2 0 0 8

CADERNOS
COMPROMISSO COM
A EXCELNCIA
INTRODUO AO
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO

(MEG)
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto.
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos Compromisso com a Excelncia: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) /
Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos
Compromisso com a Excelncia)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-65-3
1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.
4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562
SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA
RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de
Premiao e Aplicaes do MEG
REDAO
COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares
REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e
Nicole Orfali
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
COLABORAO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
Carla Marina S. Soriano
PROJETO E PRODUO GRFICA
Inah de Paula Comunicaes
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta
publicao sem o prvio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
2 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 3

APRESENTAO
Introduo ao Modelo de Gesto da
Excelncia da Gesto

(MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos do
Compromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo.
Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, re-
velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e que
se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao
Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de
Excelncia da Gesto

(MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto.
Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar
seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como mem-
bro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candida-
tura aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, edita-

do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada
em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia.
Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais
agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:
4 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
INTRODUO AO
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO

(MEG)
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA ................................................................................7
A CONSTRUO DO MEG ..................................................................................................8
A ESTRUTURA DO MEG ....................................................................................................10
DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTO ................................11
O CAMINHO PARA A EXCELNCIA ...............................................................................14
DOCUMENTAO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17
UTILIZANDO O MEG COMO ROTEIRO PARA A EXCELNCIA ...........................18
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................20
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 5

INTRODUO
O panorama que se descortina para os prximos anos
revela um quadro de graves desafios para as organi-
zaes. Fatores como novas exigncias dos mercados
consumidores, antigos desequilbrios de demandas da
sociedade, globalizao, aumento da competitividade,
evoluo tecnolgica e disputa por recursos escassos
tm exigido mudanas significativas no modo de gerir
um negcio.
Dessa forma, o cenrio que se desenha no incio do
sculo 21 aponta para uma completa revoluo organi-
zacional, na medida em que as organizaes esto ope-
rando cada vez mais sob a forma de redes, dinmicas e
abertas, viabilizadas pela complementaridade de suas
atividades e pela comunho de valores e princpios.
Essas redes, sustentadas crescentemente pela evolu-
o das tecnologias de informao e telecomunicaes,
constituem verdadeiros ecossistemas, nos quais seus
integrantes, conscientes de sua interdependncia, in-
vestem significativamente no desenvolvimento de re-
laes mutuamente vantajosas.
Em resposta a esse cenrio, as organizaes tm bus-
cado, incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoria
dos seus processos e resultados. Hoje, os empresrios
e dirigentes contam com alguns modelos gerais e di-
versas ferramentas, com o objetivo de tornarem-se
cada vez mais competitivos e interconectados.
Estudo da Monitor Consulting realizado em 2003 e
publicado na revista Exame destacou que o segundo
maior desejo dos presidentes de empresas, com 14%
das citaes, ter um modelo de gesto de sucesso.
Vale destacar que o mais citado foi, naturalmente, au-
mentar a rentabilidade do seu negcio, com 17% das
citaes. Isso indica claramente o desejo das organiza-
es em estruturar a gesto do seu negcio por meio
de modelos que assegurem a sua competitividade.
A quantidade e a diversidade de modelos parciais e
de ferramentas de gesto existentes a maioria deles
necessria e localmente eficaz , no entanto, dificul-
tam o entendimento e o processo de escolha e imple-
mentao por parte dos dirigentes de organizaes. O
que se nota, ento, a implementao de uma grande
quantidade de iniciativas sem alinhamento e no in-
tegradas. Freqentemente, falta uma orientao geral
capaz de organizar essas ferramentas de maneira lgica
e inter-relacionada por meio de um modelo abrangen-
te e confivel.
A primeira resposta a esse contexto de exigncias de
melhorias na gesto foi o Total Quality Management
(TQM), conceito que ampliava o foco da qualidade
como aspecto estratgico do gerenciamento do neg-
cio, limitado anteriormente aos processos produtivos.
Foi no mbito dos conceitos do TQM que se fortale-
ceram os esforos para o desenvolvimento de orien-
taes de como a organizao deveria ser gerenciada
de uma forma sistmica, de modo a conduzi-la ao alto
desempenho.
Em meados da dcada de 1980, o governo dos Estados
Unidos da Amrica identificou a necessidade de in-
centivar a busca de um conjunto de conceitos capazes
de orientar suas organizaes em resposta ao cresci-
mento das indstrias japonesas. Foi ento conduzido
um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas
consideradas de Classe Mundial, ou ilhas de exceln-
cia no pas, visando identificar o que elas possuam
em comum que as tornava diferentes das demais orga-
nizaes. Este estudo deu origem ao modelo de reco-
nhecimento das organizaes por meio de premiaes,
como o Prmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldri-
ge National Quality Award (MBNQA), nos EUA, e, no
Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade.
Diversos pases seguiram a mesma estratgia, visando
disseminar e facilitar a implementao de melhores
formas da gesto organizacional. Foram institudos
prmios nacionais e definidos modelos de referncia
gesto com a mesma estrutura lgica dos critrios do
MBNQA. No Brasil, em 1992, foi criado o Prmio Na-
cional de Qualidade

