Estudo de Um Empreendimento de Construção

ANLISE E ESTUDO DE UM
EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO
Anlise e Estudo das relaes contratuais e
documentao tcnica de suporte em
empreendimentos de construo

RODRIGO CARLOS SOUSA LEITE LOBO DVILA

Dissertao submetida para satisfao parcial dos requisitos do grau de
MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL ESPECIALIZAO EM CONSTRUES

Orientador: Professor Doutor Jorge Manuel Fachana Moreira da
Costa

Co-Orientador: Engenheiro Paulo Edgar Rodrigues Ribeirinho Soares

Co-Orientador: Engenheiro Hugo Caraslindas

JUNHO DE 2010

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2009/2010
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Tel. +351-22-508 1901
Fax +351-22-508 1446
miec@fe.up.pt

Editado por
FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO
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4200-465 PORTO
Portugal
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Reprodues parciais deste documento sero autorizadas na condio que seja
mencionado o Autor e feita referncia a Mestrado Integrado em Engenharia Civil -
2009/2010 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2009.

As opinies e informaes includas neste documento representam unicamente o
ponto de vista do respectivo Autor, no podendo o Editor aceitar qualquer
responsabilidade legal ou outra em relao a erros ou omisses que possam existir.

Este documento foi produzido a partir de verso electrnica fornecida pelo respectivo
Autor.

__________________________________________________Anlise e Estudo de um Empreendimento de Construo

A minha Av, Alexandra de Sousa Lobo
dvila , com quem aprendi o valor do
conhecimento

Leadership is the art of getting someone
else to do something you want done
because he wants to do it.
Dwight D. Eisenhower

i

Agradecimentos
Ribeirinho Soares, Centro de Projectos de Construo, na pessoa do Eng. Paulo Ribeirinho
Soares, por me ter despertado o interesse do tema em estudo, por me ter permitido a realizao
desta tese na empresa, e por ter aceite ser meu co-orientador.
Ribeirinho Soares, Centro de Projectos de Construo, na pessoa do Eng. Hugo Caraslindas,
por ter aceite o desafio de ser meu co-orientador.
Ao Professor Jorge Moreira da Costa, por me ter despertado o interesse no tema em estudo e por
ter aceite ser meu orientador.
A todo o pessoal da Ribeirinho Soares, Centro de Projecto de Construo, nomeadamente ao
Eng. Adriano Gonalves e ao Eng. Arlindo Duarte.
A todos agradeo o apoio, ensinamentos e disponibilidade sem a qual no seria possvel levar a
bom porto esta tese.


ii


iii

Resumo
Esta tese de mestrado centra-se no estudo de trs empreendimentos de construo com base
numa anlise cuidada da respectiva documentao contratual , em especial do Programa de
Concurso, Caderno de Encargos e Contrato, bem como das respectivas peas de projecto
escritas e desenhadas. Atravs destas observaes procurou-se ento fazer uma anlise dos
principais processos de informao, bem como das consequncias que estes tiveram sobre os
custos, prazos e mbito de projecto.
O trabalho de investigao foi iniciado por uma pesquisa generalista sobre Gesto de Projectos
seguida de uma anlise detalhada do Decreto-Lei 59/99, diploma jurdico relativo regulao
do regime de empreitadas de obras pblicas, at data da obra em estudo.
Estudou-se complementarmente os Modelos de Contracto FIDIC. So estes o Novo Livro
Vermelho, o Novo Livro Amarelo, Livro Prateado e Livro Verde.
Continuou-se o trabalho passando ao estudo da Fase de Concurso que se dividiu em duas etapas.
Na primeira etapa comeou por se estudar a documentao contratual (Programa de Concurso,
Caderno de Encargos, Carta Convite, Contracto, e Plano de Segurana e Sade). Tambm foi
elaborada uma anlise cuidada s peas de projecto (escritas e desenhadas) nesta etapa. Numa
segunda etapa procedeu-se ao estudo da fase de pedidos de esclarecimento e de pedidos de
informao da fase de concurso. Aps a classificao dos pedidos de informao e das causas
dos mesmos procedeu-se ao tratamento dos dados. Por fim o estudo das principais
consequncias observadas nesta fase foram analisados, o que levou elaborao de algumas
sugestes para o futuro.
Posteriormente afase da execuo da obra foi submetida a uma diviso em diversas etapas de
anlise. Na primeira foram lidas e estudadas em profundidade as actas das reunies de obra,
bem como a correspondncia de maior relevncia das mesmas, abrindo caminho para a
enumerao e classificao dos processos de informao numa segunda fase. Aps o tratamento
de dados e de uma anlise macro dos processos, a ateno virou-se para a observao profunda
de cinco processos tipo e dos seus efeitos no triangulo dos objectivos gerais da Gesto de
Projectos , nomeadamente ao nvel dos custos, do prazo e do mbito. Por outro lado, a utilizao
de diagramas de fluxos demonstrou ser fundamental na determinaodos principais sub-
processos geradores de desperdcio, o que por sua vez, possibilitou a enumerao das possveis
causas intrnsecas obra que poderiam ter dado origem a esse desperdcio.
Por fim a concluso foi dividida em trs etapas. Uma primeira etapa ficou centrada na sintese
das principais causas geradoras de desperdcio na Construo Civil. Na etapa seguinte procurou-
se encontrar solues que minimizassem situaes de desperdcio para os casos em que no
possvel a total eliminao do mesmo. . Numa terceira e ltima etapa foram elaborados planos
para desenvolvimentos futuros.

PALAVRAS-CHAVE: Decreto-Lei 59/99, Contracto, Processos, Desperdcio, Melhoria


iv


v

ABSTRACT
The objective of this dissertation was to study three construction projects, based on the analysis
and study of their contract documentation, as well as on the respective parts of the project
(drawings and specifications). Through this study, it was possible to make a clear analysis on
the information processes, and their consequences on the cost, as well as on the schedule and
scope of the project.
The work focused in the first place on a generalist research on project management. This had to
be the first procedure because the work had to be developed on the perspective of the project
management.
After this initial research i studied the Decree-Law 59/99, a legal document, that regulated
public works contracts, when this particular construction project was executed.
There was also a study on FIDIC Conditions of Contract. To attain these objective we studied
the "New Red Book", the "New Yellow Book," "Silver Paper" and "Green Book".
The work continued, through the study of the public contest phase. This study was divided in
two stages. The first stage began by studying the contract documentation. We also made a brief
study of the drawings and specifications of the project. In the second stage an analysis was
made on the phase of clarification or information requests. Finally an analysis was made on the
consequences of this phase, and possible suggestions of improvement for the future.
The work proceeded by analyzing the phase of construction work, which was divided into
several stages. The first stage consisted in reading and studding the minutes that were made
after the weekly meetings. Then the information processes were enumerated and categorized.
After the data process and macro analysis, a detailed study was made on five processes (one for
each category) and their effects on the triangle of the overall objectives of project management
(cost, schedule and scope). After this a list was made of possible causes of this waste.
Finally, the conclusion was divided into three stages. In the first step, the major causes of waste
on the construction industry were summed. The following stage was to study solutions, that
could minimized this waste. The third and final step was to plane future developments.

KEYWORDS: Decree-Law 59/99, Contract, Processes, Waste, Improvement


vi


vii

NDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................................ i
RESUMO .................................................................................................................................................... iii
ABSTRACT ................................................................................................................................................... v

1. INTRODUO........................................................................................................................... 1
1.1.A GESTO DE PROJECTOS ........................................................................................................................ 1
1.2.O PROGRESSO DOS TRABALHOS ............................................................................................................... 2
1.3. O DECRETO-LEI 59/99 ........................................................................................................................... 3
1.3.1. PRINCPIOS JURDICOS ......................................................................................................................... 3
1.3.2. MBITO ............................................................................................................................................ 3
1.3.3 MODO DE REALIZAO DE OBRAS PBLICAS .............................................................................................. 4
1.3.4. TIPOS DE EMPREITADAS ........................................................................................................................ 4
1.3.5 TIPOS DE PROCEDIMENTOS DE CONTRATAO ........................................................................................... 4
1.3.5.1. O Concurso Pblico ..................................................................................................................... 4
1.3.5.2. O Concurso Limitado ................................................................................................................... 6
1.3.5.3. O concurso por negociao ......................................................................................................... 6
1.3.5.4. Ajuste Directo .............................................................................................................................. 6
1.3.6. PRESTAO DE GARANTIA ..................................................................................................................... 7
1.3.7. PAGAMENTOS AO EMPREITEIRO E EXECUO DOS TRABALHOS .................................................................... 7
1.3.8. TRABALHOS A MAIS E A MENOS E ERROS E OMISSES ................................................................................ 7
1.3.9. RECEPO PROVISRIA DA OBRA ........................................................................................................... 8
1.3.10. CONTA DE EMPREITADA ..................................................................................................................... 8
1.3.11. PRAZOS E GARANTIAS ........................................................................................................................ 8
1.3.12. RECEPO DEFINITIVA ........................................................................................................................ 9
1.3.13. SUBEMPREITADAS ............................................................................................................................. 9
1.3.14 CONTENCIOSO DE CONTRATOS ............................................................................................................. 9
1.4. CONTRATOS FIDIC ................................................................................................................................ 9
1.4.1. FIDIC A INSTITUIO ........................................................................................................................ 9
1.4.2. MODELOS DE CONDIES DE CONTRACTO FIDIC ...................................................................................... 9
1.4.3 CARACTERSTICAS DOS NOVOS CONTRACTOS FIDIC ................................................................................... 11
1.4.4. CONCLUSO ..................................................................................................................................... 12
1.5. CDIGO DE CONTRACTOS PBLICOS ....................................................................................................... 12


viii

2. O CASO EM ESTUDO: A FASE DE CONCURSO ................................................. 15
2.1. INTRODUO ...................................................................................................................................... 15
2.2. O PROCESSO DE CONCURSO .................................................................................................................. 15
2.2.1. PROGRAMA DE CONCURSO ................................................................................................................. 15
2.2.2. CADERNO DE ENCARGOS .................................................................................................................... 16
2.2.3. PEAS DE PROJECTO .......................................................................................................................... 17
2.2.4. PEDIDOS DE ESCLARECIMENTO ............................................................................................................. 17
2.2.4.1 Pedidos de esclarecimento relacionados com o programa de concurso e caderno de
encargos ................................................................................................................................................. 19
2.2.4.2. Pedidos de esclarecimento tcnicos ......................................................................................... 19
2.2.4.3. Concluses ................................................................................................................................ 21
2.2.5. CONTRACTO ..................................................................................................................................... 21
3. O CASO EM ESTUDO: A FASE DE EXECUO DA OBRA ........................... 23
3.1. INTRODUO ...................................................................................................................................... 23
3.1.1. MATRIZ RELACIONAL DE CIRCUITOS DE INFORMAO .............................................................................. 23
3.1.2. OS IMPACTOS NOS OBJECTIVOS GERAIS DA GESTO DE PROJECTO ............................................................. 25
3.2. O ESTUDO DOS PROCESSOS ................................................................................................................... 26
3.2.1. PROCESSOS DE SOLUES ALTERNATIVAS AO PROJECTO ........................................................................... 34
3.2.2. PROCESSO DE FISCALIZAO E CORRECO DOS TRABALHOS ..................................................................... 37
3.2.3. PROCESSOS DE ALTERAO DOS TRABALHOS .......................................................................................... 40
3.2.4. PROCESSO DE SOLUES ALTERNATIVAS COM ORIGEM EM ENTIDADE LICENCIADORA .................................... 43
3.2.5. PROCESSO DE ESCLARECIMENTO DE INCOMPATIBILIDADES ........................................................................ 46
4. Concluso ................................................................................................................................. 51
4.1. PRINCIPAIS FACTORES QUE ATRASARAM OS PROCESSOS DE INFORMAO .................................................... 51
4.2. SUGESTO DE MEDIDAS E PRECAUES FUTURAS ..................................................................................... 53
4.2.1. VALORIZAO DOS HBITOS DE TRABALHOS DA EMPRESA ........................................................................ 53
4.2.2. EVITAR PROCESSOS COM MAIS DE UM CAMINHO .................................................................................... 54
4.2.3. ANTECIPAR OPERAES DE LICENCIAMENTO .......................................................................................... 54
4.2.4. REVISO DE PROJECTO ....................................................................................................................... 54
4.2.5. UNIO E SOBREPOSIO DE CICLOS ...................................................................................................... 54
4.3. DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ............................................................................................................. 56
4.4. NOTAS FINAIS ..................................................................................................................................... 58


ix

NDICE DE FIGURAS

Fig.1 Processos de um projecto ............................................................................................................. 1
Fig. 2 - Os Modelos de condies de contracto FIDIC ............................................................................ 10
Fig. 3 - Pedidos de esclarecimento (%) ................................................................................................... 18
Fig. 4 Pedidos de esclarecimento quanto ao programa de concurso e caderno de encargos
(%) .......................................................................................................................................................... 19
Fig. 5 - Pedidos de esclarecimento tcnicos, por especialidade (%) ...................................................... 21
Fig. 6 - Organograma da obra................................................................................................................. 24
Fig. 7 - Objectivos de projecto ............................................................................................................... 25
Fig. 8 Impacto nos custos das alteraes de mbito .......................................................................... 25
Fig. 9 - Durao de Processos ................................................................................................................. 26
Fig. 10 - Processo tipificados ................................................................................................................. 29
Fig. 11 - Processos que resultaram em trabalhos a mais ..................................................................... 30
Fig. 12 - Valor dos trabalhos a mais (%) ................................................................................................ 32
Fig. 13 - Fluxo de trabalho de um processo de solues alternativas ao projecto ................................ 35
Fig. 14 Fluxo de trabalho de um processo de Fiscalizao de obra .................................................... 38
Fig. 15 - Fluxo de trabalho de uma alterao aos trabalhos ................................................................. 41
Fig. 16 - Fluxo de trabalho de solues alternativas com origem em entidade licenciadora ............... 44
Fig. 17 Fluxo de Trabalho de Resoluo de incompatibilidades ......................................................... 48
Fig. 18 - Grfico comparativo do andamento de trabalhos e do plano de trabalhos ............................ 57
Fig. 19 - Grfico comparativo do andamento de trabalhos e do plano de trabalhos ........................... 58


x


xi

NDICE DE QUADROS (OU TABELAS)

Quadro 1 - Pedidos de esclarecimento .................................................................................................. 18
Quadro 2 - Pedidos de esclarecimento quanto ao programa de concurso e caderno de encargos ...... 19
Quadro 3 - Pedidos de esclarecimento tcnicos .................................................................................... 20
Quadro 4 - Durao de Processos .......................................................................................................... 26
Quadro 5 - Processo tipificados ............................................................................................................. 28
Quadro 6 - Processos que resultaram em trabalhos a mais .................................................................. 30
Quadro 7 - Valor de trabalhos a mais por Processo ............................................................................... 31
Quadro 8 - Processos estudado e respectivos Impactos ....................................................................... 33
Quadro 9 - Comparao entre a data do processo e a respectiva tarefa .............................................. 36
Quadro 10 Comparao entre a data do processo e a respectiva tarefa ........................................... 39
Quadro 14 - Tarefas, durao e equipas para a construo da estrutura de beto armado de
um edifcio de beto armado ................................................................................................................. 55
Quadro 15 Pessoal utilizado antes e depois da aplicao da tcnica de Reunio e
Superposio dos ciclos de produo ................................................................................................... 55


xii


xiii

SMBOLOS E ABREVIATURAS

ADO - Adjunto de Director de Obra
CCP - Cdigo de Contractos Pblicos
DGE - Direco Geral de Energia
DO - Dono de Obra
Emp - Empreiteiro
FIDIC - Fdration Internationale Des Ingnieurs-Conseils
Fig -Figura
Fis - Fiscalizao
ICE - Institution of Civil Engineers
Proj - Projectista
SMAS - Servio Municipal de guas e Saneamento

