TECNOLOGIA

DA
INFORMAO
Manual de sobrevivncia
da nova empresa
COL EO ESTUDOS ACADMI COS
S O PA U L O
2 0 0 0
AGRASSO & ABREU
2000, by Editora Arte & Cincia
Direo Geral
Henrique Villibor Flory
Editor e Projeto Grfico
Karel Henricus Langermans
Arte-Final e Diagramao
Alain F. Nascimento
Capa
K. Langer
Editora Arte & Cincia - Villipress
Rua Treze de Maio, 71 Bela Vista
So Paulo SP - CEP 01327-000
Tel/fax: (011) 257-5871
Na internet: http://www.arteciencia.com.br
Agrosso Nolo & Abrou
Tocnologio do lnormoo: monuol do sobrovivncio
do novo Emroso / Agrosso & Abrou - So Poulo:
Arlo & Cincio- \illiross, 2000.
. : il. , 2Tcm. - (Coloo Esludos Acodmicos }
8ibliogroio
lS8N: 0000000000000
T. Comorlomonlo orgonizocionol - 2. Mudono
orgonizocionoll - 3. Tocnologio do inormoo. - 4.
Plono|omonlo omrosoriol 5. Adminislroo do omrosos
l Abrou, Alino Frono do ll. 2 lilulo: Monuol do Sobrovi-
vncio
CDD: 58.4038
8ibliolocrio: simono Concoio o Silvo - CP8 T4 /52
----3
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Catalogao na fonte: Accio J. Santa Rosa, CRB-8/157)
ndice para catlogo sistemtico:
1. Tocnol ogi o do i n ormoo: Admi ni sl roo do
Emrosos 58. 4038
2. Mudono orgoni zoci onol : 58. 4038
A277l
Prefcio
A proposta deste livro, segundo seus autores, doutoran-
do Manoel Agrasso Neto e professora Aline Frana de Abreu,
avaliar, atravs da simulao de aplicao a um caso real, o
papel da tecnologia da informao (TI) no processo de mu-
dana organizacional.
Todavia, como o leitor poder constatar, os autores fo-
ram muito mais alm. Aproveitando muito bem um trabalho
de pesquisa, desenvolvido na dissertao de mestrado de
Manoel, no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, eles
conseguiram elaborar um texto de fcil leitura, mesmo por
parte das pessoas que no so especialistas da rea.
A partir de uma profunda reviso de literatura, eles con-
seguiram identificar os fatores limitadores e/ou facilitadores
da mudana organizacional. Da mesma forma, identificaram
as caractersticas da TI que levam a determinados impactos
capazes de influenciar na mudana organizacional e estabe-
leceram a relao entre uma e a outra. Por outro lado, defini-
ram um modelo que gerencia a introduo da TI e permite
levar a mudana desejada. Finalmente, conceberam uma
metodologia para planejamento do uso de TI buscando
competitividade e suporte mudana organizacional.
Com o desenvolvimento da TI que, cada vez mais, est
fazendo parte na vida das pessoas e das organizaes, este
livro constitui-se em uma referncia obrigatria para todos
aqueles que pretendam desenvolver pesquisas sobre este tema
ou implantar um processo de mudana organizacional. Vri-
as questes levantadas pelos autores ficam sem respostas
precisas, mas abrem, sem dvida, um amplo campo de estu-
do para profissionais e pesquisadores desta rea de conheci-
mento.
Neri dos Santos
Agradecimento
Para todos que de alguma forma contrbuiram para a
realizao deste trabalho.
Nossa gratido e amizade !
Dedicatria
Dedicamos este trabalho todos os nossos familiares.
"Ser de pensamento e palavra, enraizado no espao e
no tempo, ser de desejo e de pulso que se constri nas suas
relaes com o outro, ser simblico para quem a realidade
deve ter um sentido, ser envolvido com o sofrimento e o pra-
zer que oferece a existncia, ser humano, no pode se redu-
zir a ser apenas um objeto ou uma varivel a ser controlada
nas organizaes".
Jean-Franois Chanlat
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Introduo
As transformaes econmicas, polticas e tecnolgicas que
se tm processado na sociedade moderna, causam mudanas
radicais nos cenrios nacional e internacional. A dcada de 90
iniciou com a consolidao de vrias tendncias como a
globalizao da economia e da conscincia ecolgica; a forma-
o de blocos econmicos e os novos padres tecnolgicos.
Todos esses fatores implicam em mudanas na organizao vi-
sando obter competncia na obteno eficaz dos objetivos para
os quais existe. Torna-se importante que a organizao consiga
produzir efetivamente os bens ou servios para os quais foi cri-
ada.
Obter competncia e competitividade, considerando os
desafios existentes, exige que a organizao conhea claramente
seus objetivos para que assim possa definir as estratgias mais
adequadas consecuo destes, considerando o cenrio no qual
est inserida.
Alguns avanos tecnolgicos produzem um grande im-
pacto nas organizaes empresariais, inclusive na sociedade
como um todo, exigindo uma completa alterao na forma de
agir diante desta nova realidade. Atualmente, devido revolu-
o da informao, uma extraordinria mudana est fazendo
com que passemos da sociedade industrial para a sociedade da
informao. Os pilares desta nova sociedade, que fortalecida
a cada dia, esto baseados na TI e nos valores intangveis.
A TI vem sendo cada vez mais utilizada nas organizaes.
A cada ano que passa a dependncia se torna maior e a sua no
utilizao se tornou praticamente impossvel. Tendo em vista o
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crescente desenvolvimento da TI como tambm seu papel cada
vez mais relevante na obteno da competncia/competitividade
da organizao, o planejamento de seu uso deve fazer parte das
estratgias organizacionais.
Na definio das estratgias da organizao, deve-se con-
siderar o potencial da tecnologia de informao (TI) como um
meio de se obter nveis maiores de competncia e
competitividade.
Assiste-se, hoje, a aplicao da TI em toda a cadeia de
negcios, desde a concepo de um produto ou servio at a
sua comercializao e distribuio.
As opes de desenho da organizao formal e da TI mol-
dam novos padres de comportamento organizacional, repre-
sentando ainda a TI, um papel importante em todo o processo
de mudana organizacional.
Verifica-se que todas as companhias bem-sucedidas, e que
competem globalmente, baseiam suas estratgias no uso da TI.
Constitui-se num grupo de empresas que esto continuamente
acompanhando a evoluo tecnolgica, procurando fazer ali-
anas e investindo em recursos humanos.
A medida que a tecnologia se confunde com os produtos e
servios gerados por uma empresa, permitindo inovao,
melhoria na qualidade e novas abordagens de relacionamentos
com seu pblico-alvo, administr-la deve tornar-se o foco cen-
tral de toda a sua estratgia.
Diante deste quadro surgiu a seguinte questo: como a TI
poderia viabilizar e/ou acelerar, e/ou consolidar um processo de
mudana organizacional? Entendendo-se que a TI tem caracte-
rsticas prprias, peculiares e por isso com impactos especficos
na estruturao das organizaes, nos seus sistemas poltico e
social, na organizao do trabalho, na diviso e distribuio de
poder, nos canais de comunicao, enfim, numa srie de reas
que se bem gerenciadas permitiro a mudana organizacional.
E se mal gerenciadas, implicaro em barreiras mudana
organizacional.
Em busca da resposta a essa interrogao foi desenvolvida
uma dissertao de mestrado em Engenharia de Produo na
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), onde procura-
mos consolidar a partir da literatura existente, as caractersticas
desta tecnologia que afetam positiva e/ou negativamente um
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processo de mudana organizacional e quais so os impactos
relacionados. Procuramos ainda avaliar metodologias apropria-
das para planejar e gerenciar a introduo de novas tecnologias
na organizao. Para verificarmos as propostas definidas a par-
tir da reviso da literatura, realizamos um estudo de caso na
Fundao Nacional de Sade em Santa Catarina (FNS/SC).
Na rea de sade o atual cenrio de implantao do Siste-
ma nico de Sade exige do Ministrio da Sade uma imediata
readequao em todos os seus mtodos gerenciais e operacionais,
no sentido de que, assumindo plenamente a condio de gestor
nacional do Sistema, possa dar conseqncia prtica s aes
que efetivaro as diretrizes correspondentes sua Misso
Institucional. Assim sendo, as aes de responsabilidade tipica-
mente estaduais ou municipais da Fundao Nacional de Sade
- FNS, em Santa Catarina, sero transferidas respectivamente
para o Estado e Municpios.
Os programas hoje executados pela FNS/SC mostram bai-
xa efetividade em funo de um esgotamento decorrente, entre
outras coisas, da falta de flexibilidade para lidar com novas rea-
lidades, bem como da incapacidade de interao intra e extra-
setorial.
A Fundao Nacional de Sade em Santa Catarina possui
caractersticas tpicas de organizaes da sociedade industrial, o
que a torna vulnervel frente aos requisitos numa sociedade da
informao / conhecimento.
A organizao, hoje, possui como caractersticas a centra-
lizao, falta de flexibilidade e falta de integrao, dentre ou-
tras. O modelo organizacional, por ela pretendido, requer ca-
ractersticas totalmente opostas, como por exemplo
descentralizao, flexibilidade e integrao. A transformao das
caractersticas da organizao pode ser facilitada atravs do uso
da TI.
A busca da transformao de uma organizao tpica da
sociedade industrial em uma organizao compatvel com a
sociedade da informao / conhecimento, torna a FNS/SC inte-
ressante como estudo de caso.
O presente livro uma adequao dos estudos acima cita-
dos, que foram orientados na tentativa de demonstrar o efetivo
papel da TI no processo de mudana organizacional, assim como
levantar questes quanto ao gerenciamento de sua
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implementao em uma organizao.
Com este livro busca-se no somente acrescentar referencial
bibliogrfico ao tema, mas tambm produzir uma contribuio
efetiva as organizaes, tornando disponvel um modelo de fato
aplicvel como ferramenta preventiva de apoio implementao
de TI.
O corpo deste livro est dividido em quatro partes: a pri-
meira diz respeito ao estado da arte dos temas envolvidos; a
segunda apresenta o modelo proposto para verificao do pa-
pel da TI no processo de mudana organizacional; a terceira
mostra a simulao de aplicao em um caso real do modelo
proposto para verificao do papel da TI no processo de mu-
dana organizacional e a quarta consiste na apresentao das
consideraes finais.
Os Autores
sumrio
Introduo................................................................12
Parte I
Captulo 1
Administrao Cientfica..............................................23
A Escola das Relaes Humanas..............................24
A Organizao Sistmica..........................................25
A Escola do Desenvolvimento Organizacional..........27
A Organizao Inserida Num Contexto.....................28
Administrao por Objetivos.....................................29
A Administrao Estratgica.....................................31
A Administrao Participativa...................................32
O Estilo Japons de Administrao...........................34
As Organizaes de Aprendizagem...........................37
A Viso Holstica ......................................................38
A Organizao Empreendedora.................................41
A Corporao Virtual................................................42
Concluso do Captulo 1 ..........................................47
Captulo 2
Ambiente Organizacional..........................................49
Ambiente Real e Ambiente Percebido.......................52
Dinmica Ambiental..................................................53
Concluso do Captulo 2 ..........................................56
Captulo 3
Tecnologia da Organizao ......................................57
Relao entre a Tcnologia e Estrutura.....................58
Inovao Organizacional..........................................60
Concluso do Captulo 3............................................61
Captulo 4
Mudana Organizacional..........................................63
Tipos de Mudana Organizacional............................66
Abordagem da Adaptao ........................................67
Mudana Estratgica..................................................73
Modelos de Mudana Organizacional.......................75
Concluso do Captulo 4...........................................79
Captulo 5
Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da Mudana
Organizacional.................................................................81
Os Domnios de uma Organizao e
de uma Mudana........................................................81
Domnio Ambiental...................................................82
Domnio Ambiental e a Mudana..............................82
Domnio Comportamental.........................................84
Domnio Comportamental e a Mudana....................85
Domnio dos Sistemas Administrativos......................89
Domnio Estrutural....................................................89
Domnio Estrutural e a Mudana...............................89
Domnio de Processos...............................................93
Domnio Tcnico......................................................94
Domnio Tcnico e a Administrao da Mudana.....95
Domnio Tcnico Auditoria Administrativa para
Mudana...................................................................97
Concluso do Captulo 5...........................................98
Captulo 6
Tecnologia da Informao ( TI )................................99
Relao entre TI e Mudana Organizacional...........101
Caractersticas da TI................................................102
Impactos Decorrentes das Caractersticas da TI nas
Organizaes..........................................................107
Concluso do Captulo 6.........................................118
Captulo 7
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica...............121
Baixa Taxa de Absoro Tecnolgica.....................123
Pouco Comprometimento da Fora de Trabalho.....125
Aceitao da Mudana Organizacional
pelo Indivduo........................................................127
Mudana no Comportamento do Indivduo............129
Comprometimento do Indivduo com a Mudana
Organizacional...............................................................133
TI e o Comprometimento com a Mudana
Organizacional...............................................................135
Alta Incidncia de Falhas de Implementao............137
Modelo para Implementao de
Mudana Tecnolgica.............................................138
Concluso do Captulo 7..........................................156
Parte II
Captulo 8
Modelo Proposto para Verificao do Papel da TI no
Processo de Mudana Organizacional......................164
Verificao de Vlidade do Levantado
na Literatura............................................................165
Modelo para Gerenciamento de Mudana
Tcnologica............................................................166
Modelo para Reconfigurao das Organizaes com
nfase no Papel da TI.............................................166
Modelos para Mudana da Cultura
Organizacional........................................................167
Simulao de Aplicao da TI a um Caso Real........167
Possibilidades de Aplicao do Modelo..................167
Concluso do Captulo 8.........................................168
Parte III
Captulo 9
Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana
Organizacional...............................................................169
Caractersticas da Inovao.....................................170
Funes e Objetivos da Inovao...........................170
Dimenses e Caractersticas da Inovao
Tcnologica.............................................................171
Alvos de Mudana para a Inovao........................171
Trajetria da Mudana Associada
com a Inovao.......................................................172
reas de Congruncia entre a Caractersticas da
Inovao e das Unidades Adotantes.......................173
Estratgica Motivacional para Facilitar a
Adoo da Inovao...............................................176
Planejamento das Funes do Administrador nos
Vrios Estgios do Processo de Mudana................176
Estgio de Diagnstico do Processo de Mudana....177
Origem da FNS.......................................................177
Misso e Finalidade da FNS/SC...............................179
Modelo Organizacional Desejado...........................181
Identificao de Problemas.....................................182
Deciso de Inovao................................................201
Estgio de Iniciao do Processo de Mudana........202
Estratgia Gerencial do Estgio de Iniciao...........202
Deciso de Adotar uma Particular Inovao............208
Estgio de Implementao do Processo de
Mudana.................................................................209
Deciso de Projetar a Infra-Estrtura
para a Inovao.......................................................217
Estgio de Rotinizao............................................217
Parte IV
Captulo 10
Concideraes Finais...............................................221
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Captulo 1
Administrao Cientfica
As organizaes so to antigas quanto a histria do
homem (Gibson, 1981), como tambm o so as idias sobre
como administr-las (Hampton, 1992). Ao longo do tempo
as pessoas se reuniram para alcanar determinadas metas,
primeiro em famlias, depois em tribos e, posteriormente em
unidades polticas mais sofisticadas.
Como meio principal de realizar o trabalho produtivo e
a criao de valor econmico, as organizaes esto entre as
instituies mais importantes da sociedade. As organizaes
so tambm um meio importante pelo qual as pessoas satis-
fazem suas necessidades de realizao individual e de filiao
social. atravs delas que os valores culturais so perpetua-
dos de gerao a gerao (Nadler et al., 1994).
Durante quase todo o sculo passado, as pessoas tinham
uma viso relativamente limitada do papel que poderiam de-
sempenhar nas organizaes, basicamente, devido nature-
za esttica da sociedade, no havendo nenhuma necessida-
de real de enfatizar as prticas de administrao e to pouco
se despendia tempo para avaliar o ambiente que cercava as
organizaes.
Este quadro mudou com a administrao clssica das
organizaes, que teve inicio ao final do sculo XIX e durou
at o inicio do sculo XX. Houve uma forte influncia de
foras sociais, econmicas e tecnolgicas mais amplas, que
precipitaram a transio de uma sociedade agrria para uma
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sociedade industrial (Bowditch e Buono, 1992), ocorrendo
uma concentrao de grandes quantidades de matria-prima
e operrios nas fbricas (Stoner, 1985).
O tema central da teoria Clssica passou a ser a maneira
precisa de executar as tarefas e, o papel principal da gerncia
era o controle do comportamento dos empregados, essenci-
almente vistos como extenses da estrutura e do maquinrio
da organizao.
At a dcada de 30 as atenes centralizavam-se no de-
senvolvimento e na consolidao da estrutura industrial cria-
da durante a Revoluo Industrial. Este perodo, foi chama-
do de era da produo em massa. Como o prprio nome su-
gere, a preocupao da atividade industrial residia no refina-
mento e no aperfeioamento do mecanismo de produo em
massa, que reduzia progressivamente o custo unitrio dos
produtos (Ansoff, 1993).
Ainda na dcada de 30, a General Motors deslocou a
nfase que dava produo, para o marketing. A introduo
da mudana anual de modelo de automvel simbolizou a
substituio da nfase em produtos padronizados pela nfa-
se em produtos diferenciados (Ansoff, 1993).
Neste perodo, surgem os primeiros indcios com rela-
o s dificuldades de se manter uma conduta padronizada
das pessoas na consecuo das tarefas, os indivduos nem
sempre seguiam padres de comportamento previstos e raci-
onais, o que afetava a eficincia produtiva e a harmonia no
trabalho (Stoner, 1985).
A teoria Neoclssica surge como uma crtica doutrina
clssica, tentando compensar sua negligncia com o fator
humano. A teoria Neoclssica introduziu as cincias
comportamentais na administrao. Neste perodo, surgiram
a Escola das Relaes Humanas, baseada principalmente nos
estudos de Elton Mayo na fbrica da Western Eletric entre
1927-1932, e tambm, surgiu a Escola Comportamental ba-
seada principalmente nos estudos de Abraham Maslow,
Douglas MacGregor, Rensis Likert e Chris Argyris.
A Escola das Relaes Humanas
A passagem da Administrao Cientfica para a Escola
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das Relaes Humanas corresponde a um deslocamento da
ateno da organizao formal para a informal, evidencian-
do-se aspectos ligados psicologia das relaes de trabalho
(Motta, 1986).
O principal legado desta escola foi a preocupao com
o comportamento do indivduo dentro da organizao, o que
auxiliou na compreenso sobre a complexidade das organi-
zaes. Ela passou a ser melhor compreendida na medida
em que esta escola incorporou o modelo psicossocial das
organizaes (Motta, 1986).
Neste perodo, que coincide com o final da chamada
sociedade industrial, grande parte das mudanas no ambien-
te originaram-se de empresas pioneiras e agressivas, que
determinaram a natureza e o ritmo do progresso
(Ansoff,1993).
Os estudos nas organizaes passaram a enfatizar a
conceituao, embasando-se principalmente em pesquisas
empricas e, procuraram com grande nfase integrar os di-
versos elementos que contribuem para a organizao como
um todo (Scott apud Bowditch e Buono, 1992). O tema
subjacente que as organizaes so sistemas compostos de
variveis mutuamente relacionadas e interdependentes.
A Organizao Sistmica
O desenvolvimento da teoria moderna foi influenciada
por vrias mudanas sociais, polticas, econmicas e
tecnolgicas na sociedade como um todo. Muitos observa-
dores sociais, por exemplo, defendem que comeamos uma
nova transio de uma sociedade industrial para a sociedade
ps-industrial (Bell apud Bowditch e Buono, 1992).
Durante o perodo entre 1950 at 1970 houve uma es-
calada significativa da turbulncia ambiental. Para a maioria
das organizaes, isso representou uma transio de um
mundo familiar em termos de produo e comercializao,
para outro, desconhecido, de novas tecnologias, novos con-
correntes, novas atitudes do consumidor, novas dimenses
de controle social e, acima de tudo, de um questionamento
sem precedentes do papel da empresa na sociedade (Ansoff,
1993).
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$
Embora haja alguma discusso sobre se a nossa socie-
dade est realmente desenvolvendo a estrutura ps-industri-
al, ficou claro que o meio ambiente exerce uma influncia
considervel no sucesso organizacional.
A Cincia Administrativa, surge baseada principalmen-
te na associao de mtodos quantitativos na resoluo de
problemas administrativos, de planejamento, previso e
atingimento de metas. Embora o arcabouo estrutural mon-
tado comeasse a mostrar um quadro mais amplo da organi-
zao, se comparada s teorias anteriores, foi criticada como
tendo uma viso exageradamente simplificada da realidade.
Parte desta simplificao da realidade foi superada quan-
do os pesquisadores comearam a perceber a interao entre
as dimenses estruturais (mecansticas) e humanas
(comportamentais) das organizaes e a influncia das for-
as ambientais externas. A considerao de uma firma co-
mercial como um sistema comeou a dominar a teoria
organizacional.
A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos
cientistas, de que certos princpios e concluses eram vli-
dos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo des-
sa filosofia, o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy lan-
ou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas.
A teoria foi amplamente reconhecida na administrao,
durante os anos 60. Sua difuso foi decorrente de uma ne-
cessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De
forma concomitante, o desenvolvimento de novas reas ci-
entficas, como a da informtica, possibilitou a
operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria Ge-
ral dos Sistemas administrao.
A conceituao inicial mais influente dos sistemas foi
provavelmente expressa no livro The Social Psychology of
Organizations, de Katz e Kahn de 1966. Essa obra define as
organizaes como sistemas abertos, em constante interao
com seus ambientes. Essas idias influenciaram acentuada-
mente outros tericos, especialmente Trist e seus colabora-
dores e Rice do Tavistock Institute, de Londres (Schein,
1982).
As organizaes passam a ser vistas como desenvol-
vendo um conjunto de transaes com elementos externos
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%
(Gibson, 1981), bem como, composta por subunidades ou
subsistemas que interagem continuamente e so mutuamen-
te dependentes (Katz e Kahn, 1987). Uma mudana em uma
das partes infalivelmente afetara as outras.
O ambiente passa a constituir a nfase da pesquisa e da
construo conceitual na teoria organizacional contempor-
nea. Essa nfase constitui, em alguns aspectos, uma reao a
dcadas de pesquisa concentrada nos atributos estruturais
internos das organizaes e a controvrsia aparentemente sem
fundamento sobre quais fatores determinam a estrutura. Gran-
de parte destas pesquisas foram desenvolvidas como se as
organizaes operassem como sistemas fechados, receben-
do pouco ou nenhum input do ambiente organizacional.
O perodo de transformaes sociais que caracterizou a
dcada de 60 e provocou mudanas significativas no com-
portamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais
jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente em-
presarial e na administrao das organizaes (Beckhard,
1972).
A crescente valorizao e especializao de profissio-
nais no ramo de administrao de negcios e o reconheci-
mento, de que o homem organizacional no buscava to-
somente a remunerao para a satisfao das suas necessi-
dades, estimulou pesquisadores de diferentes reas de co-
nhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo mo-
delo de gesto que permitisse aos indivduos a consecuo
dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribusse
significativamente para que os objetivos organizacionais fos-
sem alcanados.
A Escola do Desenvolvimento
Organizacional
Surgiu ento uma nova abordagem gesto dos neg-
cios de uma empresa e que seus iniciadores denominaram
Desenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reco-
nhecimento e anlise das foras de mudana que pressio-
nam as atividades e os negcios de uma empresa no ambien-
te em que atua, o movimento de DO tomou corpo e as suas
propostas se integraram efetivamente teoria e prtica da
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&
administrao de empresas.
Desde o surgimento e a aplicao dos primeiros concei-
tos, princpios e tcnicas de DO por seus idealizadores, no
final da dcada de 50 e inicio dos anos 60, a teoria e a prtica
dessa rea de conhecimento tm passado por uma srie de
fases, cada uma delas condicionada pela atuao das foras
econmicas, tecnolgicas, sociais e culturais do ambiente
organizacional em estudo.
As crticas surgidas depois que as propostas de desen-
volvimento organizacional se consolidaram numa rea de
conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para
evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diag-
nstico e interveno de DO fossem definitivamente incor-
porados teoria e a prtica da administrao de empresas.
Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho
de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de
uma excessiva nfase comportamental na anlise dos pro-
blemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentes
interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do
analista, ou ento, numa situao extrema, podem ser mani-
pulados de acordo com o interesse do dirigente.
Essas crticas so normalmente consideradas superadas,
na medida em que pesquisadores acadmicos, consultores e
dirigentes de empresas continuaram e continuam desenvol-
vendo estudos e projetos nessa rea, reconhecendo a efetiva
contribuio das propostas de DO ao processo de mudana
organizacional (Ferreira, 1997).
A Organizao Inserida Num Contesto
O interesse pelo ambiente levou ao desenvolvimento da
Teoria Contingencial. Essa teoria emergiu do trabalho origi-
nal de Lawrence e Lorsch; Becker e Neuhauser; e Neghandi
e Reimann que desenvolveram as idias bsicas mais exten-
samente (Hall, 1984). De acordo com Scott apud Hall (1984),
a teoria da contingncia pode ser resumida e idealizada como:
a melhor maneira de organizar-se depende da natureza do
ambiente com o qual a organizao deve relacionar-se. Des-
se modo, como demonstraram os estudos de Lawrence e
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'
Lorsch, no setor de plstico as empresas bem sucedidas, fo-
ram as que se diferenciaram para lidar com um ambiente in-
certo e mutvel.
Embora a Teoria Contingencial tenha sido criticada por
ser mais um esquema de classificao que uma verdadeira
formulao terica, ela contribuiu para a base atual de co-
nhecimento (Bowditch e Buono, 1992), principalmente, por
enfatizar a importncia do ambiente para as organizaes,
vindo este foco ambiental a dominar a teoria organizacional
contempornea (Hall, 1984).
Child e Smith (1987) colocam que os modelos
contingnciais so estticos, ao descreverem estados desej-
veis, ou entre a organizao e o ambiente.
Na dcada de 50 os valores scio-econmicos passa-
vam por grandes reformulaes. Aps as privaes e dificul-
dades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial
(1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua
possibilidade de auto-realizao. A filosofia materialista da
poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento
de novas formas de comunicao. A difuso da televiso
acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cul-
tura do consumismo.
No mundo empresarial as organizaes buscavam se
adaptar aos novos tempos.
A Administrao por Objetivo
Em meio turbulncia do ambiente, Peter Drucker lan-
ou em 1954 um livro denominado A Prtica da Adminis-
trao de Empresas. Essa obra delineava os princpios do
que viria a constituir o enfoque da Administrao por Obje-
tivos - APO, tambm conhecida como gesto por objetivos.
Rapidamente adotado e desenvolvido por outros autores, o
modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preo-
cupar menos com os fins e mais com as atividades que so
desenvolvidas para atingi-los. Ela no surgiu como um m-
todo revolucionrio de gesto, contestador das prticas da
poca. Propunha a adoo de alguns princpios que aprimo-
ravam as prticas correntes. Incorpora a maioria dos princ-
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!
pios de gesto geralmente aceitos. Entre as suas mltiplas
vantagens figuram melhores mtodos de avaliao de resul-
tados (Odiorne, 1970). Quando foi apresentada passou a ser
vista como um modelo de gesto muito interessante enquan-
to teoria mas sem embasamento experimental. O fato de os
gerentes ficarem motivados e assumirem voluntariamente os
compromissos da organizao, simplesmente por estarem
participando da elaborao de alguns dos objetivos da em-
presa, gerava uma certa incredulidade. Com a difuso de al-
guns casos prticos de empresas que adotaram a gesto por
objetivos e obtiveram resultados satisfatrios, a comunidade
empresarial passou a encarar o modelo com menos ceticis-
mo. Entretanto, a questo do conflito dos objetivos dos ge-
rentes (enquanto seres humanos dotados de aspiraes pes-
soais e motivaes diversas) com os objetivos
organizacionais, baseados nos resultados financeiros da or-
ganizao, no considerada com a devida relevncia pelos
defensores do modelo (Ferreira, 1997).
A situao dos trabalhadores dos nveis no gerenciais
ainda menos digna de considerao para os criadores da
gesto por objetivos. A proposta a reformulao dos prin-
cpios gerenciais seguidos pela alta administrao, no atri-
buindo a devida importncia ao comprometimento dos de-
mais trabalhadores para o atingimento dos objetivos
organizacionais. Como um sistema, a gesto por objetivos
especialmente aplicvel a empregados de natureza profissi-
onal e gestores. Pode descer at os supervisores de primeira
linha e tambm cobrir muitas posies tcnicas e de estado-
maior. O mesmo sistema fundamental (medir resultados com-
parando-os com padres) seja usado quer com trabalhado-
res pagos por hora ou com empregados de escritrio, os
mtodos de fixao dos padres e medio de resultados so
significativamente diferentes (Odiorne, 1970).
A gesto por objetivos no desconsidera a questo do
envolvimento dos trabalhadores por negligncia ou por julg-
la irrelevante. Considera-se neutra frente ao problema. Seus
defensores afirmam que o modelo produz bons resultados,
seja com a atuao participativa dos funcionrios, seja quan-
do imposta de forma autocrtica. A escolha do mtodo a usar
ou de quando se deve misturar mtodos mais determinada
pelas exigncias da situao, especialmente das expectati-
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vas dos subordinados, do que pela natureza fundamental do
prprio sistema. O sistema realmente neutro a tais juzos de
valor (Odiorne, 1970).
Aps a aplicao de pesquisas baseadas na administra-
o por objetivos, alguns estudiosos passaram a questionar a
eficcia do modelo. Segundo eles, a APO pode ser encarada
como um sistema parcial, insuficiente para explicar o qua-
dro global das relaes entre empresas e ambiente. A maior
razo para isso seria a no considerao de que a prpria
organizao passa por transformaes e no apenas o ambi-
ente (Davous, 1981).
A Administrao Estratgica
Em meados dos anos 60, em resposta obsolescncia
dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos, e
dificuldades de esses instrumentos se adaptarem a um ambi-
ente turbulento, em constante mutao, a estratgia passou a
ocupar espao no mundo empresarial. A partir da dcada de
80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitu-
de, profundidade e complexidade, dando origem adminis-
trao estratgica. Os administradores passaram a perceber
que com a definio clara da misso e da estratgia empresa-
riais seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.
A crtica mais comum administrao estratgica refe-
re-se dificuldade de prever a melhor estratgia de longo
prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia
ambiental. As empresas situadas em pases que enfrentam
grande instabilidade econmica, com predomnio de infla-
o constante, costumam negligenciar o planejamento estra-
tgico, enfatizando as decises de curto e mdio prazos.
Ocorre que um plano de longo prazo para a gesto empresa-
rial requer um grau razovel de previsibilidade do compor-
tamento das variveis que se inserem no contexto da ativida-
de e do setor em que a empresa atua. A experincia tem mos-
trado que uma situao de economia instvel e processo in-
flacionrio como o do Brasil em anos recentes, traz como
conseqncia instabilidade na rea poltica (com medidas go-
vernamentais surpreendentes e de impacto imediato na soci-
edade) e principalmente no comportamento da demanda, o
que torna mais difcil, a projeo de cenrios futuros e ela-
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borao de planos estratgicos.
Os principais autores e pesquisadores nessa rea, so
unnimes em afirmar que o planejamento estratgico surgiu
como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um
ambiente em turbulncia tanto poltica quanto social ou eco-
nmica e que a administrao estratgica no to-somente
um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas requer
tambm novas competncias e culturas gerenciais capazes
de traduzir o pensamento em ao estratgica (Ansoff, 1990).
A Administrao Participativa
A participao dos funcionrios nas decises da empre-
sa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em
uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas. Nas duas
ltimas dcadas, porm, um conjunto de tendncias parale-
las tem fortalecido a adoo do modelo de administrao
participativa. A democratizao das relaes sociais, o de-
senvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista, a
elevao do nvel educacional, a complexidade das empre-
sas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a in-
tensificao das comunicaes so algumas das razes que
justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos
funcionrios na gesto das empresas (Motta, 1981). Desta-
que deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobres-
sai o acirramento da concorrncia. Para garantir sua expan-
so ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas atentas pro-
curam se dinamizar a partir de suas relaes internas, desco-
brindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu
corpo de funcionrios.
A administrao participativa despontou e se consoli-
dou como um dos fatores diferenciadores de produtividade
e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos
produtos fabricados em pases orientais (Moggi, 1991). No
sem motivo que a administrao participativa tem sido uma
das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-america-
nas, na tentativa de fazer frente administrao japonesa.
No Brasil a Medida Provisria n 1.439 de 11.05.96
um instrumento legal federal que dispe sobre a participa-
o dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa.
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Segundo esta medida, devem ser negociadas entre empresa
e funcionrios regras claras e objetivas quanto fixao da
forma de participao, critrios, cumprimento do acordado,
periodicidade da distribuio, enfim, quanto e quando e como
participar. A Medida Provisria apenas obriga distribuio
e define o que podemos interpretar como incentivos para a
sua implementao, tais como: sobre a participao no lucro
no incidem quaisquer encargos trabalhistas ou
previdencirios; a participao nos lucros pode ser deduzida
como despesa operacional pela pessoa jurdica; a participa-
o nos lucros no deve ser paga com periodicidade inferior
a um semestre; tributada na fonte, em separado dos demais
rendimentos do funcionrio. A obrigatoriedade da participa-
o nos lucros vem oficializar uma tendncia que se fortale-
ceu com a ascenso da administrao participativa, esten-
dendo-a a todos os funcionrios de qualquer empresa. Por
outro lado, h que se admitir que para empresas no muito
adeptas desta filosofia de gesto, a Medida Provisria tende
a favorecer ainda mais a terceirizao de atividades conside-
radas no fundamentais para o bom andamento do negcio.
A administrao participativa, desenvolveu-se em vri-
os pases sob diversas formas. Podemos citar especificamen-
te a co-gesto alem, o participacionismo francs, os crcu-
los de controle de qualidade da gesto japonesa, alm da
experincia norte-americana, mais voltada para a linha das
relaes humanas (Mendona, 1987). A administrao
participativa pressupe um amadurecimento cultural que no
obtido sem dificuldades. A prpria questo da repartio
dos lucros entre todos os funcionrios enfrenta resistncias
no mundo empresarial, sendo vista muitas vezes como es-
torvo e no como um incentivo aos funcionrios, gerando
retornos superiores aos de qualquer aplicao financeira.
A busca de diferenciais frente concorrncia tem lava-
do mesmo as empresas mais reticentes a reconsiderar seus
velhos padres e formas de relacionamento com os trabalha-
dores. Nenhuma das formas de participao que foram apli-
cadas at agora resolveu completamente os problemas.
muito possvel que esses problemas, como tantos outros de
relaes humanas, nunca sejam resolvidos de forma definiti-
va. Mais importante que buscar solues totais reconhecer
que se trata de um processo prolongado de aprendizagem,
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! "
cuja primeira etapa aprender a aprender (Mendona apud
Walker, 1987).
Estilo Japons de Administrao
Vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra
Mundial, que deixou o Japo completamente destrudo, este
pas comea a invadir o mercado internacional com seus pro-
dutos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas
ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos merca-
dos internacionais e gradativamente dos seus mercados in-
ternos (Corra & Gianesi, 1993). Pela primeira vez uma na-
o oriental ameaava e efetivamente rompia a hegemonia
americana em alguns setores da indstria, particularmente
nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este lti-
mo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento de
manufatura nos EUA, desde o lanamento do Modelo T da
Ford.
A administrao japonesa poderia ser classificada como
um modelo de gesto fortemente embasado na participao
direta dos funcionrios. Em especial participao na produ-
tividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha
gerencial das relaes e desenvolvimento humanos desen-
volvida e implementada principalmente pelos americanos.
Porm, as peculiaridades da administrao japonesa mere-
cem uma discusso parte e um tanto mais profunda. No
somente porque os ndices de produtividade japoneses su-
peraram os da maioria dos pases ocidentais, a partir da d-
cada de 70, mas tambm porque as peculiaridades da cultura
oriental infiltradas no comportamento organizacional, sem-
pre provocam polmica e discusses sobre a importncia do
aspecto cultural, refletido no carter obediente e disciplina-
do do trabalhador japons, como o fator condicionante do
sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas indus-
triais japonesas.
A histria do processo de industrializao do Japo,
mostra que o pas buscou a transferncia de tecnologias das
naes ocidentais mais avanadas, particularmente dos EUA
e Alemanha, tanto antes da Primeira Guerra Mundial no per-
odo da Revoluo Meiji, quanto aps a Segunda Guerra
Mundial, durante o perodo de reconstruo promovido pe-
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! #
los EUA (Yoshino, 1968). Seria simplista considerar que o
poder econmico alcanado pelo Japo se deve simples
aplicao dos mtodos ocidentais. Se fosse assim, podera-
mos esperar um melhor equilbrio de foras entre america-
nos e japoneses. Mas essa hiptese facilmente refutada
quando se observa a avidez com que os americanos e estran-
geiros de modo geral tm procurado compreender as tcni-
cas responsveis pelo sucesso japons para adapt-las ao seu
ambiente, visando alcanar uma posio competitiva melhor.
As tcnicas orientais foram implantadas em um ambi-
ente cultural diferente do ocidental e so as peculiaridades
da cultura japonesa que primeiramente devem ser compre-
endidas, para permitir qualquer adaptao da administrao
japonesa a outro ambiente.