(PNQ), sob a administrao da

ento denominada Fundao para o Prmio Nacional
da Qualidade (FPNQ).
O PNQ tem como referncia o Modelo de Excelncia
da Gesto

(MEG), cuja caracterstica mais importante

a de ser um modelo sistmico; portanto, com o bene-
fcio de buscar a estruturao e o alinhamento dos com-
ponentes da gesto das organizaes sob a tica de um
sistema. A figura 1 mostra essa caracterstica do Modelo.
Com a misso de disseminar os fundamentos da Exce-
lncia em Gesto para o aumento da competitividade
das organizaes e do Brasil, a Rede Nacional da Gesto
6 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
Rumo Excelncia rene atualmente 54 Programas e Prmios Regionais e Setoriais que utili-
zam o Modelo de Excelncia em Gesto

(MEG) em organizaes que buscam a evoluo da

maturidade na direo de uma gesto competitiva. Para cumprir este propsito, essa rede bus-
ca o alinhamento de seus processos de avaliao ao Prmio Nacional da Qualidade

(PNQ).
Figura 1 Alinhando a gesto por meio de modelos sistmicos.
Fonte: FNQ, 2007.
O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organiza-
o. Considera que os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de
forma harmnica e balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que os
vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto,
de forma interdependente e complementar.
Algumas caractersticas importantes do Modelo de Excelncia da Gesto

da FNQ:
proporciona um referencial para a gesto de organizaes, na forma de um modelo com-
pleto e reconhecido mundialmente;
atualizado anualmente com base em prticas de gesto de organizaes de Classe
Mundial;
direcionado aos resultados do negcio;
no indica formas preestabelecidas de implementao;
promove o aprendizado organizacional;
enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; e
permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de maturidade da gesto.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 7

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais intera-
gem e dos quais dependem. A excelncia em uma organizao depende, fundamentalmente, de
sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema.
As organizaes consideradas como referenciais de excelncia em nvel internacional so aque-
las que tm prosperado e alcanado a liderana internacional em suas respectivas reas de atu-
ao e que so exemplos reconhecidos de atuao em harmonia com o meio ambiente e inte-
grao com a sociedade.
O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelncia (quadro 1) que expres-
sam conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado
desempenho, lderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelncia refletem valores
reconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referncias so o Baldrige
National Quality Program, a European Foundation for Quality Management e a International
Organization for Standardization.
Quadro 1 Fundamentos da excelncia
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Pensamento
Sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organiza-
o, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado
organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura de inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas
idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Liderana e
constncia de
propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvol-
vimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses
das partes interessadas.
Orientao por
processos e
informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter
como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes dispo-
nveis, alm de incluir os riscos identificados.
Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto
e no longo prazo, visando a sua perenizao.
Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das
pessoas
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profis-
sionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
Conhecimento sobre
o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sus-
tentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de
parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
das competncias essnciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
Responsabilidade
social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com
os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preser-
vando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promoven-
do a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Fonte: FNQ: Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, 2006.
Esses fundamentos da excelncia, quando aplicados, trazem melhorias para os processos
e produtos, reduo de custos e aumento da produtividade para a organizao, tornando-a
mais competitiva. Alm disso, potencializam a credibilidade da instituio e o reconheci-
mento pblico, aumentando o valor do empreendimento. A organizao que adota enfo-
ques de excelncia adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir
e manter um desempenho de Classe Mundial.
8 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
A CONSTRUO DO MEG
A implementao dos fundamentos da excelncia no ocorre de forma linear e mecanicista.
Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, esto internalizados na cultura e pre-
sentes em cada atividade da organizao. Isso, entretanto, no significa que no seja perti-
nente desenvolver um mtodo para desdobrar de forma lgica os fundamentos em requisitos
organizacionais. isso que feito na construo do MEG, conforme mostrado na figura 2.
Figura 2 Lgica de construo do MEG.
Fonte: FNQ, 2007.
Um fundamento da excelncia um conceito que pode ser traduzido em fatores de
avaliao, processos ou, mesmo, em estratgias organizacionais. A figura 3 mostra como
isso feito no MEG. Os fundamentos Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacional
e Cultura de Inovao so desdobrados em requisitos e, principalmente, em fatores de
avaliao. J fundamentos como Liderana e Constncia de Propsitos e Viso de Futuro
se desdobram em requisitos constantes dos Critrios Liderana e Estratgias e Planos.
Pode-se constatar, por outro lado, que o fundamento Desenvolvimento de Parcerias colo-
cado como possibilidade de estratgias no exerccio da liderana, relacionamento com o
cliente e responsabilidade social.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 9

