GUIA Marketing 1to1

CRM SERIES
MARKETING 1 TO 1
3a Edio Revista e Ampliada
Alameda Rio Negro, 1030, cj. 2004 06454-000 So Paulo SP Tel: +55 (11) 4134-4900 www.1to1.com.br
CRM Series Marketing 1to1 Copyright 2001-2004 Peppers & Rogers Group Brasil
Todos os direitos para a lngua portuguesa reservados por Peppers & Rogers Group. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida, guardada pelo sistema retrieval ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja este eletrnico, mecnico, de fotocpia, de gravao, ou outros, sem prvia autorizao, por escrito, do mesmo.
Peppers & Rogers Group CRM Series Marketing 1to1 3 Edio So Paulo, 2004
CRM Series Marketing 1to1
Sobre o Peppers & Rogers Group
O Peppers & Rogers Group reconhecido como pioneiro e principal referncia no desenvolvimento, implantao e gesto de estratgias de negcios, com base em relacionamento com clientes. Utilizando a metodologia exclusiva do Marketing 1to1, o Peppers & Rogers Group desenvolve e implementa projetos voltados soluo de problemas de negcio, por meio de aes especficas para ampliar e aprofundar o conhecimento sobre os clientes de cada organizao e, ainda, otimizar os investimentos na ampliao e manuteno dessa base de clientes. O Peppers & Rogers Group oferece servios de consultoria estratgica e de gesto, planejamento, desenho, implementao e operao de iniciativas e capacidades de gesto de clientes nas empresas (veja lista de servios a seguir). Para disseminar os conceitos de gesto de clientes, oferecemos tambm treinamentos e publicaes, com o melhor do tema no Brasil e em mbito global. O Peppers & Rogers Group foi fundado por Don Peppers e pela Dra. Martha Rogers, autores de vrios livros focados em relacionamento e gesto de clientes, que se tornaram best-sellers traduzidos para 15 idiomas. A empresa tem presena nos cinco continentes e sua lista de clientes inclui Bayer Corporation, Ford Motor Company, Hewlett Packard, Jaguar, Roche, Visa International, Verizon, entre outros. O escritrio brasileiro a sede da empresa para toda a Amrica Latina, Portugal e Espanha, e so clientes, na regio, Amil, Basf, Cia. Vale do Rio Doce, Citron, Hewlett Packard, Jaguar, Merial, Microsoft, Nova Amrica, Novartis, Petrobras, PT Comunicaes (Grupo Portugal Telecom), Syngenta, VIVO, Volkswagen do Brasil, entre outros.
Sumrio
SOBRE O PEPPERS & ROGERS GROUP ................................................................... 3 SUMRIO ............................................................................................................................. 5 PREFCIO DA TERCEIRA EDIO ............................................................................. 7 APRENDENDO LIES DO PASSADO PARA COMPETIR NO FUTURO ............. 9 A NECESSIDADE DO RELACIONAMENTO PERSONALIZADO .......................... 15 EM QUE TIPO DE CONCORRNCIA VIVEMOS HOJE ............................................. 15 Comoditizao .............................................................................................................. 16 TRATE CLIENTES DIFERENTES DE FORMA DIFERENTE. MAS SEM DISCRIMINAR! ................. 17 O concorrente est a um clique .................................................................................... 18 OS BENEFCIOS DA RELAO ONE TO ONE ........................................................... 19 A MIGRAO PARA ONE TO ONE ............................................................................. 22 O foco em produtos ...................................................................................................... 23 O foco em clientes......................................................................................................... 25 PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO NO CLIENTE .......... 27 A RELAO DE APRENDIZADO ................................................................................ 28 AS QUATRO ESTRATGIAS DO ONE TO ONE ........................................................ 30 IDENTIFICAR ................................................................................................................. 30 Programas de identificao de clientes ....................................................................... 31 PROGRAMAS DE FIDELIDADE REALMENTE TORNAM OS CLIENTES FIIS? ............................ 31 DIFERENCIAR ................................................................................................................ 34 Diferenciao por valor ............................................................................................... 34 Diferenciao por necessidades ................................................................................... 36 Estratificando seus clientes .......................................................................................... 37 INTERAGIR ..................................................................................................................... 39 COM LICENA... NO PRETENDO INCOMODAR! .................................................................. 40 POR QUE VOC QUER SABER? ............................................................................................. 43 PERSONALIZAR ............................................................................................................ 44 IMPLEMENTANDO SISTEMAS DE CRM ................................................................... 46 INTRODUO ................................................................................................................ 46 O QUE CRM ................................................................................................................. 48 PORQUE CRM IMPERATIVO .................................................................................... 48
OBSTCULOS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE CRM ........................ 51 CRM OPERACIONAL, COLABORATIVO E ANALTICO ...................................... 54 O CALL CENTER ............................................................................................................ 56 O CUSTOMER INTERACTION CENTER (CIC)........................................................... 57 CRM NA WEB ................................................................................................................. 57 1. No apenas proteja a privacidade de seus clientes. Diga-lhes como isso ser feito58 2. Explique os motivos e justifique a criao da relao ............................................ 59 3. Organize seu site por necessidades de clientes, no por produtos .......................... 59 4. Permita que os clientes tenham controle sobre o contedo e sobre seus dados...... 59 5. Motive os clientes e incentive a colaborao .......................................................... 59 AUTOMATIZAO DA FORA DE VENDAS (SFA) ................................................ 61 AUTOMATIZAO DOS SISTEMAS DE MARKETING ........................................... 62 INTEGRAO COM OUTROS SISTEMAS, O GRANDE DESAFIO ......................... 63 A integrao de CRM com ERP ................................................................................... 64 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E CULTURAIS .................................................. 65 CRM NO MERCADO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS ............................. 67 CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................ 71 GLOSSRIO DE TERMOS RELACIONADOS A CRM E INTERNET .................... 73
Prefcio da Terceira Edio

Aps duas edies e vrias reimpresses, estamos lanando a TERCEIRA EDIO (REVISTA E AMPLIADA) do GUIA EXECUTIVO PARA ENTENDER E IMPLANTAR ESTRATGIAS DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. Quando lanamos a primeira verso, em janeiro de 2000, no imaginvamos a imensa aceitao e utilizao deste guia, que provavelmente o material mais lido sobre o assunto no Brasil. Na poca, Customer Relationship Management (ou CRM) comeava a ser discutido nas corporaes, envolvendo profissionais de todos os setores das empresas e tambm no meio acadmico. Nosso objetivo, como uma das empresas pioneiras no desenvolvimento de estratgias baseadas em clientes e criadores do termo Marketing 1to1, era apresentar ao pblico interessado um material objetivo, claro, que pudesse ser til tanto para profissionais da rea, como para aqueles que buscavam informaes bsicas. O conceito de gesto de cliente no novo. Ele vem sendo modificado ao longo do tempo por diversos fatores. A forma de relacionamento com clientes altera-se sempre que a sociedade apresenta uma grande ruptura ou avano. A histria demonstra claramente como o comrcio foi adequando-se s transformaes e necessidades das relaes de consumo. As corporaes tiveram que se adaptar a essas evolues, passando pelo advento da industrializao, pela produo em massa de bens, onde o volume e preo eram os fatores mais importantes, chegando at o estgio atual, quando o cliente e seu valor para as empresas o foco das atenes. A gesto de empresas cuja estratgia baseada no valor do cliente requer o envolvimento de praticamente toda a organizao e o uso de recursos de tecnologia e planejamento. Hoje este guia utilizado por milhares de profissionais e material de referncia em diversas instituies de ensino no Brasil e em outros pases. Autorizamos o uso do guia para vrias universidades como base para seus cursos. Os leitores tm nos alimentado com valiosas sugestes e comentrios, o que deu forma a esta nova edio. Baseado na Metodologia Marketing 1to1, desenvolvida pelo Peppers & Rogers Group, o guia foi criado e produzido no Brasil e publicado tambm em Ingls e Espanhol. Gerenciar o relacionamento com clientes no uma atividade de marketing ou tecnologia. Representa a cultura e objetivo de uma empresa, determina quais estratgias sero adotadas e como cada ao impacta no valor de sua base de clientes. A empresa que tem o cliente como foco de sua estratgia mais rentvel e competitiva. Mas sabemos que transformar os conceitos em aes prticas requer investimentos, disciplina e determinao, proporcionais ao tamanho e complexidade de cada empresa. Segundo estudo realizado pelo Peppers & Rogers Group do Brasil em 2003, a adoo de programas de relacionamento com clientes no Pas ainda est concentrada nas empresas
CRM Series Marketing 1to1 7
de maior porte. Mas o estudo mostra que esse panorama j est mudando e tende a mudar mais rapidamente, medida que mais facilidades de tecnologia e comunicao chegam ao mercado a custos mais acessveis. Por isso, inclumos nesta edio um captulo focalizando a prtica de CRM em pequenas e mdias empresas. Assim, com o lanamento desta terceira edio, esperamos que este guia continue a auxiliar os leitores, e que transmita, de forma objetiva, as vantagens, melhores prticas, obstculos e a evoluo da Gesto do Relacionamento com Clientes.
Weslyeh Mohriak Presidente Peppers & Rogers Group, Amrica Latina e Ibria
PREFCIO DA PRIMEIRA EDIO
Aprendendo Lies do Passado para Competir no Futuro

no Futuro
Don Peppers e Dr Martha Rogers
Por que redescobrir o marketing one to one? Talvez seja melhor perguntar por que abandonamos uma tcnica provada e confivel que remonta aos primeiros dias do comrcio. Naquele tempo, todos ns ramos one to one. Conhecamos nossos clientes pelo nome, onde viviam, que tipo de produtos necessitavam e quando os necessitavam. Sabamos como queriam que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar suas contas e quanto tinham de dinheiro para gastar. Conscientemente ou no, dividamos nossos clientes em grupos de maior ou menor valor para nosso negcio. E, conscientemente ou no, os dividamos de novo com base em suas necessidades e desejos. Dessa forma, personalizvamos os servios e produtos o mais que podamos, para que fossem adequados s necessidades e ao valor de cada um de nossos clientes. Por que tnhamos todas essas preocupaes? Porque sabamos, que ao utilizar nosso conhecimento a respeito do cliente, poderamos entregar um servio, um produto ou um pacote de servios e produtos bem adequado s necessidades desse cliente. Na verdade, mesmo que esse cliente quisesse mudar para um concorrente, no haveria maneira como o concorrente pudesse oferecer o mesmo tipo de produto ou servio personalizado. Em outras palavras, usvamos nosso conhecimento do cliente para construir sua fidelidade. Sabamos instintivamente que nossos clientes mais fiis tambm deveriam ser nossos clientes mais rentveis. Por que sabamos disso? Primeiro, porque no nos custava nada encontrar esses clientes eles j estavam ali, na loja. Segundo, porque sabendo o que eles queriam, no desperdiaramos dinheiro mantendo em estoque produtos ou desenvolvendo servios que eles no quisessem. Terceiro, porque tnhamos certeza que cada venda feita a um cliente criava o potencial para outra venda para o mesmo cliente no futuro. Literalmente, podamos contar com a compra desse cliente no futuro, planejando nosso negcio para isso.
Dessa forma, no estvamos buscando o dinheiro rpido. Olhvamos nossos clientes como uma fonte confivel de receita, ao longo de toda sua vida de transaes conosco. Outra forma de diz-lo, desenvolvamos uma relao de longo prazo com nossos clientes. Considervamos nossos clientes como se fossem a extenso de nossas famlias o que eles percebiam e valorizavam. Fizemos negcios por milhares de anos at que a tecnologia nos permitiu produzir bens e servios em massa, para mercados de massa. De um dia para outro, esquecemos como praticar one to one. Em vez de vender para clientes de forma individual, passamos a lutar por maior participao no mercado. Em vez de falar com os clientes de forma individual para conhecer suas necessidades, comeamos a realizar pesquisas de mercado, segmentaes, modelos estatsticos que permitissem predizer tendncias e padres de compras. No se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe nveis nunca vistos de prosperidade a muitas regies do mundo. Mas houve conseqncias. Como todos sabemos, a competio global forou muitas empresas a baixar seus preos. Essa guerra mundial de descontos pode beneficiar algumas empresas em curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado a diminuio da lucratividade, o que pode produzir feridas profundas. Sabendo disso, gerentes e executivos por todo o mundo esto lutando para evitar a armadilha da concorrncia baseada em preos o que no fcil porque se est vendendo uma commodity. E sejamos honestos: no mundo de negcios agitado de hoje, nada se mantm exclusivo por muito tempo. Gostemos ou no, o que hoje uma inovao, amanh ser uma commodity. H alguma alternativa para esse cenrio tenebroso? H. Graas tecnologia digital de informao e World Wide Web, agora possvel sair da armadilha da comoditizao e ressuscitar as bem-sucedidas estratgias utilizadas por nossos predecessores. Em vez de vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de procurar maior participao no mercado, buscaremos maior participao no cliente. E em vez de oferecer descontos para aumentar nossas receitas, criaremos vnculos mais fortes com nossos clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim aumentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratgia de marketing one to one. Na realidade no importa como chamamos essa nova idia de como concorrer no mercado, que agora est nos planos de negcio de todas as empresas. Ns chamamos de marketing one-to-one ou one to one marketing, mas outros criaram outros nomes, como gerncia de relaes com clientes (CRM), gerncia de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerncia de relacionamento contnuo e marketing de relacionamento, entre outros. A idia aparece disfarada de diversas formas, mas a idia real desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais. Uma relao, claro, construda a partir de uma srie contnua de interaes colaborativas. Como isso ocorre ao longo do tempo, a relao desenvolve um contexto do qual os participantes a empresa e o cliente participam atravs de interaes sucessivas. Assim, cada relao diferente e inerentemente singular a seus participantes individuais. S recentemente o marketing one-to-one tornou-se prtico e acessvel em grande escala, devido baixa dos custos dos recursos de computao. A tecnologia de bases de dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual. Tecnologias interativas como a Web, os call centers e as ferramentas de automao da fora de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa facilitando o feedback, incluindo especificaes e modificaes dos produtos, de clientes individuais.
Alm disso, a tecnologia de personalizao em massa permite que a empresa configure suas ofertas digitalmente, produzindo inmeras variaes do mesmo produto. Assim, em vez de trabalhar com amostras do mercado de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente-mdio, nos preocupamos com um cliente de cada vez, one to one. Utilizando esses trs tipos de tecnologia base de dados, interatividade e personalizao em massa agora podemos estabelecer uma relao do tipo: Eu o conheo, voc est em nosso banco de dados. Diga-me o que voc quer, e eu farei dessa forma.. Essa interao provavelmente far parte de uma srie de interaes encadeadas que, juntas, construiro um contexto cada vez mais rico para a relao com o passar do tempo. Da ltima vez fizemos assim. Voc quer mais ou menos da mesma forma? Ou desta outra forma? Assim melhor?. A cada interao e nova personalizao a cada vez que a empresa e o cliente investem em sua relao a companhia capaz de adequar seus produtos e servios um pouco melhor s necessidades daquele cliente. Na realidade, a relao torna-se mais e mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente em particular. O nome que damos a esse tipo de relacionamento Relao de Aprendizado. Quando um cliente envolve-se em uma Relao de Aprendizado, rapidamente percebe a convenincia de simplesmente continuar comprando da mesma empresa (mesmo que no tenha descontos) em vez de ensinar tudo novamente a um outro fornecedor. Dois exemplos que vm cabea so a Amazon.com e a British Airways. A Amazon.com no somente o reconhece quando voc volta ao site, mas tambm, desde que voc o permita, lembra-se de suas preferncias de leitura, do nmero de seu carto de crdito e seu endereo de correspondncia. Quando voc voa pela British Airways, os comissrios de bordo tm acesso a suas preferncias, o que os lembra das bebidas que voc mais gosta de consumir durante o vo. O contraste entre o marketing one-to-one e o marketing tradicional interessante. Enquanto a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional o aumento da participao no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de cada vez, os programas one-to-one tm seu sucesso medido em termos de participao do cliente (share of customer) medido cliente a cliente, ou seja, um a um. O marketing tradicional procura mais clientes para produtos especficos, enquanto o one to one procura mais produtos e servios para seus clientes. A empresa que trabalha com marketing tradicional gerencia produtos e seus executivos so remunerados pelas vendas trimestrais desses produtos, enquanto que a empresa one to one gerencia clientes e seus executivos so remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, at seu valor esperado. claro que as conseqncias disso so muito importantes. O marketing tradicional pode ser implementado atravs de um departamento, mais ou menos independente de outras atividades da empresa no relacionadas a marketing. Contrata-se um diretor de marketing, executa-se uma campanha promocional ou de anncios e vendem-se os produtos atravs das lojas ou canais de distribuio j existentes. Mas o marketing one to one envolve o acompanhamento das transaes e interaes de clientes individuais ao longo do tempo, em todas as linhas de produtos ou grupos de
produtos e servios, o que exige uma grande integrao de dados e processos. Isso desafia a estrutura existente dos canais de distribuio tanto que a gerncia de uma iniciativa one to one sria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sistemas de informao, os oramentos e a forma de remunerar os vendedores. Tudo isso porque o marketing one to one depende tanto da integrao das vrias reas da empresa que problemtico cham-lo de marketing. O processo claramente envolve toda a empresa num esforo de tratar cada cliente o mais individualmente possvel em todos os processos, departamentos e divises da empresa. Por isso dizemos que para uma empresa ser sria em marketing one to one, ela deve converter-se em uma empresa one to one. Claramente, o marketing one to one ainda vai levar tempo para ser incorporado nas empresas. De acordo com uma pesquisa de outubro de 1998 da revista The Economist com 200 executivos seniores de todo o mundo, no ano 2002 cerca de 50% das empresas estaro organizadas em torno de tipos de clientes, comparado com 18% na data da pesquisa. E mais de 60% das empresas representadas nessa pesquisa citaram mudanas nos dados demogrficos e de necessidades dos clientes e presso para a personalizao de seus produtos e servios luz dessas mudanas como sendo as mais profundas influncias em suas atuais estratgias de negcio.* O processo de implementao de um programa de marketing one to one ou de uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma srie de quatro passos bsicos: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos esto mais ou menos organizados por grau de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar reas comuns entre eles. 1. Identifique seus clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum que no conseguimos identificar. Assim, absolutamente crtico conhecer os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as divises. Se a empresa no tem uma forma de identificar pelo menos uma parcela considervel de seus melhores clientes, ela no est preparada para lanar uma iniciativa one to one (ou talvez no tenha definido seus clientes de forma correta e deva tentar estabelecer relaes com os revendedores e com os canais de distribuio, e no com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o processo de identificao pode exigir algum tipo de programa para o comprador freqente, projetado para incentivar o cliente a levantar a mo e identificar-se todas as vezes que ele vier loja. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por outro lado, a identificao pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posies especficas dos executivos da organizao do cliente que podem influenciar ou decidir a compra. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nvel de valor para sua empresa (alguns tm um valor muito alto; outros, nem tanto) e pelas necessidades que tm de produtos e servios de sua empresa. Assim, uma vez tendo identificado seus clientes, o prximo passo diferenci-los de maneira a: (a) priorizar seus esforos e aproveitar o mais possvel de seus clientes de maior valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer algum tipo de critrio de estratificao, modelo de lucratividade ou medida de diferenciao dos clientes. Mas isso tambm significa que a empresa deve comear
2.
categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente. 3. Interaja com seus clientes. Voc tem de melhorar a eficincia e a eficcia de suas interaes com seus clientes. Isso quer dizer que no somente deve buscar a forma mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de produo de informao que possa ajudar a fortalecer suas relaes com os clientes. Alm disso, toda interao com o cliente deve estabelecer-se dentro do contexto de todas as outras interaes com aquele cliente. A nova conversa deve iniciar-se onde a ltima conversa terminou, no importando se ela ocorreu ontem noite ou h um ms, atravs do call center, da Web, ou no escritrio do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interao est intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Alm de saber como as necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de utilizao dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais so as necessidades especficas daquele cliente. Dessa forma, com base nessa informao, seguimos para o prximo passo da implementao. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relao de Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas pelo cliente. Isso pode significar a personalizao em massa de um produto ou a personalizao das opes oferecidas ao redor do produto. Para a empresa ser verdadeiramente one to one, seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante uma interao com a rea de vendas ou de marketing. Um engano comum a respeito do marketing one to one, j que ele chega at o nvel do cliente individual, que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem singular. um objetivo a ser perseguido, porm o que one to one realmente significa simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo de personalizao torna-se vivel apenas atravs de uma metodologia de personalizao em massa que permite criar uma variedade de produtos altamente especficos a partir de componentes distintos ou mdulos. Doze mdulos A, quando combinados com 25 mdulos B, 16 C e 13 mdulos D, so suficientes para gerar mais de 60.000 produtos possveis. Note que apenas 66 mdulos esto envolvidos na configurao desse nmero enorme de produtos diferentes. assim que funciona a personalizao em massa. Alm disso, aplicar esse processo na forma de tratar os clientes mais do que combinar atributos fsicos. Voc pode personalizar em massa a forma como os produtos so entregues ou pagos. Voc tambm pode personalizar em massa a forma com que seu call center responde a telefonemas de seus clientes ou a forma como seu Web site se apresenta aos distintos visitantes.
4.
Aplicados de formas diferentes, esses quatro passos bastante simples de implementar Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar podem ser usados como um checklist para pr em prtica virtualmente qualquer iniciativa de CRM, em virtualmente qualquer empresa, em virtualmente qualquer rea de negcio. Para progredir incrementalmente na direo de uma melhor relao com os clientes, a maioria das empresas comea com projetos que podem ser categorizados como pertencentes a um ou mais dos quatro passos descritos. Entretanto, mais importante que os passos de implementao, o processo de converso em uma empresa realmente one to one passa pelo repensar das mais bsicas
13
filosofias de como fazer negcios, como superar as posturas dos gerentes e dos funcionrios e, provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. H muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalao de um site na Web para comrcio eletrnico, a instalao de um call center, ou a automao da fora de vendas. Fazer negcios como uma empresa one to one significa ver todo o negcio a partir da perspectiva do cliente. Junte-se a ns e aprenda como se analisa e se implementa esse processo. Esperamos que voc ache os desafios e as oportunidades do marketing one to one to empolgantes e lucrativos quanto ns.
* Desde o lanamento da primeira edio do CRM Series - Marketing 1to1, o Peppers &
Rogers Group do Brasil realizou pesquisas sobre o tema no mercado brasileiro, confirmando aqui a mesma tendncia apontada pela revista The Economist. Em nossa ltima pesquisa, 37% das empresas consultadas responderam que se organizam de acordo com necessidades de clientes, contra 29% na primeira pesquisa. A maioria das empresas brasileiras (51% das respostas) pretende organizar-se em torno de clientes at 2006.
14
CAPTULO UM
A Necessidade do Relacionamento Personalizado

