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INDSTRIA CERVEJ EIRA:
um mercado em constante transformao
INDSTRIA CERVEJ EIRA:
um mercado em constante transformao
O mercado de cervejas constitudo por empresas do
final do sculo XIX, que sempre tiveram a promoo das
suas marcas e a compra de seus concorrentes como a
principal plataforma para seu desenvolvimento. Para
compreendermos essa estratgia, necessrio primeiro
observar a sua cadeia de valor, que pode ser estruturada
em trs grandes etapas:
1) Produo da matria-prima (principalmente a
cevada) - A cerveja o resultado da fermentao
alcolica de um mosto preparado com o malte da
cevada. Agregam-se ainda o
lpulo, a levedura e a gua, mas a
principal matria-prima o malte,
que representa cerca de 10% do
custo industrial (OLIVEIRA, 1996).
A produo da matria-prima
cercada ainda de algumas
controvrsias, principalmente no
que se refere ao preo negociado
entre os produtores de cevada e a
indstria de cerveja, varivel que
no est completamente sob o
domnio dessa indstria. H forte
dependncia do valor da commodity, j que boa parte
da matria-prima importada, em razo das
dificuldades de obter uma cevada nacional de boa
qualidade (OLIVEIRA, 1996). Em 1996, por exemplo,
os principais exportadores para o Brasil eram
Canad, Blgica, Argentina e Austrlia.
Empresas buscam estratgias diferenciadas
para superar desafios
2) Industrializao (organizadora do mercado) -
Alm da preocupao logstica de instalar indstrias
em pontos estratgicos para distribuio e consumo,
deve haver disponibilidade de fontes naturais (como
a gua) e investimentos no desenvolvimento de novas
idias para a produo da cerveja.
3) Distribuio e comercializao (importante
elemento estratgico) - A distribuio um dos
pontos-chave neste mercado. H um forte vnculo
entre a capacidade de distribuio e a promoo da
marca, j que a venda se concentra no
varejo, principalmente em bares (grfico1).
As vendas realizadas por esses bares no
somente so as de maior relevncia em
termos de volume (50,6%), como tambm
so as que representam maior valor
(55,4%). J as vendas em auto-servio
aumentaram sua participao em 2001, mas
no representam tanto na composio do
valor de venda. Diante disso, ressalte-se que
no basta ter uma tima campanha de
marketing e forte investimento em
propaganda, se a empresa no mantiver um
adequado abastecimento no ponto-de-venda. Este
um dos grandes desafios desta indstria. Em termos
de comercializao, a indstria de cerveja convive
com duas questes relevantes: a) a sazonalidade,
haja vista que o consumo de seus produtos se
concentra em perodos de temperaturas mais quentes.
No basta ter uma
tima campanha de
marketing e forte
investimento em
propaganda, se a
empresa no mantiver
umadequado
abastecimento no
ponto-de-venda
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Neste particular, destaque-se a estratgia da Kaiser
ao lidar com essa sazonalidade, lanando a Kaiser
Bock, um produto com maior teor alcolico e cujo
consumo prprio para perodos de baixas
temperaturas; b) a estagnao, basta observar que o
mercado consumidor permaneceu estagnado de 1995
a 2001. Dados do BNDES (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social) e da SINDICERV
(Sindicato das Cervejarias) revelam: em 1995, o
consumo per capita de cerveja no Brasil era de 50
litros por habitante; em 2001, este nmero era de 50,3.
As principais estratgias para enfrentar esses desafios tm
sido o aumento da concentrao de mercado, a fim de ganhar
sinergias com as empresas incorporadas, principalmente quanto
a custos e logstica, o desenvolvimento de estratgias de
marketing de segmentao e a consolidao da marca.
Concentrao de mercado
Na indstria cervejeira uma das estratgias utilizadas
para ganhar competitividade a concentrao de mercado.
A Antrtica e a Brahma, por exemplo, adquiriram vrios
fabricantes de bebidas, entre elas a Astra, do Cear, Cibeb,
da Bahia, Niger, de So Paulo e Polar, do Rio Grande do
Sul. Alm disso, a Brahma entrou no mercado venezuelano
ao comprar a Cervecera Nacional e firmou parceria na
Argentina com a norte-americana Miller. Por outro lado,
oito meses aps a fuso da Antrtica e da Brahma,
resultando na Companhia de Bebidas da Amrica (Ambev),
cuja negociao foi avaliada pelo CADE (Conselho
Administrativo de Defesa Econmica), a canadense
Molson comprou a Bavria. Em fevereiro de 2003, a
Molson teve aprovada sua inteno de venda de 20% do
capital social das Cervejarias Kaiser Brasil S/A para a
holandesa Heineken Internacional Bv. A prpria Heineken,
que j prestava assistncia tcnica para a Kaiser desde
1984, agora estava efetivamente na luta pelo mercado
brasileiro de cervejas junto com a Molson. Essa estratgia
visava fortalecer a marca Kaiser pela juno de duas
multinacionais, para competir com a Ambev no mercado
nacional de cervejas.