Drucker vislumbra a fbrica de 1999 como um empre-
endimento construdo e gerenciado com base em quatro con-
ceitos, nada estranhos administrao japonesa: controle de
qualidade estatstico, transformando a organizao social da
fbrica; nova contabilidade da manufatura, permitindo que
as decises de produo se ampliem para decises de neg-
cios; organizao modular dos processos, combinando as
vantagens da padronizao e da flexibilidade; finalmente,
abordagem sistmica, evidenciando a manufatura como o
processo econmico do negcio de criar valor (Drucker,
1990).
A crtica mais freqente ao modelo de administrao
japonesa se dirige no ao modelo em si mas sua adoo
por empresas que se encontram em um outro contexto cultu-
ral. A prevalncia do coletivo sobre o individual, por exem-
plo, mostra-se de difcil aplicao em um ambiente cujos
valores giram em torno da lei da vantagem e da concorrn-
cia individualista. A adoo do modelo em sua ntegra mos-
tra-se ento de pouca viabilidade. O que no impede que
modelos alternativos que tentam conciliar estes plos este-
jam sendo implantados em vrias empresas, buscando a va-
lorizao do indivduo atravs do trabalho em equipe.
Do ponto de vista social, no se pode perder de vista
que a reconstruo da economia japonesa no ps-guerra exi-
giu um enorme sacrifcio social dos japoneses. Alm disso, a
evoluo em ritmo vertiginoso da insero do Japo em um
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! $
contexto mundial, no qual prevaleciam valores antagnicos
aos seus, favorece o questionamento de valores tradicionais
que so usualmente apresentados como justificativa do su-
cesso oriental. O no-questionamento da autoridade, a imo-
bilidade social, a interferncia dos superiores na vida pesso-
al de seus subordinados, a resistncia incluso da mulher
no mercado de trabalho, entre outros dogmas da cultura ori-
ental, so constantemente atacados pelas novas geraes ja-
ponesas. Ao ingressarem de forma to costumaz na econo-
mia mundial, as empresas japonesas no apenas ensinaram a
validade da adoo de novos valores, pelas empresas oci-
dentais, como se expuseram a ter seus prprios valores mo-
dificados.
Paralelamente, no raro encontrar uma viso excessi-
vamente romntica da administrao japonesa. Os valores
confucianos, a tradio milenar de respeito ao coletivo e a
abstinncia individual em proveito da coletividade so enca-
rados como bases de uma sociedade na qual tudo perfeito
e todos so felizes. A sociedade japonesa, que reflete to
bem os valores citados, apresenta graves problemas. Do ponto
de vista poltico a corrupo favorecida e ao mesmo tempo
ameaa a estabilidade das redes de relacionamentos
construdas pelos keiretsu. Do ponto de vista econmico, o
Japo se encontra em descompasso com a economia mundi-
al. Os freqentes supervites da balana comercial japonesa,
a supervalorizao do iene e o nvel de aquecimento da eco-
nomia provocam um choque face s naes das quais a eco-
nomia japonesa depende para suas importaes e exporta-
es.
provvel que nos prximos anos ocorram novas adap-
taes e questionamentos ao modelo de administrao japo-
nesa. A ameaa de recesso que vem assombrando a econo-
mia japonesa ratifica essa previso.
Em 1979 na Xerox Corporation, nos Estados Unidos
ocorreu a primeira aplicao enquanto tcnica que se pre-
tende nova, do benchmarking. Em funo de mudanas no
ambiente e na corporao, o centro de custos de logstica e
distribuio da empresa teve de encontrar uma forma de apri-
morar seu desempenho. Um programa de benchmarking foi
ento elaborado, para fornecer aos gerentes dados acerca do
desempenho e dos custos das diversas funes da Xerox,
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comparadas aos de seus maiores concorrentes (Tucker, 1985).
Alguns autores defendem que a origem do
benchmarking est no princpio japons do dantotsu (Camp,
1993), processo de busca e superao dos pontos fortes dos
concorrentes. No ocidente passou a ser visto como uma nova
forma de estratgia competitiva, tendo sido adotado por v-
rias grandes empresas (Dumaine, 1988).
O benchmarking defende o preceito de que ningum
melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada
empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinhei-
ro e trabalho. A comparao externa permite administra-
o estabelecer novos objetivos e perceber como realiz-los.
A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para com-
preender o que crtico em seu prprio desempenho. Na
medida em que as empresas copiam uma das outras e apri-
moram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as
originais. A partir de ento so cada vez mais copiadas e
superadas, em um processo cumulativo.
Algumas crticas so apontadas pelos prprios defenso-
res do benchmarking, como o fato de que a cpia de prticas
concorrenciais pode encobrir pontos que no so dignos de
emulao. Ressaltam que o benchmarking competitivo pode
ajudar a empresa a alcanar o desempenho dos concorren-
tes, sem que revele prticas para super-las. Por fim, nem
todas as empresas da mesma indstria se acham dispostas a
abrir voluntariamente suas portas para que seus concorren-
tes possam examin-las (Tucker, 1987).
Alguns autores enfatizam que o benchmarking deve ser
utilizado no para imitar mas para criar idias que, uma vez
implantadas, excedam o desempenho do processo que as
originou, da mesma forma como os japoneses o fizeram. A
idia central aqui progredir a partir do atual estado de coi-
sas, investindo nas vulnerabilidades ou pontos de
obsolescncia detectados, inovando continuamente.
Organizao de Aprendizagem
As learning organizations, proposta por Senge (1994),
so organizaes aprendizes, capazes de se renovar e inovar
continuamente. A proposta da organizao aprendiz resul-
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! &
tado da convergncia de cinco componentes ou disciplinas
que se desenvolveram separadamente: raciocnio sistmico,
domnio pessoal, conscientizao dos modelos mentais en-
raizados, definio de um objetivo comum e disciplina do
aprendizado em grupo.
Para alcanar a situao de aprendizagem contnua es-
tas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto,
sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de
todas as demais. A idia sanar as deficincias de aprendi-
zagem, comeando pela sua identificao e pela posterior
aplicao de algumas tcnicas que exercitem um raciocnio
sistmico, o qual permitir o desenvolvimento das outras dis-
ciplinas.
A proposta das learning organizations no defende a
criao de um novo modelo de gesto. Na verdade, o con-
ceito se baseia no resgate de uma premissa bsica: a do apren-
dizado pela experincia. A busca de uma cultura que valori-
ze e promova a aprendizagem contnua uma realidade. Ela
funo da crescente complexidade das operaes da em-
presa, em um ambiente de mudana contnua a velocidades
crescentes. Admite-se que a capacidade de aprendizagem
organizacional ser um fator diferenciador para manuteno
da competitividade do negcio numa economia global. En-
tretanto, no se trata de uma nova teoria.
A busca da aprendizagem contnua, segundo a propos-
ta de Senge, que coloca o enfoque sistmico como sua base,
fica vazia de significado caso a estrutura da empresa no
reflita tambm uma viso sistmica do negcio. A organiza-
o de um negcio em processos seria um componente es-
sencial para mudar a forma de pensar das pessoas, possibili-
tando que elas adquiram e exercitem uma viso sistmica da
realidade, o que seria uma condio bsica para que a apren-
dizagem contnua se torne uma caracterstica intrnseca da
cultura organizacional. Disso resulta a dificuldade de
operacionalizar a learning organization proposta por Senge,
haja vista a dificuldade de se efetivar o pensamento sistmico
onde as estruturas organizacionais departamentalizadas ain-
da forem priorizadas, em detrimento dos processos.
A Viso Hlistica
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As dcadas de 60 e 70 geraram uma srie de movimen-
tos filosficos, espirituais e polticos que parecem caminhar
na direo de tentar restabelecer um equilbrio dos aspectos
da natureza humana. Percebe-se um direcionamento para uma
viso sistmica da vida. Essa viso mostra-se mais apropria-
da e particularmente urgente, porque todos os problemas atu-
ais parecem ser problemas sistmicos, que j no podem ser
entendidos dentro do mbito da viso de mundo cartesiana.
Tudo converge para uma sabedoria sistmica. Como obser-
vou Schumacher: a sabedoria exige uma nova orientao da
cincia e da tecnologia para o orgnico, o moderado, o no-
violento, o elegante e o belo . Tal redirecionamento oferece
enormes oportunidades para a criatividade, o esprito em-
preendedor e a iniciativa da humanidade. Aumentar a com-
plexidade deixando simplesmente que tudo cresa no di-
fcil mas recuperar a elegncia e a flexibilidade requer sabe-
doria e viso criativa (Capra, 1982).
A globalizao poltica e econmica, por exemplo, sig-
nifica na prtica a globalizao das oportunidades e proble-
mas tambm. a realidade refletida nestes dois aspectos que
exige a aplicao da teoria sistmica no confronto dos fatos.
O enfoque sistmico mais do que um modelo estruturado
de ampla aplicao em todas as cincias; ele exige dos indi-
vduos uma nova forma de pensar, uma nova viso de mun-
do, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a
unicidade de si mesmos e de tudo que os cerca.
Nesse contexto surge a busca de uma sabedoria
sistmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca
de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considera-
da a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica
o primeiro nvel de operacionalizao desta viso, sendo
ambas aplicveis, portanto, a todas as reas do conhecimen-
to. E, com certeza, a rea da administrao de empresas no
uma exceo.
Na gesto de negcios, o holismo vem sendo defendi-
do nos ltimos anos, de forma paralela evoluo do con-
ceito de globalizao econmica. A empresa no mais vis-
ta como um conjunto de departamentos, que executam ativi-
dades isoladas mas como um corpo uno, um sistema aberto
em contnua interao com o ambiente. essa a linha de
pensamento adotada pelos autores que discutem a adapta-
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o da viso holstica rea de administrao, propondo as-
sim a administrao holstica.
A administrao holstica no constitui um modelo ino-
vador de administrao. Podemos at argumentar que a vi-
so holstica da organizao uma filosofia de vida, onde o
mundo das idias deveria acompanhar a realidade vivenciada
nas atividades e dificuldades dirias da administrao de um
negcio. Ela prope uma integrao de conceitos defendi-
dos por outros modelos de administrao, como : a valoriza-
o da intuio preconizada pelo modelo japons; o desen-
volvimento pessoal defendido pela administrao por obje-
tivos e a interao valorizada pelo Desenvolvimento
Organizacional. Por outro lado, estes modelos repousam so-
bre a teoria sistmica que remonta aos anos 50, sendo natu-
ral que o modelo de administrao holstica integre concei-
tos desses modelos.
A proposta de trazer a viso holstica para a rea de
administrao, traduzindo-a num modelo de administrao
holstica, embora tenha seus mritos, tambm corre o risco
de restringi-la.
A prtica da viso holstica seria o modelo sistmico
que permeia praticamente todas as contribuies feitas rea
de administrao posteriormente sua consolidao. E a vi-
so holstica seria melhor entendida como uma sabedoria
sistmica. A viso holstica e o enfoque sistmico se
complementam. H poucos anos a aplicao do enfoque
sistmico se mostrava suficiente, com a crescente
globalizao dos sistemas financeiros, das informaes, de
toda a configurao sociocultural, com a percepo de que o
equilbrio mundial essencialmente delicado, a simples apli-
cao do enfoque sistmico no bastava mais. Surgiu a ne-
cessidade urgente de estabelecer um estgio anterior apli-
cao da teoria, ou seja, a necessidade de uma sabedoria
sistmica ou da viso holstica da realidade.
A viso holstica ganha hoje mais importncia, em fun-
o das necessidades que a globalizao levanta. O movi-
mento denominado de globalizao ou internacionalizao
de mercados ou ainda de desnacionalizao das empresas
(at agora qualificadas de multinacionais), reflete exatamen-
te essa viso do todo em termos de negcios num mundo,
onde os espaos e limites geogrficos deixam de ser barrei-
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ras e a tecnologia de comunicao e informao encurtam a
distncia e o tempo das transaes.
Mais importante do que tentar traduzir a viso holstica
em um s modelo, seria compreender o desdobramento des-
te modo de pensar nas modernas estratgias de gesto e nos
atuais desafios enfrentados pelos administradores (Ferreira,
1997).
A Organizao Empreendedora
O termo entrepreneur cunhado por volta de 1800 pelo
economista francs Jean-Baptiste Say, para identificar o in-
divduo que transfere recursos econmicos de um setor de
produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento. A inteno era ser um mani-
festo e uma afirmao de dissenso: o empreendedor pertur-
ba e desorganiza. Mais tarde, Joseph Shumpeter foi o pri-
meiro dos economistas modernos a retornar a Say e o nico
a abordar o empreendedor e o seu impacto sobre a econo-
mia. Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destrui-
o criativa. Ele postulava que o desequilbrio dinmico pro-
vocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilbrio e
otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade
central para a teoria econmica e a prtica econmica. En-
tretanto, mesmo assumindo que o empreendedor impor-
tante e provoca impacto, para os economistas de um modo
geral o fato de algum se dispor a empreender um evento
meta-econmico, algo que influencia profundamente e mol-
da a economia, sem fazer parte dela (Drucker, 1987).
Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando
a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportu-
nidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou trans-
forma valores, no restringindo o seu empreendimento a ins-
tituies exclusivamente econmicas. Ele capaz de convi-
ver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele
inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma ca-
racterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha
frente uma deciso a tomar pode aprender e se comportar
de forma empreendedora.
Para Larry Farrel (Farrel, 1993), a necessidade estaria
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"
na origem do esprito empreendedor, levando criao de
algo novo, edificao de um negcio, ou a um comporta-
mento competitivo, mesmo por parte de um subordinado.
Uma abordagem completa da entrepreneurship, que na
linguagem acadmica e empresarial do nosso pas traduzida
por administrao empreendedora, envolve aspectos cultu-
rais, psicolgicos, econmicos e tecnolgicos. Mas, enten-
dido por inferncia num sentido bastante amplo, o esprito
empreendedor est relacionado com a satisfao de alguma
necessidade, com a disposio para enfrentar crises, com a
explorao de oportunidades, com a simples curiosidade ou
com o acaso. Qualquer que seja a causa, percebe-se a capa-
cidade de inovar como um instrumento especfico e integra-
do ao esprito empreendedor (Drucker, 1987).
Entrepreneurship a ao do empreendedor na cons-
truo de um negcio e que pode ser aprendida segundo al-
guns aspectos bsicos praticados rotineiramente por esses
indivduos.
Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito
empreendedor onde muitas das melhores pessoas esto: nas
grandes organizaes (Pinchot III, 1989).
A sistematizao sobre o assunto, quer seja na linha de
Drucker de propor um modelo, ou na linha de Farrel de no
amarrar um mtodo e apenas explicitar os princpios gerais,
certamente uma contribuio significativa a ser agregada
rea de administrao. Tal conhecimento de aplicao ime-
diata para as empresas de porte, que necessitam resgatar o
esprito empreendedor para inovar e realinhar-se diante da
concorrncia global.
A Corporao Virtual
Como resposta s presses geradas pela crescente
conscientizao e exigncia dos consumidores e pelo acirra-
mento da concorrncia em todos os setores da economia,
atravs de respostas mais geis, maior eficincia, flexibilida-
de e reduo de custos, surge a corporao virtual. A
corporao virtual integra todas as inovaes de modelos de
administrao, que se desenvolveram ao longo das ltimas
dcadas em diferentes pases e que sero reforadas pelo
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processamento de informaes em tempo real, permitido pelo
avano tecnolgico. O surgimento desse tipo de organiza-
o ou desse modelo de gesto s se tornou possvel graas
utilizao de novas tecnologias e crescente valorizao
do potencial humano.
Para alguns autores (Klein, 1994), a administrao vir-
tual constitui um modelo de reengenharia. Essa postura pa-
rece aceitvel, considerando-se sua caracterstica de proces-
so revolucionrio de gesto. Entretanto, a corporao virtual
apresenta especificidades, a exemplo do uso macio de no-
vas tecnologias.
Alguns autores vem nas presses crescentes da dca-
da de 90, especialmente no acirramento da concorrncia, a
origem do desenvolvimento de novas arquiteturas
organizacionais (Nadler, 1994). Aps a onda de fuses, aqui-
sies e joint ventures que marcaram as duas ltimas dca-
das, foi sugerida uma forma de organizao que conseguis-
se reunir as vantagens das unies clssicas, sem por isso pa-
gar a alta conta da reestruturao cultural, comercial e
organizacional. Alianas estratgicas (Lewis, 1992) por exem-
plo, seriam uma resposta.
A corporao virtual tanto pode ser uma aliana de
empresas, como uma nica empresa; tanto pode ter amplas
instalaes, como existir apenas num computador pessoal;
por fim, tambm pode ser uma joint venture ou um pequena
empresa. Isto porque, essencialmente, a corporao virtual
um negcio baseado nas informaes em tempo real
(Davidow, 1993), apesar de envolver vrios aspectos intrin-
secamente relacionados, principalmente globalizao, alian-
as estratgicas, terceirizao, redes de informaes, rela-
es de cooperao e core competencies.
A administrao virtual repousa no domnio da infor-
mao em tempo real e na confiana dos relacionamentos
(Davidow, 1993). Ela exigir trabalhadores qualificados,
confiveis e preparados, colaboradores com elevado espri-
to de trabalho em equipe. A confiana dos relacionamentos
deve ser compreendida no seu sentido mais amplo, tanto nos
relacionamentos internos organizao, quanto nos seus re-
lacionamentos com o mercado. O que no significa diminui-
o do controle, pelo contrrio, ele tende a tornar-se mais
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rigoroso. Caminhamos para o controle on line, internamente
organizao, atravs das redes corporativas - as intranets -
que j comeam a se desenvolver em muitas corporaes
(Martins, 1996) e que bem podero incluir a rede de forne-
cedores credenciados alm de todas as empresas associadas
ou aliadas. Externamente organizao a Internet j se en-
contra includa na agenda dos executivos. A confiana no
relacionamento com funcionrios, por exemplo, significa
pessoas preparadas podendo trabalhar a qualquer distncia,
com ampla autonomia nas decises relativas tarefa, deven-
do porm apresentar os resultados esperados.
O domnio da informao em tempo real significa con-
trole e superviso on line de todos os processos envolvidos
no negcio, do fornecedor ao controle da disposio final
dos produtos e seus impactos ambientais, dos movimentos
da concorrncia s alteraes do ambiente institucional.
O desenvolvimento das comunicaes e a qualificao
das pessoas permitiro superar as vastas estruturas hierr-
quicas que eram adequadas para a poca onde as comunica-
es distncia eram difceis e que na era da informao
no mais se justificam. Hoje em dia possvel tomar deci-
ses no local onde os fatos e problemas acontecem, ou mes-
mo distncia dos fatos, graas ao controle em tempo real, a
qualquer distncia. Estruturas simples, adaptveis, com pes-
soas evoluindo para a autogesto e, portanto, mais sensveis
ao mercado, tambm so conseqncia.
A corporao virtual rene todas as inovaes de mo-
delos de administrao que se desenvolveram ao longo das
ltimas dcadas, em diferentes pases, em especial Alema-
nha, Itlia, Japo, Sucia e EUA. Prope-se que a corporao
virtual ser o resultado da integrao destas inovaes, re-
foradas pelo processamento de informaes em tempo real
que o avano tecnolgico possibilita.
A estrutura da corporao dever ser pensada a partir
do cliente que ela pretende atender, perdendo seus contor-
nos rgidos. Assume-se assim a permeabilidade, a
mutabilidade e a movimentao sem fronteiras. A intensa
interao com os clientes, permitida pelo rpido fluxo de in-
formaes, far com que a corporao virtual parea menos
um empreendimento distinto e mais um n numa vasta rede
de interaes e atividades, onde os clientes tendero cada
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vez mais a gerenciar o negcio.
Seu ambiente ser de imprevisibilidade, muita respon-
sabilidade, transmutao contnua em todos os seus aspec-
tos, inclusive nos papis que as pessoas desempenham na
sua estrutura.
Mas os produtos e servios continuam existindo de fato,
com todas as dificuldades inerentes gesto de sua produ-
o, ainda que a produtividade dos processos aumente devi-
do aos recursos tecnolgicos disponveis nesta nova era. A
diferena significativa a rapidez e a proximidade que uma
economia baseada na informao em tempo real permite.
Davidow & Malone argumentam que no h diferena
entre a gerncia como a conhecemos hoje e a gerncia da
corporao virtual do futuro, visto que a funo bsica da
gerncia produzir resultados. Porm, os mtodos sero di-
ferentes e caber gerncia assegurar o funcionamento tran-
qilo dos processos. O papel da gerncia ser mais o de faci-
litar um trabalho de equipe, onde as pessoas gerem suas pr-
prias atividades, caminhando para a autogesto e reforando
a mudana para um novo paradigma de liderana. O gerente
assumir uma extenso muito maior de controle. A tecnologia
e a qualificao dos trabalhadores, de um lado permitiro a
simplificao da estrutura organizacional, e de outro possi-
bilitaro o controle centralizado, com a tomada de decises
descentralizada. Dentro dos princpios subjacentes
corporao virtual, o controle est implcito no contrato de
trabalho, formal ou informal e na prpria tarefa realizada. O
controle, porm, continua sendo um dos pontos chave da
gesto. Ele est intimamente relacionado aos resultados apre-
sentados e, diante das possibilidades permitidas pela
tecnologia, tende a ficar mais complexo, no sentido de exi-
gir um design de rede que conecte todos os parceiros
(Finneran, 1995).
Uma relao de dependncia mtua on line ir caracte-
rizar as relaes entre as empresas e entre a organizao e os
stakeholders - todos os grupos interessados no negcio. Os
custos de transao considerados na nova teoria econmica
da firma tendem a diminuir, o que favorece a terceirizao
ou a exploso do empreendimento em unidades autnomas
segundo as convenincias dos custos e especificidades en-
volvidas no processo.
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A chave para a corporao virtual o controle dos re-
sultados e no necessariamente a propriedade dos proces-
sos. A corporao virtual tambm pode assumir a forma de
algum tipo de aliana entre duas ou mais empresas. O neg-
cio resultante poder at prescindir das instalaes fsicas
convencionais, servindo-se das instalaes de cada uma das
empresas do consrcio, maximizando as potencialidades de
cada uma delas e diminuindo os riscos do novo empreendi-
mento. Ou mesmo reforando a terceirizao. Ambas as al-
ternativas, alianas estratgicas e terceirizao, permitiro que
as empresas se focalizem nas suas core competences (Pinchot,
1994).
A virtualidade deve ser entendida sob pelo menos dois
pontos de vista distintos. O cliente a percebe como um aten-
dimento instantneo aos seus desejos. A empresa parece exis-
tir a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pron-
ta para atend-lo (Davidow, 1995). desta percepo de re-
alidade virtual que deriva um dos significados do que seja
virtual. Porm, do ponto de vista da empresa, genericamen-
te, virtual todo o negcio baseado nas informaes em tempo
real, inclusive suas relaes com o meio ambiente onde se
insere o seu mercado global.
A economia virtual no extingue as economias anterio-
res; ela as transforma, aumentando sua produtividade. A agri-
cultura continua bsica para a alimentao da populao, a
indstria continua bsica para a transformao, ambas ge-
rando necessidade de servio e a riqueza para comprar estes
servios. A corporao virtual ofertar produtos e servios,
tradicionais e inovadores. Alguns negcios desaparecero e
outros tantos sero criados, porm todos eles sero baseados
na infra-estrutura tecnolgica da terceira era, todos sero
baseados em informaes em tempo real.
A exigncia de crescente velocidade na tomada de de-
ciso tende a aumentar o nvel de stress das pessoas, de for-
ma generalizada. Isso provocar a maior busca de atividades
de compensao, tais como esportes e lazer, da humanizao
do ambiente de trabalho ou busca de formas alternativas de
trabalho, mais flexveis tanto no que diz respeito ao perodo
quanto localizao. Tudo isso alm das redues de despe-
sa que podem ser proporcionadas no caso de formas alterna-
tivas de trabalho.
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Outro aspecto questionado pela comunidade cientfica
a tendncia impessoalidade no relacionamento das pes-
soas. Elas estaro interligadas atravs de terminais
computadorizados e, num futuro no muito distante, a termi-
nais inteligentes. Mesmo diante da mais perfeita imagem
hologrfica do seu colega de trabalho, ainda duvidoso que
a percepo das emoes envolvidas numa comunicao al-
canar o mesmo nvel de um contato pessoal.
Concluso do Captulo 1
Apesar de as empresas e sua gesto existirem de forma
embrionria desde os primrdios dos tempos, foi somente
em 1903 que surgiu o primeiro estudo cientfico dos mto-
dos de gesto, apresentado sob a forma de uma teoria.
Da Escola de Administrao Cientfica de Taylor aos
nossos dias, a evoluo dos trabalhos tem ocorrido em ritmo
vertiginoso. Entretanto, com o lanamento de teorias cons-
tantemente adaptadas s ltimas transformaes ambientais,
o que se v uma diversidade de novas propostas para a
gesto dos negcios empresariais. Sua validade incontes-
tvel; cabe ao administrador perceber em que grau estas con-
tribuies diferem, sob as diversas nomenclaturas que rece-
bem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas
em sua empresa.
Gestores, lderes, e as pessoas devem ter conscincia de
que tcnicas e modelos no ficam ultrapassados enquanto
no desaparecerem as necessidades para as quais eles foram
criados. Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos
tm vantagens, desvantagens e tambm mudam, atualizam-
se, s vezes assumindo at uma nova denominao, ampli-
ando a terminologia necessria. essencial a conscincia de
que estamos tratando com ou integramos uma entidade tam-
bm de natureza mutante.
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Captulo 2
Ambiente Organizacional
O ambiente empresarial tem merecido nfase especial
nos ltimos anos. Existem muitas razes para tal tendncia.
Do lado intelectual, houve a compreenso de que as anlises
estruturais das dcadas de 60 e 70 no vinham explicando
suficientemente a variao dos outputs organizacionais de
todos os tipos (Hall, 1984). Do lado empresarial, percebeu-
se que as estruturas no respondiam mais s exigncias do
ambiente.
A eficcia e o sucesso eram vistos como dependentes
da eficincia das operaes internas. As organizaes e pol-
ticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto
estvel de tarefas e metas organizacionais. Pouca ou nenhu-
ma ateno era dada adaptao da organizao s mudan-
as no ambiente externo (Bowditch e Buono, 1992). A aten-
o total do administrador estava concentrada no negcio
da empresa . Ele contava com um suprimento cordato de
mo-de-obra e atendia um cliente receptivo, se preocupava
secundariamente com tarifas, taxas de cmbio, diferenas
entre taxas de inflao, diferenas culturais e barreiras polti-
cas entre mercados (Ansoff, 1993).
Na dcada de 80, porm, surgiram novas prioridades
que no tomaram lugar das anteriores, e sim adicionaram-se
a elas. A competio intensificou-se em conseqncia da
internacionalizao dos negcios, da escassez de recursos, e
da acelerao do processo de inovao dos produtos. Os pro-
blemas de produo e distribuio tornaram-se maiores e mais
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complexos, e a esses foram adicionadas preocupaes com
saltos tecnolgicos, com a obsolescncia, com mudanas
estruturais na economia e no mercado, e nas relaes da
empresa com o governo e a sociedade.
A ateno s presses externas, passou a ser tema cen-
tral medida que as organizaes comearam a ser vistas
como sistemas dinmicos de resoluo de problemas, apri-
morando-se os conceitos referentes a como elas mudam e
como essas mudanas podem ser influenciadas e adminis-
tradas (Schein, 1982).
A necessidade de se perceber os acontecimentos alm
das fronteiras da organizao culminou com o desenvolvi-
mento das teorias contemporneas de administrao, onde
as organizaes so vistas como sistemas abertos, que preci-
sam se adaptar s condies externas mutantes (Bowdtch e
Buono, 1992).
Duas dificuldades, pelo menos, surgem nesta maneira
de ver as organizaes, inseridas em um contexto mais am-
plo. A primeira refere-se a como conceituar o ambiente e, a
segunda reside no que constitu este ambiente .
Para Miles (1980), talvez a mais bvia definio de
ambiente organizacional seja qualquer coisa que no faa
parte dela prpria . Outros autores como Saft apud Hall
(1984) e Hall (1984) adotam um conceito de ambiente me-
nos abrangente. Para estes autores, o ambiente pode ser defi-
nido como todos os fenmenos ou elementos que so ex-
ternos organizao e que a influenciam potencialmente ou
raramente .
No entanto, estas definies no explicitam e muito
menos, definem quais so os elementos constituintes do
ambiente. Miles (1980) desenvolveu uma importante distin-
o na maneira de interpretar o ambiente. Esta distino
consiste em: (1) aqueles elementos que so explicitamente
relevantes para a organizao, e esto em contato com ela (o
ambiente especfico); (2) aqueles elementos do ambiente que
so potencialmente relevantes para a organizao, e esto
indiretamente em contato com ela (o ambiente geral); (3)
aqueles elementos que so verdadeiramente residuais - que
esto somente l fora (Miles, 1980).
A distino entre ambiente geral e especfico pode ser
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til para o entendimento do que compe o ambiente das or-
ganizaes. Condies ambientais gerais so preocupaes
do conjunto de classes de organizaes, isto , todas organi-
zaes, e incluem (1) condies tecnolgicas; (2) condies
legais; (3) condies polticas; (4) condies econmicas;
(5) condies demogrficas; (6) condies ecolgicas; e (7)
condies culturais (Hall apud Miles, 1980).
Condies ambientais gerais podem ser pensadas como
aquelas que so potencialmente relevantes para a organiza-
o. Alm disso, a organizao no est tipicamente em con-
tato com estes elementos em uma base diria, mas cria ativi-
dades de exame e monitoramento para lidar com elas. o
ambiente na sua maior amplitude (Kotter, 1978).
O ambiente especfico, em contraste, imediatamente
relevante para a organizao. Ele composto de organiza-
es ou indivduos, os quais esto diretamente interagindo
com a organizao (Miles, 1980).
Um ambiente especfico, ou tarefa segundo Kotter
(1978), pode incluir os clientes, fornecedores, sindicatos,
associaes de classe. Embora o ambiente geral seja seme-
lhante para todas as organizaes, o ambiente especfico ir
variar dependendo do domnio especfico (ou seja, gama de
produtos ou servios oferecidos, mercados servidos) que a
organizao tiver escolhido. Portanto, a distino entre o
ambiente geral e especfico depende das atividades centrais
de uma dada organizao (Bowdtch e Buono, 1992).
De maneira semelhante Porter (1990) afirma que, em-
bora o meio relevante seja muito mais amplo, abrangendo
tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal
do meio ambiente da empresa a indstria ou as industrias
em que ela compete, assemelhando-se definio de ambi-
ente especfico. A estrutura industrial tem uma forte influn-
cia na determinao das regras do jogo, afetando assim as
estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Neste sentido, a simples conscientizao sobre a exis-
tncia de mltiplas foras que influenciam os acontecimen-
tos, o conhecimento da extenso em que elas ocorrem e a
compreenso dos nveis de importncia que elas possuem
em relao organizao, colocam a organizao em me-
lhor situao quanto tomada de decises estratgicas
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(Bowdtch e Buono, 1992).
Ocorre porm que, nem tudo que acontece no ambien-
te, seja ele geral ou especfico, significativo, ou sequer chega
a ser conhecido pelos membros das organizaes. Este um
fenmeno ligado aos processos de ateno e percepo do
homem, isto , nenhum indivduo capaz de captar toda gama
de informaes que esto ao seu redor, mesmo que o fizesse,
nada garantiria que a percepo do que ele captou seja cor-
reta, ou mesmo til para suas atividades (Weick, 1973). As
organizaes possuem o mesmo tipo de dificuldade.
Esta distino reside no fato de que, muito embora o
ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele
s existir para a organizao na extenso em que for perce-
bido pelos seus integrantes.
Ambiente Real e Ambiente Percebido
Segundo Bowditch e Buono (1992), existe uma dife-
rena entre o ambiente real (objetivo) e aquele construdo
atravs da percepo dos gerentes (subjetivo). O ambiente
real consiste nas entidades, objetos e condies que existem
fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral e es-
pecfico de uma dada organizao, as pessoas podem ficar
do lado de fora da mesma e, atravs do uso de indicadores
objetivos desenvolver uma descrio deste ambiente. Cada
organizao tem um ambiente real que mensurvel e exter-
no mesma. Essa realidade impe algumas limitaes no
modo de operar a empresa.
Para Child e Smith (1987), o ambiente real constitu-
do de um conjunto de condies objetivas as quais podem
criar presses para a transformao, a ponto da viabilidade
de uma empresa depender das suas dimenses desenvolvi-
das serem apropriadas para aquelas condies ambientais.
O ambiente percebido, ao contrrio, seria uma interpre-
tao subjetiva do ambiente real. Embora essas percepes
tambm sejam eventos reais do ponto de vista de suas con-
seqncias, elas ocorrem dentro da organizao. Isso im-
portante, pois as pessoas agem de acordo com o que perce-
bem e no com os fatos reais (Bowditch e Buono, 1992).
Como o ambiente se torna conhecido para a organiza-
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o atravs de percepes, atenes e interpretaes de seus
membros (Pfeffer, 1978), alguns tericos defendem que o
ambiente percebido mais importante que o ambiente real
(Bowditch e Buono, 1992).
Pesquisas que se baseiam em ambientes objetivos como
deterministas das reaes da organizao , tiveram tendn-
cia a desconsiderar a influncia potencial da percepo que
os gerentes tinham daquele ambiente. De modo anlogo, es-
tudos que observaram o papel das percepes tiveram ten-
dncia a ignorar a influncia do ambiente objetivo (Yasai-
Ardekani apud Bowditch e Buono, 1992). Recentemente
pesquisadores tem enfatizado a necessidade de haver uma
interao entre atributos ambientais objetivos e as percep-
es dos gerentes, assim como com outras variveis mode-
radoras.
Na verdade, o fato de existir uma varivel interveniente
que faz a ligao entre o ambiente e a organizao, sugere
que parte significativa desta transao possa ser perdida,
devido a elementos subjetivos como os valores pessoais e
interpretaes de quem realiza esta transao.
Porm, este no o nico elemento capaz de produzir
distores na anlise ambiental, que freqentemente levam
as organizaes a estarem desarticuladas com o contexto que
as cercam. Os ambientes organizacionais vo desde os qua-
se estticos (por exemplo, sem novos concorrentes nem no-
vidades tecnolgicas, pouca presso social ou poltica) at
os mais dinmicos (por exemplo, mudanas rpidas, muitas
vezes imprevisveis, como o caso da industria de computa-
dores de uso domstico) (Bowditch e Buono, 1992). Na rea-
lidade, a ambiente empresarial assume muitas formas dife-
rentes. Embora alguns ambientes possam ser relativamente
simples e estveis, outros tendem a ser mais complexos e
dinmicos por natureza.
Dinmica Ambiental
O modelo apresentado por Duncan (1972) procurou
retratar a diferenciao ambiental e, alm disso, demonstrou
como esta diferenciao poderia ter formas diversas de
impactar a organizao. Sua anlise se deteve, entre outras
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coisas, em especificar quais as caractersticas do ambiente
que criavam problemas para uma organizao, em termos de
causar incerteza quanto s alteraes ambientais.
Esta incerteza ambiental foi definida atravs da utiliza-
o de duas dimenses bsicas: a estabilidade e a complexi-
dade, ambas referentes ao ambiente. O espectro destas duas
variveis vai da simplicidade para a complexidade e da esta-
bilidade para a instabilidade (Schein, 1982).
Aldrich apud Hall (1984), usou de modo anlogo as
mesmas variveis, e segundo as suas constataes, um am-
biente homogneo mais simples para as organizaes e
permite desenvolver modos padronizados de reao ao am-
biente. Da mesma maneira, a estabilidade permite a padroni-
zao. J a instabilidade, leva a imprevisibilidade, fazendo
com que as organizaes resistam a este tipo de evento
(Hall,1984).
Para Duncan (1972) a hiptese de que o mais baixo grau
de incerteza do ambiente ocorre em ambientes simples e es-
tticos nos quais h apenas alguns fatores que so relativa-
mente previsveis e estveis . O mais elevado grau de per-
cepo de incerteza experimentado por organizaes que
operam em um ambiente complexo - isto , ambiente que se
caracteriza por um grande nmero de fatores diferentes e em
contnua mudana. Duncan tambm verificou que para se
determinar a incerteza, a estabilidade mais importante que
a complexidade; em outras palavras, verificou que os ambi-
entes com alguns poucos fatores instveis so mais incertos
e ameaadores do que os ambientes que tm em ao muitos
fatores diferentes, mas relativamente mais estveis.
Emery e Trist apud Miles (1980) desenvolveram uma
tipologia ambiental de interesse para os estudos sobre mu-
dana e adaptao organizacional, que leva em conta os di-
versos graus de estabilidade e complexidade. Estes estudos
definiram quatro tipos gerais de ambiente que resultam da
associao entre as duas variveis. A tipologia desenvolvida
por Emery e Trist se assemelha proposta por Duncan.
A tipologia de Emery e Trist, mostra diferentes veloci-
dades de mudana ambiental, indo de ambientes relativamen-
te estveis a outros em mudana constante, e inclui os ambi-
entes plcido-aleatrio, plcido-agregado, perturbado-reativo
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e campo-turbulento.
O ambiente plcido-aleatrio carateriza-se por ser rela-
tivamente estvel, inexistindo interdependncia entre suas
partes, mais propriamente h desconexo entre os compo-
nentes. Como as mudanas ocorrem com lentido, isto faci-
lita a previsibilidade e, consequentemente, no oferece grande
ameaa s organizaes. De acordo com a tipologia, organi-
zaes neste ambiente fazem seus ajustes usando tticas uni-
laterais.