Personalizado
EM QUE TIPO DE CONCORRNCIA VIVEMOS HOJE

Vivemos hoje uma concorrncia global. Alm da internacionalizao de mercados e clientes, nem sempre sabemos de onde viro os prximos concorrentes. Por exemplo, hoje qual o maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tradicional e que durante dcadas foi lder em seu segmento? Quem pensou na Encarta, da Microsoft, acertou. Provavelmente, ningum previu que uma empresa de software transformar-se-ia no maior concorrente de um tradicional fornecedor de enciclopdias, lanando uma edio interativa, em CD-ROM e na Internet, e quase condenando o formato tradicional extino. Mas ainda assim, o novo concorrente j encontra um novo desafio: a prpria Internet. O volume de informaes disponvel, sem outro custo, limita o pblico consumidor de enciclopdias. Duas mudanas radicais em to pouco tempo mostram como o mercado atual voltil e como surpresas surgem de formas e em segmentos inesperados. De fato, se analisamos esse tema com cuidado, verificamos que a Internet realmente, e no s na retrica, muda tudo. Imagine que somos assinantes de revistas semanais. Assim, pagamos para receber em nossas casas uma revista que traz informaes velhas, com idade de uma semana, uma vez que hoje, a informao est disponvel em tempo real e de graa. O nico consolo que nos resta que, ainda, no h forma confortvel de ler as notcias na tela do computador em nossa cama ou no banheiro. Na Gr-Bretanha, a cadeia de supermercados Tesco (www.tesco.ie) tambm uma empresa de seguros e uma agncia de turismo muito bem-sucedida. Como? Conhecendo e acompanhando os hbitos de compras de seus clientes, exatamente como fazia o dono da venda da esquina com nossos avs, a cadeia de supermercados Tesco capaz de perceber mudanas nesses hbitos e assim identificar eventos na vida de seus clientes. Esses eventos levam a mudanas de necessidades que, ao serem identificadas, fornecem Tesco a oportunidade de oferecer produtos e servios que as satisfaam. Se, atravs de mudanas de hbitos de consumo, a Tesco percebe que em uma famlia nasceu uma criana, ela tem a oportunidade de oferecer, alm dos produtos bsicos relacionados a recm-nascidos, outras coisas como seguro de vida para os pais, quem sabe um seguro-educao, etc. Se um britnico compra filtro solar, podemos concluir com quase absoluta certeza que no para ficar na Gr-Bretanha, onde, como sabemos, sol no algo particularmente freqente. Essa pessoa provavelmente est planejando viajar.
15
Portanto temos a uma tima oportunidade para oferecer-lhe um pacote turstico e quem sabe at diferenciar o pacote em funo da sofisticao do filtro solar comprado. Observe que a rede de supermercados Tesco no usou a abordagem tradicional de criar um novo produto, como um seguro ou um pacote de viagem, e depois alardear isso para todos os seus clientes (alguns milhes). Em vez disso, conhecendo cada um de seus clientes, criou produtos que satisfizessem suas necessidades especficas. A Tesco no tem um estoque de produtos. Ela tem um estoque de clientes. Imagine o potencial desse conceito em pases como o Brasil, de grande mercado interno e de grande nmero de potenciais consumidores. A Tesco tem mais de oito milhes de participantes em seu programa de marketing de freqncia e, utilizando os dados de forma inteligente, agrupa esses clientes em mais de cinco mil segmentos, tendo como base suas necessidades distintas. Ao fazer ofertas que tm a ver com as necessidades dos clientes, e no com o que a Tesco quer vender, eles tm obtido um ndice de resposta muitssimo maior que a mdia do mercado. A idia que est por trs disso muito simples. Se seu cliente tem uma necessidade, a Tesco vai, mais cedo ou mais tarde, satisfaz-la. Se voc quem vai fornecer-lhe os produtos ou servios para satisfazer essa necessidade, do ponto de vista do cliente, uma mera casualidade. Por isso, saber identificar a ocorrncia de eventos que determinam mudanas nas necessidades fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um de nossos clientes. No Brasil observamos algumas iniciativas ainda muito tmidas nessa direo. H uma grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, abastecimento de combustvel e troca de leo do carro. O supermercado est concorrendo com os postos de gasolina e com os postos de troca de leo. Mas de alguma forma, atravs de suas lojas de convenincia, os postos comearam antes a concorrer com os supermercados, vendendo bebida e comida. De fato, hoje no sabemos exatamente de onde vem ou vir a concorrncia. Lembre-se: se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. No importa como e onde. uma questo de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua necessidade. Outra grande rede de supermercados est investindo pesadamente no marketing de freqncia. Ainda, mesmo quando esta edio est sendo escrita, continua a cometer alguns erros bsicos, mas ainda est muito frente dos concorrentes. Resta saber, e o tempo vai mostrar, porque ainda no mostrou, o que vo fazer com os dados coletados. Realmente sero utilizados para a antecipao de necessidades, em benefcio dos clientes, individualmente, ou somente utilizaro os dados na maneira tradicional? Quem viver, ver.
Comoditizao
Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais entre os produtos. Agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade cada vez maior de opes de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Por exemplo, no segmento de indstria qumica, uma equipe capacitada e devidamente aparelhada capaz de decifrar a frmula de um novo concorrente em menos de uma semana. Em um ms, possvel ter um novo produto lanado para enfrentar o da concorrncia. O grande avano tecnolgico de hoje totalmente obsoleto e previsvel amanh. Coisas bvias hoje foram revolues
16
tecnolgicas no passado. Quer um exemplo? O controle remoto. Especialmente em televisores. Acredite se quiser, houve uma poca em que os televisores no possuam controle remoto! isso: hoje no se concebe o contrrio, mas esse era o diferencial que permitia que se cobrasse mais. Hoje todos os televisores possuem controle remoto e o diferencial no mais existe. Como competir ento? Com preos mais baixos? Com promoes? Com campanhas institucionais para reforo da marca? Pense. O que mais pode ser feito para melhorar a aceitao de uma marca que j tem dcadas de existncia? Quanto custa criar uma nova marca, utilizando-se as ferramentas tradicionais de marketing de massa? Quase todas as empresas, quando vem suas vendas carem, fazem o mesmo. Lanam promoes e campanhas publicitrias para o mercado de massa. Fazem o que se chama de spray and pray. Borrifam o mercado com campanhas publicitrias e rezam para que d certo. Ou ento, a partir de pesquisas de segmentos, amostragens e estatsticas, lanam um produto novo para aumentar a participao no mercado. Quando d certo, excelente. Quando no, explicam: O mercado est louco! Sendo muito simplista, de propsito, pode-se dizer que a abordagem tradicional de marketing pode fazer somente duas coisas: promoes e campanhas de preo. Pense assim: tudo que voc faz hoje pode ser feito da mesma forma pela concorrncia em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est disponvel e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais efmeras.
Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas sem discriminar!

Ser que isso possvel? A essncia do marketing one to one tratar clientes diferentes de forma diferente. Pelo simples fato que os clientes so diferentes, e ignorar essas diferenas no os torna todos iguais. Por isso uma das etapas de qualquer iniciativa de marketing one to one, ou de CRM, deve envolver a diferenciao dos clientes. Essa diferenciao deve ter como base o valor que o cliente tem para a organizao e as diferentes necessidades que cada cliente tem, nas distintas situaes em que o cliente interage com a empresa. O valor de cada cliente deve ser calculado segundo critrios estabelecidos pela empresa e tem a ver com sua forma de medir o sucesso. Mas como diferenciar sem discriminar? Em primeiro lugar, gostaria de esclarecer que diferenciar e discriminar so sinnimos, segundo o dicionrio, porm penso que devemos analisar as duas palavras dentro do contexto que estamos acostumados a utilizar. Discriminar sempre envolve uma conotao pejorativa e por isso que acho que aqui cabe essa discusso. A diferenciao deve sempre ser feita atravs de um critrio objetivo e pblico. Todos os clientes devem ser informados dos porqus de um tratamento diferenciado de um cliente em relao ao outro. A discriminao envolve o tratamento distinto sem nenhum tipo de critrio. Analisemos um exemplo que envolve uma empresa area. Por exemplo: voc vai viajar para Miami, em classe econmica, em frias com sua famlia, em janeiro. Chega ao aeroporto e a fila est saindo pela porta de entrada do aeroporto. No guich de primeira classe no h fila. Chega um indivduo e apresenta seu carto VIP, de viajante freqente, e atendido no s na sua frente mas na frente CRM Series Marketing 17 de todas as outras pessoas1to1 da fila. Situao semelhante se passa com um passageiro que comprou uma passagem de primeira classe. Voc se sente discriminado?
Na mesma situao e na mesma fila, um funcionrio da empresa area, ao passar por voc, reconhece um amigo que est sua frente e o convida para ser atendido no guich de primeira classe. Voc se sente discriminado?. Duas situaes completamente diferentes. Na primeira, atravs de regras claras, objetivas e pblicas, a empresa comunica aos clientes que quem compra uma passagem de primeira classe, ou quem viaja com a empresa um certo nmero de quilmetros por ano, tem o direito de ser atendido em um guich especial, alm de esperar pelo embarque em uma sala VIP. Os clientes que no obedecerem a essas condies, tero tratamento normal. Simples, no? Se voc se sentiu discriminado na primeira situao, no deveria. A empresa no deve tratar mal os clientes normais. Eles devem ser tratados com respeito e de acordo com as leis vigentes. Porm importante tratar de forma especial os clientes especiais, para criar barreiras de mudana e aumentar sua fidelidade. Na segunda situao, vale a pena arrumar uma briga. Em nenhum lugar est escrito que amigos de funcionrios da empresa tenham direito a um tratamento diferenciado. Isso discriminao. No possvel dar atendimento diferenciado a todos os clientes. E nenhuma empresa ter recursos suficientes para isso em longo prazo. Por isso sempre importante lembrar que marketing one to one para os melhores clientes, aqueles que queremos tornar fiis nossa empresa. Mas preciso divulgar e definir com preciso as regras que diferenciaro os clientes. Muitas empresas no definem claramente as regras de diferenciao de clientes e por isso expem-se a ter problemas. Recentemente veio a pblico a discriminao que as administradoras de cartes de crdito fazem com relao aos clientes que ligam para pedir desconto na anuidade. A regra que no h regra. Quem for mais teimoso e gritar mais tem o maior desconto. Quem no ligar, ou no gritar o suficiente, paga mais. discriminao ou no ? Valsoir Tronchin Partner.
O concorrente est a um clique

A popularizao cada vez maior da Web tem mudado totalmente a forma de fazer negcios em muitas reas. Ainda usando a Tesco como exemplo, ao terminar as compras de supermercado atravs da Web o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o valor total. feita ento a oferta de converso dos produtos comprados para produtos da marca Tesco, que claro, supostamente, tm a mesma qualidade. apresentada uma lista, com custo substancialmente menor, dos produtos da marca Tesco equivalentes aos
18
da compra. A converso est literalmente a um clique. Basta clicar um boto e todos os itens disponveis so convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os produtos que no quer converter, o que permite que a Tesco aprenda ainda mais a respeito de seus hbitos e preferncias. A Web somente leva s ltimas conseqncias a questo do nmero de opes. Na Web, o nmero de opes to gigantesco, e o acesso a elas to rpido, que em vez da guerra de preos, comum no mercado tradicional quando o cliente tem muitas ofertas, so feitos leiles. isso, agora o cliente diz quanto est disposto a pagar por um produto ou servio. Empresas areas da Europa e dos Estados Unidos j oferecem lugares em avies nessas condies. As passagens so leiloadas caso os assentos no tenham sido ocupados at 24 horas antes do vo, e o preo das passagens cai para at 60% do normal. O cliente diz quanto est disposto a pagar por um determinado produto e servio, fazendo lances. Isso j est ocorrendo e tende a crescer. Existem inclusive empresas que tm por finalidade bsica analisar o mercado para um determinado tipo de produto ou servio padronizado e trazer para o cliente, entre diversos fornecedores, aquele que possui as melhores condies dentro das especificaes bsicas do cliente (preo, prazo de entrega etc.). No Brasil algumas dessas empresas so o Buscap e o Miner. Esse um modelo de negcios que ainda est em desenvolvimento, mas j h sinais de empresas que o executam muito bem. Atravs desses e de outros mecanismos, a Web facilita o aparecimento dos cherry pickers ou oportunistas, aqueles clientes que se aproveitam das promoes ou dos prmios disponveis nos sites, efetuam compras eventuais e chegam a dar prejuzos para as empresas, porque s retornam quando tm algo a ganhar. O desafio saber como evitar esse tipo de cliente, j que isso parte do negcio, ou pelo menos garantir que esses cliente so a minoria. Est nervoso? Pois deveria estar. Ser o dono das preferncias do cliente a nica forma de competir na economia conectada. Sua empresa est pronta para esse tipo de concorrncia? Concentrar-se no cliente a nica sada.
OS BENEFCIOS DA RELAO ONE TO ONE

One to one quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um cliente de dada vez. Assim, conhecendo cada um de nossos clientes, podemos identificar suas necessidades e trat-los de forma individualizada. One to one, em poucas palavras, significa simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente. Os clientes so diferentes. Ignorar as diferenas, ou no saber quais so elas, no as elimina e no faz os clientes todos iguais. Porm, desde j o leitor deve aprender que one to one no para todos os clientes. Nenhuma empresa consegue manter esse tipo de relao com todos os clientes simplesmente porque no h recursos para tal. Tratar clientes diferentes de forma diferente implica que o dito O cliente tem sempre razo, embora utilizado como mantra de muitos, no pode ser vlido. Pense bem. H clientes que seguramente lhe do lucro e outros que seguramente lhe do prejuzo, certo? Como ambos podem sempre ter razo? claro que a maioria das empresas no sabe quem so eles, mas a ignorncia no elimina o fato: as diferenas existem. O dito deve
ser mudado para Alguns clientes sempre tm razo. Mesmo que no tenham. e Alguns clientes nunca tm razo. Mesmo que tenham. Quem sempre tem razo? Os clientes de maior valor para a empresa, independentemente do que quer dizer valor para a empresa em questo. Claro que esse radicalismo visa apenas tornar as coisas mais claras. Na vida, a realidade no assim, branca ou preta, mas um espectro de tons de cinza. O que deve ser questionado como implementar essa mxima. Com que recursos? Mas ateno, diferenciar clientes nunca significa tratar mal qualquer um deles! Significa tratar bem todos e melhor os melhores. Com os clientes de alto valor, necessitamos desenvolver uma relao personalizada, one to one, de forma que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negcios conosco e que seja cada vez mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade traga convenincia para ele, o cliente. Voc j deve ter ouvido que cliente fiel mais barato. verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, tambm verdade para o cliente. Para ele mais barato manter-se fiel empresa, porque sempre existe o custo da troca. A figura a seguir mostra os principais canais atravs dos quais se pode oferecer convenincia para o cliente; mas observe: oferecer o canal no basta! Colocar um endereo de email disponvel significa estar disponvel para responder a todas as mensagens em 24 a 48 horas, o que hoje, segundo nossas pesquisas, 57% das empresas no fazem.
Fonte: AMR Research, Inc.
Figura 1.1 - Os clientes prezam a convenincia acima de tudo
O ser humano infiel por natureza, pelo menos como consumidor. Sempre queremos experimentar novos produtos e servios. Independentemente do grau de satisfao, a
20
grama do vizinho sempre mais verde. Satisfao no traz fidelidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde que no haja custo nessa mudana. A indstria automobilstica talvez seja o melhor exemplo altssimos nveis de infidelidade apesar dos altos nveis de satisfao. O fato de estar totalmente satisfeito com um carro no garante que o prximo ser da mesma marca. O que garante a fidelidade a inconvenincia de mudar. Da mesma forma, clientes insatisfeitos no necessariamente mudam de fornecedor. O leitor pode no estar satisfeito com a empresa que lhe presta servios de telefonia celular e no muda. S a mudana do nmero pode trazer tanta inconvenincia, que no vale a pena. O exemplo mais eloqente talvez seja o da empregada domstica, comum em nossa cultura. Responda: Quantas vezes voc j pensou em dispensar sua empregada domstica? Pelo menos uma vez por semana? Quem sabe diariamente. Por que no o faz? claro que existem todas as justificativas possveis, mas o real motivo simples: inconvenincia! Pensamos no custo da mudana e na inconvenincia que isso traz. At a nova empregada aprender tudo que necessita a respeito da casa e de seus habitantes, a vida ser um inferno. um custo extremamente elevado, o que nos faz tolerantes aos problemas que eventualmente tenhamos com esse fornecedor de servios domsticos. A tolerncia a problemas aumenta medida que aumenta o custo e o trabalho de mudar. Pense na relao que voc tem com seu banco ou com seu administrador de carto de crdito. Pense em como, apesar de no estar muito ou nada satisfeito, voc tolerante e no muda, porque isso caro e inconveniente. Porm tudo tem limite. Quando o grau de insatisfao maior que o custo da mudana o cliente muda, e recuper-lo depois pode ser uma tarefa virtualmente impossvel. Alguns dados so bastante preocupantes: a maioria das empresas perde entre 15 e 35% de seus clientes a cada ano, e a maior parte deles, quase 70%, se vai por puro descaso dos funcionrios ou mau atendimento. Cabe a voc, atravs do relacionamento com seus clientes, escolher quais so os clientes que vo deix-lo. Mas como diferenciar sem discriminar?
21
CAPTULO DOIS
A Migrao para One to One
Migrar para one to one voltar a fazer negcios como nossos avs. Conhecer cada um dos clientes, seus hbitos e necessidades. claro que hoje, com a quantidade de clientes que temos, impossvel faz-lo sem o auxlio da tecnologia. Entretanto, o custo da tecnologia de processamento de dados baixou de forma significativa, o que a tornou acessvel para a imensa maioria das empresas. Mas muito mais importante que a tecnologia, preciso mudar a forma de fazer negcios. Em primeiro lugar preciso mudar a forma de avaliar o sucesso da empresa. primeira vista, transformar sua empresa em uma empresa one to one um esforo muito grande e caro. Muito importante ressaltar, mais uma vez, que one to one no para todos os clientes. One to one para os melhores clientes, ou seja, os de melhor valor e de maior potencial. Para os outros clientes, seguiremos utilizando a abordagem comum, ditada pela cultura de servio da organizao, e para outros, os piores, simplesmente vamos atender, de forma reativa, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa iniciativa. Entretanto vale a pena enfatizar que a diferenciao de clientes nunca quer dizer tratar mal qualquer cliente. Veja Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas sem discriminar! no quadro cinza do captulo anterior. Outro ponto importante que one to one no uma iniciativa do tipo tudo ou nada. O incio deve ser com poucos clientes e, medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados vo sendo comprovados, avana-se lenta e gradualmente, at chegar ao ponto onde no mais possvel justificar o investimento em novas iniciativas one to one. A grande maioria das empresas argumenta que desenvolvimento e implementao de um projeto de marketing one to one envolve altos custos. Esse tipo de projeto, ao contrrio de muitos outros, no precisa ser implementado como um bloco nico, monoltico, nem deve, como j foi dito, ser dirigido a todos os clientes. Uma vez convencida de sua filosofia, a empresa pode, aos poucos, comear a modificar seu comportamento em relao aos clientes. Como ponto de partida, pense, por exemplo, quais so os cinco ou 50 principais clientes de sua empresa, aqueles que no podem de forma alguma parar de fazer negcios com voc. Aqueles que a empresa no pode se dar ao luxo de perder. E pergunte: o que minha empresa est fazendo para que isso no acontea? Quais so os piores clientes? Onde estamos desperdiando dinheiro com eles? Com essa reflexo, voc j tem um ponto de partida para comear a praticar one to one.
22
Normalmente, iniciativas desse tipo so auto-sustentadas. O dinheiro que se economiza com os clientes de baixo valor, em longo prazo, paga a implementao de programas para os clientes de alto valor.
Figura 2.1 - Estratgia da barreira
Proteja seus melhores clientes dos outros clientes e do restante da organizao. Chamamos essa estratgia de estratgia da barreira. No os deixe expostos a iniciativas de marketing de massa. Os clientes de grande valor devem ter toda sua comunicao administrada por uma rea ou pessoa, para evitar qualquer conflito entre as mensagens ou problemas de comunicao. Isso no interfere no fato de que toda a empresa, quando necessrio, deva reconhecer quem so os clientes de alto valor e deva interagir com eles. A empresa toda fala com o cliente de alto valor usando um nico discurso, mesmo que com diversas vozes; e uma voz desafinada no coro pode por tudo a perder.
O foco em produtos
A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos absolutamente padronizados, no h diferenciao de clientes, que na prtica so totalmente intercambiveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha 50 clientes novos, seu mercado fica estvel e na prtica no se questiona a qualidade do cliente que se foi, ou do novo cliente. A forma de comunicao com os clientes unidirecional, atravs da mdia de massa, falando para os clientes. Todas as formas de medir o desempenho da empresa so relativas participao no mercado, ou market share. Por isso, o critrio de sucesso dessas empresas a busca de um nmero cada vez maior de clientes, para assim aumentar sua participao no mercado. Imagine, na figura a seguir, que cada pequeno quadrado seja uma necessidade de um cliente e que voc tem de escolher quais delas deve satisfazer. Quais quadrados seriam escolhidos em primeiro lugar? Em que direo voc os preencheria?
23
Figura 2.2 - Necessidades de clientes
Normalmente as empresas tentam escolher uma necessidade (via de regra aquela que est presente no maior nmero de clientes) e tentam atend-la o mais rpido possvel para poder buscar outro cliente, ganhando assim market share. Nessa abordagem, todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentaes, amostragens etc. Essa segmentao leva ao conceito do cliente mdio, ou seja, em um determinado segmento, espera-se que cada um de seus componentes tenha as mesmas necessidades ou comportamento. Claro que todo esse trabalho admite um erro estatstico calculado, mas o conceito parte do princpio que no segmento todos os clientes so iguais, uma venda independente da outra.
Figura 2.3 Abordagem de marketing tradicional
24
Quando a empresa compete na dimenso horizontal, que o que a maioria das empresas faz, ela acaba ganhando mais mercado, porm s custas de uma diminuio da margem unitria.
Figura 2.4 Retorno em marketing tradicional
A forma de remunerar os vendedores provavelmente o melhor indicador de como as empresas trabalham. Se os vendedores tm quota de produtos, claramente a empresa mede a venda de produtos e no o desenvolvimento e a reteno de seus melhores clientes. Ainda que os vendedores tenham em seus cartes o cargo de Gerente de Clientes, se so medidos pela venda de produtos, no h como fugir do foco em produtos. A simples mudana de nome no faz com que eles passem a acreditar que conhecer o cliente e entender suas necessidades mais importante que expandir a sua carteira.
O foco em clientes
As empresas realmente focadas em clientes utilizam a personalizao em massa para criar pacotes de servios e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades especficas de cada um de seus clientes. A personalizao em massa consiste na disponibilizao de um produto bsico cercado de opes. As empresas de telefonia celular, por exemplo, colocam ao redor do servio bsico (a ligao telefnica) outros servios, como o servio de correio de voz, mensagens digitais, ligao em espera, conferncia, identificador do nmero que est chamando, etc., alm de oferecer distintos pacotes de nmero de minutos includos na assinatura bsica. As vrias combinaes dessas opes criam produtos distintos, que so personalizados para as necessidades de cada cliente. Veja que no se est criando um novo produto para cada cliente e sim uma combinao de opes ao redor do produto, o que permite um grande nmero de verses personalizadas do mesmo. Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa forma, toda a comunicao individual e bidirecional. Aprende-se com cada um dos clientes, atravs da retroalimentao (feedback), do dilogo. Na realidade o dilogo incentivado, de forma que a empresa possa conhecer as necessidades particulares de cada um de seus
clientes, com o objetivo de desenvolver servios e produtos personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso medido no simplesmente pela venda de produtos ou servios, e sim pela reteno e desenvolvimento dos melhores clientes.
Eventos dependentes
Figura 2.5 Abordagem de marketing one-to-one
Quando a empresa trabalha na dimenso vertical, passa a participar cada vez mais no cliente, que v valor em continuar fazendo mais negcios com ela. A conseqncia que se vende mais ao mesmo cliente, com margens melhores.
Figura 2.6 Retorno em marketing one-to-one
Claro que no se est dizendo que a empresa focada em clientes no deva medir a participao no mercado e muito menos que no se deva ter iniciativas de comunicao atravs dos meios de massa. O que se est dizendo que isso no basta. preciso tambm trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e reteno de clientes, dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerncia da empresa.
26
PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO NO CLIENTE

