Artigo Processos, Qualidade e Tecnologia - O Cenário Atual Empresarial

Gesto de Processos,
Tecnologia e Gesto
da Qualidade Total

Como e por que esta combinao transforma
o cenrio corporativo?

Nosso objetivo com esta publicao apoiar
Executivos e Gestores na tomada de deciso sobre as
formas mais interessantes de orquestrao,
entendimento e gerenciamento de processos para
atingir bons resultados na Gesto da Qualidade Total.

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Neste documento voc ver:

Processos, Qualidade e Tecnologia - o cenrio atual empresarial

Gesto da Qualidade Total histrico e princpios

Gerenciamento de Processos a gesto por e de processos; a
implementao dos mtodos BPM e o seu ciclo de vida

Tecnologia aplicada Gesto algumas possibilidades que agregam valor e
provocam fortes mudanas

O gerenciamento por Processos e a gesto da Qualidade

O gerenciamento de Processos da Qualidade

A Aplicao Tecnolgica de um Business Suite na Gesto da Qualidade Total

Mos obra

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Processos, Qualidade e
Tecnologia o cenrio atual
empresarial

A conjugao destes elementos nunca fez tanta diferena como no cenrio
atual. Mais do que nunca necessrio que a orquestrao de processos
exista com foco muito bem delineado. A distncia entre esforo e resultado
tem um novo nome na rotina empresarial: tecnologia adequada e bem
aplicada. A aplicao adequada dessa rotina s possvel quando o corpo
diretivo de uma empresa tem a percepo de quais as possibilidades reais
de ganhos (sejam ele operacionais ou de gesto) implementveis em sua
organizao. Para isso, o conhecimento do cenrio, das filosofias de gesto
de processos e de como a tecnologia pode suportar estas necessidades, so
fatores de sucesso.
Como uma das vertentes de maior relevncia para o sucesso da gesto
empresarial, a Gesto da Qualidade Total pauta constante dos executivos,
assim como a necessidade de acompanhamento e gerenciamento dos
processos ligados a ela.
Este material fruto de um estudo interdisciplinar que objetiva dar apoio na
constituio, complementao e agregao de conhecimento sobre a
temtica Gesto de Processos e Gesto da Qualidade Total.
Boa leitura!

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Gesto da Qualidade Total
histrico e princpios

HISTRICO
Acompanhando o ritmo de mudanas globais. Assim evolui a Qualidade e sua
aplicabilidade na gesto corporativa. Traando uma viso geral sobre a
evoluo conceitual e prtica do termo em escala cronolgica, podemos
apontar que:
Inicialmente era utilizado o termo Controle de Qualidade,
caracterizado pelo controle estatstico focado na reduo da
quantidade de produtos com defeito.
A prxima etapa englobava a produo de forma mais completa,
sendo chamada Controle de Processos. Ela abrangia desde o
projeto ao acabamento, visando minimizao total dos erros.
A fase anterior evoluiu para um modelo caracterizado pela
sistematizao atravs de normas escritas, padres e requisitos para
cada etapa do processo produtivo. a fase da Garantia de
Qualidade.

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Figura 1 1 fase de evoluo do conceito de Qualidade nas empresas

Outro entendimento, atemporal, acerca dos conceitos de Qualidade aponta
trs vises essenciais: a Gesto da Qualidade, ligada concepo, controle e
melhoria dos processos da empresa de forma geral; a Garantia da Qualidade,
focada na reduo das falhas e no-conformidades; e o Controle de
Qualidade, relacionado ao diagnstico, medio da aplicabilidade dos
requisitos e ao alcance dos objetivos propostos.
A sistematizao prtica da busca pela Qualidade nas corporaes em
processos e produtos surgiu de forma mais evidente com os preceitos do
Taylorismo e aplicaes do Fordismo.
Taylor apontava em sua Administrao Cientfica o objetivo de aperfeioar o
nvel produtivo atravs da padronizao, especializao e diviso do
trabalho, para o alcance de eficincia, eficcia e alta qualidade.
Durante a Segunda Guerra Mundial, foi sendo consolidada a importncia da
existncia de departamentos especficos ligados ao Controle de Qualidade.
Estes se utilizavam de ferramentas de estatstica, grficos de controle e
tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Essencial
perceber que neste perodo as aes principais ocorriam atravs de
inspees finais, baseadas no produto acabado. Ao trmino da dcada de 40
o Controle de Qualidade j tinha um entendimento muito maior e era visto

