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A HORA DE SER LIDER

USEEM, Michael. A hora de ser lder. VOCE. Ano1, n.10, pg-68-75, Abril 1999


RESUMO: "Qual e o momento em que os verdadeiros lideres se manifestam? Liderana,
em essncia, e o ato de fazer diferena, principalmente quando sua vida, sua profisso ou
a sua empresa esto em jogo." :


PALAVRAS-CHAVE: Tomada de deciso - Viso Administrativa - Liderana.


Um dia em Novembro de 1998, o chefe da aldeia de Sikorini, no Mali, frica
Ocidental, juntamente com 14 homens idosos - a maioria entre 50 e 60 anos - deram as
boas vindas a um visitante. Quase todos, nesse grupo de ancies, foram conduzidos ao
encontro por jovens que iam na frente puxando as extremidades de suas bengalas. Dos
catorze, doze tinham olhos sem vida, vtimas de uma das mais terrveis doenas dos
pases pobres, a cegueira do rio. Entre os 20 milhes de vtimas atingidas por essa
doena em todo o mundo, cerca de 300.000 so completamente cegas. Em algumas
regies da frica, os habitantes das aldeias acreditam que envelhecer sinnimo de ficar
cego. Mas nunca chegam a esse estado: a cegueira do rio pode diminuir em 30% ou mais
a expectativa de vida.
At o final dos anos 70, funcionrios do Governo combateram a doena aplicando
pesticidas nas terras vizinhas aos rios onde os insetos causadores da molstia se
reproduzem. Esses locais, entretanto, eram muito numerosos e imprevisveis para permitir
um controle total. Tratamentos com medicamentos exticos, embora disponveis, exigiam
acompanhamento mdico e no podiam ser administrados em massa. Isso fazia com que
a cegueira do rio persistisse em todo o mundo.
Ento, em 1978, surgiu inesperadamente uma soluo em potencial - no na frica
Ocidental, mas em um laboratrio em Nova J ersey, nos Estados Unidos. A equipe de
William C. Campbell, um pesquisador da Merk & Company (Merck Sharpe & Dhome, no
Brasil), estava desenvolvendo um medicamento que mais tarde seria comercializado com
o nome de Ivermectrim. Campbell percebeu que o remdio poderia ser eficaz no combate
a uma variedade de parasitas humanos que causam a cegueira do rio. Ele solicitou,
ento, a aprovao do diretor de seu laboratrio, P. Roy Vagelos, para desenvolver o
medicamento tambm para seres humanos. Um empreendimento como esse exigiria
muitos anos de pesquisas onerosas nos laboratrios da Merck, seguidas de testes
prolongados em aldeias africanas. Ao todo, o preo final do desenvolvimento
provavelmente ficaria em alguns milhes de dlares. Mesmo que Campbell estivesse
certo quanto s suas conjecturas, no havia nenhuma perspectiva de que os
consumidores pudessem pagar o produto; a maioria das vtimas da cegueira do rio no
dispunha de recursos para adquir-lo. Se aprovasse a solicitao de Campbell,
provavelmente Vagelos estaria obrigando a Merck e seus acionistas a financiar um
produto sem nenhum valor comercial. Se a rejeitasse, poderia impedir o desenvolvimento
de um medicamento capaz de eliminar uma praga da vida de milhes de pessoas
carentes.
Desde o incio sabamos que o projeto beirava a inviabilidade econmica, recorda
Vagelos. A questo no era apenas o fato de a base dos consumidores potenciais ser
formada por povos mais pobres do mundo. O esforo para administrar um medicamento
contra parasitas em outras espcies freqntemente mal sucedido. Pior: a
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administrao em seres humanos poderia ter efeitos colaterais imprevisveis. O sinal
verde, porm, poderia colocar a Merck na liderana da indstria farmacutica em
parasitologia. A deciso de Vagelos: ir em frente. Voc fica muito envolvido
emocionalmente quando vislumbra o que capaz de realizar, explica ele. Por isso, mal
podamos esperar para comear as experincias.

