HSM Management 39 julho-agosto 2003

ESTUDO BRASIL
Os 7 fatores de
sucesso do SCM
Um nmero maior de empresas no Brasil est adotando
programas de Supply Chain Management para gerir sua cadeia de
fornecimento. Mas implementar o SCM no basta. Para que ele
traga aumento de valor, fundamental acionar seus fatores de
sucesso. Pesquisa indita mostra como executivos brasileiros
vm lidando com tais fatores. Dextron Management Consulting
uando abordam competitividade e melhoria de processos e sistemas, todas as em-
presas tm objetivos bem claros: querem resultados mensurveis, que se traduzam
em maiores ganhos e em reduo de custos. A metodologia da gesto da cadeia de
Q
fornecimento (conhecida pela sigla SCM, de Supply Chain Management) tem sido uma das
ferramentas crescentemente utilizadas para alcanar tais metas.
Diante da carncia de dados palpveis sobre a prtica do SCM nas organizaes brasileiras,
a Dextron Management Consulting e sua parceira, a MMC International Consulting Group,
desenvolveram um estudo indito da evoluo da implementao do SCM e sua situao no
Brasil com 150 empresas (veja quadro na pgina 66), comparando dados de 2001 e 2003.
O que SCM e sua relao com a gerao de valor
Cada dia vemos que mais e mais empresas buscam estabelecer uma vantagem competitiva
sustentvel. O que significa isso? De acordo com o especialista em estratgia Michael Porter,
somente se estabelece vantagem competitiva quando uma empresa possui um diferencial
competitivo que lhe permita gerar valor. Quanto sustentabilidade, esta depende do tempo
e da capacidade da organizao de manter sua vantagem, como aponta Geoffrey Moore,
autor do livro Living on the Fault Line (ed. Harper Business).
O SCM pode contribuir decisivamente no apenas para a gerao de valor, como tam-
bm para sua sustentabilidade, desde que seja bem planejado, organizado e implementado.
As empresas sofrem uma srie de demandas externas e internas (dos acionistas, do merca-
do e da prpria organizao) e as solues para tais demandas geralmente passam pela clara
definio da estratgia de negcio, pela administrao da gerao de valor, pelo gerenciamen-
to do capital humano necessrio e pelo monitoramento de desempenho, informao e conhe-
cimento (veja quadro na pgina 58). Pode-se afirmar, portanto, que a gerao de valor resulta-
do da gesto de duas cadeias de valor: a cadeia de demanda e a cadeia de fornecimento.
Sendo assim, a maximizao da gerao de valor obtida somente quando a empresa
consegue obter mximo valor na compra e na venda, agregando esse mximo valor ao longo
do processo de transformao do insumo no produto acabado. Em outras palavras, a gera-
o de valor criada pela maximizao da margem de contribuio (diferena entre preo
final de venda do produto acabado e de compra do insumo) e pela eliminao de todas as
ineficincias existentes nos processos agregadores de valor.
A metodologia SCM se destina exatamente a isso: reduzir custos, minimizar ciclos e maxi-
mizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos so alcanados por meio do rompi-
E
S
T
U
D
OBR
A
S
I
L
D
E
X
T
R
O
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CON
S
U
L
T
I
N
G
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ESTUDO BRASIL
mento das barreiras entre departamentos e unidades da empresa e implica a adoo de
prticas como fornecimento mundial (global sourcing), parcerias com fornecedores, reduo
de estoques em toda a cadeia de fornecimento, reviso do sistema de distribuio, aprimora-
mento do sistema de informao e melhoria da previso de vendas, entre outras.
Este estudo procura mostrar a evoluo da implementao do SCM no Pas (veja quadro
na pgina 64) e aponta que 23% das empresas pesquisadas j implementaram ou esto im-
plementando o SCM. nessa amostra especfica de empresas j usurias do SCM que talvez
o estudo faa sua principal descoberta, ao mapear o comportamento das empresas em rela-
o aos fatores determinantes com que o SCM contribui para o sucesso dos negcios.
O estudo tambm revela onde e como essa ferramenta se insere na viso sistmica e na
estrutura das organizaes.