O ambiente plcido-agregado apresenta mudana va-
garosa associada a uma maior interdependncia das partes
que compe o ambiente, na forma de blocos agregados, o
que traduz no surgimento de ameaas para as organizaes.
Sob estas condies, tticas so substitudas por estratgias.
A sobrevivncia torna-se criticamente ligada com o que a
organizao conhece do seu ambiente e como ela se
posiciona neste ambiente.
O ambiente perturbado-reativo derivado do surgimento
de diversas organizaes grandes o suficiente para influen-
ciar o ambiente e outras organizaes, sendo caractersticos
de mercados oligopolsticas. So situaes onde uma com-
panhia, criando parte do ambiente, fora as demais a reagi-
rem de modo semelhante. Organizaes nesse ambiente no
recorrem a tticas de curto prazo e nem a planos gerais de
longo prazo. No entanto, elas podem contar com operaes,
ou escolhas seqenciais de aes para eliminar os competi-
dores.
O ambiente campo-turbulento caracteriza-se por mudan-
a constante e apresenta elevado grau de incerteza. Mudan-
as na organizao so mais largamente induzidas pelo am-
biente, mais do que pela prpria organizao.
A idia de turbulncia associa instabilidade com auto
grau de complexidade, significando que existe uma boa quan-
tidade de interconexo causal entre os elementos do ambi-
ente, isto , no se pode definir com clareza at que ponto os
elementos possuem capacidade de influncia entre si (Hall,
1990). Uma mudana econmica especfica de um setor por
exemplo, pode ter ramificaes econmicas, polticas ou at
mesmo tecnolgicas, do mesmo modo que pode transferir os
seus efeitos por todo sistema social, causando mudanas em
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outros setores.
A idia das organizaes se confrontando cada vez mais
com campos turbulentos, evidenciada em muitos trabalhos
acadmicos (Drucker, 1980; Stoner, 1985; Day, 1990; Ansoff,
1993). O ponto principal a ser levantado a respeito destas
mudanas, derivadas deste binmio instabilidade / comple-
xidade, a gerao de turbulncias mercadolgicas e com-
petitivas que imprimem s organizaes a necessidade de
redefinir suas estratgias e consequentemente, resultam na
necessidade de se adotarem mudanas nos seus domnios
internos.
Concluso do Captulo 2
Um paradigma de gesto perde seu sentido se conside-
rado fora da realidade em que surgiu. Desde o inicio da civi-
lizao humana, qualquer empreendimento espelha o grau
de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se
insere: suas limitaes tecnolgicas, o nvel de abertura cul-
tural de seu povo, o grau de ingerncia do Estado na vida
econmica, a autoridade e a austeridade de seus polticos,
sua riqueza e a qualificao de seus recursos. Essas esferas
interagem em um dinamismo que nas ltimas dcadas vem
se acelerando a taxas vertiginosas. Um modelo de adminis-
trao no pode ser analisado de forma estanque,
desvinculado de seu contexto.
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Captulo 3
Tecnologia da Organizao
Se baseia na natureza da tarefa do subsistema de produ-
o ou servio, e engloba as operaes, o conhecimento e as
tcnicas utilizadas para transformar os diversos inputs em
outputs. Embora tenhamos tendncia a pensar em termos de
alta tecnologia, a tecnologia cobre uma ampla variedade de
atividades que as organizaes utilizam para fornecerem seus
produtos ou servios. Em organizaes grandes e comple-
xas, muitas vezes cada rea funcional depende de tecnologias
distintas, para realizar suas atividades (Robins, 1987).
Transcendendo a este senso geral de tecnologia, come-
am a surgir diversos problemas conceituais, visto que os
pesquisadores utilizaram classificaes de tecnologia bem
diferentes. Os principais paradigmas do debate sobre
tecnologia e estrutura so: complexidade tcnica, tecnologia
baseada no conhecimento, incerteza tecnolgica e o contex-
to organizacional da inovao tecnolgica.
- Segundo Woodward (1965) a complexidade tcnica
se refere extenso da automatizao e previsibilidade de
um processo de fabricao: uma alta complexidade tcnica
quer dizer que a maior parte do trabalho executada por
mquinas e bem previsvel, uma complexidade tcnica baixa
significa que os funcionrios desempenham um papel mais
significativo no processo produtivo. Woodward constatou que
havia uma relao bem definida entre essas categorias
tecnolgicas e a estrutura resultante da empresa.
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- Diferentemente do enfoque de Woodward tecnologia
de produo, o socilogo Charles Perrow (1967), examinou
a base de conhecimento da tecnologia em duas dimenses:
variabilidade de tarefas e analisabilidade de problemas. A
variabilidade de tarefas se refere quantidade de excees
no trabalho de uma pessoa. Cargos altamente rotinizados ten-
dem a ter poucas excees; ao passo que cargos que envol-
vem um grau considervel de variedade tendem a ter um
nmero maior de excees. A analisabilidade de problemas
enfoca como so tomadas as decises sobre o trabalho.
Num extremo da escala, os cargos e os processos de
trabalho so bem definidos, o trabalho em si pode ser redu-
zido a uma seqncia de passos, e os ocupantes do cargo
podem seguir procedimentos objetivos e matemticos no tra-
balho (por exemplo, procedimentos padronizados de opera-
o, manuais de instrues). No extremo oposto a essas
tecnologias altamente analisveis, outros cargos envolvem
problemas e atividades difceis de se analisar para encontrar
a soluo correta. Nesses trabalhos, o julgamento individu-
al, a percia e a experincia tm mais valia para a soluo de
problemas do que procedimentos predeterminados passo a
passo.
Com base nessas duas dimenses, Perrow formou qua-
tro tipos de tecnologia: rotina, tcnica, artesanato e sem roti-
na. Perrow defendeu que o controle organizacional e os es-
foros de coordenao deveriam ser baseados no grau de
rotina envolvido na tecnologia. Como h forte relao entre
a variabilidade das tarefas e a analisabilidade dos problemas
(ou seja, raro encontrar situaes onde as tarefas tenham
poucas excees e os problemas sejam evidentemente im-
possveis de se analisar, bem como casos de tarefas que te-
nham um grande nmero de excees, mas que os proble-
mas sejam claramente analisveis), as quatro tecnologias
poderiam ser combinadas num contnuo entre rotina e sem-
rotina.
Relao entre Tcnologia e Estrutura
Para realizarem suas tarefas de maneira eficaz, portan-
to, as organizaes com tecnologia altamente rotinizadas
devem ser altamente estruturadas. Por outro lado, tecnologias
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sem rotina exigem uma maior flexibilidade estrutural em ter-
mos de (1) grau de discrio concedido aos funcionrios para
a execuo de suas tarefas; (2) grau de poder concedido a
grupos e departamentos para controlarem suas metas e estra-
tgias; (3) nvel de interdependncia entre esses grupos; e
(4) at que nvel a coordenao intergrupal obtida atravs
de feedback e esforos compartilhados de planejamento e
estratgia.
- Embora tanto o trabalho de Woodward como o de
Perrow sugiram que a tecnologia deve determinar a estrutura
organizacional apropriada, a pesquisa de Thompson (1967),
sobre a incerteza tecnolgica defende que a tecnologia de-
termina a escolha estratgica. A estratgia escolhida, criada
para reduzir essa incerteza, leva a decises sobre a estrutura
apropriada. Thompson desenvolveu uma tipologia baseada
nos tipos de tarefas realizadas por uma organizao:
tecnologia mediadora, de cadeia longa ou intensiva.
A tecnologia mediadora oferece produtos ou servios
que agem como uma funo de intercmbio, que interliga
clientes que so de outra forma independentes. Como parte
do processo de trabalho, cada unidade ou departamento tra-
balha independentemente da outra.
A tecnologia de cadeia longa se caracteriza por uma
seqncia fixa de passos repetitivos, na qual uma unidade
de trabalho precisa ter suas atividades concludas antes de
passar seguinte, que tambm precisa concluir antes de pas-
sar outra, e assim por diante.
A tecnologia intensiva trata de atividades onde o resul-
tado de uma unidade se torna o insumo de uma outra e vice-
versa. Como a tecnologia intensiva oferece uma gama varia-
da de produtos ou servios, a natureza exata da reao das
diversas unidades depende da natureza do problema e do
grau de ajuste mtuo entre as unidades.
Cada tecnologia cria um tipo de interdependncia que,
por sua vez, exige um certo tipo de coordenao, e tem con-
sideraes estruturais diferentes.
- Contexto organizacional da inovao tecnolgica.
Embora as tecnologias avanadas de servios e de fabrica-
o sejam bastante promissoras para um melhor desempe-
nho da organizao, elas se tornaram complexas a ponto de
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exigirem uma distenso da capacidade dos sistemas
gerenciais e organizacionais para absorv-las.
Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vez
mais facilmente disponveis, com poucas excees, muitas
empresas foram lentas na sua adoo, e aquelas que adota-
ram muitas vezes a viram como pouco mais que sistemas
prontos para uso, exigindo pouca ou nenhuma modificao
nas prticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organi-
zaes tero maior probabilidade de adotar e usar eficaz-
mente essas tecnologias avanadas quando fizerem modifi-
caes apropriadas, em termos de estratgias que enfatizem
o progresso tecnolgico e estruturas que facilitem a sua in-
troduo, aceitao e difuso. Pesquisas sugerem que certos
tipos de inovao tecnolgica exigem novas formas
organizacionais para assegurar sua aplicao plena.
Inovao Organizacional
Pesquisas recentes identificaram cinco tipos de inova-
o organizacional: a organizao como usuria da tecnologia
inovadora, a organizao como inventora da inovao, a or-
ganizao como usuria e inventora, a organizao como
veculo da inovao, e a organizao como uma inovao.
Para cada tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais
especficos (Kimberly, 1987).
- Quando as organizaes so usurias da inovao,
preciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inova-
es particularmente promissoras sejam identificadas, rece-
bam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e se-
jam utilizadas de maneira produtiva.
- As organizaes inventoras da inovao, por sua vez,
precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e a
produtividade, particularmente no pessoal de pesquisa e de-
senvolvimento, e influenciar positivamente o processo de de-
senvolvimento cientfico.
- As organizaes tanto usurias como inventoras da
inovao requerem o direcionamento dos esforos para equi-
librar as necessidades de controle (centralizao,
formalizao) com as necessidades de inovao
(descentralizao, flexibilidade).
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- Quando as organizaes so o veculo para a inova-
o e a prpria inovao so diferentes dos expostos anteri-
ormente. Nessas situaes, o desafio bsico assegurar esta-
bilidade suficiente sem refrear a criatividade e a inovao,
de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos de
maneira eficaz, enquanto criam uma compreenso da aceita-
o da organizao junto ao pblico externo. Um modo de
formalizar a integrao de unidades diferentes, criar estru-
turas especficas para encurtar os laos e facilitar a interao
entre as diversas unidades. Essas disposies so
freqentemente chamadas estruturas organizacionais para-
lelas. Todavia, como estes dois ltimos tipos de organiza-
o-inovao so relativamente novos, so necessrios mais
pesquisas antes de se poder extrair quaisquer concluses cla-
ras.
Concluso do Captulo3
A tecnologia da organizao se baseia na natureza da
tarefa do subsistema de produo ou servio, e engloba as
operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas para trans-
formar os diversos inputs em outputs. Em organizaes gran-
des e complexas, muitas vezes cada rea funcional depende
de tecnologias distintas, para realizar suas atividades.
Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia e
estrutura so: complexidade tcnica, tecnologia baseada no
conhecimento, incerteza tecnolgica e o contexto
organizacional da inovao tecnolgica.
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Captulo 4
Mudana Organizacional
Quando o ritmo das mudanas era mais lento, os admi-
nistradores conseguiam trabalhar com base na premissa de
que o futuro seria bastante parecido com o passado. Podiam
estabelecer objetivos e planos simplesmente extrapolando
experincias passadas. Hoje, os acontecimentos esto ocor-
rendo muito rapidamente para que a experincia possa ser
considerada um guia digno de confiana, e os administrado-
res so obrigados a formular estratgias adaptadas aos pro-
blemas e s oportunidades peculiares do futuro (Stoner, 1985).
Atualmente, o ambiente tem se tornado mais ou menos
turbulento, consequentemente, mais complexos e/ou inst-
veis, como resultado de diferentes classes de condies: ino-
vao, saturao de mercado, mudana das preferncias dos
consumidores, mudanas nos requisitos legais, aes de ou-
tras organizaes, ou efeitos de grupos de presso (Carroll e
Tosi, 1977).
Alm disso, no constitui mistrio que as organizaes
devem efetuar transaes com seu ambiente simplesmente
para sobreviverem e, o que mais importante, para cresce-
rem. Os analistas organizacionais tm reiteradamente men-
cionado as transaes com o ambiente como sendo um pro-
blema crucial, para no dizer, o mais crucial dos problemas
(Lawrence e Lorsch, 1972).
Para sobreviverem, as organizaes precisam de recur-
sos externos, pois, nenhuma organizao capaz de gerar
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todos os recursos de que necessita, e tipicamente, para aqui-
sio destes recursos surge a necessidade de interao com
outras organizaes que controlam estes recursos (Pfeffer,
1978). Esta interao nem sempre simples, sendo
freqentemente mediada por restries, incertezas e contin-
gncias (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984).
Algum distrbio ou descontinuidade, causados por uma
mudana na relao de aquisio de recursos, entre as orga-
nizaes, pode causar perigo de sobrevivncia para a orga-
nizao adquirente (Bourantas, 1989). Esta relao de aqui-
sio ou dependncia, como colocam alguns autores, pode
parecer forosamente estabelecida, mas, na realidade, a con-
siderao do meio ambiente com algo que est l fora, em
algum lugar, disperso sem ter capacidade de influenciar de
algum modo a organizao, enganosa e se mostrou supe-
rada desde o desenvolvimento da teoria dos sistemas nos anos
60 (Robbins, 1990).
Tichy apud Lippitt et al. (1989), credita a necessidade
de mudana organizacional a um amplo espectro de cau-
sas, onde uma mudana em alguma coisa pode colocar em
funcionamento um ajuste por parte da organizao. Ele usa
como explicao a metfora de uma corda composta por fios
polticos, culturais e tcnicos que parecem nicos e so
interdependentes, mas que se separadas enfraquecem a or-
ganizao. Dentro deste contexto, Tichy afirma que, as or-
ganizaes reagem mudana quando existe uma modifica-
o no seu ambiente, tecnologia, metas, motivaes ou nos
valores percebidos.
Alguns autores, como por exemplo Greiner (1972),
Adizes (1990) e Salama (1992), tm apontado que a mudan-
a ocorre em resposta s fases do ciclo de vida de uma orga-
nizao, semelhante aos organismos biolgicos - recm nas-
cidas, jovens e maduras - com cada fase tendo distintos pro-
blemas e conseqncias, fazendo aluso s necessidades in-
ternas. De certo modo, estes autores trabalham com um ele-
mento complicador a mais, visto que a associao das foras
externas de mudana pode exercer sobre a organizao pres-
ses variadas, dependendo do estgio do ciclo de vida em
que se encontra a organizao, podendo haver maior ou
menor suscetibilidade, o que torna o estudo da mudana
organizacional mais complexo.
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A abordagem histrica resgatada pois entende-se que
as instituies, inclusive as organizaes empresariais, aju-
dam a preservar muitas coisas de valia do passado. Elas in-
cluem valores e inovaes sociais, culturais e tecnolgicas.
Este papel das instituies importante na conexo com o
passado, com o presente e o futuro e em permitir a continu-
ao de muitos dos aspectos desejveis da vida. Por outro
lado, para se proteger contra mudanas, as instituies en-
durecem a sua resistncia, formalizando rituais, costumes e
tradies. Esta resistncia, algumas vezes, leva incapaci-
dade de enfrentar um novo ambiente e prepara o caminho
para a estagnao e o fracasso (Megginson et al., 1990).
Porm, as mudanas do ambiente externo
freqentemente exigem que os administradores se antecipem
s mudanas futuras e as orientem constantemente. Os ad-
ministradores mais eficazes planejam para se preparar para
as mudanas potenciais do ambiente, aplicam vrias tcni-
cas de previso e fazem planejamento estratgico.
Outros administradores reagem s mudanas medida
que elas vo ocorrendo e sua eficcia vai desde o quebra-
galho at uma intuio boa e precisa. Em nveis
organizacionais mais altos, os administradores ficam mais
expostos a fatores externos e tm maior responsabilidade em
como agir com eles (Stoner, 1985).
Existem duas maneiras principais de se tratar a mudan-
a organizacional, a primeira maneira o processo proativo,
quando a administrao desenvolve um programa de mu-
dana planejada por exemplo. A segunda o processo reativo
de mudana, por cujo intermdio a administrao se adapta
aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas
ou assuntos medida que eles vo surgindo (Megginson et
al., 1986), ou at mesmo, com uma certa defasagem de tem-
po (Miles e Snow, 1978).
No se descarta porm a possibilidade da existncia de
inmeras situaes intermedirias, onde a dicotomia entre
reao e proao seria insuficiente na sua explicao dos
fenmenos de mudana. No inteno encerrar esta ques-
to, admite-se a possibilidade de existir um continuum entre
reao e proao, onde vrias situaes intermedirias pos-
sam ser contempladas, que no entanto, no sero tratadas
aqui. Admite-se tambm a existncia de uma gama enorme
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de tipologias e nomenclaturas com relao mudana, que
possibilitam o estado deste fenmeno satisfatoriamente. Po-
rm parafraseando Robbins (1990). tericos organizacionais
no esto interessados em todas as mudanas, deve-se esco-
lher as que interessam para limitar a discusso. Para efeitos
de pesquisa, considera-se como vlida a macrodistino
tipolgica entre reao e proao.
Tipos de Mudana Organizacional
Mudanas podem simplesmente acontecer, ou podem
ser planejadas. Agentes de mudana podem dirigir seus es-
foros para mudar pessoas tanto quanto estruturas (Robbins,
1990). Porm, h momentos em que as organizaes, embo-
ra resistentes, so impelidas a mudar. Meyer e Rowan apud
Hall (1984) sustentam que organizaes so, via de regra,
levadas a incorporar polticas e prticas do sistema de valo-
res vigente na sociedade da qual fazem parte, neste sentido,
o ambiente institucionaliza conceitos acerca de como de-
vem atuar as organizaes e as foras a incorporar as prti-
cas institucionalizadas.
Nos chamados processos reativos, a organizao pro-
cura manter um curso firme, resolvendo os problemas me-
dida que estes aparecem. Por exemplo, se novas regulamen-
taes por parte do governo exigissem que as empresas ti-
vessem melhores mecanismos contra incndio, as mudanas
ocorreriam em reao a uma regra institucionalizada
(Megginson, 1986).
Mudana no planejada, ou reativa, tambm ocorre
como um resultado da interao de foras do sistema social.
Entretanto, esta mudana produz um conjunto de metas apa-
rentemente no deliberadas e no coordenadas por parte da-
queles nela envolvidos ( Bennis, 1985).
Um bom exemplo de mudana no planejada pode ser
encontrado na mudana da cultura. Ela , freqentemente,
no planejada, no sentido que no existe agente de mudana
operando com um conjunto predeterminado de fatores que
sero executados (Arensberg apud Zaltman e Duncan, 1977).
Ao contrrio das mudanas reativas, a mudana plane-
jada envolve aes deliberadas para modificao do status
quo. proativa porque se lana a modificar as coisas estabe-
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lecendo um novo curso ao invs de corrigir o atual. Deste
modo, a mudana planejada procura antecipar as mudanas
nos ambientes externo e interno e trata das maneiras de fazer
frente s novas condies previstas (Megginson,1986).
Para Lippitt (1989), alguma tentativa, entendida, de-
signada ou proposta por um indivduo, grupo, organizao
ou um amplo sistema social, para influenciar diretamente o
status quo de si mesmo, outro organismo ou uma situao.
Mudana planejada pode ser vista como um esforo
deliberado, como uma meta estabelecida por parte do agente
de mudana, para criar, modificar a estrutura e/ou processo
de um sistema social, o qual requer dos membros daquele
sistema uma reaprendizagem da maneira como realizam seus
papis.
Para Champion (l985), mudana planejada, aquela
prevista e previamente programada para implantao de no-
vos sistemas de funcionamento. O autor coloca que as orga-
nizaes so entidades dinmicas que tendem naturalmente
a mudar no decorrer do tempo.
Em geral, as organizaes mudam motivadas por algu-
ma coisa e/ou objetivando alguma coisa. Por exemplo, o
objetivo (ou alvo) da mudana pode estar no ambiente ex-
terno ou no ambiente interno da organizao, ou em ambos.
O motivo pode ser proativo, como na eliminao de uma
ameaa potencial ou na criao de uma oportunidade ou
reativo, envolvendo a resposta da organizao a algum evento
(Miles, 1980).
Fazendo uma analogia entre os objetivos das mudanas
(externos ou internos) e a motivao para que tais mudanas
ocorram, abre-se a possibilidade da discusso destes even-
tos pela tica das abordagens voluntarista (associando-se esta
aos processos de mudana planejada - de ao voluntria), e
determinista (de ao reativa em essncia - relacionados
seleo natural ou ao ciclo de vida por exemplo).
Abordagem da Adaptao
At o momento discutiu-se genericamente o porque as
organizaes mudam. Motivos externos e internos foram
explorados para explicar tal comportamento, enfatizando-se
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que existe freqentemente a necessidade da mudana. Po-
rm este tipo de postura insuficiente para explicar os fen-
menos de mudana, pois, as organizaes no mudam sim-
plesmente ao sabor de sua vontade a qualquer hora ou mo-
mento, como tambm o ambiente no senhor absoluto dos
acontecimentos, pressionando indistintamente toda e qual-
quer organizao.
Algumas das teorias que deram origem aos estados so-
bre mudana organizacional partiram do pressuposto que o
ambiente no qual esto inseridas as organizaes dinmi-
co, impondo restries e algumas contingncias s mesmas
(Miles, 1982). Supondo ser verdadeira esta viso
determinstica do ambiente, a preocupao bsica das em-
presas seria, conforme alguns tericos das organizaes, obter
um ajustamento entre suas estruturas e processos e o ambi-
ente (Lawrence e Lorsch, 1973; Miles, 1982).
Esta viso possui basicamente duas restries. A pri-
meira delas refere-se ao fato de ignorar como se desenvolve
o processo de adaptao, desconsiderando as diferentes for-
mas de ajustamento entre organizaes e ambientes. Outro
fator que limita esta viso sua desconsiderao ao proces-
so de escolha estratgica por parte das organizaes empre-
sariais.
De forma oposta viso do determinismo do ambiente,
aparece a abordagem dos tericos de poltica e anlise
institucional que, ao ver de Miles (1982), enfatizam o papel
da escolha estratgica. Estes tericos argumentam que as or-
ganizaes so capazes no s de captar e adaptar-se a mu-
danas ambientais, como tambm de exercer uma escolha
entre os tipos de ambiente nos quais deseja operar, adaptan-
do-se a esta escolha.
Segundo esta abordagem a adaptao organizacional
refere-se ao processo pelo qual a organizao modifica sua
estrutura e operaes, ou manipula seu ambiente, a fim de
manter ou melhorar a performance (Darren apud Miles 1980).
A maneira pela qual a organizao percebe e lida com o
ambiente influencia e define o tipo de adaptao (Child e
Smith, 1987).
A adaptao organizacional, no entender de Child e
Smith (l987), refere-se habilidade dos administradores em
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reconhecer, interpretar e implementar estratgias, de acordo
com as necessidades e mudanas percebidas no seu ambien-
te, de forma a assegurar a sobrevivncia de suas organiza-
es, bem como suas vantagens competitivas.
Deste modo, retomando a discusso sobre adaptao
como reflexo do meio, ou como funo da administrao da
organizao (Astley e Van De Ven, 1983), sugere-se que,
mesmo ao se assumir que o meio ambiente de um sistema
aberto seja altamente determinstico, a escolha organizacional
ainda possvel se houver um controle adequado e seleo
dos meios com que os resultados prescritos devam ser alcan-
ados (Hrebiniak e Joyce, 1985).
A seguir sero sintetizadas as vises conflitantes que
abordam o termo adaptao organizacional.
A perspectiva analtica da seleo natural argumenta que
os fatores ambientais selecionam as caractersticas
organizacionais que melhor se adaptam ao ambiente (Aldrich
e Pfeffer, apud Hall, 1984). Isto quer dizer que, o determinante
da eficcia e da sobrevivncia da organizao no a sua
capacidade de adaptao, mas o seu alinhamento com os re-
quisitos do ambiente.
Conforme a perspectiva da seleo natural, em um de-
terminado grupo, as organizaes que desenvolvem caracte-
rsticas mais compatveis com as necessidades do ambiente
so as que sobrevivem.
As organizaes que interagem com o ambiente con-
forme a perspectiva da seleo natural tm, segundo Miles
(l982), certas caractersticas marcantes. Uma delas refere-se
profunda inrcia presente na empresa, sendo esta tambm
considerada prisioneira do seu ambiente. Como tal, as mu-
danas em um dado grupo de organizaes resultam no de
inovaes ou mudanas realizadas dentro das mesmas, mas
da entrada, no setor, de uma nova organizao com uma for-
ma diferente. Segundo essa perspectiva, as organizaes tm
sua capacidade de adaptao restrita tanto por fatores inter-
nos como por fatores externos (Miles, 1982).
A nvel interno, a organizao lida com fatores como
estrutura de custos, alocao de recursos, normas e prece-
dentes histricos que tm a funo de preservar o status quo
da estrutura e da estratgia empresarial, limitando a escolha
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de opes gerenciais alternativas. A cultura, os mitos e as
crenas acerca destes fatores, bem como suas competncias
distintivas e seus papis em relao a outras organizaes,
tambm limitam o seu potencial. Os fatores externos, como
barreiras econmicas e legais de entrada e sada e limites de
atuao tambm restringem a escolha organizacional (Silva,
1993).
Miles (l982) argumenta tambm que as informaes
requeridas sobre o ambiente e as mudanas a serem realiza-
das a nvel de estrutura e estratgia empresarial so conside-
radas caras e podem ter sua natureza distorcida pelos meca-
nismos existentes dentro da prpria organizao. Vale res-
saltar que, atravs dessas informaes, uma organizao po-
deria responder amplamente a oportunidades e ameaas apre-
sentadas no ambiente de forma bem sucedida.
Outra caracterstica das organizaes, segundo a pers-
pectiva analtica da seleo natural a suposio de que o
ambiente que seleciona as empresas mais aptas e a estas
negado o papel da escolha estratgica, minimizando assim o
seu potencial de adaptao individual.
A perspectiva de anlise da seleo racional afirma que,
embora as condies ambientais determinem amplamente a
eficcia de diferentes estruturas e processos organizacionais,
os administradores de organizaes bem sucedidas selecio-
nam, adotam e descartam componentes estruturais e de pro-
cesso no intuito de manter o equilbrio da organizao com
o seu ambiente.
Porm a racionalidade limitada (March e Simon, 1958),
com a qual os administradores tomam as decises gera algu-
mas restries ao tipo de informaes que os mesmos possu-
em. Miles e Snow (l978) argumentam que, baseando-se nos
limites cognitivos da tomada de deciso, as decises ditas
racionais so questionveis. Isto porque os indivduos po-
dem tomar estas decises com base em algumas percepes
imperfeitas da realidade.
A perspectiva analtica da seleo racional caracteri-
zada por um avano em relao seleo natural. Enquanto
a anlise sob a tica da seleo natural minimizava a funo
gerencial, uma vez que o ambiente que definia a empresa,
a seleo racional considera o papel dos administradores
direcionado elaborao de respostas aos fatores do ambi-
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ente no qual est inserida (Silva, 1993).
A perspectiva analtica da escolha estratgica considera
que a estrutura organizacional apenas parcialmente influ-
enciada por fatores ambientais, enfatizando a partir da o pa-
pel da cpula gerencial, considerada o elo de ligao entre a
organizao empresarial e o ambiente (Miles e Snow, 1978).
Isto porque, conforme Child e Smith (l987), as condies
externas organizao tornam-se conhecidas atravs da per-
cepo dos membros da mesma.
Segundo Miles (l982), esta perspectiva enfatiza o papel
do aprendizado e da escolha no processo de adaptao
organizacional. Uma organizao no tem s habilidade para
alterar a si prpria tendo em vista contingncias, restries
ou oportunidades do ambiente, como tambm capaz de
exercer considervel influncia sobre os ambientes nos quais
opera.
Miles e Snow (l978) consideram que a perspectiva da
escolha estratgica possui cinco importantes caractersticas:
(I) coalizo dominante; (2) percepes; (3) segmentao; (4)
procura/busca de atividades e (5) restries dinmicas.
(l) A coalizo dominante representa um grupo de
tomadores de deciso, existente em cada organizao, que
exerce grande influncia sobre o sistema. Este grupo de in-
divduos tem a responsabilidade de identificar problemas e
solucion-los. A coalizo dominante tratada por Child (l972)
em termos da sua capacidade de influenciar na formulao
de estratgias e no modo como esta influncia decisiva na
implantao da viso deste grupo.
(2) Com relao s percepes, Miles e Snow (l978)
afirmam que a coalizo dominante cria e atua sobre o ambi-
ente relevante para a organizao. A ao da organizao
sobre o ambiente ocorre atravs de resposta ampla quilo
que a administrao percebe. Por outro lado, as condies
ambientais que so deliberadamente ignoradas tm pouco
efeito sobre as decises e aes da administrao.
(3) A segmentao definida pela partio do ambiente
de acordo com a percepo da coalizo dominante. Esta par-
tio influenciar numa posterior diviso da organizao em
vrias sub-unidades, para as quais ser feita a alocao de
recursos de acordo com suas respectivas importncias estra-
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tgicas.
(4) A busca ou procura de atividades refere-se respon-
sabilidade que a coalizo dominante tem pela avaliao dos
elementos do ambiente considerados mais crticos para a or-
ganizao. A partir da avaliao destes elementos que ser
determinado o tipo de atitude que a organizao tomar acerca
do ambiente, a saber, reativa ou proativa.
(5) As restries dinmicas dizem respeito ao fato de
que a coalizo dominante toma decises adaptativas que ten-
dem a ser restringidas pelas estratgias, estruturas e desem-
penhos passados e atuais da organizao empresarial. A co-
alizo dominante pode diminuir ou remover as restries exis-
tentes atravs de alteraes nas estratgias. Porm, como res-
saltam Miles e Snow (l978), cada nova estratgia adotada ou
nova direo escolhida estar sujeita ao seu prprio conjun-
to de restries.
A perspectiva analtica da escolha estratgica parece ser
a viso mais completa a ser utilizada na anlise de uma orga-
nizao empresarial, uma vez que considera a importncia
do papel da orientao gerencial estratgica dos administra-
dores e do tratamento das informaes captadas no ambien-
te. Como colocam Child e Smith (l987), os membros da or-
ganizao criam arenas cognitivas com as quais eles identi-
ficam o setor. Esta arena cognitiva determina os limites den-
tro e em tomo do setor atribudo pelos seus membros.
Outro fator citado por Thompson (l976) diz respeito
orientao estratgica dos administradores no que se refere
sua atividade de criar e manter um efetivo alinhamento entre
a organizao e seu ambiente. Esta pode ser considerada a
atividade bsica quando tratamos da adaptao
organizacional, sob a tica da escolha estratgica.
Deste modo, considerando-se os fatores essencialmen-
te estratgicos e polticos, as condies do meio no podem
ser consideradas como uma fonte direta de variao da es-
trutura organizacional, como os tericos dos sistemas aber-
tos muitas vezes do a entender. A ligao crtica repousa na
avaliao dos tomadores de deciso quanto posio da or-
ganizao no meio ambiente que consideram como impor-
tante, e na ao que eles podem consequentemente tomar
sobre a estrutura interna (Child, 1972).
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Mudana Estratgica
Com o crescimento das mudanas no meio ambiente
organizacional - cultura, tecnologia, estrutura da organiza-
o - acontece uma acentuada presso, exigindo capacidade
de antecipar mudanas, aproveitando prontamente as novas
oportunidades que surjam atravs de ao rpida, bem como
capacidade de reagir com flexibilidade para evitar as amea-
as e presses ambientais.
O aumento na freqncia e na variedade de mudana
faz com que os gerentes se tomem mais hbeis no trabalho
de planejar e introduzir mudanas. Eles precisam entender o
processo de mudana e utilizar as estratgias alternativas dis-
ponveis para administrar aquele processo (Hampton, 1992).
As organizaes passam a estar constantemente preo-
cupadas em utilizar seus recursos da melhor forma possvel,
para poderem aproveitar as oportunidades percebidas no seu
ambiente.
Neste sentido, a mudana estratgica poderia ser consi-
derada como, a preocupao que envolve esforos na altera-
o dos modos vigentes de cognio e ao, para possibili-
tar organizao tirar vantagens de oportunidades ou supe-
rar desafios ambientais (Gioia e Chittipeddi, 1991).
Para Johnson (l992) mais do que ser um teste lgico
fora das estratgias em ao, a mudana estratgica pode ser
vista como uma resposta ao longo do tempo ao ambiente de
negcios que essencialmente construda internamente, mais
do que objetivamente entendida.
Portanto, a mudana estratgica no pode mais ser
visualizada como um fenmeno isolado, de formulao ou
escolha de estratgias. A mudana estratgica deve ser con-
cebida como um conjunto de aes que envolvem percep-
es e avaliaes sintonizadas com as capacidades da orga-
nizao, para assegurar a sobrevivncia e o crescimento de
uma empresa a longo-prazo (Chakravarthy, 1982).
Para autores como Bower, Mintzberg e Burgehnan apud
Pettigrew (l987) mudana a nvel da organizao ocorre como
um processo multinvel, interativo, com resultados emergin-
do no meramente de um produto de debates racionais ou
limitadamente racionais, mas tambm moldado pelos inte-
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resses e compromissos dos indivduos e grupos, bem como,
pelas foras burocrticas existentes, e as mudanas brutas no
ambiente.
A mudana estratgica no somente uma atividade
analtica e racional, mas tambm, um processo analtico edu-
cacional e poltico, que tem direta relevncia com a forma
que o gerenciamento elabora as avaliaes crticas a respeito
das mudanas requeridas pelo ambiente competitivo
(Pettigrew, 1989).
Neste sentido, o enfoque a respeito da mudana estrat-
gica deve ser ampliado para considerar tambm dimenses
polticas e culturais do fenmeno, a cognio dos membros
e as relaes entre os vrios nveis que moldam os processos
ao longo do tempo.
A mudana passa a ser vista como um processo huma-
no complexo, onde todos membros da organizao desem-
penham sua parte, desde a percepo do contexto da mu-
dana, na escolha do contedo da estratgia at no processo
para a implementao da mudana (Pettigrew, 1987).
Na opinio de Pettigrew, a pesquisa correta teoricamen-
te, e til na prtica, sobre a tomada de deciso e a mudana
estratgica deve envolver a interao continua entre idias a
respeito do contexto da mudana, o processo de mudana e
do contedo da mudana, justamente com a habilidade em
regular as relaes entre as trs (Pettigrew, 1989).
Similarmente, Child e Smith (l987), salientam que a ha-
bilidade dos gerentes para reconhecerem, interpretarem e
implementarem os requisitos emergentes de seus setores nos
seus produtos, processos e modos organizacionais que eles
adotam visto como crucial para manuteno da
competitividade organizacional.
Mudana estratgica passa a ser vista como uma cons-
truo multidimensional e multifacetada (Javidan, 1990).
Ao contrrio da pesquisa do contedo estratgico, a
pesquisa do processo aceita a limitao racional e at o com-
portamento extra racional sobre os atores organizacionais.
Tambm, ao contrrio da pesquisa do contedo da estratgia
que lida somente com a interface entre a empresa e seu am-
biente, a pesquisa do processo estratgico lida com interaes
desenvolvimentais dos indivduos, grupos e/ou unidades
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organizacionais, dentro ou entre firmas (Hirsch apud
Chakravarthy e Doz, 1992).
O subcampo de pesquisa do processo estratgico ocu-
pa-se em como estratgias efetivas so moldadas dentro de
uma empresa e em seguida validada e implementada efici-
entemente.
Analogamente, Child e Smith (l987) argumentam que
uma pesquisa teoricamente vlida para o estudo da mudan-
a organizacional requer a devida ateno para o agente de
escolha estratgica, que quem tem o poder de dirigir a or-
ganizao, portanto quem formula a estratgia e conecta-a
a organizao.
Do mesmo modo que Van De Ven et al apud Van De Ven
(1992) afirma que, sem observar um processo de mudana
da perspectiva dos gerentes, quase impossvel para um in-
vestigador entender a dinmica que envolve os esforos de
mudana, e deste modo, generalizar novos conhecimentos e
avanos na teoria e prtica do processo estratgico.
Modelos de Mudana Organizacional
Os modelos de mudana tentam explicar o comporta-
mento das organizaes quanto mudanas, que j ocorre-
ram, esto ocorrendo ou ocorrero, no ambiente onde ela
est inserida. Eles tm a inteno de explicar os padres de
comportamento observados interna ou externamente orga-
nizao (Nadler, 1977).
Cada modelo tem sua especificidade, e como tal, mon-
tado a partir de conceitos e agrupamento de variveis e tam-
bm pela forma como tais variveis esto relacionadas.