Anlise e Estudo de um Empreendimento de Construo
1

1
Introduo

1.1 A GESTO DE PROJECTOS
O que a gesto de projectos? Numa frase pode-se dizer que esta a aplicao de conhecimentos,
tcnicas e capacidades na elaborao e coordenao de actividades com vista a atingir um determinado
nmero de objectivos, ao mesmo tempo que se minimiza o risco de fracasso e prejuzo a um mnimo.
Hoje em dia, num mundo cada vez mais competitivo, a rea de gesto de projectos torna-se de
especial importncia para a construo civil. De facto, longe vo os tempos em que a indstria da
construo civil beneficiava da elevada especulao imobiliria com escoamento integral de produto e
com as correspondentes margens de lucro elevadas. Por isso, cada vez mais importante, a gesto de
custos, prazos e qualidade.
Os principais processos da gesto de projectos, sem incluir a fase de iniciao e o fecho, so o
Planeamento, a Execuo e o Controlo. Do planeamento resulta a definiodos objectivos e do plano
de trabalhos que, uma vez delineados, permitem passar fase da execuo. Do controlo nasce a
necessidade de elaborao de alteraes ou correces ao plano de trabalho, sempre que aquele o
exija, o que ir obriga a eventuais alteraes no processo de execuo. Em suma, a gesto de projecto
um processo complexo que exige um contnuo acompanhamento que se reflecte num planeamento
constante da obra que implica por vezes retrocessos e aperfeioamentos. O referido raciocnio
encontra-se explicado na figura em baixo.
Planeamento
Execuo
Controlo Controlo / Correces
A
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e
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Fig. 1: Processos de um projecto

Tipicamente a gesto de projecto na construo civil liderada por um Gestor de Projecto, executada
por um empreiteiro e controlada pela Fiscalizao.
2

Das partes envolvidas na obra, a mais prejudicada, e mais exposta a sofrer com uma baixa
performance, nas reas atrs referidas o Dono de Obra, dado que a maior parte das vezes este no
est ligado profissionalmente ao ramo da construo, o que leva a um grande desconhecimento do
mesmo. aqui que a gesto de projectos assume especial importncia defendendo e representando o
dono de obra, de forma a assegurar que os objectivos pretendidos, sejam alcanados com a melhor
relao custo-benefcio para o cliente.
sobre esta rea que esta tese incidir, tentando analisar e estudar as principais ferramentas ao alcance
da gesto de projectos.
A razo pela qual o estudo incidiu em grande medida, sobre o contrato, a importncia que este tem
para todo o correcto funcionamento das obras, pois este o documento que define e regula todas as
relaes entre as diferentes partes envolvidas na obra, estabelecendo os objectivos e as obrigaes de
parte a parte. Nesse aspecto acaba por funcionar como a Constituio de um pas, definindo as
relaes entre o poder executivo, legislativo e judicial, bem como os direitos e deveres dos cidados.
Da mesma forma que um pas, com uma Constituio pragmtica, clara e eficientemente redigida,
possibilitar prosperidade econmica, justia e estabilidade sociedade, tambm um contrato realista e
claro possibilitar pequena sociedade a prazo envolvida na obra (Dono de
Obra/Projectista/Empreiteiro/Fiscalizao) benefcios mtuos optimizados, com o mnimo de
situaes de conflito.
O objecto de estudo da tese incidir e num caso prtico - um empreendimento de construo. Foi feita
uma anlise crtica e foram estudadas as relaes contratuais em todas as fases deste empreendimento
de construo. Procurou-se para isso caracterizar os pedidos de informao (antes e depois do
concurso), nomeadamente ao nvel dos circuitos de informao e de solucionamento, bem como os
seus impactos em termos de custos, prazos, qualidade e orgnica das equipas. Para se facilitar esta
anlise, a ferramenta de anlise de processos Microsoft Office Visio foi de bastante utilidade.
O estudo dos contratos incluiu ainda uma anlise ao nvel de responsabilidade e papeis, resoluo de
conflitos, abrangncia de informao, termos estratgicos e de capacidade de resposta.
Por fim, umaanlise LEAN permitiu a elaborao de sugestes quanto a alguns aperfeioamentos que
podero ser tidos em conta no mbito contratual e na escolha dos intervenientes, de forma a
possibilitar um funcionamento mais eficaz e melhorado dos prximos processos.

1.2 O PROGRESSO DOS TRABALHOS
Os trabalhos relativos tese processaram-se do seguinte modo:
1) Estudo do decreto-lei 59/99, com base no qual, o concurso e o contracto relativos a esta
obra foram realizados. Estudo complementar dos contractos FIDIC e do CCP.
2) Anlise da documentao referente ao empreendimento em questo, nomeadamente:
2.1) Documentao contratual:
a) Programa de Concurso;
b) Caderno de Encargos;
c) Carta convite;
d) Plano de Segurana e Sade (em fase de projecto);
e) Contracto;
2.2) Documentao tcnica do projecto:
a. Peas escritas;
b. Peas desenhadas;
3

3) Anlise dos pedidos de esclarecimento e dos pedidos de informao na fase de concurso e
tratamento dos dados;
4) Estudo da fase de execuo da obra, em vrias fases;
4.1) Leitura e estudo aprofundado das actas ;
4.2) Tipificao dos principais processos;
4.3) Leitura da restante informao relativa aos processos seleccionados e tipificados.
5) Anlise e estudo de processos tipificados, procurando descobrir as situaes mais
causadoras de desperdcio. Utilizao do Microsoft Office Visio como ferramenta
auxiliar;
6) Anlise dos efeitos destes processos no triangulo Prazos, Custos e mbito;
7) Reflexo e sugesto de possveis melhorias envolvendo parcialmente uma perspectiva
Lean;

1.3 O DECRETO-LEI 59/99
Como foi dito procedemos a um estudo exaustivo do Decreto-Lei 59/99, com base em qual este
empreendimento foi realizado. Neste capitulo procuraremos descrever sucintamente as principais
caractersticas deste decreto.
1.3.1 PRINCPIOS JURDICOS
Este Decreto orienta-se por uma srie de princpios jurdicos. So estes:
a) Legalidade Os donos da obra apenas podem utilizar procedimentos legais;
b) Prossecuo do interesse pblico O procedimento adjudicatrio um meio cujo o
objectivo satisfazer as necessidades colectivas;
c) Transparncia Critrios de adjudicao previamente definidos;
d) Publicidade Deve ser dada publicidade a todos os momentos relevantes do concurso;
e) Igualdade - A entidade adjudicante deve manter uma relao igualitria com todos;
f) Concorrncia Amplo acesso a todos os intervenientes;
g) Imparcialidade Nos procedimentos adjudicatrios em momento algum se deve ter em
conta interesses particulares;
h) Proporcionalidade Deve-se escolher um conjunto de procedimentos adequados obra
em questo;
i) Boa f As entidades contratantes devem agir segundo os princpios da autenticidade e
veracidade na comunicao;
j) Estabilidade O procedimento concursal deve-se manter estvel durante toda a realizao
do mesmo;
k) Responsabilidade - As entidades, funcionrios e agentes podem ser responsabilizados
civil, financeira e disciplinarmente pela prtica de actos que violem as disposies;

1.3.2. mbito
O mbito do Decreto-lei 59/99, aplica-se a obras pblicas e a concesses de obras pblicas, no se
aplicando no entanto a fornecimentos e concesses de servios pblicos. Os intervenientes a que se
aplica so o Estado, Institutos Pblicos, Associaes Pblicas, Autoridades Locais e outras entidades
sujeitas e rgos competentes das regies autnomas.
4

1.3.3 Modo de realizao de obras pblicas
Os modos de realizao de obras pblicas, segundo este decreto, podem ser por Empreitada,
Concesso e Administrao. No primeiro caso o Dono de Obra, adjudica a execuo integral dos
trabalhos a outrem. No segundo, a execuo da obra entregue a um concedente, bem como a
explorao da mesma durante um determinado nmero de anos. No ltimo caso, todos os trabalhos so
executados directamente pelo dono de obra. Ou seja o Dono de Obra faz o papel do empreiteiro,
contratando directamente os subempreiteiros.

1.3.4 Tipos de Empreitadas
Segundo o presente Decreto-Lei, as obras pblicas podem ser realizadas por Preo Global, por Srie
de Preos e por Percentagem. No primeiro caso a remunerao do empreiteiro previamente fixada,
tendo em conta todos os trabalhos necessrios execuo da obra, quer em termos de espcie quer em
termos de quantidade. No segundo caso a remunerao resulta da aplicao dos preos unitrios, para
cada espcie. No que toca s empreitadas por percentagem, a remunerao dos trabalhos, resulta da
execuo dos mesmos pelo preo de custo, acrescido de uma percentagem destinada a cobrir encargos
de administrao e de remunerao da empresa.

1.3.5 Tipos de procedimentos de contratao
O tipo de procedimento pode ser concurso (pblico ou limitado), por negociao, ou por ajuste directo.
O concurso pblico aberto a todas as entidades, que possuam os requisitos legais
exigidos.
No concurso limitado, s podem apresentar proposta, entidades escolhidas pelo dono de
obra.
No procedimento da negociao, o dono de obra negocia com pelo menos trs entidades
previamente seleccionadas.
No ajuste directo a entidade escolhida independentemente do concurso.
1.3.5.1. O Concurso Pblico
O processo do concurso pblico foi tambm objecto de estudo, juntamente com os elementos inerentes
a este. O concurso publico geralmente dividido em cinco fases:
1) Abertura do concurso e apresentao de documentao
2) Acto pblico do concurso
3) Qualificao dos concorrentes
4) Anlise de propostas
5) Adjudicao
Os elementos base de um concurso so o Projecto, o Programa de Concurso, e o Caderno de Encargos.
O projecto o conjunto de peas escritas e desenhadas suficientes para definir a obra, incluindo a sua
localizao, a natureza, o volume e estimativa oramental dos trabalhos. Este elaborado por uma
equipa tcnica multidisciplinar, designada pelo Dono de Obra ou seu representante e liderada por um
coordenador de projecto. Pode ainda ser acompanhada por um gestor de projecto.
As peas escritas so, entre outras:
5

Memria descritiva;
Clculo descritivo e justificativo;
Folhas de medio e mapas de resumo e quantidades;
Condies tcnicas gerais e especiais;
Programa de trabalhos;
Estudos geolgicos e geotcnicos;
As peas desenhadas so, entre outras:
Planta de localizao e enquadramento;
Plantas, cortes e alados;
Desenhos de pormenor;
O Programa de Concurso um documento elaborado pelo dono de obra, ou pelo seu representante,
com vista a estabelecer um conjunto de regras e procedimentos que orientam o mesmo processo do
concurso Serve tambm como definio resumida do empreendimento em questo. De um modo
sucinto, este diploma define:
As condies de admisso do concorrente;
Condies de apresentao das propostas;
Prescries do programa de trabalhos;
Critrios de adjudicao;
A entidade que preside ao concurso e entidade contratante;
O Caderno de Encargos definido pelo Decreto-Lei 59/99 como o documento que contm as
clusulas jurdicas e tcnicas, gerais e especiais a incluir no contracto a celebrar. Acaba por ser o
documento contratual que estabelece as obrigaes do empreiteiro para com o dono da obra. Estas
obrigaes, ou objectivos, por norma devem ser apresentados de modo funcional e no tcnico, (salvo
casos excepcionais), de forma que o output do processo seja o originalmente pretendido pelo Dono de
Obra, ao mesmo tempo que o empreiteiro tem um determinado grau de liberdade para maximizar os
seus lucros. Deve igualmente conter todos os documentos que permitam ao empreiteiro avaliar a
dimenso e complexidade do projecto. Acaba por ser um documento de referncia, permitindo
eliminar qualquer ambiguidade sobre a obra, bem como o esclarecimento de dvidas de parte a parte.
Ou seja, o caderno de encargos determina o objecto e o regime da empreitada, o modo de retribuio
do empreiteiro, prazos, multas, ensaios a realizar e as garantias.
Cada concorrente, para ser admitido a concurso, precisa de cumprir o estabelecido no anncio/ convite
e programa de concurso, bem como de apresentar uma proposta dentro das condies definidas. Esta
integra vrios documentos, entre os quais:
Nota justificativa do preo proposto;
Lista de preos unitrios;
Programa de trabalhos, plano de trabalhos, plano de mo de obra e plano de
equipamentos;
Plano de pagamentos e cronograma financeiro;
Memria justificativa e descritiva do modo de execuo da obra;
Declaraes de compromisso;
Outros documentos;
As propostas podem ser de trs tipos: simples (resposta proposta base sem apresentao de variantes
ou condicionantes), condicionada (apresenta restries ao projecto colocado a concurso) e variante
(que aquela que apresenta alteraes ao projecto base de concurso).
6

A qualificao dos concorrentes realizada com base em critrios estabelecido pelo dono de obra,
que usualmente so a capacidade tcnica, econmica e financeira.
Por fim deve-se referir que a adjudicao da proposta poder ser feita com base em determinados
factores:

Preo;
Prazo;
Garantia;
Custo de utilizao;
Responsabilidade;
Valia tcnica da proposta;
Outros;

1.3.5.2. Concurso Limitado
O concurso limitado, como foi atrs referido, um procedimento de contratao do empreiteiro, ao
qual s entidades convidadas pelo dono de obra podem apresentar propostas. O concurso Limitado
segue as regras que regulam o concurso pblico, excepto no que toca a determinadas normas
especficas. H duas modalidades de concurso limitado. So estas:
Concurso limitado com publicao de anncio Neste caso qualquer candidato pode
concorrer, cabendo ao Dono de Obra escolher aqueles de quem pode receber propostas.
Concurso limitado sem publicao de anncio O dono de obra selecciona a parte de
quem pode concorrer.
Existem duas regras referentes publicidade nos concursos:
Segundo a primeira regra, a publicidade, quando exigvel feita na 3 srie do Dirio da
Repblica, num jornal de mbito nacional, e num jornal de mbito regional onde a obra
vai ser realizada.
A segunda regra dita, que se o valor for superior aos limiares comunitrios, alm da
publicidade referida na primeira regra, esta deve ser publicada no Jornal Oficial das
Comunidades Europeias.
Aos concorrentes obrigada a apresentao de certos requisitos, tais como a Idoneidade,
Capacidade Financeira e Capacidade Tcnica.

1.3.5.3. Concurso por negociao
Neste tipo de procedimento o dono de obra, negoceia directamente com pelo menos trs entidades
previamente seleccionadas. At fase de qualificao dos concorrentes, este procedimento segue as
regras que regulam o concurso limitado com publicaes de anncio.

1.3.5.4. Ajuste directo
No caso do ajuste directo, a entidade seleccionada pelo dono de obra de forma discricionria. Este
tipo de procedimento pode ter dois tipos de manifestaes:
7

Consulta obrigatria em que h um mnimo de trs entidades a convidar
Sem Consulta Obrigatria em que s se convida uma entidade
1.3.6. A PRESTAO DA GARANTIA
De forma a garantir o pontual e exacto cumprimento das obrigaes por parte do empreiteiro, o dono
de obra pode obter uma cauo por parte daquele. O Dono de Obra pode recorrer a esta cauo no caso
de o empreiteiro no pagar ou contestar as multas contratuais que lhe forem aplicadas ou no caso de
no cumprir as obrigaes legais ou contratuais lquidas e certas.
O modo de prestao de cauo pode ser por:
Depsito em dinheiro
Depsito em ttulos emitidos ou garantidos pelo estado
Garantia bancria
Seguro-cauo
Reteno de pagamentos

1.3.7. PAGAMENTOS AO EMPREITEIROS E EXECUO DOS TRABALHOS
O modo de retribuio ao empreiteiro pode ser feito por:
Prestaes fixas o contracto fixa os valores a pagar periodicamente, e as datas dos
respectivos pagamentos.
Prestaes variveis ou por medies - Os pagamentos so feitos com base nos preos
unitrios contratuais e nas medies periodicamente realizadas.
Quanto forma e periodicidade das medies deve-se ter em ateno que:
Estas devem ser feitas mensalmente, excepto se houver um acordo entre as partes que
estipule o contrrio.
Devem ser executadas, pelo representante do dono da obra, com assistncia do
empreiteiro, no prprio local.
No que respeita os adiantamentos, estes podero ser concedidos pelo Dono de Obra ao Empreiteiro:
Pelos materiais e equipamentos postos no local da obra
Para aquisio de novos materiais sujeitos a flutuao de preos, mediante prestao de
garantia.
O pagamento de prmios ao empreiteiro, no permito por este decreto-lei.

