TEORIAS DA TEORIAS DA TEORIAS DA TEORIAS DA

TEORIAS DA TEORIAS DA TEORIAS DA TEORIAS DA

ADMINISTRA ADMINISTRA ADMINISTRA ADMINISTRA
ADMINISTRA ADMINISTRA ADMINISTRA ADMINISTRA


O O O O
O O O O
ID ID ID ID
ID ID ID ID


IAS FUNDAMENTAIS IAS FUNDAMENTAIS IAS FUNDAMENTAIS IAS FUNDAMENTAIS
IAS FUNDAMENTAIS IAS FUNDAMENTAIS IAS FUNDAMENTAIS IAS FUNDAMENTAIS
OBJETIVOS:
Explicar o significado da palavra teoria.
Explicar como esto organizadas as teorias
da administrao.
Descrever as principais teorias que se
desenvolveram na primeira metade do
sculo XX.
Associar as modernas teorias da
administrao a suas razes na Antigidade.
PRTICA
Administrao como
arte, praticada nas
organizaes
TEORIA
Conhecimentos sobre a
arte de administrar
Figura: Principais desenvolvimentos tericos na primeira parte do sculo XX.
1900
Taylor lidera o movimento da administrao cientfica.
1910
Henry Ford e a linha de montagem mvel
Henri Fayol prope o conceito de administrao geral.
Max Weber cria o tipo ideal de burocracia
1920
Desenvolvem-se as tcnicas de controle da qualidade.
Bertalanffy prope a teoria geral dos sistemas.
1930
Nasce a escola das relaes humanas.
Quadro: Principais idias sua evoluo e interligao.
Enfoque
Sistmico
Teoria
Geral
dos
Siste-
mas
Gestalt
Ciber-
ntica
Enfoque Comportamental
Rela-
es
Huma-
nas
Quali-
dade
total
Control
e da
quali-
dade
Sistema Toyota
e Modelo
Japons
Escola
Clssica
1990
2000
1980
1990
1970
1980
1960
1970
1950
1960
1940
1950
1930
1940
1920
1930
1910
1920
1900
1910
Quadro: Principais personagens da Escola Clssica.
FREDERICK
TAYLOR
Administrao
cientfica
HENRY FORD
Linha de
montagem
HENRI FAYOL
Processo de
administrao
MAX WEBER
Teoria da
Burocracia
Aplicao de
mtodos de
pesquisa para
identificar a melhor
maneira de
trabalhar.
Seleo e
treina-mento
cientficos de
trabalhadores.
Especializao
do trabalhador.
Fixao do
trabalhador no
posto de trabalho.
Trabalho
(produto em
processo de
montagem) passa
pelo trabalhador.
Administrao
da empresa
distinta das
operaes de
produo.
Administrao
o processo de
planejar,
organizar,
comandar,
coordenar e
controlar.
Autoridade tem
a contrapartida da
obedincia.
Autoridade
baseia-se nas
tradies, no
carisma e em
normas racionais e
impessoais.
Autoridade buro-
crtica base da
organizao
moderna
Quadro: Bases da administrao moderna.
FAYOL
Organizao da
empresa e papel do
dirigente
FORD
Organizao do
processo produtivo
TAYLOR
Eficincia do trabalho
operacional
Quadro: Dois eixos do enfoque comportamental: o estudo do comportamento das pessoas como indivduos e como
membros de grupos.
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
Estudo das pessoas como
indivduos
Estudo das pessoas como
indivduos
Estudo das pessoas como
membros de grupos
Estudo das pessoas como
membros de grupos
Competncias:
conhecimentos,
habilidades,
atitudes.
Traos de personalidade.
Motivao
Liderana
Dinmica de grupo
Comunicao
Cultura
Sistemas podem
controlar seu prprio
desempenho.
A ferramenta para o
autocontrole a
informao.
Realidade feita de
sistemas.
Para entender a
realidade, preciso
analisar relaes entre
partes dos sistemas.
Realidade feita de
conjuntos de partes
inseparveis.