Figura 4 Mtodo de construo do MEG.
Fonte: FNQ, 2007.
Figura 3 Principais desdobramentos dos fundamentos.
Fonte: Elaborao prpria, 2007.
Essa lgica de construo acima descrita utilizada para a atualizao do MEG, cuja meto-
dologia est apresentada na figura 4.
A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos funda-
mentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo do
modelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa
durante um ciclo de trs anos.
10 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
A ESTRUTURA DO MEG
A representao do MEG da FNQ (figura 5) organiza os seus oito Critrios de forma sist-
mica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando gerao de
resultados.
De acordo com o MEG, a organizao pode ser considerada como um sistema orgnico,
adaptvel ao ambiente externo. Os vrios elementos do Modelo encontram-se imersos num
ambiente de informao e conhecimento, e relacionam-se de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.
Na figura 5 podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, lideran-
a, estratgias e planos, pessoas e processos , os quais se inserem no ambiente da informa-
o e do conhecimento e geram resultados.
Figura 5 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto

.
Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2008.
O funcionamento do MEG explicado pelo conceito do PDCL
1
. A figura 5 pode ser enten-
dida segundo esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo os
Clientes e a Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos; a sua implementao
realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos Processos
existentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a Resultados,
que devem ser analisados e entendidos, gerando Informaes e Conhecimento para serem
utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto.
Cada um dos Critrios que compem o MEG subdividido em itens. O conjunto completo dos
requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios Compromisso com a Excelncia e sua
explicao detalhada, nos Cadernos Compromisso com a Excelncia.
1
PDCL Iniciais em ingls de Plan (planejar), Do (executar), Check (monitorar) e Learn (agir).
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 11