1.3.8. TRABALHOS A MAIS E A MENOS, ERROS E OMISSES
Os trabalhos a mais, so definidos pelo o artigo 26 como () trabalhos cuja espcie
ou quantidade no foram includos no contrato inicial mas que se destinam realizao
da mesma empreitada, se tornaram necessrios na sequncia de circunstncias
imprevistas e no podem ser realizados em separado do contrato inicial sem causar
inconveniente grave ao dono da obra ou, sendo separveis, so estritamente necessrios
concluso da obra.
Os trabalhos a menos so todos e quaisquer trabalhos includos no contrato, que no
sejam executados, sendo necessrio para isso, ordem expressa e escrita da fiscalizao.
8

Os Erros e Omisses contra quais o empreiteiro poder reclamar, segundo o artigo 14 do Decreto-
Lei 59/99, so:
Erros e Omisses do projecto, relativos natureza ou volume dos trabalhos, por se
verificarem diferenas entre as condies locais existentes e as previstas, ou entre os
dados em que o projecto se baseia e a realidade;
erros de clculo, erros materiais e outros erros ou omisses das folhas de medies
discriminadas e referenciadas e respectivos mapas-resumo de quantidades de trabalhos,
por se verificarem divergncias entre estas e o que resulta das restantes peas do
projecto.
O empreiteiro tm um prazo de 66 dias, ou no que for para o efeito estabelecido no caderno de
encargos, de acordo com a dimenso e complexidade da obra, mas no inferior a 15 dias, para
reclamar destes erros e omisses. Erros detectados pelo empreiteiro, depois deste prazo, s sero
aceites se o empreiteiro provar, que estes no poderiam ser detectados mais cedo.
Os trabalhos a mais, e erros e omisses no podem ultrapassar 25% do valor contratual da empreitada,
ou 20% do valor inicial de adjudicao. Caso isso acontea o empreiteiro tem o direito de rescindir o
contracto.

1.3.9 RECEPO PROVISRIA DA OBRA
Concluda a obra deve-se realizar uma vistoria, a pedido do dono de obra ou do empreiteiro, tendo em
vista a recepo provisria pelo primeiro. A vistoria tem como finalidade verificar se a execuo da
obra, decorreu de acordo com estabelecido no caderno de encargos. Caso na vistoria, se detectem
deficincias na obra, o empreiteiro ter um prazo para proceder correco, devendo posteriormente
haver uma nova vistoria.
A recepo provisria pode ser:
De partes da obra
Da totalidade da obra

1.3.10 CONTA DA EMPREITADA
A conta da empreitada o documento que traduz o histrico financeiro da empreitada. composta
por:
Uma conta corrente onde se inscrevem os valores globais de todas as medies, revises e
multas aplicadas.
Um mapa dos trabalhos a mais e a menos executados, com indicaes dos preos
unitrios.
Um mapa de trabalhos e valores sobre os quais haja reclamaes do empreiteiro ainda
no decididas.
A conta da empreitada deve ser elaborada num prazo de 44 dias aps a recepo provisria.

1.3.11 Prazo de garantia
O prazo de garantia que decorre entre a recepo provisria e a recepo definitiva, tem uma durao
de 5 anos, embora em certos casos se possa estabelecer um perodo de garantia menor. So abrangidos
9

pela garantia, todos os defeitos que no resultem do normal desgaste e depreciao dos materiais e
equipamentos incorporados na obra.

1.3.12 Recepo definitiva
Findo o prazo de garantia, procede-se a uma nova vistoria, e caso o resultado desta no apresente
deficincias, deterioraes ou indcios de runa, ter como consequncia que o empreiteiro deixar de
ter qualquer obrigao ou responsabilidade para com a obra. Caso na vistoria, se venham a detectar
deficincias na obra, o empreiteiro ter um prazo para proceder correco, devendo depois haver
uma nova vistoria.

1.3.13 Subempreitadas
O empreiteiro pode subempreitar at 75% da obra, sendo sempre responsvel pelos actos dos
subempreiteiros. O dono de obra no se pode opor escolha dos subempreiteiros, a no ser que estes
no tenham requisitos legais.

1.3.14 Contencioso dos contratos
Os litgios que surjam entre as duas partes podem ser resolvidos atravs de:
Tribunais administrativos Neste caso previamente aco judicial, as partes devem
fazer uma tentativa de reconciliao extra-judicial
Tribunais arbitrais

1.4 CONTRACTOS FIDIC
1.4.1. FIDIC A INSTITUIO
Para complementar o estudo exaustivo sobre o Decreto-Lei 59/99, foi necessrio efectuar uma anlise
quanto s condies estabelecidas por um contracto FIDIC. FIDIC o acrnimo para Fdration
Internationale Des Ingnieurs-Conseils, ou Federao Internacional dos Engenheiros Consultores. O
facto de esta instituio ter um nome francs deve-se ao facto de a sua formao ter origem em trs
pases de cultura francfona, - Frana, Blgica e Sua. Fundada em 1913, a Federao ficou desde
logo sediada em Genebra. A sua misso tem-se focado na representao da Indstria de Consultadoria
de Engenharia ao nvel global, quer atravs da promoo de interesses negociais de empresas da rea
do construo, quer atravs do fornecimento de ferramentas tecnolgicas, ou de servios de cariz
intelectual. Nesse sentido, tm sido vrias as actividades da FIDIC ao longo dos tempos,apresentando
diversas publicaes nos ramos da prtica de negcio, gesto de risco, gesto integrada, gesto da
qualidade, desenvolvimento sustentvel, entre outros. Por outro lado tambm se tem dedicado
preparao de material e de sesses de formao em reas ligadas construo. No entanto, as
publicaes, provavelmente mais () destacadas da FIDIC devem ser, sem grande margem de dvida,
os modelos de contractos internacionais entre empreiteiro e dono de obra, bem como entre cliente e
consultor

1.4.2. MODELOS DE CONDIES DE CONTRACTO FIDIC
10

A primeira edio das condies de contracto FIDIC para trabalhos e construo civil surgiu com o
nome de Red Book (Livro Vermelho) em 1957. Foi reeditado vrias vezes, em 1963, 1977 e
novamente em 1987. Estas edies eram compiladas, em grande parte, tendo como base documentos
do ICE (Institution of Civil Engineers).
Com vista a conhecer a utilidade prtica dos contractos, bem como a sua eficincia, a FIDIC procurou,
com a ajuda de governos, empreiteiros e engenheiros consultores, obter relatrios sobre a
aplicabilidade dos mesmos. Com base nesta fonte de informao, a comisso de contractos FIDIC
procurou compilar um novo modelo de condies de contractos que fosse aplicvel ao sculo XXI.
Novos modelos de Condies de Contracto:
Condies de contracto FIDIC para a Construo (Novo Livro Vermelho)
a) Para trabalhos de construo cujo o projecto seja da responsabilidade do dono de obra;
b) O Risco partilhado e alocado parte, ficando reservado para quem est melhor
preparado est para lidar com ele;
c) Qualquer disputa deve ter um procedimento estrito;
d) A necessidade de contracto multi-disciplinar reconhecido pela primeira vez;
e) A possibilidade de o projecto ser parcialmente realizado pelo Empreiteiro, contemplada;
f) Os pagamentos so feitos de acordo com as medies dos trabalhos;
g) O Engenheiro passa a ser o representante do dono de obra;
Condies de contracto FIDIC para a Construo e Design (Novo livro Amarelo)
a) Para trabalhos de construo de edifcios cujo o projecto seja realizado pelo empreiteiro;
b) A necessidade de contracto multi-disciplinar reconhecido pela primeira vez;
c) A possibilidade de o projecto ser parcialmente realizado pelo Dono de Obra,
contemplada;
d) Os pagamentos so feitos de acordo com as medies dos trabalhos;
e) O engenheiro como representante do dono de Obra;
Condies de Contracto FIDIC para projectos Chave na mo (Livro Prateado)
a) O empreiteiro corre mais riscos;
b) O Dono de Obra tem que pagar mais;
c) Aplicvel a projectos de construo chave na mo, normalmente quando o dono de
obra quer um preo fixo;
d) O projecto realizado pelo Empreiteiro;
e) O empreiteiro fica encarregue de realizar todos os procedimentos da obra;
f) O empreiteiro tem liberdade para usar os seus prprios mtodos;
g) O empreiteiro tem que ser de confiana;
h) Empreitada por preo global; (melhorar a frase)
O contracto abreviado FIDIC (Livro Verde)
a) Foi criado para projectos de valor inferior a 500000$ e de durao inferior a seis meses;
b) Trabalhos simples e repetitivos;
c) Usa linguagem simples;
d) O projecto pode ser feito por qualquer uma das partes;
e) O dono de obra representa-se a si mesmo, dado tratar-se de pequenos projectos (como
habitao residencial);

11

Fig 2: Os Modelos de condies de contracto FIDIC
1.4.3 CARACTERSTICAS DOS NOVOS CONTRACTOS FIDIC
Os novos modelos de contractos apresentam um conjunto de caractersticas que os distinguem dos
anteriores contractos, nomeadamente:
Uniformizao de termos e clusulas - O Novo Livro Vermelho, o Novo Livro
Amarelo, o Livro Cinzento, e o Livro Verde foram elaborados pelo mesmo grupo de
trabalho. Por outro lado os Contractos j no se baseiam na metodologia do ICE. Por
estas duas razes procurou-se unificar as clusulas utilizando os mesmos ttulos e
expresses.
Aplicao mais abrangente - Estes contractos tem como objectivo serem aplicveis
tanto ao sistema jurdico anglo-saxnico, como ao sistema jurdico romano-germnico
(ou continental). Para que tal fosse possvel, o grupo de trabalho incluiu advogados para a
reviso das vrias clausulas, de forma a que estas fossem aplicveis aos dois sistemas
jurdicos atrs referidos. O resultado desta precauo foi uma maior flexibilidade e
adaptabilidade por parte das novas edies dos contractos. Isto passou-se de diversas
maneiras, mas sobretudo atravs da passagem de vrias clusulas para as condies
particulares.
Aplicabilidade a uma maior variabilidade de projectos e sistemas de contracto - O
Novo Livro Vermelho aplicvel a qualquer contracto de construo. O Novo Livro
Amarelo aplicvel a contractos para a construo e design. O Livro Prateado
aplicvel a projectos Chave na mo e o Livro Verde aplicvel a qualquer tipo de
pequenos projectos. Estas quatro condies de contractos podem ser aplicadas a quase
todos os tipos de projectos .
Sequncia lgica de clausulas - Ao contrrio da edio anterior que mantinha um estilo
desordenado (herdado do ICE), a actual edio obedece a uma sequencia lgica ordenada.
Provises mais especificas quanto aos direitos e deveres das partes - De forma a tentar
evitar situaes de conflito, procura-se que o contracto cubra todos os imprevistos.
Linguagem Concisa A linguagem simples e pouco rebuscada de forma a ser
facilmente compreensvel para qualquer pessoa, cuja a lngua nativa no seja o ingls.
Condies Gerais de contracto podem ser ignoradas Podem ser passadas para as
condies particulares.
Melhores mtodos de resoluo de conflitos -- A Adjudicao (no confundir com a
fase do concurso) procede Arbitragem. Com base nas experincia Americana e do World
Bank na resoluo de conflitos na construo criou-se o DAB (Dispute Adjudication
Bord). Este composto por trs peritos que so escolhidos e pagos por ambas as partes.
Proteco do Ambiente O empreiteiro responsvel por tomar todas as medidas de
modo a minimizar os impactes sociais e ambientais da obra.
12

Correcta alocao do Risco O risco alocado, de forma equilibrada, entidade que
melhor est preparada para o controlar e lidar com ele.
Clarificao da posio do Engenheiro Nas edies anteriores o engenheiro era
alegadamente uma personagem imparcial, o que era causava grandes situaes de
conflito. No Novo Livro Vermelho e no Novo Livro Amarelo, este acaba por assumir o
duplo papel de gestor de projecto e de director de obra. responsvel pela reviso e
aprovao do projecto ao mesmo tempo que tem que dirigir a obra e o estaleiro. Para
alm disso est clarificado que o engenheiro o representante do dono de obra. No
entanto qualquer deciso que tome deve ser na mesma justa e razovel. No caso de haver
alguma disputa incontornvel, no necessria a mediao do engenheiro. Esta funo
fica a cargo do Dispute Adjudication Board (DAB).
Esta situao no se aplica ao Livro Prateado e Livro Verde. No primeiro livro, a obra
est toda ao cargo do empreiteiro. No segundo no existe engenheiro representante do
dono de obra. Dado que se aplica a pequenos e simples projectos, o dono de obra pode
representar-se a si mesmo.

1.4.4. CONCLUSO:
Para sintetizar pode dizer-se que o as principais caractersticas dos contractos FIDIC, so:
Clareza e Coerncia - criadas por definies detalhadas, estrutura consistente e por uma
linguagem clara e concisa;
Imparciais e Justos - o risco alocado parte melhor preparada para lidar com ele;
Realizados por uma entidade imparcial - por engenheiros consultores;
Completos e flexveis - Cobrem a maior parte de situaes e necessidades;
Reconhecidos Internacionalmente - o que se deve imagem positiva da FIDIC, bem
como ao facto de terem sido testados com sucesso;
Tudo isto torna os Contratos FIDIC universalmente aceites, tendo sido usado sobretudo em projectos
patrocionados pelo World Bank, o Asia Development Bank, Africa Development Bank.

1.5 O Cdigo de Contractos Pblicos
Actualmente o diploma vigente que regula as obras pblicas o Decreto-Lei 18/2008 ou Cdigo de
Contractos Pblicos. Por um lado este diploma estabelece as regras de procedimento que do origem a
um contracto pblico. Por outro lado disciplina, umas vezes de forma imperativa, outras de forma
supletiva aspectos importantes de execuo do contracto, nomeadamente as obrigaes e deveres das
vrias parte.
Ao contrrio do Decreto-Lei 59/99, o CCP abrange mais de uma rea da contratao pblica. Codifica
leis at a dispersas pelos seguintes diplomas:
Decreto-Lei 59/99 (empreitadas e obras pblicas);
Decreto-lei 197-99 (aquisio de bens e servios);
Decreto-Lei 223/2001 (empreitadas no mbito dos sectores especiais) ;
Vrios outros diplomas avulsos, relativos contratao pblica;
Abrange os seguintes contractos administrativos tipo:
empreitada de obras pblicas
13

concesso de obras pblicas
concesso de servios pblicos
locao de bens mveis
O CCP, apresenta um conjunto de caractersticas e objectivos que se achou digno de registo:
1) Inteno codificadora:
mbito de aplicao das regras da contratao pblica:
Formao de todos os contratos pblicos;
Mxima amplitude das entidades adjudicantes;
(sector pblico tradicional + sector empresarial)
Incluso da contratao dos sectores especiais;
(gua, energia, transportes e servios postais)
2) Simplificao procedimental:
Reduo dos tipos de procedimentos;
Elevao dos limiares internos dos procedimentos;
Uniformizao das regras procedimentais;
Eliminao do acto pblico dos concursos;
Habilitao apenas do adjudicatrio;
Ajuste directo simplificado;
Concurso pblico urgente;
3) Desmaterializao ao servio da transparncia e da eficcia procedimental:
Base dos procedimentos: plataformas electrnicas utilizadas pelas entidades adjudicantes;
Consulta online das candidaturas e das propostas;
Leiles electrnicos;
Notificaes e comunicaes efectuadas sempre por via electrnica;
Acentuada reduo dos prazos procedimentais;
4) Responsabilizao das entidades adjudicantes:
Drstica reduo da utilizao das empreitadas de concepo/construo;
Imposio do dever de adjudicao;
Divulgao obrigatria do modelo de avaliao das propostas aquando da abertura do
procedimento;
Indemnizao dos concorrentes em caso de no adjudicao;
Para concluir pode-se dizer que as principais novidades deste diploma jurdico, face aos anteriores,
so:
i) Disciplina especfica do contrato administrativo:
Imperativos de interesse pblico;
Poderes do contraente pblico;
Novas figuras (ex: partilha de benefcios);
Regras especiais para incumprimento pelo contraente pblico;
Repartio de risco entre as partes;

ii) Regulamentao de alguns aspectos da tcnica do Project-finance:
Direitos de step-ine de step-out;
Regulamentao das alteraes societrias;
Direito de sequestro no mbito concessrio;
14

Combinao de interesses: salvaguarda da concorrncia e garantias exigidas pelas
entidades financiadoras.
iii) Empreitada de obras pblicas:
Instrumentos de resposta a:
a) Crnica persistncia das derrapagens dos custos das obras;
b) Desequilbrio excessivo das posies
das partes;
Exguo espao deixado autonomia contratual.

iv) Concesso de obras pblicas e de servios pblicos
Base habilitante da atribuio de concesses;
Inspirao nas melhores prticas contratuais;
Autonomia contratual das partes.