Fatores determinantes
Com base em estudos anteriores e em nossa metodologia Demand-Supply VCM (veja quadro
na pgina 62), foram identificados sete fatores determinantes para que o SCM contribua
para a gerao de valor. Esses fatores so, em verdade, o resultado de agrupamentos de 32
elementos de avaliao que fizeram parte dos questionrios aplicados s empresas.
Quando analisamos os fatores determinantes da contribuio do SCM na gerao de
valor, selecionamos os seguintes indicadores:
1. Potencial do SCM na gerao de valor.
2. Agregao de valor da funo SCM.
3. Nvel de centralizao da funo SCM.
4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM.
5. Gesto de fornecedores.
6. Processos e informaes no SCM.
7. Uso de novas tecnologias no SCM.
Veja a seguir os resultados da pesquisa em relao a cada um desses fatores.
1. Potencial do SCM na gerao de valor
A maioria das empresas que implementaram a ferramenta (72%) afirma ter obtido
ganhos diretos e imediatos com o SCM. Esses ganhos se traduzem em reduo dos custos
Viso sistmica das empresas e gerao de valor
Saiba mais
Demandas
dos acionistas
Demandas
do mercado
Demandas
da organizao
Estratgia empresarial
Gesto da gerao de valor
(demand-supply value)
Gesto do capital humano
Direcionamento
estratgico

Viso

Misso

Valores
Estratgia
Metas
Gesto da cadeia
de demanda
Gesto da cadeia
de fornecimento
Liderana
Competncia
Sistema de gesto de performance, informao & conhecimento
Sistema de trabalho
Fonte: Demand-Supply VCM Methodology Dextron.
Principais elementos geradores de valor
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por m qualidade, perdas e desperdcio; rastreamento e tratamento das perdas advindas
do mau atendimento; rastreamento dos insumos que influenciam o preo e a qualidade
do servio/produto; entre outros.
Na opinio de 38% das organizaes pesquisadas, o SCM pode representar ainda
maiores oportunidades de reduo de custos e gerao de valor em mdio e longo prazos,
em decorrncia de diversos fatores: melhoria do nvel de valor agregado por funcionrio,
Cadeia de valor (value chain): Conceito criado por
Michael Porter para definir o conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, do incio do
processo de planejamento de produo at o produto
chegar ao consumidor final. O conjunto de cadeias de
valor de diferentes empresas, que j foi chamado por
Porter de sistema de valor, hoje recebe o nome de
rede de valor.
Cadeia de fornecimento ou suprimento (supply chain):
Envolve atividades mais ligadas produo fsica e mo-
vimentao, do fornecedor at o cliente, ultrapassan-
do, portanto, as fronteiras de uma empresa.
Cadeia de demanda (demand chain): Envolve ativida-
des ligadas demanda dos clientes, tais como comer-
cializao, gesto de canais, atendimento e assistn-
cia, garantindo que a oferta de valor esteja alinhada
com as necessidades dos clientes.
SCM: Metodologia que alinha todas as atividades da
cadeia de fornecimento de forma concomitante e sin-
cronizada.
Os principais conceitos
Glossrio
Imagem percebida da funo SCM dentro da organizao
2003
2001
Grfico 1
rea de servios
Fonte de vantagem competitiva
Centro de custos
Centro de despesas
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC (permitia mltiplas respostas). Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
Como a funo SCM vista (em %)
51
48
33
32
15
8
8
5
aprimoramento contnuo dos processos, aumento da satis-
fao dos clientes internos e externos, reduo do tempo de
processamento, melhoria dos servios e aumento da vanta-
gem competitiva.
J 23% das empresas percebem o impacto positivo que a
adoo de uma metodologia sistemtica e estruturada de SCM
pode trazer. Nesse caso, os benefcios so divididos em trs
campos: operacional (por exemplo, reduo de variedades,
custos e retrabalhos), ttico (reduo do tempo do ciclo dos
processos, melhoria do nvel dos servios e aumento da pro-
dutividade) e estratgico (aumento da fatia de mercado, con-
quista de novos mercados e, principalmente, melhoria na mar-
gem e capacidade de gerao de valor).
2. Agregao de valor da funo SCM
Quando analisamos a imagem que a funo SCM possui
dentro da empresa, possvel avaliar a percepo da organiza-
o no que diz respeito importncia e ao valor dessa funo.