A inteno de utilizar um modelo para analisar um pro-
cesso de mudana que o mesmo pode fornecer beneficies,
possibilitar o uso de uma mesma linguagem quando da ex-
plicao de um fenmeno e elucidar os relacionamentos das
diversas variveis envolvidas.
Porm at o presente momento, alguns dos modelos mais
influentes no estudo das organizaes (Contingenciais, De-
senvolvimento Organizacional), explicam pouco mais que
associaes positivas estabelecidas entre dimenses da es-
trutura organizacional e fatores contextuais, tecnolgicos ou
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escala de operao. Estes modelos tericos adotam solues
tericas mais simples, como por exemplo, os fatores
contextuais determinando variveis estruturais devidos a cer-
tas restries, principalmente econmicas (Child, 1972;
Pettigrew et al., 1988).
As pesquisas para estabelecer associaes estatsticas
entre caractersticas organizacionais e o ambiente, geralmente
deixam subjacentes processos a serem inferidos/deduzidos.
A dificuldade central destes tipos de pesquisa encontrar
uma explicao adequada para o entendimento do processo,
j que a relao estatstica no fala por si mesma (Child, 1972).
A principal deficincia atribuda a estes modelos, reside na
sua falha em evidenciar as questes subjetivas, como por
exemplo, o contexto poltico no qual as decises so toma-
das (Child apud Pettigrew et al., 1988).
Pettigrew (l985) sugere que a maneira de combater as
deficincias com relao literatura da mudana estratgica,
passa por formas de pesquisa que considerem os caracteres
contextuais e processuais.
A anlise contextualista de um processo de mudana,
advogada por Pettigrew, define o fenmeno em termos da
anlise dos nveis vertical e horizontal, e a interconexo en-
tre estes nveis atravs do tempo. O nvel vertical refere-se as
interdependncias entre os mais altos e os mais baixos nveis
da anlise, sobre o fenmeno a ser explicado, por exemplo,
o impacto de uma mudana no contexto scio-econmico
sobre os fatores do contexto intraorganizacional e o com-
portamento do grupo de interesse.
O nvel horizontal refere-se as interligaes seqenciais
entre um fenmeno histrico, presente e no futuro. Uma abor-
dagem que oferece ambos os multinveis (anlise vertical, e
a anlise horizontal ou processual), dita contextualista em
caracter. A habilidade de uma organizao para competir
dentro de um predominante conjunto setorial/econmico ba-
seia-se em dois fatores chaves: (I) a capacidade da empresa
identificar e entender as foras competitivas envolvidas e
como elas mudam; (2) a competncia do negcio para mobi-
lizar e gerenciar os recursos necessrios para uma resposta
competitiva atravs do tempo (Pettigrew, 1987).
Existem duas dimenses da competitividade: os nveis
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onde ela opera/funciona e o elemento tempo.
As dimenses da competitividade caracterizam a abor-
dagem contextualista ao combinar os elementos ambientais
com a necessidade da mudana estratgica.
O entendimento contextual e processual do
gerenciamento da mudana estratgica adota ambos os ei-
xos vertical e horizontal da competio. O modo
contextualista de pesquisa determina o padro do campo
competitivo produzido conjuntamente pela empresa, setor e
os nveis econmicos nacionais. O modo processual endere-
a a mudana das bases de competio para cada nvel atra-
vs do tempo.
A essncia do modo contextual de pesquisa desenvol-
vido por Pettigrew (l985), desenvolver a interao cont-
nua entre idias a respeito do contexto da mudana, e do
processo de mudana.
Child e Smith (l987) utilizaram-se de uma construo
terica semelhante, baseada na relao contextual para for-
mular um modelo de analise dos processos de transforma-
o organizacional.
A anlise de Child e Smith (l987) se concentra no setor
a que empresa pertence, delimitando neste sentido, o foco
contextual desenvolvido por Pettigrew (l985), em outras pa-
lavras, o ambiente definido na metodologia de Child seme-
lhante a noo de ambiente especfico definido por Miles
(l980). Dentro deste contexto especfico, o autor destingue
trs aspectos relevantes para a o desenvolvimento da pesqui-
sa: as condies objetivas, a arena cognitiva e a rede de co-
laboradores potenciais.
As condies objetivas do setor se constituem de um
conjunto de fatores que podem criar presses para a trans-
formao da empresa, na medida em que ela depende da
captao de recursos para o seu desenvolvimento e na mes-
ma proporo em que seu comportamento deve ser apropri-
ado para aquelas condies estabelecidas. Neste sentido, o
setor visto como fornecedor de um caminho a ser seguido.
Se os administradores aprendem a reconhecer quando e como
os padres de sobrevivncia e transformao so requeri-
dos, a organizao poder ento transformar-se para melhor
se adaptar ao ambiente, ou ento tender extino.
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Embora no fundo, o ambiente objetivo condicione a
relao entre a escolha estratgica e a efetividade
organizacional - tese bsica da contingncia - o ambiente
subjetivo ou percebido que o mais relacionado com a to-
mada de deciso e a escolha estratgica (Child e Smith, 1987).
Neste sentido, o setor pode ser compreendido como uma
construo mental, e existe somente na medida em que
elaborado pelos membros da organizao motivados pelas
suas crenas, ideologias, e experincias de vida (Child e
Smith, 1987). Justamente por isso, alguns tomadores de de-
ciso podem perceber trocas contingnciais no ambiente
como oportunidades enquanto outros podem v-las como
ameaas. Na verdade, na viso de um grande nmero de
autores, o entendimento individual do ambiente sempre
parcial (Fahey e Narayanan, 1989). Deste modo, embora al-
guns graus de escolha da forma organizacional existam, uma
organizao no est propensa a sobreviver ao longo do tem-
po se seu design incongruente como o ambiente objetivo
(Miles, 1980).
O ltimo elemento do modelo de Child e Smith (l987)
a rede colaborativa. Na viso dos autores, o setor no cons-
titudo somente de competidores, ele tambm possui uma rede
de colaboradores atuais e potenciais. A rede colaborativa
pode jogar um importante papel em facilitar as transforma-
es organizacionais, principalmente, aquelas envolvendo
mudana tecnolgicas.
Joint ventures podem ser boas fontes de colaborao,
atravs de transferncia tecnolgica, como tambm, auxili-
ando na difuso de avanos nas tcnicas de controle e me-
lhoras na produtividade. Bons contatos mantidos com a rede
colaborativa do setor, podem favorecer o sistema de infor-
maes da empresa, consequentemente, auxiliar na percep-
o dos elementos do ambiente, facilitando a adaptao da
organizao, com base nestas informaes (Child e Smith,
1987).
Os trs aspectos identificados dentro do modelo de Child
e Smith (l987) a perspectiva da empresa no setor (The firm-
in-sector perspective) - condies objetivas, arena cognitiva
e rede colaborativa, em conjunto com a proposta de desen-
volvimento do estudo de maneira longitudinal (Kimberly,
1987) - fornecem um leque de proposies a respeito da for-
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ma e processo de transformao organizacional.
Concluso do Captulo 4
Um fator que est sempre presente no surgimento de
teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas.
Seja utilizando elementos tecnolgicos para revolucionar a
sociedade da poca, ou respondendo s transformaes im-
postas por essa sociedade, a comunidade empresarial foco
e alvo de mudanas.
Mudana contnua uma caracterstica intrnseca do
universo. A finalidade desse propsito de permanente esta-
do de mutao uma questo em torno da qual cientistas e
filsofos constrem hipteses e teorias para explicar o fen-
meno. Para a organizao, mudana a nica constante. Sua
finalidade, as razes e os porqus, so questes mais facil-
mente explicveis em nvel empresarial, embora na maioria
das vezes sempre depois que ocorrem. A nica coisa que
diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das
mudanas que se tornam cada vez maiores.
Ativa ou reativa, qualquer transformao gera maior ou
menor grau de resistncia, especialmente interna. Cabe aos
gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia
seja vencida de maneira construtiva, no impondo o novo
modelo mas gerando comprometimento para que seja adota-
do e cuidado. Nessas empresas a probabilidade de inovar, de
se destacar, certamente grande.
Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tem-
po , consequentemente, prever e se antecipar s mudanas.
Outra delas liderar, formar pessoas que o acompanhem nessa
empreitada.
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Captulo 5
Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da
Mudana Organizacional
Um dos estgios em implementar uma inovao (em
engenharia, tcnica, ou organizacional) o estgio que ava-
lia as restries (ambientais, estruturais, comportamentais,
de processos, e tcnico) que so provveis a inibir e/ou faci-
litar a adoo da inovao.
Os Domnios de uma Organizao e de uma
Mudana
Uma organizao envolve domnios comportamentais,
estruturais, de processo, sistemas gerenciais, tcnicos, e
ambientais. Todos eles interagem para determinar a conduta
e desempenho organizacional. Um modelo que sirva de base
para administrar mudana tecnolgica e monitorar os ele-
mentos potenciais dentro de cada domnio da organizao
nos quais a mudana deve produzir impactos necessrio.
Comportamento pode ser melhor explicado em termos
de uma interao recproca contnua entre os domnios. Se a
organizao vista como um sistema, estes domnios so
subsistemas funcionando com algum grau de
interdependncia e em conjunto para concluir as metas do
sistema. Os domnios no so mutuamente exclusivos. O
campo do comportamento organizacional os abrange de for-
ma complementar (Luthans, 1986).
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Os administradores em organizaes de negcios, go-
vernamentais, de sade, educacionais, e religiosos tem com-
partilhado problemas que requer uma abordagem
multidisciplinar. Os domnios de uma organizao so os
campos de ao interno e externo para a mesma. H dois
segmentos no domnio, o campo de ao objetivo e o
perceptivo.
Domnio Ambiental
Conjunto de elementos ambientais com os quais a orga-
nizao interage para o alcance das suas metas. compreen-
dido de diversos setores, como recursos humanos, recursos
financeiros, o mercado, a tecnologia, condies econmi-
cas, a indstria, matrias primas, governo, e a cultura social
na qual est inserida. (Daft, 1986). H duas maneiras pelas
quais o ambiente influncia a organizao: a necessidade de
informao e a necessidade de recursos.
Um fator crucial contribuindo para a crise da organiza-
o a dificuldade em se adaptar aos ambientes mutantes
(mercado, tecnologia, cultura, etc.). Um domnio ambiental
ser estvel ou mutante. A magnitude e velocidade das mu-
danas e a abrupta modificao nos elementos ambientais
podero se tornar pontos de tenso. Complexidade ambiental
refere-se a heterogeneidade ou o nmero de diversos ele-
mentos existentes que interagem com e influenciam a orga-
nizao. Estas duas dimenses do ambiente, variao e com-
plexidade, devem gerar graus de incertezas. A organizao
deve ser compatvel com a incerteza e gerenci-la para ser
eficaz. A incerteza aumenta os riscos de insucesso para as
aes organizacionais e torna difcil para se computar os
custos e probabilidades associados as alternativas de solu-
o podendo ser, portanto, outro ponto de tenso.
Domnio Ambiental e a Mudana
Ambientes organizacionais tem sido concebido ou como
informao ou como fonte. Quando concebidos como infor-
mao mais facilmente definido como sucesso de sinais
recebidos por uma organizao, provenientes de atividades
externas. Estes sinais so primeiramente percebidos pelos
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membros da organizao que ocupam posies de fronteira.
Um papel importante em perceber novos conceitos e subse-
qentemente adotar as inovaes mantido pelos indivdu-
os ocupantes de posies de fronteira, conhecidos como por-
teiros tecnolgicos. Eles funcionam como receptores de
novas idias na organizao. Quer seja um indivduo que
percorre a imprensa tcnica ou financeira para novos desen-
volvimentos, quer seja um grupo responsvel por percorrer
o ambiente, a funo dos porteiros de trazer potenciais ame-
aas, oportunidades, e novos desenvolvimentos para a cha-
ve de tomada de deciso. A propenso da organizao para
adotar inovaes depende da estrutura da organizao, seu
pessoal, caractersticas individuais, relaes organizacionais
com o meio-ambiente, e o tipo de inovao envolvida: admi-
nistrativa (estrutura organizacional), de metas (centrada no
produto, processo, ou cliente) (Child, 1984).
A interao entre a organizao e seu meio crucial
para o processo de inovao. Muitas mudanas tecnolgicas
e organizacionais em uma empresa nasceram como resulta-
do do ambiente organizacional. O ambiente em que se en-
contra a organizao importante na compreenso de uma
inovao em trs aspectos especficos: como um primeiro
sinal de problemas de desempenho, como uma fonte de in-
formaes tcnicas, e como uma fonte de recursos. Inova-
dores de sucesso devem perceber e percorrer seu ambiente
ativamente e reconhecer as potenciais divergncias de de-
sempenho. Falhas na viso estratgica em reconhecer neces-
sidades externas ou demandas talvez a principal limitao
na eficincia de uma organizao em inovar. As organiza-
es variam muito nos seus atributos de reconhecer proble-
mas de desempenho e explorar recursos e informaes tc-
nicas do ambiente.
O ambiente uma fonte de restries, contingncias,
problemas e oportunidades que afetam as operaes inter-
nas (estrutura e processos) da organizao. A organizao,
no entanto, dificilmente se adaptar a isto sem informaes
confiveis. Se informaes confiveis sobre expanso e con-
trao do negcio, mudana tecnolgica, mudanas na le-
gislao, e outros mais no estiver disponvel para a organi-
zao, ela no pode planejar respostas eficazes para elas. A
qualquer hora, a informao vinda do ambiente filtrada e
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processada atravs de mecanismos desenvolvidos pela orga-
nizao para este propsito. Estes devem vir do diagnstico
tecnolgico atravs de atividades de pesquisa de mercado
para sintonizao com a linha de negcios. A pesquisa das
informaes filtradas tocam chaves de tomada de decises.
Se so de qualidade e confiana aceitveis, sero tomadas
decises que afetaro a estratgia da organizao, estrutura
e sistemas de informaes. Se no, o mecanismo de coleta e
processamento de informaes deve ser modificado. Logo,
como o ambiente afeta a organizao depende de dois fato-
res essenciais: o tipo de qualidade da informao ambiental
que atinge os tomadores de deciso, as interpretaes e uso
que eles fazem da informao. Como a informao inter-
pretada e utilizada depende por sua vez das metas e posturas
dos tomadores de deciso.
Domnio Comportamental
A conduta organizacional nica no reconhecimento
da importncia do estudo do comportamento em cada um
dos trs nveis: (1) o individual, (2) o grupal, e (3) a organi-
zao formal.
Ns precisamos integrar nossos conhecimentos sobre a
conduta nos seus trs nveis. O ponto focal deste domnio
o indivduo e suas caractersticas que contribuem para o de-
sempenho da organizao. H tambm a necessidade em ter-
mos de normas, liderana e coeso. A personalidade do gru-
po recebe o nome de syntality. Grupos de trabalho apre-
sentam condutas e caractersticas distintas e alm da soma
dos atributos pessoais dos indivduos que compem o gru-
po. O grupo pensa. Estabelece metas. O grupo se comporta.
Age. Ele deve ser estudado como uma entidade, por sua co-
eso, pensamento de grupo, e regras disfuncionais elas vm
a gerar stress tanto para o indivduo quanto para a organiza-
o (Luthans, 1986). A cultura da organizao tambm
ancorada em padres comportamentais, j que envolve pa-
dres de conduta, valores humanos, mitos, sistemas ideol-
gicos e de crenas e simbolizao de valores ticos.
O domnio comportamental abrange atitudes,
determinantes da personalidade, percepo, comportamen-
tos de liderana, valores, e comportamento de grupo, entre
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outros fatores. essencialmente o grupo de padres de con-
duta em uma organizao. Enquanto reconhecemos que o
domnio comportamental influenciado pelos domnios de
estrutura, processo, e de sistemas administrativos, ns
estamos, neste domnio, focalizando os elementos da con-
duta que geram potenciais obstculos mudana; estes ele-
mentos incluindo a falta de consistncia no comportamento
de liderana, falta de integridade nas aes administrativas,
estereotipao dos funcionrios, episdios de conflitos pes-
soais, e assim por diante. Dissonncia cognitiva deve ser pro-
duzida por alguns componentes do comportamento.
O Domnio Comportamental e a Mudana
A implementao efetiva da mudana influenciada por
(1) as atitudes, valores, e padres de comportamento dos
membros organizacionais; e (2) o tipo de estratgia planeja-
da pelos administradores para influenciar a mudana nestas
caractersticas individuais.
Um dos principais objetivos da mudana organizacional
ativar mudanas nas atitudes, estilos, e padres de conduta
dos indivduos dentro da organizao. Uma organizao pode
no ser capaz de mudar sua estratgia de adaptao para re-
agir ao seu ambiente relevante a no ser que os membros da
organizao se comportem de outro modo nas suas relaes
uns com os outros e em relao com seus trabalhos. A sobre-
vivncia, crescimento, declnio e fracasso das organizaes
so devidas as decises tomadas por pessoas. Neste sentido,
a mudana comportamental est envolvida em todos os es-
foros de mudana organizacional. Qualquer esforo de
mudana organizacional no levando em conta a necessida-
de de mudana de comportamento individual propensa a
mostrar uma dificuldade desnecessria ou, em alguns casos,
falha completamente.
O papel dos atributos comportamentais como percep-
o, aprendizagem, e personalidade no processo de mudan-
a so notados por Szilagyi e Wallace (1983).
Indivduos concientemente interagem com suas organi-
zaes num processo de troca mtua e ajustamento. As pes-
soas trabalhando em organizaes so constantemente bom-
bardeadas por estmulos recebidos - alguns so fsicos por
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natureza, alguns so comportamentais da pessoa exprimidos
em ttulos de trabalho, status e poder (o sistema de recom-
pensa da organizao), alguns so estimulados por informa-
es complexas, e assim por diante. Percepo definida
como o processo pelo qual os indivduos respondem ao re-
cebimento de estmulos e organizam ou interpretam tal est-
mulo em uma mensagem que por sua vez influncia a con-
duta. A habilidade de perceber permite as pessoas fazer ajus-
tamentos constantes ao seu ambiente (incluindo organiza-
o do trabalho) atravs de sua conduta. Por isto, ns carac-
terizamos percepo um processo individual que permite mu-
danas a curto-prazo no comportamento como resultado da
interao com os ambientes organizacionais. Em adio as
mudanas de curto-prazo, ns sabemos que os indivduos
adaptam seu comportamento de uma maneira consideravel-
mente estvel atravs de toda a jornada. Este processo co-
nhecido como aprendizagem e indicado pelo feedback e
mudana comportamental. Perceba a semelhana entre os
conceitos de motivos, personalidade, percepo e aprendi-
zagem.
Primeiramente, tudo acontece na mente: ningum tan-
gvel ou receptivo a observaes diretas de outra pessoa. Em
segundo, todos os quatro processos so determinantes do
comportamento. E finalmente, percepo e aprendizagem so
propostos como processos que podem mudar ambos motivo
e personalidade. Administradores explicam facilmente o com-
portamento recorrendo a estes quatro processos
comportamentais. Em qualquer esforo de mudana o admi-
nistrador deve se focalizar nestas caractersticas.
A teoria da expectativa ou motivao fornece um mo-
delo mais complexo do ser humano para os administradores
trabalharem dentro da administrao da mudana. Ao mes-
mo tempo, um modelo que assegura o compromisso para a
motivao mais efetiva dos indivduos e o planejamento mais
efetivo dos sistemas organizacionais. Ela implica, no entan-
to, na necessidade de um diagnstico mais minucioso por
parte do administrador para determinar: (1) as foras rele-
vantes no indivduo e (2) foras relevantes no ambiente,
ambos os quais determinam diferentes tipos de conduta.
Seguindo o diagnstico, o modelo implica na necessi-
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dade de ao - desenvolver um sistema de pagamentos, pro-
moo, atribuies do servio, estrutura de grupos, supervi-
so, etc. para ocasionar a eficaz motivao por proporcionar
diferentes resultados para diferentes indivduos; o desempe-
nho de grupos uma questo crtica em mudar efetivamente
as organizaes. Se um gerente est por influenciar compor-
tamento, atitude, e desempenho do trabalho, ele deve ter um
entendimento dos fatores influenciando as motivaes indi-
viduais e dos grupos.
Administradores podem fazer uso de modelos para en-
tender a natureza do processo de mudana. Um administra-
dor deve entender do contrato psicolgico do indivduo com
a organizao. Isto , o indivduo espera certas recompen-
sas em troca pelo alcance das expectativas da organizao.
Como as necessidades, as expectativas so desenvolvidas e
mais tarde encontradas ou no atravs de uma interao en-
tre o indivduo e a organizao. Um administrador desejan-
do manter um contrato psicolgico vivel entre a organiza-
o e seus funcionrios deve compreender que expectativas
so criadas ou encontradas atravs de polticas de pessoal,
prticas administrativas e acordos organizacionais, e como
as mudanas nestes deve afetar o cumprimento destas ex-
pectativas. O modelo de expectativas de motivao vai aju-
dar o administrador a interpretar as necessidades e expectati-
vas de um funcionrio, sua validade para certos resultados e
a extenso para cada processo organizacional, liderana, pla-
nejamento de trabalhos, e cultura organizacional para afetar
sua validade. Estas so algumas das variveis que um admi-
nistrador deve interpretar para motivar os trabalhadores a
adotar a mudana na organizao e prticas administrativas.
As pessoas resistiro a mudana se elas acreditam que
ela nociva a aspectos de suas carreiras e papis que valori-
zam. Se a mudana fragmenta grupos sociais informais, ela
ser provavelmente vista como uma ameaa para o poder e
status deles dentro da organizao. Uma mudana visando a
simplificar uma estrutura organizacional, talvez atravs da
reduo de nveis hierrquicos, vai provavelmente ser vista
como uma ameaa a segurana de seus cargos e as suas pers-
pectivas de promoo. Uma mudana tendo em vista o enri-
quecimento de cargos de subordinados pode ser considera-
da como uma ameaa a sua autoridade por um gerente. A
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redistribuio de funes ser visualizada com alguma ansi-
edade por alguns administradores seniores como uma dimi-
nuio de seus direitos territoriais dentro da organizao. O
mesmo processo de mudana em si poder ser visto como
um distrbio e uma interferncia indesejada para uma rotina
bem estabelecida (Child, 1984).
Estratgias Gerenciais
Desenvolver a funo motivacional para administrar a
mudana atravs de:
1. Especificao de mudanas comportamentais concre-
tas e alvos.
2. Reconhecimento e mobilizao necessidade de re-
sultados dos membros dos grupos sobre os quais o a admi-
nistrador tem algum controle.
3. Interao com os membros dos times para ajud-los
a especificar suas expectativas, de modo que eles viro a ter
um melhor domnio das probabilidades de relaes e resul-
tados particulares.
4. Proporcionar feedback de desempenho para subordi-
nados envolvidos na administrao da mudana.
5. Desenvolvimento da clarificao da trajetria das
metas do programa de mudana, isto , planejar estratgias e
planos de ao, para o cumprimento dos objetivos da mu-
dana.
6. Fornecer um reforo positivo das atitudes, valores, e
sistema de crena congruente com os objetivos da mudana.
7. Planejar um programa de incentivo que diferencie
entre agentes de mudana ativos e passivos.
8. Dar autonomia, discrio e autoridade a subordina-
dos para que eles possam participar da administrao da
mudana.
9. Reduzir as barreiras de tenso, como ambigidade
de papis, incerteza e complexidade gerados pela mudana.
10. Fornecer linhas ticas para administrar o processo
de mudana.
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Domnio dos Sistemas Administrativos
Administrao um subsistema distinto, responsvel por
dirigir outros subsistemas da organizao e a ultrapassagem
dos limites. Para desempenhar sua funo eficazmente, a
administrao fornece direo, estratgia, metas e polticas
para toda a organizao. Ela coordena o fluxo de informa-
es, o fluxo de recursos, e o fluxo de trabalho entre as dife-
renciadas unidades da organizao atravs dos sistemas ad-
ministrativos.
Um sistema maior o Enterprise Information System
(EIS), que consiste em um ambiente integrador de informa-
es / conhecimento e que fornece informaes para os ge-
rentes dando suporte as operaes e tomada de decises den-
tro de uma organizao para o gerenciamento de mudanas.
A maioria dos sistemas administrativos envolve algum
tipo de processo de transformao. O processamento de in-
formaes nos sistemas de administrao implica que eles
so orientados por metas, regulamentos, e diferenciados em
suas funes.
Domnio Estrutural
As organizaes tm caractersticas nicas do mesmo
modo que os grupos. Organizaes formais podem ser com-
paradas com base em caractersticas estruturais especficas
comuns a todas as organizaes: hierarquia, normas e pro-
cedimentos, diferenciao das unidades organizacionais, grau
de especializao das tarefas, extenso do controle, hierar-
quia de status, locais de tomada de deciso, grau de centrali-
zao, etc. Estas influenciam o desempenho da organizao.
A organizao se alterna e se choca com todos os outros
domnios da organizao.
O Domnio Estrutural e a Mudana
As caractersticas estruturais de uma organizao ter
diferentes efeitos nos estgios do processo de mudana. Um
conjunto de caractersticas deve facilitar a iniciao da mu-
dana, enquanto outros facilitaro a implementao da mu-
dana.
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Os impactos da tecnologia avanada em estruturas
organizacionais notada por Lund e Hansen (1986). Eles
observam que a responsabilidade por decises operacionais
sero direcionadas para o menor nvel possvel dentro de uma
organizao. Este baixo nvel ser freqentemente aquele do
operador do maquinrio ou tcnico que tem grande familia-
ridade com o processo e consistentemente mais hbil a fa-
zer as escolhas.
O valor e complexidade do processo de fabricao ir
aumentar. Estas substituies dar um diferente sentido ao
conceito de responsabilidade e autoridade. A importncia de
uma posio na organizao no ser mais mensurada em
termos do nmero de pessoas supervisionadas. Dever ser
expressa em termos de valor do investimento supervisiona-
do, o nmero de decises que devem ser feitas, o valor dos
resultados, ou o nvel de complexidade do sistema sendo
gerenciado. O que quer que se torne a nova base para avali-
ao de desempenho e para gratificao.
Mais tarde, Lund e Hansem (1986), notam que uma vez
que as decises operacionais sero feitas pelos nveis mais
baixos, os nveis acima estaro livres para planejamento es-
tratgico e tomada de deciso. Sistemas de informao
computadorizados estaro disponveis para estes nveis, tor-
nando grandes staffs de coleta de informaes desnecessri-
os. Consequentemente esperado que haver diminuio de
grupos de staff dando suporte a executivos de nveis
corporativos que tenham se tornado literatos em comunica-
o computadorizada. Estes administradores sero capazes
de entrar em redes de comunicao para informaes, ultra-
passando seus gerentes de linha e staff.
O planejamento das organizaes est aberto s opes
que a tecnologia tornou possveis. Times de planejamento
no esto presos em um esquema conceitual, mas so livres
para criar estruturas que combinem com seu modo de operar
e com sua filosofia. Aparelhos de telecomunicaes assisti-
dos por computadores podem ser trabalhados para fazer um
dado esquema de trabalho. A este respeito, o planejamento
da organizao e o planejamento da tarefa tem muito em
comum.
Por exemplo, uma acentuao na autoridade hierrqui-
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ca, especificaes procedurais, regras de conduta, e
impessoalidade deve levar a: (1) um sistema de autoridade
cristalizado com rgidas expectativas de papis, (2) sistemas
de comunicao com processo de feedback limitado, e (3)
padronizao das atividades organizacionais. Estas caracte-
rsticas iro restringir o processo de tomada de deciso e au-
mentar a orientao da mudana de deciso dos resultados,
j que a mudana conseqncia da tomada de deciso. Isto
, o modo no qual as questes das decises so definidas,
seus parmetros delimitados, e alternativas avaliadas, ser
restringida por um inventrio de regras e procedimentos. Esta
condio se torna muito exagerada se a conduta da organi-
zao enfatiza o somatrio-zero de concesso de poder; to-
davia o poder percebido como um montante fixo em um
sistema, de modo que qualquer mudana vista como redu-
o de poder para X e ganho para Y. As fontes de disfunes
que so derivadas da estrutura burocrtica envolvem: (1) a
Internalizao de regras e procedimentos, (2) o crescido uso
da categorizao como uma tcnica de tomada de deciso,
(3) o uso de estratgias de administrao que aumentam a
visibilidade do poder, (4) a programao e padronizao das
atividades operacionais, e (5) especializao do produto e
velocidade das regras na organizao.
Estas caractersticas estruturais influenciam o processo
de definio do problema e seus resultados. O resultado atu-
al determinado pela maneira com a qual o processo de to-
mada de deciso constrangido, o grau de regras especfi-
cas e procedimentos, a hierarquia de autoridade, e o grau de
impessoalidade na tomada de deciso. Quando estas dimen-
ses so altamente estruturadas, os canais de informao e o
montante de informaes disponveis dentro da unidade so
restritos. Quando se lida com um ambiente onde h muita
incerteza e variaes, uma grande importncia dada a hie-
rarquia de autoridade pode causar a aderncia dos membros
da unidade e canais especficos de comunicao e seletiva-
mente passar apenas informaes positivas. A nfase restrita
em regras e procedimentos rgidos deve retardar a unidade
na obteno de novas fontes de informao quando so re-
queridos novas entradas de informao para adaptar-se a in-
certeza do meio, o que no deve ter sido antecipado quando
as regras e procedimentos foram elaborados.
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A estrutura deveria encorajar a inovao para forneci-
mento de fontes de recursos organizacionais e para uma co-
municao e um sistema de informaes apropriados. A es-
trutura organizacional deveria portanto facilitar a efetiva ope-
rao de sensores organizacionais e das unidades de trans-
posio de barreiras. Em particular, a ligao entre sensores
e centros de autoridade de deciso precisa ser tanta que im-
portantes informaes alcanam os centros de deciso para
que as respostas inovativas ocorram.
Apesar do diagnstico hierrquico, legislaes,
monitorias, e avaliaes administrativas da necessidade de
mudana, devido utilizar-se racionalmente seus recursos
na organizao para adoo de inovaes envolvendo com-
petncias cognitivas, tcnicas, e administrativas dos subor-
dinados.
Competncia tcnica uma fonte potencial de influn-
cia e poder. A autoridade reside na percia. Isto neutraliza a
aplicao mxima da autoridade hierrquica nas atividades
organizacionais. Onde papis, estrutura de tarefas, tecnologia,
anlise de meios e fins, e informaes so complexos, vagos
e no programados, h uma grande possibilidade do seg-
mento ou grupo profissional de uma burocracia ser
enfatizado. A requisio inovativa das organizaes e a no
programao da satisfao de decises estratgicas devem
tambm tornar possvel esta suspenso estratgica da autori-
dade hierrquica. Todos estes fatores devem interagir para
criar fontes de discrio ou bases potenciais de poder que o
expert ou o profissional administrativo pode converter em
vantagem de poder. A intensidade na especializao e com-
petncia tcnica, elementos da estrutura de poder profissio-
nal, neutralizar ao mximo a aplicao da autoridade hie-
rrquica e favorece a tomada de deciso que deve ser produ-
tivo para a iniciao da mudana por profissionais na orga-
nizao. A existncia de canais paralelos de problemas-solu-
o, e uma escada dupla para a mobilidade ascendente de
profissionais que no querem assumir posies na hierarquia
administrativa e que so perspicazes para manterem sua au-
toridade funcional, tambm neutraliza a restrita aplicao de
autoridade de hierarquia para tomada de decises profissio-
nais. Enquanto a iniciao da mudana considerando a ado-
o de um programa inovativo deve vir do setor profissio-
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nal, a elite na hierarquia administrativa que vai decidir na
iniciao da mudana.
Valores administrativos so freqentemente ignorados
em estudos de estrutura organizacional. No entanto, pesqui-
sa recente mostra que os valores da elite de uma organizao
podem ser uma causa mais importante de inovao que a
estrutura da organizao (Robey, 1986).
Domnio de Processos
Este domnio focaliza o processo que constitui a linha
vital das organizaes. Tais processos como poder, conflito,
tomada de deciso, comunicao, mudana organizacional,
e liderana esto relacionados com a estrutura - ambos resul-
tantes da e conduzindo a ela. Nenhum administrador pode
esperar direcionar uma organizao de forma eficaz sem uma
ntima familiarizao com estes processos. Eles so mais
importantes do que a anlise estrutural. Cada um um com-
ponente crtico para se compreender as organizaes. Por
exemplo, poder como um processo envolve padres de cen-
tralizao, e conflitos so os maiores colaboradores para a
mudana. Cada relao social pode ser vista como envol-
vendo poder, com conflitos manifestos ou latentes em todas
as situaes. Outro processo crucial a liderana, que o
exerccio do poder e influncia para obteno das metas
organizacionais atravs de processos de tomada de deciso.
Os processos de comunicao, que constituem o nervo cen-
tral da organizao, imperativo para uma tomada de deci-
so eficaz. A inter-relao entre estes processos
organizacionais bastante dinmica. Aqui novamente, a
mudana pode ser vista como uma conseqncia do proces-
so de tomada de deciso e o lder pode ser visto como geren-
te ou iniciador daquela mudana, portanto produz uma gran-
de incidncia de conflitos.
Alguns elementos no processo de comunicao, como
um feedback inadequado, sobrecarga de informaes, redes
de comunicao centralizada, e vazamento de informaes,
tem o poder de inibir a mudana. Dentro do processo de to-
mada de deciso, o estilo de tomada de deciso, conflito de
metas, incerteza de objetivos e do resultado das decises, e
conflitos de valores podem gerar problemas potenciais na
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administrao da mudana. O processo de controle envolve
sistemas burocrticos de controle, normas e regulamentaes,
superviso cerrada, a visibilidade do poder, e a limitao da
discrio dos tomadores de deciso. Finalmente, mudana
como um processo maior na organizao pode ser stressante
por sua incerteza, o grau e magnitude da mudana, a varia-
o na rotina de trabalho, e a destreza e conhecimento dos
trabalhos.
A poltica de administrao de mudana, a qual envol-
ve variaes nas bases de poder e os padres de poder e sua
distribuio dentro da organizao, podem tambm gerar
problemas para mudana. A adoo da soma-zero de poder
em qualquer mudana planejada pode criar enormes epis-
dios de conflitos para os administradores.
Domnio Tcnico
O domnio tcnico envolve elementos do fluxo de tra-
balho, planejamento dos trabalhos ou tarefas, e tecnologia.
Tecnologia so o conhecimento, os maquinrios, tcnicas e
aes usadas para transformar inputs (entradas) em outputs
(sadas) organizacionais. Nvel de instruo e procedimen-
tos do trabalho so tecnologias no processo de transforma-
o. Em grandes e complexas organizaes, diferentes
tecnologias so usadas em diferentes partes da organizao.
Cada departamento transforma entradas em sadas (ou resul-
tados). Pesquisa e desenvolvimento transforma idias em
novos produtos. O marketing transforma inventrios em ven-
das. O fluxo de matrias primas para e atravs do processo
de produo da organizao em uma seqncia lgica, e ati-
vidades de trabalho so desempenhadas com uma variedade
de ferramentas, tcnicas e mquinas. Aqui a estrutura
organizacional deve ser projetada para facilitar o fluxo inter-
no de trabalho. A variabilidade das atividades de trabalho, o
grau de mecanizao no processo de transformao, e as ta-
refas interdependentes no fluxo de trabalho so exemplos de
tecnologia. A estratgia de planejamento de cargos, o au-
mento de cargos, e o enriquecimento de cargos afetar o flu-
xo de trabalho, modelos de trabalho, a profundidade e al-
cance do cargo, e suas dimenses horizontais e verticais e
padres de interao. Todos estes so elementos do domnio
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tecnolgico (Sankar, 1988).
Complexidade e variabilidade entre os elementos do flu-
xo de tarefas, pode produzir problemas atravs da ambigi-
dade de papis, expectativas de papis conflitantes, e mu-
dana nas expectativas de desempenho. Quanto maior o grau
de interdependncia entre os elementos do fluxo de tarefas,
maior o potencial de conflito. O impacto da tecnologia no
fluxo do trabalho e projeo de cargos pode criar stress, con-
forme testado na implementao de tecnologias de compu-
tao. Aumento de cargos e enriquecimento de cargos
efetuados por mudanas nos protocolos dos mesmos, roti-
nas, marcas, conhecimentos e modelos de trabalho podem
ser reas problemticas na mudana. Similarmente, a frag-
mentao do trabalho, o grau de especializao do cargo,
podem tambm produzir alienao na administrao de uma
mudana tecnolgica (Sankar, 1991)
O Domnio Tcnico e a Administrao da
Mudana
A implementao efetiva de TI influenciada pelos prin-
cpios do planejamento do trabalho que acentuam (1) o
acmulo vertical de tarefas e o acmulo horizontal de tarefas
e (2) pelas estratgias para administrar as tenses tcnicas
produzidas pelos novos protocolos de planejamento do tra-
balho.
Lund e Hansen (1986) observam que o maior desafio
est na rea de planejamento do trabalho para novas
tecnologias.
No apenas administradores da essencial fabricao re-
vertem os preceitos sobre a natureza do trabalho sustentado
por geraes de administradores, mas eles tero de rever tam-
bm seus conceitos sobre relacionamento entre trabalhado-
res e administradores. Quando responsabilidade individual
se torna uma habilidade chave requerida para empregado-
res, o comportamento administrativo e atitude ter de refletir
uma realizao desta mudana atravs do realinhamento
organizacional, melhoramento das comunicaes, e, acima
de tudo, confiana.