Na empresa one to one, a participao no mercado menos importante que a participao no cliente. O share of customer ou share of wallet mais valorizado que o market share. Quando se busca a participao no mercado a qualquer custo, concentra-se em atender uma necessidade especfica de um grupo muito grande de clientes. Dessa forma, atravs de um produto nico que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os clientes tm muitas opes, a luta pela participao no mercado intensa e a principal arma a reduo de preos. A corroso das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao cliente alm, claro, do produto. Quando se busca a participao no cliente, o objetivo identificar nos clientes de maior valor e potencial outras necessidades relacionadas ou no necessidade bsica, que os levou a fazer negcios conosco. O objetivo ampliar o nmero de necessidades para as quais se fornecem produtos e servios. Quanto maior o nmero de necessidades, menor a presso sobre as margens e maior a convenincia do cliente continuar conosco. Para descobrir esse conjunto ampliado de necessidades preciso incentivar o dilogo com o cliente.
Figura 2.7 Marketing de massa X marketing one to one
Um exemplo interessante de empresa que utiliza personalizao para criar barreiras de mudana e aumentar o retorno de seus clientes a Reflect (www.reflect.com). Esta empresa, que faz parte do grupo Procter & Gamble, produz cosmticos e produtos de beleza personalizados atravs da internet. A partir das informaes fornecidas pelo cliente, ela desenvolve produtos personalizados, em que combina diversos mdulos prdefinidos em um produto nico, criando a percepo de um produto nico e exclusivo, atravs da personalizao em massa. Depois da primeira compra, ela armazena as preferncias e caractersticas do usurio, para que ele no tenha de repetir as
27
informaes ao solicitar novamente o produto. Alm disso, recupera esses dados quando o cliente quer criar um produto de uso combinado com o anterior (os dados fornecidos sobre o tipo de cabelo ao criar um xampu, por exemplo, so automaticamente recuperados quando o cliente comea a selecionar seu condicionador). Ao desenvolver esse tipo de relao com seus clientes, a reflect.com aprende com cada um deles. Seus gostos e preferncias agora so conhecidos e por isso muito mais fcil para os clientes fazer negcios com a reflect.com. O resultado o aumento da fidelidade dos clientes. Apesar de outras empresas fornecerem servios semelhantes, a personalizao dos servios to grande, que o custo da mudana muito alto. Algumas empresas, na busca de atender um volume maior de necessidades de seus clientes, desenvolvem alianas com outras empresas para fornecer esses servios, em um nico pacote, a seus clientes. Esse tipo de aliana muito comum em empresas que esto preocupadas em suprir solues para um leque cada vez maior de necessidades de seus clientes. A BlockBuster,por exemplo, no Brasil, tem uma aliana com o CitiBank. Note que o CitiBank no comprou uma locadora de vdeo e tampouco a BlockBuster comprou um banco. Atravs da aliana, ambos podem participar mais nos clientes sem sair de suas competncias individuais. Outro exemplo a Amazon.com (www.amazon.com). Eles comearam vendendo livros e agora, alm de livros, vendem fitas de vdeo, DVDs, eletrnicos, brinquedos, software e at mesmo automveis. A lista no pra de crescer. Com isso, a Amazon.com est cada vez mais conhecendo e suprindo as necessidades de seus clientes. Com mais de 15 milhes de clientes, a Amazon.com tem registradas as preferncias e os gostos de cada cliente e tem a possibilidade de interagir com cada um deles. Na realidade, a Amazon.com tem um estoque de clientes, para os quais vai buscar mais e mais produtos, a fim de participar cada vez mais em suas vidas. Tanto a reflect.com como a Amazon.com so empresas que, sem dvida, esto buscando novos clientes. Porm, pela forma com que fazem negcio, percebe-se claramente que no so empresas que buscam somente a participao no mercado, mas a participao cada vez maior na vida ou na carteira de seus clientes. Lembre-se: se um cliente tem uma necessidade, ele vai satisfaz-la. Por que sua empresa no a satisfaz?
A RELAO DE APRENDIZADO
Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que chamamos de relao de aprendizado. Nessa relao, o cliente participa ativamente com reclamaes, sugestes e retroalimentao. Com isso, fazemos com que nossas aes sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades, e muitas vezes antecipando novas necessidades. Esse tipo de relao torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo e muitas vezes seu dinheiro para preserv-la. simples: quanto mais o cliente investe na relao, maior seu esforo para mant-la funcionando. No mundo one to one, a nica vantagem competitiva real a informao que temos do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm de vir do cliente atravs do dilogo. O dilogo que desenvolvemos com nossos clientes nico, ao longo de toda nossa relao com eles. Cada nova conversa baseada na anterior, construindo um longo e nico dilogo. Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar-nos
28
pessoalmente, atravs do telefone, do caixa eletrnico ou da Web lembramo-nos de todas suas interaes e transaes passadas. De cada detalhe. A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, ns tambm temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! Nesse tipo de relao, os interesses do cliente sempre tm de ser preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar informaes sobre si e sobre sua vida, temos de garantir que algo ser fornecido em troca. Todas as nossas aes tm de estar alinhadas s necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no fornecimento das informaes e que vale a pena continuar investindo na relao, fornecendo mais informaes. preciso deixar muito claro o benefcio oferecido. Quando o consumidor liga para um supermercado, por exemplo, aps seu primeiro pedido, o atendimento sempre deve ter as informaes disponveis sobre o histrico de compra para facilitar o processo de atendimento. Dessa forma, deixa o consumidor predisposto a colaborar mais, para receber mais em troca. Coletar dados dos clientes muito importante. Para isso deve-se deixar claro os objetivos da empresa e como a ela utilizar esses dados fundamental a existncia de uma poltica de privacidade. No se pode utilizar as informaes dadas pelo cliente de forma diferente daquela expressa na ocasio de sua coleta, e, sempre que possvel, devemos mostrar que damos importncia aos dados fornecidos por ele. Uma forma muito simples e eficaz de mostrar que nos importamos com isso, preencher formulrios e documentos para o cliente. Afinal, se temos todos os dados, por que fazer com que o cliente tenha de nos fornecer tudo outra vez? Apesar de to simples, os bancos, e as instituies financeiras em geral, ainda no sabem, ou no querem faz-lo. Sempre nos esto pedindo para preencher papis e mais papis com dados que tm h muito tempo. s vezes at nos cobram para fazer com que escrevamos tudo de novo. Quem nunca pagou uma renovao de cadastro? Como j foi dito, quanto mais o cliente investe na relao, mais interesse tem que ela funcione. Isso faz com que a fidelidade seja conveniente, porque mudar para um concorrente reinventar a relao, comear do zero. Isso, alm de inconveniente, caro. Comear uma nova relao desde o princpio implica ensinar a seu novo fornecedor tudo aquilo que j havia sido ensinado ao fornecedor antigo: necessidades, gostos e preferncias. Como nesse caso a infidelidade inconveniente, a tolerncia aumenta. Com isso, o cliente est disposto a reclamar mais para garantir que a relao funcione. fundamental que a empresa tenha conscincia disso treinando e incentivando seu pessoal de atendimento a valorizar as reclamaes do cliente, alm de estabelecer os canais e processos para que as reclamaes possam ser conduzidas de forma adequada. Sbias palavras de Jack Welch, ex-CEO da GE, a respeito da estratgia competitiva da empresa para o prximo sculo: Ns temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rpido que nossos concorrentes, e a capacidade de transformar esse conhecimento em aes, mais rpido que nossos concorrentes. exatamente disso que se est falando!
29
CAPTULO TRS
As Quatro Estratgias do One to One
IDENTIFICAR
O primeiro passo para iniciar uma relao one to one com seus clientes identificar cada um deles. Lembre-se que one to one no para todos os clientes, entretanto sem identificar cada um deles impossvel saber com quais vale a pena iniciar uma relao one to one. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato preferida, todas as transaes e interaes realizadas com a empresa, todas as reclamaes feitas e quais foram as providncias tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria, de forma individual. No possvel iniciar e manter uma relao com um annimo desconhecido. O maior desafio que todos esses dados devem estar disponveis em todos os pontos de contato do cliente. Isso quer dizer que a empresa que tem de identificar cada um de seus clientes, e no um departamento ou funcionrio. Alm disso, o cliente tem de ser identificado independentemente do canal escolhido para entrar em contato com a empresa. simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhados pela empresa em silos, e muitas vezes encontram-se na cabea das pessoas que tm contato com o cliente. Pense e responda: o que aconteceria se o gerente ou vendedor que atende seus melhores clientes desaparecesse? Sua empresa perderia algo alm de um bom funcionrio? Pois a grande maioria das empresas perderia toda a relao com o cliente em outras palavras, teria de aprender tudo de novo a respeito dele, pois de fato nunca foi dona da relao. O funcionrio era o dono da relao. Pense no banco do qual voc cliente. Ou ser que voc cliente do gerente e no do banco? Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente pela empresa condio primordial no estabelecimento de iniciativas one to one. Sem identificar o cliente impossvel conhec-lo. A tecnologia pode exercer um papel importante nesse sentido, e as novas ferramentas que esto surgindo tornam cada vez mais fcil incluir e consultar registros; mas isso de nada vai adiantar se as pessoas que lidam com informaes dos clientes no se conscientizarem da necessidade de manter informaes atualizadas e objetivas em sua base de dados.
30
Programas de identificao de clientes

A identificao do cliente faz parte de muitos negcios. Ao abrir uma conta no banco, ao comprar um automvel ou uma passagem area, o cliente obrigado a fornecer seu nome, telefone, endereo, etc. Alm de ser obrigado a fornecer esses dados, o cliente muitas vezes tem de apresentar documentos comprobatrios. Isso no nos espanta, porque entendemos as razes que esto por trs dessas exigncias. Entretanto, h um grande nmero de negcios nos quais a identificao do cliente no exigida ou esperada. Pense: qual seria sua reao se o dono da banca de jornal exigisse seu nome, telefone e endereo para lhe vender uma revista? Ou se algo semelhante se passasse no supermercado, farmcia (para medicamentos no controlados), loja de CDs, livraria ou posto de gasolina? claro que no forneceramos. No se espera que um posto de gasolina exija nossa identificao para colocar gasolina no automvel. Nesse caso, e como voc deve ter percebido, na maioria das nossas transaes do dia-a-dia, no nos identificamos. Somos incgnitos. Compramos e samos do estabelecimento como se nunca tivssemos entrado. Como ento implementar iniciativas one to one em negcios desse tipo? A resposta : necessitamos incentivar o cliente a identificar-se, em outras palavras, pagar para que ele diga quem . No mercado de consumo isso feito atravs de Programas de Fidelidade (veja Programas de fidelidade realmente tornam os clientes fiis? no quadro cinza a seguir). Esses programas servem para, atravs de algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique cada vez que realiza uma transao com a empresa.
Programas de fidelidade realmente tornam os clientes fiis?

Depende. Os programas de marketing de freqncia, tambm conhecidos como programas de fidelidade, programas de relacionamento ou qualquer que seja o nome dado, servem apenas para incentivar o cliente a identificar-se. E se tais programas se limitarem a isso no conseguiro manter os clientes fiis em longo prazo. Pelo menos no os melhores clientes. Em muitos negcios, a identificao do cliente necessria, at exigida, por exemplo, quando fazemos negcios com bancos. Em outros, no. Nesses casos, o cliente sabe de que empresas cliente, mas a empresa no sabe que ele existe ele annimo. Pense em um supermercado. O cliente entra, faz suas compras, paga e sai. Se pagar em dinheiro, ningum saber que ele esteve l, salvo algumas pessoas que o conhecem. Mas a empresa no ter nenhum registro da presena do cliente e nenhuma idia do que o levou a comprar naquela loja. Embora pagamentos com cheque ou carto de crdito deixem uma pista, poucas empresas usam esses dados como registro da presena do cliente ou os associam s compras feitas por ele. Pense em quantas vezes voc, caro leitor, teve de informar o nmero de seu telefone (o mesmo) ao mesmo caixa do mesmo supermercado quando pagou suas compras com um cheque da mesma conta-corrente do mesmo banco. Isso obviamente seria evitado se seu CPF (infelizmente divulgado em cada uma das folhas de cheque, juntamente com o nmero de identidade) fosse utilizado como identificador do cliente. Por que a identificao do cliente to importante? Porque sem identificar o cliente no se pode estabelecer uma relao com ele, e esse o objetivo de qualquer estratgia de CRM.
31
Cada vez mais os brasileiros mais instrudos esto se preocupando com questes relativas a privacidade, e voc provavelmente no forneceria espontaneamente, ou se solicitado, seu nmero de CPF para comprar em uma padaria ou em um supermercado. nessa hora que se devem utilizar programas de marketing de freqncia. Esses programas, quando criados de forma adequada, incentivam, ou melhor, pagam para que os clientes se identifiquem. Todos eles oferecem alguma forma de pontuao ou bonificao que est ligada freqncia com que o cliente se identifica durante a compra. Isso normalmente se d atravs da apresentao de um carto com tarja magntica, cdigo de barras ou nmero de identificao. Os pontos so trocados por mercadorias, viagens ou permitem que o cliente tenha algum tipo de desconto. As empresas areas foram pioneiras nesse tipo de iniciativa e hoje praticamente todas elas tm programas de milhagem muito semelhantes quando no idnticos. A reside o perigo de implementar programas de marketing de freqncia que se limitam a oferecer pontos ou milhas. Esses programas so facilmente imitados pelos concorrentes e quando todos tm programas semelhantes, isso rapidamente deixa de ser percebido pelo cliente como algo atrativo. claro que se o cliente viaja pouco, concentrar as milhas em um nico programa aumenta a possibilidade de conquistar mais prmios. Porm, os melhores clientes, os que mais interessam s empresas areas, so os que viajam muito. Para esses clientes, que j participam de todos os programas de milhagem, trocar de uma empresa para outra no traz nenhum prejuzo a seu estoque de milhas. Programas de marketing de freqncia devem utilizar a oportunidade oferecida pela identificao dos clientes para saber quais so os clientes de maior valor e de maior potencial, conhec-los e com eles desenvolver, atravs de interaes inteligentes, o que se chama de relao de aprendizado. A partir da, a empresa muda seu comportamento com base no que aprendeu a respeito daquele cliente, personalizando aspectos do servio e do produto. Entendendo melhor as necessidades dos melhores clientes, a empresa pode tornar a relao nica. Isso cria barreiras de mudana e torna inconveniente mudar para um concorrente, porque nesse caso o cliente teria de comear a relao do zero. Em longo prazo, e fidelidade mede-se em longo prazo, a nica garantia de fidelidade o custo da mudana, a inconvenincia de mudar. Afinal, a nica vantagem competitiva real o conhecimento que a empresa tem de seu cliente e que os concorrentes no tm. Pontos? Ora pontos! Valsoir Tronchin Partner.
fundamental, como veremos, diferenciar os clientes aps a identificao. Dessa forma saberemos com quais clientes vale a pena desenvolver uma relao de aprendizado. Seu programa no pode parar na simples expectativa de que os clientes sero fiis porque seus prmios so interessantes. necessrio acumular e estudar os dados transacionais dos clientes para aprender com eles. A Tesco, citada anteriormente, possui mais de 8 milhes de afiliados a seu Programa de Fidelidade e a nica razo da existncia do programa incentivar seus clientes a identificarem-se por ocasio da compra.
32
H muitas empresas que possuem tal programa, mas no armazenam os dados transacionais dos clientes, os jogam fora. Sem dvida, vo arrepender-se mais tarde. Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, dados como:
Histria e transaes Receita e lucratividade Reclamaes Canal de comunicao preferido Momento da vida Valor real e potencial Potencial de crescimento Risco
Disponibilize esses dados em todos os pontos de contato do cliente e lembre-se de nunca fazer o cliente dizer-lhe a mesma coisa mais de uma vez! Uma empresa de venda e entrega de presentes via Internet, cliente do Peppers & Rogers Group, precisava efetuar a identificao de seus clientes SOHO (Small Office, Home Office Pequenos escritrios ou usurios domsticos para negcios), para iniciar o processo de marketing one to one. Sua necessidade era efetuar uma diferenciao com base nas necessidades de cada cliente, identificando, entre os presentes comprados por seus clientes, quais seriam dados em nome da empresa (empresariais) ou em nome do indivduo (pessoais); e, principalmente, quais as necessidades especficas de cada um de seus consumidores. Essa preocupao era apenas a primeira, e era essencial: a forma como se agrupariam os consumidores atuais era fundamental para identificar os consumidores futuros. Assim, partindo de um longo questionrio com cerca de 30 perguntas, foram levantadas aquelas questes que realmente tinham significado para o cliente, e que podiam trazer alguma informao til para o agente de atendimento e para a empresa (golden questions). Ao final do estudo, foram identificados 19 fatores (10 empresariais e 9 pessoais) responsveis por, aproximadamente, 60% da variao em respostas. A empresa optou ento pela utilizao de quatro grandes grupos de clientes, que foram identificados por suas respostas ao questionrio e por seus hbitos de uso e comportamento registrados na navegao no site e em suas compras. O interessante desse exemplo que a empresa fez um trabalho em sua base atual de clientes de maneira a conseguir no s os critrios de diferenciao, mas, principalmente, uma abordagem eficiente para realizar a identificao de seus novos clientes de maneira a oferecer, de imediato, produtos e servios personalizados em seu Web site. Outro fator importante a ser considerado que, para conseguir a colaborao de mais de 600 clientes, a empresa distribuiu vales-presentes com valores que variam de US$ 15,00 a US$ 25,00. No mundo B2B, o desafio de identificao ainda maior. Na realidade, no existem empresas, mas pessoas. A identificao de todos os que participam no processo de deciso de uma compra e do cliente final nem sempre fcil. Muitas vezes a relao se
33
d com quem compra o produto, e no com quem usa. importante lembrar que nesse mundo, o cliente final, embora geralmente no participe do processo de deciso, um influenciador poderoso na recompra, e no pode ser esquecido. Freqentemente necessrio fornecer incentivos para que ele se identifique.
DIFERENCIAR
Os clientes so diferentes e como j foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenas no os faz iguais. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Assim, com esses clientes, podemos desenvolver nossa relao de aprendizado. No se pode desenvolver um programa de gesto de clientes sem uma estratgia clara e objetiva de diferenciao. Na prtica, esse o passo inicial para a maioria das empresas.
Diferenciao por valor
Valor Real
Quando falamos de valor real, academicamente, sempre devemos pensar em Valor Vitalcio (LifeTime Value LTV), que o valor que se pode projetar para o cliente com base sua histria transacional com a empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas etc. Esse perfil transacional deve ser utilizado para trazer para o presente o valor das transaes futuras, utilizando-se algum tipo de correo financeira. Claro que esse valor somente ser capturado se o cliente continuar vivo e fiel, ou seja, continuar comprando nossos produtos ou servios. Entretanto, na prtica, a previso de comportamento transacional para um futuro to distante, exige uma base de dados histrica muito mais completa e precisa do que a que a maioria das empresas possui. Use o que est disponvel e projete o que for possvel. Claro que quando se fala de valor real, fala-se de lucro. Receita bruta no serve mais como indicador. Mais qual lucro? A discusso do significado dessa singela palavra ultrapassa os objetivos desta publicao. Calcule o valor utilizando o lucro bruto. Mais tarde, medida que for dominando o tema, mea quanto custa atender cada um dos clientes. Os custos so diferentes de cliente para cliente e de mercado para mercado. Mas no se desespere. Se a empresa somente tem a receita acumulada de cada um dos clientes, comece por a. Utilize o que estiver disponvel e sofistique a diferenciao paulatinamente. H muitas empresas que sequer conhecem bem a lucratividade de seus produtos. Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo, segundo Carl Sewell, em seu livro Customers for life, um comprador de automveis tem em mdia um LTV potencial de US$300.000, entre as compras de automvel, servios, peas, referncias etc. Ser que o vendedor de automveis sabe disso? Ou ser que somente est vendo na sua frente o cheque de poucas centenas de Reais de sua comisso pela venda daquele carro?
34
Valor Potencial
Valor potencial tudo o que o cliente gasta no mercado onde a empresa atua, conosco ou com nosso concorrente. Ele mais difcil de ser medido na medida que envolve dados externos empresa. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os servios de um concorrente. claro que se o cliente compra conosco, mas tambm compra de concorrentes, ele tem um potencial a ser desenvolvido por ns que o potencial norealizado. O valor real dividido pelo valor potencial a participao no cliente, ou share of customer. No confunda valor potencial com potencial de compra. O valor potencial tudo que o cliente j gasta, enquanto que o potencial de compra aquilo que ele pode gastar, mais ainda no gasta. A diferena entre o valor real e o valor potencial o potencial norealizado, ou seja, o que o cliente gasta com os concorrentes e no gasta conosco. Outra coisa que no podemos perder de vista o potencial de venda da empresa. Pode ser que o que o cliente compra dos concorrentes no esteja disponvel para venda em nossa empresa. Nesse caso importante estimar qual o valor potencial realista do cliente, isto , quanto ns temos condies tericas de capturar. Note que o potencial no-realizado somente pode ser capturado se houver uma ao que leve a uma mudana no comportamento do cliente. Para isso fundamental, alm de identificar e medir esse valor, fazer um plano especfico de abordagem do cliente em questo.
Potencial de compra do cliente Potencial de venda da empresa
Valor real X 100 Valor potencial
Share of customer (%)
Potencial no-realizado
Valor real
Valor potencial
Figura 3.1 Os diferentes tipos de potencial
35
Um exemplo interessante o de uma cadeia americana de hotis que considerava como clientes especiais aqueles que se hospedavam seis ou mais vezes por ano em um de seus hotis. Aps o cruzamento de seus dados com os dados de uma administradora de cartes de crdito, descobriu-se que alguns clientes se hospedavam somente cinco vezes por ano em seus hotis porque viajavam somente cinco vezes por ano excelentes clientes, embora fossem tratados como clientes quaisquer. Enquanto isso havia clientes que se hospedavam no hotel oito vezes por ano, por exemplo, mas viajavam 20 vezes por ano, ficando em outros hotis. claro que aps essa descoberta, houve uma mudana nas estratgias de tratamento desses clientes. Trabalhou-se para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver o segundo. No modelo de diferenciao de clientes tambm esto includas variveis menos tangveis, que no podem ser medidas, e sim interpretadas. Clientes que colaboram com a empresa com reclamaes e sugestes permitem e so usados como referncia. So clientes que tm um valor distinto dos clientes que simplesmente so passivos. Embora seja difcil, esse valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes. Por ser interpretado, tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que aprendemos mais a respeito de nossos clientes. Lembre-se de que o fato da empresa no interpretar essas variveis no as torna inexistentes. Comece com o que voc tem e depois sofistique as medidas. Se o objetivo diferenciar lucratividade de clientes, mas hoje sua empresa somente tem dados de receita, comece com eles. O preciosismo para o clculo do LTV dos clientes um fator que pode, muitas vezes, funcionar como desculpa para a no implementao de iniciativas de diferenciao. Como na realidade o LTV uma idealizao, e no h forma precisa de medi-lo, ele deve ser sempre revisto. Uma recomendao importante jamais misturar variveis quantitativas com variveis qualitativas no mesmo modelo de diferenciao. As quantitativas servem para a diferenciao objetiva, por valor, freqentemente monetrio. As qualitativas devem servir de filtros e para desempate, quando a questo focar o cliente para uma ao ou para fazer uma classificao de clientes. Pense: fcil desenvolver um modelo complexo, que ningum entende ou apia, difcil faz-lo simples!
Diferenciao por necessidades