Os resultados indicam que a funo SCM, apesar de ain-
da ser considerada uma rea de prestao de servios para
outras reas, j vista como fonte de vantagem competitiva
(veja grfico 1) por boa parte das empresas entrevistadas: mais
de 30%, tanto em 2001 como em 2003.
Quando se trata da capacidade da funo SCM de agregar
valor por meio de sua interao com outras reas da organi-
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zao e com fornecedores, o levantamento mostrou que em mais de 80% das organizaes
pesquisadas a funo oferece respostas rpidas ou no prazo. Alm disso, so visveis os esfor-
os em fornecer respostas imediatas s demandas: em 2001, somente 8% das entrevistadas
afirmaram obter respostas imediatas; na amostra de 2003, foram 13%.
Constatou-se, ainda, considervel melhoria da qualidade das informaes fornecidas. Em
2003, 48% das empresas disseram ter informaes corretas e completas da funo SCM, dez
pontos percentuais acima do registrado em 2001 (38%).
3. Nvel de centralizao da funo SCM
Algumas tendncias tm propiciado o aumento do nvel de centralizao das decises de
compras e fornecimento na funo SCM: otimizao de processos de fornecimento, reestrutura-
o organizacional de diversas reas internas para criao da funo SCM (como compras, logs-
tica e gesto de fornecedores), racionalizao do nmero de fornecedores e desenvolvimento de
novos produtos com envolvimento direto dos fornecedores.
A evidncia mais clara desse crescimento aparece no aumento de cinco pontos percentu-
ais no nmero de empresas que incluam na funo SCM a totalidade dessas quatro ativida-
des: passaram de 47% em 2001 para 52% em 2003.
4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM
Como vimos nos resultados anteriores, a funo SCM vem assumindo cada vez mais um
papel de liderana na alta gerncia das empresas no que diz respeito ao direcionamento, s
metas e aos objetivos do negcio. Esses executivos, na maioria oriundos das reas de logsti-
ca ou compras/fornecimento, tm participado ativamente das discusses e das definies
estratgicas da empresa.
No entanto, importante observar que o lder da funo SCM, apesar desse ganho
de poder, que lhe d maior autonomia e possibilidade de deciso, vem procurando
envolver cada vez mais a equipe na tomada de decises. Isso acontece mesmo quando o
Tipos de contratos e freqncia de reviso
Contratos de
longo prazo
Cotaes
individuais
Contratos
mundiais
Outros
Grfico 2
Tipo de processo de fornecimento (em %) Periodicidade da reviso de contratos (em %)
Permanente
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
2003
2001
45
40
32
37
22
22
1
1
35
15
4
3
25
25
35
54
1
3
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC. Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
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assunto tem forte impacto no destino da funo SCM, como no caso do outsourcing de
algumas de suas funes ou atividades (outsourcing de seleo de fornecedores e de cota-
o de preos, por exemplo).
No exemplo das decises relacionadas a outsourcing, em 43% das empresas h a participa-
o total da equipe (em comparao a 32% em 2001). A participao da equipe parcial em
26% das organizaes e o lder da funo SCM toma decises sozinho em 22% delas.
A Dextron Management Consulting uma firma
de consultoria em administrao de empresas espe-
cializada nos campos de estratgia de negcio e efe-
tividade organizacional. Trata-se de uma das princi-
pais lderes de solues e implementaes do con-
ceito e de solues SCM no Brasil, nos mais diversos
segmentos de mercado, para os quais criou a meto-
dologia Demand-Supply VCM (veja quadro na pgina
66). Entre seus principais clientes esto Cia. Vale do
Rio Doce, Sadia, Rhodia, Multibrs e Danone.
Sob responsabilidade de Celso Ienaga, a Dextron
parceira da MMC International Consulting Group,
rede corporativa de profissionais acadmicos e exe-
cutivos das mais diversas reas dedicada a alavancar
e potencializar estudos determinantes de mudanas
em mercados, marketing e comrcio eletrnico.
Os dois principais focos de ateno da MMC In-
ternational so pesquisa/benchmarking e endomar-
keting/comunicao/deployment. Sediada nos Esta-
dos Unidos, a MMC supre a Dextron com informaes
para benchmarking e apoio de comunicao, instru-
mentos facilitadores na obteno de resultados.