Alguns dos princpios que Lund e Hansen recomendam
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so: (1) participao do empregado, (2) informao para ori-
entar aes, (3) compreenso, (4) retratao social, e (5) opor-
tunidade para crescimento pessoal.
Zuboff (1982) observa que quando a TI reconhece um
trabalho, ela fundamentalmente altera a relao do indiv-
duo com a tarefa. Esta uma relao mediada por computa-
dor. Isto significa que uma pessoa cumpre uma tarefa atra-
vs de sistemas de agentes de informaes, ao invs do con-
tato fsico direto com o objeto da tarefa. Com trabalho medi-
ado por computador, os funcionrios obtm o feedback so-
bre o objeto da tarefa como smbolos atravs de sistemas de
agentes de informao. Muito freqentemente, do ponto de
vista do trabalhador, o objeto da tarefa parece ter desapareci-
do por trs da cortina e dentro do sistema de informaes.
Os trabalhadores expressam frustrao em perder uma expe-
rincia direta de suas incumbncias porque se torna difcil
para se exercer julgamento sobre ela. Em trabalhos de roti-
na, o julgamento muitas vezes fica alojado no sistema em si.
Por outro lado, para trabalhos mais complexos, Zuboff
nota que criando-se um agente de trabalho onde o julgamen-
to baseado na imaginao ao invs de experincia impor-
tante, a TI desafia velhos procedimentos. Julgando uma dada
incumbncia na luz da experincia ela consequentemente
torna-se menos importante do que imaginando como a tare-
fa pode ser reorganizada baseada em novas capacidades tc-
nicas. Enquanto ela faz parecer aqueles que trocam dos pro-
cedimentos convencionais para trabalho mediado por com-
putador sentem um grau de tenso devido ao trabalho abs-
trato, impossvel prever o que a adaptao abstrao far
com as pessoas no final da jornada.
Envolvimento dos funcionrios e expanso da competi-
o do trabalho esto se tornando cada vez mais importan-
tes, porque fbricas altamente automatizadas tm um mon-
tante crescente de integrao e coordenao nos nveis mais
baixos, maltratando as tomadas de deciso declinantes. In-
formaes, formalmente um monoplio dos administrado-
res, deve tornar-se disponvel para os trabalhadores do cho
de fbrica, habilitando-os para agirem por si mesmos. As
partes discricionrias do trabalho vo aumentar e os traba-
lhadores devem identificar os problemas na ordem de preve-
nir interrupes dos sistemas, que so extremamente caros
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sobre automao (Zuboff, 1986).
Cougar e Zauvacki (1978) no entanto, apontam um fe-
nmeno que tem atormentado muitos cargos, denominado
alienao do trabalho. Eles argumentam que a alienao dos
trabalhadores o principal problema em muitos campos hoje.
Os trabalhos no acompanharam os passos das mudanas na
nossa sociedade como em atitudes, aspiraes e valores dos
empregados. Estes velhos smbolos de insatisfao do traba-
lho esto emergindo no campo da computao tambm.
O Domnio Tcnico: Auditoria Administrati-
va para Mudana
Mudanas da auditoria no domnio tcnico produzidas
pela TI:
(1) Monitorar mudanas no grau de complexidade do
fluxo de trabalho.
(2) Especificar mudana na profundidade e esfera do
trabalho.
(3) Determinar o grau de incerteza da tarefa e fluxo do
trabalho.
(4) Identificar o grau de mudana na interdependncia
do fluxo do trabalho.
(5) Determinar o grau de mudana na incerteza de en-
tradas, incerteza de converso, e incerteza de sadas.
(6) Identificar mudanas produzidas pela TI no ncleo
das dimenses do trabalho:
a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam o
repertrio de aptides e habilidades do indivduo;
b) identidade da incumbncia, isto , completar por in-
teiro uma tarefa considervel;
c) autonomia da tarefa, isto , comprovada responsabi-
lidade pelos resultados do trabalho;
d) feedback, isto , conhecimento dos resultados do tra-
balho;
e) significncia da tarefa.
(7) Avaliar as necessidades para:
a) acmulo vertical do trabalho, isto , conceder aos
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trabalhadores mais controle, autonomia e responsabilidade
para o trabalho;
b) acmulo horizontal do trabalho, isto , expanso dos
elementos da tarefa atravs do aumento do trabalho.
(8) Ter por certo que imperativos humansticos no pla-
nejamento do trabalho no esto comprometidos pela TI como
a necessidade de diversidade e desafio, aprendizagem cont-
nua, discrio e autonomia, sustentao social significativa
e oportunidade para auto-realizao.
(9) Determinar a exigibilidade de implementar os se-
guintes passos de projeo do trabalho para aumentar a sa-
tisfao da incumbncia com as novas tecnologias:
a) combinar elementos da tarefa relacionados;
b) assegurar modelos de trabalho para os trabalhadores;
c) permitir autocontrole do ritmo de trabalho;
d) permitir discrio para o mtodo de trabalho;
e) permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos;
f) criar grupos de trabalho autnomos.
Concluso do Captulo 5
A natureza e carter dos domnios da organizao um
determinante crtico na busca de uma inovao. Cada dom-
nio possui aspectos favorveis e aspectos desfavorveis em
relao inovao. Alguns podem facilitar a mudana
organizacional enquanto outros restringi-la.
Uma inovao para ser implementada de forma eficaz
deve ser compatvel com a organizao ou apropriado para
ela. Esta adequao entre a organizao e o perfil da inova-
o pode requerer modificaes nas caractersticas da ino-
vao e/ou da organizao.
A administrao participativa necessria devido aos
domnios da organizao em que ela tem impacto, como o
domnio comportamental (uma mudana no estilo de lide-
rana), o domnio estrutural (delegao de autoridade de to-
mada de deciso), o domnio de administrao de sistemas
(bancos de dados distribudos), o domnio de processos (mu-
dana nos canais e redes de comunicao), projeo do tra-
balho (expanso da profundidade e mbito do cargo) e as-
sim por diante.
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Captulo 6
Tecnologia da Informao ( TI )
A terminologia utilizada em relao a este tema difere
uma vez que, a corrente europia trata o tema como
Tecnologia de Informao e Comunicao, e a corrente
americana como Tecnologia da Informao. Consideran-
do que o embasamento terico desta pesquisa est focado
principalmente em autores americanos, utilizaremos a termi-
nologia Tecnologia da Informao (TI).
Atualmente trs grandes mudanas mundiais vm alte-
rando o meio ambiente das organizaes:
1. Globalizao: O sucesso das organizaes depende e
depender de sua capacidade em operar globalmente. Neste
contexto, cresce o valor das informaes uma vez que estas
passam a representar novas oportunidades mais abrangentes.
2. Transformaes das economias industriais: As eco-
nomias industriais iro basear-se em informaes e conheci-
mentos e por isso o setor de servios - que constitui-se fun-
damentalmente de informaes e conhecimentos - tornar-se-
mais expressivo frente aos demais.
3. Transformao das empresas: Est havendo uma trans-
formao nas formas de organizao e gerenciamento. Tra-
dicionalmente as organizaes caracterizam-se pela estrutu-
ra hierrquica, centralizadora, formada por grupos de espe-
cialistas que dependem de um conjunto de procedimentos
operacionais padronizados para disponibilidade de seus pro-
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dutos e servios. Um novo estilo de organizaes fundamen-
ta-se em uma estrutura horizontal, descentralizada, formada
por grupos flexveis de generalistas que baseiam-se em in-
formaes atualizadas para fornecerem ao mercado um pro-
duto ou servio mais adequados. Do ponto de vista do
gerenciamento, enquanto que nas organizaes tradicionais
este baseia-se em planos formais, rgidas divises do traba-
lho, regras formais e na lealdade de seus indivduos para
manter-se nos nveis considerados adequados de operao,
um novo modelo fundamenta-se em compromissos informais
e redes de trabalho que estabelecem objetivos (ao invs de
planejamento formais), em arranjos flexveis e coordenados
de grupos e indivduos trabalhando em tarefas orientadas ao
cliente, e no profissionalismo e conhecimento para manter a
organizao eficazmente (Laudon e Laudon 1996).
Os desafios previstos para as empresas nos prximos
anos, segundo Abreu (1996), so:
Necessidade de processos de tomada de deciso mais
freqentes e rpidos;
Necessidade de inovao organizacional mais freqente
e mais rpida;
Necessidade de formas contnuas de aquisio de in-
formao pelas empresas;
Necessidade de adquirir e distribuir as informaes
adquiridas e distribudas de forma mais rpida e eficaz.
Neste cenrio um novo paradigma tecnolgico comea
a ser delineado. O esboo da era da inteligncia em rede
marcado por diversas tendncias relativas TI. Essa nova
era caracteriza-se por uma crescente interpenetrabilidade dos
computadores nas organizaes; pela convergncia entre a
mdia, computadores e redes de telecomunicaes; automao
da organizao; processo de trabalho com maior agregao
de valor proporcionado pela TI; acelerao da competio
global e difuso e adoo de padres tecnolgicos globais.
A base de transformao organizacional e da vantagem com-
petitiva, neste cenrio, ser a informao traduzida em co-
nhecimento. Desta forma, a informao e o conhecimento
passam a ser recursos centrais para as organizaes, permi-
tindo-lhes um alinhamento estratgico que gera as condies
necessrias para alcanar os objetivos e cumprir a misso
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corporativa. A competncia tecnolgica influencia as estra-
tgias da organizao, estruturando uma relao de natureza
dinmica ao agregar valor s diversas prticas
organizacionais. Assiste-se, ento, a aplicao da TI em toda
a cadeia de negcios, desde a concepo de um produto e/
ou servio at a sua comercializao e distribuio (Brito
1996).
Relao entre TI e Mudana
Organizacional
A histria da humanidade apresenta-nos uma contnua
evoluo.
Alguns avanos tecnolgicos produzem um grande im-
pacto nas organizaes empresariais, inclusive na sociedade
como um todo, exigindo uma completa alterao na forma
de agir diante desta nova realidade (Rodrigues, 1995).
Segundo Rodrigues (1995), cada sociedade est basea-
da em diferentes tipo de valores e requisitos. As principais
foras que governam estas sociedades, e seus agentes de
mudana, so diferentes e podem ser sumariados conforme
descrito a seguir:
- Sociedade agrcola: as caractersticas organizacionais
desta sociedade eram suportadas por trs pilares bsicos, que
incluem a terra, os escravos (ou a fora de trabalho escravo)
e o capital. Baseada nestes trs fatores, a sociedade agrcola
desenvolvia-se, sendo representada pelos povos antigos e,
mais proximamente, pela organizao da sociedade dos s-
culos XVII e XVIII. Esta sociedade teve, no seu perodo u-
reo, uma durao da ordem de milhares de anos, tendo como
agente de mudana a Igreja.
- Sociedade industrial: este tipo de sociedade suporta-
do por trs pilares bsicos: os meios de transporte, a energia,
e a indstria. Neste caso, o modelo fordiano de trabalho
encontrou um campo frtil com a especializao e a diviso
de tarefas, subdividindo o processo de fabricao em diver-
sas especialidades, com gerncias intermedirias que permi-
tiam o cumprimento das tarefas. Esta sociedade possui, no
seu perodo ureo, uma durao mdia de 300 anos, dura-
o esta bem menor do que a primeira, e teve como principal
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agente de mudana o Estado.
- Sociedade da Informao / Conhecimento: os pilares
desta nova sociedade, que fortalecida a cada dia, esto ba-
seadas na TI e nos valores intangveis. Nascida h pouco
mais de 15 anos, possui como principal agente de mudana
a Empresa.
O surgimento deste novo tipo de sociedade no signifi-
ca a transformao de todos os segmentos da sociedade e de
todas as organizaes empresariais. Diferentes tipos de or-
ganizao podem coexistir simultaneamente. Entretanto, um
progresso real somente ir ocorrer para aquelas organiza-
es que perceberem e assimilarem a nova sociedade da in-
formao / conhecimento. Isso significa que a competio
est sendo deslocada para um novo tipo de organizao, que
far uso intensivo da TI.
As organizaes prprias da sociedade industrial eram
muito rgidas e fisicamente estveis, enquanto que as orga-
nizaes da sociedade da informao / conhecimento iro
requerer agilidade, flexibilidade nos negcios e capacidade
de se ajustar rapidamente s mudanas.
Caractersticas da TI
A TI compreende todos os recursos tecnolgicos para
armazenagem, tratamento e recuperao de dados, que so
ento transformados em informaes teis sociedade. De-
vido a utilizao da TI, importantes transformaes ocorrem
neste momento, principalmente medida que rotinas fsicas
ou intelectuais originalmente realizadas por pessoas so gra-
dualmente, e de forma irreversvel, substitudas por rotinas
executadas por mquinas. Entretanto, muito mais importan-
te do que estes casos localizados ser o impacto global que a
TI ter na organizao e no funcionamento das organiza-
es empresariais (Rodrigues, 1995).
Muitas organizaes esto evoluindo da tpica estrutura
hierrquica da sociedade industrial para estruturas com uma
base operacional mais larga e um reduzido nmero de nveis
hierrquicos. Esta transformao est sendo efetivada bus-
cando as seguintes melhorias:
- reduo de perdas de comunicao entre o topo da
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organizao e seu nvel hierrquico mais baixo;
- maior autonomia dos nveis operacionais, delegando
maior responsabilidade e poder para a base da organizao;
- eliminao dos filtros de comunicao introduzidos
pelo nvel de gerncia intermediria, principalmente com
relao filtragem de problemas, a solues e novas idias.
Segundo Nadler (1994), as comunicaes so a base da
infra-estrutura da organizao e uma das finalidades bsicas
atendidas pela estrutura formal. O Quadro 1 mostra algumas
possibilidades tcnicas oferecidas pela capacidade de Co-
municao da TI e vantagens decorrentes para os projetos
organizacionais. A principal mensagem das vantagens mos-
tradas a criao de organizaes livres das limitaes de
comunicao impostas pela geografia e fusos horrios.
No atual ambiente de negcios, as regras precisam ser
rescritas. A flexibilidade maior, a delegao de deciso
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maior, e a descentralizao das decises ao nvel do cliente,
ou perto do cliente, mais eficaz. A continuidade do proces-
so de reduo dos nveis hierrquicos trar um novo modelo
de organizao, composto de grupos de trabalho
autogerenciveis baseados em objetivos comuns. A efetiva
integrao dos grupos de trabalho somente ser alcanada
atravs do uso intensivo de TI (Rodrigues, 1995).
As vantagens do uso da TI para conseguir maior
integrao, ou encadeamento, entre as partes da organiza-
o e entre a organizao e seus clientes e fornecedores tm
sido documentadas pelos pesquisadores e consultores de ad-
ministrao, bem como pela imprensa econmica, conforme
mostra o Quadro 2. Muitos tratamentos desse assunto focali-
zaram essas melhorias baseadas em sistemas, independente-
mente dos fatores organizacionais, embora uns poucos auto-
res os consideram como passos que levam a uma
rearquitetura da organizao (Nolan e Pollack, 1986,
Gerstein, 1987).
O uso da TI para conseguir melhor encadeamento no
constitui uma nova arquitetura organizacional. Mas a cria-
o de processos de trabalho apoiados na tecnologia que atra-
vessam as fronteiras organizacionais, e o projeto de proces-
sos de trabalho baseado em equipe ajudado por ferramentas
baseadas em sistemas so evidentemente, avanos
direcionais. Embora o objetivo de um administrador no seja
criar uma nova arquitetura apenas para fazer com que o tra-
balho ande, poder ser vantajoso para os administradores
reconhecer que podem estar trabalhando para o paradigma
de um novo projeto organizacional, em sua tentativa de es-
tender a aplicao da TI. O aumento do encadeamento ten-
der a apagar as fronteiras externas e facilitar as alianas entre
muitas empresas. Quando o encadeamento se generaliza,
surge um mercado eletrnico que substitui as estruturas
rgidas, antes existente (Nadler, 1994).
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A maioria das empresas ainda opera com uma organi-
zao tpica da sociedade industrial, baseada em uma estru-
tura hierrquica e na subdiviso de trabalho por especialida-
des ou funes. Este tipo de organizao, baseada na
compartimentalizao, especializao e isolamento, cria,
dentro da organizao, diversas vises setoriais e objetivos a
serem alcanados, no integrados entre si e no alinhados
com os objetivos e viso da organizao. Cada departamen-
to v e entende somente suas prprias tarefas, sem conect-
las com os produtos ou servios finais e metas da organiza-
o. Para melhoria da competitividade de tais organizaes,
torna-se necessrio criar uma nova conscincia nas pessoas,
atentando para os aspectos de qualidade, custos e atendi-
mento. A competncia nos negcios ir certamente crescer,
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direcionada pelo uso cada vez mais intenso do conhecimen-
to, da globalizao da economia, das presses dos clientes e
competidores, das mudanas nas polticas governamentais e
na democratizao das informaes (Rodrigues, 1995).
Uma das reas mais interessantes da aplicao da TI a
inteligncia artificial (IA). Em princpios da dcada de 1980,
a IA era um dos assuntos em destaque, porm as expectati-
vas tiveram a tendncia de crescer mais do que os resulta-
dos. Embora muitos problemas difceis continuem sem solu-
o, um progresso constante foi obtido na aplicao da
robtica, viso artificial, reconhecimento da voz e sistemas
baseados em conhecimentos. Das reas capazes de ter o maior
impacto sobre a arquitetura organizacional, os sistemas ba-
seados em conhecimentos que buscam incorporar o know-
how humano no software e equipamento de computadores
esto entre os mais importantes (Nadler, 1994). O Quadro 3
mostra algumas das vantagens tecnolgicas que tero im-
pacto sobre os projetos organizacionais.
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. c s a c r a t | | | c a |
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Impactos Decorrentes das Caractersticas
da TI nas Organizaes
As caractersticas apresentadas no item anterior, ou seja,
caractersticas ligadas idia e/ou impacto em termos de
comunicao, integrao e uso intensivo do conhecimento,
tem forte impacto na organizao, conforme veremos a se-
guir.
A literatura aponta que as preocupaes relativas s
potencialidades e importncia da TI iniciaram-se na dcada
de 70, quando tais tecnologias passaram a ser tratadas como
um recurso organizacional estratgico. Nesta dcada, era do
processamento de dados, os recursos de informtica eram
considerados instrumentos de apoio aos negcios. Nos anos
80, estas tecnologias assumiram um papel mais integrador,
onde a execuo dos negcios passou a depender cada vez
mais da sua aplicao. No incio dos anos 90, a TI assume
um carter mais estratgico, ao proporcionar a transforma-
o dos negcios (Morgado, 1995). Ressalta-se que a evolu-
o do papel destas tecnologias est atrelada aos avanos
cientficos e tecnolgicos na rea de informtica, s presses
de um ambiente cada vez mais competitivo e s mudanas
na prpria concepo das estratgias de gesto de negcios.
Prahalad e Hamel (1990), ao estudarem as estratgias
de negcios das organizaes lderes desenvolveram a no-
o de core competences. Este conceito representa a apren-
dizagem coletiva que ocorre em uma organizao, especial-
mente aquela relacionada coordenao das diversas com-
petncias de produo e integrao dos diversos fluxos de
tecnologias. Para estes autores, as organizaes lderes no
mercado global esto adotando uma estratgia tecnolgica
que privilegia a focalizao dos negcios, a integrao de
todas as funes e a capacitao em determinadas core
competences. Alm destes aspectos, a estratgia tecnolgica
deve envolver tambm o desenvolvimento de core produtos
e/ou servios (que lhes confiram a liderana) e de alianas
estratgicas que viabilizem a obteno e manuteno de van-
tagem competitiva, otimizando as economias de escala e es-
copo. A estratgia tecnolgica constituda por trs com-
ponentes bsicos: a) medidas rotineiras que visam elevar a
produtividade e a qualidade; b) projetos de inovao que
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&
garantam a tecnologia necessria para a modernizao e ex-
panso; e, c) aes empreendedoras para enfrentar rupturas
tecnolgicas imprevistas, promovendo alianas estratgicas
ou investindo em novas unidades de negcios (Marcovitch,
1991). Esta estratgia, geralmente, est orientada pela lgi-
ca de complementaridade em termos de conhecimento
tecnolgico (Fleury, 1995).
Boynton (1993), apoiado nas consideraes sobre a core
competences de Prahalad e Hamel, aponta que a vantagem
competitiva residir na capacidade das organizaes em co-
ordenar a introduo de TI.
Vivenciamos hoje a passagem de uma economia indus-
trial baseada no ao, automveis e rodovias para entrar em
uma nova economia fundamentada no silcio, computadores
e redes. Segundo Tapscott (1997), esto surgindo doze te-
mas coincidentes que diferenciam a nova economia da anti-
ga. So eles:
1. a nova economia uma economia baseada no co-
nhecimento;
2. a nova economia uma economia digital;
3. com a transformao da informao de analgica para
digital, as coisas fsicas podem tornar-se virtuais - alterando
o metabolismo da economia, os tipos de instituio e relaci-
onamentos possveis e a natureza da prpria atividade eco-
nmica;
4. a nova economia uma economia molecular. A anti-
ga corporao est sendo desagregada, substituda por mo-
lculas dinmicas e grupos de indivduos e entidades que
formam a base da atividade econmica;
5. a nova economia uma economia interligada em rede,
integrando molculas em grupos que so conectados a ou-
tros para criar riqueza;
6. as funes do intermedirio entre produtores e con-
sumidores esto sendo eliminadas devido s redes digitais.
Empresas, funes e pessoal intermedirios precisaro dar
um passo frente na cadeia alimentar para criar um novo
valor, caso contrrio enfrentaro a desintermediao;
7. na nova economia, o setor econmico dominante est
sendo criado por trs setores econmicos convergentes que,
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por sua vez, garantem a infra-estrutura para a criao de ri-
queza em todos os setores;
8. a nova economia uma economia baseada em ino-
vaes;
9. na nova economia a distino entre consumidores e
produtores pouco ntida;
10. em uma economia baseada em bits, o imediatismo
torna-se o principal propulsor e varivel da atividade econ-
mica e do sucesso comercial;
11. a nova economia uma economia global;
12. questes sociais sem precedentes esto comeando
a surgir, resultando possivelmente em grandes traumas e con-
flitos.
Existe uma hierarquia de promessas todos em cascata
ascendente para formar um novo modelo para a criao de
riqueza: a empresa em rede. Para cada um desses nveis h
uma tecnologia que o torna possvel. E para cada um desses
nveis h uma mudana fundamental na natureza do traba-
lho que est ocorrendo (Tapscott 1997). So elas:
A multimdia pessoal provoca mudanas na tarefa e na
eficincia no aprendizado possibilitando o indivduo efici-
ente;
A computao em grupos de trabalho provoca
reformulao de cargos e de processos de negcios possibi-
litando a equipe de alto desempenho;
A infoestrutura da empresa provoca transformao
organizacional possibilitando a empresa integrada;
A computao interempresa provoca remodelao dos
relacionamentos externos possibilitando a empresa amplia-
da; e
A Internet provoca criao de riqueza e desenvolvi-
mento social possibilitando a empresa interligada em rede.
Fortes tendncias e fatores tecnolgicos esto
direcionando a mudana na estratgia das empresas, sendo
os mais marcantes: a taxa crescente da mudana e inovao
tecnolgica (era da informao e do conhecimento), e a emer-
gncia da indstria do feed-back positivo (Bettis & Hitt 1995).
Essa mudana tecnolgica tem um forte impacto psico-
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lgico e sociolgico, obrigando as empresas a pensar novas
maneiras de gerenciamento , com novos padres de eficin-
cia e produtividade (Schendel 1995).
A TI est proporcionando uma nova infra-estrutura para
as vrias atividades produtivas e comunicativas, vital para a
vida organizacional. Os administradores, em geral, investem
em nova TI porque acreditam que isso lhes permitir realizar
suas operaes mais rapidamente e a um custo mais baixo;
utilizam-na para objetivos estratgicos e para planejar e al-
canar um ou mais dos trs objetivos operacionais indepen-
dentes: a) aumentar a continuidade (integrao funcional,
automao intensificada, resposta rpida); b) melhorar o con-
trole (preciso, acuidade, previsibilidade, consistncia, cer-
teza) e c) proporcionar maior compreenso (visibilidade,
anlise, sntese) das funes produtivas (Zuboff 1994).
A TI est possibilitando mudanas fundamentais na for-
ma como o trabalho se processa, as atividades mais suscet-
veis a alteraes so aquelas intensivas em informao, po-
dendo-se distinguir trs grupos:
O primeiro grupo refere-se produo: a fsica
(crescentemente atingida pela robtica e instrumentao de
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s a . | t a c c r |
e c a c | a a | t a c C c a a m c t a / / | a a c | c a a | c a a r e t a |
a c | a r a t s c s e R / a c a c | | | s a e t a |
. e | c r t a c C e c a c | | | c | s | . e r | / e c a c | a c / / c a s | c e r |
a z e t r e C / a | c a t s | s a c C /
c a s a e e r m c C a e s e t a | > / e s | | a a / / e c a c | | | c | s | 1
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controle), a produo de informao (influenciada pelos com-
putadores em tarefas burocrticas como contas a receber,
contas a pagar, faturamento, etc.) e a produo de conheci-
mento (CAD, CAM, anlise de crdito e risco, produo de
software, etc.) (Oliveira 1996).
O segundo grupo refere-se aos trabalhos de coordena-
o, sendo as telecomunicaes o instrumento fundamental
da mudana. Afeta a distncia fsica, a natureza do tempo
sobre o trabalho, armazena informaes e mantm a mem-
ria organizacional (Oliveira 1996).
O terceiro grupo refere-se gesto, afetando a direo,
ao permitir monitorar o ambiente e tomar as decises para
adaptar a organizao ao ambiente, como o controle, ao medir
a performance e compar-la com os planos, para manter-se
no rumo desejado (Oliveira 1996).
Para Walton (1993) uma caracterstica da TI sua dupla
potencialidade (ou mltiplas potencialidades), ou seja, a ha-
bilidade de uma tecnologia em produzir um conjunto de efeitos
organizacionais ou seus opostos. Segundo ele a organizao
formal da empresa e a TI devem ser desenhadas para refletir
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s e t a a t | a s e R s c t c a m | e | ! a a c t a e m | c e | a c c c c c a a c | | | c a e t |
| a a c | c a z | a a r 0 c t e c r | c a r a
| ! a a c t a e m | c e | a c c c c c a a c | | | c a e t | c s s e c c r e c s c m r e t m e a | r c | | e |
c . | t a c c r
c a a c c r | , a c | t c c c r ( a c | s | | c a a c c r | -
) e | c r t a c c e c c a a t a e m a r t s a |
c a a m r c | a | e c c a a c c r | -
s a | e r a t m e s e r c c a t a m c c (
) s a c | t a r c c r a c
c t a e m | c e | a c C e c c a a c c r | -
e c t | c e r c e c e s | | a a a , | / C / D / C (
c ) . . . c t e , e r a w t | c s e c c a a c c r , c c s | r
c a a a e c r c c C c c a z e r a t a N - a c | s | | a | c a t s | D -
a a e z a m r / - c | | a c a r t c e r c c s c m e t
a | r c m e | - s e c a m r c | a |
| a a c | c a z | a a r c
c a t s e 0 | a t a e | c m a c t a e m a r c t | a c | -
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c a a | | a . / -
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todos os componentes da viso estratgica e para levar em
conta os fatores ambientais e as opes de desenho da orga-
nizao formal e da tecnologia da informao so importan-
tes porque moldam os padres de comportamento
organizacional (o comprometimento e a competncia dos
empregados e o alinhamento de suas aes com as priorida-
des da organizao), que por sua vez afeta os resultados dos
negcios e o bem estar dos empregados. Para o autor o
enfoque preferido por muitas empresas para a gesto de re-
cursos humanos est se distanciando de uma confiana ba-
seada no controle imposto para uma ativa procura do com-
prometimento do empregado. Segundo ele a TI pode ser uma
fora poderosa para qualquer finalidade. Pode reforar uma
orientao voltada ao controle / submisso ou facilitar uma
mudana para uma organizao orientada para o compro-
metimento.
Gibson e Jackson (1987) desenvolveram uma matriz para
mapear os benefcios da TI - eficincia, eficcia e transfor-
mao - em relao a seus beneficirios - o indivduo, a uni-
dade funcional e a organizao toda. Segundo os autores as
formas anteriores de TIs melhoravam a eficincia e eficcia
das unidades funcionais, como os departamentos de conta-
bilidade. A TI avanadas permitem amplos benefcios para
toda a organizao e transforma as atividades de todos os
benefcios.
A TI e a organizao interagem de, pelo menos sete
diferentes maneiras que em conjunto, mostram porque no
podemos tratar implementao de TI sem tambm discutir
mudana organizacional.
Para ser eficaz, um sistema de TI pode requerer novas
polticas ou desenhos organizacionais, tais como cargos mais
amplos e flexveis, distribuio de autoridade diferente, no-
vos programas de treinamento ou diferentes critrios de se-
leo (Goldhar, 1988);
A introduo de um sistema de TI pode provocar rea-
es organizacionais no previstas, tais como novas dispu-
tas de poder ou status, mudanas nos padres de comunica-
o, ou controle comportamental generalizado;
Sob certas condies organizacionais, a TI pode ser
depois elaborada e revisada pelos usurios;
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!
A TI pode criar ou promover novas solues
organizacionais;
Os sistemas de TI podem acelerar e refinar a adapta-
o organizacional a condies de mudana;
Os sistemas de TI e as formas organizacionais podem,
s vezes, serem considerados alternativas, no sentido de que
cada um capaz de desenvolver funes similares, como
facilitar certos tipos de comunicao e coordenao em um
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (Hauptman,
1987);
O planejamento de um sistema de TI pode criar opor-
tunidades para introduo de mudanas organizacionais que
a administrao pode achar desejvel, independentemente
das necessidades ou potenciais efeitos do sistema.
A utilizao da TI, pode ser direcionada para liberar a
produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para
manter as estruturas existentes e inibir a liberdade individu-
al. Neste contexto, o valor do ativo intelectual das organiza-
es vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desa-
fio, no que se refere a utilizao da TI , possibilitar condi-
es que podero maximizar a distribuio e o uso do co-
nhecimento.
A TI ao possibilitar apoio a qualquer estrutura
organizacional, torna-se um fator chave descentralizao
das atividades enquanto mantm a capacidade em coordenar
e controlar estas. A deciso em centralizar ou distribuir a in-
formao - o conhecimento - depende da aplicao da infor-
mao, da tecnologia disponvel, da cultura da organizao
e das habilidades dos projetistas (Roque 1998).
Definida como a habilidade em adotar rapidamente
mudanas em volumes de demanda, mix de produtos ou pro-
jeto de produtos, a flexibilidade altamente habilitada ou
desabilitada pelo uso da TI. Tendo em vista que a flexibilida-
de depende em como diferentes atividades so integradas
dentro de uma organizao e como a informao trocada
entre grupos, a melhoria de canais de comunicao atravs
do desenvolvimento de sistemas de informao fator rele-
vante na determinao da flexibilidade de uma organizao
(Xavier 1997).
Apesar da evoluo tecnolgica, os sistemas de TI fi-
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0 R D / U Q
a a s c t c a m | e c a a z | a a r 0 / | ! e r t a e c a a r e t a |
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s e c | c a c C s a t r e C c c s | !
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| ! e c c t e c r |
s a . c a r e . c m c r a c r a | r c e c c |
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cam aqum de seu potencial e isso estaria ligado dificulda-
de de se entender e administrar as mtuas influncias da
tecnologia e da organizao, atravs do amplo processo de
implementao.
Bikson (1985) salienta que as evolues nos requisitos
responsveis por implementaes bem-sucedidas resultam de
mudanas na prpria TI, incluindo-se a a tendncia de ser
utilizada mais estrategicamente e de afetar mais elementos
da organizao, e de diversas maneiras, em parte, isso sur-
giu com a prpria experincia.
Na tentativa de compreender o papel estratgico e os
impactos da TI nas organizaes, a Sloan School of
Management (MIT) iniciou no final da dcada de 80, um
programa de pesquisa, cujos resultados so apontados por
Morton (1991) ao destacar que:
I) a TI est provocando profundas alteraes na organi-
zao do processo de trabalho.
II) a TI viabiliza a integrao entre as diversas unidades
de negcio ao nvel da organizao e alm de suas frontei-
ras, ou seja, permite a integrao entre organizaes que se
situam em reas geograficamente dispersas.
III) a TI est alterando a natureza competitiva de muitas
indstrias. Este processo est intimamente relacionado com
a possibilidade de inter-relacionamento entre as organiza-
es, proporcionado pela TI, entre outros fatores.
IV) a TI disponibiliza novas oportunidades estratgicas
para as organizaes provocando uma avaliao e redefinio
da misso, metas, estratgias e operaes.
V) A introduo bem sucedida da TI requer mudanas
nas estratgias de gesto e na estrutura organizacional, o que
pressupe uma mudana na cultura organizacional.
VI) Na dcada de 90, o maior desafio a ser enfrenta-
do pelos gestores ser orientar as organizaes no sentido de
alcanar as transformaes necessrias para prosperar num
ambiente globalmente competitivo.
O programa de pesquisa do MIT concebe as organiza-
es como um conjunto de cinco foras que devem buscar o
equilbrio dinmico, ou seja, os indivduos, tecnologia, es-
tratgias, processo de gesto e estrutura organizacional. Os
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$
indivduos, o processo de gesto e a estrutura so considera-
dos elementos que definem a cultura organizacional. Este
conjunto de foras central no processo de transformao
organizacional que pressupe a atribuio de um maior po-
der de deciso aos indivduos. Sobre esta tica, o processo
de gesto transformador essencial ao processo de mudan-
a organizacional.
Esta reconfigurao ou transformao organizacional
um processo evolucionrio que passa por cinco estgios.
Estes nveis no so conceitualizados como estgios da evo-
luo do modelo, mas como nveis distintos da
reconfigurao das organizaes com nfase no papel da TI
(figura 1).
No nvel 1 est a exploso localizada. Neste nvel a
tecnologia de informao introduzida nas funes
organizacionais (planejamento, operaes, etc.) ou em ou-
tras atividades isoladas do negcio. O objetivo da absoro
da tecnologia provocar uma melhoria da eficincia na exe-
cuo das operaes. Desta forma, a aplicao tecnolgica
alcana objetivos especficos sem necessariamente influen-
ciar certas reas do processo operacional.
O nvel 2 integrao interna uma extenso do primei-
ro nvel, medida em que a potencialidade da TI explora-
da em todas as possveis atividades dentro do processo de
negcios. Este processo apresenta dois tipos de integrao:
a) a integrao tcnica denominada de integrao de dife-
rentes sistemas e aplicaes gerenciadas por uma plataforma
comum de tecnologia de informao; b) a integrao
organizacional que requer a integrao de diferentes papis
e responsabilidades. Esta juno possibilita a explorao das
capacidades da integrao tcnica. Em outros termos, o em-
prego de uma plataforma comum de TI possibilita a
integrao do processo de negcios da organizao aumen-
tando potencialmente a eficcia e eficincia da organizao
como um todo.
Enquanto estes dois primeiros nveis so considerados
pelo autor como sendo evolucionrios, porque requerem
mudanas incrementais no processo organizacional existen-
te, os nveis trs e quatro apresentam uma natureza revoluci-
onria, determinando a transformao do prprio processo
de negcios.
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%
O nvel 3 envolve o redesenho do processo de negcio
que tem como alavanca central a TI. Nesta reconfigurao,
os processos de negcios em si so redesenhados de forma a
maximizarem a explorao das capacidades disponibilizadas
pela tecnologia da informao, ao contrrio de se restringir a
uma infra-estrutura tima de tecnologia de informao. Nes-
te processo deve haver um esforo consciente no sentido de
criar um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o proces-
so de negcios da organizao, em vez de simplesmente
impor uma plataforma tecnolgica ao processo de negcios
existente.
O redesenho da rede de negcios (nvel 4) envolve a
reconfigurao do escopo e das operaes da rede de neg-
cios relacionados ao processo de criao e distribuio de
produtos e servios. Esta reconfigurao inclui as operaes
que esto fora e dentro dos limites organizacionais e o con-
seqente redesenho da rede virtual de negcios, atravs do
aproveitamento de toda a potencialidade estratgica
disponibilizada pela TI. Assim, a integrao eletrnica entre
parceiros-chaves representa o desafio dominante da gesto
estratgica da rede de negcios transformados.
A redefinio do escopo do negcio (nvel 5) envolve a
razo de ser de uma organizao. Este processo est relacio-
nado com as possibilidades de ampliar a misso e o escopo
(relacionados a produtos e servios), bem como substituir as
competncias tradicionais pelas habilidades disponibilizadas
pela TI.
O autor ressalta que esta classificao permite avaliar o
papel da TI em diversas situaes. Assim, necessrio com-
preender e reconhecer que os reais benefcios da introduo
da TI advm da transformao do escopo do negcio, das
mudanas nos processos internos (estrutura e processos
organizacionais), das mudanas na arquitetura dos sistemas
de informao e da plataforma de TI. Esta proposta de ali-
nhamento estratgico deve ser entendida no somente como
uma estrutura de anlise da interdependncia da introduo
das TI, mas tambm, como um instrumento de identificao
de cursos de ao alternativos no alcance dos objetivos
organizacionais.