Outra forma de diferenciar os clientes atravs de suas necessidades. Quanto maior o nmero de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. Primeiramente podemos diferenciar nossos clientes tendo como base necessidades inferidas por ns, para depois, idealmente, chegar no nvel individual. Por exemplo, os usurios de computador tm necessidades claramente distintas quando se discute o uso domstico e o uso na empresa. Usurios domsticos necessitam, por exemplo, de uma placa de som para jogos, de um modem para conexo linha telefnica etc. J o usurio corporativo necessita de uma placa de rede, dispensa o modem, pois a rede o conecta ao mundo, e tem na placa de som um item desejvel, mas no fundamental. Da mesma forma, pessoas que viajam a passeio tm necessidades diferentes das que viajam a trabalho. Assim, comeamos diferenciando as necessidades de grupos, para depois chegarmos no nvel individual medida que conhecemos melhor nossos clientes.
36
E lembre-se: descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades. Quanto mais voc sabe sobre as necessidades de seus clientes, mais valor voc tem para eles. Quanto mais voc entende e responde a essas necessidades, mais seus servios so percebidos como diferenciados. Uma questo importante que deve ser discutida pela empresa durante o processo de identificao e diferenciao de clientes qual critrio ser utilizado primeiro: valor ou necessidades. Em geral, o resultado ideal obtido quando da combinao dos dois elementos, mas os dados existentes e a capacidade da empresa em analis-los e trabalh-los que define o que deve ser utilizado no primeiro momento. Algumas empresas j dispem de dados sobre valor e, por isso comeam por eles. Em outras, como em uma livraria, por exemplo, o valor semelhante, mas as necessidades so muito diferentes e, por isso, deve ser o primeiro fator a ser empregado para a diferenciao.
Estratificando seus clientes

Com base nos critrios discutidos sobre como implementar iniciativas distintas para os diferentes estratos de clientes, para os CMVs, devemos implementar programas de reteno. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilizao de canais de comunicao exclusivos so formas de recompensar os nossos melhores clientes. Porm, atravs da relao de aprendizado e da personalizao que tornamos cada vez mais forte nossa relao com esses clientes. Somente assim garantimos a reteno desses clientes. Os CMPs necessitam de tratamento distinto. Necessitamos desenvolver esses clientes atravs de incentivos, como concesso prematura de privilgios, cross selling e up selling. Temos de investir neles para entend-los, buscando assim participar cada vez mais nesses clientes, que apesar de fazerem negcios conosco, tm um potencial ainda a ser desenvolvido. E que fazer com os BZs (below zeros), aqueles que nos do prejuzo? Devemos nos livrar deles? Bem, pelo menos devemos cobrar o valor real dos servios que prestamos a eles. Devemos ainda suprimir seus nomes das listas de mala direta e de outras iniciativas de contato sem, entretanto, eliminar seus nomes de nossa base de dados. Em resumo, devemos atend-los, cobrando o valor dos servios, mas no devemos incentiv-los a continuar conosco, talvez devamos fazer com que continuar conosco lhes seja inconveniente. Dessa forma, mais cedo ou mais tarde, iro para a concorrncia. Deve-se ressaltar que os clientes de maior potencial podem ser desenvolvidos para gerar mais receitas direta ou indiretamente e os clientes de maior valor, devem ser retidos. pouco provvel que sua empresa tenha tempo para preocupar-se em desenvolver os BZs.
37
Use One to One para manter estes clientes ...e desenvolver estes
Valor Real Valor Potencial Custo de Atendimento
Migre estes (valor potencial desconhecido)
Pelo menos no gaste recursos com estes
Figura 3.2 Estratificando os clientes
Uma coisa que deve ser ressaltada em relao aos BZs que eles tm valor real e potencial abaixo do custo de atendimento, ou seja, no h perspectiva de lucratividade mesmo com a captura de todo o potencial no-realizado. Embora existam, os BZs so difceis de ser classificados como tal, dada a dificuldade de medir de forma precisa o valor potencial dos clientes. Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve investir em universitrios porque espera mais tarde ter lucro com o profissional formado, porque embora o valor real atual seja baixo eventualmente abaixo do custo de atendimento esse cliente tem um potencial de compra muito acima desse custo e, portanto, apesar de ser um BZ agora, no pode ser considerado um BZ no futuro. A varivel etapa do ciclo de vida entra em cena. Para se ter uma idia de como a estratificao de clientes importante, um banco americano, aps estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a nmeros bastante interessantes: 27% da base de clientes era responsvel por 100% da lucratividade; 31% dava prejuzo ao banco e 42% no dava nem lucro nem prejuzo. Chegaram tambm concluso que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu faturamento! claro que no se est sugerindo que o banco deva eliminar 73% de seus clientes, mas algo tem de ser feito. Em um trabalho efetuado pelo Peppers & Rogers Group, em uma grande empresa de servios financeiros, foi desenvolvido um modelo de valor para diferenciao. Aps a anlise dos dados, analisando apenas a varivel tarifa financeira paga, chegou-se seguinte estratificao:
38
Figura 3.3 Distribuio de Clientes
1% eram CMVs e contribuam com 24% da receita 10% eram CMPs, contribuindo com 44% da receita Quando se somam os CMVs e os CMPs, eles so responsveis por mais de 2/3 das receitas da empresa
No podemos tratar todos os clientes da mesma forma!
INTERAGIR
Uma vez descobertos os nossos Clientes de Maior Valor (CMV) e de Maior Potencial (CMP) o prximo passo incentiv-los a interagir conosco. A interao a nica forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, temos como objetivo final desenvolver uma relao de aprendizado, onde cada vez mais personalizamos servios e produtos para que o cliente veja convenincia em continuar conosco. H uma relao ntima entre a interao e a diferenciao. Na realidade essas duas estratgias caminham juntas, pois uma depende da outra. As interaes iniciadas pelo cliente tm um potencial muito maior que as interaes iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para nosso call center, ele est em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante ele est nossa disposio, com total ateno. Essa uma excelente oportunidade para conhecer melhor o cliente. Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao cliente, ele deve ver algum valor em respond-la. No tente vender nada que no tenha a ver com as necessidades do cliente. Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a respeito do cliente e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados e
39
incentivados a conhec-lo melhor e a registrar esse conhecimento nas bases de dados de clientes da empresa. Muitas empresas desperdiam grandes oportunidades de conhecer melhor seus clientes. As empresas areas, por exemplo, tm na sala VIP seus melhores clientes, entretanto no fazem nada com eles. No lhes perguntam nada, apesar do fato deles estarem ali por horas, disposio de qualquer interao. Quando a interao iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras bsicas: deve utilizar o canal de comunicao preferido do cliente e deve ter a permisso do cliente para utilizar esse canal. Uma mensagem da empresa enviada por correio eletrnico a seus clientes, sem que eles tenham dado permisso, pode gerar uma antipatia e fazer com que o cliente simplesmente feche esse canal de interao. Alm dessas regras bsicas, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente. Se, apesar de ter autorizado esse tipo de interao, insistentemente enviamos mensagens sem nenhum contedo de valor, o cliente pode tambm cancelar a autorizao e nunca mais abrir esse canal de comunicao. (Veja Com licena... no pretendo incomodar! no quadro cinza).
Com licena... no pretendo incomodar!

Recentemente, ao entrevistar uma gerente de uma grande empresa, perguntei o que ela sabia sobre CRM ou sobre marketing de relacionamento com clientes. Com certo ar de medo, ela me disse: por favor, no me diga que CRM ligar para a casa do cliente s oito horas da manh de sbado para tentar vender uma assinatura de revistas!. Em outra entrevista, quando perguntei ao diretor responsvel pelo call center se a ligao do cliente tambm era encarada como uma oportunidade de venda, ele, aps fazer uma careta, respondeu: no , e nunca vai ser! Isso no telemarketing, telemalho! Nossa central existe para servir o cliente!. Algumas lies podem ser tiradas dessas duas conversas. Cada vez mais, no intuito de aumentar as vendas, as empresas esto interrompendo a vida dos clientes ou de possveis clientes, com comunicaes impessoais que pouco tm a ver com suas necessidades. Estamos reproduzindo um modelo antigo, que tem criado enorme antipatia nos clientes nos Estados Unidos e em outros mercados mais maduros. As chamadas de telemarketing, pelo menos aqui na cidade de So Paulo, geralmente ocorrem nos horrios mais inoportunos aps s 19h e s vezes logo cedo, inclusive aos sbados. Qual dos leitores ainda no recebeu uma ligao, provavelmente sbado de manh, de uma certa organizao religiosa para fazer doaes? Para quem faz a chamada, o horrio de maior possibilidade de encontrar a pessoa da casa que toma a deciso de compra extremamente inoportuno para quem recebe a ligao, justamente o cliente potencial. Como resolver esse dilema?
40
A resposta, embora simples e com respaldo no sentido comum, tem sido utilizada ainda com certa timidez. Basta pedir a permisso do cliente para contat-lo. Simples, no? Essa forma de marketing foi batizada por Seth Godin de Marketing de permisso, em seu livro de mesmo nome. A idia simples: contate o cliente somente aps obter sua permisso e atravs da forma de contato preferida por ele. A cada contato, busque aumentar o nvel de permisso. Torne a mensagem cada vez mais relevante para o cliente em troca desse aumento de permisso. Personalize a mensagem de tal forma que o cliente passe a esperar por ela. Nunca viole ou abuse da permisso do cliente. Quando eu discuto esse tema em seminrios, sempre me perguntado como se obtm essa permisso. claro que no se vai pedir a permisso para ligar para o cliente ligando-se para ele. A regra geral que o primeiro nvel de permisso deve ser comprado. Isso mesmo: a empresa deve incentivar o primeiro contato atravs de uma linha 0800, atravs da Internet e de outros meios, oferecendo algum tipo de incentivo ou benefcio para que o cliente inicie a interao. Durante essa primeira etapa, devemos buscar obter a permisso do cliente para realizar futuros contatos, oferecendo a ele um benefcio claro, que tenha a ver com suas necessidades. A cada nova interao, buscamos conhec-lo mais e aumentar o nvel de permisso. Essa a forma de vender atravs do call center sem malhar o cliente. Quando o cliente liga com uma solicitao, temos uma oportunidade de ouro para, conhecendoo, ganhar a sua permisso para abord-lo para uma venda. A arte est em oferecer algo que tenha a ver com o que o cliente necessita, e no com o qu precisamos vender, sem invadir sua privacidade e roubar seu tempo. At no caso da doao, precisamos, antes de qualquer coisa, identificar os clientes que tm a necessidade e a possibilidade de doar. A abordagem deve ser autorizada, ou ela pode destruir a relao com o doador. Conheo casos de doadores que pararam de doar para uma determinada instituio somente por causa da forma como foram abordados. No quero que o leitor pense que implementao de idias simples sempre seja simples. Quero apenas mostrar que possvel ver o problema de outra forma. Uma coisa certa: o marketing de interrupo no constri relaes duradouras mas sim, muitas vezes as destri. Quanto mais maduro e educado for o cliente, menos tolerante ele ser a esse tipo de abordagem. Pense nisso e mude seu comportamento, como cliente e como fornecedor. Valsoir Tronchin Partner
Um exemplo do que no fazer foi dado por uma operadora de telefonia celular aqui no Brasil, que usou a caixa postal de seus clientes para deixar uma mensagem de propaganda de um produto. No s o produto ofertado nada tinha a ver com as necessidades da maioria dos clientes, como eles tiveram de pagar para ouvir a mensagem. Pode-se imaginar o atrito que isso acabou gerando. Algumas perguntas bsicas, mas que devem fazer parte do dilogo, so: Voc gostaria de ser contatado? Quando? Voc prefere que eu entre em contato com voc? Qual a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fcil para voc? O que fizemos de errado?
41
Outras dicas importantes:

Tenha um objetivo claro No pea coisas que voc j tem Use a forma de contato preferida do cliente Seja sensvel ao tempo do cliente Assegure-se de que o cliente veja valor no dilogo Incentive o dilogo atravs de nmeros 0800, pginas na Web, caixas de sugestes, etc. Proteja a privacidade do cliente
E lembre-se de mudar seu comportamento com base na retroalimentao dos clientes! A Amazon.com tem incentivado muito a interao de seus clientes. Quando um cliente visita o Web site, recebe recomendaes com base em seu histrico de compras. Porm, ao longo do tempo, se o cliente tambm faz compras para outras pessoas, acaba havendo uma contaminao dos dados, o que faz com que as recomendaes tenham cada vez menor significado para o cliente. Para solucionar esse problema, a Amazon.com agora permite que o prprio cliente diga para quem o presente quando vai compr-lo. Permite ainda, que o cliente exclua ou classifique os itens comprados, ensinando a Amazon.com mais coisas a seu respeito, sempre visando melhores recomendaes que o que o cliente ganha ao fornecer dados de preferncias para a Amazon.com. Em uma grande rede de supermercados do Brasil, o caixa pergunta aos clientes, na sada, se houve algum item que foi procurado e no encontrado. Quando se pergunta o que vo fazer com essa informao, ou eles no tm uma resposta direta ou quando a tm esta varia de um para o outro. O que pior, que se cria a expectativa de que o produto vai estar disponvel na prxima visita, o que geralmente no acontece. (Veja Por que voc quer saber? no quadro cinza abaixo). Se no h como mudar o comportamento com base na interao do cliente, simplesmente no incentive o dilogo. A forma de interagir deve levar em conta aspectos relativos a eficincia. Uma vez que os clientes tm valores diferentes para a empresa e os canais de contato tambm, os mais caros devem estar prioritariamente disponveis aos clientes de maior valor, e os de massa aos de menor valor.
42
Figura 3.4 Diferentes canais para diferentes clientes
Por que voc quer saber?

Quantas vezes o leitor j recebeu um questionrio infindvel de perguntas a respeito de aspectos pessoais de sua vida e que comea declarando que o objetivo do questionrio conhec-lo melhor e assim prestar um melhor servio? Uma proposta de valor extremamente dbil quando se trata de solicitar que o cliente use seu bem mais precioso, o tempo, para oferecer dados pessoais sem nada objetivo em troca. Isso me faz lembrar de uma revista que tinha uma seo onde o tema era o que realmente se quer dizer com isso. claro que o objetivo final pouco tem a ver com o cliente e sim com a prpria empresa. Estamos oferecendo dados para que a empresa possa economizar em esforos de marketing direto. Assim, eles podem mirar melhor e acertar os clientes que lhes interessam alis, um vocabulrio nada amistoso... Eventualmente teremos a oferta de um produto que tenha a ver com uma de nossas necessidades especficas, mas isso ser um acidente estatstico. Propostas de valor vagas ou inexistentes so a pior forma de incentivar o cliente a fornecer dados que no esto diretamente ligados transao comercial em questo. Aqui vai um exemplo: recentemente, ao passar pelo aeroporto vindo do exterior, fiz algumas compras com iseno de impostos. A senhora do caixa perguntou-me se minha viagem havia sido por motivo de trabalho ou passeio. Quando lhe perguntei o porqu da pergunta, ela no s no soube responder como tambm ficou espantada com a minha atitude (que confesso no a atitude de seres normais). Embora ns brasileiros sejamos muitos abertos e respondamos pesquisas com muita facilidade, isso est mudando. O consumidor educado, muito assediado, ser mais e mais difcil de ser abordado.
A questo est diretamente ligada a programas de CRM. Iniciativas de marketing one to one dependem da interao com os clientes. No h como manter um relacionamento sem interao. Entretanto, a interao tem de ter um objetivo claro para ambos os interlocutores a empresa e o cliente. Quando o motivo no claro, o cliente tem o direito de questionar o porqu da pergunta e a empresa sempre deve estar preparada para responder o que o cliente ganhar em responder a pergunta. s vezes chega-se ao limite do absurdo. H algum tempo um banco brasileiro enviou a seus correntistas um questionrio de vrias pginas. Reconhecia que o questionrio era longo e pedia desculpas por isso, mas surpreendente era a primeira pergunta: h quanto tempo voc cliente do banco e em que agncia tem conta? (!). Essa outra forma de desestimular a interao: mostrar que a empresa no tem memria e no tem o menor respeito pelo tempo do cliente. O banco tem esses dados. Por que perguntar o que j se sabe? A nica forma de garantir um processo de interao contnua mostrar claramente que a interao beneficiar o cliente de alguma forma. Isso somente ser possvel se a empresa mudar seu comportamento a partir da interao com aquele cliente. Por isso, na prtica, certos tipos de dilogos somente se podem ter com os melhores clientes. Afinal, no possvel personalizar a ateno a todos os clientes. Idealmente, devemos nos lembrar de tudo que o cliente nos disse, independentemente do ponto de contato, porque certamente o cliente lembrar-sede tudo que nos disse. Interaes genricas e sem um objetivo claro so um convite indiferena. E pra terminar, um mandamento de ouro no que diz respeito a interao: nunca, nunca faa com que o cliente tenha de responder a mesma pergunta mais de uma vez! Interaja e lembre-se! Valsoir Tronchin Partner
PERSONALIZAR
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos servios e produtos para fazer com que a experincia de fazer negcios com nossa empresa seja nica. Quanto mais personalizamos mais valor entregamos ao cliente, que v convenincia em continuar conosco. Devemos criar um ciclo de personalizao e retroalimentao para que cada vez mais possamos, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera. Devemos ainda adequar nossa mensagem e nosso dilogo forma preferida pelo cliente. A personalizao algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferncias do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que tm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente. Se a empresa possui um Web site, a personalizao pode ser levada ao extremo, com a disponibilizao de contedo que tenha a ver exatamente com os gostos e preferncias de cada um de seus clientes. Porm, importante ressaltar que o cliente espera essa personalizao em todos os canais de contato com a empresa. Quanto mais bem-sucedida for a personalizao, mais simples e conveniente para o cliente fazer negcio conosco.
44
Para personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento do back office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja. Um ano aps um estudo sobre os melhores sites one to one da Web, o Peppers & Rogers Group constatou que, dentre os 25 eleitos como os melhores, seis j no existiam mais. No tinham operaes capazes de suportar o grau de personalizao a que se propunham. Isso mostra algo interessante: praticar CRM no vacina a empresa contra molstias operacionais. Se a empresa tem problemas bsicos de processos, no os vai resolver com estratgias de relacionamento com os clientes. Embora isso possa auxiliar a empresa a conseguir encontrar um caminho que a leve a recuperar a rentabilidade, a simples utilizao de iniciativas de CRM, sem a concomitante reviso dos processos, no evita o colapso.
No mundo competitivo de hoje, necessrio agregar valor...