A natureza de cada
parte definida pela
finalidade do conjunto.
CIBERNTICA
TEORIA DOS
SISTEMAS
GESTALT
Organizao sistema feito de um sistema tcnico e um sistema
social.
Sistemas influenciam-se mutuamente.
Organizao sistema cercado por ambiente.
Papel da administrao cuidar do desempenho global do sistema.
ENFOQUE SISTMICO
Os Prim Os Prim Os Prim Os Prim
Os Prim Os Prim Os Prim Os Prim


rdios da Administra rdios da Administra rdios da Administra rdios da Administra
rdios da Administra rdios da Administra rdios da Administra rdios da Administra


o: o: o: o:
o: o: o: o:
Antecedentes Hist Antecedentes Hist Antecedentes Hist Antecedentes Hist
Antecedentes Hist Antecedentes Hist Antecedentes Hist Antecedentes Hist


ricos da ricos da ricos da ricos da
ricos da ricos da ricos da ricos da
Administra Administra Administra Administra
Administra Administra Administra Administra


o o o o
o o o o
A histria administrao
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais
de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da
Administrao foi bem lento at o sculo XIX, acelerando-
se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da
humanidade sempre existiu alguma forma de
administrao. Por isso, podemos dizer que esta
resultado da contribuio de:
Filsofos Igreja catlica e Organizao
militar
Revoluo Industrial
Pioneiros e empreendedores.
Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia.
Teve influncia decisiva na Administrao.
Maneira de abordar e solucionar problemas.
Tendncia anlise e diviso do trabalho.
Igreja Catlica e Organizao Militar
As normas administrativas e a administrao pblica foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja
Catlica e Organizao Militar.
Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica.
Princpios:
Hierarquia: Estruturas organizadas, com
responsabilidades e tarefas prprias
Unidade de comando: Cada subordinado pode ter
somente um superior
De direo: Cada subordinado deve saber o que fazer e
o que se espera dele
Revoluo Industrial
Teve incio na Inglaterra e pode ser
dividida em duas pocas:
1780 1860:
1a. Revoluo Industrial
Revoluo do carvo e do ferro
1860 1914:
2a. Revoluo Industrial
Revoluo do ao e da eletricidade
Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 1a. Revoluo Industrial
Mecanizao da indstria e da agricultura
anteriormente, uso da fora humana ou animal
Aplicao da fora motriz indstria
mquina vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
fim do arteso e sua pequena oficina
lugar ao operrio e s fbricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicaes
Navegao e locomotiva vapor
Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 2a. Revoluo Industrial
Substituio do ferro pelo ao
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de mquinas automticas
Especializao do trabalhador
Crescente domnio da indstria pela cincia
Transformaes nos transportes e comunicao
Novas formas de organizao capitalista
Expanso da industrializao
Revoluo Industrial
A organizao e a empresa moderna nasceram com a
Revoluo Industrial graas:
ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia
ao avano tecnolgico e sua aplicao produo
Com a nova tecnologia dos processos de produo, a
administrao e a gerncia das empresas passaram a
ser a preocupao maior dos proprietrios.
A prtica foi ajudando a selecionar idias.
Pioneiros e Empreendedores
Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da produo,
novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e
empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire
builders).
Era a poca do crescimento das empresas, no somente por
aumento de produo, mas devido incorporao.
Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes
comprando seus fornecedores e distribuidores.
Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com
instalaes e pessoal alm do necessrio.
Pioneiros e Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da
racionalizao desta estrutura pesada.
A aquisio de empresas familiares, criando
imprios, trouxe a necessidade do gerente
profissional.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes
sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para
os organizadores, com o uso do planejamento e
controle.
Abordagem Clssica -
Administrao Cientfica
Abordagem Clssica
A origem da Abordagem Clssica se d nas
decorrncias da Revoluo Industrial.
Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas produo.