A Dextron criou a metodologia
Demand-Supply VCM
Saiba mais
Sistemas de gesto do SCM (uso de ERP, plataformas de mercado e consultoria)
ERP de
mercado
ERP prprio
Outros
Grfico 3
Uso de sistema ERP para o SCM (em %) Utilizao de consultoria (em %)
Aplicao direta
da deciso da
consultoria
Uso da deciso
da consultoria
como parmetro
No utilizao
de consultoria
84
81
11
13
5
6
52
50
41
43
7
7
2003
2001
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC. Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
5. Gesto de fornecedores
O levantamento mostrou que crescente o nmero de
contratos de longo prazo, com durao mdia entre dois e trs
anos, porm com revises contratuais cada vez mais freqentes
de forma a otimizar os valores pagos (veja grfico 2, na pgina
60). Nesse sentido, os processos de seleo e qualificao dos
fornecedores tornaram-se mais rgidos e complexos, apesar de
ainda serem definidos internamente (84% das empresas entre-
vistadas utilizavam mtodos prprios em 2001 e 90% em 2003).
Os processos de compras e de fornecimento tambm
sofreram transformaes, apresentando-se mais enxutos,
planejados e estruturados, fazendo com que se comprem
menos itens por ms o nmero inferior a 500, na maioria
dos casos. Quanto ao custo das atividades de compras em si, a
pesquisa apontou que este geralmente , em mdia, de 1%
do valor pago aos fornecedores sob contrato.
6. Processos e informaes no SCM
Como j vimos, h a clara percepo das empresas de que a
implantao correta de um sistema SCM gera ganhos substan-
ciais, principalmente por meio da reduo dos custos operaci-
onais em toda a cadeia de fornecimento.
A maioria das organizaes 84% utiliza um sistema ERP
(planejamento de recursos empresariais, na sigla em ingls) j
existente no mercado. Essa tendncia, alm de dominante,
crescente: passou de 81% em 2001 para 84% em 2003, enquan-
to o uso de ERPs desenvolvidos internamente caiu de 13% para
11% (veja grfico 3).
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Os principais fornecedores de sistemas ERP para empresas com aplicaes de SCM so SAP
(47%), JD Edwards (15%) e Oracle (10%), seguidos de Bann (5%) e Datasul (2%). Quase
todas as implementaes tm sido assistidas, de alguma forma, por firmas de consultoria.
A adoo desses sistemas SCM tem gerado impactos sobre diversos aspectos operacionais
e atividades relativas ao fornecimento. Por exemplo, entre 2001 e 2003, houve significativa
queda do uso de almoxarifados e centros de distribuio prprios, que esto cada vez mais
sendo terceirizados e gerenciados por sistemas.
Os pedidos, na maioria, ainda so enviados aos fornecedores por meio de fax (48% das
empresas em 2001 e 45% em 2003). Ao mesmo tempo, entre 2001 e 2003, observou-se ligeiro
aumento no envio de pedidos por e-mail (dois pontos percentuais) e EDI, o intercmbio ele-
trnico de dados (cinco pontos percentuais).
7. Uso de novas tecnologias no SCM
Em 82% das empresas usurias do SCM, as novas tecnologias no campo do SCM so
escolhidas visando maior conectividade entre empresas e dentro da organizao, de forma a
permitir um aumento de desempenho de todos os elos e pessoas envolvidas na cadeia de
fornecimento. Verificou-se, tambm, que praticamente 60% das decises de investimentos
de tecnologia da informao na rea de SCM so feitas em comum acordo entre a funo
SCM e TI.
Como se v no grfico 4, entre as empresas com SCM, 15% j utilizam recursos do
comrcio eletrnico e dos leiles on-line para lidar com seus fornecedores. Apesar desse
pequeno nmero, destaca-se o fato de mais de um tero das companhias consultadas j
estar iniciando a implantao de iniciativas baseadas em Internet.
Como o acesso de fornecedores e clientes pela Web a informaes das empresas? Cons-
tatou-se que acompanhar o status de pedidos encaminhados pela Web j uma realidade
para os clientes de mais de 50% das empresas entrevistadas a parcela de organizaes que
implantaram a ferramenta tanto parcial como totalmente passou de 50%, em 2001, para
58%, em 2003. J o acesso dos fornecedores posio de estoque pela Web ainda no foi
liberado amplamente: mais de 70% das empresas disseram que ainda no adotam uma
ferramenta desse tipo.