com essencial dentro do ambiente corporativo. Nessa poca, destacava-se
W. Edwards Deming, um dos pais do chamado ciclo PDCA (a ser abordado
com mais riqueza de detalhes ao longo desta publicao) e difusor da
aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de
hipteses para o alcance da qualidade em produtos e processos
corporativos.
O conceito de qualidade continuou sua evoluo e a partir da dcada de 60
foi ganhando abordagens mais humansticas, nas quais era defendida uma
maior participao dos colaboradores junto ao processo decisrio. A
Qualidade comeou a ser vista como um trabalho que deveria ser executado
por todos os membros da organizao e no somente limitada a um setor
especfico. Armand Feigenbaum, em 1968, escreveu o Best seller Controle
Total de Qualidade e defendia a idia da Qualidade sob uma perspectiva
participativa e interdepartamental, na qual os diferentes setores deveriam
se envolver de forma varivel em parcelas do processo produtivo para o
alcance da Qualidade Total.
A perspectiva humanstica envolvendo a Gesto da Qualidade comea, ento,
a ganhar espao, defendida por autores como Joseph Moses Juran, que
acreditava no fator humano como diferencial para o gerenciamento da
qualidade.
Os conceitos e aplicaes ligados Qualidade j eram reconhecidos em
importncia, mas no tinham o devido espao, muitas vezes, pelo alto custo
de investimento atrelado ao setor. Nas dcadas de 80 e 90 essa realidade,
que j seguia uma escala evolutiva, deu um significativo salto, com o incio
da era da Garantia de Qualidade. Especialmente por estmulo da divulgao
das normas ISO, srie 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a
adoo de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) pelas empresas, a
preocupao com Qualidade se tornou quase que uma obrigao entre as
grandes corporaes.
PRINCPIOS
A aplicao dos conceitos de gesto e garantia de qualidade ,
comprovadamente, capaz de impulsionar a performance geral de qualquer
corporao. Mas quais so esses princpios? A norma NBR ISO 9000
apresenta alguns:

Envolvimento dos indivduos: As organizaes so, em essncia,
agrupamentos sociais com objetivos pr-estabelecidos e compostos
por pessoas. Envolver essas pessoas no processo de assimilao das
polticas de qualidade essencial para a insero das filosofias na
cultura organizacional e para o total aproveitamento das habilidades
individuais;
Liderana: Cabe aos lderes a atuao chave para o envolvimento das
pessoas e o total entendimento sobre a importncia da gesto de
qualidade e seus processos;
Foco no Cliente: recomendvel que os
requisitos organizacionais sejam
motivados a atender e exceder as
expectativas dos clientes. O sucesso da
empresa indissocivel do alcance
desse nvel;
Relacionamento com Fornecedores: O
foco desse relacionamento deve ser o
benefcio mtuo e a ampliao da
capacidade de gerao de valor agregado
pela parceria.
Abordagem factual nas decises: A norma NBR ISO argumenta que as
decises eficazes devem estar baseadas em anlise de informaes e
dados concretos. Analisar esses dados permite a tomada de decises
racionais, sob critrios e mtricas reais;
Abordagem sistmica para Gesto: Identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a
organizao atinja os seus objetivos com eficcia e eficincia. Dessa
forma, com a aplicao da viso holstica/sistmica, os objetivos
individuais em nvel departamental ou processual so partes de um
todo e esto submetidos ao objetivo central de desempenho da
organizao.
1

1
Vicente Falconi estudioso da Qualidade Organizacional e autor de livros como Qualidade Total -
Padronizao de Empresas, TQC - Controle da Qualidade Total, entre outras obras.

Um produto ou servio
com qualidade aquele
que atende sempre
perfeitamente e de forma
confivel, de forma
acessvel, de forma segura
e no tempo certo s
necessidades do cliente.
Vicente Falconi
1


Melhoria Contnua: Como objetivo permanente, deve-se ter a busca por
constante melhoria no desempenho global. O ciclo PDCA (Plan
Planejar, Do Fazer/Implementar, Check Analisar/Avaliar, Act Agir),
ou ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, que prev o constante
(cclico) planejamento e re-planejamento de aes, baseado em
monitoramento e checagens dos resultados, bem alinhado a esse
princpio.
Figura 2 melhoria contnua e o ciclo PDCA


Abordagem de Processo: Esse princpio aponta que um resultado
desejado mais eficientemente alcanado quando as atividades e os
recursos relacionados so gerenciados em forma de processo. A
abordagem de processo uma forma eficaz de organizar e gerenciar a
maneira como as atividades da empresa agregam valor. Indo alm da
abordagem tradicional e hierarquizada das funes, permite a viso
interdepartamental das aes e seus resultados.


GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Quando o assunto Gerenciamento de Processos, comum nos depararmos
com definies semelhantes, como Gesto de Processos e Business Process
Management (BPM). Qualquer uma
dessas expresses leva ao mesmo
conceito e modelo contemporneo de
gesto.
Sob a perspectiva dos processos e tendo
a sua melhoria como foco para aumento
da performance geral da organizao,
temos o modelo de Gesto Por
Processos; tal modelo visa otimizar os
resultados das organizaes e o retorno
aos seus pblicos de interesse. Para a
efetivao do Gerenciamento Por
Processos, so implementadas tcnicas,
ferramentas e mtodos para
Gerenciamento De Processos; tcnicas essas que englobam lanamento,
anlise, controle, aperfeioamento, modelao, reengenharia e automao
dos processos ligados a diversos e distintos recursos e aplicaes.
A implantao dos mtodos de BPM prev uma alterao significativa nas
filosofias e lgica da gesto: A cadeia de valor (Value Chain) passa a ser
encarada sob a perspectiva interfuncional, em detrimento da tradicional
viso departamental (hierarquizada) de gerenciamento. Explicando: Uma vez
identificados os processos crticos e multifuncionais da organizao, estes
recebem o foco. A partir da so pensadas estratgias e aes para alcanar
a qualidade total em seu desempenho, tendo em vista os interesses do
processo, minimizando as possibilidades de interferncia ou resistncias

Uma empresa pode ser vista
como um conjunto de
processos. Estes processos, se
bem orquestrados, faro com
que os resultados da
empresa sejam
maximizados. (Rodney
Antonio Repullo CEO da
Magic Software Brasil)
3

interdepartamentais e, assim, valorizando e garantindo o alcance dos
objetivos globais da organizao.
No entendimento do Gerenciamento de Processos como uma filosofia de
gesto que muda a perspectiva de abordagem gerencial e visa eficincia e
eficcia globais, aponta-se um deslocamento das decises gerenciais. Essas
passam a ser planejadas, concebidas, implementadas, controladas,
mensuradas e at mesmo compreendidas sob a tica dos processos e,
assim, dos indicadores de desempenho traados para cada um dos
processos.
Despregando-se da abordagem conceitual, as discusses sobre
Gerenciamento de Processos so freqentemente marcadas pelo
posicionamento da Tecnologia como ponto chave para garantia da
viabilidade e aplicabilidade dessa abordagem gerencial. Dessa forma temos
uma prtica focada nos processos (e em seus responsveis) e suportada por
plataformas tecnolgicas que permitam essa gesto tecnologia como fator
capacitador.
No gerenciamento de processos acontece uma verdadeira integrao entre
os fatores Negcios e Tecnologia. Porm, como acontece essa relao?
De que forma a tecnologia pode afetar ou viabilizar o funcionamento de um
modelo de Gesto pautado em Processos?


Figura 3 O que suporta os resultados

As aplicaes devem garantir o acompanhamento e a maleabilidade dos
processos de acordo com as necessidades organizacionais necessidades
determinadas pelo ambiente com o qual a empresa se relaciona e definidas
pelo posicionamento que ela opta em ter perante a este ambiente (em nvel
gerencial). Em sntese, a tecnologia auxiliar na capacidade de adequar os
processos postura e objetivos gerais da organizao, garantindo eficcia,
eficincia e competitividade. Devido complexidade das tarefas e
dinamicidade das mudanas, a tecnologia essencial para a performance da
organizao nesse modelo de gesto.
O uso da tecnologia ser vital na automao de atividades e na integrao de
sistemas, indivduos e aes dentro da cadeia de valor de forma
colaborativa. A assistncia ao monitoramento, controle, redesenho e
publicao dos processos tambm so pontos-chave.