A necessidade de aumentar a eficincia e a
competncia das organizaes
ruptura do processo artesanal
Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Administrao
Cientfica
Teoria Clssica
Taylor Fayol

nfase nas tarefas

aumento produtividade
mtodos de trabalho
diviso do trabalho
abordagem de baixo
para cima

nfase na estrutura
aumento eficincia da
empresa
ateno para os elementos
da Administrao
abordagem do todo para as
partes
Ford

especializao
do trabalhador
produo em
massa
linha de
montagem
carga trabalho
Administrao Cientfica
Origem nome: aplicao de mtodos da cincia
(observao e mensurao) aos problemas
encontrados.
Iniciada pelo engenheiro americano Frederick
Winslow TAYLOR (1856 1915).
A Administrao e a organizao devem ser
tratadas cientificamente e no empiricamente.
Planejamento no lugar de improvisao
Cincia no lugar do empirismo
Atribui-se dois perodos aos pensamentos de
Taylor.
Administrao Cientfica
Primeiro Perodo Segundo Perodo
nfase nas tcnicas de
racionalizao do trabalho
(ORT)
estudo dos Tempos e
Movimentos
remunerao diferenciada
conforme produo
racionalizao do trabalho
em conjunto com
estruturao da empresa
desenvolvimento de
estudos sobre a
Administrao
A Organizao Racional do Trabalho
Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam
suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,
com a utilizao de ferramentas diferenciadas.
Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por
mtodos cientficos, racionalizando o trabalho.
Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do
Trabalho (ORT).
A Organizao Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos,
2. Fadiga humana
3. Diviso do trabalho e especializao
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e premiao
6. Homo economicus
7. Condies ambientais de trabalho
8. Padronizao de mtodos e mquinas
9. Superviso funcional
Anlise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos
Anlise do trabalho.
observao de cada operao do operrio,
decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos
conceitos de Descartes),
definio e aplicao de novas metodologias.
Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa,
adio de tempo morto,
resulta no tempo padro.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos
e movimentos
A partir do tempo padro de execuo da tarefa,
possvel:
racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdcio,
controlar a produtividade de todos os operrios.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser
reduzidos (decompostos) a movimentos elementares,
definindo os movimentos necessrios para a execuo
da tarefa.
colocao de parafusos: sete movimentos
elementares.
Fadiga Humana
Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos
movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a
produo:
Diminuio da produo,
Queda na qualidade do trabalho,
Perda de tempo,
Doenas e acidentes.
Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de
economia de movimentos:
Uso do corpo,
Arranjo do material,
Desempenho das ferramentas e mquinas.
Diviso do trabalho e especializao
do operrio
Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos.
Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e
movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas
a determinados operrios.
Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao.
Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.
Desenho de cargos e tarefas
Foi na Administrao Cientfica a primeira
tentativa de se desenhar cargos e tarefas.
Tarefa a menor unidade da diviso do
trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a
idia de que os operrios deveriam apenas
realiz-las e no pensar ou decidir.
Incentivos salariais e premiao
Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios
perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes
de sua produtividade.
Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que
os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado
para suas tarefas.
Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho
pela remunerao baseada na produo.
Foi tambm criada a premiao para os operrios que
produzissem alm do tempo de trabalho.
Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios
quanto aos operrios.
Homo Economicus
A base para a poltica de incentivos salariais o
conceito do homem econmico.
Toda pessoa concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
Assim, as recompensas salariais influenciam
nos esforos do trabalho.
Condies Ambientais de Trabalho
A Administrao Cientfica verificou que a eficincia
depende, alm da racionalizao do trabalho, das
condies de trabalho.
conforto e produtividade andam de mos dadas
Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so
valorizados para a melhoria da eficincia, e no por
merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas,
Arranjo fsico das mquinas,
Ventilao, iluminao, rudos
Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou
tambm com a padronizao dos mtodos de
trabalho e padronizao das mquinas e
ferramentas.
A padronizao reduz a variabilidade do
processo produtivo.
Junto com a especializao do operrio, a
padronizao tambm foi responsvel pelo
conceito da linha de montagem.