Grau de adoo de iniciativas baseadas na Web para gerenciamento do procurement
No
Sim
Iniciando
Estudando
Grfico 4
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC. Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
Uso de comrcio eletrnico (em %) Uso de leiles eletrnicos (em %)
42
43
15
12
34
30
9
15
No
Sim
Iniciando
Estudando
40
45
15
10
35
35
10
10
2003
2001
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Finalmente, no campo das solues integradas no fornecimento, mais de 50% das com-
panhias consultadas no contam com uma soluo de reposio automtica dos estoques,
limitando, assim, as possibilidades de maiores ganhos resultantes da integrao entre cliente
e fornecedor por meio de uma ferramenta eletrnica.
Concluses e recomendaes
Os resultados do estudo mostram um quadro promissor no que diz respeito adoo da
prtica e implantao de solues de SCM no Brasil. A principal evidncia disso a cres-
cente importncia do SCM dentro das empresas brasileiras, graas, principalmente, sua real
contribuio para a gerao de valor para o negcio.
A percepo da importncia estratgica do SCM vem se refletindo na agenda da dire-
toria e nas posies hierrquicas superiores das companhias o tema ganha relevncia
Em dois anos, cresceu em 35% o nmero de empresas com SCM no Brasil
Saiba mais
Nvel de implementao do SCM (em %)
No
Sim
Iniciando
Estudando
2003
2001
50
55
23
17
12
15
15
13
Nota: Determinao do nvel em funo da existncia e do grau de adoco
de tcnicas e de prticas especficas associados a determinado nvel.
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC.
Antes de investigar o comporta-
mento das empresas em relao aos fa-
tores determinantes para a gerao de
valor pelo SCM, o estudo buscou enten-
der o contexto no qual o SCM est in-
serido nas empresas brasileiras e seu
grau de penetrao. Para tanto, foram
analisados os seguintes aspectos:
Grau de evoluo do SCM nas em-
presas pesquisadas.
Principal fator de deciso da imple-
mentao do SCM.
Nvel hierrquico da funo SCM na
estrutura organizacional.
Quando avaliamos o grau de evo-
luo do SCM (veja grfico ao lado), ve-
rificamos que ainda pequeno o n-
mero de empresas que j o implemen-
taram ou iniciaram sua implementa-
o. No entanto, a parcela das compa-
nhias que contam com o SCM vem cres-
cendo: em 2001 eram 17% e hoje so
23% um aumento de seis pontos per-
centuais, o que equivale a 35%.
Parte das organizaes que
esto em processo de adoo do SCM
j o havia iniciado em 2001. Em 2003,
so 12% as empresas que esto no co-
meo de sua trajetria rumo ao SCM,
enquanto em 15% o tema est em es-
tudo.
Ao analisarmos essas empresas
que j implementaram o sistema ou
esto iniciando sua implementao,
interessante notar o grau de evoluo
do SCM que est sendo implementado:
aproximadamente 62% das companhi-
as entrevistadas esto adotando os con-
ceitos de logstica integrada e de ges-
to da cadeia de fornecimento (focali-
zado em fornecimento).
O levantamento mostrou que, na
grande maioria das empresas ouvidas
(83%), a adeso ao SCM se deveu prin-
cipalmente a uma deciso tomada
pela alta direo. Isso indica que o
SCM hoje uma prioridade na agen-
da estratgica dos principais execu-
tivos das organizaes.
A maior relevncia do SCM est
claramente expressa na mudana sig-
nificativa da posio da funo SCM
na estrutura organizacional. De 2001
para 2003, aumentaram em 14 pontos
percentuais os casos em que a funo
SCM passou a fazer parte do primeiro
escalo da empresa e a ser diretamen-
te subordinada ao principal executivo
do negcio.
Grau de evoluo do SCM nas empresas pesquisadas
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na pauta das reunies do board dia aps dia. Em conseqncia, o executivo responsvel
pelo SCM est galgando uma posio cada vez mais importante como membro-chave da
diretoria.