Essas negociaes entre as indstrias fizeram
despontar duas grandes empresas: a Ambev, detentora
das marcas Skol, Brahma e Antrtica, e a Kaiser, detentora
das marcas Kaiser e Bavria. Esta detm participao
de aproximadamente 15,7% e aquela, de 62%. Tambm
vem crescendo a participao da Schincariol, que j detinha
9,1% em maro de 2002 (grfico 2).
Estratgias
Os principais vetores de concorrncia do mercado de
cervejas esto concentrados na etapa de produo,
distribuio e consumo e so: economias de escala e
escopo; preo; segmentao de clientes; distribuio e
fortalecimento da marca.
As estratgias vinculadas etapa de produo so as
de economia de escopo e de escala. Enquanto a primeira
FONTE: ACNielsen
2000 2001 2000 2001
Bares Tradicional Auto-Servio
GRFICO 1 - VOLUME E VALOR DE VENDAS DE CERVEJAS POR TIPOS DE LOJAS -
BRASIL - 2000/2001
60
% do Volume
50
40
30
60
50
40
30
Bares Tradicional Auto-Servio
% do Valor
Antrtica Brahma Skol Kaiser
FONTE: ACNielsen
GRFICO 2 - PARTICIPAO NO MERCADO DE CERVEJAS POR MARCA
(PIELSEN) - BRASIL - MAR 2002
11%
30%
21%
13%
3%
9%
13%
Bavaria Outras Schincariol
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se refere aos ganhos obtidos com a produo de itens
diferentes na mesma fbrica, a segunda est relacionada
produo em grande volume. Para ter economias de
escopo, os fabricantes de cerveja produzem outras bebidas,
principalmente refrigerantes, e tm neste tipo de estratgia
economias fundamentais para seu negcio. J a economia
de escala obtida, nas etapas da cadeia de valor, com
ganhos na:
negociao e compra de maior volume de matria-
prima;
produo, por meio de maior produtividade a partir
de um volume maior produzido por planta;
distribuio, pela reduo dos custos logsticos e de
propaganda por volume negociado.
As estratgias de economia de escala e de escopo so
seguidas principalmente pela Ambev e pela Schincariol.
Esta ltima busca ganhar mercado a partir da implantao
e ampliao de fbricas. Um exemplo a ampliao da
produo na fbrica de Maranho, em Caxias. Esta fbrica
iniciou suas operaes em setembro de 2002 e em janeiro
deste ano j trabalhava com 90% da capacidade de
produo 1,5 milho de hectolitros de cerveja por ano
(MONTELES, 2003). A expectativa da empresa, em razo
do mercado estagnado, como mencionado anteriormente,
ganhar participao de seus concorrentes em mercados
ainda no desenvolvidos. Ainda est sendo avaliada a
implantao de uma nova fbrica da Schincariol em Santa
Catarina ou Rio Grande do Sul. O investimento seria em
torno de R$ 150 milhes, para a produo de 1,5 milho
de hectolitros, e geraria 300 empregos diretos (MEURER,
2003). Tais aes representam a sua principal estratgia
de mercado: preo baixo.
A Ambev segue com mais vigor a estratgia de economia
de escala e de escopo. Hoje ela pode ser considerada uma
multinacional brasileira e j est entre os maiores fabricantes
de bebidas do mundo (quadro 1). A fuso que resultou na
Ambev e a compra da Quilmes (Argentina) propiciaram forte
estrutura a esta empresa que, por meio de sinergias dessa
fuso, conseguiu aumentar seu lucro de 2001 a 2002 em 92%.
Os fatores que levaram a esse crescimento, segundo Felipe
Dutra (diretor financeiro da Ambev) foram: melhor
gerenciamento das receitas, crescimento do consumo per
capita (refrigerantes), desenvolvimento, de forma rentvel,
do segmento de refrigerantes, aumento da eficincia da rede
de distribuio e reduo de custos (UEDA e SAITO, 2003).
Ou seja, estes fatores esto relacionados basicamente a
economias de escala e de escopo, a partir do crescimento da
empresa pela prtica de fuses e aquisies.