Aprendizado
Aplicao
Integrao
DETERMINANDO O GRAU DE
MATURIDADE DA GESTO
O grau de maturidade da gesto pode ser determinado por meio do sistema de pontuao,
o qual compreende duas dimenses: processos gerenciais e resultados organizacionais. A
escala de pontuao de processos gerenciais usada na avaliao dos itens dos Critrios de 1
a 7 e a escala de resultados organizacionais corresponde aos itens do Critrio 8.
DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS
A avaliao da dimenso processos gerenciais baseia-se no exame de quatro fatores: enfoque,
aplicao, aprendizado e integrao, conforme pode ser observado na figura 6. Os itens de
processos gerenciais solicitam a descrio dos processos gerenciais que so utilizados com
um determinado objetivo, conforme seja o foco do item do Modelo que est sendo imple-
mentado. Tambm perguntam onde esto implantados, h quanto tempo est implantado,
se so implementados de forma peridica, se so baseados em lies aprendidas, se esto
inter-relacionados com outros processos deste ou de outros itens do Critrio e se h coorde-
nao e colaborao entre as diversas reas e partes interessadas para alcanar os objetivos
pretendidos do processo.
Enfoque
Figura 6 - Eixos da dimenso processos gerenciais.
Fonte: FNQ 2007.
ENFOQUE
Na avaliao dos processos gerenciais, so observadas a lgica e a coerncia do que a organi-
zao faz, de certo modo. Se o enfoque inerentemente lgico, isso no precisa ser explica-
do, mas muitos enfoques que parecem ser claros e lgicos para uma pessoa da organizao
podem no ser para um observador externo. Um importante fator na avaliao do enfoque
se ele apropriado ao tipo e tamanho da organizao. Por exemplo, para uma organizao de
50 pessoas pode ser apropriado ter um nmero de sistemas e processos informais para fazer o
que precisa ser feito. Isso no seria o caso de uma organizao de 10 mil empregados, na qual
se espera que as abordagens sejam mais estruturadas, documentadas e formais. Outro aspec-
to relevante na avaliao de sua abordagem que ela pode no ser muito formal. Existem
muitos processos de trabalhos criativos em que uma abordagem do tipo lista de verificao
seria contraproducente e destruiria qualquer produtividade que poderia ser importante para
o bom desempenho.
O fator enfoque tambm considera a extenso na qual a organizao atende a todas as ques-
tes do Critrio. As organizaes falham quando no conseguem demonstrar a existncia de
prticas que atendam a qualquer requisito ou pergunta em um item. O termo adequao
utilizado para se referir ao grau em que o sistema gerencial da organizao completo e
atende s perguntas dos critrios. Outro aspecto essencial que a organizao demonstre
que passou de um estgio reativo em relao aos problemas para estabelecer uma dinmi-
ca em que o atendimento aos requisitos seja proativo.
12 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
Uma das melhores caractersticas do MEG que no
existem respostas certas para cada abordagem. Existe
um nmero infinito de abordagens que uma organiza-
o poderia usar para desempenhar a sua misso. No
existe uma abordagem correta. Tudo avaliado num
contexto conforme seja apropriado para cada organiza-
o na situao em que ela se defronta. A notcia ruim
acerca dessa falta de abordagens prescritivas que os
examinadores podem discordar da avaliao que eles
devem dar para a sua abordagem. Eles todos trazem
as suas experincias anteriores e o conhecimento do
processo, o qual leva variabilidade na avaliao das
abordagens. Esta questo baliza todo o processo de
avaliao, o qual, por isso, conduzido em vrias eta-
pas, at se alcanar um consenso.
APLICAO
Um sinnimo para aplicao implementao, fator que,
freqentemente, leva muitas organizaes a perder
pontos. Um dos aspectos crticos a disseminao
dos processos gerenciais. muito fcil conseguir que
20 pessoas em um local usem o mesmo enfoque, mas
um desafio razovel em uma organizao de 20 mil
pessoas espalhadas em 50 localidades. Quando se tem
uma abordagem realmente ineficaz, e isto totalmente
desdobrado ou implementado, tem-se uma avaliao
muito baixa. A chave , primeiro, ter uma boa aborda-
gem lgica e, ento, compar-la nas situaes em que
isso faa sentido.
A aplicao no significa que cada parte da organizao
deva fazer as coisas do mesmo modo. Entretanto, se
existem diferenas, melhor existir algumas razes lgi-
cas para aquelas diferenas, como a legislao. Por isso,
bastante lgico aceitar que unidades organizacionais
de grandes corporaes localizadas em diferentes esta-
dos ou pases tenham prticas diferenciadas em gesto
ambiental ou em recursos humanos, por exemplo.
O outro aspecto importante na avaliao do fator apli-
cao a continuidade. requerido que a organizao
evidencie que as suas prticas de gesto so implemen-
tadas regularmente ao longo dos anos, demonstrando
assim constncia de propsitos e conscincia de que os
resultados esperados podem demorar um determinado
espao de tempo para serem alcanados.
APRENDIZADO
No importa o quo a abordagem seja lgica e bem
planejada, solicita-se a apresentao de evidncias de
que elas sejam periodicamente avaliadas e melhora-
das, para que, dessa maneira tornem-se refinadas. Ou-
tro aspecto relevante que a implementao de ino-
vaes e a manuteno de prticas no estado-da-arte,
de forma sustentvel, requeiram um sistema gerencial
mais amadurecido. Muitas organizaes falham em ex-
plicar como as suas prticas de gesto so melhoradas
ao longo do tempo ou como as inovaes resultaram
em melhorias dramticas nos resultados. Se a organiza-
o est implementando uma abordagem diferente da
anteriormente utilizada, obviamente, deve demons-
trar que isso significa um novo patamar de aprendi-
zado e que o enfoque no deve ser considerado como
em incio de uso. A avaliao nos nveis mais elevados
de aprendizado requer evidncias de que a abordagem
tem sido melhorada diversas vezes em um perodo de
vrios anos. O fator aprendizado tambm considera o
compartilhamento de abordagens efetivas entre dife-
rentes unidades da organizao.
INTEGRAO
Este fator requer que os processos gerenciais sejam
coerentes com os objetivos e estratgias da organiza-
o e estejam inter-relacionados com outros proces-
sos e enfoques afins.
Organizaes que so avaliadas nas faixas superiores
de pontuao tendem a apresentar inter-relaciona-
mentos excelentes entre muitos sistemas organizacio-
nais diferentes. Por exemplo, pode-se esperar que o
sistema de medio de desempenho monitorado em
uma base mensal tambm a base do plano estrat-
gico, dos sistemas de avaliao de desempenho e do
sistema de reconhecimento e recompensa. Essencial-
mente, o que se procura na avaliao do fator integrao
a existncia de conexes nos sistemas organizacio-
nais. Existem muitas interaes e dependncias entre
os vrios itens. Os inter-relacionamentos mais impor-
tantes esto mencionados em cada Caderno.
Em estgios mais elevados, a dimenso integrao
tambm requer evidncias de que os enfoques sejam
aplicados e melhorados de forma coordenada e com a
colaborao entre as diversas reas da organizao, as-
sim como entre a organizao e suas partes interessa-
das. Espera-se que haja cooperao entre as mesmas
e que o desempenho e os resultados sejam maiores do
que aqueles obtidos por meio da ao individual, ob-
tendo-se, ento, uma sinergia. Este o estgio mais
elevado da integrao.
Organizaes que atingem pontuaes elevadas o sufi-
ciente para receber o PNQ apresentam uma coletnea
de processos refinados e inter-relacionados. Mais do
que isso, elas parecem ter uma arquitetura global, ou
modelo de sistema, em que foi considerada quando
concebeu cada subsistema e enfoque na organizao
de modo que cada pea trabalhe bem com as outras
para se obter desempenho e resultados superiores.
Nessas organizaes, as pessoas das diferentes reas
colaboram entre si e buscam o desenvolvimento de
parcerias com todas as partes interessadas. Entretanto,
esse tipo de integrao raramente visto em organiza-
es que esto em estgios iniciais ou intermedirios
de maturidade, as quais apresentam muitos sistemas
organizacionais que cumprem apenas a sua funo iso-
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 13