Quanto capacidade do SCM de agregar valor para a empresa, o estudo mostra que a
adoo de uma metodologia estruturada e sistemtica do SCM tem contribudo muito para a
obteno de ganhos, tanto no curto prazo com reduo de custos e melhores negociaes,
Foram pesquisadas 150 empresas
Saiba mais
Para a realizao desta pesquisa, entre outubro de 2001 e
maro de 2003, a Dextron adotou uma metodologia, batiza-
da de Demand-Supply VCM, com as seguintes etapas:
1. Definio do objetivo e escopo do projeto.
2. Estruturao da pesquisa.
3. Conduo dos levantamentos.
4. Consolidao, anlise dos resultados e principais desco-
bertas.
Etapa 1
Na etapa 1, a Dextron definiu os objetivos da pesquisa
e os principais focos ou reas de estudo aps levantamen-
to e anlise de: a) projetos j realizados em sua prpria
atividade de consultoria; b) trabalhos e estudos elabora-
dos por institutos de pesquisa, associaes e organizaes
ligadas s prticas de SCM, procurement e logstica no Bra-
sil e no exterior; e c) casos reais de empresas locais e inter-
nacionais.
Em paralelo, a Dextron e sua parceira, a MMC Internatio-
Faturamento e volume de compras das empresas
Faturamento ( R$ milhes/ano)
% das empresas entrevistadas
Volume de compras (R$ milhes/ano)
% das empresas entrevistadas
2003 2001 2003 2001
55 60
33 28
10
8
4
2
40
39
28
26
30
32
2 3

Acima de 1 bi

800 mi a 1 bi

501 a 800 mi

Menos de 500 mi

Acima de 600 mi

481 a 600 mi

301 a 300 mi

Menos de 300 mi
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC.
nal, chegaram a um entendimento nico sobre o conceito de
SCM (foco do estudo):
SCM a metodologia que alinha todas as atividades de
produo de forma concomitante e sincronizada, visando re-
duzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido
pelo cliente final. Isso feito por meio do rompimento das
barreiras entre departamentos e unidades da empresa e im-
plica a adoo de prticas como fornecimento mundial (glo-
bal sourcing), parcerias com fornecedores, reduo de esto-
ques em toda a cadeia de fornecimento, reviso do sistema
de distribuio, aprimoramento do sistema de informao e
melhoria da previso de vendas, entre outras. Com tais prti-
cas, o SCM busca o melhor desempenho da empresa e a apro-
ximao com fornecedores e clientes.
Uma definio simplificada j foi apresentada pela Cum-
mins, uma das maiores fabricantes mundiais de motores:
SCM = whatever, wherever, whenever, at competitive price
(SCM = qualquer coisa, em qualquer lugar, a qualquer mo-
mento, a um preo competitivo).
continua na prxima pgina
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entre outros aspectos, como atestado por 72% das empresas usurias de SCM, quanto no
mdio e longo prazos com aumento da satisfao dos clientes e melhoria do nvel de servio,
por exemplo, como apontam outros 38%.
Vale observar que, de acordo com nossa experincia na implementao de solues
de SCM, contribuies reais e potenciais dessa ferramenta somente se tornam fonte de
gerao de valor quando a empresa adota um processo de gerenciamento do desempenho
especfico para o SCM. Num processo assim, aspectos-chave como maximizao da capta-
o de valor ou seja, conquistar o maior market share possvel vendendo ao melhor preo
possvel, otimizao da agregao de valor ou seja, produzir e atender os clientes com os
menores custos operacionais, satisfao nos relacionamentos internos e externos e
gerenciamento das competncias tcnicas e gerenciais do SCM devem ser definidos
e monitorados de forma balanceada.
Quando o assunto especificamente gesto de fornecedores, tem sido cada vez mais
importante selecionar fornecedores-chave, qualific-los e gerenciar os relacionamentos e os
contratos constantemente, sempre buscando identificar maneiras de captar valor para o
negcio e, ao mesmo tempo, de estreitar e integrar as operaes desses fornecedores com os
processos de fornecimento da companhia.
Para tanto, a adoo de sistemas SCM vem se confirmando como um passo fundamental,
como mostrou a pesquisa, que permite aos gestores da funo SCM e no somente a eles
maximizar o valor agregado e reduzir custos dos processos e dos produtos. Isso, por sua vez,
contribui definitivamente para melhorar os resultados do negcio.