Superviso funcional
Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso
era necessria para Taylor por este acreditar:
na vadiagem dos operrios,
no capacidade de pensar dos operrios.
Era necessrio existir um supervisor para cada rea de
especializao do operrio.
Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.
Apreciao crtica Administrao
Cientfica
As principais crticas Administrao Cientfica
so:
1. Mecanicismo
2. Superespecializao do operrio
3. Viso microscpica do homem
4. Ausncia de comprovao cientfica
5. Limitao do campo de aplicao
6. Abordagens prescritiva e normativa e de
sistema fechado
Mecanicismo da Administrao
Cientfica
A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas,
enfatizava a eficincia da produo, a reduo de
desperdcio,
deu pouca importncia ao elemento humano,
operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa,
suposio do homo economicus, sem considerar
aspectos motivacionais
desumanizao do trabalho industrial,
Teoria da mquina.
Superespecializao do operrio
Fatores foram vistos como violadores da
dignidade humana:
especializao do trabalho, no permitindo o
aprendizado do todo,
atribuio de tarefas simples, fazendo com
que o operrio tivesse movimentos
repetitivos.
Viso microscpica do homem
A Administrao Cientfica individualiza cada
operrio em termos de suas relaes com as
mquinas e no com outros operrios.
Os operrios eram vistos como acessrios das
mquinas.
Ignora o aspecto social humano.
Concepo negativista do homem: preguia e
ineficincia.
Ausncia de comprovao
cientfica
A Administrao Cientfica pretende criar uma
cincia sem a comprovar cientificamente seus
princpios.
Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos
que analisam o como e no o porqu da ao
dos operrios.
Limitao do campo de
aplicao
A Administrao Cientfica restringiu aos
problemas do cho de fbrica, aos operrios e
seus supervisores.
No considerou as demais reas da
organizao, como finanas, comercial, nem as
demais funes administrativas.
Abordagens prescritiva e normativa
e de sistema fechado
Abordagem prescritiva e normativa
Preocupao em prescrever normas que devem ser
aplicadas em todas as circunstncias.
Receitas antecipadas, solues enlatadas.
Abordagem de sistema fechado
Visualiza a organizao como se esta no estivesse
inserida em um ambiente.
No considera possveis influncias externas que a
empresa possa receber.
Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao Cientfica
foi pioneira no estudo da nova estrutura
organizacional (no artes).
a partir desta Escola que se inicia a luta pela
produtividade e se inicia os estudos da
administrao.
Taylor teve forte influncia na vida do sculo
XX, dado seu pioneirismo.
Henry Ford
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est associado
administrao cientfica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) est associado linha de
montagem mvel.
Diz-se que o Taylorismo formou uma
parceria com a expanso industrial e com a
outra inovao revolucionria: a linha de
montagem de Ford.
Ford no inventou a linha de montagem, ele
foi responsvel por inovaes.
Henry Ford e o modelo T
Henry Ford e a linha de montagem
No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal
(1908)
Trabalhador especializado em sua funo, mas
tinha que correr a fbrica para buscar as peas no
estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peas fossem entregues
em cada posto de trabalho.
Tempo de concluso do trabalho notadamente
diminudo.
Henry Ford e a linha de montagem
Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar
at o prximo.
A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio.
Implantao da linha de montagem mvel (1914)
Henry Ford e suas inovaes
A linha de montagem mvel trazia como benefcios:
Maior velocidade da produo
Melhor qualidade
Diminuio dos custos de estoque
Maior fabricao, menor preo do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salrios (aumenta o mercado consumidor, inclusive
de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padro.
Ford adotou trs princpios bsicos:
Princpio de intensificao: consiste em diminuir o
tempo de produo com o emprego imediato dos
equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao
do produto no mercado.
Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao
mnimo o volume do estoque da matria-prima em
transformao. A velocidade da produo deve ser
rpida.
Princpio da produtividade: consiste em aumentar a
capacidade de produo do homem no mesmo perodo
(produtividade) atravs da especializao e da linha de
montagem.