O leitor provavelmente j ouviu a expresso agregar valor dezenas de vezes. Experimente perguntar ao fornecedor do produto ou servio que lhe diz que agrega valor, o que ele quer dizer com isso. Provavelmente, se voc perguntar a trs ou quatro pessoas da mesma empresa, ter respostas totalmente diferentes. Pois o que irei discutir aqui exatamente isso. O que valor agregado? Qual o nico valor real percebido pelo cliente quando se est fazendo negcios em um mundo onde os produtos e servios so todos muito parecidos, quando no iguais? O que isso tem a ver com fidelidade e lucratividade? A resposta personalizao. Pense nisso e guarde bem o conceito. Personalizao o nico valor que realmente pode diferenciar uma empresa da outra no mundo comoditizado, de hoje, onde tudo muito parecido e fcil de se obter. Quanto mais personalizado o servio ou o produto que o cliente recebe, quanto mais adequado s suas necessidades especficas, individuais, maior o valor percebido e mais caro ele estar disposto a pagar. Quo mais caro? Quanto maior for a adequao quele cliente. Desde que estejamos falando de preo justo e de um cliente que possa pagar, isso sempre acontecer. Por que o cliente dispe-se a pagar mais? Porque v valor, na forma de personalizao. Um subproduto da personalizao, extremamente importante, a gerao de custo de mudana. Quanto mais personalizada a oferta, mais difcil um concorrente igual-la. Isso imediatamente cria custo de mudana, que se traduz diretamente na fidelidade do cliente. Alis, a nica coisa que realmente torna o cliente fiel. Mas se personalizar to importante, por que no o fazemos? Por que custa caro. Custa caro conhecer cada cliente, individualmente, e mais caro ainda personalizar a oferta. Por isso que devemos escolher quais clientes merecem esse tipo de oferta. Com esses clientes, queremos desenvolver o que se chama de relao de aprendizado. Aprendemos sobre o cliente e depois convertemos o conhecimento adquirido em mudanas na forma de tratar esse cliente. A cada novo aprendizado, uma nova mudana. Esse ciclo contnuo faz com que o cliente torne-se um colaborador, tenha papel ativo na relao, que agora bidirecional. Quanto mais o cliente investe na relao, maior seu esforo para que ela funcione. No final, a fidelidade torna-se conveniente para a empresa e para o cliente. Tudo em conseqncia da personalizao oferecida. Ainda com relao ao custo da personalizao, a Web uma exceo que merece destaque. A infraestrutura tecnolgica que permite o aprendizado e a personalizao na Web no barata. Entretanto, uma vez pronta, o custo de aprender e personalizar para cem, mil ou milhes de visitantes individuais virtualmente o mesmo. Embora essa seja a realidade, a maioria macia dos Web sites no aprende nada com o visitante. Dos poucos que aprendem, um nmero menor ainda converte esse aprendizado em algum tipo de personalizao na experincia do visitante. H muito que progredir... Em resumo, valor agregado personalizao. Personalizao significa menor presso sobre margens e mais negcios por cliente. Fidelidade. Escolha com quais clientes voc e sua1to1 empresa querem ter esse tipo de relao e comece a cultivar CRM Series Marketing 45 clientes fiis e lucrativos. Valsoir Tronchin Partner
CAPTULO QUATRO
Implementando Sistemas de CRM
INTRODUO
Implementar sistemas de CRM no diferente de implementar sistemas de abrangncia corporativa, certo? Temos acumulada uma experincia razovel na implementao de sistemas corporativos logo, temos a certeza de que nossos sistemas de CRM funcionaro de forma perfeita, certo? Afinal, o que pode dar errado? A resposta : tudo, ou quase tudo. E mais, se a maioria das implementaes de ERP (Enterprise Resource Planning Sistema Integrado de Gesto Empresarial) falha ou tem problemas srios e se cerca de 70% dos projetos de data warehouse falham, entre outras estatsticas agradveis fcil prever que a grande maioria das implementaes de iniciativas de CRM vai falhar, gostemos ou no. A previso assusta. A chance de falhas em projetos de CRM ainda maior do que nos projetos assim chamados tradicionais. Alguns avaliam cerca de 80% de falhas (O Gartner Group, por exemplo, estima que 60% dos projetos de implantao de software de CRM falham). Est bem, isso no vai acontecer com a sua empresa, s com a dos outros. Mas suponha que o erro das previses esteja em 50% e que sua chance de falhar seja de apenas 35% ou 40% assim voc dormiria melhor noite? Observando as empresas que implementaram sistemas ERP, os principais fatores que levaram essas empresas a adotarem esta tecnologia foram modismos ou fatores poltico-institucionais, tais como a influncia da mdia, a presso da rea de TI (tecnologia da informao), a poltica interna etc. Os resultados dessas implementaes foram a melhoria da eficincia empresarial e a reduo de custos, ou seja, o foco desses sistemas no foi a eficcia empresarial. Esse caminho tem sido seguido tambm pela adoo do CRM nas empresas, o que no um bom sinal. Com o CRM, as empresas deveriam buscar trazer valor para seus negcios e no meramente obter ganhos de processos, muitas vezes sem fazer a coisa certa. Por que tanto pessimismo? Pelos mesmos motivos de sempre: foco excessivo em tecnologia e aplicaes e pouca preocupao com outros detalhes. No caso de iniciativas de CRM, o principal detalhe o C que no permite dvidas: C de Customer e de Cliente.
46
O fato que o que est ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A empresa sempre est preocupada, inicialmente, em reduzir seus custos ou em fidelizar o cliente, porque assim fica melhor e mais barato para ela, empresa. Mas e para o cliente? claro que no se podem perder de vista os benefcios da empresa, mas o foco tem de estar nos benefcios para o cliente e, como conseqncia, viro os benefcios para a empresa. Que benefcios para o cliente? Vejamos: acesso a informaes de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicao com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminao de solicitaes de dados redundantes etc. Em suma, o benefcio de que seja mais fcil fazer negcios com sua empresa. O CRM tem a ver com um conceito mais profundo em que cada cliente distinto, diferente, e deve ser tratado de forma diferente. Simples? Nem tanto. A funo do CRM analtico determinar quais so esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada (one to one) e quais devem ser deslocados para nveis de prioridade inferior. Poucas empresas estavam investindo na infra-estrutura necessria implementao de sistemas de CRM analtico, o que anulava todos os esforos de investimento no CRM operacional. O que se v, entretanto, que muitas empresas j investiram em ferramentas analticas, porm esto analisando enormes quantidades de dados e efetuando segmentao em vez de diferenciao, ou seja, elas continuam focando o cliente mdio e no o individual, jogando fora todo ou parte de seu esforo de CRM. As empresas, entretanto, ainda tm um foco muito grande no CRM operacional, em sistemas como automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a clientes (call centers), sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de pedido. No que no seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas tm pouco ou quase nada a ver com as necessidades ou com a convenincia do cliente o objetivo racionalizar e otimizar processos da empresa. claro que, quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que, em ltima anlise, pode traduzir-se em benefcio para o cliente. Mas a maioria delas envolve medidas que nada tm a ver com isso. Por exemplo, em call centers normalmente se mede o tempo de cada ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo etc., quando, na verdade, deveriam ser medidos, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do cliente etc. Isso feito por algumas empresas, mas raro. Com relao automao da fora de vendas, h casos de empresas que investiram dezenas de milhes de dlares em sistemas que os vendedores simplesmente recusamse a usar porque a gerncia utiliza as informaes do sistema contra eles. No houve o investimento necessrio na mudana da cultura da organizao e na forma de remunerar os vendedores. A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a mudana nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhos crticos dos melhores clientes. Sem isso, no se est implantando CRM, e sim mais um pacote de software.
47
O QUE CRM
Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado nessa direo, chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h algum tempo). Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group: CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contado com a empresa. Vamos analisar os aspectos no-filosficos da definio, pois as demais j foram abordadas na primeira parte deste guia. Dessa definio podemos concluir que CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupao com o cliente (o que no ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente agora o centro de nosso modelo de dados. Isso definitivamente traz implicaes srias. Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente meramente um mal necessrio. Nos sistemas e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o cliente como porta de entrada. Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automatizao de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Web e comrcio eletrnico. No se pode esquecer da integrao de todas essas aplicaes com os sistemas de ERP ou com os sistemas transacionais, tambm chamados de sistemas de back office. importante dizer isso, porque ainda no existem solues de sistemas capazes de suportar todas as funcionalidades que um sistema ERP e um sistema de CRM devam suportar, de forma completamente integrada, o que faz com que quase necessariamente as empresas tenham de passar pela questo da integrao em seus projetos.
PORQUE CRM IMPERATIVO

Hoje o crescimento e a qualidade da receita so os objetivos das organizaes. Por isso CRM mais importante que nunca. Ele deve ser incorporado viso da organizao. A seguir, apresentamos alguns dados da pesquisa realizada pelo Peppers & Rogers Group em 2003 com mais de 100 empresas brasileiras que mostram as principais razes do porqu CRM ainda est em evidncia como a principal tendncia de negcio. Os dados referem-se situao atual e como as empresas esperam estar em 2006.
48
Necessidades de clientes
2003
37%
2006
51%
Figura 4.1 Percentual de empresas organizadas por necessidades de clientes
Existe uma tendncia clara da migrao do foco em produtos para o foco em clientes. Cada vez mais as empresas se organizam em funo dos vrios tipos de clientes que possuem. Essa organizao permite a diferenciao dos clientes, primeiramente pelas necessidades dos vrios tipos de clientes e depois por suas necessidades individuais. A melhor forma de se testemunhar essa mudana visitando os sites das empresas na Web. Mais e mais vemos que eles esto mudando seus menus e opes; de produtos para a categorizao por tipo de cliente e/ou necessidade. Isso facilita sobremaneira o acesso s informaes e s ofertas pertinentes a cada cliente, alm de tambm facilitar o aprendizado da empresa a respeito das necessidades deles.
Empresas que acompanham lucratividade individual
2003
37%
2006
53%
Figura 4.2 percentual de empresas que acompanham lucratividade por cliente
49
Como j discutido anteriormente, o acompanhamento da lucratividade dos clientes fundamental para o estabelecimento de estratgias de diferenciao. Os executivos consultados esperam cada vez mais acompanhar essa lucratividade e ter esses dados disponveis. Se a organizao por tipos de clientes os diferencia por suas necessidades, o acompanhamento e a aferio da lucratividade que permite diferenci-los por valor.
Principais fontes de informaes
Call Center
54% 48% 44% 29% 24% 20%
Canais de venda
Vendas diretas
Eventos/feiras
Email
Web Site
Figura 4.3 Principais canais de interao com clientes
Outro ponto interessante observado na pesquisa foi a ampliao dos canais de interao com os clientes entre as empresas pesquisadas. Quando comparado com o resultado de nossas pesquisas anteriores, pudemos observar que cresce a percepo da importncia da Internet como canal, seja atravs do website, seja atravs do email marketing em todas as suas formas. Mas, mesmo com o interesse das empresas no tema, a interao com o cliente ainda inconsistente, conforme revela a figura 5.1, contendo dados de uma pesquisa da Forrester Research (The customer conversation, junho de 2000). As empresas, mesmo quando investindo em tecnologia que lhes permitiria, em tese, conhecer seus clientes e tirar proveito disso, ainda no perceberam que investimentos isolados sem perspectiva de integrao no levam a resultados significativos. Isso porque impedem a viabilizao de uma caracterstica essencial da filosofia de marketing one to one: ter uma viso nica do cliente e agir de acordo com as necessidades manifestadas por ele.
50
CAPTULO CINCO
Obstculos na Implementao de Sistemas de CRM
O projeto de CRM por definio um projeto corporativo, que envolve todas as reas da empresa, embora geralmente comece em uma rea especfica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM a falta de compromisso da alta direo da empresa. Como j vimos, o CRM tem a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e, portanto, tem mais a ver com a mudana de cultura do que com a implementao de um novo sistema. A alta administrao da empresa deve estar comprometida desde as fases inicias, para garantir o rumo do projeto e o total engajamento de todos os nveis gerenciais e operacionais (veja figura seguinte). Embora muitas reas no participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organizao. fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanas organizacionais inevitveis e que seja analisado o impacto em cada rea. muito comum que algumas pessoas comprem o conceito de CRM e passem a defend-lo por toda a organizao, passando a serem conhecidas como o Sr. CRM, ou o profeta do CRM. Mas nenhuma iniciativa sria pode depender apenas desses indivduos.
51
Fonte: Forrester Research, Inc., 2000.
Figura 5.1 Interao inconsistente
Por envolver a relao com o cliente, muitas vezes a rea de marketing eleita como me da iniciativa. claro que ela tem importncia fundamental, mas deixar tudo nas mos de uma s pessoa ou de uma s rea receita certa para o fracasso. Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware. No h forma mais segura de garantir o fracasso. impossvel repetir demasiadamente que CRM uma filosofia de trabalho e que a tecnologia fundamental, mas est longe de ser tudo. Ela secundria aos objetivos de negcio. Uma parte importante da iniciativa de CRM a automatizao da equipe de vendas (SFA Sales Force Automation). Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, a rea de vendas deve ser envolvida no projeto. Exatamente nessa rea onde encontramos o maior nmero de problemas na implementao de sistemas de CRM. Lembre-se de que o cliente sempre foi tradicionalmente do vendedor e no da empresa. A principal mudana nessa nova realidade que o cliente vai passar a ser da empresa. Em algumas empresas, por exemplo, os vendedores registram os dados de seus clientes em planilhas que, ao final do dia, gravam em seus disquetes e levam embora para casa, acreditando que a organizao, se tivesse aqueles dados, os prejudicaria. O processo de migrao, dessa forma, no ser indolor. Isso, em princpio, pode significar uma perda de controle ou de importncia para a rea de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores. A nica maneira de resolver essa questo envolver precoce e totalmente a rea de vendas, para que desde o comeo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser til para atingirem seus objetivos.
52
A implementao de sistemas de CRM um tema complexo. No apenas a implantao de um novo pacote. O principal desafio que envolve pessoas de culturas e propsitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca demais enfatizar a importncia do planejamento e da alocao adequada de recursos e de pessoal. Claro que o planejamento fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangncia, absolutamente crtico. na fase de teste-piloto que se valida interface com o usurio, a funcionalidade geral do sistema e a preciso das formas de medir o desempenho do sistema. Ter pressa nessa fase por em risco todo o projeto. O teste deve ser real e envolver os clientes em um ambiente controlado. A partir da retroalimentao dos usurios o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produo quando a funcionalidade satisfizer as expectativas da rea e dos usurios. Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratgicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implementaes tendem a ser pontuais e perdem prioridade para a empresa. O conhecimento da viso e direo da empresa, com as quais os executivos esto comprometidos, fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implementao. Muito mais freqentemente do que se possa imaginar as empresas acabam utilizando os sistemas de CRM operacional contra os usurios. Por exemplo, em sistemas de automao de vendas, utilizam-se os relatrios de visitas a clientes ou de previso de vendas como forma de pressionar os vendedores. O que eles acabam fazendo? Mentindo. Colocam no sistema menos oportunidades de negcio do que as que realmente existem. Diminuem a previso de vendas para diminuir a expectativa e a presso da gerncia. Um caso real: uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou concluso, atravs das estatsticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um certo nmero de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o nmero de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais visitas. O resultado foi o preenchimento de relatrios de visitas que nunca existiram e a total desmoralizao de toda a iniciativa de automatizao de vendas, alm, claro, de um prejuzo enorme. Na maioria dos projetos de CRM no dada a importncia adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe to ou mais importante que a fase de implementao do sistema. Estamos lidando com muitos usurios que no tm experincia na utilizao de computadores e que vo ter uma resistncia natural a essa utilizao. Sem o treinamento adequado toda a iniciativa cai por terra. O suporte ao usurio, atravs de helpdesk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e um excelente canal para a retroalimentao e a melhora contnua dos sistemas.
53
CAPTULO SEIS
CRM Operacional, Colaborativo e Analtico
A maioria das assim chamadas aplicaes de CRM trata dos aspectos operacionais da relao com o cliente. O call center, por exemplo, quando usado como ferramenta de SAC (servio de atendimento a clientes) registra todas as ligaes e ocorrncias de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as prximas interaes do mesmo com a empresa. Outros sistemas, como o sistema de automao de vendas (SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negcio e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Quase a totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automao de aspectos operacionais da empresa, importantes, sem dvida, mas CRM no s isso. O diagrama a seguir, do Meta Group, prope 3 tipos de estratgias de CRM. O CRM operacional, que alm dos sistemas j citados, deve contemplar a integrao do back office e do mobile ou virtual office. O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar preparados no s para permitir essa interao como tambm para garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao.
54
Fonte: Application Delivery Strategies, META Group.
Figura 6.1 Estratgias de CRM
O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo com o objetivo de tornar fcil e conveniente para os melhores clientes a relao com a empresa, buscando sua satisfao e fidelidade.
Alm disso, atravs das ferramentas analticas que identificamos os clientes de menor valor para a empresa. Pelo tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma reduo significativa dos custos de atendimento a esses clientes. Idealmente, as ferramentas de anlise, o data mining (minerao de dados), os relatrios analticos etc. devem ter como nica fonte de dados o data warehouse (DW), que uma base de dados histricos e integrados que tem como objetivo fornecer uma viso nica, orientada a assuntos, dos dados da empresa. Entretanto, nem sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o data warehouse fique pronto, e lanamos mo de sistemas isolados. importante ressaltar a importncia da integrao dos dados analticos ao longo do tempo para no correr o risco de lidar com distintas verses da verdade. De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes analticas, que como j foi dito, so a verdadeira fonte de informaes para a busca de vantagem competitiva.
O CALL CENTER
Infelizmente muitas empresas, na prtica, ainda vem o call center como ferramenta de atendimento a clientes (SAC) e como um mal necessrio. Em uma grande empresa brasileira de bens de consumo, por exemplo, o telefone do call center colocado de forma discreta nas embalagens promocionais da empresa para no gerar sobrecargas nas centrais de atendimento isso apenas porque a lei do consumidor o exige. Nesse caso a empresa claramente evita o dilogo com o cliente. Isso apesar do custo de atendimento ser menor do que um eventual problema na promoo, ou menor do que o dano de imagem que poderia resultar dessa falta de atendimento. A empresa, ento, por manter o foco no produto e no no cliente, perde at a oportunidade de conhecer melhor seu cliente. O caso ainda mais crtico se analisarmos que o cliente iniciou a interao para ter uma informao ou um problema resolvido. E essa uma oportunidade de ouro para solicitar alguma informao lembre-se de que as interaes iniciadas pelo cliente so as mais poderosas. No Brasil, os call centers tm sido utilizados como ferramenta de televendas, na maioria das vezes sem nenhum critrio, pois em muitas oportunidades eles tentam vender um produto que o cliente j tem, alm de no mostrarem nenhum respeito por sua privacidade, ligando nas horas mais inoportunas. imprescindvel que a empresa obtenha, atravs de outros tipos de interao, a permisso do cliente para fazer esse tipo de ligao. O que acontece que a empresa remunera o agente pela quantidade de produtos vendidos e no por respeitar o cliente e sua privacidade. Isso faz com que o agente passe a ligar para o maior nmero possvel de clientes, oferecendo tudo o que puder e na hora que puder. Em um call center focado no cliente, as formas de medir o desempenho dos atendentes passam a variar de acordo com cada cliente. Para os melhores clientes, importante medir a eficcia no desenvolvimento da relao de aprendizado conhecendo o cliente mais e mais e personalizando os aspectos da relao com eles. Muitas empresas reservam um certo nmero de atendentes, que tm um tipo especfico de treinamento, para atender os clientes de alto valor. Mas o atendimento diferenciado apenas o comeo.
56
Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligao, quantas informaes novas sobre o cliente foram descobertas por ligao, qual a quantidade de novos produtos ou servios que pde ser oferecida ao cliente com base em dilogos anteriores etc. Em um call center one to one, o agente incentivado a ficar na ligao mais tempo com os melhores clientes. claro que tudo isso tem de estar alinhado com a estratgia corporativa de CRM (que deve por sua vez enxergar, no futuro, o CIC veja a seguir). O call center somente um dos pontos de contato do cliente com a organizao; a integrao, como j salientamos, fundamental para que se consiga construir uma viso nica do cliente.
O CUSTOMER INTERACTION CENTER (CIC)