COMO DISTRIBUIR UM POUCO

Depois de anos de trabalho e pesquisa, Roy vagelos enfim solicitou, em 1987, a
aprovao das autoridades para a utilizao do remdio, sob o nome de Mectizam. A
essa altura, a deciso era de sua inteira responsabilidade: embora Vagelos dissesse
nunca ter desejado dirigir uma grande organizao, em 1985 o conselho da Merck o havia
promovido a presidente da empresa. Vagelos, ento com 50 anos, protagonizou um caso
nico na histria empresarial do mundo dos negcios americano. Ele decidiu fabricar um
medicamento que nunca seria comercializado e cujo custo de produo e distribuio
provavelmente somaria mais de 3 dlares para cada comprimido.
A pesquisa de mercado j havia confirmado o bvio: os doentes da frica ocidental
eram muito pobres para pagar o remdio e viviam em locais muito isolados e de difcil
acesso. Os custos da Merck para levar o Mectizan aos africanos, apenas no primeiro ano,
foram estimados em 2 milhes de dlares. Isso representava s o custo inicial de
distribuio do produto - as despesas anuais, no conjunto, poderiam exceder 20 milhes
de dlares antes que a doena fosse controlada.
Para ajudar no financiamento desse esforo, vagelos procurou outros doadores
potenciais, inclusive rgos internacionais de desenvolvimento, fundaes particulares,
governos europeus e naes africanas. O ex-secretrio de estado dos Estados Unidos,
Henry kissinger, atualmente consultor da Merck, abriu portas para Vagelos em todo o
mundo Empenhei-me por esse medicamento mais do que por qualquer outro , lembra o
presidente da Merck. Todo esforo foi em vo. A indstria farmacutica se refere aos
produtos que no tem valor no mercado como medicamentos rfos. Ao que parecia,
ningum estava interessado em adotar o novo remdio da Merck.
Brian Duke, da Organizao Mundial de Sade, recomendou publicamente Merck
que simplesmente doasse o medicamento. A princpio, Vagelos ficou desanimado com os
comentrios de Duke. No dessa forma que fazemos as coisas em uma organizao
comercial, disse ele. No iniciamos um projeto partindo do princpio de que vamos doar
algo. Apesar da filosofia da Merck de colocar a sade como prioridade, a doao pura e
simples do medicamento e at a organizao de sua distribuio seria algo sem
precedentes. Mas na ausncia de outro patrocinador, o Mectizan permaneceria um
milagre de laboratrio. No conseguamos ningum que quisesse compr-lo, lembrou
Vagelos . Estvamos diante da possibilidade de termos um medicamento milagroso - que
ficaria confinado em uma prateleira.
Diante disso, e depois de muita reflexo, Vagelos decidiu romper com os
paradigmas e doar o remdio a todos aqueles que precisassem. H momentos na vida
que preciso assumir a liderana e tomar uma deciso diz ele.
A distribuio do produto apresentava suas dificuldades prprias: a ausncia de
farmcias, de profissionais da sade ou at mesmo de estradas para chegar at os
milhes de aldees que precisavam do Mectizan. Havia o risco de que os estoques
gratuitos se perdessem nos armazns. A Merck no tinha condies de se responsabilizar
diretamente pela entrega do medicamento nas aldeias. A distribuio tambm requeria a
aprovao de vrios governos, que acharam um tanto estranho que uma empresa
multinacional estivesse prestando ajuda humanitria. A soluo encontrada pela Merck foi
fundar o Comit de especialistas em Mectizan, um grupo de peritos na rea de sade,
para que formulassem diretrizes, selecionassem parceiros adequados para a distribuio
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e compilassem registros mdicos. Presidida por William H. Foege, diretor executivo do
Carter Center e ex-diretor dos Centros para Controle de Doenas dos Estados Unidos, o
comit levou o medicamento a mais de 1 milho de pessoas no prazo de dois anos. Em
1991, uma organizao americana que antes havia negado o pedido de ajuda feito por
Vagelos forneceu 2,5 milhes de dlares para ajudar na distribuio.