15

2
O CASO EM ESTUDO: A FASE DE
CONCURSO

2.1 INTRODUO
O caso em estudo um empreendimento de construo. O estudo e avaliao deste empreendimento
ser feito, numa primeira fase, com base no processo de concurso e seus elementos integrantes. Numa
segunda etapa ser analisada a fase de execuo da obra atravs da leitura das actas e principal
correspondncia entre os intervenientes.

2.2.O PROCESSO DE CONCURSO
Como foi referido atrs, esta empreitada e os respectivos procedimentos concursais decorreram ao
abrigo do decreto-lei 59/99. O modo de adjudicao da empreitada foi atravs de concurso pblico.
Comeou-se por analisar todo o processo e documentao que antecedeu o contrato, nomeadamente :
Programa de concurso;
Caderno de Encargos;
Carta convite;
Projectos;
Plano de Segurana e Sade.
2.2.1. PROGRAMA DE CONCURSO
O Programa de Concurso foi o documento elaborado pelo representante do Dono de Obra (o Gestor de
Projecto), com vista ao estabelecimento das regras e procedimentos que orientam o mesmo processo,
bem como para a definio do empreendimento em questo.
Na generalidade, considerou-se este diploma cumpridor do seu principal objectivo - a defesa do
interesse do Dono de Obra - e redigido de forma clara, embora tenham se verificado algumas
situaes pontuais que levaram a problemas de interpretao por parte dos concorrentes.
O Programa de Concurso estudado foi resumido e submetido seleco de algumas alneas dignas de
nota:
1) Designao de concurso e tipo de empreitada;
2) O concurso pblico que, por razes de confidencialidade, designou-se por Construo de
um empreendimento:
a) A empreitada em estudo por preo global, apresentado em Euros, no incluindo o IVA e
devendo tambm ser acompanhada de uma lista de preos unitrios que lhe serviu de
base;
3) Resumo do empreendimento que se prope a concurso:
a) O Empreendimento consistiu na construo de trs edifcios;
b) As obras foramdistintas entre si e elaboradas no mbito de trs contratos tambm estes
distintos. No entanto, o programa de concurso impunha como condio a necessidade da
16

adjudicao dessas obra a um nico empreiteiro, pelo que as propostas dos mesmos
deveriam ser feitas com vista referida condio;
4) Os documentos de habilitao da proposta deviam ser apresentados, em formato original
ou em cpia autenticada;
5) Preo base e Prazos:
a) O preo base da proposta foi de 4.700,000 , no devendo este incluir o IVA;
b) O perodo para consulta durou 9 dias;
c) O prazo para entregas de propostas terminou ao fim de 15 dias a contar da data de perodo
de consulta;
d) As reclamaes ou pedidos de esclarecimento, deviam ser realizados, antes de finado um
tero do prazo para a apresentao de propostas;
e) Os esclarecimentos deviam ser realizados antes de dois teros do prazo para a
apresentao da proposta estar terminado;
6) Os documentos de habilitao dos concorrentes incluram toda a documentao
necessaria para que o concorrente comprovasse a capacidade legal da sua empresa, a sua
idoneidade, capacidade produtiva e tcnica e a sua capacidade financeira;
7) Os documentos que instruram a proposta englobavam:
a) a proposta de preo global;
b) uma nota justificativa do preo proposto;
c) uma lista de preos unitrios;
d) uma lista de taxas unitrias;
e) o programa de trabalhos;
f) o plano de pagamentos;
g) o critrio de adjudicao foi baseado no preo e valia tcnica;

2.2.2. CADERNO DE ENCARGOS
Este diploma definido pelo DL 59/99 como o documento que contm ordenados por artigos
numerados as clusulas jurdicas e tcnicas, gerais e especiais, a incluir no contrato a celebrar.
Do caderno de encargos em questo achou-se digno de nota os seguintes aspectos:
1) Regras de interpretao de documentos:
a) O que se encontra no ttulo contratual prevalece sobre os demais documentos.
b) O que se encontra estabelecido na proposta prevalece sobre os demais documentos
excepto o referido na alnea anterior.
c) O caderno de encargos prevalece sobre o projecto.
d) Todos os demais documentos prevalecem sobre o programa de concurso.
2) A ausncia de esclarecimento de dvidas por parte do empreiteiro, torna-o responsvel
por qualquer m interpretao do projecto.
3) O empreiteiro responsvel pelos actos dos seus subempreiteiros, no podendo
subempreitar a obra em mais de 75%.
4) Existe uma cauo, no valor de 5% do valor da obra, de forma a garantir o cumprimento
de todas as obrigaes assumidas pelo empreiteiro.
5) Os pagamentos ao empreiteiro sero feitos por prestaes mensais, avaliados segundo os
mapas de trabalhos, executados e aprovados pela fiscalizao.
6) O no cumprimento de qualquer prazo (global ou parcial) dar ao dono de obra a
possibilidade de aplicar uma multa, a ser descontada da cauo. O esgotamento da cauo
dar ao dono de obra o direito a rescindir o contrato.
17

7) O empreiteiro deve comunicar a fiscalizao a ocorrncia de erros e omisses. A ausncia
desta comunicao torna o empreiteiro responsvel pelo erro ou omisso.

2.2.3. PEAS DO PROJECTO
Os projectos esto divididos por edifcios, e por sua vez em especialidades. As especialidades so:
1) Arquitectura, trmica e acstica;
2) Estruturas e fundaes;
3) Gs;
4) Instalaes elctricas, segurana meios elevatrios;
5) Instalaes Hidrulicas;
6) Instalaes Mecnicas;
7) Plano de segurana e sade;
Cada especialidade est divida em:
a) Peas Escritas:
Memria descritiva;
Calculo descritivo e justificativo;
Folhas de medio e mapas de resumo e quantidades;
Condies tcnicas gerais e especiais;
Programa de trabalhos;
Desenhos de pormenor;
b) Peas Desenhadas:
Planta localizao e enquadramento;
Plantas, cortes e alados;
Estudos geolgicos e geotcnicos;

2.2.4. PEDIDOS DE ESCLARECIMENTO
No seguimento do Programa do concurso e da apresentao do Caderno de Encargos foram
solicitados, por parte dos concorrentes, vrios pedidos de esclarecimentos. Neste captulo procurou-se
analisar estes pedidos, as suas causas e principais consequncias.
Analisados os pedidos pode-se concluir que estes se podem dividir em quatro grupos:
a) Os pedidos de adiamentos de prazos de entrega de propostas.
b) Pedidos de esclarecimento relacionados como o programa de concurso e caderno de
encargos.
c) Pedidos de cpias do processo (houve trs pedidos de cpias do processo, que no
entanto se resolveu considerar irrelevantes, e como tal no sero analisados).
d) Problemas tcnicos (projectos).
Na tabela e grfico imediatamente abaixo esto descriminados os vrios tipos de pedidos de
esclarecimentos.

18

Quadro 1: Pedidos de esclarecimento
Pedidos de esclarecimento
Adiamentos 7
Programa de Concurso e
caderno de encargos
8
Cpias do Processo 3
Tcnicos 32
Total 50

Fig. 3: Pedidos de esclarecimento (%)
Os primeiros pedidos (Adiamentos), podem ter estado relacionados com o curto prazo que foi dado
para a entrega de propostas. Este curto prazo deveu-se necessidade do cumprimento do calendrio de
financiamento do empreendimento. Os pedidos relacionados com o programa de concurso e caderno
de encargos e os pedidos de esclarecimento tcnicos (projecto) sero, dada a sua extenso e maior
variedade, analisados em captulos prprios.
2.2.4.1. Pedidos de esclarecimento relacionados com o Programa de concurso e caderno
de encargos
Os pedidos relacionados com o caderno de encargos e programa de concurso podem ser divididos em
trs:
a) Pedidos de esclarecimento relacionados com o modo de apresentao do oramento;
b) Pedidos de autorizao para apresentar as certides de habilitao dos concorrentes em
cpia simples, ao invs do especificado no programa de concurso, segundo o qual as
certides devem ser apresentadas em cpia autenticada ou originais;
Adiamentos
14%
Programa de
Concurso e
caderno de
encargos
16%
Cpias do
Processo
6%
Tcnicos
64%
Pedidos de esclarecimento
19

c) Pedidos de esclarecimentos relacionados com as habilitaes necessrias s entidades
para concorrer;
Em baixo pode-se ver o numero de pedidos e as suas percentagens.

Quadro 2: Pedidos de esclarecimento quanto ao programa de concurso e caderno de encargos
Programa de concurso
& caderno de
encargos
Oramentos 2
Cpias de Cer 3
Habilitaes 3

Fig.4: Pedidos de esclarecimento, do concurso e caderno de encargos (%)

2.2.4.2. Pedidos de esclarecimento tcnicos (projecto)
Os pedidos de esclarecimento tcnicos so provavelmente, dada a sua quantidade, aqueles que tm
maior impacto em todo o processo. Estes pedidos esto relacionados com a documentao tcnicas dos
projectos:
a) Arquitectura
b) Estabilidade
c) Gs
d) Infoestruturas
e) Climatizao
f) Gases Laboratoriais
g) Instalaes elctricas
h) Instalaes Hidrulicas
Oramentos
25%
Cpias de Cer
37%
Hablitaes
38%
Pedidos de esclarecimento Programa de
concurso & caderno de encargos
20

i) Estudo Geotcnico (no foi fornecida carta geolgica;)
j) Tambm houve alguns pedidos de esclarecimento quanto complementaridade de
especialidades, embora estes se devessem essencialmente, a ms interpretaes por parte
do empreiteiro.
No quadro abaixo esto representados os problemas tcnicos na sua generalidade.

Quadro 3: Pedidos de esclarecimento tcnicos
Tcnicos
Arquitectura 3
Estruturas e Fundaes 2
Gs 4
Instalaes elctricas, 5
Instalaes Hidrulicas 3
Mecnicas 2
Estudo Geotcnico 9
Compatibilidades 4
Total 32

No grfico abaixo so apresentados os pedidos de esclarecimento por especialidade:

Fig. 5: Pedidos de esclarecimento tcnicos, por especialidade (%)
Os pedidos de esclarecimento so transversais a todas as especialidades, sendo que os que ocorreram
em maior nmero foram os relativos ao estudo geotcnico,dado no ter sido fornecida a carta
geolgica.

Arquitectura
9%
Estruturas e
Fundaes
6%
Gs
13%
Instalaes
elctricas,
16%
Instalaes
Hidrulicas
9%
Mecnicas
6%
Estudo
Geotcnico
28%
Compatiblidade
s
13%
Ttulo do Grfico
21

2.2.4.3 Concluses
Foram feitas 32 solicitaes respeitando a maior parte delas ao estudo geolgico e a uma necessidade
de maior pormenorizao. Estes pedidos de esclarecimento foram respondidos e colmatados na fase de
projecto de pedidos de esclarecimentos.
As principais consequncias dos pedidos de esclarecimento foram, para alm dos esclarecimentos
rotineiros :
a) A dispensa da justificao de todos os preos de materiais, relacionados com a
estabilidade, reservando-se o Dono de Obra, o direito de a pedir.
b) A possibilidade de apresentar as certides de habilitao em cpia simples.
c) Um determinado nmero de novas peas desenhadas.
d) Um adiamento dos prazos de entrega de propostas, de 40 dias. Implicou uma
renegociao do prazo global da empreitada e da data de incio de trabalhos. O
empreiteiro aceitou a antecipao de prazo sem remunerao extra.
Desta anlise pde-se concluir que:
1) O programa de concurso poderia admitir cpias simples das certides de habilitaes, em
fase de concurso. Originais, ou cpias certificadas seriam necessrias apenas em fase de
adjudicao. No entanto tambm se deve dizer que estas situaes nem foram em grande
nmero, nem de grande importncia, no tendo portanto tido grande impacto na boa
conduo do processo.
2) Devem ser evitado prazos curtos para a entrega de propostas, pois estes reduzem tanto as
possibilidades da existncia de um maior nmero de propostas, como tambm o grau de
profundidade com que estas so estudadas. Ambas as situaes so prejudiciais para o
dono da obra.
3) Aos projectistas exige-se o cuidado de apresentar todas as peas escritas e desenhadas
correctamente elaboradas, de forma a permitir uma correcta execuo dos trabalhos e uma
perfeita definio dos mesmos.
4) O projecto nunca deve excluir uma reviso exaustivam, o que efectivamente no
aconteceu.

2.2.5 CONTRATO
Aps a adjudicao da obra procedeu-se assinatura do contrato. Um contrato, na sua definio
jurdica, trata-se de um documento no qual duas ou mais partes estabelecem mltiplas obrigaes de
parte a parte. No caso da indstria da construo civil o contrato especialmente importante. Como foi
referido na introduo este o documento que define e regula todas as relaes entre as diferentes
partes da obra e, deste modo, quanto mais abrangente e completo for, menor ser a possibilidade de
existirem situaes de conflito. Os contractos da empreitada em estudo, incluem sete clusulas:
A primeira define o objecto de contracto (a empreitada a realizar), e os documentos que o
integram. So estes o programa de concurso, o caderno de encargos, actas,
esclarecimentos, relatrios, peas escritas e peas desenhadas do projecto.
A segunda clusula trata do valor de adjudicao, explicitando tambm que a proposta de
preo dever ser acompanhada por uma lista de preos unitrios.
A clusula terceira estabelece os prazos.
22

A clusula quatro define o valor da garantia. Esta especialmente importante, pois o
garante do cumprimento das disposies contratuais, e do modo de execuo dos
trabalhos. tambm uma salvaguarda sobre os trabalhos executados.
A quinta clusula define as condies vinculativas do programa de trabalhos.
A clausula seis define, de acordo com o caderno de encargos, a forma dos pagamentos
dos trabalhos, os prazos (44 dias aps emisso de factura) e as condies de
adiantamentos.
A ltima, mas no menos importante, a clusula de disposies complementares ou de
resoluo de conflitos. Esta estabelece que qualquer questo que no seja prevista pelo
contracto dever ser decidida pelo tribunal da comarca respectiva, da obra em questo.
Isto visa evitar situaes de conflito entre o dono de obra e empreiteiro, que se
prolonguem e levem ao bloqueio dos trabalhos, causando prejuzos a todas as partes
intervenientes na obra.