Diversos estudos feitos pelo Gartner Group e pelo Forrester Research comprovam que a maior parte das empresas do mundo fsico, e mesmo aquelas que esto integrando operaes fsicas e virtuais, no esto ainda conseguindo trabalhar de forma eficiente a combinao entre servios de voz e seus Web sites. Um dos maiores sinais disso que os mesmos consumidores que poderiam tirar dvidas e resolver problemas no Web site da empresa esto ligando para seus nmeros 0800, gerando mais custos e repetindo perguntas cujas respostas esto disponveis no site. Os call centers do futuro esto sendo chamados de CIC (Customer Interaction Center Centro de Interao com Clientes), e caminham na direo de uma total integrao entre os contatos telefnicos e as interaes na Web, aproveitando-se das tecnologias de reconhecimento de voz, voz sobre IP e outras possibilidades existentes. Um atendimento integrado, assim, comea por um entendimento mais profundo de como call centers e Web sites podem ser usados enquanto ferramentas para desenvolver e manter relacionamentos com os clientes. Para saber mais sobre call centers e CIC, e como utiliz-los no desenvolvimento de relaes com os clientes, recomendamos a leitura de uma outra publicao do Peppers & Rogers Group Latin America & Iberia, especfica sobre esse assunto e disponvel para download no site www.1to1.com.br
CRM NA WEB
Como parte integrante do processo de CRM, as empresas devem iniciar a reviso de seus Web sites. O objetivo agregar funcionalidades que permitam comear a estabelecer um relacionamento com o consumidor, e que no futuro vo permitir a integrao dos pontos de contato. A oportunidade de trabalhar nas duas iniciativas em paralelo no deve ser perdida, pois solidifica a metodologia IDIP na empresa alm de garantir que a base de dados est sendo alimentada corretamente, o que fundamental para que o cliente tenha uma experincia consistente ao entrar em contato com a empresa. A Web trouxe mudanas em todas as reas de negcio. A utilizao de um meio to poderoso e que est sempre (ou quase sempre) disponvel causou uma revoluo na maneira de ter acesso informao e de fazer negcios. A Web, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferncias de cada um
57
dos visitantes. um meio perfeito para o desenvolvimento de estratgias one to one e para a implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa de CRM. A disseminao de sites de comrcio eletrnico fez com que muitas empresas se apressassem e rapidamente disponibilizassem servios e produtos via Web. Entretanto, a grande maioria dos sites de comrcio eletrnico foi desenvolvida sem nenhum planejamento e sem nenhuma integrao com os outros sistemas da empresa. O resultado frustrante. Como no existe integrao de dados, o cliente muitas vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo do meio que usa para contatar a empresa. Do ponto de vista tecnolgico, a integrao de dados o grande desafio. Porm, ao se conceber um site de comrcio eletrnico deve-se ter em mente que estamos na realidade abrindo um canal extremamente poderoso para a criao e o desenvolvimento de relaes com nossos clientes. Por isso muitos esto chamando essas iniciativas de eCRM ou algo semelhante. A convergncia de CRM e comrcio eletrnico parece inevitvel. No implemente um site que apenas substitui o telefone ou o fax, mas sim que crie uma nova forma de relacionar-se e de aprender com os seus clientes. De acordo com o estudo sobre os melhores sites one to one da Web feito pelo Peppers & Rogers Group, os cinco pontos mais importantes para desenvolver um site de comrcio eletrnico competitivo so:
1. No apenas proteja a privacidade de seus clientes. Diga-lhes como isso ser feito
Relaes baseiam-se em confiana. Os melhores Web sites deixam isso bem claro e expem suas polticas de privacidade de forma bastante ressaltada na home page. Isso assegura que as informaes fornecidas pelo cliente somente sero utilizadas para seu benefcio, incentivando sua colaborao. Claro que ainda h muito a ser melhorado nessa rea. Dos sites avaliados no estudo, 16% enfatizam e do muito destaque s suas polticas de privacidade, 36% do algum destaque, 18% as enfatizam mas no muito e 14% no do destaque, enquanto 16% no as explicitam. Um exemplo do que no fazer foi dado pela RealNetworks Inc. Seu software RealJukebox, que instalado para tocar e gravar msica em PCs, monitorava secretamente os hbitos de ouvir msica e outras atividades do usurio. O software estava retransmitindo continuamente essas informaes pessoais para a RealNetworks, sem o conhecimento do usurio. A companhia alegou que os dados estavam sendo utilizados somente para fins estatsticos, mas reconheceu que havia sido incorporado intencionalmente ao software um identificador privativo que associava as preferncias musicais do indivduo a seu nome no banco de dados que contm os registros da empresa. Essa invaso de privacidade gerou uma ao coletiva de US$ 500 milhes contra a RealNetworks, alm da perda da confiana de seus usurios, que pode ser muito mais danosa do que o valor em dinheiro que eles eventualmente tenham de pagar. Outro exemplo aconteceu com a Bibliofind.com, market place online para livros raros, subsidiria da Amazon.com, que sofreu um ataque de hackers, que tiveram acesso a nmeros de cartes de crdito de 98 mil consumidores, de outubro de 2000 a fevereiro de 2001.
58
2. Explique os motivos e justifique a criao da relao

Os melhores sites so explcitos e detalham exatamente como as informaes fornecidas pelos clientes sero utilizadas e qual ser o benefcio relacionado. Depois de saber que seus dados no sero vendidos ou compartilhados com outras empresas (atravs da poltica de privacidade) a prxima etapa saber por que devem fornecer informaes pessoais atravs do site e qual ser o benefcio em faz-lo. Em uma pesquisa com usurios da Web (GVUs 10th WWW User Survey), 73,1% afirmaram que forneceriam dados demogrficos pessoais se soubessem exatamente como esses dados seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam em troca de descontos em produtos.
3. Organize seu site por necessidades de clientes, no por produtos

Os melhores Web sites so organizados ao redor das distintas necessidades dos clientes em vez de produtos. Isso permite que os usurios rapidamente encontrem o que procuram e tenham ofertas consistentes com seus interesses, no com os interesses de venda da empresa.
4. Permita que os clientes tenham controle sobre o contedo e sobre seus dados
Estamos no incio da implementao de sites personalizados. Os melhores sites esto bastante avanados em relao ao controle que do a seus usurios com relao atualizao de dados pessoais, contedo, escolha de assuntos que tm interesse e a respeito dos quais gostariam de receber notificaes via email, fax etc. Por exemplo, dos 32 melhores sites analisados na pesquisa, 65% permitem que os usurios atualizem seus dados diretamente no site; 85% de todos os sites revistos (e 100% dos 32 melhores) permitem a personalizao individual; 52% de todos os sites analisados oferecem a personalizao das pginas e 63% dos 32 melhores sites prevem que o cliente armazene mltiplos endereos de cobrana e de entrega, o que facilita muito as futuras compras.
5. Motive os clientes e incentive a colaborao

Os melhores sites incentivam a permanncia dos clientes e os desenvolvem ao longo do tempo. A melhor forma de faz-lo atravs da observao do comportamento do cliente no site, de suas transaes e interaes. Dessa forma, podemos antecipar as necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informaes e recomendaes personalizadas, fruto de nossa relao de aprendizado. Os melhores Web sites armazenam dados que permitem a antecipao de necessidades. A Amazon.com uma das muitas empresas que fazem tudo isso. A tabela a seguir lista as caractersticas dos sites Web estudados pelo Peppers & Rogers Group, em termos de capacidade de praticar one to one, de acordo com o relatrio sobre os melhores sites one to one da Web :
59
* Melhores por etapa da metodologia.
Figura 6.2 Caractersticas dos melhores Web sites
Algumas das principais concluses desse relatrio sobre o estgio em que se encontram os melhores Web sites:
O servio ao cliente que compra na Web ainda muito ruim quando se analisa o tempo de resposta, o prazo de entrega e a agilidade para a troca de produtos. As empresas de maior sucesso ainda so as empresas que possuem operaes integradas no mundo real e no mundo virtual. Existem Web sites no caminho certo, mas poucos conseguem atuar contemplando todas as melhores prticas.
Uma das maiores redes de supermercados do Brasil investiu na criao de um supermercado virtual. Pelo fato de no focar logo de incio nas prticas one to one, teve de refazer seu Web site diversas vezes. A empresa encontra-se hoje no caminho certo, muito avanado em relao s outras redes de supermercados do Brasil. Poderia, entretanto, ter evitado o desperdcio de tempo e de dinheiro se desde o princpio tivesse construdo o site com a viso das necessidades do cliente.
60
AUTOMATIZAO DA FORA DE VENDAS (SFA)

O termo automatizao da fora de vendas (sales force automation) tem sido amplamente utilizado embora no seja exato. A utilizao de tecnologia e de sistemas no automatiza as vendas ou os vendedores. Essa utilizao pode sim automatizar algumas etapas do processo de vendas e com isso forar a disciplina na adeso aos processos definidos pela empresa. Muitas empresas implementaram sistemas de automao de vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo. O fato que na maioria delas no h um processo definido para vendas. Sem uma definio clara do processo, impossvel a implantao bem-sucedida de um sistema de SFA. Os requisitos da aplicao SFA devem evoluir a partir do processo de vendas da empresa e no ao contrrio. Quando implementado de forma adequada, o sistema de automao de vendas reduz a durao dos ciclos dos processos relacionados com o cliente, o desperdcio, principalmente de tempo, e agrega valor relao com cliente. Alm disso, a organizao passa a ter uma viso melhor do cliente, passando a tomar parte da relao com ele. Antes o dono da relao era o vendedor. Isso bom e ruim. Bom porque a empresa agora dona da relao e portanto est apta a construir a memria a respeito do cliente. Ruim porque isso muitas vezes visto pelo vendedor como uma ameaa, como se o cliente estivesse sendo roubado dele. Alis, esse problema uma das principais causas de falhas dos projetos de automao de vendas. um ponto sensvel que merece ser estudado e tratado com muito cuidado. O vendedor deve entender que o sistema no ser usado contra ele e que na realidade ele pode beneficiar-se da utilizao do mesmo. Com a utilizao do sistema, o vendedor pode atender seu cliente de forma personalizada e com mais qualidade, tendo acesso a toda histria da relao da empresa com o cliente. Isso vai ajudar o vendedor a cumprir seus objetivos e vai ajudar a empresa a conhecer melhor os clientes. claro que a empresa, alm de dizer que no vai usar o sistema contra os vendedores, no deve faz-lo. bvio, porm no muito freqente. H vrios pacotes no mercado e as funcionalidades so bastante semelhantes. Do ponto de vista tecnolgico, o maior desafio, como sempre, a integrao com os outros sistemas da empresa. Atravs de laptops e de PDAs (Personal Digital Assistants) possvel colocar as informaes necessrias para realizar a venda nas mos do vendedor e coletar dados durante a ocorrncia da transao. Por isso importante tambm avaliar recursos como replicao de dados e as facilidades de manuteno remota, pois os vendedores muitas vezes vo trabalhar a maior parte do tempo em campo, com seus computadores pessoais. O sistema de automao de vendas deve contemplar funcionalidades como controle de pedidos, gerncia de contatos, gerador de propostas e configuraes de produtos, previso de vendas, planejamento de visitas, relatrios de despesas, produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerncia de territrio, gerncia de contas, gerncia de cotizaes e de contratos, gerncia de vendas em equipe, processamento e acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e cotaes, sistema de enciclopdia de marketing (folhetos eletrnicos), gerncia de leads, ferramentas de fluxo de trabalho (p.ex. despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todos as fases do processo de vendas. Alm disso, fundamental a conexo do sistema de automao de vendas com o sistema de suporte ao cliente, cobrana e expedio.
61
Mais do que aspectos tecnolgicos, importante a integrao da estratgia de automao de vendas e da remunerao dos vendedores a toda a iniciativa de CRM.
AUTOMATIZAO DOS SISTEMAS DE MARKETING

Vendas e marketing representam 15 a 35% dos custos corporativos. Por isso, grande parte das iniciativas de automao de marketing e vendas tem a ver com reduo de custos. Isso pode ser o nico motivo para iniciar um projeto, mas essa uma viso mope. Antes chamada de database marketing, a automao do marketing aumenta a produtividade das atividades geradoras de demanda, aumenta a receita, ao produzir mais leads de melhor qualidade e reduz os custos medida que reduz o tempo e o trabalho na execuo das tarefas. O acompanhamento analtico das atividades permite medir, de forma precisa, o retorno do investimento (ROI) das campanhas, associando as despesas s receitas geradas. O sistema de automao de marketing deve contemplar funcionalidades como:
gerncia de campanhas: seleo de audincias e segmentos, testes sofisticados, execuo automatizada, interaes automatizadas, definio da seqncia de contato e follow-up, interaes personalizadas atravs da Web e de email, com base em datas ou eventos ou com base em regras de negcio. perfilizao: personalizao de perfis; atualizao automtica de perfis, integrao a outras fontes de dados e acompanhamento de permisses.
Vale a pena enfatizar o acompanhamento de permisses na automatizao de marketing. Ele consiste em manter os registros das vrias opes feitas pelo cliente no que diz respeito a receber mensagens e comunicaes da empresa pelas vrias formas possveis de contato. As empresas, em sua maioria, tm pedido a permisso do cliente para enviar mensagens por email. Mas isso no lhes d permisso para manter contatos via telefone ou para enviar malas diretas. Uma empresa que se preocupa em manter uma relao de aprendizado com seus melhores clientes deve sempre interagir com eles atravs da forma escolhida e consentida pelo cliente. O Peppers & Rogers Group tem alcanado ndices de retorno de mais de 20% em click-throughs para emails enviados quando o cliente optou por receber nossas mensagens. A mdia do mercado varia entre 0,5% e 1%. Isso s demonstra, na prtica, o poder e a importncia do marketing de permisso. Esse compromisso deve ser estendido a todos os departamentos, pessoas e aes da empresa. Nenhum cliente deve ser contatado por meios e em momentos diferentes do que escolheu e sem permisso. Alm das funcionalidades operacionais, o sistema tambm deve contemplar as funcionalidades analticas como o acompanhamento das campanhas, das ofertas e das respostas e deve fornecer relatrios e grficos padronizados e tambm ad hoc. Entretanto, sempre bom lembrar que no mundo one to one no existe o cliente mdio, e a palavra segmentao quase proibida. No que no se faa segmentao de clientes, mas ela feita a partir do conhecimento de cada um dos clientes, agrupando-os por tipo de valor e necessidades. O sistema de marketing, portanto, tambm deve estar alinhado s outras iniciativas de CRM. Vale a pena lembrar, outra vez, que one to one no para todos os clientes somente para os melhores. Para os outros, quando for o caso, aplicam-se as prticas
62
conhecidas de marketing de massa e de database marketing. Pois o marketing one to one no invalida ou dispensa outras formas de marketing.
Fonte: Peppers & Rogers Group.
Figura 6.1 Distintas formas de marketing.
INTEGRAO COM OUTROS SISTEMAS, O GRANDE DESAFIO

Poucas empresas podem se dar ao luxo de comear tudo do zero e incorporar as funcionalidades exigidas pela filosofia do CRM aos sistemas transacionais. Infelizmente, muitas empresas que poderiam faz-lo, no o esto fazendo. Quais empresas? As virtuais, ou ponto-com que surgem diariamente. A maioria delas no incorpora o CRM em sua forma de fazer negcios. Talvez estejam a, inclusive, as razes que tm provocado a quebra de tantas empresas com esse perfil: a falta de compreenso das oportunidades e das expectativas que o meio Internet gera, embora, como j foi discutido, a empresa possa ser perfeita em termos de CRM e tenha deficincias de processos bsicos. As empresas convencionais tm um passado e muitas heranas com os quais tm de conviver. Embora o CRM no seja um conceito tecnolgico, ele se apia de forma muito intensa em sistemas de informao, pois a informao fundamental em uma empresa que se proponha a fazer CRM. Do ponto de vista de implementao, o grande desafio tecnolgico a integrao de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados. Os modelos de dados dos sistemas transacionais so muitas vezes definidos tendo em vista as transaes e no tm o cliente como centro, sendo muitas vezes similares entre diferentes empresas em um mesmo setor da indstria. Alm disso, esses dados esto dispersos em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis. J os modelos de dados para os sistemas de CRM so muito diferentes entre si para duas empresas que podem ser aparentemente similares, o que faz com que a integrao seja tratada praticamente caso a caso. Sem a integrao dos dados impossvel ter uma viso nica do cliente. Uma viso que permita lembrar-nos de todas as interaes e transaes que tivemos com ele. Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto aos dados histricos, idealmente armazenados em um data warehouse ou em um data mart, como aos dados transacionais. Isso no trivial. Muitas vezes as interfaces so totalmente diferentes ou simplesmente no existem.
63
Por isso a maioria das implementaes envolve a extrao de dados desses sistemas, seguida de uma limpeza e da adequao ao novo modelo de dados para posterior anlise o mesmo processo que se emprega na construo de sistemas de apoio a deciso e de Business Intelligence. A abordagem evolutiva, por etapas, a nica que comprovadamente funciona. O controle da abrangncia de cada etapa do processo crtico e, quando no feito de forma adequada, garante o fracasso ou faz com que a empresa gaste rios de dinheiro em solues paliativas, tentando consertar o avio em pleno vo.
A integrao de CRM com ERP

Um sistema de ERP totalmente implantado alivia mas no elimina os problemas. Nesse caso, os sistemas transacionais j esto integrados e o acesso aos dados torna-se teoricamente menos complexo. Entretanto, no se pode esquecer que, mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente nada tem a ver com as necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser revisto. Outra coisa a ser feita a extrao dos dados e seu armazenamento para anlise histrica. Essa tarefa tambm no trivial. Felizmente, a maioria dos fornecedores de pacotes de ERP tem conscincia disso. Todos os grandes fornecedores esto investindo em sistemas de CRM. Alguns atravs da aquisio de empresas, outros desenvolvendo tecnologia prpria. Essas empresas rapidamente esto preenchendo os espaos vagos em suas arquiteturas de aplicaes, com o objetivo de fornecer uma soluo completa de ERP e de CRM. Por isso h gente que chama o CRM de a nova onda do ERP e, mais recentemente, de ERP II. Julgue voc mesmo o mrito dessa afirmao. Mas cuidado: como o CRM um negcio de muitos bilhes, h muitos oportunistas, muitas empresas com solues mgicas e muitos aventureiros. Mesmo as empresas srias, que at ontem forneciam sistemas de ERP, hoje so empresas de CRM. Essas empresas, embora srias, ainda no tm ou ainda no integraram completamente todas as funcionalidades a seus aplicativos antigos. Mais de trs anos se passaram desde a primeira edio deste guia, e o cenrio com relao aos pacotes no mudou muito. Embora tenha havido um grande avano no que diz respeito integrao de funcionalidade e consolidao de empresas, raro observar um nico pacote que possa desempenhar bem todas as funcionalidades exigidas em uma implementao sria de CRM. Converse com seu fornecedor e faa uma anlise profunda de sua oferta e sua de viso na rea de CRM. Sem a adequada integrao dos sistemas impossvel ter sucesso. Mas essa integrao no deve e no pode ser feita de uma s vez, pois h muitas variveis em jogo.
64
CAPTULO SETE
Mudanas Organizacionais e Culturais