SADE PBLICA X VALOR DO INVESTIDOR

Roy Vagelos compreendeu bem que o Mectizan, para a Merck, era muito mais um
compromisso filantrpico de longa durao que um produto comercial. O medicamento
mata as bactrias causadoras da doena em seu estgio inicial, mas no as adultas, e,
embora interrompa sua reproduo, no permite o controle total. A cura total da doena
requer doses regulares durante at 14 anos. Sabendo-se que 18 milhes de pessoas
eram hospedeiras do parasita e outros 80 milhes corriam esse risco, Vagelos tambm
no tinha a iluso de que a distribuio do Mectizan no custaria nada aos acionistas da
Merck. No ano de 1997, uma dcada aps ter tomada a deciso de ir em frente, as
receitas perdidas com o medicamento haviam alcanado 200 milhes de dlares, talvez
mais - um investimento que poderia ter resultado em pelo menos um novo produto
comercialmente vivel para a Merck.Vagelos, devemos lembrar, representava os
interesses de acionistas que esperavam o maior retorno possvel sobre seu investimento.
Os 25 maiores investidores da empresa em 1996 escolheram as aes da Merck dentre
milhares de outros papis do mercado pelo ganho financeiro - no pela sua nobreza.
Como resultado das decises de Vagelos envolvendo o Mectizan, as mais de 240.000
pessoas e instituies que possuem aes da Merck esto hoje financeiramente mais
pobres. Os correntistas que participam do plano de aposentadoria do College Retirement
Equities Fund - o oitavo maior acionista da Merck, com mais de 875 milhes de dlares
investidos em aes da empresa - tero um pouco menos com que viver em seus ltimos
anos de vida. Os gerenciadores de recursos da Fedelity Investments ( o quinto maior
acionista) talvez sejam julgados de forma menos condescendente por seu chefe, Edward
J onhson III, quando ele analisar seu desempenho no comando do 1,3 bilho de dlares
de investimentos na Merck.
Milton Friedman, economista ganhador do Prmio Nobel, foi um dos crticos de
Vagelos. Para ele, qualquer desvio de recursos de uma empresa para investimentos no
lucrativos, especialmente em nome da responsabilidade social, significa uma
irresponsabilidade executiva. Altos executivos como Vagelos so nomeados para
representar os investidores da empresa, no os doentes da cegueira do rio. Medidas
como as de Vagelos violam a confiana fiduciria depositada neles - pelo menos nisso
que Friedman acredita. Existe apenas uma nica responsabilidade no mundo dos
negcios, escreveu Friedman. Usar os recursos e aplic-los em atividades destinadas a
aumentar os lucros .
Mas Roy Vagelos fez precisamente o que Friedman no aconselhava. Quando
necessrio fazer uma escolha entre a sade pblica e o valor do investidor, os princpios
de Friedman apontam na direo deste ultimo. Felizmente, para milhes de vtimas da
cegueira do rio, o raciocnio de Vagelos era to claro quanto o de Friedman - mas
apontava inequivocadamente na direo aposta.