CICLO DE VIDA BPM
Diversos estudos fazem referncia ao Ciclo de Vida dos processos, ou Ciclo
de Vida BPM. A interveno tecnolgica deve acontecer dentro dessas
etapas, visando o aperfeioamento de cada uma delas.
Tomando como referncia dados do Guia para Gerenciamento de Processos
de Negcio, da Associao Internacional de Profissionais de BPM, possvel
afirmar que objetivando o refinamento do processo, o referido Ciclo de vida
BPM contempla Estratgia e Planejamento; Modelagem (anlise e desenho);
Implementao; Monitoramento e Controle. Sob esse prisma, a visualizao
das reas e formas para implantao/interveno tecnolgica fica mais clara
e um leque de oportunidades se abre.
De forma ampla, podemos dizer que as aplicaes tecnolgicas para o
Gerenciamento de Processos (tambm chamadas Solues BPM ou, quando
agregadas, BPM Suites ou BPM Systems) devem agir viabilizando, de forma
integrada, sistmica e sistematizada, as seguintes fases:

A partir da descoberta dos processos estratgicos, estes devem ser
desenhados com base em sua viso terica e de, mais importante, em sua
aplicao. Esses desenhos projetados devem levar em conta a linha mestra
do projeto (incio fim) e opes de escape (reincio, rotas alternativas, etc.)
para situaes diversas (hipotticas ou pautadas em conhecimento
adquirido).

As simulaes podem ser realizadas aps a modelagem dos processos e a
definio dos atores responsveis por cada etapa objetivando a verificao
do alinhamento com os objetivos amplos da organizao. Essa etapa garante
Desenho, Projeo e Modelagem
Simulao e Teste

qualidade s definies de custos, durao das atividades, alocao de
recursos e outras variveis.

O monitoramento e o controle dizem respeito capacidade de rastrear e
acompanhar o fluir das etapas do processo. a possibilidade de facilmente
acessar o status de determinado processo (se est parado, em que etapa
ou indivduo est parado, de que forma esto sendo computadas as
informaes de cada etapa, etc.).

A prtica avaliativa est diretamente atrelada aos processos de
Monitoramento e Controle, sendo apenas vivel aps a definio de
indicadores de desempenho concretos a serem sistematicamente
verificados verificao que pode ser efetuada durante a realizao do fluxo
ou aps seu trmino.

A Otimizao e Re-engenharia so as etapas ligadas Melhoria dos
processos estabelecidos. como pensar uma re-edio da etapa de
Modelagem pautada nas constataes advindas dos processos de
Monitoramento, Controle e Avaliao. Os processos so re-pensados e re-
desenhados (ou otimizados) a partir dos potenciais pontos de ganho de
performance (performance enhancement) percebidos, dos gargalos
(bottlenecks) verificados, das etapas improdutivas ou desnecessrias
apontadas, etc.

Monitoramento e Controle
Avaliao
Otimizao e Re-engenharia

TECNOLOGIA APLICADA GESTO
Quando vamos pensar na aplicao, na prtica e na forma como a interface
tecnolgica poder agir como facilitadora das diferentes partes do Ciclo de
Vida BPM, possvel elencar alguns pontos-chave:
Automao e execuo A automao de fluxos de trabalho
atravs de plataforma digital permite monitoramento e controles mais
concretos. possvel a visualizao do fluir de forma sistmica e o
acompanhamento da produtividade das etapas. A automao tambm gera
ganhos de curto e longo prazo em agilidade de processos (economia de
tempo), produtividade, reduo da utilizao de papis, diminuio do
empenho humano em aes operacionais (ganho estratgico) e efetividade
das aes relativas aos prximos passos.
Integrao Processos so fluxos complexos que precisam trafegar
por diferentes indivduos, departamentos e sistemas tecnolgicos. A
capacidade de integrao entre esses diversos fatores, viabilizando o
gerenciamento centralizado, essencial para o sucesso de qualquer
aplicao de BPM. Dessa forma, essas Solues devem orquestrar e modelar
os processos entre diferentes indivduos e plataformas como ERPs, Portais,
Softwares, etc. capacitando a automao, dinamizao e inter-relao de
etapas rumo aos objetivos gerais corporativos. relevante lembrar que as
integraes/interaes devem ser viabilizadas em nveis tecnologia
tecnologia, tecnologia indivduo e indivduo indivduo.
Gesto de Contedo Digital A realizao dos processos se
relaciona diretamente com a utilizao de documentos diversos, em
diferentes nveis. Documentos necessrios para a realizao de processos

