Escola Politcnica da USP

PSI-2222 Prticas de Eletricidade e Eletrnica II

Gesto de Projetos
Edson Satoshi Gomi Departamento de Engenharia de Computao e Sistemas Digitais (PCS)
edson.gomi@poli.usp.br

1. Introduo Tradicionalmente, um engenheiro realiza projetos. Projeto uma palavra que a maioria das pessoas tem uma noo intuitiva do que seja, mas somente na segunda metade do sculo XX a realizao de projetos comeou a ser feita de acordo com slidos princpios formais ([2]). Contriburam para o desenvolvimento terico da rea o surgimento dos grandes projetos militares e espaciais, que exigiam, alm da superao de desafios tcnicos, a coordenao do trabalho de milhares de pessoas e o atendimento a requisitos de prazo e custo. Simultaneamente, o advento dos computadores permitiu a criao de tcnicas mais sofisticas de planejamento e controle dos projetos. Mais recentemente, com a globalizao da economia surgiram os projetos multinacionais, levando as grandes corporaes tambm a perceberem a necessidade de tratar a gesto dos projetos como uma disciplina formal. Por outro lado, muitas empresas que no realizam projetos no sentido tradicional da palavra, tambm perceberam que os conceitos de gesto de projetos poderiam ser teis como modelo de gesto da organizao, levando ao surgimento do conceito de organizaes gerenciadas por projetos. Finalmente, mesmo as empresas de menor porte perceberam, ou esto sendo pressionadas para isso, que a gesto de projetos pode trazer benefcios para a organizao. Mas o que vem a ser um projeto e, por conseqncia, a gesto de um projeto? Muitas empreitadas podem ser consideradas como projeto: a construo de um edifcio, o desenvolvimento de um computador, um programa espacial, o desenvolvimento de um curso, o trabalho de pesquisa que resulta numa tese de doutorado e at a preparao de uma experincia de laboratrio. Todas essas empreitadas tem como caracterstica a gerao de produtos diferenciados (por exemplo, podemos utilizar o mesmo desenho arquitetnico para dois edifcios diferentes, mas certamente eles sero construdos em lugares diferentes e possivelmente em tempos diferentes e por pessoas diferentes), o que d um carter de um novo desafio para cada projeto. Isso gera incertezas que podem ser minimizadas por meio de uma gesto adequada. O objetivo desse texto apresentar, um tutorial sobre o conceito de projeto e gesto de projetos. Na seo 2 so apresentados os conceitos bsicos sobre projetos e gesto de projetos. Na seo 3 os conceitos bsicos sobre preparao de um plano de projeto so apresentados atravs de exemplos. Na seo 4 so apresentados os

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princpios bsicos de controle de um projeto. Na seo 5 so apresentadas as consideraes finais e na seo 6 so apresentadas as referncias bibliogrficas. 2. Conceitos Bsicos 2.1 Projeto Projeto definido como sendo uma empreitada temporria, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um produto ou servio nico ([4]). Para entender melhor essa definio, interessante analisar detalhadamente as caractersticas de um projeto: Empreitada temporria significa que o projeto tem um incio e um fim. O incio do projeto estabelecido pela autorizao de incio do trabalho, dada pelo patrocinador do projeto, e o fim caracterizado pela aceitao, por quem encomendou o projeto, do produto ou servio especificado; Produto ou servio nico implica que no possvel fazer uma previso a priori dos resultados efetivos do projeto. isso que difere um projeto, por exemplo, de uma operao fabril. O trabalho realizado numa fbrica de produtos eletrnicos de consumo (computadores, aparelhos de TV, equipamentos de udio, telefones celulares) tem como objetivo produzir equipamentos idnticos (para um mesmo modelo). Assim, todo o planejamento da produo, processos e infraestrutura so criados com base em informaes conhecidas e determinsticas. Isso permite, por exemplo, a realizao de simulaes da produo antes que ela efetivamente acontea e, caso a simulao criada seja correta, a fbrica dever funcionar conforme previsto. Parmetros como tempo de produo, custos e caractersticas do produto final assumem valores conforme previsto, exceto se ocorrerem eventos de exceo. O modelo de projeto, por sua vez, aplica-se a empreitadas onde no h informaes suficientes para garantir que as atividades ocorrero conforme previsto. Por exemplo, podemos aplicar o modelo de projeto ao desenvolvimento de um novo produto equipamento. Nesse caso, no sabemos a priori quanto o desenvolvimento do novo produto ir custar efetivamente, nem quanto tempo ir durar, ou mesmo as suas caractersticas finais. Podemos argumentar que existem outros desenvolvimentos de novos produtos eletrnicos e que essa informao poderia ser utilizada para se fazer previses necessrias para o projeto. Evidentemente, histricos de projetos semelhantes podem ser utilizados (e de fato so utilizados), mas cada produto novo tem suas caractersticas prprias, o que, certamente, ir tornar o seu desenvolvimento diferente dos outros equipamentos; Apesar de no ser possvel fazer uma previso precisa dos custos, prazos e caractersticas do produto ou servio resultante de um projeto, no se trabalha com uma expectativa de que haver prazos, recursos materiais e humanos vontade. Pelo contrrio, o projeto deve atender a requisitos de prazo e custo, que limitam as alternativas de soluo e tornam complexa a realizao da empreitada;