COMO OBTER LUCRO FAZENDO O QUE CERTO

Os interesses dos investidores sero mais bem atendidos se direcionarmos o foco
exclusivamente para os prprios investidores, como Friedman argumenta ? Ou sero mais
bem atendidos, no longo prazo, se direcionarmos o foco para os clientes e deixarmos que
esse foco crie o valor que os acionistas tem o direito de esperar ? Entre os executivos que
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defendem a poltica do foco nos clientes est George W. Merck, filho do fundador
americano da Merck e ex-presidente da empresa. Tentamos nunca esquecer que a
medicina est a servio das pessoas, no a servio dos lucros, diz Merck. Mas ele
rapidamente enfatiza que os objetivos so os mesmos. Os lucros so o resultado, e,
enquanto lembrarmos disso, eles nunca deixaro de aparecer. O que pode parecer
contrrio ao esprito comercial nada mais do que a defesa de uma forma alternativa
para alcanar os mesmos fins. Os fundos de penso e outros investidores institucionais
no ligam a mnima para as coisas boas que fazemos, diz Vagelos. Esto preocupados
com os resultados. Mas ns tambm estamos.
Obter lucro fazendo o bem pode trazer um ganho inesperado: o programa do
Mectizan tem ajudado a Merck a atrair e manter os pesquisadores mais talentosos para a
empresa. Tambm tem sustentado o orgulho dos empregados. Sem dvida, doaes
constantes podem debilitar os ganhos de uma empresa ou at lev-la a falncia. O
desafio identificar reas de ganho mtuo, maneiras pelas quais tanto a empresa quanto
a sociedade se beneficiem, em vez de uma se beneficiar s custas da outra.
Dois pesquisadores americanos examinaram o comportamento de 500 empresas
em que os interesses dos acionistas so, por vezes, desconsiderados. Verificaram, por
meio de uma pesquisa, que empresas que tiveram um bom desempenho financeiro em
1989 passaram a ser mais generosas com questes sociais no ano seguinte. Mas viram
tambm que a generosidade promoveu retornos financeiros ainda mais altos no ano
seguinte ao das colaboraes sociais(1991). Essa pesquisa sugere que retornos tangveis
podem vir a acontecer. s vezes, doar dinheiro uma forma de fazer dinheiro.
Entre os retornos recebidos pela Merck, est o fato de a empresa ter passado a
ser um referencial de desempenho. Seu comportamento tornou-se parmetro de
julgamento para outras indstrias farmacuticas. Ao comparar a maior indstria
farmacutica da Inglaterra - a Glaxo Wellcome - com a Merck, um analista de negcios
concluiu, em 1992, que a primeira uma empresa superficial, sem objetivo nem alma,
ao passo que a segunda cerca-se de idealismo. O motivo: Vagelos, da Merck, um
gnio visionrio e brilhante. Aparentemente, o recado chegou at a Glaxo. Em 1993, a
empresa anunciou que estava investindo em um programa de pesquisa para produzir um
antibitico ou vacina para a tuberculose. Em 1996, apresentou um programa ainda maior
para doar um produto novo e potente no combate malria, um dos maiores flagelos
remanescentes nos pases em desenvolvimento, que afeta 500 milhes de pessoas.

SIMPLESMENTE FAZENDO

Um sinal de que um executivo promissor a sua capacidade de calcular riscos
melhor do que os outros executivos. H momentos, entretanto, em que mesmo uma
anlise precisa no funciona bem. s vezes, o que vale simplesmente o instinto.
Vagelos estava to seguro de que havia tomado a deciso certa - achei que a empresa
no poderia ter agido de outra forma- que no informou o conselho de administrao
antes de divulgar a deciso ao pblico. Na primeira reunio de diretores que houve depois
do anncio, muitos deles perguntaram por que ficaram sabendo da histria por meio da
imprensa. De fato, o conselho de administrao deveria ter sido avisado, mas algum
aqui teria tomado uma deciso diferente?, perguntou Vagelos. Ningum discordou.
Quando se pensa no assunto, nada teria impedido a deciso que foi tomada., disse
mais tarde.

