformacional. Experincia no vem se demonstrando um bom indicador da liderana eficaz, porm em situaes especficas ela relevante. Podem-se realizar entrevistas para determinar se a experincia anterior do candidato se adapta situao em que ele ter de trabalhar, alm de tambm verificar se o candidato possui certos traos de personalidade (tais como extroverso, autoconfiana, oratria, carisma, autocontrole, viso etc). Segundo ROUSSEAU, SITKIN, BURT e CAMERER (1998), o evento mais importante para o qual as empresas necessitam se planejar so as mudanas na liderana, para os quais citaremos 02 exemplos a seguir. Em seus ltimos anos no comando da GE, Jack Welch dispendeu mais tempo selecionando quem seria o seu sucessor do que fazendo qualquer outra atividade na empresa. Algumas outras organizaes parecem decidir sobre um novo comandante em um curto espao de tempo e se surpreendem quando sua seleo se mostra deficiente, como os clubes de futebol do Brasil. Estes substituem a direo tcnica constantemente quando as equipes no conseguem apresentar bons resultados.

6.9.2. Treinamento Este projeto tem cincia de que as empresas gastam milhes de dlares, euros e reais em treinamentos e desenvolvimento de gestores. Tais esforos tomam diversas formas e perodos, desde programas de liderana para executivos em universidades de ponta, tais como FGV e Fundao Dom Cabral, at experincias em resorts, barcos vela, etc. Nosso objetivo maximizar os resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderana. necessrio reconhecer o bvio, antes de tudo. O treinamento

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de liderana tende a ter melhores resultados caso o indivduo apresente um elevado grau de automonitoramento. Estudos demonstram que este tipo de indivduo tem extrema facilidade em alterar o seu prprio comportamento. Em um segundo momento, necessrio ter cincia sobre o que uma organizao pode ensinar no que tange maior eficcia do lder, que reside no na criao da viso, mas sim na habilidade em coloc-la em prtica. A seguir, o indivduo deve ser treinado nos construtos da confiana, como estabelecla e tambm exercitando a ao como mentor, elegendo e imputando desafios a um protegido dentro da organizao. O mesmo deve ser levado em conta para a anlise situacional. Os indivduos podem aprender a avaliar situaes, modific-las para que se ajustem melhor a seu estilo e determinar qual comportamento de liderana o mais eficaz para cada situao. Por fim, o treinamento comportamental por meio de exerccios de dramatizao (teatro) pode melhorar a habilidade do indivduo em exibir qualidades de liderana carismtica, portanto tambm vlido para uso neste projeto.

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VII. OPERACIONALIZAO DO PROJETO

de suma importncia ressaltar ao longo deste ensaio a maneira com que ser feita a operacionalizao do projeto aqui contemplado, ou seja, como a teoria que corrobora este trabalho dever ser colocada em prtica no mercado. Nesta etapa do projeto sero apresentados os clientes-alvo e respectivos pblicos internos que sero parte interessada na metodologia, quais os objetivos esperados tanto pelo contratante quanto pelas pessoas includas no treinamento, uma estimativa de gastos para um possvel contratante, um cronograma, a metodologia de execuo do trabalho bem como suas fases, o encerramento do projeto e uma tentativa de medio de seus resultados.

7.1. Clientes-Alvo Este projeto busca como principais clientes: Qualquer organizao pblica ou privada com interesse em promover a integrao e a cooperao dentro de suas equipes. Qualquer organizao pblica ou privada que esteja notadamente passando por problemas de falta de confiana interna. Qualquer organizao pblica ou privada que valorize a gesto de pessoas e enxergue o ambiente de trabalho saudvel como um dos principais drivers de continuidade do empreendimento.

7.2. Pblico-Alvo (Clientes Internos) O projeto busca como principais envolvidos dentro das empresas contratantes: Alta gerncia (Diretorias em geral) Mdia gerncia (Gerentes em geral) Baixa gerncia (Coordenadores em geral) Pblico com relativa autonomia (Analistas Plenos/Sniores, Supervisores)

7.3. Objetivos Esperados Este projeto considerar os seguintes focos desde seu incio at seu encerramento: Deixar as pessoas confortveis em assumir riscos em nome do prximo;
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Facilitao da troca de informaes entre todos os envolvidos no programa; Aumento da eficcia na realizao das tarefas do dia-a-dia das equipes; Melhoria da Produtividade do trabalho no curto prazo via melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de vida no trabalho; Melhoria dos Resultados financeiros no longo prazo.

7.4. Cronograma e Fases de Implantao O projeto contempla um cronograma bsico, o qual estar composto pelas seguintes fases:

Figura 13 Cronograma de Pr-Implantao, Implantao e Ps-Implantao.