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Todas essas incertezas e restries tornam o projeto uma atividade essencialmente humana. Somente pessoas podero solucionar todos os problemas que certamente iro surgir ao longo da realizao de um projeto.

2.2 Gesto de Projetos A gesto de projetos definida como sendo a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas sobre as atividades do projeto, de forma que os requisitos do projeto sejam atingidos ([4]). O desafio a ser enfrentado na realizao de um projeto conseguir atingir o seu objetivo atendendo aos seus requisitos, isto , levando-se em considerao as complexidades tcnicas envolvidas, as incertezas de execuo e as restries de custo e prazo. Para aumentar a chance de que um projeto seja completado com sucesso a receita indicada realizar um bom planejamento, atravs da criao do plano do projeto, e um controle adequado durante a sua execuo. A responsabilidade pela criao do plano do projeto e pelo controle da sua execuo do gerente do projeto. Pela natureza das suas responsabilidades, importante que o gerente do projeto seja um profissional com conhecimento e habilidades suficientes para lidar com as diversas demandas competitivas relacionadas com o projeto: escopo, custo, prazo, risco, qualidade, necessidades e expectativas dos envolvidos. 2.3 Stakeholders Formalmente, um projeto completado com sucesso se os objetivos so atingidos dentro do prazo, dentro do oramento e com a qualidade desejada. Porm, numa definio mais abrangente e atual, alm de atender a esses requisitos, um projeto bem sucedido se atende s necessidades e expectativas dos stakeholders. Stakeholders so todas as pessoas e organizaes cujos interesses so afetados do projeto. Os potenciais stakeholders so: o cliente (quem utilizar os resultados do projeto), o patrocinador do projeto (sponsor quem prov os recursos financeiros para a execuo do projeto), o gerente do projeto (o responsvel pela gesto do projeto), a equipe do projeto (as pessoas que iro executar o projeto), a organizao executora do projeto e a comunidade direta e indiretamente afetada pelos resultados do projeto. No exemplo do projeto de desenvolvimento de um novo produto eletrnico, os stakeholders seriam: Cliente: os potenciais compradores do equipamento; Patrocinador do projeto: o fabricante dos produtos eletrnicos; Gerente do projeto: o profissional responsvel pela gesto do projeto do desenvolvimento do novo equipamento; Equipe do projeto: os profissionais de engenharia (eletrnica digital e analgica, design, produo), de marketing, de montagem de prottipos e de realizao de testes; Organizao executora do projeto: uma subsidiria do fabricante de produtos eletrnicos, especializada em desenvolvimento de novos equipamentos;

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Comunidade afetada pelos resultados do projeto: os fornecedores de componentes, a rede de distribuidores e vendedores, a rede de assistncia tcnica, o governo, a sociedade e o meio ambiente.