COMO SABER QUE DIREO SEGUIR

Roy Vagelos tomou uma deciso da qual nunca se arrependeu. Tenha-se acertado
ou errado no passado, o desafio antecipar-se s decises e preparar-se para lidar com
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as contingncias. Vagelos no tinha duas opes. Ele sabia que, ao assistir as vtimas da
cegueira do rio, estaria, em ltima instncia, criando valor para o acionista. A deciso de
Vagelos de distribuir o Mectizan de graa para todos que dele precisassem para o resto
de suas vidas pareceria certamente bizarra para os empregados de muitas empresas.
Mas os trabalhadores da Merck, em sua maioria, entenderam a atitude de Vagelos e
perceberam que isso no significava que ele estivesse desorientado, ou que a empresa
fosse se tornar uma instituio de caridade. Significava que a Merck tinha criado um
conjunto de valores que transcendiam a lucratividade em seu sentido mais estrito. A
deciso de doar o Mectizan, em conseqncia, no pareceu anormal, mas sim um ato de
acordo com a cultura da empresa.

CONCLUSO

Saber aonde se quer chegar e quais so seus valores essencial para atingir o
seu objetivo, para assegurar que todos os seus interesses e preocupaes sejam
transformados em decises geis, e para evitar arrependimentos posteriores. Criar essa
compreenso na cultura de uma empresa pode, da mesma forma, ajudar todos os
empregados a serem lcidos e agirem rapidamente.

O DOM DA VISO

Em 1994 a OMS orquestrou um consrcio com o Banco Mundial, o Banco
Interamericano e organizaes particulares de desenvolvimento para apoiar a distribuio
do Mectizan, dando finalmente o que tinham negado uma dcada antes. Em 1995, o
Carter Center, em Atlanta, Gergia, lanou um programa de 12 anos com as Naes
Unidas, o Banco Mundial e outros rgos, para controlar, e finalmente erradicar, a
cegueira do rio. Organizaes particulares de assistncia tambm se engajaram: a
International Eye Foundation, a Hellen keller Foundation e o Lions International, todos
passaram a ajudar na distribuio. J ohn J . Moores, um empresrio da rea de software,
contribuiu com 11,5 milhes de dlares para a nova River blindness Foundation, criada
em 1990 no departamento de oftalmologia da Houston University e incorporada Carter
Foudation em 1996. O custo total para erradicar a doena no comeo do novo milnio
est estimado em mais de 500 milhes de dlares. Uma empresa pode causar um
impacto enorme se estiver disposta a fazer o que for necessrio para estabelecer um
compromisso com a sociedade, diz Vagelos.
New York Times noticiou em 1989, que o desenvolvimento do Mectizan
pela Merck ser certamente classificado como um dos grandes triunfos do sculo na rea
da medicina. Naquele mesmo ano, a Merck contribuiu com 45 milhes de dlares em
Mectizan. Em 1996, Vagelos revelou que nenhum acionista havia se queixado sobre sua
deciso de doar medicamento para sempre. Esse foi, de acordo com seu ponto de vista,
o melhor momento da Merck.
Em recente entrevista, Vagelos refletiu sobre a deciso crucial que
havia tomado uma dcada atrs. De fato, a generosidade da Merck fez sua reputao
brilhar, disse. Mas ser que a empresa teria se submetido a um programa to caro sem
esses benefcios? Claro, respondeu.

VISO ALIADA AO

Examinar a deciso que os outros tomam quando os negcios, vidas ou at mesmo o
destino de naes esto em perigo mais til do que vivenciarmos, ns mesmos, o
problema. Esse exame tambm nos ensina a pensar de uma forma mais estratgica e a
agir de maneira mais decisiva. Ao observar aqueles que abrem caminhos - assim como
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aqueles que se desviam do caminho certo -, podemos aprender o que funciona e o que
no funciona, o que impulsiona nossa causa ou destri nosso objetivo.
Eis o verdadeiro significado da palavra liderana : melhorar e talvez at transformar
o que herdamos de outros sem colocar em risco a misso da organizao e sem fazer da
organizao uma escrava do nosso ego.