23

3

ESTUDO DA FASE DE EXECUO DA
OBRA

3.1. INTRODUO
Este captulo tem como objectivo, como o prprio nome indica, a elaborao de um estudo e anlise
exaustivos da fase de execuo da obra. Para um estudo correcto e preciso, foram tidas em conta
essencialmente as situaes de conflito e os processos de informao, onde se mostrou de verdadeira
importncia a leitura das actas em profundidade, bem como a correspondncia trocada em casos
pontuais a serem mencionados de seguida. Antes do mais, importante referir que as actas
desempenham um papel fundamental na fase de execuo da obra por se tratarem precisamente dos
registos das reunies semanais de obra.
Numa segunda fase, o desenvolvimento de uma matriz relacional de circuitos de informao na obra
tornou-se essencial para permitir uma compreenso macro do processo de execuo.
Por ltimo, procedeu-se analise e processamento da informao recolhida. Devido bvia densidade
da mesma optou-se, por forma a simplificar a anlise da informao, dividi-la e format-la por
processos, o que resultou em 121 processos de execuo. Dado ser impossvel analisar todos os
processos decidimos tipificar aqueles mais importantes. Foram, ento, estudados os processos mais
importantes, dando especial enfoque aos seus impactos nos objectivos gerais da gesto do projecto,
isto , sobre os custos, prazos embito. A anlise no abrangeu contudo, requisitos de qualidade,
segurana ou risco.
3.1.1. Matriz relacional de circuitos de informao
Como foi referido anteriormente, foi necessrio criar um organograma (fig. 6) da obra em estudo, de
forma a compreender melhor a rede de circuitos de informao.
Como pode ser observado, esta obra tinha uma organizao hierrquica vertical simples, encabeada
pelo Dono da Obra, seguida da Gesto do Projecto, Fiscalizao, Empreiteiro, Director de Obra, os
vrios Adjuntos do Director de Obra e por fim, os subempreiteiros.
Outras entidades paralelas como o Coordenador de Projecto, o Coordenador de Segurana e Sade em
Obra ouo tcnico de segurana tiveram um papel essencial na execuo da obra, juntamente com
algumas entidades licenciadoras, como por exemplo a Direco Geral de Energia, Cmara Municipal,
SMAS. A comunicao e transferncia de informao obedeceu s ligaes demonstradas no
organograma e, nessa medida o Dono de Obra comunicava com o Gestor de Projectos. Este por sua
vez comunicava com o CSSO, Coordenador de Projecto, e Fiscalizao. O CSSO comunicava com o
Tcnico de Segurana em Obra,que ao contrrio do primeiro, faz parte da equipa do empreiteiro. A
Fiscalizao comunicava com o Empreiteiro. Este por sua vez comunica com a hierarquia da obra
(Director de Obra, Adjuntos de Director de Obra e Subempreiteiros).
24

Fig.6: Organograma da obra
Como bvio esta matriz de circuitos de comunicao, no rgida. Assim, o Gestor de Projecto, ou o
Dono de Obra, poderiam decidir comunicar directamente ao Empreiteiro a necessidade de uma
alterao de mbito ou uma outra qualquer situao. No entanto, isto no era aconselhvel por uma
questo de clarificao do processo, bem como para no desautorizar hierarquias ougerar situaes de
conflito desnecessrias.
Os processos com Entidades Licenciadoras ou Parceiras, eram feitos em princpio pelo Dono da Obra
ou Gestor de Projecto. Todavia, se este assim escolhesse, poderia delegar essa responsabilidade, no
Empreiteiro, ou em outra qualquer entidade.
de notar ainda que, qualquer pedido de alterao ao projecto, devia ser aprovado pelo Gestor de
Projectos.
25

3.1.2 OS IMPACTOS NOS OBJECTIVOS GERAIS DA GESTO DE PROJECTO
Conforme j ficou expresso anteriormente, conseguiu-se definir 121 processos. Esses processos
repetem-se entre si, pelo que podem ser tipificados em seis processos. So estes, os processos de
Alterao de Soluo de Projecto, a Alterao de Trabalho, a Fiscalizao e Correco, aqueles
relacionados com Entidades Parceiras ou Licenciadoras e os de Erros de Projecto e
Incompatibilidades. Aps descritos e analisados, os projectos sero estudados de forma a determinar o
seu impacto nos objectivos gerais do projecto, isto , nos custos, prazos e mbito (fig. 7).

Fig. 7: Objectivos do Projecto
Por outro lado, deve ser igualmente tido em conta que qualquer alterao de um destes objectivos
previamente definidos tem algum impacto em pelo menos num dos outros dois. Por exemplo, a
construo de mais um vo no edifcio (mbito), levaria obviamente a um aumento dos custos da obra
pela necessidade de mais mo-de-obra e de materiais, bem como ao alargamento do prazo inicialmente
estabelecido; ver figura 8)

Fig. 8: Impacto nos objectivos do Projecto

26

Da mesma maneira, uma diminuio dos custos, vai ter naturalmente como consequncia um aumento
dos prazos, ou uma alterao do mbito. Por conseguinte, qualquer modificao propostano sentido de
alterao da obra deve ser avaliada com enorme cuidado e prudncia

3.2. O ESTUDO DOS PROCESSOSDeve-se dizer que o caso em estudo, por uma questo de
practicabilidade, se centrou nos processos de projecto. Aps a contabilizao dos 121 processos,
optou-se por trabalhar a informao dos mesmos de modo a conseguir edificar uma viso global e
macro destes Comeou-se por organizar os processos por durao epara simplificar a anlise,
resolveu-se organiza-los por 5 categorias, ficando divididos por aqueles cuja durao se estendia at
trs semanas, aqueles que duravam entre quatro a sete semanas, oito a onze, doze a quinze e dezasseis
a dezanove semanas respectivamente.

Quadro 4: Durao de Processos
Semanas Processos
1 a 3 52,0
4 a 7 39,0
8 a 11 16,0
12 a 15 9,0
16 a 19 5,0

Fig. 9: Durao de Processos
1 a 3
43%
4 a 7
32%
8 a 11
13%
12 a 15
8%
16 a 19
4%
Durao de Processos
27

Como se pode constatar pelo quadro 4 e pela figura 8, o grosso dos processos - aproximadamente trs
quartos - apresentam curta e mdia durao. De facto, os processos que se prolongam de uma a trs
semanas, e de quatro a sete semanas contabilizam cerca de 43% e 32% do total de processos
respectivamente. Apenas um quarto do total dos 121 processos so de longa durao: os de oito a
onze semanas correspondem acerca de 13% do total, os de doze a quinze 8% e os de 16 a 19 semanas
apenas contabilizam 4% do total.
A leitura destes dados permite chegar concluso que os processos abrangidos por esta obra, na sua
maioria, foram tratados de forma relativamente rpida, o que por seu turno no impede, nem invalida a
necessidade de uma eventual melhoria.
No obstante, no se devem tirar concluses precipitadas, pois cada processo tem caractersticas
prprias e nicas, para alm de que, cada processo est dependente de inmeras variveis que se
demonstram bastante difceis de contabilizar, podendo ir desde o preo de materiais at psicologia
humana. Por estas razes, qualquer ilao simplista com base apenas no grfico e tabela representados,
devem ficar excludas.
Para resolver esta situao tornou-se essencial categorizar os processos quanto ao seu objectivo e,
como se pode ver em baixo, os processos ficaram divididos por cinco categorias:
Processos de solues alternativas ao projecto Estes tem origem em situaes em que
a gesto projecto ou o dono da obra sugerem uma alterao relativamente ao previsto
inicialmente no contracto. No implicam necessariamente uma alterao de mbito, pois
estes podem ter ou no como consequncia um trabalho a mais. So processos
relativamente longos dado que a informao tem que percorrer uma cadeia bastante longa
e comprida. Adicionalmente, os processos em causa, implicam por norma alguma
negociao e estudo.
Processos de Alterao de trabalhos Este tipo de processos, de certa maneira, so
semelhantes ao anterior, sendo que a diferena reside no facto de a soluo alternativa,
ser sugerida pelo empreiteiro e no pelo dono de obra ou qualquer um dos seus
representantes. A propostaao ser feita ao dono de obra, pode ser por este rejeitada sem
mais qualquer desenvolvimento. Caso contrrio, haver um processo de negociao
semelhante ao anterior.
Processos de Fiscalizao e Correco Este tipo de processos so os mais comuns e
geralmente tambm os mais rpidos. Ocorrem quando detectado pela fiscalizao, uma
no conformidade com o projecto. Esta d nota ao empreiteiro da tarefa mal realizada da
necessidade da correco. Caso o empreiteiro resista efectuar a correco exigida da
situao em causa (de forma a que esta fique conforme o projecto), a fiscalizao pode e
deve suspender os pagamentos parcialmente, ou em situao extrema, totalmente. Em
ltimo caso poder sempre culminar na resciso contracto.
Processos de erros de projecto e incompatibilidades So processos expectveis em
projectos multidisciplinares como os de construo. Surgem quando so detectados
durante a reviso do projecto e normalmente acabam por o ser j durante a fase de
execuo pelo empreiteiro. Perante esta situao, o empreiteiro avisa a fiscalizao do
erro ou incompatibilidade e, caso esta ache necessrio, envia o pedido de correco ao
projectista. O projectista, caso sejam consideradas vlidas as duvidas do empreiteiro,
proceder as alteraes e correces que pense ser necessrias, o que poder exigir
trabalhos a mais ou no.
Processos ligados a actividades de entidades parceiras ou licenciadoras Estes tem
origem em entidades que no intervm directamente na obra, mas sem as quais esta no
28

poderia ser completada. So entidades licenciadoras como Cmaras Municipais, a
Direco Geral de Energia, Servios Municipais de gua e Saneamento, entre outros.
Podem tambm associar-se entidades parceiras como por exemplo bancos ou outra
qualquer entidade que participe no financiamento do projecto. Estes tipos de processos
so muito variados podendo ser s processos simples sem grandes consequncias, ou
levar a correces ou trabalhos a mais.
Outros Este ponto abrange outros tipos de processo que no encaixem nas categorias
atrs definidas, mas que so demasiado distintos uns dos outros para terem uma categoria
prpria. Para alm disso, por terem um impacto na obra quase insignificante, ficaram
excludos de qualquer anlise.
Como se pode ver pela observao dos dados (ver quadro 5 e figura 10), os processos tiveram uma
distribuio espectvel e comum. O grosso dos processos so os de fiscalizao e correco: quarenta
e nove processos, que perfazem 40% do total. Os processos de alterao de solues projecto so
quinze (aproximadamente 12% do total) e os de alterao dos trabalhos prefazem dezanove (cerca de
16% do total).
A maior quantidade de processos de alterao dos trabalhos, deve-se em parte ao facto de o
empreiteiro ter um interesse natural em apresentar e tentar negociar solues alternativas equivalentes
s de projecto, que permitam a optimizao de prazos de financiamentos. Estas solues tm custo
menor, que se devem frequentemente a relaes comerciais privilegiadas. Registaram-se ainda 14
erros de projecto e/ou incompatibilidades que constituem cerca de 12% do total. Por sua vez, os
processos que envolvem entidades licenciadoras so onze e perfazem 9% do total, sendo o tipo de
processo que ocorre com maior raridade. Os restantes treze processos - 11 % do total - no se
enquadram em nenhuma das categorias atrs mencionadas.

Quadro 5: Processo tipificados
Processos
Numero de
processos
Solues
Alternativas ao
projecto
15
Alterao dos
trabalhos
19
Fiscalizao e
correco
49
Erros de Projecto e
incompatibilidades
14
Entidades parceiras
ou licenciadoras
11
Outros 13
Total 121

29

Fig 10: Processo tipificados (%)

Como o aumento de custos para o Dono de Obra se deveu essencialmente a trabalhos a mais, foram
analisados os processos resultantes dos mesmos (Tabela 6 e Figura 11). Efectivamente, os processos
que resultaram em maior nmero de trabalhos a mais foram os de propostas de solues alternativas ao
projecto, sugeridas pelo Dono de Obra, (12 dos 15 processos resultaram em trabalhos a mais).

12%
16%
40%
12%
9%
11%
Tipos de Processos
Solues Alternativas ao projecto
Alterao dos trabalhos
Fiscalizao e correco
Erros de Projecto e
incompatiblidades
Entidades parceiras ou
licenciadoras
Outros
30

Quadro 6: Processos que resultaram em trabalhos a mais
Processos Numero de processos Trabalhos a Mais Numero de processos
Solues Alternativas
ao Projecto
15
TM 12
S/TM 3
Alteraes de
trabalhos
19
TM 3
S/TM 16
Fiscalizao e
correco
49
TM 0
S/TM 49
Erros de Projecto e
incompatibilidades
14
TM 6
S/TM 8
licenciadoras
11
TM 7
S/TM 4
Outros
13
TM 0
S/TM 13
Total 121
TM 28
S/TM 93

Fig. 11: Processos que resultaram em trabalhos a mais
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
S/TM
TM
31

De seguida passou-se anlise do valor dos Trabalhos a Mais relativamente a cada processo.
Quadro 7: Valor de Trabalhos a Mais por processo (de um total de 4700000 )

Como se pode ver, os processos que registaram o valor mais elevado de trabalhos a mais foram
aqueles que envolveram Entidades Parceiras ou Licenciadoras. Nesses casos, os custos ascenderam os
35761 , perfazendo 40% do total. interessante observar que o valor dos trabalhos to discrepante
do nmero de processos que originou os mesmos trabalhos, o que por um lado se deve natureza dos
trabalhos e ao custo dos mesmos. Por outro lado, pelo facto de estes trabalhos se traduzirem muitas
vezes em condies para licenciamentos, ou originarem situaes que impedem a utilidade prtica da
obra nos casos em que no se realizam a vantagem negocial fica do lado do empreiteiro.
Os Trabalhos a Mais provenientes de solues alternativas, propostas pelo Dono de Obra, foram os
segundos mais dispendiosos: 29344,7 perfazendo 33% do valor de total dos trabalhos. Mais uma vez
dado que a vontade parte do Dono de Obra, a vantagem negocial encontra-se do lado do Empreiteiro.
Processos
Valor de Trabalhos a
Mais ()
Solues Alternativas
ao projecto
29344,7
Alterao dos trabalhos 6452,0
Fiscalizao e correco 0,0
Erros de Projecto e
incompatibilidades
18230,0
licenciadoras
35761,0
Outros 0,0
Total 89787,7
32

No entanto a posio do Dono de Obra no to desvantajosa como na situao anterior, dado que
este tipo de trabalhos a mais, no so necessariamente obrigatrios para a concluso da obra.
Os Processos de Erros de Projecto e incompatibilidades tiveram como consequncia 20% dos valor
total dos trabalhos a mais (18230 ).
As Solues de Alterao aos Trabalhos (sem contar com os processos de Fiscalizao e Correco e
os processos Outros), foram os processos com menor custo, o que se deve ao facto de raramente, as
sugestes do empreiteiro envolverem trabalhos a mais, dado queisso implicaria uma alterao do
projecto. Por outro, lado mesmo que as propostas envolvam trabalhos a mais, a vantagem negocial
estar sempre do lado do Dono de Obra.

Fig. 12: Valor dos trabalhos mais (%)

Para melhor compreender o funcionamento dos processos foi necessrio fazer uma anlise de um
processo de cada tipo, de forma a melhor compreender o seu funcionamento. Estes e os seus impactos
podem ser sintetizados no quadro em baixo (Quadro 8). Neste quadro para alm da designao dos
processos esto presentes a data de incio e de fim, a origem, o destino a variao de custos a variao
de prazos, o nmero de actas que referencia e o nmero de elementos novos do projecto (peas escritas
e peas desenhadas). Este quadro permite uma anlise simplista e sintetizada dos processos.