A implementao de estratgias de CRM ou de marketing one to one no simples. Para as empresas que tm foco em produtos e servios a maioria delas essa implementao exige mudanas radicais na forma de fazer negcios. Isso no ocorre de um dia para o outro. Nessas empresas, as diversas reas e departamentos tm misses especficas e tm sua prpria viso do cliente. Por isso muitas vezes o cliente sente como se estivesse se relacionando com vrias empresas distintas. Todas as reas da empresa tm influncia na relao com os clientes, portanto toda a organizao deve ser envolvida na iniciativa de CRM. reas como vendas, marketing e suporte so naturalmente vistas como pontos de contato com o cliente e por isso so rapidamente envolvidas. Outras, como expedio, cobrana e manufatura normalmente no so envolvidas, mas so igualmente importantes. De que adianta investir milhes na rea de vendas para melhorar a relao com o cliente se a rea de cobranas destri essa relao? A rea de recursos humanos, por exemplo, tem uma enorme importncia. A forma de remunerar os funcionrios tem de ser revista. Os funcionrios tm de ser incentivados (bonificados) a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes de alto valor para a empresa. Isso implica na mudana de cargos e salrios. Os Gerentes de Produtos so substitudos por Gerentes de Contas, ou, melhor ainda, por Gerentes de Clientes. Mas de nada adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles so remunerados apenas com base no cumprimento da quota de venda de produtos. Isso somente os incentivaria a pensar cada vez mais em produtos e cada vez menos nos clientes. O recrutamento adequado de pessoal igualmente importante, na medida em que agora buscamos profissionais orientados a essa nova filosofia de trabalho. indispensvel reestruturar a empresa com o objetivo de ter uma viso nica do cliente. Toda a organizao tem de estar preocupada com a coleta e com o armazenamento dos dados do cliente, bem como com o objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso pode afetar at a rea de produo, que agora tem de ser flexvel o suficiente para aceitar as especificaes personalizadas de produtos resultantes das reclamaes e sugestes dos clientes.
65
Um bom exemplo de onde podemos chegar uma grande cadeia de hotis que incentiva cada um dos funcionrios que tm contato com os clientes a reconhecer e chamar os hspedes pelo nome. Essa mesma rede de hotis autoriza cada funcionrio a gastar, sem autorizao do supervisor, at dois mil dlares para satisfazer as necessidades de seus melhores clientes. Isso dar poder ao funcionrio, que o ponto de contato, para resolver problemas de clientes de forma imediata. Um bom exemplo do que no fazer ocorre em uma administradora de cartes de crdito. Quando um cliente diferenciado pede ao atendente do call center para falar com seu supervisor porque o problema no foi resolvido, o supervisor no pode ou no quer resolver o problema e limita-se a repetir o que o atendente disse. Para que ento existe o supervisor? Trs pontos muito importantes para garantir as mudanas culturais e alcanar os objetivos propostos nas iniciativas de CRM so:
educao: garantir a todos o entendimento comum sobre o conceito que est por trs do CRM; comunicao: utilizar estratgias corretas de comunicao, mantendo acesa a chama da iniciativa; mudana de atitude: mostrar na prtica para os colaboradores da empresa quais so os problemas que a empresa vive hoje e como a empresa ser no futuro.
claro que mudanas culturais so as mais complexas, e no caminho para a gesto de clientes isso no exceo. Segundo John P. Kotter, considerado por muitos como o pai da gesto de mudanas, h oito erros que so comuns a todos os casos de falhas em processos de mudana corporativa. Obviamente que h muito mais erros possveis, entretanto ele resume os principais:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Muita complacncia e falta de senso de urgncia Falha na criao de um grupo-guia suficientemente poderoso Subestimar o poder da viso No comunicar suficientemente a viso Permitir que obstculos bloqueiem a viso Falha na criao de resultados de curto prazo Declarar vitria cedo demais No ancorar as mudanas de forma slida na cultura organizacional
Seu livro Leading Change (Liderando Mudanas) leitura obrigatria e recomendada.
66
CAPTULO OITO
CRM no mercado de pequenas e mdias empresas