Observaes: o Cronograma apresentado em semanas o Responsabilidades em Azul: Diretoria do Cliente e Agente de Implantao o Responsabilidades em Amarelo: Coachee e Agente de Implantao

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7.5. Discusso sobre as fases de Implantao do Projeto Para simples finalidade de estudo, ser feita uma breve meno aos objetivos esperados em cada uma das fases expostas no cronograma do item 7.4.

7.5.1. Avaliao Preliminar junto ao Cliente Nesta etapa ser apresentada a proposta de trabalho ao cliente e dever ser feito um estudo preliminar junto equipe que passar pelo treinamento. Este estudo visa confirmar se de fato h crise de confiana no ambiente de trabalho e se de fato uma melhoria neste quesito ir agregar valor ao trabalho como um todo.

7.5.2. Parametrizao e Aprovao Nesta etapa sero apresentados os estudos preliminares realizados pela consultoria na empresa e, caso seja concludo que faz-se necessria uma melhoria nos indicadores de confiana, dever ser elaborado um cronograma de trabalho que ir compor as 10 semanas seguintes ao aceite da proposta de trabalho. A expectativa que as etapas 7.6.1 e 7.6.2 no durem mais do que 01 semana.

7.5.3. Implantao (Sesses de 01 a 10) Esta etapa consiste no desenvolvimento do projeto propriamente dito. Estar composta por 10 sesses de coaching com a equipe a ter sua confiana desenvolvida. Os objetivos destas 10 sesses esto expostos a seguir, sendo que esta etapa se estender por 10 semanas: Sesso 01: Apresentao e reflexo sobre confiana. Sesso 02: Incio do projeto de plano de ao com fins melhoria da confiana Sesso 03: Trmino do projeto de plano de ao com fins melhoria de confiana Sesso 04: Incio do processo de colocao em prtica do plano de ao Sesso 05: 1 Follow-up do plano de ao. Melhorias e pontos a desenvolver. Sesso 06: 2 Follow-up do plano de ao. Melhorias e pontos a desenvolver. Sesso 07: 3 Follow-up do plano de ao. Melhorias e pontos a desenvolver. Sesso 08: 4 Follow-up do plano de ao. Encerramento do plano de ao. Sesso 09: Incio da mensurao dos resultados, com realizao de estudo similar ao realizado no incio do processo.
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Sesso 10: Trmino da mensurao dos resultados e preparao de apresentao para a diretoria do cliente.

7.5.4. Encerramento do Projeto (Apresentao dos Resultados) Os indicadores abaixo sero apresentados diretoria da empresa tanto pela equipe quanto pela consultoria realizadora do processo de coaching. A expectativa que esta etapa no dure mais do que 01 semana. Para esta metodologia de trabalho, far-se-o necessrios indicadores para se medir a varivel qualitativa confiana. Aps diversas anlises, chegou-se ao modelo ideal de indicadores utilizado mundialmente pelo GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE (http://www.greatplacetowork.com), uma renomada organizao norte-americana

especializada em avaliar os quesitos confiana, orgulho e camaradagem no ambiente de trabalho. O levantamento dos indicadores dever ser feito por uma consultoria especializada, atravs de processos de pesquisa junto aos colaboradores da empresa, em especial os indivduos de dentro da equipe em que o lder est sendo treinado por esta metodologia. Para fins de levantamento de dados, sero considerados os indicadores conforme destacado na Figura 13, logo a seguir. Figura 14 Indicadores de Confiana GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE

Fonte: Adaptado de GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE, What is a Great Workplace? Material disponvel em http://www.greatplacetowork.com/our-approach/what-is-a-great-workplace, consultado em 07/12/2012 s 13h11.

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Nota-se que, conforme a metodologia do GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE, sero avaliadas atravs de questionrio as seguintes variveis: Justia/Equidade na tratativa com as lideranas: o Avaliar se todos os empregados recebem oportunidades para recompensas e reconhecimento por parte da gesto; o Avaliar se existe ou no a criao de favorecimentos ou preferncias (em especial durante promoes ou corte de pessoal); o Avaliar se todos os colaboradores so tratados igualitariamente,

independentemente de raa, idade ou orientao sexual; o Avaliar se todos os colaboradores esto sendo remunerados adequadamente.

Respeito por parte das lideranas: o Avaliar se os colaboradores recebem apreciaes por parte da gesto devido ao empreendimento de esforos e contribuies; o Avaliar a garantia de que os indivduos tm todos os recursos necessrios realizao de suas atividades profissionais; o Avaliar as opinies dos colaboradores quanto ao seu grau de envolvimento dentro das decises estratgicas da empresa; o Avaliar se a empresa enxerga seus colaboradores como indivduos que tem uma vida pessoal, fora da organizao.