Solues
Alternativas ao
projecto
33%
Alterao dos
trabalhos
7%
Fiscalizao e
correco
0%
Erros de Projecto e
incompatibilidades
20%
Entidades parceiras
ou licenciadoras
40%
Outros
0%
Valor de Trabalhos a Mais
33

Quadro 8: Processo estudados e respectivos impactos
PI Data Origem Destino
Data de
Resposta
Previso
de
custos
()
Variao
de
Prazos
(S/N)
N de
Actas c/
referencia
N elementos
novos de
projecto
PEs PD
Solues
alternativas ao
projecto
04-07 GP Emp 05-08 2594,57 N
Acta 18,
19, 20, 21
2 2
Alteraes aos
trabalhos
19-08 Emp DO 01-10 -8000 N
Acta 23,
24, 25,
26, 27,
28, 29,
30, 31,
32, 33
5 2
Fiscalizao e
correco
12-10 Fis Emp 25-10 0 S
Acta 53,
54, 55,56,
57, 58
0 0
Entidades
parceiras ou
licenciadoras
14-12-1 DGE GP 15-12 3234,87 N
Acta 31,
32,33, 34,
35, 36,37,
38, 39,
40, 41, 42
3 2

Acta 27,
28, 29,30

Incompatibilidades 11-08 Emp Proj 27-09 0 S 1 2

primeira vista pode-se ver que, como era esperado, a maior parte dos processos de informao tem
uma consequncia em termos de custos ou prazos. Do mesmo modo, possvel observar que estes
processos tm muitas vezes uma durao excessivamente longa, o que se deve normalmente a fases de
grandes desperdcios. Nestas, as causas podem muitas vezes englobar uma cadeia de comando longa e
pouco coesa, a ausncia de profissionalismo por parte dos trabalhadores, ou simplesmente a pouca
receptividade e interesse em colaborar, por uma das partes (normalmente por parte do empreiteiro).
Deve-se igualmente notar que no existiu nenhuma maneira de saber qual o impacto dos processos nos
prazos parciais das tarefas. Consequentemente, considerou-se que existia prolongamento de prazo
parcial, quando os processos de informao se alastravam para alm da durao programada da tarefa.
Procurou-se estudar a fundo cada um dos processos, para o qual se utilizou o MS Visio.
34

No total, os custos dos trabalhos equivaleram a 1,91% do valor total da obra. No entanto, o oramento
no derrapou dado que estes trabalhos a mais foram compensados largamente pelos trabalhos a menos.
O valor destes ficou em cerca de 8,1% do valor total da obra.
tambm de referir que a obra foi terminada dentro do prazo previsto no contracto.
3.2.1. PROCESSO DE SOLUES ALTERNATIVAS AO PROJECTO (INICIATIVA DA GESTO DE
PROJECTO).
A gesto de projecto comeou por solicitar, uma alterao de mbito do projecto. Esta consistia num
pedido de execuo de um pavimento trreo, num espao vazio ao nvel do rs-do-cho, para ter
acesso ao equipamento do poo de bombagem. Para alm disso tambm foi pedida a execuo de uma
entrada para esse compartimento. Aps esta solicitao esperou-se que o empreiteiro apresentasse o
oramento.
Passado uma semana, no tendo o empreiteiro apresentado ainda o oramento, a Gesto de Projectos
pediu uma nova alterao de mbito que consistiu na execuo de mais um vo no acesso ao
compartimento do poo de bombagem.
Passado uma semana, na reunio de obra, o Empreiteiro apresentou um oramento para o pavimento
trreo e vo extra, Fiscalizao e Gesto de Projectos. Estes aps uma avaliao, concluram que a
soluo de pavimento apresentada no era a necessria, sendo o seu custo demasiado elevado. Por isso
a Fiscalizao e a Gesto de Projectos pediram uma nova soluo, para o pavimento trreo com um
material mais econmico. Todo este processo durou um dia. Aps um dia deste pedido, o empreiteiro
apresentou a soluo pedida, com o respectivo oramento.
Aps um longo perodo de anlise, a fiscalizao resolveu aprovar o oramento, vindo depois a gesto
de projectos a dar o seu go ahead .
Passou-se em seguida anlise do processo em pormenor, que est representado na figura 13, atravs
do fluxo de trabalho obtido a partir do MS Visio.
Comeou por se considerar a durao de um sub-processo, como sendo aceitvel at oito dias.
O que salta primeira vista o caminho pouco usual do processo. Para evitar o desperdcio no
processo, este deveria seguir um caminho nico. Aqui no se passa isso, com a Gesto de Projecto a
processar o pedido de execuo de piso trreo (passo 1.1), e antes de obter resposta por parte do
empreiteiro, processar um novo pedido, criando uma m circulao de fluxos. Tambm se deve notar
que a durao do processo de oramentao, (passo 2.1) bastante longa (cerca de 14 dias). Embora
esta longa durao, possa ter alguma origem no passo 1.2, no de todo justificvel (por este), pelo
que se deve considerar que a causa principal est no procedimento do empreiteiro para execuo deste
sub-processo, pelo que se tentou analisar a execuo do mesmo. de notar que o empreiteiro no a
nica entidade que intervm na execuo do oramento para o pavimento trreo e para execuo de
mais um vo. Este (ou o seu representante, o director de obra), embora seja o responsvel e dono do
processo, acaba por ser um intermedirio; uma espcie de primeiro elo de uma longa cadeia. De facto
o empreiteiro, passa o pedido ao adjunto de director de obra, que por sua vez passa ao subempreiteiro,
encarregue desta frente da obra que, por sua vez pede um oramento ao subempreiteiro de beto. Um
processo assim to longo, e com ligaes hierrquicas pouco slidas, apresenta grandes fragilidades.
Por um lado medida que se desce este pequeno organograma, o nvel acadmico e a formao
intelectual, (pelo menos em teoria) diminui, o que prejudica em grande medida a performance de toda
a organizao, dada a maior dificuldade (terica) em lidar com veculos de informao mais
complexos.
35

Fig. 13: Fluxo de trabalho de um processo de solues alternativas ao projecto
36

Por outro lado tambm se deve ter em considerao, que cada parte, uma entidade empresarial
autnoma. Ou seja cada nvel est a tentar optimizar o seu lucro, pelo que haver negociaes a todos
os nveis da cadeia, bem como um acrescento de custos por parte de cada entidade de forma a ter uma
margem de lucro. Do mesmo modo, deve ser tido em conta a clareza com que a mensagem ou o
pedido entregue ao seu destinatrio, sendo neste caso inversa ao tamanho da hierarquia intermdia.
Note-se igualmente que o tempo de anlise por parte da fiscalizao bastante longo. Esta longa
durao deveu-se a um grande volume de trabalhos do gabinete de fiscalizao, data da ocorrncia
do processo, tendo provocado uma baixa de produtividade por parte do gabinete, que por seu turno, se
traduziu num perodo de resposta de 19 dias.
Em baixo pode-se observar um quadro demonstrativo da data de incio e fim do processo:
Quadro 9: Comparao entre a data de processo e a respectiva tarefa
Data de Inicio Data de fim
Processo 04-Jul 05-Ago
Tarefa associada 16-Ago 27-Set

Os impactos nos objectivos gerais de projecto so:
Custos: 2594,7
Prazos: 0 dias
mbito: Execuo de Pavimento trreo
Em sntese pode-se dizer que as principais sub-processos onde se verificva um maior desperdcio so:
a) a oramentao, por parte do empreiteiro. Neste caso a longa durao deveu-se, em suma
a duas razes:
A inexistncia de um nico caminho do processo (alterao do pedido). No entanto aqui
devemos guardar as devidas distncias, dado que uma obra no um processo industrial
normal. Com o passar do tempo, e medida que a obra vai progredindo vai sendo
importante responder a necessidades que no podem ser antecipadas.
Hierarquia pouco clara e bastante longa: a existncia de um interesse prprio de cada
nvel de hierarquia leva conflitos, negociao e m comunicao.
Pouca formao acadmica e m qualificao laboral dos nveis mais baixos da
hierarquia.
b) A avaliao da soluo do empreiteiro, por parte da fiscalizao, tem uma durao muito
extensa (19 dias).
Isto deve-se a um perodo de grande volume de trabalhos por parte do gabinete de
fiscalizao

37

3.2.2. PROCESSO DE FISCALIZAO E CORRECO DOS TRABALHOS
O segundo processo em anlise trata um processo de fiscalizao comum. Neste, por ser tratar de uma
questo rotineira, apenas intervm os representantes da Fiscalizao e do Empreiteiro. Este tipo de
processo ocorre quando numa visita de inspeco obra a Fiscalizao detecta uma situao que no
est em conformidade com o projecto. Nesta situao precisa, a Fiscalizao detectou uma porta com
uma altura de 5 cm inferior ao definido em projecto e o empreiteiro ficou de corrigir. Na semana
seguinte, na reunio de obra este pediu mais duas semanas para corrigir a inconformidade, prazo este
que foi aceite pela Fiscalizao. Aps duas semanas, estando a porta com a altura ideal, reparou-se que
esta tinha ficado com muita folga. Novamente, foi solicitado ao Empreiteiro que corrigisse esta
situao, e que aplicasse uma pelcia na porta, o que demorou cerca de 15 dias.
De acordo com o caderno de encargos, dado que o prazo parcial no foi cumprido, a fiscalizao
poderia aplicar ao empreiteiro uma multa diria, conforme especificado no artigo 201 do decreto-lei
59/99. Contudo esta multa no deve ser encarada como uma penalizao, mas antes como um
incentivo acelerao dos trabalhos de forma a que, o desenvolvimento destes seja reajustado ao que
previsto no plano de trabalhos. Uma vez efectuada a correco, os montantes das multas devero ser
devolvidos ao empreiteiro. O grfico abaixo transmite o fluxo deste processo.

38

Fig. 14: Fluxo de trabalho de um processo de fiscalizao de obra
39

Mais uma vez os sub-processos, que pertencem ao Empreiteiro so os que apresentam uma maior
durao e por consequncia maior desperdcio. Dado que so processos semelhantes, tentou-se
analis-los simultaneamente. Em primeiro lugar, dado que se trata de tarefa de correco(por
consequncia sem remunerao) natural que o Empreiteiro tenha alguma m vontade em realiz-la.
Por outro lado, em ambos os casos o pedido de correco tem que descer uma longa cadeia
hierrquica: Adjunto de Director de Obra, subempreiteiro e depois o variado pessoal tcnico
encarregue pela tarefa: pedreiro, ferreiro, carpinteiro etc. Estes constituem pequenas empresas que
podem j no estar alocados obra, pelo que haver algum tempo desperdiado na negociao e
coordenao das vrias entidades. Mais uma vez aqui os problemas so os mesmos: cada nvel da
hierarquia manter-se- reticente em realizar a tarefa, tentando passar os custos da construo uns para
os outros.
A fraca formao acadmica da base da pirmide, por sua vez, leva a uma natural baixa performance
dos trabalhos, bem como uma maior dificuldade em utilizar veculos de informao mais complexos.
Em baixo apresentado um quadro informativo com as datas de incio e fim previstos da tarefa em
questo, e com a data de incio e fim do processo de fiscalizao e correco. O quadro permite
identificar a influncia que o processo em questo tem no alongamento dos prazos e a antecedncia
com que as diferentes entidades actuaram face a este problema.
Quadro 10: Comparao entre datas de processo e de respectiva tarefa
Processo 12-Out 25-Out
Tarefa associada 19-Set 23-Out

Em sntese este processo teve como consequncias nos objectivos de projecto:
Custos: 0
mbito: Correco da tarefa de modo a ficar em conformidade com o projecto
Prazos: Prolongamento do prazo parcial da tarefa
Embora seja difcil determinar precisamente as causas da excessiva durao dos trabalhos, pode-se
dizer com alguma segurana que entre outras, so :
A reticencia do Empreiteiro em executar uma tarefa, para o qual no remunerado;
Hierarquia pouco clara e pouco slida: a existncia de um interesse prprio de cada nvel
de hierarquia leva a conflitos, negociao e m comunicao;
Hierarquia longa e extensa;
hierarquia;
40

3.2.3 PROCESSO DE ALTERAO DOS TRABALHOS (SUGESTO DO EMPREITEIRO)
Este tipo de processo ocorre quando h a sugesto por parte do Empreiteiro, de uma alterao dos
trabalhos,como por exemplo utilizao de um outro tipo de material. Isto tem origem, normalmente
num interesse do Empreiteiro em utilizar um tipo de material diferente do definido em projecto, por
exemplo por t-lo em stock. Perante estas situaes, o mais frequente a proposta do Empreiteiro ser
imediatamente rejeitada, ou aps ser feita uma anlise por parte da Fiscalizao, do Projectista e do
Gestor de Projecto, a proposta pode vir a ser aceite com ou sem negociao.O empreiteiro comeou
por chamar a ateno, em reunio de obra, que o sistema de fachada apresenta alguns problemas
tcnicos, pelo que ser de algum interesse substitui-lo por resinas fenlicas. Face a esta informao, a
gesto de projecto solicitou ao empreiteiro uma proposta, com uma anlise tcnica e exemplos de
obras, em que sistema previsto em projecto tivesse de facto gerado esses problemas. A proposta foi
apresentada fiscalizao, que aps a sua anlise, a considerou passvel de ser aceite, com a condio
do empreiteiro especificar determinadas reas, nomeadamente: a justificao para a reduo da
espessura, o estudo da nova estereotomia, bem como amostras para a escolha de cor. Foi ainda pedido
que o empreiteiro apresentasse a respectiva menor valia com base em preos de tabela. Mais uma vez
o empreiteiro enviou a nova proposta fiscalizao, com as alteraes pedidas, incluindo a menor
valia (0,17% do valor total da obra). Esta, seguidamente, foi encaminhada para o projectista, que ficou
responsvel pela seleco da cor e sugeriu que a espessura do revestimento fosse reduzida. O parecer
foi enviado para a Fiscalizao, que por sua vez fez um outro parecer e enviou-o juntamente com o
parecer do Projectista para o Gestor de Projecto. Este aps processamento do parecer da fiscalizao
sugeriu uma reduo de preo que acompanhasse a reduo de espessura. Por ltimo, a fiscalizao
enviou a proposta final ao empreiteiro, que quatro dias depois a aceitou.
de salientar que a proposta do empreiteiro chegou s parcelas. Quando a proposta foi recebida pelo
projectista, esta no tinha nem clculo justificativo nem estudo de esteorotomia. Estes s apareceram
uma e duas semanas depois respectivamente , no tendo sido apresentados no fluxo normal de trabalho
por uma razo de simplicidade. possvel que a entrega da proposta s parcelas tenha sido uma forma
de o empreiteiro no ser penalizado pela durao excessiva do tempo de resposta.
41

Fig. 15: Fluxo de trabalho de uma de uma alterao de trabalho
42

Seguidamente procedeu-se analise dos vrios sub-processos. Mais uma vez de notar que houve
uma ntida demora na tarefa do empreiteiro. A proposta s foi entregue cerca de 17 dias aps o seu
incio. Dado que a proposta estava incompleta, o projectista no obteve toda a informao necessria a
uma tomada de deciso acertada. A causa da demora do empreiteiro, pode ser a natureza complexa da
proposta: por um lado exige uma recolha de informao e de exemplos prticos em que o sistema
tenha apresentado os problemas referidos pelo empreiteiro, o que evidentemente envolveria um certo
tempo, nomeadamente para pesquisa, recolha e compilao de informao. Por outro lado a anlise
tcnica afigura-se um pouco complexa: envolve tambm a recolha e compilao de toda a informao
que prove que as resinas fenlicas so em tudo equivalentes ao revestimento da soluo do projecto,
nomeadamente: referncias do fabricante, ensaios tcnicos, ficha de conformidade, consequncias
ambientais, etc.. Para alm disso, tambm necessrio o estudo da nova esteorotomia, que s
apresentado depois de um pedido especifico da Gesto de Projecto para esse efeito. Este estudo feito
normalmente por pessoal externo obra (um arquitecto), o que contribui em certa medida para o
atraso.
Paralelamente pode haver oposio por parte do Subempreiteiro aplicao de algum material no
previsto no contracto. Assim alegando vrias razes, (como a maior dificuldade em aplicar o material)
o subempreiteiro pode exigir um aumento da remunerao por aquela tarefa em particular, o que
implica que haje um perodo de negociao entre as duas partes.
Os restantes processos como a validao por parte do Projectista, a avaliao da Fiscalizao, da
Gesto de Projecto, e o estudo da proposta da Gesto de Projecto pelo empreiteiro decorrem com
bastante normalidade. O nico factor que h a assinalar a chegada da proposta s parcelas. Conforme
foi anteriormente referido, o clculo justificativo e o estudo da nova estereotomia chegam mais tarde,
provavelmente pelas razes j mencionadas, o que pode ter contribudo para algum atraso, na anlise
do projectista.
Em baixo possvel observar um quadro informativo com as datas de incio e fim do processo, bem
como das tarefas a que estes estavam indexadas.

Processo 19-Ago 01-Out
Tarefa associada 06-Dez 15-Dez

Neste caso o processo foi iniciado e terminado com bastante antecedncia, relativamente tarefa
respectiva, o que nos permite concluir que o empreiteiro agiu com alguma prudncia neste campo.

43

Em sntese este processo teve como consequncias nos objectivos de projecto:
Custos: - 8000 em trabalhos a menos;
Prazos: no h alteraes;
mbito: Alterao do tipo de revestimento utilizado;
Concluindo, as situaes que provocam maior desperdcio so:
A necessidade de apresentao de uma anlise tcnica algo complexa por parte do
empreiteiro;
A necessidade de interveno nesse estudo por parte de pessoal exterior obra;
A possvel resistncia por parte do subempreiteiro em executar uma tarefa com um
material e que no estava no projecto. O possvel processo de negociao;
Entrega do processo s prestaes, pode ter provocado alguns atrasos;

3.2.4. PROCESSO DE SOLUES ALTERNATIVAS COM ORIGEM EM ENTIDADE LICENCIADORA
O processo de solues alternativas originrios na entidade licenciadora foi o quarto processo a ser
estudado. Este trata a interaco com uma entidade licenciadora,nomeadamente a Direco Nacional
de Energia, e os trabalhos a mais, decorrentes da imposio desta mesma entidade.
Tendo incio com o sub-processo de licenciamento junto da DGE, esta fase chega ao fim com a
comunicao por parte da DGE Gesto de Projectos da necessidade de proceder a algumas alteraes
no projecto, nomeadamente no que toca a circuitos de segurana, dispositivos e quadros elctricos.
Para tal foi entregue Gesto de Projecto um CD com as alteraes necessrias ao projecto, que por
sua vez entregou ao Empreiteiro, solicitando o oramento para as mesmas. Com esse CD foi entregue
ainda a memria descritiva dessas mesmas alteraes.
Terminado a oramentao das alteraes de custos o empreiteiro enviou-as Fiscalizao, que aps
um perodo de anlise solicitou uma descriminao, reviso e reduo do oramento das alteraes
necessrias.
Por sua vez, o empreiteiro procedeu s alteraes ao oramento dos trabalhos a mais, enviando o
documento revisto Fiscalizao, que aps uma anlise e estudo do mesmo, emitiu um parecer
favorvel, encaminhando a proposta para a Gesto de Projectos. Esta ltima, depois de um
determinado perodo de anlise concordou com o parecer da Fiscalizao.
Findo este processo e concludos os trabalhos, a DGE emitiu todas licenas necessrias.