Relevncia
Nvel atual
Tendncia
ladamente sem estar efetivamente ligado ao negcio
da organizao. A integrao difcil de avaliar em um
item individual, porque o que considerado a inte-
grao dos processos em um item e tambm com os
processos de outros itens.
DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Os resultados so somente avaliados no critrio 8. A
avaliao da dimenso resultados est ilustrada na fi-
gura 7. Na figura, a seta em destaque significa a pontu-
ao da organizao em um determinado item de resul-
tados, a qual se decompe em 3 fatores: a relevncia
do resultado para o sucesso do negcio, a tendncia
ao longo do tempo, e o nvel atual de desempenho,
avaliado por meio de comparaes competitivas e/ou
setoriais e com referenciais de excelncia.
Figura 7 - Eixos da dimenso resultados.
Fonte: FNQ 2007.
RELEVNCIA
Quando avaliam um dos seis itens que solicitam resul-
tados, os examinadores observam os nveis e as tendn-
cias na coleo de grficos e tabelas daquela seo, os
quais, porm, no so consideradas igualmente. Pri-
meiro de tudo, eles consideram se os grficos represen-
tam o desempenho da organizao como um todo ou,
simplesmente, uma unidade ou uma parte da organiza-
o. Consideram tambm a importncia da mtrica nas
quais os dados so apresentados para a sua estratgia
global e sucesso. Por exemplo, a participao no merca-
do poderia ser considerada muito mais importante que
o lucro se a viso da companhia , primeiro, tornar-se
uma das trs maiores no mercado. Os examinadores
tambm reexaminam o perfil da organizao e revem
os fatores que ela identificou como sendo chaves para
o sucesso ou como desafios que deveriam ser supera-
dos para avaliar a importncia relativa dos vrios grfi-
cos apresentados. Outras sees tambm sero usadas
como referncia quando se considera a importncia de
um grfico individual ou tabela. Por exemplo, se a or-
ganizao identificou entrega no prazo como o mais im-
portante requisito do seu cliente, aquele grfico seria
considerado com mais nfase do que outras medidas
de desempenho ligadas aos requisitos dos clientes. Em
outras palavras, a organizao deve ser cuidadosa com
o que apresenta nos Critrios de 1 a 7 porque ter que
comprovar a eficcia no Critrio 8.
TENDNCIA
Os itens de resultados solicitam a apresentao de dados
que permitam avaliar o comportamento do resultado ao
logo do tempo. Isto o que se entende como tendncia.
A apresentao de resultados deve abranger uma srie
histrica de dados que permita analisar a sua tendncia.
Para tanto, requerida a apresentao de um conjunto
de valores de pelo menos trs perodos consecutivos de
aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planeja-
mento e anlise do desempenho da organizao.
Organizaes em estgio inicial de implementao do
MEG no conseguem apresentar dados suficientes para
a avaliao da tendncia, pois, obviamente, tempo ne-
cessrio para que sejam realizados os ciclos de execuo
e medio. medida que a organizao persiste e vai
resolvendo os problemas que ficam explcitos quando
resultados adversos so obtidos, a tendncia vai se con-
figurando. A constncia de propsitos necessria para
se obter uma tendncia de melhoria que leva a organi-
zao a atingir os nveis de desempenho esperados e al-
canar a satisfao das partes interessadas. Em estgios
mais elevados, vai alcanar o nvel de desempenho dos
concorrentes e se tornar um referencial de excelncia.
NVEL ATUAL
No possvel avaliar um nvel de desempenho sem
compar-lo a alguma coisa. Usualmente, essa comparao
feita com referenciais de competidores, mdia do mer-
cado ou do setor de atuao. Se a organizao no tem da-
dos comparativos para apresentar, o que muito comum
em organizaes em estgios iniciantes no MEG, ser
impossvel avaliar o seu nvel de desempenho. A compa-
rao do desempenho atual com uma meta estabelecida
pela prpria organizao no muito significativa, pois
metas fceis de atingir so usualmente colocadas.
Organizaes em estgios preliminares comeam bus-
cando atender aos nveis de desempenho requeridos
pelas suas partes interessadas ou legalmente impostos
pela legislao, como no caso de sade, segurana e
meio ambiente, e aos limites operacionais estabele-
cidos por projeto. Freqentemente, os resultados en-
contram-se abaixo da mdia do mercado ou do setor
de atuao e, medida que a organizao persiste na
aplicao e melhoria das suas prticas de gesto, os re-
sultados melhoram progressivamente at que ela su-
pere a concorrncia ou torne-se lder no seu setor de
atuao ou, ainda, um referencial de excelncia.
14 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
O CAMINHO PARA A
EXCELNCIA
O caminho de uma organizao na direo da excelncia no uma
linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta dis-
tncia. Ao contrrio, a melhor analogia seria com uma maratona. Trata-
se de um caminhar cheio de obstculos, que a organizao s consegue
suplantar com constncia de propsitos e mobilizao de todas as suas
competncias. A melhor forma de descrio o da curva S.
O caminho para a excelncia apresenta marcos relevantes que defi-
nem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organiza-
o. A figura 8 mostra o caminho representado na curva de evoluo
de maturidade e seus respectivos estgios.
Figura 8 Evoluo e estgios de maturidade da gesto.
Fonte: FNQ, 2007.
Organizaes iniciantes no tm claramente identificados os seus
clientes e, s vezes, tampouco os seus prprios produtos. Por esta
razo, no conseguem estabelecer um objetivo claro e, por conse-
guinte, no tm um plano que lhes permita alcanar resultados su-
periores. A organizao que adota o MEG como referncia para a sua
gesto consegue mapear com clareza o seu negcio. Comea fazendo
uma primeira avaliao da sua gesto e traa um plano objetivando a
melhoria do desempenho, o que significa, quase sempre, assegurar
a qualidade dos seus produtos e a satisfao dos clientes.
Nesta fase, os resultados no so significativos, mas a organizao
percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuao, pois,
ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e a
direo para qual a organizao caminha.
O documento do Modelo de Excelncia da Gesto