Credibilidade por parte das lideranas: o Avaliar se a gesto aberta, aproximvel e de fcil dilogo com os funcionrios, sendo clara na resposta de argumentaes complexas (tais como resposta a reajuste de salrios, promoes, demisses etc) e deixando as expectativas claras quando apresentadas ao grupo; o Avaliar se a liderana de fato composta por pessoas honestas e ntegras, que cumprem aquilo que prometido aos colaboradores; o Avaliar se as lideranas conseguem articular uma viso clara da organizao e do departamento sob sua gesto; o Avaliar se as lideranas de fato colaboram com suas equipes ou se estas constantemente se vangloriam sobre o sucesso das aes do grupo.

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Devido ao fato das outras duas variveis mencionadas no modelo da Figura 13 no se referirem mensurao da confiana (sendo apenas variveis complementares ao processo de avaliao de clima no ambiente de trabalho), as mesmas no pertencerem ao escopo deste projeto e dispensam, portanto, anlise detalhada neste tpico. A seguir, apresentamos uma adaptao do relatrio de pesquisa utilizado pelo GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE, que dever ser aplicado dentro da equipe do lder em treinamento, visando avaliar os indicadores de confiana anteriormente mencionados.

Figura 15 Exemplo de Relatrio de Levantamento do Indicador de Confiana

Fonte: Adaptado de GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE, Key Trust Index Areas & Report. Copyright The Great Place to Work Institute, 2009.

A seguir, apresentamos as tabulaes de dados deste relatrio (notar que os resultados so os mesmos entre as duas figuras), bem como a maneira com que chegamos ao indicador de confiana, o qual pode variar de 0 (ambiente sem nenhum grau de confiana entre lder e liderados) a 10 (ambiente de trabalho com extremo grau de confiana entre lder e liderados).

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Figura 16 Exemplo de Relatrio de Tabulao de Dados do Indicador de Confiana

Fonte: Adaptado de GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE, Key Trust Index Areas & Report. Copyright The Great Place to Work Institute, 2009.

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VIII. VALIDAO DA PROPOSTA

Por se tratar de um projeto inovador, as validaes in-loco dos procedimentos, atividades e resultados advindos desta metodologia se resumem a variveis qualitativas, to somente. Suas concluses relativas integrao entre as pessoas somente poder ser percebida no mdio e no longo prazo, com a continuidade das equipes envolvidas frente das operaes do dia-a-dia. Algumas pesquisas, no entanto, corroboram a ideia de que um ambiente de trabalho caracterizado pelo alto grau de confiana entre equipe e gestor mais suscetvel obteno de sucesso do que outros. Uma pesquisa realizada pela Universidade de So Paulo (USP) em 2006 serve como um timo ponto de partida para esta anlise, ao mencionar em sua introduo que os relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho inspiraram a realizao de uma pesquisa centrada no tema confiana interpessoal. Como resultado, selecionaram-se diversos elementos para a reflexo especfica (...) acerca dos fatores que constituem a formao das relaes de confiana no mbito de organizaes complexas (NOVELLI, FISCHER e MAZZON, 2006). A referida pesquisa foi publicada e consta como anexo a este trabalho.

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IX.

CONCLUSES
A liderana possui um papel central para a compreenso do comportamento de um

grupo, uma vez que o lder quem geralmente oferece o direcionamento para alcance dos objetivos. Saber o que define um lder eficaz pode ser valioso para a melhoria do desempenho do grupo. Este lder tem por obrigao ser um indivduo ntegro, confivel e capacitado. Hoje em dia, os administradores eficazes devem tambm ser autnticos e desenvolver relacionamentos de confiana com aqueles que procuram liderar, uma vez que as organizaes vm se tornando menos estveis e cada vez mais imprevisveis. A confiana entre lderes e subordinados vem constantemente substituindo regras burocrticas na definio das expectativas e relacionamentos. Os gestores que no so confiveis (ou no so vistos como tal por sua equipe), portanto, tendem a no serem lderes eficazes nos dias de hoje. Para os dirigentes preocupados em preencher posies-chave em suas organizaes com lderes eficazes, tentamos esboar uma metodologia inovadora de trabalho e de gesto de pessoas, contemplando processos de mentoring, coaching, testes de personalidade e entrevistas, bem como os pontos-chave a serem buscados em cada um destes processos, visando ajudar na identificao de pessoas com qualidades de liderana e aptas a gerar a confiabilidade dentro de seus times. Por fim, alm de focar a seleo de lderes, os gestores tambm devem considerar o investimento em treinamento para desenvolver as lideranas por meio de cursos, workshops, rodzios de responsabilidades, treinamento, mentoring, coaching etc.

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