A estratgia de preo foi adotada mais eficazmente
pela Schincariol. RIBEIRO (2002) argumenta que a
participao de mercado desta cervejaria foi conquistada
em boa parte graas ao baixo preo, mas a empresa
tambm resolveu apostar em uma nova marca para agregar
valor. A marca desta cerveja a Primus e est
relacionada estratgia de segmentao do mercado.
Segundo Arajo, gerente de marketing da cervejaria,
enquanto a Schin custa em torno de R$ 0,85 a garrafa
padro no comrcio, a Primus ir custar em torno de R$
1,60 (RIBEIRO, 2002). A Ambev tambm busca a
segmentao de mercado por meio do fortalecimento de
marcas com alto valor agregado (como a Boehmia) e
ganhos na diferenciao de produtos (como a Boehmia
As principais estratgias,
para enfrentar os desafios
desse mercado, tmsido a
concentrao de mercado, o
marketing de segmentao e
a consolidao da marca
QUADRO 1 - RANKING DOS MAIORES FABRICANTES MUNDIAIS
DE BEBIDAS - 2002
FABRICANTES
MILHES DE
HECTOLITROS
Coca-Cola 233,5
Anheuser-Busch/Budweiser 125,8
Ambev/Quilmes 100,8
Carlsberg 88,2
Interbrew 87,3
FONTE: Ambev (citado por PFEIFER; VILARDAGA, 2002)
NOTA: Inclui a produo de cervejas e refrigerantes por fabricante.
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Escura, lanada em 2002, cujo preo deveria ser em torno
de R$ 5,00). Essa estratgia est focada na atrao de
consumidores das classes A e B, cujo
consumo atualmente no ultrapassa 42
litros per capita, enquanto o consumo das
classes C e D chega a 55 litros per capita.
Tais informaes alimentam a estratgia
de agregao de valor, focada
principalmente na segmentao de
produtos e em propaganda e distribuio.
A Kaiser foi a primeira empresa a
aplicar a estratgia de segmentao de
mercado, criando a Kaiser Bock, para
minimizar o problema de sazonalidade
enfrentado pela indstria de cervejas.
Quando comprada pela canadense Molson,
a Kaiser iniciou um processo de
reestruturao e anunciou o fechamento de suas fbricas
mais antigas. Alm de fechar essas fbricas, a cervejaria
concentrou investimentos em aspectos relacionados
Christian Luiz da Silva economista, doutor em Engenharia de
Produo pela UFSC e professor da FAE Business School.
E-mail: christians@fae.edu
REFERNCIAS
MEURER, Elmar. A Schincariol planeja nova fbrica no Sul. Gazeta Mercantil, So Paulo, 19 jan. 2003.
MONTELES, Franci. Schincariol j estuda ampliar produo de fbrica no Maranho. Gazeta Mercantil, So Paulo, 13 jan. 2003.
OLIVEIRA, Maria Helena de (Resp.). Cerveja. BNDES, Rio de Janeiro, abr. 1996. Disponvel em: <www.bndes.gov.br>. Acesso em: jul.
2002. Informe Setorial.
PFEIFER, Ismael; VILARDAGA, Vicente. Com a Quilmes, AMBEV j a 3 do mundo. Gazeta Mercantil, So Paulo, 3 a 5 maio 2002.
RIBEIRO, Marili. Cervejarias ensaiam a segmentao. Gazeta Mercantil, So Paulo, 19 jun. 2002.
RIBEIRO, Marili. Kaiser fecha suas fbricas mais antigas. Gazeta Mercantil, So Paulo, 21 a 23 jun. 2002.
UEDA, Daniela; SAITO, Ana Carolina. O lucro da AMBEV cresce 92%... Gazeta Mercantil, So Paulo, 23 fev. 2003.
n
distribuio, venda e marketing. Esses foram os principais
vetores de concorrncia almejados pela empresa, que no
conseguia se posicionar pelos baixos
preos, como a Schincariol, e no havia
ganhado sinergia, como a Ambev.
Nota-se, ento, que a indstria
cervejeira ainda extremamente
dinmica, apesar da forte concentrao
de mercado, aps a fuso da Ambev.
Cada empresa vem buscando seu nicho
de mercado, focando-se em estratgias
diferenciadas na cadeia de valor, para
atuar num mercado em constante
transformao.
As negociaes
entre as indstrias
fizeramdespontar
duas grandes
empresas: a Ambev,
detentora das
marcas Skol, Brahma
e Antrtica; e a
Kaiser, detentora
das marcas Kaiser
e Bavria