Teoria Clssica da
Administrao
Abordagem Clssica
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a
Administrao Cientfica, forma a chamada
Abordagem Clssica, decorrente das inovaes
da Revoluo Industrial.
Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor
focava a produtividade atravs do operrio, a
Teoria Clssica da Administrao de Fayol,
focava a eficincia atravs da estrutura
organizacional.
Teoria Clssica da Administrao
Iniciada pelo engenheiro francs Henri
Fayol (1841-1925).
Foi o primeiro a dar ateno aos elementos
da administrao.
Fayol buscava um ensino organizado da
Administrao para formar
administradores.
A Teoria Clssica descreve a organizao
com base em sua estrutura. Recebe
influncia das estruturas rgidas e
hierarquizadas da Igreja Catlica e da
Organizao Militar.
As funes da Organizao e o
conceito de Administrao
Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do
trabalho no se preocupava com a
fragmentao do trabalho do operrio, mas sim
com a diviso dos rgos que compem a
organizao.
A organizao deve ser dividida em
departamentos, cada qual representando uma
funo organizacional.
Para Fayol, a organizao tem seis funes
bsicas a serem exercidas.
As funes da Organizao e o
conceito de Administrao
Empresa
Funes
financeiras
Funes
comerciais
Funes
tcnicas
Funes
contbeis
Funes de
segurana
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Funes
administrativas
Princpios da Administrao
Para Fayol, as leis ou princpios da Administrao so:
1. Diviso do trabalho
2. Autoridade (de linha) e
responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direo
6. Subordinao dos
interesses individuais
aos gerais
7. Remunerao do
pessoal
8. Centralizao
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa
14. Esprito de equipe
A Organizao Linear
Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear,
isto , com superviso linear.
Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo:
unidade de comando,
unidade de direo,
centralizao da autoridade
cadeia escalar.
Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao
Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional,
contrariando a unidade de comando.
Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou
de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos
e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.
Apreciao crtica Teoria Clssica
Abordagem simplificada da organizao
No considera elementos psicolgicos e sociais,
No considera interao entre pessoas e grupos.
Ausncia de trabalhos experimentais
Sem regularidade nos princpios estabelecidos
Teoria da mquina
Estrutura rgida
Abordagens prescritiva e normativa e de
sistema fechado
Prescrio de normas para aplicao geral
No considera influncias externas
Aplicao Atual
Apesar de suas crticas, muitos dos
princpios desenhados pela Escola da
Teoria Clssica so ainda hoje aplicados,
apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes,
Conceito de administrao,
Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Autoridade
Unidade de comando e direo
Cadeia escalar
Disciplina.
Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como
mquina.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
Inspirada em sistemas de
engenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especializao e competncia
tcnica.
Acentuada diviso do trabalho.
Confiana nas regras e
regulamentos.
Trata a organizao como
mquina.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
Inspirada em sistemas de
engenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especializao e competncia
tcnica.
Acentuada diviso do trabalho.
Confiana nas regras e
regulamentos.
Trata a organizao como grupos
humanos.
Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
Inspirada em sistemas de
psicologia.
Delegao de autoridade.
Autonomia dos empregados.
Confiana e abertura.
nfase nas relaes entre pessoas.
Confiana nas pessoas.
Dinmica grupal e interpessoal.
Trata a organizao como grupos
humanos.
Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
Inspirada em sistemas de
psicologia.
Delegao de autoridade.
Autonomia dos empregados.
Confiana e abertura.
nfase nas relaes entre pessoas.
Confiana nas pessoas.
Dinmica grupal e interpessoal.
Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica foi um
movimento de reao aos princpios da
Abordagem Clssica da Administrao.
Traz um novo conceito s Teorias da
Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na
estrutura, da Abordagem Clssica, para a
prioridade com as pessoas e os grupos
sociais.
Abordagem Humanstica
Surge com o desenvolvimento das
cincias sociais da Psicologia, com
aplicao nas Organizaes (Psicologia
do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do
trabalhador ao trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.