44

Fig. 16: Fluxo de trabalho de solues alternativas com origem em Entidade Licenciadora
45

Passando anlise do fluxo de trabalho (Fig. 16) comeou-se por ver que o perodo de anlise do
processo de licenciamento tem uma durao muito longa (150 dias). Isto deve-se em certa medida ao
facto deste processo de licenciamento envolver uma equipa multidisciplinar e de passar provavelmente
por vrios nveis hierrquicos da DGE. Esta demora excessiva possvel que tambm se deva ao facto
de a Direco Geral de Energia ser um servio pblico. Como tal de esperar a enorme carga
burocrtica, a existncia de sistemas de informao complexos e ineficientes, a pouca produtividade
das equipas de trabalho e os servios pouco optimizados em geral. Embora este sub-processo ocupe
mais de metade da durao total do processo, no nos alongaremos mais, pois o seu o dono (DGE)
uma entidade exterior ao negcio da construo civil. Este sub-processo terminou com a entrega
Gesto de Projecto das peas escritas e desenhadas necessrias alterao aos dispositivos, quadros e
circuitos de segurana.
Aps a DGE indicar as alteraes necessrias para condio de licenciamento, a Gesto de Projecto
processou e analisou este pedido num perodo razovel e aceitvel de seis dias. Finado este perodo, a
Gesto de projecto enviou o CD, com os dados fornecidos pela entidade licenciadora, ao Empreiteiro
juntamente com um pedido de oramentao de custos. Este processo (oramentao e alterao de
custos) tem uma durao fora do normal (cerca de vinte-oito dias).
Neste caso esta demora pode ter vrias causas. Uma delas a natural resistncia do Empreiteiro a
realizar uma tarefa, de um modo diferente do previsto em contracto. Isto vai levar a uma determinada
grau de oposio e negociao (quanto a esta proposta), com os representantes do Dono de Obra. Por
outro lado esta proposta tem que descer vrios nveis de uma cadeia hierrquica que pode ser algo
como: Empreiteiro Subempreiteiro Tcnico de Dispositivos Elctricos. Em todos estes nveis da
cadeia hierrquica haver resistncia e um processo negocial, que se intercala com o processo negocial
entre empreiteiro e dono de obra.
Para alm disso como foi referido no ponto 3.2.1, a descida do organograma da obra acompanhada
por uma diminuio do nvel acadmico e de formao. Isto dificulta e impede a existncia de
sistemas de informao sofisticados e optimizados.
Tambm houve outro factor que poder ter tido algum impacto nomeadamente a diferena etria que
existia entre o Director de Obra e o Subempreiteiro de Instalaes Elctricas. De facto esta era
bastante grande, tendo o primeiro pouco mais de 30 anos e o segundo perto de 60 anos.
Este factor geralmente no levado em conta. No entanto, a diferena de idades entre pessoal
especializado, com grande formao acadmica (Projectistas, Directores de Obra, Fiscal e Gestor de
Projecto) e pessoal tcnico com um saber acumulado por experincia pode ser indutora de conflitos de
autoridade, amplificado pelo grande recurso a Subempreiteiros. De facto, segundo testemunhos da
obra, existiu um conflito de autoridade latente entre o Director de Obra e o Subempreiteiros de
Instalaes Elctricas. A causa deste conflito pode ter tido origem na diferena etria ou na formao
de cada um dos intervenientes.
Mais uma vez se v que uma cadeia hierrquica muito longa e pouco slida e a inexistncia de laos
de lealdade entre os vrios nveis da pirmide traz consequncias bastante penosas.
A apresentao de um custo excessivamente alto e no descriminado levou a que a fiscalizao
exigisse ao empreiteiro a reformulao da proposta devendo esta ser descriminada conforme os
valores de custo unitrio contratualizados. Aps mais um processo de reviso de oramento, a
Fiscalizao recebeu o oramento revisto e descriminado, e aps um perodo de anlise aceitvel de
sete dias emitiu um parecer favorvel e enviou-o para Gesto de Projectos. Esta por sua vez aprovou o
parecer da Fiscalizao e a proposta do Empreiteiro, aps sete dias de anlise.
46

Passando agora a anlise do quadro informativo referente s datas de inicio e fim de processo e da
respectiva tarefa.


O processo comeou bastante tempo antes de comear a tarefa associada. No entanto dado o sub-
processo da DGE ter sido bastante longo, bem como o conjunto de sub-processos que constituram a
negociao, levou a que os prazos parciais desta tarefa fossem adiados. No entanto isto no afectou o
prazo final do empreendimento de construo.
Em sntese, este processo teve como consequncias nos objectivos de projecto:
Custos: 3234,87 com trabalhos a mais;
Prazos: Alterao dos prazos parciais das tarefas, sem alterar no entanto o prazo global da
obra;
mbito: Alteraes de dispositivos, quadros elctricos e circuitos de segurana;
Interferncia de um servio pblico com toda a demora que isso implica;
Hierarquia pouco clara e pouco slida: a existncia de um interesse prprio de cada nvel
de hierarquia leva conflitos, negociao e m comunicao;
hierarquia;
Sistemas de informao pouco sofisticados;
Diferenas acadmicas, etrias ou culturais podem ser indutoras de conflito;

3.2.5 PROCESSO DE ESCLARECIMENTO DE INCOMPATIBILIDADE
Como normal na realizao de um projecto, existem erros e incompatiblidades que escapam aos
projectistas, ao Coordenador do Projecto e ao Gestor do Projecto. Sendo um projecto de construo
altamente multidisciplinar, e tendo vrias vertentes, torna-se praticamente impossvel elimina-los na
sua totalidade. Estes erros e incompatiblidades so mais tarde detectados pelo Empreiteiro, que em
seguida pede esclarecimentos sobre a situao em questo. este tipo de processo que se resolveu
estudar: neste caso o problema de incompatiblidade, foi nos projectos de hidrulica. Este foi detectado
Processo 14-Dez-(-1) 15-Dez
Tarefa associada 14-Out 06-01-(+1)
47

pelo Empreiteiro, e consistia num erro no desenho das tubagens. Estas segundo o projecto de
hidrulica, deviam ser construdas fora das paredes, em plena rea de circulao de pessoas. Face a
esta incompatiblidade, o empreiteiro enviou um pedido de esclarecimento fiscalizao, que
seguidamente ao estudo do mesmo e daquela incompatiblidade, considerou as dvidas do Empreiteiro
como razoveis, pelo que reencaminhou o pedido de esclarecimento do empreiteiro para o projectista.
O projectista, por sua vez, tambm analisou este documento, bem como as peas escritas e
desenhadas relativo ao pedido de esclarecimento. Apresentando estes o erro a que o empreiteiro se
referia, o Projectista corrigiu-os (de forma a que as tubagens ficassem inseridas nas coretes), e enviou
a resposta Fiscalizao. A fiscalizao, aps uma cuidada anlise, reenviou a proposta ao
Empreiteiro que aceitou proceder s modificaes sem nenhum pedido de remunerao extra.
Passando analise do fluxo de trabalho (Fig. 17) deve-se dizer que a durao do primeiro subprocesso
simblico. Como j foi referido, no conseguimos ter acesso a dados do empreiteiro, pelo que no
temos maneira de saber, como e quando que o empreiteiro estudou as peas escritas e desenhadas do
projecto.

48

Fig. 17: Fluxo de trabalho de processo de resoluo de Incompatibilidades
49

De resto o processo correu com normalidades, no havendo longas demoras ou perdas de tempo
excessivas.
Percebe-se sim, que houve uma deteco tardia do erro de incompatibilidade: cerca de trinta e quatro
dias antes de comear a respectiva tarefa de colocao da tubagem. Mais problemtico que isso, foi
ainda o facto de o processo s estar concludo dois dias depois da data prevista de inicio da tarefa. Por
consequncia pode-se deduzir que houve um prolongamento parcial dos prazos.

Processo 11-Agos 27-Sept
Tarefa associada 25-Sept 11-Out

Deves-se dizer que esta alterao no teve custos extra, nem entrou para os trabalhos a mais.
Em sntese, este processo teve como consequncias nos objectivos de projecto:
Custos: 0 ;
Prazos: Houve um prolongamento parcial do prazo;
mbito: Correco do projecto. Tubagem passa a estar dentro da corete;
A existncia de um erro de projecto ou de uma incompatibilidade;
Deteco desses mesmos erros do projecto tardiamente, provavelmente devido a um
estudo pouco aprofundado do mesmo da parte do Empreiteiro;

50

51

4
Concluso

4.1 PRINCIPAIS FACTORES QUE ATRASAM OS PROCESSOS DE INFORMAO
Pode-se concluir que existem vrios factores que influenciam e atrasam os Processos de Informao de
uma obra. Neste capitulo procura-se sintetizar os factores encontrados, nos processos estudados.
Um dos mais graves sem duvida o que est associado hierarquia pouco coesa e bastante longa
de uma obra. A subcontratao (at 75% da obra pode ser subcontratada) a maior causa desta
situao. Esta impossvel de evitar, pois constitui uma estratgia por parte das empresas de constru
para transferirem grande parte dos seus custos fixos para os custos variados. Contudo esta grande
reduo de custos traz consequncias significativas. Em primeiro lugar, estamos perante uma
hierarquia desconexa e pouco coesa, dado que, conforme j ficou explcito, cada nvel da hierarquia
est interessado em fazer o mximo de lucro, pelo que qualquer alterao aos trabalhos previstos no
contracto, leva a negociaes entre o dono de obra e o empreiteiro, bem como entre este e os vrios
subempreiteiros envolvidos nos trabalhos alterados.
Por outro lado, esta hierarquia estabelecida unicamente para a execuo de uma obra, gera laos de
lealdade frgeis entre os vrios nveis da mesma, potenciando relaes de autoridade pouco slidas,
sendo que cada trabalhador acaba por obedecer ao seu directo empregador e no ao empreiteiro a
quem a obra foi adjudicada, aumentando assim a probabilidade de surgimento de conflitos.
A inexistncia de um nico caminho do processo, outro factor gerador de desperdcio e de perda
de tempo. De facto, a existncia de uma alterao do pedido por parte do dono de obra (por exemplo
para um oramento de um trabalho a mais), pode atrasar o ritmo e durao do processo. Isto, porque o
empreiteiro obrigado a rever e refazer o oramento. Para alm de que pode duplicar as negociaes e
as situaes de conflito referidas no ponto anterior.
Tambm pode haver uma natural resistncia, por parte do empreiteiro, em realizar um trabalho
que no estava previsto no contracto. Isto pode ser devido a uma no preparao para o trabalho em
questo, ou uma simples posio de estratgia negocial. No entanto o impacto deste factor, pode ser
facilmente reduzido, quando existem clusulas claras, explicitas e previdentes relativamente a esta
situao no contracto ou no caderno de encargos (o que foi o caso). Este factor tambm pode ocorrer
ao nvel dos vrios subempreiteiros, que tambm podem estar reticentes a realizar uma tarefa para a
qual no foram contratados.
A pouca formao acadmica e baixa qualificao laboral do pessoal que trabalha na construo
civil, pode tambm prejudicar a eficincia destes processos. Em certo sentido, o sector da construo
civil uma espcie de almofada laboral - a maior parte da mo de obra muito pouco qualificada,
sendo tambm composta por emigrantes ilegais.
De facto, pode-se dizer que este sector absorve, as parcelas da sociedade com pior qualificao, e que
por consequncia so rejeitados pelos restantes. Isto, somado ao facto de a construo ser
caracterizada por uma enorme resistncia mudana (o que em parte tambm se deve situao
anterior), leva a que ocorram grandes atrasos tecnolgicos e ndices de produtividade muito baixos.
52

Por conseguinte os processos de informao sacabam por no ser optimizados, tornando-se ao
invsbastante ineficientes e lentos. E para alm de serem tecnologicamente pouco evoludos, haver
uma grande dificuldade, por parte da mo de obra pouco qualificada, em utiliz-los correctamente, de
forma a maximizar o seu potencial.
A necessidade da apresentao de uma anlise tcnica, ou de uma investigao complexa, pedida
pelo Dono de Obra ao Empreiteiro, causa normalmente problemas de atraso e de desperdcio,
principalmente se a investigao ou anlise, abranger vrios campos de estudo. Nesse caso ser
necessrio coordenar e cruzar as diversas entidades encarregues de estudar os vrios aspectos da
anlise, o que se pode revelar algo difcil ou potenciador de atrasos. Muitas vezes pode ainda ser
necessrio incluir nessa equipa de investigao, uma entidade estranha obra, atrasando e dificultando
ainda mais todo o processo. Neste caso, factores atrs referidos como a hierarquia pouco conexa de
uma obra e a pouca formao acadmica e baixa qualificao laboral, acabam por contribuir para
que este processo se torne mais moroso do que o previsto.
Outro factor que pode contribuir para a demora e o desperdcio que ocorre nos processos de
informao a resposta faseada ou incompleta, da parte do empreiteiro aos pedidos do Dono de
Obra. Esta situao muitas vezes uma forma utilizada pelo empreiteiro para contornar prazos
definidos em contracto para conseguir dar resposta ao dono de obra. Ou seja, propositadamente, o
empreiteiro apresenta diversas vezes propostas incompletas ou incorrectas. Isto tem como bvia
consequncia, um novo pedido do Dono de Obra ao Empreiteiro, para a apresentao dos documentos
ou dados em falta, ou de uma proposta correcta. Como se trata de um novo pedido do Dono de Obra, o
prazo volta ao principio, o que d ao empreiteiro maior margem de tempo.
Como comum em Portugal - um pas com forte interferncia estatal na economia -, necessrio agir
em colaborao com uma srie de entidades pblicas,principalmente no que toca a obteno de
licenciamentos. Entidades como Cmaras Municipais ou Direces Gerais costumam ser altamente
burocrticas, desorganizadas e ineficientes - uma espcie de monumento m gesto. Assim sendo,
uma operao de licenciamento ou um outro qualquer processo partilhado com o estado ser
bastante demorado. Esta demora traz como agravante, o facto de ser praticamente impossvel ao
Empreiteiro, Dono de Obra, Gestor de Projecto ou outra qualquer entidade ligada obra, reduzi-la,
dado quea demora de todo o processo, est do lado do servio pblico. Resta como nica opo para
evitar atrasos, a mxima antecipao em qualquer processo relacionados com o estado.
As vrias diferenas entre vrios dos intervenientes na obra, tambm podem influenciar em grande
medida o decorrer da mesma. Estas diferenas podem ser sociais, culturais, acadmicas, etrias, entre
outras. Por exemplo, os directores de obra e respectivos adjuntos costumam ser de uma gerao
posterior dos subempreiteiros. Para alm de idades diferentes, os primeiros apresentam uma
formao intelectual geralmente superior aos ltimos, gerando-se aqui um possvel conflito entre estas
duas partes, pois autoridade formal e hierrquica (proveniente do saber acadmico e cientifico) dos
Directores de Obra, ope-se a autoridade que provm do saber emprico e da antiguidade. Outro casos
destes podem ser encontrados na multiplicidade de nacionalidades do pessoal empregado nas obras:
grande parte do rank and file da construo, so imigrantes, muitos deles provenientes de pases de
Leste e de frica, sendo fcil de imaginar os obstculos que as diferenas lingusticas provocam. Por
outro lado, os pases de origem destes trabalhadores (no os de Leste, mas antes os de frica), no
costuma ter sistemas de educao eficientes e de qualidade. Por consequncia, no se deve esperar
muito da produtividade eficincia desses trabalhadores.
A existncia de erros de projecto ou de incompatibilidades no projecto um grande factor de
desperdcio. Sendo praticamente impossveis de eliminar, deve-se no entanto tentar reduzir ao
53

mximo. Resulta do facto de um projecto de construo abranger mltiplas especialidades
(Arquitectura, Trmica e Acstica, Estruturas e Fundaes, Gs, Instalaes Elctricas , etc) e incluir
inmeras peas (escritas e desenhadas). Um projecto que tem esta grande vertente multidisciplinar est
fadado a ter estes pequenos erros.
A deteco tardia de erros de projecto por parte do Empreiteiro, pode tambm atrasar as tarefas,
gerando desperdcio, o que se deve frequentemente ao carcter multidisciplinar e complexidade de
um projecto (como atrs foi referido). No entanto no podemos deixar de ignorar que o Empreiteiro
devia ter detectado e informado a Fiscalizao, deste erro mais cedo. O facto de no o ter feito, pode-
se dever a um estudo lento e tardio do projecto, da parte do Empreiteiro.