A importncia da identificao dos principais stakeholders se deve ao fato de que o sucesso do projeto depende da influncia desses personagens no projeto. De nada adianta ter um novo produto eletrnico revolucionrio se os potenciais compradores o rejeitarem, assim como se no for economicamente vivel para o fabricante, se for de desenvolvimento extremamente complexo para a equipe do projeto (em termos de complexidade tcnica, prazos e custos), se houver problemas com a legislao ou se causar danos ao meio ambiente. Entender o conceito de aceitao pelo stakeholder no muito simples, pois envolve identificar as necessidades (requisitos explcitos) e as expectativas (requisitos implcitos) dos stakeholders. Por exemplo, os potenciais compradores de um telefone celular esperam que o produto funcione e no seja caro (necessidades), mas tambm esperam que o aparelho tenha um design bonito e que impressione os amigos (expectativas). O fabricante espera que o novo produto tenha uma alta margem de lucro (necessidade) e que permita manter a sua liderana no mercado (expectativa). A equipe do projeto espera que o produto seja bem sucedido para que o bnus salarial aumente (necessidade) e que o trabalho seja tecnicamente interessante e desafiador (expectativa). O governo espera arrecadar mais imposto com a venda do produto (necessidade) e que a produo melhore os indicadores econmicos, objetivando a reeleio (expectativa). Assim, podemos observar que os diversos stakeholders tm diferentes interesses e o balanceamento dessas necessidades e expectativas uma tarefa complexa, que demanda a aplicao de mtodos e tcnicas bem selecionadas para que o projeto possa ser considerado como bem sucedido. 2.4 Conhecimento e Habilidades do Gerente do Projeto Alm das dificuldades para se atender as necessidades e expectativas dos stakeholders, outros fatores podem contribuir para o fracasso de um projeto. Relembrando que a receita bsica indicada para aumentar a chance de um projeto ser completado com sucesso criar um plano e depois execut-lo, a questo por que isso nem sempre funciona bem? Diversos fatores contribuem para que os acontecimentos no ocorram conforme planejado (ver figura 2.1): Todo plano tem que ser construdo a partir de algumas premissas bsicas: objetivos, oramento concedido e prazo desejado. Se esses parmetros mudam, o plano tem que ser refeito, mas nem sempre os stakeholders aceitam todas as mudanas necessrias; A tecnologia a ser empregada, a capacitao tcnica da equipe e a infraestrutura de suporte criada para o projeto no correspondem ao esperado, causando aumento nos custos e nos prazos das atividades planejadas;

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Imprevistos (externos e internos ao projeto)

Objetivos

Empreitada

Produtos ou Servios

- Problemas na definio dos objetivos; - Mudanas nos objetivos.

Restries de tempo, custo e qualidade

Variabilidade da Infraestrutura e da equipe do projeto

afetam - Fora da especificao - Fora da expectativa

Figura 2.1 Fatores que contribuem para o fracasso de um projeto.

Fatores externos: mudanas no mercado, alteraes na legislao, surgimento de produtos concorrentes;

Caso os efeitos desses fatores no sejam tratados adequadamente, existe um srio risco do produto final no atender especificao estabelecida ou ficar fora da expectativa dos stakeholders. Para que o gerente do projeto possa ser bem sucedido na conduo do projeto, sob a influncia desses diversos fatores que podem levar ao fracasso do projeto, ele deve possuir conhecimento e habilidades nas seguintes reas: Resoluo de problemas: preciso analisar os fatos (internos e externos ao projeto), definir precisamente o problema e tomar decises. Os problemas podem ser de natureza tcnica, gerencial ou de relacionamento entre pessoas. A definio do problema requer a distino entre efeitos e causas. A tomada de deciso envolve identificar as possveis solues e selecionar a melhor de acordo com algum critrio; Liderana: projetos so executados por uma equipe de pessoas. O gerente do projeto deve estabelecer uma direo (desenvolver uma viso do futuro e estabelecer estratgias para atingir essa viso), motivar, inspirar e alinhar os esforos das pessoas; Comunicao: muitos problemas surgem por deficincias na comunicao. O gerente do projeto deve promover entre todos os stakeholders uma troca de informao no ambgua, completa e correta; Negociao: muitas vezes, as solues para os problemas envolvem fazer com que diversos stakeholders entrem num acordo. As negociaes podem envolver aspectos como objetivos, especificaes, escopo do projeto, custo, prazo, condies contratuais e alocao de recursos.