DESTINO E DISTRIBUIO

A principal lio que pode ser aprendida nesses momentos a enorme
importncia da viso aliada ao. Se no soubermos claramente aonde queremos
chegar, estaremos propensos a vagar. E, sem saber como chegar ao nosso destino,
nunca o alcanaremos - mesmo quando pudermos perceb-lo.
No curso de liderana que ofereo a executivos experientes no programa de MBA
em Warton, peo que cada aluno faa uma avaliao da pessoa que melhor exemplifica
seus ideais de liderana. Alguns gerentes escolhem uma figura pblica como Collin
Powell, Margareth Thatcher ou Warrem Buffet. Outros escolhem um personagem de
fico - como, por exemplo, o capito Kirk de jornada nas estrelas. A maioria, porm,
escolhe executivos de sucesso de suas prprias empresas.
Independente da escolha, as qualidades que mais os diferenciam dos outros so
sua capacidade excepcional de articular um plano e estabelecer uma maneira de alcan-
lo.
O foco crtico dos lderes : A determinao de consertar aquilo que parecia
irremediavelmente quebrado.
O ingrediente essencial : Apoio constante para aqueles que podem
resolver problemas - e presso sobre eles.

COMPARTILHANDO LIES

Episdios sobre liderana so quase repletos de aes no planejadas. Cada um
desses momentos, seja essa liderana um sucesso ou um fracasso, ilustra princpios
implcitos e duradouros. Aumentar nosso estoque de experincias de liderana apenas
parte do desafio. Os relatos podem direcionar e inspirar nossas prprias aes, mas elas
se tornam ainda mais poderosas quando so compartilhadas e influenciam as aes de
outras pessoas. Ao considerar que Roy Vagelos decidiu comprometer sua empresa a doar
para sempre um produto, seus colegas podem sentir-se estimulados a ir alm de um
clculo de curto prazo. Uma vez transmitidas dentro de uma empresa, essas histrias
constituem um consenso. Quando amplamente compreendidas, elas se tornam uma
estrutura para guiar e julgar a liderana da empresa.


NOVE PRINCPIOS DE LIDERANA

1- Conhea a si mesmo : Entender seus valores e aonde voc quer chegar iro garantir
que voc saiba que direo tomar.
2- Explique-se : Somente assim seus funcionrios podero entender aonde voc quer
chegar e se querem acompanh-lo.
3- Exija o mximo: Exigir o melhor um pr-requisito para obt-lo.
4- Busque o comprometimento: Obter o consenso antes de uma deciso ir mobilizar
aqueles dos quais voc depende aps tomar a deciso.
5- Comece j: Obter apoio hoje indispensvel, se voc planeja lanar mo dele no
futuro.
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6- Prepare-se: Buscar tarefas variadas e dasafiadoras agora ir desenvolver confiana e
habilidades que sero necessrias mais tarde.
7- Aja com rapidez: A inrcia sempre desastrosa quanto a ao imprpria.
8- Encontre-se: Para usar seu potencial de liderana necessrio que voc combine seus
objetivos e talentos empresa certa.
9- Mantenha-se firme: A f em sua viso ir assegurar que seus seguidores permaneam
inabalveis na busca de seus objetivos.

UMA J ORNADA DE LIDERANA

Uma das descobertas mais irnicas feitas durante as recentes reestruturaes de
empresas foi o fato de que a delegao de poder de maneira criteriosa aumenta o poder
de quem o delega. Ao conceder aos funcionrios mais autoridade e mais ferramentas
para executarem o servio, o gerente amplia sua influncia. O funcionrio adquire maior
incentivo para trabalhar. Na hierarquia da gerncia, todos recebem meios mais eficazes
para agir. Com a responsabilidade estabelecida dessa forma, eles tambm passam a ter
uma razo melhor para mostrar desempenho. E com a obteno de resultados e com a
melhora da reputao, o funcionrio desenvolve condies para adquirir mais poder e
fazer um trabalho ainda mais positivo.
O mesmo vale para a liderana. No se trata apenas de ter seguidores,
mas principalmente de saber quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores.
Quanto mais liderana existir, mais eficiente ser o gerente. A reengenharia dos anos 90
tambm anunciou uma era de trabalho em equipe e em rede, em que se delega comando
e controle. A habilidade de um gerente em liderar uma equipe est agora baseada na
capacidade dos membros da equipe em liderar tambm. Difundir a liderana no
apenas uma questo de delegar trabalho. Incentivar lideranas entre os membros da
equipe pr-requisito para um chefe exercitar o poder de maneira eficiente.