4.2 SUGESTES DE MEDIDAS E PRECAUES FUTURAS
4.2.1. VALORIZAO DE HBITOS DE TRABALHO DA EMPRESA
Considerou-se que uma das principais causas de desperdcio e de ineficincia na construo civil a
hierarquia pouco coesa da obra. O facto de uma equipa que executa a obra ser resultado da agregao
de vrias equipas de diferentes empresas (atravs de subempreitadas), que at a nunca tinham
trabalhado juntas (e aps a obra nunca mais o faro), um fenmeno gerador de grande ineficincia.
impensvel a uma empresa de construo executar toda a obra sem recurso a subempreitada (isto
melhoria muito a eficincia operacional de uma empresa mas tornaria a sobrevivncia dessa empresa
invivel dado o aumento gigantesco de custos fixos). Por consequncia deve-se procurar trabalhar
com empresas que tenham uma cultura de trabalho com um conjunto de subempreiteiros fixos.
Uma construtora que se paute por esta regra ser sempre mais eficiente, dado que os efeitos
provocados pela falta de familiaridade entre a construtora e as vrias organizaes subsidirias a ela,
seriam em grande medida reduzidos.
Uma empresa que adoptasse este comportamento, em principio tambm reduziria os problemas de
atritos e desautorizao criados por diferenas culturais, sociais ou acadmicas. Dado que existe j um
conhecimento do Empreiteiro e Subempreiteiro, este poder formar equipas que j tenham tido
experiencia de trabalho juntas que se tenha revelado positiva. Caso se verifique uma situao de
conflito entre duas partes numa obra, esta deve ser registada de forma a que no seja repetida no
futuro.
Poder-se-ia argumentar que isto so dados que no dizem respeito gesto de projectos nem ao dono
de obra. Que o que interessa ao Dono de Obra o resultado final da obra. No entanto, deve ser tido em
conta que, quanto mais insatisfatria seja obra para o Empreiteiro, pior ser a relao deste com o
dono de obra. Isto acontece porque o primeiro procurar compensar os resultados insatisfatrios da
obra obtendo mais concesses do segundo.
Por consequncia ser do interesso do Dono de Obra, considerar como critrios de adjudicao da
proposta, tanto a experincia de obras semelhantes bem sucedidas, como a tradio ou hbito de o
empreiteiro utilizar sempre os mesmos subempreiteiros.
Ao abrigo do decreto-lei 59/ 99, era possvel ao dono de obra em concurso pblico, utilizar qualquer
critrio de adjudicao que seja do seu interesse (artigo 105,1 ). Todavia, no actual quadro legislativo
(Decreto-lei 278/ 2009) isto no possvel. Os critrios de adjudicao da empreitada, em concurso
publico s podem avaliar dados relativos proposta (artigo 139, 4). No entanto, esta situao pode ser
contornada optando pela utilizao do procedimento de Concurso Limitado por Prvia Qualificao.
Utilizando este procedimento, pode-se considerar como requisitos mnimos, a experincia curricular, e
54

os modelos organizacionais dos candidatos, bem como os recursos humanos, tecnolgicos ou outros,
utilizados pelos mesmos (artigo 165, 1,2,3).

4.2.2. EVITAR PROCESSOS COM MAIS DE UM CAMINHO
Deve-se de futuro evitar criar situaes que se designaram de processos com mais de um caminho.
Ou seja deve-se evitar procurar executar processos, alterando os outputs pedidos a meio da sua
execuo. Estas situaes geram desperdcios de recursos, principalmente ao Empreiteiro, o que pode
causar atritos, bem como a necessidade de remunerao adicional. No entanto isto no deve ser
encarado como uma regra fixa, antes devendo ser encarada com uma responsvel flexibilidade. De
facto, como foi j referido, a obra no um processo industrial comum, pelo que h necessidades que
no podem ser antecipadas, e que pelo contrrio s so percepcionadas depois de determinados
eventos ocorrerem.

4.2.3. ANTECIPAO DE OPERAES DE LICENCIAMENTO
Qualquer processo que inclua uma entidade estatal, implicar em principio impactos nos objectivos do
projecto (prazos, custos, mbito). Nestes casos no existem solues que possibilitem em grande
medida, a reduo dos impactos destes processos, dado no haver instituies alternativas ou
processos alternativas de licenciamento. Por consequncia a forma mais vivel de actuao ser iniciar
estes processos o mais cedo possvel.

4.2.4. REVISO DE PROJECTO
Tambm deve-se sempre proceder a uma reviso exaustiva e cuidada do projecto, o que no se deu
neste caso.

4.2.5. UNIO E SOBREPOSIO DE CICLOS
A grande utilizao na construo civil de mo de obra barata, pouco qualificada e em grande
quantidade dos factores que mais impacto tem na baixa produtividade deste sector. De facto a
Construo Civil serve um pouco como uma almofada de segurana a todas as pessoas, que por no
terem qualificaes, so rejeitadas pelos outros sectores da economia. Este um dos principais
factores que leva a que uma obra seja tecnologicamente muito atrasada e os processos de informao
bastante ineficazes. Para alm disso os custos de recursos humanos so bastante vastos.
Grande parte desta mo de obra no especializada, constituda pelo pessoal de apoio. Logo
reduzindo a necessidade deste pessoal, melhorar-se- a produtividade da obra e a qualidade e
eficincia dos processos de informao. Isto levar a que os resultados dos processos de informao se
aproximem mais do nvel ptimo.
Para esses aspectos encontrou-se uma possvel soluo baseada numa tcnica utilizada ao nvel do
planeamento, com o LEAN Construction no Brasil. Esta tcnica denominada de Reunio e
Superposio dos Ciclos de Produo, consiste em identificar num plano de trabalhos as tarefas com
duraes inferiores mdia e que pudessem ser executadas simultaneamente pela mesma equipe de
trabalho. Caso isso seja possvel, unem-se essas tarefas. Em baixo apresenta-se um exemplo, que
permite exemplificar esta estratgia:
55

Pretende-se planear os trabalhos de construo da estrutura e de alvenaria de um edifcio vertical.
Sabe-se que nesta fase da obra as actividades, a durao e as respectivas equipes de produo so as
seguintes:
Quadro 14: Tarefas, durao e equipas para a construo da estrutura de beto armado de um edifcio de beto
armado
Tarefa Durao Equipe de Trabalho
A: Estrutura de Beto armado 1 andar a cada 7 dias 12 Carpinteiros
B: Regularizao do piso 1 andar a cada 3 dias 2 pedreiros / 2 serventes
C: Preparao para o inicio de
alvenaria
1 andar a cada 4 dias 2 pedreiros / 1 serventes
D: Alvenaria de Vedao 1 andar a cada 7 dias 4 pedreiros / 4 serventes

Neste caso as tarefas B e C tem o seu ciclo de trabalhos constantemente interrompido, porque tem que
esperar que as tarefas precedentes sejam concludas. Se unirmos estas duas tarefas numa s, para alm
de se ter reduzido os prazos, provoca-se uma reduo da mo de obra. Como se pode ver pelo quadro
abaixo (incluindo da mo de obra menos qualificada).
Quadro 15: Pessoal utilizado antes e depois da aplicao da tcnica de Reunio e Superposio dos Ciclos de
Produo
Equipas
Situao Inicial 4 Pedreiros / 3 Serventes
Situao Final 2 Pedreiros / 2 Serventes

Os benefcios da utilizao desta tcnica ao nvel de todo o planeamento da obra so vrios,
nomeadamente:
A reduo sistemtica de custos ligados equipa de apoio produo e logstica interna.
Esta reduo de custos acontece porque havendo um menor nmero de tarefas a ser
executadas, menor a necessidade de mo de obra e equipamento de apoio.
56

Reduo da mo de obra no especializada
Aumento da facilidade do controlo da qualidade, dado haver um maior numero de
actividades simultneas num mesmo local.
Reduo de custos com procedimentos de Sade e Higiene no trabalho

Sintetizando, a aplicao desta tcnica ao planeamento (que consiste em regularizar as tarefas ao
mximo possvel), permite reduzir custos bem como o pessoal no especializado necessrio obra.
Seria portanto interessante encorajar a utilizao desta tcnica. verdade que o plano de trabalhos
realizado pelo Empreiteiro, e a resistncia natural do ser humano mudana ( enorme no sector da
construo civil) so um dissuasor da aplicao a qualquer metodologia inovadora. No entanto existem
formas de encorajar estas mudanas. Uma destas formas seria incluir no contracto um critrio de
adjudicao que valorizasse este factor. Por exemplo, calculando as mdias das duraes das tarefas e
o respectivo desvio padro. O plano de trabalhos que tivesse o menor desvio padro de tarefa teria a
pontuao mxima. O que tivesse o maior desvio padro e que por consequncia tivesse um plano de
trabalhos com duraes de tarefas mais irregular, teria a pontuao mnima.
Mas, note-se que isto poderia ter o efeito contraproducente de os empreiteiros, para ganharem
pontuao de forma imerecida, preparassem planos de trabalho unindo tarefas que nem podiam ser
executadas simultaneamente, nem pela mesma equipa. Para evitar este tipo de situaes, podia ficar
especificado no programa de concurso, que a deteco de uma tarefa composta por vrias sub-tarefas
que no pudessem ser unidas, teria como consequncia a eliminao imediata do empreiteiro do
concurso. O objectivo desta medida no seria a execuo mas antes a dissuaso, dado que a deteco
deste tipo de infraces poderia ser muitas vezes difcil.

4.3 DESENVOLVIMENTOS FUTUROS
Deve-se afirmar que esta tese pode ser ainda desenvolvida num outro contexto de forma a obter um
mais vasto leque de resultados. Para tal sugere-se que o tema desta tese, seja estudado, num futuro
prximo, em mbito de doutoramento.
Deveria-se neste futuro projecto, acompanhar a obra directamente e em tempo real, trabalhando com a
Gesto de Projectos. Este modo de estudo traria vrias vantagens: por um lado a tese podia ser
realizada de forma a obter o melhor de dois mundos - experincia profissional e saber acadmico. Por
outro lado, poder-se-ia a estudar exaustivamente todos os processos de informao, bem como todas as
idiossincrasias da obra que os influenciam. Por cada processo estudado, seriam analisadas e registadas
as causas de desperdcio, bem como propostas de solues de melhoramento, da mesma forma que no
presente trabalho. A nica diferena, seria que todo este processo (estudo causas solues) seria
feito em tempo real. Desta forma, poder-se-ia aplicar essas melhorias aos processos semelhantes
seguintes, permitindo uma melhoria contnua de todo o processos de informao da obra.
Para esse efeito, e de modo a agilizar este processo, criar-se-ia um programa auxiliar que permitisse
facilitar o trabalho. Este programa registaria todos os processos de informao e todos os dados
necessrios para a sua anlise (data de inicio e data de fim, durao dos sub-processos, custos, prazos
etc). Alm de que este programa deveria permitir, enviar alertas repetitivos e automticos parte
responsvel, de forma a acelerar o processo.
A par disto dever-se-ia acompanhar permanentemente o andamento dos trabalhos, a par do programa
de trabalhos. Neste sentido dever-se-ia registar a diferena entre o andamento dos trabalhos e o
planeamento do mesmo. Deste modo poder-se-ia fazer um grfico semelhante ao da Figura 18 e Figura
57

19. As abcissas (t) representa a durao da obra em meses. As ordenadas (T) representam o avano
dos trabalhos em percentagem. A linha AT representa o andamento ou progresso dos trabalhos. A
linha PT representa o plano de trabalhos. O acompanhamento dos trabalhos desta forma, permitira
descobrir a situao de maior desperdcio (que seria no Ponto A). Resolveu-se designar este ponto de
Gargalo.
So os atrasos dos trabalhos que ocorrem at este gargalo que vo obrigar a uma maior acelerao dos
trabalhos, o que implica um maior gasto de recursos por parte do empreiteiro.
Como j foi atrs referido, resultados inaceitveis pelo Empreiteiro, acabaro por prejudicar o

Fig 18: Grfico comparativo do andamento de trabalhos e do plano de trabalhos
58

Fig 19: Grfico comparativo

o Dono de Obra e a Gesto de Projectos, dado que o empreiteiro tentar encontrar situaes de conflito
que possam compensar a sua perda de lucros. Por consequencia sera de interesse estudar as tarefas
que provocam este gargalo, de forma a de futuro e numa prespectiva da gesto de projectos (com todas
as limitaes que isso traz) procurar acautelar as mesmas, (de forma a impedir atrasos) atravs do
contracto.

4.4 Notas Finais
A Construo Civil um sector econmico muito complexo, com idiossincrasias muito prprias, que
o tornam em muitos aspectos atrasado e com grande resistncia mudana. Envolve tambm um
grande grupo de pessoas e grupos com interesses diversos, pelo que envolve sempre um certo nvel de
diplomacia.
todaviaum sector com grande espao para melhoria e evoluo. Evoluo e melhorias estas, que
ocorrero nos prximos tempos ao nvel da elaborao dos contractos e pela introduo e aplicao de
novos mtodos de gesto (como o LEAN) tanto ao nvel da obra como da gesto de projectos.
Por conseguinte pode-se dizer que os prximos tempos sero interessantes e excitantes pelas
mudanas que ocorrero ao nvel da construo.
________________________________________________________Anlise e Estudo de um Empreendimento de Construo

1
BIBLIOGRAFIA

Conte, Antonio Sergio Itri; Gransberg, Douglas. LEAN CONSTRUCTION: from theory to pratice a
managerial point of view. (2001)

Faria, Jos Amorim. Gesto de Obras e Segurana. AEFEUP (2008)

Faria, Jos. Anlise e modelao de processos de negcio. (2009)

FIDIC, Construction Contract 1st Ed (1999 Red Book). (1999)

FIDIC, Plant and Design-Build Contract 1st Ed (1999 Yellow Book)). (1999)

FIDIC, EPC/Turnkey Contract 1st Ed (1999 Silver Book) (1999)

FIDIC, Short Form of Contract 1st Ed (1999 Green Book) (1999)

Jenkinson, Philip. FIDIC Conditions of Contract: Overview of the FIDIC forms of contract

Miguel, Antnio. Gesto Moderna de Projectos. FCA. (2006)

Matos, Andr Salgado; Sousa, Marcelo Rebelo de. Contratos Pblicos - Direito Administrativo Geral
- Tomo III. Dom Quixote. (2009)

Skibniewski, Mirosaw J. Introduction to FIDIC Conditions of Contract

Sousa, Hipolito. Apontamentos da disciplina de Gesto de Projectos. AEFEUP (2003)

Project Management Institute. A Guide to Project Management Body of Knowlege (PMBOK Guide)
Fourth Edition. (2008)
Decreto-Lei n. 59/99. D.R. n. 51, Srie I-A de 1999-03-02. Aprova o regime jurdico das empreitadas
de obras pblicas
Decreto-Lei n. 18/2008. D.R. n. 20, Srie I de 2008-01-29. Aprova o cdigo de contractos pblicos.
http://leanconstruction.wordpress.com. 10/03/10.
http://en.wikipedia.org/wiki/FIDIC. 14/05/10
http://www.base.gov.pt/codigo/Paginas/default.aspx . 12/05/10
Apresentao Pblica do CCP.
http://www.base.gov.pt/codigo/DocumentosCCP/Apresenta%C3%A7%C3%A3o%20p%C3%BAblica
%20do%20CCP%20em%2020080130.pdf. 11/05/10

.

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