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3. Planejamento do Projeto O sucesso de um projeto depende inicialmente da criao de um bom plano de projeto. atravs desse plano que a equipe do projeto tem a viso do futuro e define o que deve ser feito, de uma maneira alinhada e colaborativa. Para ilustrar o desenvolvimento de um plano de projeto, vamos utilizar o caso do fabricante de produtos eletrnicos. No mbito da estratgia de negcios da empresa, aprovada a realizao de um projeto de desenvolvimento de um novo computador porttil. O presidente da empresa, que patrocinador do projeto, estabelece que o objetivo ter um produto que d a liderana empresa, em termos de participao nesse segmento de mercado, que o prazo de 8 meses para que o produto entre em produo e que o oramento mximo de 10 milhes de reais para a realizao do projeto, alm das especificaes iniciais do produto (pblico-alvo, preo esperado de venda e volume de produo). Sendo o gerente do projeto designado o engenheiro-chefe da subsidiria responsvel pela pesquisa de novas tecnologias e desenvolvimento de novos produtos, a sua primeira providncia criar o plano do projeto. O gerente do projeto sabe que o plano do projeto deve conter as seguintes informaes ([3]): Objetivos e produtos do projeto: desenvolver um novo computador porttil que atenda s especificaes propostas de pblico-alvo, preo esperado de venda e volume de produo, e que possa dar empresa a liderana no mercado; Escopo do projeto: o escopo do projeto define o trabalho que deve ser realizado para obtermos o produto especificado. diferente do conceito de escopo do produto, que define as caractersticas e funes do produto. O escopo do projeto medido em relao ao plano do projeto, ao passo que o escopo do produto medido em relao aos requisitos do produto. O escopo do projeto pode ser representado atravs de um WBS (Work Breakdown Structure), que uma estrutura hierrquica de pacotes de trabalho, onde cada nvel representa um detalhamento do trabalho a ser executado. A quantidade de nveis num WBS geralmente definida pelo gerente do projeto e reflete a capacidade de uma gesto adequada: poucos nveis no permitem um acompanhamento detalhado do projeto e muitos nveis tornam muito difcil o controle do projeto, devido ao excesso de informaes que devem ser manipuladas, alm de fazer com que o gerente se preocupe com os detalhes e no com o objetivo do projeto. importante ressaltar que projetos so realizados por equipes de pessoas e de fundamental importncia que o gerente do projeto saiba delegar responsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual contribua para o progresso global do projeto. Desse fato resulta um papel importante do WBS, que o de comunicar o trabalho a ser feito. Todo trabalho que no consta no WBS no deve ser feito, assim como o projeto s ser considerado como concludo quando todo trabalho previsto for finalizado. Na figura 3.1 temos um possvel WBS para o projeto do desenvolvimento do computador porttil. uma estrutura de 3 nveis, onde somente a parte correspondente ao desenvolvimento
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do produto propriamente dito foi detalhado para facilitar a compreenso. Mas o WBS como um todo procurar deixar claro que o projeto abrange trabalhos relacionados com as reas de produo, vendas e suporte tcnico. Cada elemento do WBS s ser considerado finalizado quando os produtos correspondentes ao pacote de trabalho de cada elemento forem aceitos. Por exemplo, o produto correspondente ao trabalho do elemento hardware ser o circuito desenvolvido e testado, assim como o produto correspondente ao elemento desenvolvimento ser o computador porttil desenvolvido e testado (isso inclui hardware, software, invlucro e documentao). O projeto ser considerado como concludo quando o elemento Computador Porttil for finalizado;

Computador Porttil

Desenvolvimento

Produo

Vendas

Assistncia Tcnica

Hardware

Software

Invlucro

Documentao

Figura 3.1 WBS (Work Breakdown Structure) do projeto Cronograma do projeto: iniciamos a criao do cronograma do projeto definindo as atividades a serem executadas. Todas as atividades devem contribuir para a finalizar dos pacotes de trabalho descritos no ltimo nvel do WBS. A descrio de uma atividade, inclui: a descrio do que deve ser feito, os produtos a serem gerados, o esforo a ser despendido, a durao e as datas de incio e fim, alm das relaes de dependncia entre atividades. Alm das atividades, o cronograma pode incluir elementos pontuais denominados marcos, que representam eventos importantes no projeto, tais como eventos de aceitao de produtos intermedirios e eventos de tomada de deciso de continuidade do projeto (go/no-go). Na figura 3.2 temos um cronograma criado para o projeto de desenvolvimento do novo computador porttil. Evidentemente, o cronograma deve atender ao requisito imposto pelo patrocinador do projeto, que ter o produto desenvolvido em 8 meses;