que a organi-
zao neste estgio utiliza, e que expressa uma orientao gesto
nesse nvel, denominado Compromisso com a Excelncia.
Organizaes em estgios intermedi-
rios esto em uma fase de grande entusias-
mo porque comeam a obter os primeiros
resultados decorrentes da padronizao. Os
processos agora esto delineados e a organi-
zao comea a sair de uma postura reativa
para, proativamente, buscar solues para
os seus problemas mais agudos. natural
que nesta fase os processos no estejam
totalmente disseminados. A primeira difi-
culdade que a organizao busca superar
a integrao entre as suas reas de trabalho,
para que, de forma coordenada, consigam
implementar melhorias sustentveis. Esta
uma fase de muita atividade, mas tambm
de grandes conquistas. Assim, fcil para a
liderana mobilizar as pessoas na busca da
sua viso. Aquelas organizaes que conse-
guem estabelecer uma estrutura interfun-
cional e aprendem a acompanhar os projetos
de melhoria rodando o PDCL conseguem
subir de patamar de maturidade. Tendo
conseguido superar este primeiro grande de-
safio organizacional, comeam a atender de
forma consistente aos requisitos das partes
interessadas, e assim melhoram a satisfao
dos clientes e da fora de trabalho. Persistin-
do na aplicao do Modelo, as organizaes
atingem nveis de desempenho em algumas
reas superiores aos seus concorrentes.
O documento do MEG que a organizao
neste estgio utiliza e que expressa uma
orientao gesto nesse nvel, o Rumo
Excelncia.
Organizaes em estgios avanados no
caminho da excelncia tm um sistema de
gesto delineado e implementado. Avaliam e
melhoram de forma rotineira os seus resulta-
dos e as suas prticas de gesto. Claramente,
apresentam resultados acima dos concorren-
tes em vrias reas, mas tm dificuldade em
alcanar os referenciais de excelncia. O fun-
damento cuja aplicao crtica e coloca em
prova essas organizaes a Constncia de Pro-
psitos. Elas se vem de frente aos problemas
crnicos e culturais no-resolvidos. Quando
percebem que para resolver estes problemas
precisam promover maior integrao interna e
desenvolver parcerias, percebem que encon-
traram a soluo e, ento, voltam a melhorar
seus resultados e se tornam um referencial de
excelncia.
Organizaes neste estgio utilizam o docu-
mento do Modelo de Excelncia da Gesto

que expressa uma orientao gesto nesse
nvel: os Critrios de Excelncia.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 15