O GUIA DO LDER

1- Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as
pessoas que o indicaram esperam de voc.
2- Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse
pblico no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos.
Assim, voc poder promover uma cultura favorvel, atrair uma equipe de empregados
competente e estabelecer uma reputao pblica capaz de compensar qualquer
diminuio temporria no valor do investidor.
3- Se voc tomou vrias decises erradas, prepare-se para ter uma liderana
questionada.
4- Se voc quiser confiana e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras
pode funcionar num cargo tcnico, mas um desastre num cargo de liderana.
5- Se voc espera que as pessoas que trabalham para voc sejam capazes de julgar
entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experincias na tomada de
decises. Se voc espera que elas entendam como voc pensa, compartilhe agora
suas experincias anteriores.
6- Estabelecer agora quem so seus aliados a nica forma de assegurar que eles
estaro disponveis quando necessrio.
7- Em momentos de ansiedade e estresse, seu funcionrio menos experiente ser o
primeiro a entrar em pnico. Fornecer o mximo de treinamento para os recm-
contratados uma forma de evitar isso.
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8- A expectativa de um bom desempenho um pr-requisito para que aqueles que
trabalham com voc o alcancem. Seu otimismo no ir garantir um resultado favorvel,
mas a ausncia dele ir com certeza criar o oposto.
9- A criao de equipes por meio de treinamento e exerccios resulta em tomadas de
decises precisas e rpidas.
10- Reconhea que as pessoas tm diferentes motivaes para se envolver e participar
das equipes. Esse o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criao de
oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus
motivos, o segundo essencial.
11- Quando o pico de uma montanha, um produto ou um projeto parecem estar ao
alcance, moderar o excesso de confiana pode assegurar que a energia fique
concentrada em alcan-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora do alcance,
promover maior confiana pode assegurar que a motivao permanea.
12- Se voc est solicitando o apoio de um grupo, convena-o de que a causa justa, a
inteno nobre, o caminho coletivo, o desafio crtico. Mostre que o objetivo no pode
ser alcanado sem o compromisso de todos.
13- Ganhar a confiana de seu grupo agora pode ser indispensvel no futuro. O tempo
investido em angariar apoio, at mesmo de seus oponentes, pode significar a diferena
entre o sucesso e o fracasso quando voc tiver um teste decisivo pela frente.
14- Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilizao de pessoas podem no ter muito
valor. Outras trazem timos resultados. Uma vez que no se pode saber qual medida
ser indispensvel mais tarde, voc no pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma
delas.
15- Quando voc promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e
pouqussima preparao, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e
quais as estratgias que funcionaram no passado.
16- A experincia em cargos variados desenvolve confiana pessoal e outras habilidades
necessrias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experincia em
diferentes empresas estimula os requisitos essenciais para liderar organizaes
diferentes.
17- A inrcia to prejudicial liderana quanto uma medida ineficaz.
18- Cooperao explcita, auto-avaliao, aceitao da responsabilidade e um enfoque
concentrado na recuperao so ingredientes decisivos para restaurar a reputao
ameaada de uma empresa.
19- No se atenha a convenes. Faa aquilo que funcionar melhor.
20- A convico em relao sua opinio uma condio indispensvel para realiz-la.
Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que voc deseja conseguir, as
presses que surgirem no meio do caminho vo desvi-lo do seu objetivo.