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Figura 3.2 Cronograma do projeto

Custo do projeto: existem duas maneiras bsicas para se definir o custo do projeto. A primeira consiste em distribuir o oramento estabelecido pelo patrocinador do projeto nos diversos elementos do WBS, chegando-se at s atividades (mtodo top-down ). A segunda maneira consiste em estimar os custos individuais das atividades e agrupando-as at chegarmos no elemento raiz do WBS (mtodo bottom-up). Na prtica, geralmente utilizamos uma combinao de ambos os mtodos: estimamos os custos das atividades e o resultado consolidado comparado com o oramento previsto. Caso o custo estimado seja superior ao oramento inicial, a atividade tem que ser replanejadas, ou ento deve haver uma renegociao com o patrocinador para que o oramento seja aumentado. No planejamento do custo, todos os gastos devem ser previstos: custo das pessoas da equipe do projeto, custo de equipamentos e software, viagens, custo dos componentes a serem utilizados, custo dos fornecedores externos, custo da infraestrutura de apoio, etc. Na tabela 3.1 temos um possvel detalhamento de custo do projeto;

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Elemento do WBS Computador porttil Desenvolvimento Hardware Software Invlucro Documentao Produo Vendas Assistncia Tcnica Tabela 3.1 Custo do projeto

Custo (mil reais) 10.000 7.000 2.600 4.000 300 100 1.000 1.500 500

Equipe do projeto: a execuo do projeto exige um conjunto de pessoas com conhecimentos e habilidades distintas. O plano do projeto deve especificar o perfil dos profissionais que sero necessrios, a sua quantidade e em que momento eles devero estar trabalhando no projeto (em geral, nem todo tem necessidade de permanecer na equipe ao longo de toda a durao do projeto). A definio da equipe por meio de descrio de perfis implica que muitas vezes as pessoas s sero conhecidas no momento da execuo do projeto; Principais riscos do projeto: uma caracterstica dos projetos que todos tm incertezas associadas sua execuo. Essas incertezas so descritas qualitativamente ou quantitativamente pelo conceito de risco. Risco composto pela probabilidade de ocorrncia de um evento mais o efeito econmico decorrente da ocorrncia do evento. Um exemplo tpico a adoo de uma nova tecnologia que a empresa ainda no domina ou no foi utilizada antes. O risco neste caso o no funcionamento como esperado dessa nova tecnologia, resultando numa perda de todo o trabalho executado at o momento, alm de criar problemas para a finalizao do projeto, pois solues alternativas tero que ser encontradas. Outros exemplos de risco incluem a perda de profissionaischave, o cancelamento do projeto por parte do patrocinador, a no entrega de produtos sub-contratados, eventos externos, etc; Questes em aberto e questes pendentes: nem sempre possvel ter todas as informaes no momento da criao do plano, o que obriga adoo de premissas que tero que ser discutidas em negociaes posteriores.

4. Execuo e Controle do Projeto Para se iniciar a execuo do projeto, a equipe deve tomar conhecimento do plano do projeto, para que todo o trabalho seja alinhado para se atingir o objetivo proposto. No caso ideal em que as estimativas feitas forem corretas e no houver o acontecimento de eventos imprevistos, os produtos do projeto sero gerados conforme planejado. Porm, j vimos que diversos fatores podem fazer com que os acontecimentos efetivos se tornem divergentes em relao ao plano estabelecido.