Os passos seguintes na evoluo do SCM no Brasil parecem ser a maior integrao e a
maior colaborao das empresas com seus fornecedores e clientes. E as companhias da
amostra pesquisada evidenciaram a inteno de utilizar cada vez mais ferramentas e tecno-
logias baseadas na Internet para promover tal integrao e colaborao como indicam as
respostas referentes utilizao de comrcio eletrnico e de leiles eletrnicos (veja grfico
4, na pgina 63).
Diante desse quadro evolutivo do SCM e de sua situao atual no Brasil, nossas recomen-
daes, baseadas em nosso conhecimento e na experincia prtica de firma de consultoria,
so as seguintes:
Etapa 2
Tendo claros o objetivo e o escopo do estudo, a Dextron
passou para a etapa 2, quando definiu a estrutura da pesqui-
sa. Foram determinados: a metodologia de pesquisa, as ques-
tes-chave e o questionrio-padro, o tipo de pesquisa a ser
aplicada, o modelo de anlise, o tamanho da amostra, o per-
fil das empresas e o pblico-alvo a ser entrevistado e o resul-
tado final do trabalho.
Etapa 3
Na etapa 3, a Dextron estruturou as atividades para apli-
cao e levantamento das informaes necessrias para a
pesquisa. Foram selecionadas, dentro da base de dados da
MMC International, 150 empresas de diferentes segmentos
dos setores da economia, principalmente industriais. O cri-
trio de seleo foi a representatividade dos volumes de fa-
turamento e de compras das organizaes em seus respecti-
vos segmentos e setores, uma vez que a implementao do
SCM causa e recebe impacto por essas duas variveis-chave.
As entrevistas e a aplicao dos questionrios-padro fo-
ram realizadas entre os meses de dezembro de 2001 e feve-
reiro de 2002, na primeira vez, e de janeiro a maro de 2003,
na segunda vez.
Etapa 4
Na etapa 4, todas as informaes e observaes levanta-
das foram tabuladas, consolidadas e tratadas estatisticamen-
te, de forma a permitir a anlise estruturada dos resultados e
a identificao das principais descobertas. Estas e seu impac-
to nas organizaes serviram de base para definio das prin-
cipais concluses e recomendaes do estudo.
A mesma pesquisa foi realizada no final de 2001 e nova-
mente no incio de 2003 com praticamente as mesmas empre-
sas da primeira onda (algumas sofreram um processo de
fuso, aquisio ou joint venture e poucas no puderam parti-
cipar outra vez), de tal sorte que o estudo um relato muito
representativo da evoluo e do estado atual do SCM no Brasil.
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
1. Para implantar com sucesso o conceito, o processo e o sistema de SCM, fundamental
que seja estabelecida uma estratgia que contemple:
Objetivos e resultados, tangveis e intangveis, claramente definidos, em relao capta-
o e agregao de valor para o negcio.
A definio de um roadmap de implementao com marcos de evoluo estabelecidos.
2. Outro ponto importante a adoo de um sistema de monitoramento do desempenho
que procure equilibrar a eficcia na captao de valor por exemplo, comprar melhor do
que os concorrentes, a eficincia na agregao de valor por exemplo, ter menor custo
operacional de fornecimento e a satisfao no relacionamento com os fornecedores
e clientes internos. Tal sistema tambm deve permitir a elevao da competncia tcnica e
gerencial de todos os envolvidos no processo de SCM, dentro e fora da empresa.
3. Uma vez que uma mudana dessa magnitude tem forte impacto nos principais processos
de negcio da empresa, assim como na estrutura organizacional e no nvel de competncia
de todas as funes envolvidas, a implementao do SCM requer uma reviso dos processos-
chave associados a um realinhamento da estrutura organizacional que venha apoiar e facili-
tar a efetivao da estratgia de SCM.
4. Visto que todo o processo de SCM depende fundamentalmente do gerenciamento das
informaes e do conhecimento para otimizar o desempenho, a utilizao de um sistema
SCM integrado a chave para garantir a consistncia e a preciso das informaes forneci-
das, a velocidade de respostas s demandas e, principalmente, a assertividade na tomada de
decises.
5. Finalmente, preciso relembrar que o sucesso da implementao do SCM depende da
participao, do envolvimento e do comprometimento da alta gerncia, que deve exercer, em
sua plenitude, o papel de liderana nesse importante processo de mudana organizacional.
O resultado final almejado, vale repetir, a garantia de uma vantagem competitiva sustentvel
para a empresa.
Dextron Management Consulting