Adaptao do trabalho ao trabalhador:
motivao, liderana, relaes interpessoais.
Teoria das Relaes Humanas
Tambm denominada de Escola Humanstica.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experincia em Hawthorne.
Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao,
do desenvolvimento das cincias humanas,
das concluses da experincia em Hawthorne.
A Experincia em Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefnicos, Western Eletric Company.
Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm
influncia sobre a eficincia dos operrios.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para
estudo
Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
Experincia em Hawthorne
Primeira Fase
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos
operrios.
Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de
iluminao.
Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de
iluminao.
Resultados:
No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operrios
Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por
fatores psicolgicos
Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se
isolar o efeito psicolgico da experincia.
Experincia em Hawthorne
Segunda Fase
Objetivo: determinar o efeito de mudanas
nas condies de trabalho na eficincia
produtiva.
Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma,
o grupo de observao era submetido
diferentes condies de trabalho.
Experincia em Hawthorne
Segunda Fase
Etapas da experincia
1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento
8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento
9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento
12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento
Experincia em Hawthorne
Segunda Fase
Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso
da superviso. Trabalhava-se com liberdade.
No havia medo de punio.
Houve um desenvolvimento social entre os
indivduos, formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
Experincia em Hawthorne
Terceira Fase
A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes
humanas no trabalho.
Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de
Entrevistas com os funcionrios.
Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir
suas sugestes.
Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios
se unem, havendo uma lealdade entre si.
Experincia em Hawthorne
Quarta Fase
Teve como finalidade estudar a organizao informal
dos operrios.
Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma
sala isolada, mas com as mesmas condies de
trabalho do grupo de controle.
Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro
da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava
o grupo experimental.
Verificou-se que os operrios apresentavam uma
uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
Experincia em Hawthorne
Concluses
As concluses obtidas por Mayo na
experincia em Hawthorne delineou os
princpios bsicos da Escola das Relaes
Humanas.
1. O nvel de produo resultado da integrao social
2. Comportamento social dos operrios
3. Recompensas e sanes sociais
4. Grupos informais
5. Relaes humanas
6. Importncia do contedo do cargo
7. nfase nos aspectos emocionais
Experincia em Hawthorne
Concluses
1.O nvel de produo resultado da integrao
social,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pr-
determinados.
2.Comportamento social dos operrios
os operrios no agem como indivduos, mas como membros de
grupos.
3.Recompensas e sanes sociais
Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no
considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as
pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do
grupo.
Experincia em Hawthorne
Concluses
4. Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal,
contrrio viso formal da abordagem clssica.
5. Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as
pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
6. Importncia do contedo do cargo
Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua
especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns
trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. nfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos
irracionais e no planejados dos indivduos.
Civilizao Industrializada
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas
concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam
para a Administrao nos tpicos:
A eficincia humana resultado de sua interao social e no
dos mtodos de trabalho impostos.
A cooperao humana resultado da moral do indivduo.
Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da
produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito
social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
A soluo uma administrao humanizada, com chefes
democrticos e simpticos com todos os operrios.
Novos estudos na Administrao
Os estudos da Teoria das Relaes
Humanas trouxe novos itens ao estudo da
Administrao:
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao informal
Dinmica de grupo
Crticas Teoria das Relaes Humanas
Oposio cerrada Teoria Clssica
Inadequada interpretao dos problemas das
relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos
caminhos
Concepo ingnua do operrio
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
Limitao do campo experimental
Fbrica
Parcialidade das concluses
Restrio Organizao Informal
Concluso
A escola das Relaes Humanas trouxe duas
orientaes Teoria Administrativa:
Equao humana
Sucesso das organizaes depende diretamente das
pessoas
Novo papel do administrador
Saber comunicar, liderar, motivar.
Estas orientaes so vistas como importantes
nas empresas de hoje e so implementadas por
estas.
Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes
Humanas, a Teoria da Administrao passa a
apresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento
humano,
busca solues mais humanas e flexveis para os
problemas organizacionais,
Adota posies explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
A Teoria Comportamental
Predomina a nfase nos indivduos, mas
dentro de um contexto organizacional.