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Da a importncia de um controle eficaz da execuo pelo gerente do projeto. Para que o controle seja eficaz, o gerente do projeto deve se focar nos seguintes aspectos: Progresso do projeto: imaginemos uma situao em que ainda estejamos dentro do prazo de uma determinada atividade e que os gastos realizados at o momento estejam dentro do oramento planejado. Isso caracteriza uma situao em que o progresso do projeto est bem? A resposta no necessariamente. Consideremos a atividade sistema operacional (ver cronograma na figura 3.2). uma atividade cujo produto final prover o sistema operacional e cuja durao estimada de 4 meses. Considerando um progresso linear (para simplificar), vamos supor que aos 2 meses de execuo (50% do prazo) dessa atividade os gastos realizados sejam de 50% dos custos planejados. Idealmente deveramos ter 50% do sistema operacional pronto (evidentemente preciso definir melhor o que 50% do sistema operacional pronto, mas isso um outro problema). Caso no tenhamos isso, mas somente 25% do sistema operacional, ento fica caracterizada uma situao em que j se gastou mais do que o planejado para se obter 25% do produto (cost overrun) e tambm um atraso na execuo da atividade (schedule delay). Esse tipo de anlise a base para uma das tcnicas de acompanhamento de projetos, denominada de EVA (Earned Value Analysis ) ([1]). Outro ponto importante a se considerar que o atraso em uma das atividades no necessariamente significa atraso no projeto com um todo. Uma anlise do cronograma mostra que muitas atividades apresentam, na verdade, uma folga de tempo na sua durao, isto , elas podem comear mais tarde ou terminar antes que o planejado. Existe um conjunto de atividades que no possuem esse tipo de folga e que fazem parte do que chamamos de caminho crtico. O gerente do projeto tem que prestar especial ateno nas atividades do caminho crtico, pois atrasos nessas atividades iro implicar em atraso no projeto como um todo; Qualidade dos produtos gerados: numa primeira instncia, o gerente do projeto deve estar atento s exigncias contratuais, mas importante que os produtos gerados estejam atendendo tanto s necessidades como s expectativas dos stakeholders; Anlise de riscos: medida que o projeto vai gerando resultados, os riscos iniciais tendem a diminuir, mas outros podem surgir. Assim, importante a realizao de uma anlise de riscos de forma contnua; Replanejamento do projeto: em conseqncia das divergncias que forem ocorrendo, o gerente do projeto deve prever aes corretivas, que permitam fazer com que o projeto seja concludo com sucesso. Possveis aes corretivas incluem: aumento no oramento inicial, renegociao de prazos, mudanas de tecnologias, mudanas na equipe, alteraes de escopo do projeto, etc. Todas as mudanas devem ser registradas num novo plano do projeto e comunicadas equipe executora.

A finalizao do projeto ocorre quando dada a aceitao final nos produtos do projeto.

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5. Consideraes Finais Atravs dos exemplos apresentados, observa-se que um projeto uma empreitada sujeita a riscos, devido natureza nica das suas atividades, de seus produtos e de seus objetivos. Para minimizar os riscos, importante realizar um projeto por meio de mtodos eficazes e conceitualmente slidos. Alm disso, o sucesso de um projeto no medido apenas quando os resultados tcnicos so atingidos mas, numa viso mais ampla e atual, deve ser medido face ao atendimento s diferentes necessidades e expectativas dos stakeholders do projeto. Para isso, importante que o gerente do projeto alinhe todo o trabalho da equipe para atingir os objetivos estabelecidos e dedique todo o seu conhecimento e habilidades para superar as dificuldades que surgem ao longo da execuo do projeto. Por fim, importante esclarecer que a gesto de projetos ainda uma disciplina em desenvolvimento, com diversos problemas em aberto. Como principais desafios podemos citar: criao de estruturas organizacionais e processos que tornem mais racional o uso dos recursos alocados em projetos, mtodos de estimativas de prazo e custo, mtodos de anlise de risco, mtodos de tomada de deciso, tcnicas de comunicao, tcnicas de gesto do conhecimento e o processo de formao de profissionais capacitados em gesto de projetos.

6. Referncias Bibliogrficas [1] Fleming, Quentin W.; Koppelman, Joel M. Earned Value Project Management. Project Management Institute, 2000. [2] Kerzner, Harold. Applied Project Management: best practices on implementation. John Wiley & Sons, 2000. [3] Kerzner, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons, 1998. [4] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK : A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000.

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