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podem ser instrues, apresentaes, modelos a serem preenchidos, vdeos;
tanto em nvel consultivo quanto para a plena realizao das etapas. A
Acessibilidade a esses dados por meio do gerenciamento de um repositrio
digital outro tpico da relao negcios tecnologia. Um termo muito
utilizado GED (Gesto Eletrnica de Documentos).
Interface WEB Acessibilidade, dinamicidade, agilidade, eficincia,
mltiplos pblicos envolvidos. Todos esses pontos, ligados recorrente
constatao da disperso das informaes em mltiplas plataformas, geram
uma gritante demanda por uma interface plenamente acessvel. Atravs da
integrao de elementos e, contando com a capacidade de unificar os dados
necessrios, transmitindo-os como informaes adequadas e claras, a
tecnologia deve permitir acesso simplificado a consultas, anlises e
relatrios corporativos. Essas interfaces nicas e intuitivas ampliam a
capacidade de controle e produtividade, pois possibilitam o acesso rpido,
remoto e claro s informaes e ao.
Gesto de Indicadores A gesto dos processos s possvel
(assim como qualquer outra gesto) atravs de mtodos e procedimentos de
monitoramento, controle e mensurao do alcance de metas e objetivos.
Fundamental a essas etapas a sntese dessas metas em indicadores que
viabilizem a avaliao quantitativa do desempenho dos processos. A
aplicao tecnolgica para Gesto de Indicadores deve viabilizar o
acompanhamento sistemtico e peridico desses indicadores em
dashboards de representao estatstica e grfica de desempenho.
Se pensarmos na sequncia de importncia das etapas a serem transpostas
durante a implantao tecnolgica do BPM, com nvel de prioridade, temos a
automatizao, que d base para a realizao das demais fases. preciso,
tambm, ter opes de monitoramento e gesto de indicadores para
verificao da boa realizao das etapas (e indicao de gargalos e pontos de
ao). Outros aspectos de grande valor so o gerenciamento centralizado e
tambm a capacidade de viabilizar a re-engenharia de processos.


O GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS E A GESTO DA
QUALIDADE

Tomando com referncia para a Gesto
da Qualidade a norma ISO 9000, temos
recorrentes referncias gesto por
processos e a uma preocupao e
empenho diferenciado na gesto destes.
possvel perceber essa relao
explcita em alguns dos princpios
apresentados na NBR ISO 9000 como
Abordagem Sistmica da Organizao,
Melhoria Contnua e Abordagem de
Processo. possvel tambm afirmar
que as diretrizes gerais do
Gerenciamento por Processos tambm
geram resultados sobre outros princpios da norma como: Foco no Cliente,
Abordagem Factual nas Decises e Envolvimento dos Indivduos.
A partir do entendimento dos processos como estratgicos para o sucesso
na busca pelos objetivos organizacionais, possvel evidenciar a inegvel
proximidade da Gesto de Processos com o ciclo de melhoria contnua da
Qualidade PDCA. As aes de gesto sobre o ciclo de vida dos processos
so praticamente espelhadas nos conceitos de melhoria contnua destes a
partir das etapas do contnuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) esse ciclo
tambm base para as aes de qualidade.

5
Esta norma promove a adoo
de uma abordagem de
processo para o
desenvolvimento, implementao
e melhoria da eficcia de um
sistema de gesto da
qualidade para aumentar a
satisfao do cliente pelo
atendimento aos requisitos
deste. (Introduo da norma ISO
9000 ano 2000)

Os focos de inter-relao entre a Gesto da Qualidade e o Gerenciamento por
Processos so evidentes e podem ser sistematicamente notados. O que
podemos inferir, de forma geral, que h um ponto ntido de convergncia na
busca pela melhoria contnua do desempenho da organizao e da satisfao
de seus clientes atravs de mtodos de anlise, gesto e melhoria dos
processos corporativos.


O GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DA QUALIDADE

A Qualidade, assim como as demais reas de uma organizao, possui
processos e rotinas especficos.
Processos, de forma ampla, podem ser elencados em trs categorias:
Processos Primrios desenhados de forma inter-funcional e orientados a
agregar valor final ao cliente; Processos Suporte modelados para dar
suporte melhoria e evoluo dos Processos Primrios; e Processos de
Gerenciamento focados no controle e monitoramento geral das atividades
de negcio.

As reas de Gesto de Qualidade contam com
processos que trafegam entre, Processos Suporte
(principalmente) e Processos de Gerenciamento. O
sucesso e eficcia desses processos vital evoluo
e funcionamento dos Processos Primrios e totalmente
encadeado performance geral da organizao. O
gerenciamento e a reviso sistemtica dos processos,
assim como do sistema de qualidade em geral so,
portanto, extremamente necessrios.