O diagrama da gesto apresenta a lgica para definir, implementar, controlar e melhorar uma
prtica ou processo de gesto da organizao, incorporando o conceito do PDCL.
O diagrama da gesto , portanto, a forma prescrita pelo MEG para conceber, executar e
aprimorar as prticas de gesto. O primeiro passo para a aderncia da organizao ao MEG
d-se por meio do enfoque adotado, representado pelas prticas de gesto e seus respectivos
padres de trabalho. Os padres de trabalho representam as regras de funcionamento das
prticas de gesto e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as prticas de gesto.
As prticas e padres de trabalho concebidos devem ser aplicados. A aplicao consiste na
execuo das prticas segundo os padres estabelecidos, abrangendo os processos, produtos,
reas e partes interessadas, conforme a natureza de cada prtica analisada. Essa aplicao
compreende ainda o uso continuado das prticas gerenciais, ou seja, de maneira peridica e
ininterrupta.
O diagrama foi construdo fundamentado na lgica da existncia de dois ciclos PDCL, em
que o ciclo menor representa o controle da execuo de prticas (desde o planejamento de
sua execuo) que assegurem o cumprimento dos padres de trabalho. O ciclo de controle
tem papel fundamental, na medida em que fornece a garantia de que o processo de gesto
repetitivo segundo padres e reflete a prtica idealizada, possibilitando concluir sobre
correlaes entre prticas de gesto idealizadas e resultados reais.
A existncia do ciclo maior representa o efeito do aprendizado organizacional nas prticas de
gesto, melhorando seus padres ou a prtica como um todo.
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Definio das
prticas e padres
Melhoria
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Avaliao
DIAGRAMA DA GESTO
Figura 9 Diagrama da gesto do MEG para itens de processos gerenciais.
Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia, 2007.
O amadurecimento da gesto de uma organizao, conforme preconizado pelo MEG, ocorre
pela busca sistemtica e alcance de nveis superiores de conhecimento. A aplicao de ciclos
de planejamento, execuo, avaliao e melhoria, conforme representado no diagrama da
gesto (figura 9), condio essencial para a organizao alcanar o estado-da-arte e imple-
mentar inovaes de forma consistente e sustentvel.
16 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
Por fim, importante ressaltar que esse diagrama representa uma sugesto lgica de execu-
o, e no temporal. Ou seja, o aprendizado pressupe a execuo completa dos dois ciclos
de forma integrada e colaborativa, e no a existncia da obrigatoriedade de prazos distintos
de tempo para suas execues. Essa uma condio lgica que reproduz a realidade das
empresas, uma vez que o controle do cotidiano (ciclo menor) pode indicar, em muitos casos,
possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados s podem ser introduzidos
se analisados de forma mais abrangente e profunda (ciclo maior).
A aplicao do Diagrama de Gesto conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quando
esses processos refinados so aplicados com a colaborao de todas as reas da organizao
e tambm com as partes interessadas, a gesto da organizao alcana a sua maturidade. A
figura 10 apresenta de forma esquemtica a evoluo da integrao dos processos.
Figura 10 Estgios da integrao das prticas de gesto (adaptao).
Fonte: Baldrige, 2006. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, EUA).
O estgio inicial compreende uma abordagem no integrada (1), em que as prticas de ges-
to ainda no se apresentam alinhadas com as estratgias e os objetivos da organizao. Na
seqncia (2), a organizao inicia seu processo de integrao das prticas de gesto obtendo
a coerncia do conjunto dessas prticas com as estratgias e objetivos. Esse estgio su-
cedido (3) pela construo do inter-relacionamento entre as prticas de gesto de forma a
que todas elas somem esforos para a obteno dos objetivos da organizao. Por fim (4), a
maturidade da integrao conseguida quando h cooperao na execuo das prticas de
gesto entre as reas da organizao e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estgio,
h sinergia, e o resultado alcanado pelo conjunto maior que a soma dos resultados alcan-
ados individualmente.
(1) Abor dagem
no integrada
(2) Abordagem em incio de integrao
(4) Abordagem integrada
(3) Abordagem quase integrada
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e ob-
jetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h
cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao e esto
inter-relacionadas, h
cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas, produzindo
elevada sinergia.
Estratgias
e objetivos
Estratgias
e objetivos
Estratgias e
objetivos
Estratgias
e objetivos
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao, mas no
h inter-relacionamento
entre as mesmas e no
h cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 17

Software e-MEG
Iniciante
Examinadores e
gestores de prmios
D
i
a
g
n

s
t
i
c
oCompromisso com
a Excelncia (250)
Rumo para a
Excelncia (500)
Critrios de
Excelncia (1000)
Compromisso com
a Excelncia
Rumo para a
Excelncia
Critrios de
Excelncia
Intermedirio
Avanado
Organizaes
Auto-Avaliao Avaliao
20 horas 30 horas 30 Minutos
Relatrios Comparativos
DOCUMENTAO
E INSTRUMENTOS
DE APOIO AO MEG
O MEG, como resultado da evoluo do PNQ desde
1992, apresenta-se atualmente na forma de instrumen-
tos de avaliao, com questes especficas, bem como
fatores de avaliao. Dessa forma, busca avaliar o est-
gio da gesto das organizaes, sejam elas candidatas ao
PNQ ou a prmios regionais e setoriais, ou no. Neste
sentido, colabora para a disseminao no Pas das boas
prticas de gesto, alm de ser um instrumento de mo-
delagem da gesto das organizaes que o utilizam.
O MEG est descrito em trs verses: Critrios de Exce-
lncia, para organizao em estgios avanados; Rumo
Excelncia, para organizaes em estgios intermedi-
rios; e Compromisso com a Excelncia, para organizaes
em estgio inicial de implementao.
Em todas as verses, o Modelo apresenta-se de forma
integral, porm com perguntas com menor nvel de de-
talhe para o estgio intermedirio e iniciante. O sistema
de pontuao o mesmo nos trs documentos, havendo
apenas pequenas diferenas no tocante descrio dos
estgios de maturidade. Todos os instrumentos pos-
suem requisitos e fatores de avaliao que contemplam
os mesmos fundamentos da excelncia.
A FNQ possui um conjunto de publicaes que tem
por finalidade facilitar a implementao do MEG e
das aes decorrentes:
a publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia
em Gesto, que descreve o posicionamento concei-
tual da FNQ e os Fundamentos da Excelncia.
as publicaes bsicas Critrios de Excelncia, Rumo
Excelncia e Compromisso com a Excelncia, que
descrevem o Modelo;
as publicaes Cadernos de Excelncia, para entendi-
mento do Modelo e detalhamento dos Critrios de
Excelncia;
as publicaes Cadernos Rumo Excelncia, para de-
talhamento dos Critrios Rumo Excelncia;
as publicaes Cadernos Compromisso com a Exce-
lncia, para detalhamento dos Critrios Compromisso
com a Excelncia.
Com o objetivo de auxiliar as empresas em sua busca
pela excelncia, a FNQ disponibiliza mais uma fer-
ramenta gratuita e de simples manuseio. O software
e-MEG Diagnstico, disponvel para download no
site da instituio, fornece em um curto espao de
tempo de 30 a 60 minutos um diagnstico sobre
o estgio de gesto em que se encontra a organizao,
independentemente de seu porte e setor. As ques-
tes so baseadas nos oito critrios encontrados no
Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG).
O diagnstico feito pelo software classifica a empresa
em um dos trs estgios de gesto: compromisso com a
excelncia (que pode ser traduzido por estgio bsico),
rumo excelncia (que pode ser traduzido por est-
gio intermedirio) e critrios de excelncia (que pode
ser traduzido por estgio avanado). Essa classificao
tambm indica qual dos trs sistemas de auto-avaliao
a organizao deve utilizar. A auto-avaliao a etapa
seguinte recomendada pela FNQ para a organizao
conhecer com maior profundidade seus pontos fracos
e fortes e saber que caminho seguir para melhorar con-
tinuamente (e-MEG auto-avaliao).
O software e-MEG tambm possui o mdulo avalia-
o, que utilizado pelos examinadores e gestores de
prmios para avaliar a gesto de candidatas s premia-
es, com base no Modelo de Excelncia da Gesto