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&
Figura 1 - Estgios do processo de reconfigurao
organizacional (Morton, 1991)
Concluso do Captulo 6
Estamos vivenciando, hoje, a Sociedade da Informao
/ Conhecimento. Os pilares desta nova sociedade esto base-
ados na TI e nos valores intangveis, e possui como principal
agente de mudana a empresa. A competio est sendo
deslocada para um novo tipo de organizao, que far uso
intensivo da TI. A TI possui caractersticas, ligadas idia e/
ou impacto em termos de comunicao, integrao e uso in-
tensivo do conhecimento, apresentando uma infinidade de
N| 1|| 1- |\| csac | cca| | zaca
!| e |atrccaz|ca aas |aaces craa|zac|caa|s
0cet|.c. |e||cr|a ca e||c|ac|a aa e\ecaces ce ceraces
N| 1|| 2- | ater aac | ater aa
!| e e\|craca tccas as css|.e|s at|.|caces ceatrc cc rccessc ce
aecc|cs ccet|.c a |ateraac !eca|ca ce c||ereates s|stemas a||caces
ereac|acas cr |ata|crmas ccmam ca !|) 0cet|.c c)|ateraac ce
c||ereates ae|s e rescasac|||caces.
N| 1|| 3- Recesea|c cc |rccessc ce Neec| c
Recesea|c cc rccessc ce aecc|c a|a.aacacc e|a !|
0cet|.c. a||a|ameatc |a|ra-estratara ce !| a rccessc ce aecc|c.
N| 1|| 5- Rece|| a| ac cc |sccc ce Neec| c
/m||ar ca Recaz|r a ||ssac e |sccc
(re|ac|caaccs a rccatcs e ser.|cs)
0cet|.c. >acst|ta|r as ccmetac|as trac|c|caa|s e|as |ac|||caces
c|scaac|||zacas e|a !|
N| 1|| 4- Recesea|c ca Rece ce Neec| cs
Recca||araac cas ceraces ae estac ceatrc e |cra ccs ||m|tes
craa|zac|caa|s
0cet|.c. |ateraac e|etra|ca eatre arce|rcs-c|a.es
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'
possibilidades, que se exploradas adequadamente podem le-
var ao modelo organizacional desejado pelos administrado-
res.
Como vimos neste captulo as possibilidades de comu-
nicao da TI oferecem muitas vantagens para os projetos
organizacionais, as possibilidades de ligao da TI possibi-
litam melhoria no inter-relacionamento, a capacidade de in-
tensificao do conhecimento na TI oferece um aumento do
conhecimento para o projeto organizacional, assim como,
melhoria nas funes produtivas e melhoria em termos de
processo produtivo.
A TI e a organizao interagem de pelo menos sete di-
ferentes maneiras, que em conjunto, mostram porque no
podemos tratar implementao de TI sem tambm discutir
mudana organizacional.
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Captulo 7
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica
A medida que a tecnologia se confunde com os produ-
tos e servios gerados pr uma empresa, permitindo inova-
o, melhoria da qualidade e novas abordagens de relacio-
namento com o seu pblico-alvo, administr-la deve tornar-
se o foco central de toda sua estratgia (Fernandes, 1992).
Entretanto, para muitas organizaes, ainda existe um
hiato muito grande entre suas estratgias e o uso da tecnologia,
o que ainda constitui verdade em relao TI (Alves, 1992).
Verifica-se que quase todas as companhias bem-sucedi-
das, e que competem globalmente, baseiam suas estratgias
no uso intensivo de tecnologia e esto continuamente acom-
panhando a evoluo tecnolgica, procurando fazer alian-
as e investindo em recursos humanos. Contudo, ainda exis-
te um grande nmero de empresas em que a miopia gerencial
em relao tecnologia constitui-se a regra. Essas empresas
desconsideram o fato de que a introduo de inovaes
tecnolgicas deve ser planejada e administrada e que o in-
vestimento associado deve estar em sintonia com as necessi-
dades do mercado, bem como com seus objetivos e estrat-
gias de curto, mdio e longo prazos (Fernandes, 1992).
As abordagens usuais de gesto de tecnologia geralmente
so no estruturadas, desordenadas, repousando muitas
vezes sobre iniciativas isoladas, desvinculadas do negcio
ou propsito da empresa, ocasionando custos no previstos
e que poderiam ser evitados, aplicaes com baixo impacto
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estratgico e, o que mais importante, levando grande frus-
trao a tcnicos, especialistas, gerentes e usurios
(Alves,1992).
O uso bem-sucedido da TI depende, principalmente, do
saber escolher e do saber usar, o que envolve mecanismos e
instrumentos para a administrao da assimilao de inova-
es tecnolgicas, mecanismos de ligao entre tecnologia e
estratgias, elaborao de estratgias especficas para inves-
timentos em tecnologia, assim como atitudes gerenciais e
comportamentais voltadas para a inovao (Fernandes, 1992).
A utilizao bem-sucedida dos conceitos de gesto de
tecnologia pr uma empresa vai depender, contudo, de al-
guns fatores que, invariavelmente, tm impacto negativo,
levando a determinadas conseqncias (Fernandes, 1992).
A figura 2 ilustra esses fatores e suas conseqncias.
> | R 0 ! / |
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!
Fig. 2 - Fatores que impactam a gesto da tecnologia
(Fernandes, 1992)
Baixa Taxa de Absoro Tecnolgica
- A baixa taxa de absoro tecnolgica significa que as
inovaes demoram a chegar s empresas, tornando-as me-
nos competitivas.
A baixa taxa de absoro tecnolgica est relacionada
ao contexto organizacional da inovao tecnolgica. Embo-
ra as tecnologias avanadas de servios e de fabricao, como
microcomputadores, projeto e fabricao auxiliados pr com-
putador (CAD/CAM), robtica, sistemas flexveis de produ-
o, fabricao integrada pr computadores e outras sejam
bastante promissoras para um melhor desempenho da orga-
nizao, elas se tornaram complexas a ponto de exigirem
uma distenso da capacidade dos sistemas gerenciais e
organizacionais para absorv-las (Davis, 1986).
Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vez
mais disponveis, com poucas excees, muitas empresas
foram lentas na sua adoo, e aquelas que as adotaram mui-
tas vezes a viram como pouco mais que sistemas prontos
para uso, exigindo pouca ou nenhuma modificao nas pr-
ticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organizaes
tero maior probabilidade de adotar e usar eficazmente essas
tecnologias avanadas quando fizerem modificaes apro-
priadas, em termos de estratgias que enfatizem o progresso
tecnolgico e estruturas que facilitem a sua introduo, acei-
tao e difuso. Pesquisas sugerem que certos tipos de ino-
vao tecnolgica exigem novas formas organizacionais para
assegurar sua aplicao plena (Davis, 1986).
Uma abordagem compreenso da inovao tecnolgica
e suas implicaes para a estrutura organizacional exami-
nar o contexto organizacional da inovao. Com base em
pesquisas recentes, foram identificados cinco tipos de ino-
vao organizacional (Bowditch e Buono, 1992). Para cada
tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais especfi-
cos:
- quando as organizaes so usurias da inovao,
preciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inova-
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"
es particularmente promissoras sejam identificadas, rece-
bam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e se-
jam utilizadas de maneira produtiva;
- organizaes inventoras da inovao, pr sua vez, pre-
cisam criar estruturas que fomentem a criatividade e produti-
vidade, particularmente no pessoal de pesquisa e desenvol-
vimento, e influenciar positivamente o processo de desen-
volvimento cientfico;
- quando organizaes so tanto usurias como inven-
toras da inovao um dilema resulta dessa situao: o
direcionamento dos esforos para equilibrar as necessidades
de controle (centralizao, formalizao) com as necessida-
des de inovao (descentralizao, flexibilidade);
- os tipos de preocupaes estruturais que surgem quan-
do as organizaes so o veculo para a inovao (pr exem-
plo, organizaes de assistncia mdica como o veculo para
a assistncia mdica pr-paga, joint ventures) e a prpria ino-
vao (pr exemplo, organizaes semi-pblicas, criadas
para fomentar alianas entre a indstria e universidades para
gerar fundos e desenvolver avanos tecnolgicos, como o
MIT e os cinco Centros de Excelncia Tecnolgica do Esta-
do de Massachusetts, EUA) so diferentes dos expostos an-
teriormente. Nessas situaes o desafio bsico assegurar
estabilidade interna suficiente sem refrear a criatividade e a
inovao, de modo que as pessoas possam realizar seus tra-
balhos de maneira eficaz, enquanto criam uma compreenso
da aceitao da organizao junto ao pblico externo;
- um modo de formalizar a integrao de unidades dife-
rentes, como pr exemplo numa joint-venture voltada para a
pesquisa, sem exagerar na centralizao dos resultados das
decises criar estruturas especficas para encurtar os laos
e facilitar a interao entre as diversas unidades. Essas dis-
posies freqentemente so chamadas estruturas
organizacionais paralelas. Todavia, como estes dois ltimos
tipos de organizao-inovao so relativamente novos, so
necessrias mais pesquisas antes de se poder extrair quais-
quer concluses claras.
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Pouco Comprometimento da Fora
de Trabalho
O pouco comprometimento da fora de trabalho pre-
judicial, uma vez que inovaes requerem esforos conjun-
tos, trabalho em equipe.
Cultura organizacional se refere ao padro compartilha-
do de crenas, suposies e expectativas tidas pelos mem-
bros da organizao, e a sua maneira caracterstica de perce-
ber a organizao e o ambiente, suas normas, papis e valo-
res na forma como existem externamente ao indivduo. De
certa forma, a cultura organizacional um reflexo da per-
sonalidade da organizao e, de forma anloga personali-
dade de um indivduo, nos permite prever atitudes e com-
portamentos. Pesquisas recentes destacaram a fora da cul-
tura organizacional, defendendo que a formulao de estra-
tgias, o estilo de liderana preferido e as maneiras aceitas
de se realizar tarefas, entre outras facetas importantes da vida
organizacional, so reflexos da cultura especfica da organi-
zao em questo (Buono, Bowditch e Lewis, 1985).
Assim como a cultura um fator importante, que influ-
encia a forma como as pessoas agem e interagem dentro de
uma certa sociedade, as culturas inatas evoluem dentro de
organizaes ao longo do tempo, de modo a afetar o com-
portamento de pessoas e grupos de maneira previsvel, em-
bora sutil. De modo semelhante cultura da sociedade, a
cultura organizacional tambm implicitamente difundida,
e uma fora penetrante e poderosa na moldagem do com-
portamento (Buono, Bowditch e Lewis, 1985).
Culturas organizacionais mudam. Como a cultura uma
parte integrante do processo de aprendizado e experincia
de um grupo, ocorrem mudanas ao longo do tempo, me-
dida que as pessoas enfrentam mudanas no ambiente exter-
no e problemas levantados pelos esforos internos de
integrao. Entretanto, visto que as suposies que servem
de base para uma cultura no mudam facilmente, a transfor-
mao cultural tipicamente um processo incremental e
evolutivo. A verdadeira mudana cultural freqentemente
um processo que consome tempo e dinheiro, alm de ser
uma experincia emocionalmente extenuante (Buono,
Bowditch e Lewis, 1985).
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$
H dois modos bsicos de se efetuar uma mudana cul-
tural numa organizao: (1) fazendo os integrantes da orga-
nizao comprarem a idia de uma nova configurao de
crenas e valores, ou (2) recrutando e socializando novas
pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas
novas crenas e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessrio. Cinco pontos-chave de interveno e
processos que podem criar essa mudana: (1) mudar o com-
portamento dos membros da organizao; (2) justificar as
mudanas comportamentais; (3) comunicar mensagens cul-
turais sobre a mudana; (4) contratar e socializar novos inte-
grantes que se encaixem na cultura desejada; e (5) remo-
ver os integrantes que se desviem da cultura desejada. Os
gerentes que quiserem criar mudanas na cultura de uma
organizao devem intervir nestes pontos principais
(Bowditch e Buono, 1992).
Os gerentes que quiserem criar mudanas culturais de-
vem intervir nestes pontos.
Figura 3 - A mudana da cultura organizacional
(Bowditch e Buono, 1992).
Ccatrataac e
scc|a||zaac ccs
memcrcs ae "se
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Ca|tara
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1
5
4
3
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%
Aceitao da Mudana Organizacional pelo
Indivduo
A alto-estima determina como voc ir sentir-se em re-
lao a um evento que o afeta. A auto-estima pode ser resu-
mida a como voc se sente acerca de si mesmo. A auto-esti-
ma influenciada pr muitas coisas: como voc se sente fi-
sicamente (se est bem ou esgotado); como esto as coisas
em casa ou no trabalho; e como as outras pessoas esto rea-
gindo a voc (Wilson, 1996).
Os altos e baixos da auto-estima esto sempre presen-
tes, e a maioria de ns tem o seu prprio nvel mdio. Alguns
indivduos podem ter uma auto-estima relativamente baixa a
maior parte do tempo. Eles desenvolveram isso pr alguma
razo e podem em geral ser encorajados a se aprumar. Ou-
tros esto quase sempre em alta. Eles tambm desenvolve-
ram essa atitude pr razes especficas, e provvel, que
possam precisar de ajuda para baix-la. Em umas poucas
pessoas, a qumica do crebro pode se desequilibrar e sua
auto-estima pode passar pr mudanas dramticas (Wilson,
1996).
Para todas as finalidades prticas, existe um paralelo
entre auto-estima e moral. Em termos organizacionais, o moral
pode ser alto, baixo ou mdio. Quando uma organizao
vivncia uma mudana, o moral que afetado (Wilson,
1996).
Qualquer que seja o nosso nvel estvel de auto-estima,
quando confrontamos com uma mudana, vivificamos uma
modificao nesse equilbrio. Essas modificaes foram to-
das bem documentadas e descobriu-se que elas se dividem
em sete estgios.
As mudanas para pior ou melhor provocam as mes-
mas reaes.
Os sete estgios so os seguintes:
a) Entorpecimento: esta primeira fase em geral carac-
terizada pelo choque. Sentimo-nos perdidos, esmagados. No
sabemos o que fazer ou o que dizer. Ficamos paralisados. O
grau de entorpecimento varia de pessoa para pessoa e de
situao para situao. Se o moral em uma organizao
alto e so anunciados cortes de pessoal, o entorpecimento
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&
provavelmente ser maior do que seria se o moral fosse bai-
xo quando eles foram anunciados. Os sintomas externos desse
estgio podem incluir a ausncia da reao esperada a uma
participao, ou pessoas aguardando ociosamente, sem ne-
nhuma razo aparente.
b) Negao / incredulidade: em seguida comeamos a
minimizar a mudana, seja negando-a completamente, seja
tentando fazer piadas com ela. O estgio de incredulidade
muitas vezes ligado alta energia. Pessoas que foram pro-
movidas podem se recusar a reconhecer as mudanas de res-
ponsabilidades que trar a nova posio. s vezes, um indi-
vduo que se tornou dispensvel e foi demitido continuar a
se levantar, sair de casa e fazer o percurso para o trabalho.
Essas pessoas, talvez, ficaram presas a esta fase.
c) Insegurana / emoo: quando as pessoas tomam
conscincia das mudanas que precisam fazer para se ajus-
tar nova situao, elas se tornam inseguras. Se esse senti-
mento se desenvolve, ele pode levar a uma sensao de im-
potncia, de as coisas estarem fora de controle. provvel
que isso acontea quando a mudana foi antecipada pr al-
gum tempo. J aconteceu de voc ser promovido e se per-
guntar se est altura da promoo? Esta fase tambm com
freqncia associada a altas emoes, embora nesse caso as
pessoas fiquem zangadas. As frustraes perante a incapaci-
dade de controlar a situao podem ser manifestadas pr in-
divduos e tambm pr grupos. Grupos podem ser incitados
a se comportar dessa forma.
d) Aceitao / conformismo: o ponto mais baixo da auto-
estima quando comeamos a aceitar a mudana pelo que
ela . Esse processo pode envolver muitos altos e baixos,
com contrariedades desencadeadas pr acontecimentos sim-
ples. A realidade da situao aceita aos poucos, enquanto
as conexes com o passado so finalmente cortadas. A difi-
culdade para superar esse estgio a razo pr que muitos
consultores recomendam que os cortes de pessoal sejam fei-
tos rapidamente e de uma s vez. Se as pessoas continuarem
trabalhando juntas depois de saber que uma delas vai deixar
a empresa, os restantes podero ter dificuldade para se ajus-
tar no final. De modo similar, se os cortes forem feitos de
uma vez, as pessoas se ajustaro mais rapidamente do que se
ficarem com a perturbadora dvida de que podero ser as
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'
prximas.
e) Adaptao / testes: enquanto as pessoas se adaptam
ao seu novo ambiente, podem se tornar muito enrgicas e
ativas, experimentando diferentes maneiras de trabalhar. Pr
exemplo, os divorciados comearo a marcar encontros de
novo. Esta fase tambm bastante emocional. No trabalho,
este o estgio em que at mesmo administradores muito
experientes podem dedicar horas a fio a pensar em como
enfrentar a nova funo.
f) Procura de significado: quando os indivduos come-
am a sentir que precisam enfrentar a mudana, eles so ca-
pazes de ver o quadro geral, mas podem comear a se per-
guntar aonde aquilo vai levar. Muitas vezes, quando somos
abordados no trabalho para assumir uma nova funo, te-
mos que negociar o pacote logo de incio. Quando comea-
mos a entender as implicaes plenas, podemos ou no ficar
contentes com o pacote. Se no ficamos, esse ento o mo-
mento em que provavelmente comearemos a procurar ou-
tros empregos.
g) Internalizao: pr fim, aceitamos as mudanas que
aconteceram, nos adaptamos a elas, e mudamos tambm o
nosso comportamento. Numa organizao em que ocorre-
ram mudanas substanciais, os administradores relataro que
vai tudo muito bem. Diro que o moral nunca esteve to alto
e que a produo e a eficincia esto melhores do que teriam
esperado (Wilson, 1996).
Raramente as pessoas passam de um estgio para outro
sem esforo. A maioria das autoridades acredita que as pes-
soas devem vivenciar todos os estgios. Entretanto, ns s
vezes tentamos suprimir fases ou, pelo menos, no proporci-
onamos a elas a oportunidade de se expressar (Wilson, 1996).
Mudana no Comportamento do Indivduo
Na tentativa de introduzir grandes mudanas numa or-
ganizao, os gerentes quase sempre comeam fazendo uma
avaliao e ento uma tentativa de mudar as atitudes dos
funcionrios. Esta abordagem consistente com o conheci-
mento tradicional de que as crenas e atitudes influenciam o
comportamento. Como destaca uma massa significativa de
pesquisas em cincias sociais, uma das maneiras mais efica-
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zes de se mudar crenas e valores comeando pr mudan-
as nos comportamentos correlatos. Embora as atitudes in-
fluenciem o comportamento, o comportamento tambm in-
fluencia as atitudes (Bowditch e Buono, 1992).
Os valores e atitudes individuais, particularmente aque-
les bem arraigados, so difceis de ser mudados diretamente,
visto que os valores das pessoas tendem a ser uma parte de
um sistema inter-relacionado, no qual cada valor amarrado
a , e reforado pr, outros valores. Os gerentes tero de con-
cluir que impossvel mudar um certo valor isoladamente
dos demais valores de um indivduo. Pr outro lado, con-
centrando-se nos comportamentos e interaes relevantes,
os gerentes podero comear a moldar os resultados que de-
sejam obter, estabelecendo expectativas e padres de desem-
penho explcitos, recompensando os comportamentos apro-
priados e provendo canais pelos quais as pessoas possam
contribuir para as metas e objetivos (Bowditch e Buono,
1992).
A mudana nos comportamentos organizacionais, no
se traduz necessariamente em mudana cultural. As mudan-
as na cultura podem acontecer bastante tempo depois da
mudana de comportamento, ou, em alguns casos, pode nem
chegar a ocorrer. Especificamente nos casos em que uma
empresa depende exclusivamente de motivadores extrnsecos,
os membros da organizao podem facilmente racionalizar
pr aceitaram a mudana, deixando os valores e as orien-
taes culturais intactos. Se os membros da organizao pu-
derem ver o valor inerente da mudana, tero muito mais
probabilidade de aceitar e se identificar com aquilo que a
organizao se prope a fazer (Bowditch e Buono, 1992).
Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos
contriburam para justificar algumas das propostas da abor-
dagem de Relaes Humanas, desenvolveu a Teoria do Cam-
po de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o proces-
so de se obter uma mudana efetiva no comportamento das
pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um mode-
lo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,
grupos e organizaes.
O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin
& Schein compreende uma seqncia de trs etapas:
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a) o descongelamento do padro de comportamento atual
significa tornar a necessidade de mudana to aparente, que
o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la.
Isso pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para
identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os
objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora de
valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de
eficcia (Stoner, 1988);
b) a introduo das mudanas desejadas no comporta-
mento, mediante a demonstrao de situaes em que os
novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam
melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitu-
des sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quan-
do so apresentadas situaes em que dele se exige um de-
sempenho eficaz;
c) o recongelamento, que visa a consolidar o novo pa-
dro de comportamento, atravs de mecanismos de reforo
e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mu-
dana efetivada. O reconhecimento da participao das pes-
soas no processo de implantao e do desempenho mais efi-
caz da organizao , portanto, fator decisivo para a incor-
porao do novo padro de comportamento do indivduo.
Neste modelo de processo de mudana proposto pr
Lewin / Schein est implcita a necessidade de um esforo
significativo pr parte da organizao, no sentido de fazer
com que a mudana seja desejada ou, pelo menos, aceita
sem constrangimento pelos indivduos e grupos envolvidos
no processo. Nesse caso, a fase inicial de descongelamento
crtica, pr ser o momento em que os focos, a intensidade e
as causas da resistncia implantao de mudanas na orga-
nizao pode ser encontrada em seis fatores:
a) A insegurana e a ameaa so dois fatores que pro-
vocam resistncia no indivduo que no se sente apto a apren-
der novas tarefas ou que percebe que a mudana pode preju-
dicar a sua posio, o cargo que ocupa ou os benefcios j
adquiridos na organizao.
b) A predisposio natural um fator comum a todas as
pessoas, genericamente, independente da sua condio de
homem social ou homem organizacional. considera-
do normal o comportamento do indivduo que se ope, em
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maior ou menor grau de resistncia, aceitao das novi-
dades ou inovaes que lhe so propostas, porque toda mu-
dana provoca resistncia (Moscovici, 1995). Isto ocorre
porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial (con-
fortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situ-
ao, a princpio desconhecida e que certamente ir exigir
um esforo maior de adaptao.
c) A conscincia de que existem pontos falhos na pro-
posta de mudana pode ser uma forma de resistncia bastan-
te til para a organizao, uma vez que diferentes avaliaes
da situao representam um tipo de conflito desejvel, que
deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para
tornar mais eficaz o projeto de mudana (Stoner, 1988).
d) A falta de comunicao com os envolvidos no pro-
cesso favorece um clima de intranqilidade e incertezas den-
tro da organizao, promovendo o surgimento de informa-
es e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes
da mudana. Isso permite que os indivduos levantem bar-
reiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento
de seus objetivos.
e) Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o
processo, sem maiores preocupaes com a conscientizao
e participao dos elementos envolvidos no planejamento e
implantao de mudanas necessrias, pode significar pre-
juzos, atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre
todos os membros da organizao.
Na tentativa de minimizar a resistncia s mudanas que
se pretende introduzir, Kotter & Schlesinger propem seis
mtodos para se lidar com o problema, so eles: educao /
comunicao; participao / envolvimento; facilidade / apoio;
negociao / acordo; manipulao / cooptao; e coao
explcita / coao implcita.
Para esses autores, vencer a resistncia mudana en-
volve a adoo de um dos mtodos elencados nesse quadro,
de acordo com a situao que se apresenta e com a avaliao
dos potenciais benefcios e prejuzos que podem vir a ocor-
rer com a aplicao de cada um. Todavia, a proposta de Kotter
& Schlesinger no significa que deva ocorrer resistncia para
que seus mtodos possam ser aplicados. O que se prope a
adoo dessas prticas de forma preventiva, para evitar que
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aconteam reaes adversas s mudanas necessrias e que
elas se tornem efetivamente desejadas pela organizao. No
h dvida de que treinamento, participao, envolvimento,
orientao, apoio, negociao, comunicao etc. so ativi-
dades preparatrias, que certamente iro facilitar o desen-
volvimento do processo de mudana e podero eliminar as
eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mes-
mo que se tornem aparentes.
Comprometimento do Indivduo com a Mu-
dana Organizacional
Envolvimento empregatcio pode ser definido como uma
extenso do poder dado ao empregado em qualquer nvel da
organizao para a tomada de decises e do acesso s infor-
maes da empresa, recompensas pelo desempenho e habi-
lidades tericas e sociais. um conceito complexo, com sig-
nificado mais profundo do que empowerment (Lawler 1986).
Podem ser caracterizados trs tipos de envolvimento
empregatcio. So eles: envolvimento pr sugesto, pr fun-
o e alto envolvimento (Lawler, 1988).
O envolvimento pr sugesto abrange o poder para su-
gerir mudanas, mas no o poder para tomar decises.
geralmente proporcionado pr meio de estruturas especiais,
como os crculos de qualidade, que funcionam paralelamen-
te organizao formal e que dela dependem para a
implementao de mudanas. a forma mais limitada das
trs. Pode ser instalada sem grandes alteraes dos elemen-
tos-chave da organizao formal (Lawler, Mohrman e
Ledford, 1992).
O envolvimento pr funo compreende alteraes no
projeto de trabalho, de modo que os empregados tm mais
controle sobre as decises do dia-a-dia referentes s suas
funes. Essas mudanas so conseguidas atravs da valori-
zao individual da funo ou atravs da criao de equipes
de trabalho (que tambm podero ser chamadas de equipes
auto-reguladas, autnomas ou autogerenciadas). Um dos prin-
cipais elementos esquemticos das organizaes - o projeto
de trabalho - automaticamente alterado com essa aborda-
gem. Os outros elementos podero ou no ser alterados
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(Galbraith, 1995).
O alto envolvimento compreende o envolvimento
empregatcio e o envolvimento pr sugesto, mas vai alm,
enfatizando o envolvimento empregatcio na administrao
dos negcios. Organizaes de alto envolvimento empregam
uma grande variedade de elementos estruturais congruentes
para reforar e facilitar o envolvimento empregatcio, inclu-
indo toda uma gama de partilhas inovadoras de poder, parti-
lha de informaes, fortalecimentos de habilidades, recom-
pensas, e prticas relacionadas de recursos humanos
(Galbraith, 1995).
Conquanto nenhuma dessas trs formas de envolvimento
seja fcil de ser implementada, o envolvimento empregatcio
mais complexo e mais difcil de ser implementado do que
o envolvimento pr sugesto. O alto envolvimento o mais
complexo e o mais difcil dos trs.
As organizaes modernas so projetadas para assegu-
rar controle hierrquico e estabilidade interna - duas virtudes
bsicas da forma burocrtica de organizao. Os gerentes
muitas vezes se opem aos esforos de envolvimento
empregatcio intensivo pr causa da ameaa ao controle e
estabilidade, mesmo quando produzem melhoria de desem-
penho (Galbraith, 1995).
As formas intensas de envolvimento empregatcio im-
plicam uma nova viso global, ou paradigmas, do
gerenciamento de recursos humanos nas organizaes. Esse
paradigma est baseado na suposio de que maximizar as
habilidades dos empregados em reagir aos desafios e alterar
as condies tcnicas constitui a chave para maximizar a efi-
cincia organizacional. A adoo largamente difundida des-
se paradigma vai depender do grau em que os gerentes ado-
tarem novas maneiras de encarar o mundo e se familiariza-
rem - e se sentirem vontade - com novas prticas e com-
portamentos (Mohrman e Lawler, 1985).
Proponentes do envolvimento empregatcio tm argu-
mentado durante longo tempo que, parcialmente e com base
em seus prprios valores, o envolvimento empregatcio deve
ser implementado com mtodos que lhe sejam compatveis.
A estratgia usada para a implementao do envolvimento
empregatcio no precisa necessariamente empregar seus
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prprios mtodos. Talvez seja possvel modificar a organi-
zao tradicional pela utilizao de mtodos administrativos
tradicionais, pelo menos inicialmente (Lawler, 1987).
Muitas companhias esto mudando sua estratgia de
administrao de pessoal, ao passar daquela baseada na obe-
dincia para uma baseada no comprometimento. A aborda-
gem da administrao de pessoal influencia fortemente o
desenho da tecnologia, a maneira como implementada e a
qualidade de sua utilizao. Pr outro lado, o desenho e a
implementao de novas tecnologias podem exercer influ-
ncia poderosa na tendncia para uma organizao orienta-
da para a submisso ou para o comprometimento. A relao
do emprego tradicional no inclui nada alm do empregador
e a obedincia do empregado. Cada um concorda em seguir
certos termos da relao, seja formal ou tacitamente compre-
endida (Lawler, 1995).
O comprometimento mtuo vai bem alm do contrato
tradicional. O empregado se torna comprometido com a or-
ganizao e seus objetivos e isso completado pelo com-
prometimento adicional do empregador em relao ao bem-
estar do empregado. O comprometimento do empregado as-
sume muitas formas, incluindo as iniciativas de melhoria da
qualidade, reduo de refugo e outras perdas, e aumento de
produtividade. O comprometimento de uma organizao para
com os empregados pode ser expresso de vrias formas, in-
cluindo forte garantia de emprego, oportunidades de partici-
par na tomada de decises e programas de treinamento e
retreinamento (Lawler, 1995).
Em um contexto de mtuo comprometimento, o traba-
lho tratado como recurso a ser desenvolvido, no como
custo varivel. Mtua concordncia e mtuo comprometi-
mento no so exclusivos de empresas no sindicalizadas.
Os dois fatores so encontrados em ambas. O mtuo com-
prometimento s vezes, patrocinado conjuntamente pela
administrao e o sindicato (Lawler, 1995).
TI e o Comprometimento com a Mudana
Organizacional
Segundo Walton (1994) as opes de desenho da orga-
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nizao formal e da TI so importantes porque moldam os
padres de comportamento organizacional (o comprometi-
mento e a competncia dos empregados e o alinhamento de
suas aes com as prioridades da organizao), que pr sua
vez afeta os resultados dos negcios e o bem-estar dos em-
pregados.
Ao definir opes de desenho, os planejadores devem
prever e tentar promover o padro especfico de comprome-
timento, competncia, e comportamentos que eles acreditam
sero indispensveis para atingir os resultados nos negcios
e em relao aos funcionrios (Walton, 1994).
Muitos executivos entendem que a organizao dos re-
cursos humanos uma fonte potencial de vantagem compe-
titiva (ou desvantagem). Como resultado, filosofias e valo-
res gerenciais so articulados mais claramente que antes, e
utilizados para direcionar transformaes organizacionais
totais. Essas filosofias pregam menor burocracia - organiza-
es mais achatadas e enxutas, que enfatizam certa combi-
nao de alta iniciativa, inovao, participao, flexibilida-
de e trabalho em equipe. A questo da organizao orienta-
da a submisso ou concordncia versus a organizao orien-
tada para o comprometimento agora vista como chave, e
os planejadores de TI esto cada vez mais voltados para o
alto comprometimento ou outros ideais organizacionais ex-
plcitos como base para o planejamento de um sistema de TI/
organizao (Walton, 1994).
Formas avanadas de tecnologia do trabalho baseadas
em computador so mais efetivamente aproveitadas pr or-
ganizaes voltadas ao comprometimento. Muitas formas de
TI avanada no s dependem de usurios internamente
motivados para serem eficazes, mas tambm podem ser con-
cebidos e gerenciados de forma a gerar motivao interna.
Muitas formas de TI avanadas beneficiam-se diretamente
da compreenso dos negcios da unidade pr parte do em-
pregado e as tecnologias podem, tambm gerar esse enten-
dimento. Essas tecnologias requerem, promovem e reforam
o contnuo aprendizado (Walton, 1994).
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Alta Incidncia de Falhas de Implementao
A alta incidncia de falhas na implementao ocasio-
nam altos custos para as empresas e muitas vezes criam bar-
reiras intransponveis junto fora de trabalho, gerando com-
portamentos antagnicos s inovaes.
A natureza fundamental do problema de implementao
segundo Schultz e Slevin (1975), , em qualquer interpreta-
o, um problema que envolve participao humana,
interaes sociais, estrutura organizacional, e administrao
da mudana, em resumo, um processo comportamental com-
plexo.
Diversos modelos do processo de implementao tem
sido desenvolvidos, a maioria fornecendo os meios para se
testar hipteses especficas sobre o comportamento de
implementao.
Os resultados da pesquisa sobre implementao estabe-
leceram o cenrio para o intensificado trabalho terico em
implementao e mudana organizacional. Eles tambm sus-
tentam duas suposies, conforme Schultz e Slevin (1975):
(1) teorias de implementao deviam ser comportamentais,
porque o processo de implementao comportamental; e
(2) teoria da implementao deve ser disposta de maneira
que suas implicaes possam ser testadas.
Gerentes responsveis pr conduzir uma inovao
tecnolgica a um uso rotineiro esto muito melhor equipa-
dos pela formao e experincia para guiar o desenvolvi-
mento desta inovao do que para gerenciar sua
implementao (Barton e Gogan, 1986).
Keen e Scott Morton (1978) argumentam que o ponto
mais bvio que ns no entendemos a dinmica da
implementao. Este realmente um fato extraordinrio;
implementao o reconhecido propsito de um grande n-
mero de profissionais altamente qualificados e experientes
no campo dos computadores, mas enquanto muitos deles so
certamente implementadores de sucesso, eles parecem inca-
pazes de identificar qualquer princpio geral ressaltando seu
sucesso.
Outra dimenso para a implementao eficaz a qual
compe o problema notada pr Sproul e Hofmeister (1986).
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! &
Eles notam que trabalhos anteriores em implementaes tem
tipicamente enfatizado ou as caractersticas objetivas dos
programas e organizaes ou as caractersticas motivacionais
das pessoas. Embora estas variveis no devem ser ignora-
das, a percepo das pessoas sobre um novo programa um
componente importante para qualquer esforo de
implementao. Trs processos cognitivos, interpretao, atri-
buio e concluso, contribuem para a representao mental
da implementao para as pessoas. Estas representaes tem
conseqncias comportamentais para o processo de
implementao; eles tambm representam a dimenso invi-
svel deste complexo processo.
A implementao de uma inovao envolve a difuso
desta inovao, a efetuao da mudana organizacional (o
uso da inovao), e a administrao de sistemas (a interface
entre inovao-organizao) (Schultz e Slevin, 1975).
Qualquer funo to complexa quanto gerenciar uma
mudana requer algum tipo de estrutura conceitual para gui-
la.
Modelo para Implementao de Mudana
Tecnolgica
A preferncia pr este modelo especfico, de Yassin
Sankar, em funo do mesmo apresentar uma viso
sistmica e abranger vrias facetas do processo de
implementao e da inovao em si. Possuindo tambm uma
abordagem scio-tcnica. Deste modo entendeu-se ser o
modelo mais adequado ao propsito deste estudo pr suas
caractersticas.
O modelo para implementao de mudanas, de Yassin
Sankar, indica que uma capacidade da organizao para exe-
cuo de uma inovao contingente em um nmero de fa-
tores. Os determinantes crticos so: (1) as caractersticas da
inovao que est sendo adotada, (2) as funes dos geren-
tes em cada estgio do processo de mudana, (3) a natureza
e carter dos domnios da organizao, e (4) o tipo de estra-
tgias adotadas pelo administrador para modificar as carac-
tersticas da inovao e/ou da organizao. Estas estratgias
vo produzir mudanas de acrscimo ou de inovao, a qual
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! '
ser refletida em mudanas no comportamento gerencial /
organizacional. Segundo Sankar, para uma inovao ser
implementada de forma eficaz em uma organizao, ela deve
ser compatvel com ou apropriado para aquela organizao.
Esta adequao entre a organizao e o perfil da inovao
deve ocorrer em trs nveis: comportamentais (atitudes, per-
cepo, motivao, etc.), estrutural (nveis de complexida-
de, formalizao, centralizao) e processo (fluncia da em-
preitada projeto/execuo, fluncia das informaes, mode-
lo ou delegao de poder, estilo administrativo, etc.). Se uma
inovao requer uma mudana (inovativa) em caractersti-
cas comportamentais ou estruturais, ou processos
organizacionais, a possibilidade de uma implementao de
sucesso ser reduzida. Uma inovao deve variar em efeitos
produzidos em conduta administrativa, estrutura
organizacional, e processos. Algumas inovaes devem cau-
sar mudanas predominantemente no setor comportamental,
outras em processos organizacionais (ex. fluncia das infor-
maes ou procedimentos, regulaes organizacionais, ma-
nual de operaes), e ainda outras no setor estrutural. Pr
causa da interdependncia entre os trs maiores componen-
tes da organizao, a inovao deve ser monitorada pelo
administrador para os efeitos da mudana nestes componen-
tes.
Os estgios em implementar uma inovao (em enge-
nharia, tcnica, ou organizacional) so:
1. Avaliao das caractersticas distintivas da inovao
em termos de seus graus de complexidade, especializao, e
incerteza.
2. Planejamento das funes do administrador nos vri-
os estgios do processo de mudana.
3. Avaliao dos tipos de restries (ambientais, estru-
turais, de processos e comportamentais) que so provveis
inibir e/ou facilitar a adoo da inovao.
4. Planejamento de um conjunto de estratgias para
mudar as caractersticas da inovao e/ou dos componentes
da organizao.
5. Monitoramento dos efeitos produzidos pela inova-
o na conduta administrativa e organizacional.