Durante muito tempo, o mercado de CRM esteve voltado para as grandes empresas e corporaes. Ali, onde estava o maior volume de dados a ser manipulado e a maior quantidade de informaes no-utilizadas sobre os clientes, as empresas de tecnologia encontraram um terreno frtil. Se pensarmos nos conceitos apresentados, era natural que isso acontecesse. Como dissemos no primeiro captulo, CRM nada mais do que a retomada de alguns hbitos de negcios que j eram realidade nos tempos de nossos avs, e que foram perdidos com o afastamento entre fornecedores e clientes e com o crescimento das corporaes. Como resultado, quanto maior a empresa, maior a distncia que a separava do cliente no incio da dcada de 90. As pequenas e mdias empresas, enquanto isso, sofriam de um mal diferente: estavam lutando para sobreviver durante anos difceis na economia por causa da inflao e de polticas econmicas recessivas. O relacionamento com clientes, naturalmente mais prximo nesse segmento do mercado, ficou em segundo plano, pois essas preocupaes de dia-a-dia tomavam todo o tempo de gerentes e diretores. De fato, as PME tinham a postura de que isso coisa para grandes empresas ou muito caro. Conforme a situao foi se estabilizando e a estabilidade econmica permitiu que as empresas trabalhassem um pouco melhor seu planejamento, algumas delas comearam a buscar alternativas para participar mais do mercado, fugindo da guerra de preos e da a oferta indiscriminada de servios o que as levou a redescobrir o CRM. Ao mesmo tempo, os fornecedores de solues de CRM, antes concentrados nas grandes corporaes, perceberam a existncia desse valioso nicho de mercado, o de pequenas e mdias empresas, e passaram a desenvolver produtos e servios compatveis com ele. Os projetos, embora no fossem to grandiosos quanto os negcios com empresas de maior porte, traziam maior possibilidade de sucesso, por trabalhar em um ambiente menor e mais controlado. Essas implementaes, alis, acabam servindo de exemplo para as grandes corporaes, que enfrentam a complexidade de implementao de um projeto de CRM em larga escala, de uma s vez. A dificuldade de fazer este tipo de implementao tem levado as empresas de maior porte a se dividirem conceitualmente em vrias pequenas empresas, implementando CRM em cada uma delas por vez, para depois integrar cada parte em uma uma nica soluo.
Participao da Alta gesto: benefcio ou obstculo A aplicao de CRM em empresas de mdio porte tem crescido rapidamente, e com potencial ainda maior de expanso. Segundo a ltima pesquisa realizada pelo Peppers & Rogers Group, mais de 80% das empresas que ainda no tem um programa de CRM nesse mercado pretende comear alguma iniciativa at 2007. A mesma pesquisa aponta uma das caractersticas mais especficas da implementao de solues de CRM em empresas de pequeno e mdio porte: o envolvimento da alta gesto. reconhecido que um dos fatores de sucesso mais importantes para qualquer projeto o envolvimento de diretores, vice-presidentes e outros executivos desse nvel, e com CRM no diferente. Como se trata de um projeto corporativo, que modifica toda a vida da empresa, preciso que as pessoas reconheam esses novos objetivos e estratgias como sendo uma ao definitiva, apoiada pelos principais decisores. Ento, em pequenas e mdias empresas, onde a distncia entre os executivos e os agentes de campo menor, esse processo muito mais fcil, certo? Apenas em parte. Segundo os entrevistados, embora esta aproximao facilite a integrao dos executivos com o projeto, a proximidade acaba sendo um dos maiores obstculos, pois muitas vezes eles no esto dispostos a mudar um modelo de gesto que vem obtendo sucesso ao longo de tempo; ou, em alguns casos, no enxergam o benefcio em ter de ensinar a organizao (e aprender junto com ela) a nova forma de trabalhar. Por isso mesmo, nesse segmento, ainda mais importante que a prpria gestao do projeto de CRM seja feita em conjunto, envolvendo aqueles que sero os responsveis por sua implementao e aqueles que definem a estratgia da empresa, para que estes, no processo, aprendam mais sobre os benefcios do CRM e possam conduzir a estratgia corporativa rumo ao relacionamento com clientes, dando apoio iniciativa de CRM e poder de deciso ao grupo de desenvolvimento e gesto do projeto. Tecnologia em pequenas e mdias empresas Outro ponto a ser observado quando falamos de um projeto de CRM para pequenas e mdias empresas a questo da disponibilidade e utilizao dos dados dos clientes. J mencionamos que um dos pontos mais importantes em uma estratgia de foco no cliente a identificao dos clientes, e que isso se consegue atravs dos dados disponveis. Em grandes empresa, a implementao de uma soluo de CRM enfrenta desafios muito grandes, pois em geral precisa unir um grande volume de bases de dados de origens e departamentos diferentes, em linguagens diferentes, e que muitas vezes tm dados em formatos e modelos praticamente incompatveis. No caso das pequenas e mdias empresas, o prprio porte dessas corporaes colabora para simplificar o desafio: em geral, o maior problema no a quantidade de bases de dados existente na empresa, mas sim o pequeno volume de dados que foi institucionalizado, e sua concentrao em uma ou duas reas que por necessidade como a rea comercial ou por obrigao como a rea financeira criam suas prprias estruturas de informao. Falta, muitas vezes, a cultura de manter registros de dados e, principalmente, o hbito de usar essa informao para fazer mais e melhores negcios com seus clientes.
68
Assim, normal que as pequenas e mdias empresas se vejam diante do dilema de investir primeiro em infra-estrutura de tecnologia, como sistemas ERP, ou mesmo de controle de despesas, ou preparar melhor suas equipes de campo e de contato com clientes, melhorando o relacionamento e ento, numa segunda fase, ligando estes sistemas aos sistemas principais de transaes. Assim, a tecnologia de CRM ficou em segundo plano, tornando-se prioritria apenas h pouco tempo. A necessidade de ferramentas mais flexveis, simples e de fcil implementao nesses ambientes criou um mercado inteiramente novo para as empresas de solues de CRM. Desde solues especficas para o front-office at sistemas totalmente integrados a bases de dados nicas, passando por sistemas compatveis com a maior parte dos softwares de desktops existentes. De sistemas de armazenamento de contatos a softwares de anlise estatstica, tudo hoje pode ser encontrado com custos e porte adequado pequena e mdia empresa. Embora no existam dados objetivos sobre a evoluo do investimento em CRM nesse segmento, o aumento no nmero de fornecedores de solues e os casos de sucesso conhecidos so suficientes para que se possa garantir que o mercado est em franca expanso. Algumas observaes adicionais Falar sobre o projeto de CRM em pequenas e mdias empresas muito parecido com falar sobre o tema para grandes empresas. Para ter um projeto de sucesso, essas empresas precisam desenvolver uma estratgia para identificar os seus clientes adequadamente sejam eles pessoas fsicas, sejam eles pessoas jurdicas - e depois ter uma estratgia para alocar adequadamente seus recursos, de acordo com o valor que cada cliente tem para sua empresa, utilizando a metodologia IDIP. Nestas empresas, a informao costuma disseminar-se internamente com muita rapidez, o que exige cuidados adicionais na comunicao e no treinamento da equipe. Em pequenas empresas, s vezes a informao sobre o projeto chega aos envolvidos antes mesmo que ele seja formalmente comunicado, o que compromete a seriedade da iniciativa. Desde o incio do projeto, preciso que exista um planejamento de comunicao, que permita no s aos envolvidos, mas a toda empresa, acompanhar os resultados que vm sendo obtidos e compreender seu papel dentro da nova estratgia de foco no cliente. Essa mesma rapidez de trnsito de informaes acaba se tornando um obstculo implementao do projeto quando no tratada adequadamente. Como as pessoas recebem informalmente dados sobre os clientes e suas necessidades, e o processo funciona bem assim, as reas acabam resistindo a criar um processo formal que v tomar seu tempo para registrar e consultar informaes que, hoje, eles j tm. Dessa forma, importante demonstrar os benefcios adicionais que surgiro desse compartilhamento de informaes, como a reduo do ciclo de vendas e um melhor aproveitamento das oportunidades, e garantir que as equipes de campo alimentem o sistema com dados corretos e mantendo as informaes atualizadas. Praticar o relacionamento com os clientes de maneira formal j deixou, h muito tempo, de ser apenas uma opo para as pequenas e mdias empresas. Hoje algo indispensvel. A cada dia que passa, mais e mais empresas desse porte esto seguindo
69
esse caminho, e num mercado cada vez mais disputado, cada instante perdido para implementar essa estratgia pode ser a diferena entre a sobrevivncia e o fim do negcio. Na prtica, as pequenas e mdias empresas tm na estratgia de relao com clientes, talvez a nica rea onde podem competir, em p de igualdade ou de superioridade, com as grandes empresas do mercado. Nessa rea, a superioridade econmica e a escala de produo do lugar ao detalhe e a percepo individual.
70
CAPTULO NOVE
Concluses e Recomendaes
Os mtodos tradicionais para atrair e reter clientes esto se tornando rapidamente ineficazes. O aumento da competio em reas antes monopolizadas, a globalizao da economia e a popularizao da Web esto mudando o cenrio de negcios em todo o mundo. As empresas tm de mudar a forma de fazer negcios para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais agressivo. CRM a sntese dessa mudana: sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes. No fcil, mas possvel. Embora muitas empresas tenham descoberto a importncia do CRM, poucas tiveram sucesso na implementao basicamente por trs razes:
dificuldades para mudar a cultura atual da empresa; incapacidade de mudar os processos de negcio existentes; dificuldade de adaptar e atualizar os sistemas legados.
Essas so as razes freqentemente citadas como as principais causas da no adoo de CRM. Mas so problemas internos, das prprias empresas, e no problemas ligados a um determinado mercado vertical. Na realidade, para cada empresa que no consegue mudar, h uma que est mudando. O CRM uma iniciativa corporativa. Como todo projeto dessa abrangncia, ele deve ser planejado com cuidado. Embora uma recomendao bvia, a maioria dos projetos falha pela simples falta de planejamento. Planejar o treinamento adequado de toda empresa crucial para o sucesso da implantao de um programa de CRM. Assim como em programas de qualidade total, sem que cada uma das pessoas envolvidas tenha a exata conscincia da importncia do papel que ela cumpre, impossvel ter sucesso. Porm, no planejar tem suas vantagens. Algum j disse que: O fascinante do no planejar que o fracasso surge como uma total surpresa, no sendo precedido de um perodo de medo e de depresso. Pense nisso. No se pode esquecer que o objetivo dos sistemas de CRM identificar, diferenciar, manter e desenvolver seus melhores clientes, e a tecnologia o meio de implementar estratgias para atingir esses objetivos. Porm, a tecnologia no constri as relaes com os clientes. A empresa, atravs de seus funcionrios, e que assim o faz.
71
Ao implementar sistemas de CRM, no se esquea de envolver a alta administrao da empresa, a rea de informtica e todos as pessoas que tm contato com o cliente. Automatize apenas o que for fundamental e necessrio. E, acima de tudo, no se esquea do cliente. E, apenas para reafirmar o bsico, one to one, CRM ou qualquer que seja o nome que voc prefira, est falando de relaes humanas ainda que sua empresa trabalhe no mundo B2B. a capacidade da empresa em criar e manter dilogos com seus clientes que definir o grau de profundidade e de durao desses relacionamentos. As estratgias aqui mencionadas, implementadas pelo uso de tecnologias adequadas, servem apenas para aumentar a quantidade, a eficcia e a profundidade dos relacionamentos com seus clientes, de forma organizada, e que devem resultar, obrigatoriamente, em empresas mais rentveis. Como saber se o seu projeto de CRM foi bem-sucedido? Quando seus melhores clientes disserem que fcil e que d gosto fazer negcios com sua empresa. A conseqncia para sua empresa? Clientes satisfeitos, fiis e lucrativos.
72
GLOSSRIO
Glossrio de Termos Relacionados a CRM e Internet
Agente Tambm conhecido como agente de atendimento, operador, atendente ou representante. o responsvel pelo atendimento das chamadas que chegam a um call center ou pela realizao de chamadas externas como em campanhas de telemarketing. Agente de confiana (trusted agent) Uma empresa que trata como essenciais os interesses do cliente e age em favor do cliente em todos os seus negcios. Na maioria das organizaes uma filosofia difcil de implementar pois, em muitos casos, os interesses do cliente e da empresa no coincidem. Somente em relacionamentos colaborativos os interesses reais do cliente correspondem aos da empresa. ASP (Application Service Provider) Uma empresa que vende ou aluga o uso de software, de hardware e de servios, evitando o investimento de seus clientes em ativos e em estruturas para suport-los. Auto-servio na Web Web site onde o indivduo pode, sem interveno ou sem interao com pessoas, obter os servios de que precisa. Exemplos de auto-atendimento so o suporte tcnico, o Internet banking e o envio de mensagens para localizadores e telefones celulares. Back office Retaguarda da operao. Banco de dados Tecnicamente, qualquer conjunto de informaes desde uma simples lista de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente, conhecido como banco de dados do cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para registros de informaes computadorizados. Base de dados Veja Banco de dados. Barganha explcita O acordo que uma empresa faz com uma pessoa para obter seu tempo, ateno ou retroalimentao. Veja tambm Barganha implcita e Marketing de permisso. Barganha implcita Quando patrocinam um programa ou um artigo, os anunciantes de mdias de massa esto na verdade fazendo uma barganha implcita com os consumidores. Exemplo Assista ao nosso anncio e veja o programa gratuitamente. O problema com uma barganha implcita que, uma vez que a mdia no interativa, no existe uma forma de ligar um consumidor em particular, que assiste ao programa, ao anncio veiculado, ou tampouco saber se ele viu o anncio. por isso que a chamamos
73
de barganha implcita, pois ela fica subentendida, ao contrrio de uma Barganha explcita que pode ser feita diretamente com um consumidor individual. Best of breed Termos genrico utilizado na lngua inglesa para determinar aquele que o melhor em um grupo ou em uma categoria. Bricks and mortar (tijolos e cimento) Jargo usado nos EUA para designar negcios que existem no mundo real, o oposto do mundo puramente virtual da Internet. Alguns exemplos de empresas reais so as lojas de desconto de varejo, depsitos e empresas de advocacia, que realizam negcios pelos mtodos tradicionais de comunicao e tem presena fsica. Veja tambm Clicks and mortar. Business-to-business (B2B) o termo que descreve o relacionamento entre as empresas. comum para utiliz-lo referir-se ao comrcio ou colaborao entre empresas, principalmente atravs de extranets ou da Internet. Veja tambm Business-toconsumer. Business-to-consumer (B2C) Termo que descreve o relacionamento entre as empresas e seus consumidores. Normalmente faz referncia ao atendimento direto ao cliente, atravs da Internet. Veja tambm Direto ao consumidor. BZ (below zero abaixo de zero) Clientes nos quais o custo da ateno maior que seu valor real e potencial clientes que do prejuzo para a empresa e com o qual no h perspectiva de lucratividade, mesmo se todo o valor potencial for capturado. Call center Local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes. Um call center tpico dispe de tecnologia de informao para automatizar os processos e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligaes simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligaes quando necessrio. Um call center utilizado como apoio para catlogos, empresas de telemarketing, suporte a produto (help desk), servios de atendimento ao consumidor (SAC) e a qualquer empresas que use o telefone como suporte a vendas (televendas). Call center hbrido Call center no qual a central telefnica funciona tanto como DAC (Distribuidor Automtico de Chamadas) quanto como discador, permitindo receber e fazer chamadas. Call center virtual Nome dado s operaes que tm agentes em diversas localizaes geogrficas mas que atendem como uma nica organizao, em um nico nmero de acesso. Canal Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o cliente final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e atacadistas de produtos alimentcios so exemplos de canais. Cherry pickers (oportunistas) Pessoas que tm por hbito realizar transaes comerciais com a empresa somente durante os perodos de promoes ou para receber prmios, realizando dessa forma, compras eventuais. No esto interessados em uma relao de longo prazo. Churn Termo que descreve a deslealdade ou a falta de fidelidade dos clientes. Uma taxa de churn alta indica alta deslealdade dos clientes. Ciberespao Metfora usada para descrever o lugar aonde os clientes vo quando participam de transaes eletronicamente pela Internet. CIC Centro de Interao com os Clientes a evoluo dos call centers. Integram o atendimento por telefone com interaes via Web (email ou suporte online),
74
atravs de agentes de produtividade, call tracking e suporte remoto. O cliente tem, desta forma, a viso de um atendimento nico e integrado ao interagir com a empresa atravs de qualquer ponto de contato. Clicks and mortar (cliques e cimento) Trocadilho usado nos EUA que descreve uma empresa que integrou sua existncia no mundo real ao mundo virtual da Internet, atravs do comrcio eletrnico ou do auto-servio pela Web. Uma loja online de eletrodomsticos que permite aos clientes agendar visitas em seu Web site para conserto um exemplo de empresa clicks and mortar. Outro exemplo uma rede de livrarias que vende no Web site e permite que o cliente busque a mercadoria nos pontos-de-venda. Veja tambm Bricks and mortar. Click-through Nmero de cliques efetuados a partir de links em emails ou em banners em sites. Clientes de Maior Valor (CMV) Aqueles clientes com o valor real mais alto para a empresa os que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens de lucro, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participao (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus CMPs a reteno. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Potencial. Clientes de Maior Potencial (CMP) Aqueles clientes nos quais o valor potencial do cliente excede muito o valor real. So clientes que tm o maior potencial de crescimento crescimento que pode ser alcanado por meio de cross selling (vendas cruzadas), por meio da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Valor. Conflito de canais Ocorre quando uma empresa fornece produtos para seus clientes atravs de uma variedade de meios que podem entrar em conflito entre si. Um exemplo vender automveis diretamente ao consumidor pela Internet, o que cria um conflito com as concessionrias reais que tambm vendem automveis. Conhecimento comunitrio Veja Filtragem colaborativa. CRM (Customer Relationship Management) Gerncia do Relacionamento com Clientes. O CRM o mesmo que marketing one to one. Esse modelo de negcios centrado no cliente tambm conhecido como marketing de relacionamento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente. Mas a idia a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades individuais. CRM analtico Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes como: cliente de maior valor, clientes de maior potencial e clientes below zero dentro da carteira de clientes de uma empresa e, de posse dessas informaes, determinar qual estratgia seguir para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data mining para localizar os padres de diferenciao entre os clientes. Veja tambm CRM colaborativo e CRM operacional. CRM colaborativo a aplicao da tecnologia de informao (TI) que permite a automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e
disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. Veja tambm CRM analtico e CRM operacional. CRM operacional a aplicao da tecnologia de informao (TI) para melhorar a eficincia do relacionamento entre os clientes e a empresa. Esto entre os produtos de CRM operacional as aplicaes de automatizao da fora de vendas (SFA), da automao de canais de venda (SCA), dos sistemas de comrcio eletrnico e dos call centers. O CRM operacional prev a integrao de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. Veja tambm CRM analtico e CRM colaborativo. Cross selling (venda cruzada) Vender mercadorias e servios relacionados entre si para um cliente. Esse processo somente uma das formas de aumentar a participao no cliente. CTI (Computer Telephony Integration) Permite que os computadores realizem as funes de controle de telefonia, como fazer e receber ligaes de voz, enviar fax e dados e identificar a ligao (caller identification). Algumas das funes bsicas de aplicaes baseadas em CTI so: fazer e receber ligaes, consulta, transferncia e conferncia; fazer associao de chamadas com dados (proviso de informaes de quem liga) a partir de bancos de dados e outras aplicaes de forma automtica antes da resposta ou da transferncia da ligao. Data mining Veja Minerao de dados. Desvio de valor O grau em que o valor de uma base de clientes est concentrado em uma pequena porcentagem dos clientes. Um desvio de valor acentuado seria o caso em que uma minscula porcentagem de clientes responsvel pela maior parte do valor da carteira de clientes. Um desvio de valor leve seria o caso em que o valor dos clientes distribudo mais uniformemente ao longo de toda a carteira de clientes. Dilogo Comunicao interativa entre uma empresa e um cliente. Em uma empresa one to one, cada contato com o cliente tambm servir como um ponto de coleta de dados. Diferenciao de clientes A segunda etapa da estratgia one to one identificada como IDIP diferenciar os clientes. Os clientes so diferenciados de duas formas: os que tm valor diferente para a empresa e os que precisam de coisas diferentes da empresa. A diferenciao de clientes vital para a conquista da relao de aprendizado. Diferenciao por necessidades O modo como os clientes so diferenciados com base no que necessitam da empresa. Dois clientes podem comprar o mesmo produto ou servio por duas razes drasticamente diferentes. As necessidades do cliente referem-se aos motivos pelos quais o cliente compra e no ao produto ou servio que ele adquire. Direto ao consumidor Direto ao consumidor descreve o processo envolvido quando um fabricante vende e envia mercadorias diretamente ao consumidor sem intermedirios, atravs de canais como: Internet, mala direta, telemarketing, TV, quiosques, catlogos e servios de reposio automtica de produtos alimentcios em domiclio. e-business (negcio eletrnico) Termo que mais freqentemente aplicado aos negcios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicao e interao. e-commerce (comrcio eletrnico) E-commerce refere-se ao uso da Internet, das comunicaes digitais e dos aplicativos de tecnologia da informao (TI) para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem o e-commerce como todas
as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negcios usando a tecnologia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores e empresas pela Internet. Uma outra definio de e-commerce engloba as transaes de suporte TI, como a venda de cdigo de computador por programadores que ocorre online. e-CRM (eletronic CRM) o conceito que envolve o CRM e o e-commerce, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de eCRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para esse conceito, como PRM (Partner Relationship Management), ERM (Enterprise Relationship Management) e eBRM (eletronic Business Relationship Management). EDI (Eletronic Data Interchange) a transmisso de dados de negcio entre empresas, de computador a computador, e em formato eletrnico. Para os puristas, o EDI composto somente de dados de negcio (sem mensagens em formato livre ou verbais) com um formato padronizado, aprovado por organizaes nacionais ou internacionais. email (eletronic mail correio eletrnico) a troca de mensagens produzidas, armazenadas e transmitidas por computadores, redes locais, WANs, ou intranets Internet como meio de comunicao. ERP (Enterprise Resource Planning) ERP o termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de TI. Essas atividades so compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com os fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeira e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos. Estratgia da barreira Termo usado para descrever uma estratgia particular de transio para tornar uma empresa one to one. A estratgia da barreira baseia-se no isolamento de todos ou da maioria dos seus Cliente de Maior Valor e de seus Clientes de Maior Potencial das iniciativas tradicionais de marketing a que est sujeito o restante da carteira de clientes e, com o tempo, expandir a populao de clientes que est por trs dessa barreira. e-tailer Uma empresa direto ao consumidor que pratica o e-commerce. De modo geral, um e-tailer uma empresa de varejo que realiza transaes com os clientes atravs da Internet. Extranet Refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usurios externos autorizados. Enquanto a intranet reside atrs de um firewall e acessvel somente s pessoas que so membros de uma mesma empresa ou organizao e esto conectadas rede interna, uma extranet fornece vrios nveis de acesso a usurios externos. Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilizao de um nome de usurio e de uma senha. A identificao do usurio normalmente especifica quais reas da extranet sero visveis. A utilizao das extranets est se popularizando principalmente para a troca de informaes entre parceiros de negcios, principalmente em sistemas de automao do canal de vendas. Fidelidade do cliente O grau em que os clientes esto predispostos a permanecer com sua empresa e a resistir as ofertas da concorrncia.
77
Filtragem colaborativa Tambm chamada de conhecimento comunitrio, e essencialmente um mecanismo de combinaes. Permite a uma empresa oferecer produtos e servios para um determinado cliente com base no que outros clientes com gostos ou preferncias similares, tenham consumido. Por exemplo, a Amazon.com usa a filtragem colaborativa para recomendar aos usurios livros que tenham sido lidos por pessoas com interesses similares. Golden questions Veja Pergunta de ouro. HTML (Hypertext Mark-up Language) uma linguagem padronizada de definio de layout de documentos e links de hipertexto, independente de plataforma. HTML um subconjunto do SGML (Standard Generalized Markup Language) e usada para conectar documentos na World Wide Web. IDIP A metodologia de quatro etapas do Peppers & Rogers Group para a implementao de relaes one to one com os clientes. IDIP a sigla de Identificar clientes, Diferenci-los, Interagir com eles e Personalizar produtos e servios. Interface de especificao O mecanismo pelo qual um cliente especifica exatamente o que ele precisa. Aspecto importante da personalizao em massa. Internet O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e evoluram a partir da ARPANET do fim da dcada de 60 e no incio da dcada de 70. Inter-relao operacional Envolver as operaes da empresa com as do cliente. Oferecer ferramentas para que o cliente possa desempenhar algumas das funes que, do contrrio, teriam de ser desempenhadas pela empresa, em geral para que o cliente possa assumir mais controle sobre o servio que est sendo prestado. Intranet Termo usado para descrever a utilizao da tecnologia da Internet (rede e servidores) nas redes corporativas. Em alguns casos chamada de Internet atrs do firewall. Irrigao gota a gota (drip irrigation) Tcnica de marketing one to one dentro da etapa de interao com o cliente. A empresa faz, de forma constante, uma ou duas perguntas a cada contato com o cliente, durante todo o tempo de relacionamento entre a empresa e aquele cliente. Desta forma, a empresa desenvolve a relao de aprendizado, conhecendo mais sobre as necessidades do cliente, e armazena informaes para permitir a personalizao de produtos e servios. Veja tambm IDIP. IT (Information Technology) Veja Tecnologia da informao. Keiretsu Termo japons que descreve um grupo de empresas afiliadas com grande poder e alcance no mercado. No Japo existem seis Keiretsu Mitsubishi, Mitsui, Dai Ichi, Kangyo, Sumitomo, Sanwa e Fuyo que dominam boa parte da atividade econmica do Japo. Latncia zero Termo de computao que descreve um sistema de informaes no qual pouco ou nenhum tempo decorre entre a atualizao de um registro de informao e sua disponibilidade em qualquer lugar do sistema. Veja tambm tempo real. LTV Veja Valor real. Marketing de nicho Uma estratgia de segmentao de marketing pela qual a empresa concentra-se em atender um segmento do mercado. O marketing de nicho muito semelhante ao marketing segmentado, com a nica diferena de que os segmentos
78
so menores um nicho um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido com exclusividade. Marketing de permisso Um mtodo de marketing pelo qual as empresas obtm permisso do cliente para falar sobre seus produtos ou servios para eles. Conversando somente com os que consentiram ouvir, o marketing de permisso garante que os consumidores prestem mais ateno mensagem de marketing. O termo foi cunhado pelo autor Seth Godin em seu livro Marketing de permisso. Veja tambm Barganha explcita. Marketing one to one Voltado para o cliente individual, o marketing one to one baseia-se na idia de uma empresa conhecer seu cliente. Por meio de interaes com esse cliente, a empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto, marketing one to one no significa que cada necessidade exclusiva do cliente deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, significa que cada cliente tem uma colaborao direta na maneira como a empresa se comporta com relao a ele. Marketing de relacionamento Veja CRM. Marketing em tempo real O termo de Regis McKenna para marketing de relacionamento ou CRM, mencionado em seu livro Real time: preparing for the age of the never satisfied customer. Mecanismo de combinaes Um algoritmo ou equao que permite fazer a correlao entre os produtos e servios oferecidos s necessidades particulares de um consumidor em particular. Melhores prticas Estudo de casos considerados como um bom exemplo de disciplina nos negcios. Minerao de dados (Data mining) Anlise das informaes em um banco de dados usando ferramentas que procuram tendncias ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. Fundamental em estratgias de CRM, especialmente no comrcio eletrnico. OLAP (Online Analytical Processing) a tecnologia que permite ao usurio extrair e visualizar informaes de um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Uma aplicao baseada em OLAP tem a capacidade de responder rapidamente as solicitaes de informaes, diferente das aplicaes tradicionais baseadas em bancos de dados. Outra caracterstica tpica que essas informaes so normalmente extradas de um grande volume de dados armazenados. Opt-in Opo exercida pelo cliente que d autorizao empresa para que ela envie emails sobre temas relacionados ao interesse do cliente ou faa um contato ativo. Opt-out Opo exercida pelo cliente que cancela a autorizao de envio de emails ou outras formas de contato. Pacote de produto e servios Outros servios e produtos que envolvem o produto principal, como faturamento, forma de entrega, financiamento, embalagem, promoo, entre outros. Participao no cliente (share of customer) Em contraste participao de mercado, a participao no cliente refere-se porcentagem do negcio de um determinado cliente que uma empresa obtm durante a existncia desse cliente como um consumidor. Razo entre o valor real de um cliente e o valor potencial.
79
Participao no mercado As vendas de uma empresa, expressas como uma porcentagem do total de vendas do ramo de mercado no qual a empresa atua. Pergunta de ouro (golden question) Pergunta sutil, que quando feita ao clientes permite que se tenha conhecimento sobre o seu valor e seu comportamento, ajudando sua diferenciao. Personalizao Envolve a adaptao de algumas caractersticas de um produto ou servio, de modo que o cliente desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou de algum outro benefcio. Personalizao em massa A produo em massa de maneira econmica de produtos e servios em lotes de uma ou de apenas algumas unidades por vez. A personalizao em massa no o mesmo que personalizao. A personalizao envolve a produo de um produto desde o incio segundo uma especificao personalizada, enquanto que a personalizao em massa , na verdade, a montagem de um produto ou a prestao de um servio a partir de mdulos ou componentes configurados previamente. Ponto-com Empresas com base na Internet, que recorrem tecnologia digital e ao uso da Web como principal meio de comunicao e interao. Princpio de Pareto O nome vem de Vilfredo Pareto, economista e socilogo do sculo XIX. O Princpio de Pareto tambm conhecido como regra do 80:20. Ele diz que 80% da receita de uma empresa vm de 20% de seus clientes. Em termos prticos, no entanto, talvez 90% da receita venham de 5% dos clientes, ou 60% venham de 30% dos clientes, dependendo do desvio de valor dos clientes da empresa. PRM (Partner Relationship Management) Metodologia e ferramentas que uma corporao emprega para auxiliar na gesto do relacionamento de interesses mtuos com outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes, parceria OEM, revenda ou distribuio e co-patrocnio. PRM tem muito em comum com o CRM e, como este, pode utilizar tecnologia de informao para manter e acompanhar esse tipo de relacionamento. Relao de aprendizado Um relacionamento entre uma empresa e um cliente individual que, por meio de retroalimentao regular ou repetitiva, vinda do cliente, permite empresa conhecer mais a respeito de suas necessidades. Quando um cliente e uma empresa esto envolvidos em uma relao de aprendizado, para cada ciclo de interao e personalizao, o cliente percebe que mais conveniente fazer negcios com essa empresa. Isso leva a fidelidade, porque para iniciar uma nova relao com outra empresa, o cliente teria de ensinar tudo o que j foi aprendido pela empresa, outra vez, ao concorrente. Retorno de Investimento (ROI Return on Investment) Termo que descreve o clculo do retorno financeiro em uma poltica ou iniciativa de negcios que implica algum custo. O ROI pode ser medido em termos de um perodo para a recuperao do investimento, como uma porcentagem de retorno em uma despesa de caixa, ou como o valor presente lquido descontado dos fluxos de caixa livres de um investimento. H muitas maneiras diferentes de calcul-lo. SCA (Sales Channel Automation) Componente de solues de CRM, onde uma empresa estabelece uma extranet e uma aplicao SCA para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a informaes como posio de pedidos, histrico de vendas, posio de envio de material, recursos de
80
marketing, formulrio de pedidos, EDI, mensagens entre empresas, atendimento online, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa. SET (Secure Eletronic Transactions) A Mastercard, a Visa e outros fornecedores de tecnologia esto desenvolvendo um mtodo simples que consumidores e vendedores utilizaro para conduzir transaes na Internet de forma segura e simples como acontece hoje no comrcio tradicional. Esse mtodo permite que clientes realizem compras e paguem com seu carto de crdito, sem que o vendedor tenha acesso aos dados do carto. A entidade financeira (normalmente o emissor do carto) ir validar os dados do carto e transferir os recursos diretamente para o vendedor. SFA (Sales Force Automation) o software para automatizao de fora de vendas que inclui: gesto de contatos, previso de vendas, gesto de vendas e vendas em grupo. O SFA est se tornando parte integrante das solues de CRM. SGML (Standard Generalized Markup Language) Metalinguagem padro para especificar uma linguagem de descrio de pgina ou conjunto de identificadores. Linguagens como HTML ou XML so derivadas do SGML. Share of wallet (participao na carteira) a participao na carteira ou no bolso do cliente. O mesmo que share of customer ou participao no cliente. Sistema legado Um sistema de computadores ou programas aplicativos mais antigos ou desatualizados, que continua a ser usado devido ao custo exorbitante de substitu-lo ou reelabor-lo. Quase sempre, tais sistemas oferecem pouca competitividade e compatibilidade com equivalentes modernos. Os sistemas legados freqentemente so grandes, monolticos e difceis de modificar, e sucatear um sistema legado, em geral, exige tambm a reengenharia dos processos de negcio de uma empresa. Site Veja Web site. Spam Nome dado a emails enviados sem o prvio consentimento de quem os recebe. Todo e qualquer email recebido sem autorizao prvia spam, independe do seu contedo ou do que levou a empresa a envi-lo. Ex: Ofertas de newsletter, mensagens de pirmide tipo fique rico facilmente etc. O conceito pode ser expandido tambm para o telefone. Sticky application (aplicao adesiva) Uma parte de um Web site desenvolvida para interagir com os clientes, que exige deles colaboraes e que fica mais inteligente com o passar do tempo da relao, de modo a atender s necessidades individuais do cliente. O aplicativo torna-se adesivo medida que o cliente torna-se parte dele e o que faz com que ele evite fazer negcios em algum outro lugar. Veja tambm Relao de aprendizado. TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) Um conjunto de protocolos que permite o compartilhamento de aplicaes entre computadores heterogneos (pessoais, servidores e estaes de trabalho) em uma rede de comunicao. Devido padronizao dos protocolos em todas as camadas (incluindo os que fornecem emulao de terminal e transferncia de arquivos) diversos dispositivos rodando TCP/IP podem se comunicar e cooperar em uma mesma rede fsica. Tecnologia da Informao (IT Information Technology) o termo que engloba toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informao em seus diversos formatos (dados corporativos, udio, imagens, vdeo, apresentaes multimdia e outros meios, incluindo os que no foram criados ainda). um termo conveniente para incluir a
81
tecnologia de computadores e telecomunicaes na mesma palavra. Essa convergncia est conduzindo a revoluo da informao. Televendas Aplicao do call center que utilizada para realizar vendas e acompanhamento de vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbound), onde os operadores do call center efetuam ligaes para potenciais clientes (muitas vezes de forma automatizada atravs de recursos de CTI ou de forma passiva (inbound), onde os operadores aguardam as ligaes dos clientes. Tempo real Refere-se ao nvel mximo de prontido relativa transmisso, processamento e/ou uso de informaes. Uma empresa que coleta e usa dados dos clientes em tempo real pode gerenciar os relacionamentos com clientes individuais com muito mais eficincia. Veja tambm Latncia zero. Teste beta O teste de uma verso de pr-lanamento (e potencialmente pouco confivel) de um produto, iniciativa de negcios ou software, disponvel para usurios selecionados. Enquanto um teste alfa envolve testes internos, um teste beta indica testes externos. Up selling Vender atualizaes, complementos ou aperfeioamentos para um determinado produto ou servio. Valor do cliente O valor de um cliente para uma empresa, composto de dois elementos: o valor real, ou valor vitalcio atual de um cliente e valor potencial. Veja tambm Participao no cliente. Valor Potencial tudo o que o cliente gasta no mercado onde a empresa atua, conosco ou com nosso concorrente. Valor real O mesmo que valor vitalcio (LTV); valor presente lquido do lucro futuro originrio de um cliente. O valor real sobre o valor potencial a participao no cliente. Valor vitalcio Tambm conhecido como LTV (LifeTime Value), o mesmo que valor real. Web site Um conjunto de pginas da Web (documentos contendo texto, elementos grficos e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contm uma pgina inicial tambm conhecida como home page que o usurio de um computador v quando visita o site. World Wide Web (WWW) Sistema com base em elementos grficos e texto para publicao de informaes pela Internet; a rede global de computadores interligados, desenvolvida originalmente pelo Departamento de Defesa dos EUA. A maior parte dos documentos da Web (ou pginas da Web) criada em HTML, um sistema de codificao relativamente simples. Os usurios de computadores navegam pela Web clicando em hiperlinks, que fazem a carga de outras pginas da Web na tela do computador do usurio. XML (Extensible Markup Language) Subconjunto do SGML, o XML uma metalinguagem que contm uma srie de regras para a construo de outras linguagens que permitem a troca de informaes. Com o XML, o usurio cria seus prprios identificadores, que podem ser expandidos para descrever o nmero e os tipos de informao que podero ser fornecidos sobre os dados a serem includos dentro de um determinado documento XML.
82
Bibliografia
1. BERGEREON, BRYAN e RAY KURTZWEIL. The eternal e-customer: how emotionally intelligent interfaces can create long-lasting customer relationships. Nova York, McGraw-Hill Professional Publishing, 2000. 2. DURR, WILLIAM. Navigating the customer contact center in the 21st century. Massachusetts, Advanstar communications, 2000. 3. GODIN, SETH. Permission marketing: turning strangers into friends, and friends into customers. Nova York, Simon & Schuster, 1999. 4. GORDON, IAN. Relationship marketing: new strategies, techniques and technologies to win customers you want and keep them forever. Nova York, John Wiley & Sons, 1998. 5. KOTTER, JOHN P. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996. 6. PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for competing in the Interactive age. Nova York, Currency/Doubleday, 1997. 7. PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. One to one B2B. Nova York, Currency/Doubleday, 2001. 8. PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. The one to one future: building relationships one customer at a time. Nova York, Currency/Doubleday, 1993. 9. PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. The one to one manager: real world lessons in customer relationship management. Nova York, Currency/Doubleday, 1999. 10. PEPPERS, DON; MARTHA ROGERS, Ph.D. e BOB DORF. The one to one fieldbook: the complete toolkit for implementing a 1 to 1 marketing program. Nova York, Currency/Doubleday, 1999. 11. PINE, B. JOSEPH, II e GILMORE, JAMES H. Experience economy: work is theatre & every business is a stage: goods & services are no longer enough. Boston, Harvard Business School Press, 1999. 12. PINE, B. JOSEPH, II. Mass customization: the new frontier in business competition. Boston, Harvard Business School Press, 1992. 13. REICHHELD, FREDERICK F. The loyalty effect: the hidden force behind growth, profits, and lasting value. Boston, Harvard Business School Press, 1996. 14. SEWELL, CARL e PAUL B. Customers for life: how to turn that onetime buyer into a lifetime customer. Brown, Nova York, Pocket Books, 1998. 15. WIERSEMA, FRED. Customer intimacy: pick your partners, shape your culture, win together. Santa Monica, CA, Knowledge Exchange, 1996.

GUIA Marketing 1to1

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GUIA Marketing 1to1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CRM SERIES

CRM Series Marketing 1to1

Sobre o Peppers & Rogers Group

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

Prefcio da Terceira Edio

CRM Series Marketing 1to1

PREFCIO DA PRIMEIRA EDIO

Aprendendo Lies do Passado para Competir no Futuro

Don Peppers e Dr Martha Rogers

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

A Necessidade do Relacionamento Personalizado

EM QUE TIPO DE CONCORRNCIA VIVEMOS HOJE

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas sem discriminar!

O concorrente est a um clique

CRM Series Marketing 1to1

OS BENEFCIOS DA RELAO ONE TO ONE

Fonte: AMR Research, Inc.

Figura 1.1 - Os clientes prezam a convenincia acima de tudo

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

A Migrao para One to One

CRM Series Marketing 1to1

Figura 2.1 - Estratgia da barreira

CRM Series Marketing 1to1

Figura 2.2 - Necessidades de clientes

Figura 2.3 Abordagem de marketing tradicional

CRM Series Marketing 1to1

Figura 2.4 Retorno em marketing tradicional

Figura 2.5 Abordagem de marketing one-to-one

Figura 2.6 Retorno em marketing one-to-one

CRM Series Marketing 1to1

PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO NO CLIENTE

Figura 2.7 Marketing de massa X marketing one to one

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

As Quatro Estratgias do One to One

CRM Series Marketing 1to1

Programas de identificao de clientes

Programas de fidelidade realmente tornam os clientes fiis?

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

CRM Series Marketing 1to1

Diferenciao por valor

CRM Series Marketing 1to1

Potencial de compra do cliente Potencial de venda da empresa

Valor real X 100 Valor potencial

Share of customer (%)

CRM Series Marketing 1to1

Diferenciao por necessidades

CRM Series Marketing 1to1

Estratificando seus clientes

CRM Series Marketing 1to1

Valor Real Valor Potencial Custo de Atendimento

Migre estes (valor potencial desconhecido)

Pelo menos no gaste recursos com estes

Figura 3.2 Estratificando os clientes