.
Os trs mdulos encontram-se representados na figura
11 Software e-MEG.
Figura 11 Representao e-MEG, 2008.
18 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
UTILIZANDO O MEG COMO
ROTEIRO PARA A EXCELNCIA
Conforme mencionado na Introduo, as organizaes precisam estruturar as suas prticas de
gesto por meio de modelos sistmicos de gesto, como o MEG. No entanto, elas precisam ter
meios objetivos de saber em que grau o seu sistema de gesto encontra-se aderente a esses
modelos, se esto evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda,
uma vez que j foi concebido com o propsito de ser utilizado como ferramenta de avaliao e
diagnstico, j que possui um sistema estruturado de pontuao.
A avaliao da gesto por meio do MEG permite:
identificar as prticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto , as oportunidades reais
para melhoria da gesto; e
reconhecer as prticas que j aderem ao Modelo, isto , comprovar a utilizao desse Modelo
e, ao mesmo tempo, motivar a organizao a prosseguir nessa direo.
Em ltima instncia, a avaliao utilizando o MEG permitir organizao determinar o estgio
da sua gesto e dos seus resultados em relao a referenciais de Classe Mundial.
Em um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se encontra
o sistema de gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor da avalia-
o est nas aes de melhoria decorrentes dela.
Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar as
melhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento de aes
estruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so suficientes. So necessrias
estruturas operacionais e de gesto, a fim de que as propostas de melhoria decorrentes da ava-
liao sejam eficazmente implantadas.
Assim, planos de ao devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por uma
nica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais, e no dirigi-
dos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes colaboram para a prtica do trabalho
em equipe, para a viso sistmica da organizao e para a obteno de resultados superiores.
Quanto estruturao do plano de ao, clareza, objetividade, definio de responsveis, espe-
cificao de prazos, alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao da im-
plementao, so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se o plano
de ao atende a esses atributos consiste em utilizar as seguintes perguntas-chave:
O que ser feito?
- Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto.
- Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os efeitos
resultantes (resultados) dele.
Como ser feito?
- Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo.
Por que ser feito?
- Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto. Esta-
belecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.).
Quando ser feito?
- Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 19

Quanto custar?
- Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos,
servio, homens-hora etc.) e receitas previstas.
Quem far?
- Responsveis: coordenador do grupo de projeto.
A adoo do MEG como instrumento de avaliao permite, entre outros benefcios:
aplicar fundamentos e critrios reconhecidos e utilizados mundialmente;
entender os requisitos para a excelncia;
obter uma viso global e integrada do negcio;
desenvolver a viso sistmica entre os colaboradores;
entender e atuar nos pontos fortes e, principalmente, nas oportunidades de melhoria;
buscar o compromisso de todos com a gesto;
promover o trabalho em equipe e a cooperao; e
compartilhar informaes sobre as melhores prticas.
O MEG ajuda a conduzir as organizaes usurias a patamares cada vez mais elevados de
competitividade e a nveis de qualidade, tanto nas suas prticas de gesto como nos seus
resultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA demonstram que as empresas usu-
rias do MEG ou de modelos sistmicos da gesto apresentam melhorias expressivas dos
seus resultados, conforme pode ser observado pelo estudo realizado pela Serasa, a partir
de uma amostra de 137 demonstrativos contbeis de organizaes usurias do MEG.
Os ndices econmico-financeiros destas organizaes foram comparados ao desempenho
das grandes empresas do setor em que atuam, durante um perodo de seis anos. A figura 12
apresenta a comparao da evoluo do faturamento, em que as usurias do MEG superam
as demais organizaes do setor.
Figura 12 Resultados de organizaes usurias do MEG.
Fonte: Serasa, 2007.
A mesma condio de melhores resultados em relao ao setor identificado pelas organiza-
es usurias do MEG tambm foi confirmada para: margem EBITDA, faturamento, mar-
gem de lucro, entre outros.
20 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)
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