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Estgio 1 (Painel A) Identificar as caractersticas dis-
tintivas da inovao.
Figura 5 - Modelo para implementao de mudana
Tecnolgica (Sankar, 1989)
Especificamente, h uma relao positiva entre as ca-
ractersticas da inovao (complexidade incerteza), o nvel
de motivao expressado para a inovao, e as probabilida-
des de sua efetiva adoo e difuso.
As funes e objetivos da inovao vo parcialmente
determinar seu grau de complexidade, especializao e in-
certeza percebida. Estas pr sua vez vo influenciar o tipo
de resistncia a inovao. tentador classificar as inovaes
com base em seus atributos e explicar os sucessos (e falhas)
nas inovaes em termos destes atributos. Pr exemplo, um
estudo mostrou que inovaes tcnicas, como novos produ-
tos e automao, foram mais facilmente implementadas que
inovaes administrativas, como reestruturao
organizacional (Robey, 1986). Porque inovaes adminis-
trativas geralmente mudam a balana de poder, aqueles que
perdem poder devem firmemente resistir as mudanas du-
rante a implementao. Inovaes tcnicas ou mudanas
devem alterar tambm as relaes de poder, mas o efeito
geralmente menos direto e algumas vezes no percebidos
at aps a mudana estar implementada. Outros atributos
Caracter|st|cas ca |ac.aac
|r|ac||cs ara 0ereac|ar
|strate|as ce |acaaa
/cm|a|strar a |acaaa
/cm|a|straac |art|c|at|.a
(/|0) e |acaaa
|sta|cs cc |rccessc ce
|acaaa
D|aacst|cc
|a|c|aac
|m|emeataac
Rct|a|zaac
|| m| taces cc esta| c ce
|m|emeataac
0 Dcm|a|c Ccmcrtameata|
0 Dcm|a|c |stratara|
0 Dcm|a|c !eca|cc
0 Dcm|a|c |rccessaa|
0 Dcm|a|c ereac|ameatc ce >|s-
temas
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"
podem ser importantes tambm. A complexidade ou incerte-
za de uma inovao, e o processamento de informaes
especializadas requeridas pr esta, ir afetar contrariamente
suas chances de adoo.
Pesquisas em atributos da inovao so impedidas pelo
fato bvio que o que simples para uma inovao comple-
xo para outra. Em outras palavras complexidade e incerteza
so definidos em termos da percepo da inovao pela or-
ganizao, no suas propriedades objetivas. Esta dificulda-
de em determinar os atributos das inovaes e seus impactos
na adoo tem conduzido a maioria das teorias a prestar maior
ateno para correlacionar o sucesso da inovao que so
mais facilmente observados (Robey, 1986).
Fig - 6 Dimenses da Tecnologia (Sankar, 1989)
A relevncia destas dimenses da tecnologia para efeti-
var a implementao notada pr Ettlie (1986). Muitas ex-
perincias de implementao falham ou so marginalmente
bem sucedidas devido ao processo de planejamento tal como
finalmente instalado e integrado ao fluxo de trabalho da
organizao, sendo incorretamente combinado com as ne-
cessidades de produtos da organizao usuria. Esta
disparidade, muitas vezes resulta de uma inflexibilidade do
projeto, uma rigidez prematura das configuraes do pro-
cesso, um entendimento incompleto das caractersticas do
produto que so cruciais para as aptides do processo, ou
todas as trs.
Sankar apud Slocum e Sims (1980) observam que a
tecnologia pode ser analisada em termos de trs dimenses
tecnolgicas: incerteza do fluxo de tarefas refere-se ao co-
nhecimento sobre quando os inputs vo chegar a estao de
trabalho de um indivduo para ser processada. Incerteza da
tarefa refere-se ao grau de falta de conhecimento sobre como
|ac.aac !ecac|c|ca
Ccm|e\|c|||cace
Ccmat|c|||cace
0cser.ac|a
|acerteza ca !are|a
|certeza cc ||a\c cas !are|as
|aterceaceac|a cas !are|as
Descr|ac cas !are|as
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"
concluir a tarefa para cada empregado. A incerteza de tarefa
tende a ser alta onde h conhecimento tcnico incompleto
sobre como obter os resultados desejados. Interdependncia
de tarefas o grau de tomada de decises e cooperao entre
dois ou mais empregados (grupos) necessrios eles para
conclurem seus prprios trabalhos. Os trs tipos de relaes
de tarefas interdependentes so de ao em conjunto,
seqencial, e recproca; cada uma tem aumentado os graus
de interaes. Nos projetos de novos trabalhos ou de reorga-
nizao de tarefas existentes, freqentemente necessrio
considerar e realizar mudanas em uma ou mais das trs di-
menses tecnolgicas.
Outra dimenso da tecnologia notada pr Sankar apud
Hackamn (1980), a saber, discrio. Quando pouca discri-
o requerida ou permitida pela tecnologia, os procedi-
mentos de trabalho so necessariamente padronizados e
estruturados para uma considervel extenso. Trabalhos so
geralmente segmentados e contm pouca diversidade, auto-
nomia, identidade, e significncia para os trabalhadores.
A percepo das caractersticas das inovaes, tal como
as tecnologias avanadas de fabricao, determinam, em
parte, a probabilidade de sua adoo. Rogers, aps revisar
centenas de estudos, tem descrito as caractersticas da inova-
o que mais contribuem para sua adoo: relativa vanta-
gem do grau para o qual a nova tecnologia percebida pr
ser melhor que a que a precede, compatibilidade (o grau para
o qual a nova tecnologia consistente com os valores exis-
tentes, experincias passadas, e necessidades da potencial
organizao adotante), complexidade (o grau para o qual a
nova tecnologia relativamente difcil para se entender e
usar), testabilidade (o grau para o qual a nova tecnologia
deve ser testada em uma base experimental), e observncia
(grau no qual os resultados da nova tecnologia so percept-
veis aos outros).
Estgio 2 (Painel B) O processo de inovao envolve
quatro estgios: diagnstico organizacional, iniciao,
implementao e rotinizao. Os estgios so separados pr
trs pontos de deciso que indica a ao para o prximo es-
tgio (Robey, 1986). Entre o diagnstico organizacional e a
iniciao vem a deciso de inovar, como possvel resposta a
necessidade. Entre a iniciao e a implementao vem a de-
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ciso de adotar uma particular inovao gerada no estgio
de iniciao. Finalmente, entre a implementao e a
rotinizao vem a deciso de planejar a infra-estrutura de
administrao, pr exemplo programas, procedimentos de
operao, um sistema de informaes gerenciais, e sistemas
de controle e feedback (retroalimentao). Para dar suporte
a inovao e facilitar sua integrao com os sistemas admi-
nistrativos.
Figura 7 - Estgios do Processo de mudana
(Sankar,1989 adaptado de Robey,1985
Estgio de Diagnstico do Processo de
Mudana (Painel B1)
O processo de mudana precedido de um estgio de
diagnstico, onde a administrao identifica a natureza e
extenso da rea do(s) problema(s) antes de iniciar alguma
ao. O diagnstico geralmente precede a ao. Para auxili-
ar na identificao do problema uma srie de questes de-
vem ser feitas:
1. Quais so os problemas especficos a serem cor-
rigidos?
2. Quais so as causas e efeitos destes problemas?
3. O que deve ser mudado para solucionar os pro-
blemas?
4. Que fatores vo facilitar ou inibir as mudanas?
D|aacst|cc
0raa|zac|caa|
|a|c|aac |m|emeataac Rct|a|zaac
Dec|sac ce
|ac.aac
Dec|sac ce /cctar
ama |ar t|ca|ar
|ac.aac
Dec|sac ce
|rcetar a |a|ra-
|strataraara a
|ac.aac
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" "
5. Que propsitos ou objetivos so esperados das
mudanas e quais critrios a serem utilizados para mensur-
los?
As respostas para estas questes iro envolver o plane-
jamento de mtodos para explorar o ambiente interno e ex-
terno para informaes. O administrador de posse destes
dados diagnsticos pode ento formular os objetivos de qual-
quer mudana tecnolgica.
Para aumentar o desempenho da organizao, os obje-
tivos da mudana deve envolver alteraes na estrutura
organizacional, tecnologia, estratgias de mercado, planeja-
mento de cargos, no portiflio do produto, ou no sistema de
informaes a fim de confrontar seu ambiente, ou mudana
no comportamento de seus funcionrios. A mudana de com-
portamento crucial se a organizao est para responder
seu ambiente.
Toda organizao tem seus padres de comportamento
para tomada de deciso. Estes padres so influenciados pelos
valores da cpula administrativa, pelas prticas de liderana
dos administradores, pelo sistema de gratificaes utilizados
para motivar os funcionrios, normas de grupos de trabalho
e projeo de tarefas. Qualquer mudana em uma organiza-
o, introduzida ou pr um novo planejamento estrutural
ou pr um planejamento de cargos, uma tentativa de fazer
seus funcionrios mudarem sua conduta.
Durante este estgio, a organizao deve determinar que
os objetivos no esto sendo cumpridos to adequadamente
como em perodos anteriores ou como quando projetado pr
prognstico. Em qualquer evento, a percepo de uma dife-
rena entre o desempenho ideal e o atual inicia um processo
de mudana organizacional.
A maioria das organizaes tem passado pr supervi-
so tcnica, monitorando os procedimentos to bem quanto
programas para coleta de informaes em situaes no roti-
neiras. Este desempenho de anlise de divergncias uma
atividade de rotina. Neste estgio o consenso sobre a neces-
sidade de mudana para transpor as lacunas no desempenho
problemtica. As diferentes percepes de uma divergn-
cia e das alternativas que devem ser projetadas para se trans-
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" #
por a divergncia deve criar conflito e portanto inibir a mu-
dana. Administrao de situao de oposio um dilema
durante o inicio do processo de mudana. O tipo de mudan-
a deve ser de aumento (pequenas mudanas, na criao de
uma nova posio ou manual), ou ser estratgica (grandes
mudanas que sero refletidas em variaes no fluxo de tra-
balho, projeo de tarefas, planejamento tcnico e estrutu-
ral, ou at mesmo nos objetivos da organizao). A magnitu-
de da mudana depender da natureza do problema como
indicado na anlise das divergncias na performance, a pro-
penso da elite para se engajar em condutas de tomada de
risco e incerteza, e da cultura da organizao (pr exemplo,
normas, atitudes, valores e motivaes de seus membros para
iniciar e facilitar a mudana).
Estratgia Gerencial
1. Desenvolver dados diagnsticos sobre:
- Os padres de ao e difuso da inovao das unida-
des adotantes.
- Perfil da inovao considerando sua consistncia in-
terna entre seus atributos.
- Atributos distintos da inovao ou programa de mu-
dana.
- Anlise das divergncias no desempenho e o papel da
inovao na transposio destas divergncias.
- Feedback dos dados de anlise de divergncias no de-
sempenho para a chave dos tomadores de deciso.
1. Desenvolver dados diagnsticos sobre:
- Extenso das estratgias alternativas para transposio
das lacunas.
- Objetivos da inovao.
- O alvo das mudanas da inovao.
- Mtodos para administrar mudanas.
- Efeitos potenciais da mudana (na estrutura, conduta e
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" $
no processo organizacional) produzidas pela inovao.
Com referncia aos propsitos estratgicos das novas
tecnologias, Child (1984) faz as seguintes observaes. As
invenes estratgicas vo variar em nfase de acordo com
as prioridades e propsitos da organizao e com os proble-
mas e expectativas que enfrenta. Os seguintes propsitos so
geralmente proeminentes: (1) reduo nos custos
operacionais, (2) aumento da flexibilidade, (3) aumento da
qualidade do produto ou servio, e (4) crescimento no con-
trole e integrao. H alguma interdependncia entre estas
intenes estratgicas, e elas so todas concernentes em in-
tensificar a capacidade organizacional de absorver os riscos
propostos pela competio externa ou pr outras ameaas a
permanncia e sobrevivncia da organizao.
No campo das novas tecnologias, a disponibilidade de
micro-eletrnica relativamente barata est permitindo a sn-
tese entre reas que so previamente segregadas pr que cada
uma (CAD, CAM), estava amarrada a computadores de alto
custo, a saber computador de design grfico, equipamentos
maquinrios numericamente controlados, tabela de resulta-
dos, e robtica industrial. A nova integrao entre estas re-
as reduz em grande parte os custos da mudana de produtos
e aumenta significativamente as economias de flexibilidade.
Nova tecnologia, afirma Child (1984), est facilitando
tambm a unificao de sistemas de controle fragmentados.
Na fabricao, atravs de sistemas flexveis de fabricao ou
manufaturizao (PMS), o objetivo de um sistema de con-
trole unificado complementar para inteirar os computadores
integrado ao planejamento (design), fabricao, e sistemas
de produo. Tal sistema dever combinar em questo dos
movimentos fsicos, condies da fbrica, estoques, desper-
dcio, consumo de energia, custo unitrio, e distribuio do
pessoal. Um controle integrado deste tipo pode otimizar a
balana total das atividades de produo e maximizar a fle-
xibilidade de ajustamento.
A fase de diagnstico deve determinar as funes das
novas tecnologias. Estas funes, pr sua vez, indicar o alvo
das mudanas, a trajetria das mudanas, e os critrios para
avaliao das mesmas. Os quatro estgios do processo de
mudana para implementao de novas tecnologias ou qual-
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quer inovao so baseados nas pesquisas de Hage e Aiken
sobre mudana.
Estgio de Iniciao do Processo de Mu-
dana (Painel B2)
No estgio de iniciao, os mltiplos caminhos para
mudar, a multiplicidade de cenrios de mudana, e as alter-
nativas concorrentes so reduzidas a uma nica soluo al-
ternativa que tida como a mais desejvel para se transpor
as divergncias no desempenho. Uma mudana estratgica
pode ser iniciada de forma mais eficaz pr pessoas externas
devido aos interesses revestidos, estabelecimentos de poder,
status, influncia, trabalhos em rede, ou preconceitos que
devem reagir contra a mudana desencadeada pr pessoas
internas a organizao. Ao mesmo tempo, os forasteiros
que devem ser hbeis para iniciar novas idias e direes
para mudana so mais provveis de gerar conflitos e resis-
tncias ao processo (Hage e Aiken, 1970).
Um esforo maior requerido para mudar unidades
poderosas, integradas ou coesivas, do que para unidades fra-
cas e fragmentadas. No entanto, unidades poderosas e
coesivas devem servir de exemplo para as outras. A mudan-
a deve ser facilitada pr causa do prestgio das unidades
iniciantes. Em unidades com elevado grau de
interdependncia, a mudana tende a se propagar mais pron-
tamente. Em alguns casos, a mudana ser iniciada como
projeto piloto em uma unidade. O efeito demonstrativo da
mudana na unidade piloto pode reforar a estratgia
gerencial para estender a inovao ou programa de mudan-
a para as outras unidades (Ulrich e Wiedland, 1980).
Na escolha de uma soluo ou estratgia de mudana, a
organizao confronta outro dilema. Pr um lado, a organi-
zao pode optar pr ser cuidadosa e escolher uma mudana
modesta que no difere perceptivelmente do produto, servi-
o, atividade, ou programa tcnico prvio da organizao.
Pr outro, a organizao pode tentar solucionar seu(s)
problema(s) pr uma soluo que representa uma divergn-
cia radical das atividades organizacionais anteriores. A des-
vantagem da estratgia anterior que a mudana no deve
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solucionar seu(s) problema(s), mas a desvantagem da ltima
estratgia que o risco deve ser muito grande e deve amea-
ar a continuao da existncia da organizao. Quanto mai-
or a esfera de ao destes novos programas sendo conside-
rados, mais agudos se tornam estes problemas.
Hage e Aiken (1970) relatam que h uma inevitvel es-
peculao no desenvolvimento de qualquer nova atividade.
A elite da organizao deve insistir que a mudana tcnica
ou organizacional ir de encontro com as necessidades dos
consumidores ou clientes, mas, na realidade, no ir. Pr isto,
deve decidir quo inovativos eles querem ser na seleo de
uma soluo para o aumento do desempenho da empresa.
Estratgia Gerencial
1. Desenvolver o quadro considerando a necessi-
dade de mudanas nas polticas, programas e procedimen-
tos.
2. Pegar um inventrio dos atributos objetivos da
inovao.
3. Desenvolver planos contingenciais para a ino-
vao.
4. Acessar a cultura organizacional para facilitar a
mudana.
5. Projetar um programa de incentivo para a mu-
dana.
6. Feedback do desempenho do plano no progra-
ma de mudanas.
Estgio de Implementao do Processo de Mudana
(Painel B3)
Hage e Aiken (1970) mencionam este estgio de
desequilbrio da organizao est no seu mximo. Isto por-
que as regras, regulaes, procedimentos, estruturas, e hbi-
tos que combinam para produzir ordem, predictibilidade,
padronizao, e estabilidade devem ter que mudar. Algumas
mudanas devem alterar tambm o poder e status de mem-
bros da organizao ou simplesmente ultrapassar o campo
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das influncias na organizao. A incidncia de conflitos
esperada pode ser alta. Os planos projetados para mudar o
sistema no antecipar todas as conseqncias no pretendi-
das. O plano de implementao uma simples estratgia para
confundi-lo, j que os resultados da mudana no so predi-
tos completamente. Alguns tornam-se evidentes depois do
processo de implementao ter se estabilizado, especialmen-
te em campos tcnicos ou no processo de transferncia
tecnolgica.
Ulrich e Wiedland (1980) observam que a administra-
o no pode completar os planos de mudana. A elas fal-
tam uma cincia de mudana organizacional e detalhamento
de informaes residentes em nveis mais baixos da organi-
zao. As respostas mudana no podem ser previstas. O
processo de mudana deve portanto proceder gradualmente,
usando o feedback para corrigir enganos e acomodar con-
tingentes imprevistos. A mudana nas regras, alocao de
recursos, e autoridade para facilitar a implementao de um
novo programa deve criar conflito com outras unidades. A
administrao deve tambm usar ambos aproaches, unilate-
ral ou participativo, na implementao da mudana. Outra
questo qual dos esforos de mudana devem ser usados,
altamente estruturado ou sem estrutura.
A administrao pode planejar mudanas consideravel-
mente detalhadas e proceder sistematicamente para
implementar seus planos. Pr outro lado, ela pode decidir
que planejar impraticvel, caso no qual a mudana ser
implementada e coordenada pr feedback. argumentado
que a vantagem em planejar que as contingncias so pre-
vistas, custos projetados, e as armadilhas talvez evitadas. A
administrao pode determinar seu progresso comparando
resultados atuais e planejados. As ansiedades daqueles res-
ponsveis pela implementao pode ser reduzida a medida
que a direo dos esforos so previstas. Planos, como as
regras, deve reduzir o potencial de conflitos pessoais. No
entanto, se perde flexibilidade no processo - a execuo do
projeto pode tornar-se mais crtica do que o alcance dos ob-
jetivos do programa de mudana (Hage e Aiken, 1970).
No importa o quanto a elite estudar a situao, um pla-
no improvavelmente considerar todas as possveis fontes
de descontinuidade entre o novo programa e a estrutura atu-
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#
al da organizao. Organizaes podem ter pesquisadores
de operaes cuidadosamente projetando sistemas tcnicos
para corrigir um novo programa, mas o elemento humano
raramente considerado de forma adequada na implementao
de um novo produto ou servio. Haver erros que tero de
ser corrigidos. Alteraes da estrutura existente vai tambm
criar conflitos e tenses entre os membros da organizao
(Hage e Aiken, 1970).
Organizaes e os trabalhos em rede das organizaes
so arenas nas quais coligaes representando interesses
organizacionais contrrios encontram-se em conflito. O pro-
cesso de tomada de deciso organizacional reflete este con-
flito de interesses, e manipulaes pr posio e poder. As
bases sobre as quais as decises tendem a serem feitas no
so a racionalidade, mas preferencialmente a reflexo dos
interesses da coalizo dominante. Os propsitos da organi-
zao ou do trabalho em rede na organizao no monoltica.
Metas so mltiplas e freqentemente contraditrias, refle-
tindo as dinmicas de conflito das coligaes e os interesses
dos atores organizacionais que comprometeram-se com es-
tas coligaes.
Estratgia Gerencial
1. Desenvolver a habilidade dos subordinados de
planejar e organizar recursos para implementao de mudan-
as.
2. Diagnosticar clima organizacional que predispe
a organizao a favor da mudana.
3. Esclarecer o direcionamento do programa de
mudana.
4. Projetar sistemas, procedimentos, e regras para
a implementao da mudana.
5. Identificar restries de conduta (atitude, percep-
o e valores) no plano de mudana.
6. Identificar restries estruturais (nveis de auto-
ridade, graus de especializao, procedimentos, etc.) no pla-
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#
no de mudana.
7. Diagnosticar as limitaes polticas (poder,
conflitos, status) no plano de mudana.
8. Projetar estrutura organizacional para enfrentar
a mudana.
9. Gerenciar conflitos e tenses gerados pela mu-
dana.
10. Planejar tcnicas de mudana para as negocia-
es das restries na iniciativa de mudana.
Estgio de Rotinizao do Processo de Mudana (Pai-
nel B4)
Sem considerar os critrios usados, em algum ponto a
elite deve tomar uma deciso de reter ou rejeitar o novo pro-
grama. Se eles decidirem manter a inovao, um perodo de
consolidao comeou. O que era novo tornou-se integrado
a estrutura existente. Se a inovao abandonada, a estrutu-
ra organizacional reverte-se para os parmetros que haviam
antes do estgio de iniciao. Se o programa continuado
regras e regulaes devem ser desenvolvidas, o que deve
incluir no apenas a transcrio das normas mas talvez uma
descrio detalhada de cada uma das novas posies envol-
vidas na nova atividade. A deciso de padronizar um pro-
grama marca o incio do estgio de rotinizao (Hage e Aiken,
1970).
Estreitamente ligado ao problema do estabelecimento
de normas e procedimentos para o programa est o proble-
ma de definir um papel prprio para o novo programa na
estrutura existente. As posies associadas com um progra-
ma deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema de
recompensas existente. O programa deve estar articulado com
outros programas, o que significa estabelecer procedimen-
tos e polticas precisos na ordem de ligar estas atividades
com outras partes da organizao. A estabilizao do poder
e estruturas de compensaes tende a resultar em uma redu-
o dos conflitos internos. Cada ocupante de uma posio
agora conhece seu lugar no diagrama organizacional, de for-
ma que, a maior parte da ambigidade do estgio de
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implementao foi solucionado (Hage e Aiken, 1970).
Estratgia Gerencial
1. Planejamento de sistemas de informao para
reduo de incerteza e complexidade.
2. Estabelecer regras, procedimentos e programas.
3. Integrar a inovao com sistemas de administra-
o relevantes.
4. Planejar manuais e procedimentos operacionais.
5. Estabelecer critrios para avaliao do desem-
penho da inovao.
6. Estabelecer feedback e sistemas de controle para
monitorar as mudanas produzidas pela inovao.
7. Conduzir uma auditoria cultural e implantar me-
canismos de mudana cultural.
Dinmica de Implementao: Participao e
Humanismo
O envolvimento das pessoas interessadas no planeja-
mento e implementao de uma mudana vo normalmente
oferecer a maior chance de sucesso, de acordo com Child
(1984), que faz as seguintes observaes em administrao
participativa como uma estratgia para implementar novas
tecnologias.
Uma razo que a participao fornece uma oportuni-
dade para o fundamento lgico detrs da mudana proposta
para ser explicada e criticamente analisada. Isto pode ajudar
a diminuir o medo das pessoas derivado da falta de conheci-
mento e um sentimento de perda de poder. Se as pessoas
contribuem ativamente para estabelecer o novo desenvolvi-
mento, isto contribui para criar entre eles um grau de com-
prometimento com a mudana e com faz-la funcionar (Child,
1984).
Uma segunda considerao que uma grande quanti-
dade de informaes requerida como uma base para plane-
jar a mudana (dados dos problemas atuais, atividades de
trabalho, pontos de deciso, ciclos de tempo, etc) sero co-
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nhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que so afeta-
das. Sua participao , portanto, necessria se a mudana
ter bases na realidade da situao.
Terceiro, o processo de participao de empregados deve
ajudar os administradores em aprender sobre as atitudes,
valores e percepes de seus funcionrios, e esta experin-
cia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas futu-
ramente necessrias de modo que provoquem menos confli-
to. Da mesma importncia, a chance de influenciar e enten-
der a mudana estrutural deve criar a conscincia no empre-
gado da necessidade de freqente reorganizao, e talvez
eventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campo
atravs de mais mecanismos de participao de longo-alcan-
ce, como planejar acordos e administrao pr objetivos
(Child, 1984).
Uma abordagem participativa, ento, pode ser apropri-
ada na introduo da mudana organizacional, e oferece os
melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma
capacidade de aprendizagem participativa. tambm o pro-
cesso eticamente correto para planejar mudanas que afetam
outras pessoas. Participao um meio de confrontar as ques-
tes polticas envolvidas na mudana, no um meio de evitar
ou atenu-los. Se h um conflito de interesses profundamen-
te assentado entre as partes envolvidas na mudana propos-
ta, a participao provavelmente no ser uma soluo mu-
tuamente aceitvel (Child, 1984).
Quaisquer que sejam as atraes ticas e ideolgicas da
participao, h apenas algumas situaes nas quais ela
propensa a ter sucesso como um meio de implementar uma
mudana organizacional. As condies so identificadas pr
Child (1984):
1. No h limite definido de tempo no qual a reorgani-
zao tem de ser completada - a situao no urgente e a
sobrevivncia da organizao no est em jogo.
2. A administrao antecipa que ir requerer informa-
es de membros da organizao para ajudar a planejar a
mudana bem como seu comprometimento em relao a fa-
zer a nova organizao operar efetivamente.
3. A necessidade de mudana no amplamente ou cla-
ramente reconhecida pr toda organizao.
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4. Os membros da organizao esperam ser envolvidos
nas principais discusses para qualquer mudana e isto te-
nha se tornado parte da cultura organizacional.
5. Alguma resistncia a reorganizao proposta ante-
cipada, mas no propensa a desafiar os objetivos prioritrios
desta proposta.
6. O poder do iniciador da reorganizao limitado
face a face com outros grupos, sem ser completamente res-
trito.
Esta necessidade de uma abordagem participativa para
administrar uma mudana tecnolgica reforada pr Lund
e Hansen (1986). Eles comentam que deve haver oportuni-
dade para a participao individual, crescimento e promo-
o simultnea a mudana tecnolgica.
Este princpio relaciona-se em parte com a projeo do
trabalho, mas enxerga alm da projeo de sistemas indivi-
duais de produo para a necessidade de uma cultura
corporativa na qual estes valores so considerados essenci-
ais para o bem estar da empresa.
O envolvimento precoce de todos os funcionrios que
sero afetados pela mudana tecnolgica tm sido defendi-
do em ambos os grupos, de administradores e empregados.
Eles observam mais tarde que o envolvimento significa mais
do que uma notcia vagamente falada no boletim da empre-
sa. Significa dilogo: compartilhar o planejamento e esfor-
os de implementao. Tais aes removem o mistrio acer-
ca das mudanas que tenham sido sinalizadas pr vias mis-
teriosas. Elas servem para motivar empregados para se pre-
pararem para a transio de seus trabalhos, e eles libertam os
funcionrios para tomarem parte no planejamento do traba-
lho da tecnologia em si.
O papel da administrao participativa na implementao
de novas tecnologias descrito pr Hetzner et al. (1986) de
uma perspectiva comparativa - processo de implementao
japons versus E.U.A. Ateno definida para a implementao
e participao na implementao ajuda os administradores e
trabalhadores a evitarem surpresas. A nova tecnologia sem-
pre incerta em seus efeitos, mas muitos princpios derivados
da anlise de implementao podem guiar a estratgia. Em
geral, os japoneses tem sido melhores em aplicar estes prin-
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cpios do que as empresas americanas, pr razes que so
em parte cultural e em parte uma questo de escolha. Os ja-
poneses do nfase no consenso construindo as experinci-
as e pausas corporativas dentro do processo de adoo, ex-
plicitamente reconhecendo que decises mltiplas so com-
plexas e que todos os tomadores de deciso devem em al-
gum grau exercerem seus direitos de posse sobre a
tecnologia.
Assim, embora a adoo seja um longo e difcil proces-
so, quando chega a hora da implementao da tecnologia,
os participantes j esto familiarizados com ela e j a aceita-
ram.
Scott et al (1981) diferencia entre dois tipos de partici-
pao. H duas maneiras de aumentar o consenso atravs da
participao na tomada de deciso organizacional.
A primeira uma tentativa de se ter participao no n-
vel das tarefas. Scott et al (1981) sustentam que neste siste-
ma de coordenadas, participao um mtodo de aumentar
a produtividade e eficcia. A meta a eficincia o motivo a
racionalidade tcnica. Uma rea na qual as pessoas defen-
dem a participao, no processo de mudana organizacional.
Muitos autores argumentam que participao fundamental
para a mudana organizacional eficaz. Empregados estaro
mais comprometidos com a mudana e demonstram grande
aceitao a novas normas e regras se eles tm contribudo
para a sua formulao. Dever haver melhor coordenao e
menos conflitos sobre a implementao da mudana.
A segunda forma participao em um nvel
organizacional ou ocupacional. A base do poder tolerante,
os conflitos mais gerais, e a racionalidade fundamental mais
poltica do que tcnica. A redistribuio de poder o objeti-
vo aqui. A posio de redistribuio do poder expressa em
termos tecnicamente racionais. Aqui, ns estamos envolvi-
dos em ambos, com o controle dos trabalhadores como um
meio de evitar o poder arbitrrio e com a auto-administrao
como uma meta maior. Fannembaum (1974) sustenta que
esta forma de participao deve ajudar a desenvolver confi-
ana entre a administrao e os trabalhadores, o senso de
responsabilidade na fbrica, e receptividade s tentativas de
influncia da administrao (o qual pode diluir o poder dos
trabalhadores). No entanto, como notado anteriormente, par-
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# $
ticipao no apenas tico em suas suposies, mas tam-
bm motivacional devido ao compromisso que tem o poten-
cial de gerar. Com a mudana tecnolgica e o associado grau
de incerteza e potencial para tenses, administrao
participativa um til veculo para administrar a organiza-
o durante o perodo de mudana estratgica.
Uma abordagem contingencial para administrao
participativa necessria devido aos domnios da organiza-
o (apresentados no capitlo 5) em que ela tem impacto,
como o domnio comportamental (uma mudana no estilo
de liderana), o domnio estrutural (delegao de autoridade
de tomada de deciso), o domnio de administrao de siste-
mas (bancos de dados distribudos), o domnio de processos
(mudana nos canais e redes de comunicao), projeo do
trabalho (expanso da profundidade e mbito do cargo) e
assim pr diante. Porm, uma estratgia humanstica que
deve ser considerada pr causa da potencial tenso tcnica e
alienao do trabalho associados com a mudana tecnolgica.
Concluso do Captulo 7
As dimenses do trabalho indicam que uma perspecti-
va humanstica em administrar uma mudana tecnolgica
crucial.
Uma perspectiva humanstica na administrao de mu-
dana tecnolgica mais focalizada neste modelo. O tema
do humanismo industrial como um credo contemporneo da
administrao relatado. Os elementos do humanismo, como
a compaixo e a empatia, identidade e integridade, necessi-
dades de sobrevivncia e transremanescncia, a busca de
sentido, auto-atualizao, individualidade e potencialidade,
responsabilidade e liberdade, e outros, so identificados nos
maiores trabalhos no campo da psicologia humanstica.
Os imperativos do humanismo chocam-se com aqueles
da tecnologia e tem o potencial de produzir stress. A pers-
pectiva humanstica prega pela atualizao do eu e desen-
volvimento da potencialidade de valores do indivduo. O
desenvolvimento facilitado pela liberdade e autonomia no
cenrio particular do trabalho. O trabalhador traz para as suas
situaes de trabalho certas esperanas, expectativas e valo-
res. Emoo e percepo so componentes importantes do
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# %
complexo indivduo.
O mundo interno do trabalhador considerado to
importante quanto a realidade externa na determinao da
produtividade. O trabalhador obtm seu senso de identidade
atravs de relacionamentos interpessoais, e quanto melhor
so estes, mais receptivo o trabalhador ser s normas do
grupo de trabalho. O empregado receptvel a administra-
o para a extenso que o superior pode atender suas neces-
sidades pr estima e auto-atualizao, sua busca pelo signi-
ficado, e seu desenvolvimento de carter para excelncia ti-
ca.
O planejamento do trabalho clssico baseado na admi-
nistrao cientfica e mtodos de engenharia industrial en-
volve um conjunto de mecanismos para aumentar a eficin-
cia organizacional. Enquanto maiores contribuies so fei-
tas para a eficincia das metas, o planejamento do trabalho
baseado em princpios de simplificao, padronizao e
formalizao produzem alta incidncia de stress e alienao
do trabalho e a diluio de seu significado.
O sistema scio-tcnico de planejamento, uma estrat-
gia de planejamento de tarefas alternativa, fornece uma pers-
pectiva mais integrada e humanstica para o planejamento
de tarefas. Ela aumenta a importncia do trabalho. Esta abor-
dagem, que integra elementos sociais, humanos e tcnicos,
pode tambm produzir alguns efeitos positivos. O modelo
sugere algumas estratgias scio-tcnicas de planejamento
para administrar mudanas tecnolgicas.
O modelo foca caractersticas da tecnologia, incluindo
incerteza de tarefas, incerteza do fluxo de trabalho,
interdependncia, discrio e incerteza tcnica em termos da
incerteza de entradas, converso e resultados. O impacto
destas caractersticas no planejamento do trabalho revisa-
da. Alguns efeitos das novas tecnologias no planejamento
das tarefas da perspectiva de Lund e Hansen so tambm
resumidas.
As caractersticas da inovao que mais contribuem para
sua adoo (complexidade, compatibilidade e observncia),
so descritas.
Os imperativos no planejamento do trabalho unir o
planejamento as necessidades humanas, com as de diversi-
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# &
dade, desafio, aprendizagem, autonomia, discrio, reconhe-
cimento, importncia, posse e identidade. Alguns passos para
o planejamento do trabalho so sugeridos. O futuro cenrio
para a projeo de tarefas do ponto de vista de Hackman e
Oldham so mais positivos que negativos em termos de im-
perativos humansticos.
Ocupaes e organizaes tipicamente constrem suas
prticas, valores e auto-imagem bsica acerca de sua
tecnologia fundamental. Se a tecnologia muda substancial-
mente, a organizao ou ocupao no deve apenas apren-
der novas prticas, mas redefinir-se em modos mais profun-
dos que envolva suposies profundamente culturais. As or-
ganizaes devem perceber que mudana cultural apenas
um ponto de partida, ela deve ser seguida pelo uso de todos
outros mecanismos de administrao, como novos estilos de
liderana, mudanas estruturais, e mudana no sistema de
recompensas e premissas de valor para promover uma orga-
nizao inovativa.
Durante a implementao de inovaes, ignorar a cul-
tura um convite a desastres. Administrar pela cultura pode
ser realista em curto perodo, porm a longo prazo uma mu-
dana cultural inevitvel. A implementao de novas
tecnologias em qualquer organizao vai refletir em todos
os elementos da cultura, como padres de comportamento,
normas e valores, o clima organizacional, regras do jogo,
ideologia organizacional e assim pr diante.
Trs tipo de cultura corporativa so identificados: em-
preendedora, burocrtica e participativa. Todas as trs so
necessrias para diferentes estgios da mudana tecnolgica;
o estgio de iniciao requer uma cultura empreendedora, o
estgio de implementao uma cultura participativa e o est-
gio de rotinizao uma cultura burocrtica.
Avaliar a cultura de uma organizao crtico quando
se administra uma organizao durante o perodo de mudan-
a estratgica produzida pela difuso de novas tecnologias.
Vrios dos nveis da cultura de uma organizao, como con-
flitos, criaes, valores e suposies bsicas, so ajustadas
para uma tributao dos seus impactos na mudana
tecnolgica.
Para ser efetivamente compatvel com a mudana
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# '
tecnolgica, as organizaes tem de ser projetadas como sis-
temas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona uma
srie de ferramentas conceituais para o planejamento de uma
corporao adaptativa. A abordagem de sistemas permite um
mtodo de planejamento e administrao da mudana
tecnolgica.
Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigma
de sistemas, o sistema scio tcnico de planejamento (STS).
Porque a administrao STS focaliza-se nos processos de tra-
balho, cultura organizacional, domnio ambiental,
interdependncia de sistemas, o circuito de feedback, etc;
em vez das partes do sistema, uma abordagem de sistemas.
A abordagem STS na administrao de mudana tecnolgica
notada pr muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) e
Taylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz.
A abordagem genrica de sistemas e as caractersticas
de um sistema organizacional so descritos. Estes podem ser
usados para gerenciar ou planejar o sistema como um siste-
ma aberto em um estado de equilbrio dinmico para a nova
sociedade de informao / conhecimento.
O papel da TI no planejamento organizacional deve ser
considerado. A eficcia de um sistema de gerenciamento de
informaes aumentado em muito se a estrutura do sistema
est de acordo com a de organizao da empresa. A geome-
tria da organizao tambm afetada pela TI em virtude de
seus impactos na centralizao / descentralizao, extenso
do controle, planejamento de tarefas e tomada de deciso.