6
A organizao deve identificar
os processos necessrios
para o sistema de gesto da
qualidade, monitorar, medir e
analisar esses processos e
implementar aes necessrias
para atingir os resultados
planejados e a melhoria
contnua desses processos.
(tem 4.1 da norma
ISO9000:2000).

6

A APLICAO TECNOLGICA DE
UM BUSINESS SUITE NA
GESTO DA QUALIDADE TOTAL

O termo utilizado, Business Suite, faz
referncia a um Suite de Produtividade
nos Negcios, ou seja, um conjunto de
tecnologias que pode ser moldado e
aplicado englobando as principais
atividades de apoio ao desenvolvimento
dos processos organizacionais.
Os benefcios advindos da aplicao destes compostos podem garantir que
uma empresa assegure sua qualidade. Automao, padronizao,
rastreabilidade, controle, mtricas, agilidade na tomada de deciso,
minimizao da burocracia operacional, documentao, identificao de
gargalos, etc, constituem o verdadeiro DNA de um Business Suite e isso o
torna extremamente aderente aos principais desafios da gesto da
Qualidade:
Padronizar documentos e processos-chave (procedimentos
operacionais) da organizao
Envolver com qualidade as diferentes reas da empresa (viso
interdepartamental)
A melhor forma de uma empresa
assegurar sua sobrevivncia por
meio da qualidade.
Vicente Falconi
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7

Monitorar e mensurar processos atravs de indicadores de
produtividade
Tomar decises apoiadas em dados concretos e pautadas em viso
sistmica e de processos
Implementar e manter os registros adequados e acessveis
Realizar inspeo de qualidade e execuo de aes corretivas
Garantir a melhoria contnua nos diferentes mbitos da gesto
A norma ISO 9001 tambm cita alguns procedimentos obrigatrios
documentados que podem ser elencados como processos-chave,
necessrios e, portanto, recorrentes nos Sistemas de Gesto da Qualidade
(SGQ). So eles:
Procedimento para controle de Documentos
Registros de Procedimento
Procedimento de auditoria interna
Controle de no-conformidades
Procedimento de Ao Corretiva
Procedimento de Ao Preventiva

A Gesto da Qualidade deve enxergar a melhoria em seus
processos principais como estratgica; a Gesto dos
processos da Qualidade; gerir a qualidade da Gesto de
Qualidade. A reviso sistemtica dos processos do sistema
de Qualidade, que so pontos cruciais para garantir sua
eficcia, passa a ser apoiada pelos mtodos da Gesto de
Processos e por importantes benefcios do Business Suite,
permitindo um upgrade operacional extremamente crtico.


Os resultados aparecem de inmeras formas, como atravs destes
benefcios:

Aumento da satisfao e da confiana dos clientes
Conquista de credibilidade e espao
Aumento da produtividade e competitividade
Reduo dos custos internos
Melhoria dos processos de modo contnuo
Facilidade de acesso a novos mercados

A sinergia entre os benefcios citados acima ir convergir no
alcance do atendimento ao cliente, permitindo que a
organizao coloque em prtica uma das mximas da teoria
da gesto da Qualidade.

MOS OBRA
O ambiente Web, a chamada nuvem (cloud computing), um espao de
possibilidades infindveis. Entender, trazer tona e desenvolver o que um
determinado nicho de negcio precisa fruto de um conjunto de
inteligncias, know-how, expertise e transpirao.

Gostamos de compartilhar conhecimento e entendemos que este tambm
um de nossos compromissos enquanto organizao.

8

A Lecom aplica a internet para gerar resultado s empresas
que confiam nesta marca, nesta equipe, na inteligncia
coletiva gerada por pessoas e em como o melhor da internet
pode ser extrado. Nosso elo construdo com nossos
clientes atravs de olhares diferentes que miram objetivos
comuns.

Produzido por Lecom S/A.
2011

No h restries por parte da Lecom para
utilizao deste paper. Figuras e imagens
utilizadas no documento so produes de
nossa equipe e podem ser reproduzidas com
a citao da marca Lecom S/A. Este paper
no tem validade como documento para
constituio de apoio a oramento ou como
anexo de contrato.

Mais sobre ns, nossos servios, clientes,
acesse www.lecom.com.br

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