Tem sua origem na oposio da Teoria
das Relaes Humanas frente aos pontos
tratados pela Abordagem Clssica.
Surgiu no final de 1940.
A motivao humana
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional atravs do comportamento individual
das pessoas.
Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizaes.
Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a
motivao humana dentro das organizaes:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importncia, visualizada em uma pirmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas
De segurana
Secundrias
Sociais
De estima
De auto-realizao
Hierarquia das necessidades de
Maslow
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Relacionamento
Amizade
Aceitao
Afeio
Compreenso
Considerao
Proteo contra
Perigo
Desemprego
Discriminao
profissional
Poltica adm.
imprevisvel
Satisfao do ego
Orgulho
Status e prestgio
Auto-respeito
Reconhecimento
Confiana
Progresso
Apreciao
Admirao
dos colegas
Auto-realizao
Auto-desen-
volvimento
Excelncia
pessoal
Competncia
Expertise Fisiolgicas
Segurana
Auto-Realizao
Estima
Sociais
Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades
Secundrias
Necessidades
Primrias
Necessidades
de
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos colegas
Interao com clientes
Chefe amigvel
Atividades empresariais lazer
Condies seguras de trabalho
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
Hierarquia das necessidades de Maslow
Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nvel inferior de necessidade est
satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento
humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo
deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,
Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como
impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa
psicolgica,
Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de
necessidades.
Hierarquia das necessidades de
Maslow
Apesar de pesquisas no confirmarem
cientificamente a teoria de Maslow, a
Hierarquia das Necessidades ainda
aceita e serve de base para orientao do
administrador nas organizaes.
Apreciao Crtica
nfase nas pessoas
Excesso de psicologizao
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
Descritiva mostra o que
Prescritiva mostra o que deve ser
Relatividade das Teorias da Motivao
As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas.
Viso tendenciosa
Padronizao das proposies a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
Abordagem Estruturalista
Modelo Burocrtico
Modelo Burocrtico
Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-
1920), socilogo alemo, mas foi implantada na
Administrao a partir de 1940.
O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se
na racionalidade das atividades.
Para Weber, h trs tipos de organizao, cada
uma com um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismtica,
Racional ou Burocrtica.
Tipos de Sociedades e Autoridades
Tipos de
Sociedade /
Autoridade
Caractersticas
da Sociedade
Exemplos Comportamento Caractersticas da
Autoridade
Tradicional Patriarca Cl, famlia
Aceita-se as ordens
por respeito ao
superior.
No racional
Transmitida por herana
Ordens so pessoais
Ordens so arbitrrias
Carismtica Personalstica
Grupos
revolucionrios
Aceita-se as ordens
devido influncia
da personalidade
do superior
Sem base racional
Base na devoo afetiva
instvel
No delegvel
Legal,
Racional ou
Burocrtica
Normas
impessoais
Racionalidade
Grandes
empresas
Aceita-se as ordens
porque h
concordncia com
as normas.
Obedincia s normas e no ao
superior.
Crena na justia da lei.
Caractersticas da Burocracia
A Burocracia baseada em:
1. Carter legal das normas
2. Carter formal da
comunicao
3. Diviso do trabalho
4. Impessoalidade no
relacionamento
5. Hierarquizao da
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competncia tcnica e
mrito
8. Especializao e
profissionalizao
9. Previsibilidade
Consequncias
Previstas:
Previsibilidade do
comportamento
humano
Padronizao do
desempenho dos
funcionrios
Objetivo:
Mxima eficincia
da Organizao
Disfunes da Burocracia
1. Internalizao (apego) das normas
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Resistncia s mudanas
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Categorizao do relacionamento
6. Superconformidade s rotinas
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Dificuldades no atendimento aos
clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Modelo Burocrtico de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Previsibilidade do
Comportamento
Conseqncias Imprevistas
Disfunes da
Burocracia
Maior Eficincia
Ineficincia