Diferentes configuraes estruturais dentro de uma or-
ganizao complexa so necessrias, pr causa da varieda-
de, complexidade e incerteza no domnio da informao den-
tro dela. Mudanas no domnio da informao so geralmente
produzidas pr mudana tecnolgica. A unidade modelo sis-
tematizada, a unidade modelo discricionria, a unidade mo-
delo orgnica, a unidade modelo adhocrtico so diferen-
tes configuraes estruturais usadas para diferentes estgios
do processo de mudana.
A nova sociedade da informao / conhecimento ser
mais turbulenta e complexa do que a sociedade industrial
percursora. As empresas vo ter de se adaptar as mudanas
feitas pr seus competidores no esforo de reter ou aumentar
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$
sua parte no mercado. Se as companhias devem mudar, da
mesma forma os empregados tero de adaptar-se a estas
mudanas.
Sistemas baseados em TI flexveis e bem planejados
podem ajudar os trabalhadores a adaptarem-se as mudanas
usando coisas como auxilio do trabalho construdo dentro
do sistema.
A TI facilita a unificao de sistemas de controle previ-
amente fragmentados e ajuda a integrao atravs de seu
aumento de comunicao.
Estas possibilidades apresentam oportunidades para
mudana dentro da administrao com considerao a loca-
lizao hierrquica da tomada de deciso, a complexidade
dos mecanismos coordenativos, e o tamanho da administra-
o mdia. A adoo e difuso de inovaes e mudanas
podem tambm ser facilitadas pelo sistema de informao
da organizao. A administrao da mudana, uma funo
crucial para o administrador contemporneo, deve tambm
estar unida a TI.
Devemos aprender como fazer organizaes capazes de
inovar. preciso uma estratgia que ir permitir aos negoci-
antes a primeiro identificar as oportunidades existentes para
inovao e ento dar efetiva liderana para tal inovao. No
ser mais suficiente estender, alargar, modificar, ou tentar
adaptar tecnologias existentes. De agora em diante, a neces-
sidade ser inovar no verdadeiro sentido da palavra, criar
realmente novas capacidades de produo saudvel, ambos
tcnico e social (Drucker, 1985).
A corporao adaptativa precisa de um novo tipo de
liderana. Ela necessita de administradores de adaptao
equipados com um completo conjunto de aptides novas e
no lineares. Liderana a fora pr trs de toda organiza-
o. A eficcia de um lder ligada com o seu gerenciamento
do processo de tomada de deciso estratgica, e, desde que
tal tomada de deciso um instrumento de mudana e ino-
vao, consideramos finalmente alguns de seus elementos.
O primeiro ingrediente para se reinventar a corporao
para a era da informao / conhecimento uma poderosa
viso estratgica. Basicamente, a fonte de uma viso um
lder. A abordagem de sistemas fora-o a olhar sobre sua or-
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ganizao como uma rede de informaes. Adaptar a orga-
nizao para o sistema de informaes pede pr planejamen-
to estratgico efetivo, e a administrao de mudana
tecnolgica uma funo maior do lder. Outra incumbncia
significante do lder que est reinventando a corporao
relacionar as estruturas corporativas certas. Desde que mu-
danas na estratgia corporativa tambm pede pr mudan-
as na estrutura, o papel do lder na mudana estrutural
bastante crucial para a eficcia organizacional. O estilo de
um lder deve refletir os valores ticos da cultura corporativa
e os imperativos humansticos para efetivamente administrar
e planejar a organizao do amanh.
Administradores de grandes empresas tem responsabi-
lidades scio-humansticas urgentes para criar planejamen-
tos corporativos inovadores que vo enfatizar os valores
humanos sobre os imperativos tecnolgicos em seu planeja-
mento.
O planejamento da organizao est aberto as opes
possibilitadas pela tecnologia. Empresas que no esto
trancadas em um esquema conceitual, mas so livres para
criar estruturas que combinem com seu modo de operao e
filosofia corporativa. Aparelhos de telecomunicao e com-
putadores podem ser manejados para fazerem um esquema
de trabalho de uma dada organizao (Lund e Hansen, 1986).
Consideramos uma variedade de esquemas conceituais
para planejamento administrativo. A necessidade pr mudan-
a estrutural indicada em referncia para um nmero de
problemas estruturais como adaptabilidade, ambigidade de
papeis e integrao (Duncan, 1976); e diversificao
ambiental, crescimento e tecnologia (Child, 1981, 1984).
Um novo paradigma organizacional (Trist, 1978) por-
tanto obrigado pr esta evidncia de problemas estruturais e
a necessidade pr mudana estrutural.
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Captulo 8
Desde o primeiro estudo cientfico dos mtodos de ges-
to, apresentado sob a forma de uma teoria, a evoluo dos
trabalhos nessa rea tem ocorrido em ritmo vertiginoso, sem-
pre buscando uma adaptao s ltimas transformaes
ambientais.
Um fator que est sempre presente no surgimento de
teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas, as
quais ocorrem com velocidade cada vez maiores (Ferreira,
1997). A adaptao essas mudanas sofre restries (fato-
res limitadores e/ou estimuladores da mudana
organizacional) que so provveis a inibi-la e/ou facilit-la
(Sankar, 1989).
Outro elemento constante nesses modelos e teorias a
contextualizao. Atualmente, devido revoluo da infor-
mao, uma extraordinria mudana est fazendo com que
passemos da sociedade industrial para a sociedade da infor-
mao, cujos pilares de sustentao esto baseados na
tecnologia da informao e nos valores intangveis (Ferreira,
1997). Porm, apesar da evoluo tecnolgica, o uso da TI
fica aqum de seu potencial e isso estaria ligado dificulda-
de de se entender e administrar as mtuas influncias da
tecnologia e da organizao, atravs do amplo processo de
implementao (Rodrigues, 1995).
O comportamento das organizaes quanto mudan-
as que j ocorreram, esto ocorrendo ou ocorrero no am-
biente, onde ela est inserida, tentam ser explicados atravs
de modelos de mudana. Cada modelo tem sua especificidade
e sua utilizao devida aos benefcios que fornece.
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Modelo Proposto para Verificao do Papel
da TI no Processo de Mudana
Organizacional
O Modelo Proposto para Verificao do Papel da TI no
Processo de Mudana Organizacional sugere que: a vari-
vel dependente Mudana Organizacional Desejada limi-
tada ou estimulada por uma varivel independente Fatores
Limitadores e/ou Estimuladores da Mudana Organizacional,
os quais podem ser influenciados por uma varivel media-
dora / interveniente Tecnologia da Informao capaz de
viabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a mudana
organizacional desejada.
Figura 8 Modelo para Verificao do Papel da TI no
Processo de Mudana Organizacional
(Agrasso Neto, 1999)
O modelo procura evidenciar as restries existentes no
processo de mudana organizacional e o tipo de influncia
que a TI poder exercer sobre elas. Para evidenci-las pro-
curou-se buscar dados referentes aos temas, de acordo com
as variveis envolvidas, conforme mostra a tabela 1.
|/!0R|> ||||!/D0R|> |/0U
|>!||U|/D0R|> D/ |UD/N/
0R0/N|//C|0N/|
|UD/N/ 0R0/N|//C|0N/|
D|>|/D/
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|N|0R|//0
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Tabela 1 - Temas envolvidos no processo de mudana
organizacional
Verificao de Validade do Levantado na
Literatura
Verificou-se a partir de reviso bibliogrfica a
| | 1 / | R / 1 | D 0 | | ! | | 1 / | R / 1 / D | | 0 N
/ | | !
0 D / > | U Q > | |
| ! N | D N | | | D / N / D U |
| / N 0 | C / / | N / 0 R 0
/ D / | > | D
s a c c c a t s e -
s e c a z | a a r c
e t a e | c m a -
| a a c | c a z | a a r c
a a a c a m -
| a a c | c a z | a a r c
e c s c | e c c m -
a a a c a m
| a a c | c a z | a a r c
| ! N | D N | | | D N | > | R 0 D / ! | | | | > | R 0 ! / |
/ D > | R 0 D / | U | | ! > | U 0 / |
/ N / D U |
| / N 0 | C / / | N / 0 R 0
a c c a a t | e c a -
a a a c a m
c | e | a a c | c a z | a a r c
c a c | . | c a |
a e s c a a a a c a m -
c t a e m a t r c m c c
c t a e m | t e m c r m c c -
a a a c a m a m c c
| a a c | c a z | a a r c
e c s c | a | m c c s c -
e c a a z | a a r c a m a
a a a c a m a m a e c
/ / R 0 D / | D | |
| ! N | | N | 1 R | ! N |
/ D / | 0 0 | 0 N C | !
0 / / | R 0 | N |
a c a | c | c a c e t -
s a e s e c a a m r c | a |
s a a s c t c a m |
s e c a z | a a r c
a r a s c | e c c m -
e c c a a t a e m e | m |
a a a c a m
a c | c | c a c e t
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$ $
inexistncia de um modelo que, por si s, permitisse a
operacionalizao do modelo proposto, deste modo, surgiu
a necessidade de combinao de vrios modelos. Os mode-
los escolhidos foram: Modelo para Gerenciamento de Mu-
dana Tecnolgica, de Yassin Sankar, Modelo para
Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da
TI, descrito por Morton, e Modelo para Mudana da Cul-
tura Organizacional, de Bowdtch e Buono.
Modelo para Gerenciamento de Mudana
Tecnolgica
O Modelo para Gerenciamento de Mudana
Tecnolgica, de Yassin Sankar, foi escolhido em funo de
oferecer uma viso sistmica do processo de mudana, con-
templar vrias facetas do processo de inovao em si, e pos-
suir uma abordagem scio-tcnica. O modelo indica que uma
capacidade da organizao para execuo de uma inovao
contingente em um nmero de fatores. Os determinantes
crticos so: (1) as caractersticas da inovao que est sendo
adotada, (2) as funes dos gerentes em cada estgio do pro-
cesso de mudana, (3) a natureza e carter dos domnios da
organizao, e (4) o tipo de estratgias adotadas pelo admi-
nistrador para modificar as caractersticas da inovao e/ou
da organizao. Estas estratgias vo produzir mudanas de
acrscimo ou de inovao, a qual ser refletida em mudan-
as no comportamento gerencial / organizacional.
Modelo para Reconfigurao das Organiza-
es com nfase no Papel da TI
O Modelo para Reconfigurao das Organizaes com
nfase no Papel da TI, descrito por Morton, foi escolhido
em funo de que o modelo projeta para o futuro, gerando
alternativas de modelos organizacionais.
Esta reconfigurao ou transformao organizacional
um processo evolucionrio que passa por cinco estgios.
Estes nveis no so conceitualizados como estgios da evo-
luo do modelo, mas como nveis distintos da
reconfigurao das organizaes com nfase no papel da TI.
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Modelo para Mudana da Cultura
Organizacional
Finalmente o Modelo para Mudana da Cultura
Organizacional, de Bowdtch e Buono, foi escolhido em fun-
o de que as mudanas que ocorrero na organizao im-
plicam necessariamente em mudana cultural.
A implementao efetiva da mudana influenciada por
(1) as atitudes, valores, e padres de comportamento dos
membros organizacionais; e (2) o tipo de estratgia planeja-
da pelos administradores para influenciar a mudana nestas
caractersticas individuais. Um dos principais objetivos da
mudana organizacional ativar mudanas nas atitudes, es-
tilos, e padres de conduta dos indivduos dentro da organi-
zao. Uma organizao pode no ser capaz de mudar sua
estratgia de adaptao para reagir ao seu ambiente relevan-
te a no ser que os membros da organizao se comportem
de outro modo nas suas relaes uns com os outros e em
relao com seus trabalhos. A sobrevivncia, crescimento,
declnio e fracasso das organizaes so devidas as decises
tomadas por pessoas (Sankar, 1989).
Simulao de Aplicao da TI a um Caso
Real
A operacionalizao do modelo proposto, deu-se atra-
vs de uma simulao de aplicao da TI a um caso real, ou
seja, o processo de mudana organizacional da FNS/SC. Para
esta simulao o modelo de Sankar forneceu a estrutura
conceitual para guiar o processo de implementao. Em de-
terminadas etapas do processo lanamos mo dos modelos
de Morton e Bowdtch e Buono, embora estes seriam utiliza-
dos apenas para direcionar outras etapas do processo que
no fazem parte dos objetivos deste trabalho.
Possibilidades de Aplicao do Modelo
Embora a simulao de aplicao do modelo proposto
esteja focada em uma empresa pblica, a inteno de que o
modelo atenda tambm a empresa privada. O diferencial est
no processo de implementao, isto em funo das caracte-
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rsticas destes dois tipos de empresa.
Concluso do Captulo 8
O modelo para verificao do papel da TI no processo
de mudana organizacional poder facilitar o processo de
implementao da TI, uma vez que permite um diagnstico
mais preciso da situao atual, possibilita direcionar o uso
da TI de acordo com as estratgias organizacionais, abrange
vrias facetas do processo de implementao normalmente
esquecidas, e fornece uma estrutura conceitual para guiar o
processo de implementao.
O modelo serve para ser usado, preventivamente, como
instrumento no gerenciamento de processos de mudana
organizacional onde o impacto da TI neste processo pode
ser significativo.
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Captulo 9
Verificao do Papel da TI no Processo de
Mudana Organizacional
O papel da TI no processo de mudana organizacional
foi avaliado atravs da simulao de aplicao a um caso
real, ou seja, o processo de mudana organizacional da Fun-
dao Nacional de Sade em Santa Catarina. Nesta simula-
o a implementao da TI foi guiada pelo Modelo para
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica, de Yassin Sankar,
combinado com o Modelo para Reconfigurao das Orga-
nizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton, e
com o Modelo para Mudana da Cultura Organizacional,
de Bowdtch e Buono.
Simulao de Aplicao do Modelo Proposto para Ve-
rificao do Impacto da TI no Processo de Mudana
Organizacional da FNS/SC
O modelo indica que a capacidade da organizao para
execuo de uma inovao contingente em um nmero de
fatores. Os determinantes crticos so: (1) as caractersticas
da inovao que est sendo adotada, (2) as funes dos ge-
rentes em cada estgio do processo de mudana, (3) a natu-
reza e carter dos domnios da organizao, e (4) o tipo de
estratgias adotadas pelo administrador para modificar as
caractersticas da inovao e/ou da organizao. Estas estra-
tgias vo produzir mudanas de acrscimo ou de inovao,
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%
a qual ser refletida em mudanas no comportamento
gerencial / organizacional.
Caractersticas da Inovao
O primeiro passo para o processo de implementao
mapear os atributos, dimenses, ou caractersticas da inova-
o. Inovaes podem ser tcnicas, como por exemplo no-
vos produtos, automao, ou administrativas, como
reestruturao organizacional. Neste processo de mudana
organizacional devero ocorrer tanto inovaes administra-
tivas como tcnicas, mais especificamente reestruturao
organizacional e automao / informatizao.
Funes e objetivos da inovao:
De acordo com as prioridades e propsitos da FNS/SC e
com os problemas e expectativas que enfrenta, a inovao
tem as seguintes funes: (1) reduo dos custos operacionais;
(2) aumento da flexibilidade; (3) aumento da qualidade do
servio e (4) crescimento no controle e integrao.
Como objetivos especficos da inovao administrativa
(reestruturao organizacional) temos: (1) descentralizar para
o nvel municipal a execuo, superviso e avaliao das
atividades de controle de endemias, hoje realizadas pela FNS/
SC e normatizao de questes de especificao municipal;
(2) descentralizar para o nvel estadual a coordenao de in-
formaes, avaliao epidemiolgica, apoio laboratorial,
apoio tcnico-operacional para atividades de vigilncia (in-
vestigao) epidemiolgica e controle dos processos coleti-
vos de produo de doenas, e normatizao de questes
com especificidade estadual; (3) manter no nvel federal (FNS/
SC) a coordenao e promoo do sistema de informao,
divulgar informaes para os demais nveis, assegurar refe-
rncia laboratorial para o controle de qualidade e apoiar tec-
nicamente os demais nveis nas eventuais necessidades de
vigilncia e controle de doenas.
Como objetivos especficos da inovao tcnica temos:
(1) eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES,
SMSs); (2) integrao interna (na FNS/SC, SES, SMSs); (3)
alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de contro-
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le de endemias; (4) integrao eletrnica entre FNS/SC, SES,
SMSs; (5) diluir misso e escopo (relacionados a produtos e
servios) entre os trs nveis; (6) usar a TI para viabilizar e/
ou acelerar e/ou consolidar a inovao administrativa
(reestruturao organizacional).
Dimenses e caractersticas da inovao
tecnolgica:
A inovao tecnolgica pode ser analisada em termos
tanto de suas dimenses como de suas caractersticas.
Considerando que a inovao administrativa
reestruturao organizacional e que uma organizao ou
qualquer sistema produtivo, analisado em seus aspectos b-
sicos, nada mais do que uma parte discreta do ambiente
composta por trs elementos completamente integrados en-
tre si e com o meio ambiente: estrutura, tecnologia e com-
portamento (Ferreira, 1997), a anlise ser em termos de: (1)
dimenses e determinantes da estrutura: centralizao,
formalizao, complexidade, ambiente, tamanho da organi-
zao, tecnologia dominante, incerteza tecnolgica e estra-
tgia organizacional; (2) tecnologia: tipo de tecnologia, con-
texto organizacional da inovao tecnolgica; (3) comporta-
mento: contexto da cultura organizacional.
A inovao tcnica ou automao / informatizao ser
analisada em termos de caractersticas prprias e peculiares
da TI, ligadas idia e/ou impacto em termos de comunica-
o, integrao e uso intensivo do conhecimento.
Alvos da mudana para a inovao:
Os alvos da mudana so a nvel de: (1) estrutura - onde
se define o novo papel da FNS/SC, SES e SMSs no contexto
do SUS, do indivduo na FNS/SC, SES e SMSs e dos relacio-
namentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde as pesso-
as encontraro os recursos de que necessitam para cumprir o
seu papel e as especificidades das suas atribuies; (3) com-
portamento - das pessoas que possuem conhecimentos e com-
petncia para realizar um trabalho.
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Trajetria da mudana associada com a
inovao:
A reestruturao organizacional, em estudo, implica em
mudanas nvel de estrutura organizacional, tecnologia uti-
lizada pela organizao e comportamento dos profissionais
que nela atuam.
A nvel de estrutura devero ocorrer mudanas em ter-
mos de diferenciao e integrao, assim como em termos
de suas dimenses genricas bsicas, ou seja, quanto ao grau
de centralizao, formalizao e complexidade. Os
determinantes da estrutura: ambiente, tamanho da organiza-
o, sua tecnologia dominante e a estratgia da organizao
implicam em mudanas na estrutura de modo que possibilite
uso racional da tecnologia utilizada pela organizao, po-
dendo assim atingir seus objetivos.
A nvel de tecnologia devero ocorrer mudanas quan-
to ao tipo de tecnologia a ser utilizada pela organizao.
As mudanas em termos de estrutura e tecnologia im-
plicam em mudanas no comportamento das pessoas que
possuem conhecimentos e competncia para realizar o tra-
balho.
Efeitos no gerenciamento / comportamento
organizacional produzidos pela mudana.
Como FNS/SC, SES e SMSs aproveitaro a capacidade
de organizaes mltiplas, independentes, elas oferecem uma
grande variedade de solues para problemas como inefici-
ncia operacional, escassez de recursos e outros. Ao mesmo
tempo, h uma fragilidade inerente nessa parceria, que a tor-
na bem complexa para se administrar. O choque potencial
de culturas organizacionais distintas, conflitos do tipo ns-
eles entre integrantes dos trs nveis, estilos gerenciais e
expectativas diferentes, projees ou expectativas irreais do
resultado da parceria, nvel reduzido de envolvimento e coa-
lizo dos funcionrios, liderana pouco efetiva, medo e an-
siedade face possvel perda de emprego, perda de status ou
realocao, assim como muitas outras preocupaes
correlatas podem facilmente prejudicar a parceria.
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% !
reas de congruncia entre as caractersti-
cas da inovao e das unidades adotante.
As trs unidades adotantes sero afetadas pela inova-
o de maneiras distintas, ou seja, FNS/SC sofrer mudanas
incrementais em seu processo produtivo (a nvel de estrutu-
ra, tecnologia e comportamento); SES e SMSs sofrero mu-
danas inovativas em seu processo produtivo (a nvel de es-
trutura, tecnologia e comportamento).
Das trs entidades a FNS/SC a nica que possui reas
de congruncia com as caractersticas da inovao, isto por-
que ela que faz os produtos ou servios em questo. SES e
SMSs devero se estruturar para assumir parte de sua com-
petncia atual.
As caractersticas dos modelos organizacionais atual e
desejado so mostradas atravs das seguintes tabelas: (tabe-
la 2) mostra caractersticas da estrutura dos modelos
organizacionais atual e desejado; (tabela 3) mostra caracte-
rsticas da tecnologia dominante dos modelos organizacionais
atual e desejado; (tabela 4) mostra caractersticas do com-
portamento dos modelos organizacionais atual e desejado;
(tabela 5) mostra caractersticas do contexto organizacional
da inovao tecnolgica dos modelos organizacionais atual
e desejado; onde podemos notar as reas de congruncia.
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% "
Tabela 2 - Caractersticas da Estrutura dos Modelos
Organizacionais Atual e Desejado
s a c | t s | r e t c a r a C
a r a t a r t s | a c
c | e c c |
| a a t /
c c a e s e D c | e c c |
> N | > N > > N > >
c a a | c a e r e | | D
| a t a c z | r c |
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c a a | c a e r e | | D
| a c | t r e 1
a t | / a \ | a c a \ | a c a \ | a c
c a a | c a e r e | | D
| a c s s e |
a t | / a t | / a t | / a \ | a c
c a a | c a e r e | | D
| a | c a s |
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e c s c m s | a a c e |
c a a r e t a |
s c t e r | c a |
s c t e r | c
s c t e r | c s c t e r | c a | s c t e r | c s c t e r | c a | s c t e r | c a |
c a a z | | a r t a e C c c a z | | a r t a e c c c a z | | a r t a e c s e c c c a z | | a r t a e c s e c c c a z | | a r t a e c
c a a z | | a m r c | a t | / a t | /
a \ | a c
a t | /
a \ | a c
a t | /
e c a c | \ e | m c C a t | / a t | / a t | / a \ | a c
e t a e | c m / a t | /
a z e t r e c a |
| a t a e | c m a
a z e t r e c a | a t | /
| a t a e | c m a
a z e t r e c a | a t | /
| a t a e | c m a
a \ | a c
a z e t r e c a |
| a t a e | c m a
a c c | a a m a !
c a a z | a a r 0
e c a a r e c a a r e c a a r a a e a e
a | c | c a c e !
e t a a a | m c D
a a | t c r e c
a a | t c r m e s
a a | t c r e c
a a | t c r m e s
a a | t c r e c
a a | t c r m e s
a a | t c r e c
a z e t r e c a |
a c | c | c a c e !
a r c c a | c e m
a | e c a c
e a a c |
a . | s a e t a |
a | e c a c a r c c a | c e m
a . | s a e t a | e a a c |
a r c c a | c e m
a | e c a c
a . | s a e t a | e a a c |
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% #
Tabela 3 - Caractersticas da Tecnologia dos Modelos
Organizacionais Atual e Desejado
Tabela 4 - Caractersticas do Comportamento e dos
Modelos Organizacionais Atual e Desejado
Tabela 5 - Caractersticas do Contexto Organizacional
da Inovao Tecnolgica dos Modelos Atual e Desejado
s a c | t s | r e t c a r a C
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% $
Estratgia motivacional para facilitar a
adoo da inovao:
As trs organizaes necessitam de estratgias
motivacionais distintas para facilitar a adoo da inovao.
A FNS/SC possui uma cultura organizacional consolidada e
seus integrantes tero que comprar a idia da mudana. SES
e SMSs tero que contratar e socializar novos integrantes que
adotem a inovao.
Durante a implementao de inovaes, ignorar a cul-
tura um convite a desastres. Administrar pela cultura pode
ser realista em curto perodo, porm a longo prazo uma mu-
dana cultural inevitvel (Stonich, 1982). A implementao
de novas tecnologias em qualquer organizao vai refletir
em todos os elementos da cultura, como padres de compor-
tamento, normas e valores, o clima organizacional, regras
do jogo, ideologia organizacional e assim por diante.
Trs tipo de cultura corporativa so identificados: em-
preendedora, burocrtica e participativa. Todas as trs so
necessrias para diferentes estgios da mudana tecnolgica;
o estgio de iniciao requer uma cultura empreendedora, o
estgio de implementao uma cultura participativa e o est-
gio de rotinizao uma cultura burocrtica.
Planejamento das Funes do Administra-
dor nos vrios Estgios do Processo de
Mudana
O processo de inovao envolve quatro estgios - diag-
nstico organizacional, iniciao, implementao e
rotinizao. Os estgios so separados por trs pontos de
deciso que indica a ao para o prximo estgio, Robey
(1986). Enquanto os estgios so conceitualmente distintos,
eles no so to claramente separados na prtica. Muitas ve-
zes, a iniciao expe o reconhecimento de novas necessi-
dades, e problemas encontrados durante a implementao
deve requerer mais trabalhos de iniciao. Em outras pala-
vras, a maioria das inovaes bem sucedidas envolve
interdependncia de associao ou recproca em vez de
interdependncia seqencial ou de ao em conjunto. O pa-
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
% %
pel e as funes do administrador so apresentados no con-
texto de cada estgio, descritos nos prximos itens.
Estgio de Diagnstico do Processo de
Mudana
O processo de mudana precedido de um estgio de
diagnstico, onde a administrao identifica a natureza e
extenso da rea do(s) problema(s) antes de iniciar alguma
ao.
Origem da FNS
As doenas transmitidas por vetores (DTV) tem tido a
designao comum de endemias, ou, ainda mais impropri-
amente, de grandes endemias, quando endemia a rigor
toda doena cuja ocorrncia esperada dentro de certos li-
mites, para determinado lugar e tempo. E nem todas so exa-
tamente grandes, em termos de magnitude ou rea de distri-
buio (filariose, oncocercose).
Ainda que no caso de algumas nenhum valor interve-
nha na transmisso (tracoma, bcio) e que, no caso de uma
terceira (esquistossomose), apenas numa interpretao mais
livre admita que isso se d, essa caracterstica presente na
epidemiologia da maior parte das doenas.
Mas na sua origem, nos determinantes primrios, no
ambiente fsico e social em que ocorrem, que se encontra a
lgica segundo a qual essas doenas foram reunidas. Afetam
quase sempre grupos populacionais de muito baixa renda,
do que decorrem ms condies de habitao, desnutrio,
desinformao. Uma relao desprotegida do homem com o
ambiente, com exposio direta aos riscos de adoecimento.
Afetam ainda, predominantemente, populaes rurais,
apesar da tendncia de urbanizao que vem sendo observa-
da, produto no s da migrao campo-cidade mais do cres-
cente empobrecimento das populaes j residentes nos cen-
tros urbanos.
tambm pelo modelo de controle casa-a-casa, mais
do que campanhista ou vertical, que essas enfermidades
foram agrupadas. mais imediatamente da casa e do ambi-
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% &
ente que a cerca que depende a transmisso.
Desde h muito atividades institucionais de controle das
doenas transmitidas por vetores vm sendo exercidas no
pas. A primeira referncia conhecida a respeito de 1691,
quando o marqus de Montebelo, governador da provncia
de Pernambuco, teria mandado fazer a primeira campa-
nha sanitria, para o controle de epidemia de febre amarela
na cidade do Recife.
Nesse sculo as atividades foram de inicio organizadas
na Diretoria Geral de Sade do Ministrio da Justia e Neg-
cios Interiores.
Na dcada de 40 foram criados os Servios Nacionais,
de febre amarela (SNFA), malria (SNM) e peste (SNP), de-
pendentes do Departamento Nacional de Sade Pblica do
Ministrio da Educao e Sade. Outras das chamadas
endemias, como esquistossomose, tracoma, bouba, eram
ento parte da Diviso de Organizao Sanitria (DOS).
Em 1956 foi criado o Departamento Nacional de
Endemias Rurais (DENERu) pela fuso dos Servios Na-
cionais e DOS. O controle de uma doena em particular
(malria) era ento priorizado, a ponto de que nova unidade
administrativa autnoma teve origem em 1962, a Campanha
de Erradicao da Malria (CEM).
A Superintendncia de Campanhas de Sade Pblica
(SUCAM/1970) resultou de nova fuso de DENERu, CEM e
Campanha de Erradicao da Varola (CEV).
Com o exclusivo propsito, ao menos aparentemente,
de reduo da mquina do estado, foi formalmente criada
em abril de 1990 a Fundao Nacional de Sade (FNS), reu-
nindo instituies e programas diversos do governo federal
na rea de sade. Alguns deles, pouco relacionados a
epidemiologia e controle de doenas, o que , de qualquer
modo, o que aproxima a maior parte das atividades a cargo
da FNS e que se pode reconhecer como seu eixo central de
atuao.
A criao da FNS no contexto da descentralizao dos
servios de sade, no est completamente entendida.
A FNS rene instituies como a SUCAM, e tambm a
Fundao Servios Especiais de Sade Pblica (FSESP), com
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% '
a marca do centralismo, ao lado de outras como as secretari-
as nacionais de Aes Bsicas de Sade (SNABS) e de Pro-
gramas Especiais de Sade (SNPS) habituadas operao de
programas descentralizados. Dessa unio faziam parte tam-
bm funcionrios oriundos da Empresa de Processamento
de Dados da Previdncia Social - DATAPREV, os quais fa-
zem parte do Servio de Informtica do SUS, hoje transferi-
dos para o Ministrio da Sade.
Esse convvio, poderia contribuir para o aperfeioa-
mento institucional e para a prpria construo do Sistema
nico de Sade (SUS).
Misso e Finalidade da FNS/SC
A Lei n 8.029, de 12 de abril de 1990, aprovada pelo
Congresso Nacional e sancionada pelo Presidente da Rep-
blica, atravs do artigo 11, autorizou o Presidente a instituir
a Fundao Nacional de Sade - FNS, mediante a incorpora-
o da Fundao Servios de Sade Pblica - FSESP e da
Superintendncia de Campanhas de Sade Pblica - SUCAM.
Instituda pelo Decreto n 100, de 16 de abril de 1991,
resultou da incorporao da Superintendncia de Campanhas
de Sade Pblica - SUCAM e da Fundao Servios de Sa-
de Pblica - FSESP. Absorveu, tambm, atividades das extin-
tas Secretarias Nacionais de Aes Bsicas de Sade - SNABS
e de Programas Especiais de Sade - SNPES, alm daquelas
relacionadas rea de informtica, at ento desenvolvidas
pela Empresa de Processamento de Dados da Previdncia
Social.
A Fundao Nacional de Sade - FNS, parte integran-
te da direo nacional do Sistema nico de Sade - SUS,
pautando suas aes e prticas, bem como seu relacionamento
com Estados e Municpios, nos preceitos estabelecidos na
Constituio Federal e Leis Especficas, tem como Misso:
Participar na definio da Poltica Nacional de Sade
como orgo responsvel pelas reas de epidemiologia, vigi-
lncia epidemiolgica e controle de agravos, laboratrios de
sade pblica, engenharia em sade pblica, assistncia
sade do ndio, informao em sade e informtica.
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&
Participar na formulao da Poltica de Recursos Hu-
manos e de Cincia e Tecnologia para o SUS.
Promover e disseminar o uso da metodologia
epidemiolgica, em todos os nveis do Sistema nico de
Sade para subsidiar a formulao e a implementao de
polticas, bem como a organizao dos servios e aes de
sade.
Apoiar o SUS na formulao e execuo da Poltica de
Saneamento Bsico, garantindo o desenvolvimento de aes
sob o enfoque de sade pblica.
Prover os orgos do SUS de sistemas de informao e
suporte de informtica, necessrios ao processo de planeja-
mento, operao e controle do Sistema nico de Sade.
Coletar, processar e divulgar informaes sobre a sa-
de, na perspectiva do exerccio de auto-cuidado por parte
dos indivduos e de controle social pela populao.
Realizar atividades de pesquisa cientfica e tecnolgica
em sade.
Prestar cooperao tcnica e assistncia financeira aos
Estados e Municpios.
Coordenar o Sistema Nacional de Laboratrios de Sa-
de Pblica.
Coordenar o Programa Nacional de Imunizao.
Coordenar e executar, em articulao com as instnci-
as do SUS, as aes de sade para as populaes indgenas.
Descentralizar, para Estados e Municpios, a rede de
servios de sade e as aes de controle de agravos, que se
encontram sob execuo direta da FNS, de forma gradativa
e responsvel, de modo a evitar a interrupo dos trabalhos
que vm sendo executados.
Executar aes de sade em circunstncias especiais
que possam escapar do controle da direo estadual do SUS
ou que representem riscos de disseminao nacional.
Promover aes e apoiar Estados e Municpios para a
formao, atualizao e aperfeioamento de pessoal da rede
do SUS.
Identificar as prioridades de sade, coordenar e avali-
ar o conjunto das aes de controle, na perspectiva da snte-
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
&
se nacional.
O Regimento Interno da Fundao Nacional de Sade,
no Anexo XII, apresenta o Regimento Interno das Coorde-
naes Regionais, onde:
No Captulo I, Art. 1 diz que as Coordenaes Regio-
nais - COR, unidades regionais da Fundao Nacional de
Sade - FNS, diretamente subordinadas ao Presidente, tm
por finalidade coordenar, supervisionar e desenvolver as ati-
vidades da FNS nas suas respectivas reas de atuao.
Modelo Organizacional Desejado
O relatrio final do seminrio Avanos na
Descentralizao do Controle de Endemias, realizado em
Braslia no ano de 1994, pelo Departamento de Operaes /
Coordenao de Controle de Doenas Transmitidas por
Vetores / Fundao Nacional de Sade / Ministrio da Sade,
apresenta em suas recomendaes e propostas o novo mo-
delo de controle de endemias a ser adotado no pas.
Conforme o relatrio o processo de conduo do setor
sade nas ltimas dcadas responsvel pela existncia, no
momento atual, de dois modelos de ateno:
a) O modelo assistencial, de carter hegemnico;
b) O modelo campanhista, em processo de intenso es-
vaziamento.
Os participantes do seminrio no considerando uma
boa estratgia aguardar que ocorram mudanas no modelo
assistencial para s ento iniciar o processo de
descentralizao do controle de endemias, porquanto essa
descentralizao poderia atuar como catalisador na transfor-
mao do modelo assistencial, de maneira a faz-lo contem-
plar, de forma completa e integrada, as diversas aes de
sade, sugeriram a imediata implementao do processo,
ressaltando ser indispensvel o envolvimento dos estados e
suas regionais.
Esse modelo seria assim caracterizado:
1. Modelo de assistncia integral sade, com base no
municpio, no qual as vrias atividades sejam desenvolvidas
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&
de maneira integrada.
2. As diversas aes de sade devem atender ao princ-
pio da hierarquizao, abrangendo os diversos nveis de go-
verno, incluindo o nvel regional de cada estado.
3. As competncias dos nveis de governo devem ser
assim definidas:
Nvel Municipal: executar, supervisionar e avaliar as
atividades de controle de endemias e normatizar as questes
de especificao municipal.
Nvel Estadual (Regional e Central): coordenao de
informaes, avaliao epidemiolgica, apoio laboratorial,
apoio tcnico-operacional para atividades de vigilncia (in-
vestigao) epidemiolgica e controle dos processos coleti-
vos de produo de doenas, normatizao de questes com
especificidade estadual.
Nvel Federal: coordenar e promover o sistema de in-
formao, divulgar informaes para os demais nveis, asse-
gurar referncia laboratorial para controle de qualidade e
apoiar tecnicamente os nveis intermedirios nas eventuais
necessidades de vigilncia e controle de doenas.
4. As atividades de controle de endemias seriam reali-
zadas pelos municpios e complementadas pelas instncias
regionais dos estados, de acordo com a hierarquizao das
mesmas e a capacidade de cada municpio de assumir as di-
versas atividades.
Identificao de Problemas
Algumas questes auxiliaram na identificao do(s)
problema(s) especficos a serem corrigidos. Apresentamos a
seguir as questes e resultados da anlise.
1. Quais so os problemas especficos a serem corrigi-
dos?
Os problemas especficos a serem corrigidos so mos-
trados nas tabelas 6, 7, 8 e 9.
Tabela 6 - Problemas especficos a nvel de estrutura.
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
& !
Tabela 7 - Problemas especficos a nvel de tecnologia.
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& "
Tabela 8 - Problemas especficos a nvel de comporta-
mento.
Tabela 9 - Problemas especficos a nvel de contexto
organizacional da inovao tecnolgica.
2. Quais so as causas e efeitos destes problemas?
As tabelas 10, 11, 12 e 13 mostram as causas e efeitos
dos problemas identificados no diagnstico organizacional.
Tabela 10 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de
estrutura
s a m e | c c r | a m e | c c r | c c c a | r c s e D
a r a t | a C
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|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
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Tabela 10 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de
estrutura
s a m e | c c r | s a s a a C s c t | e | |
c a a z | | a r t a e C s a c a r t a e c a c c s e c s | c e D
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c | t c a r a a c a a e c a a |
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a r a t a r t s e e a | e t a r t s e
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Tabela 11 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de
tecnologia
Tabela 12 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de
comportamento
s a m e | c c r | s a s a a C s c t | e | |
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a z e t r e c a | a t | a a m c c
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& %
Tabela 13 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de
contexto organizacional da inovao tecnolgica
3. O que deve ser mudado para solucionar os proble-
mas?
O diagnstico organizacional identificou problemas a
nvel de estrutura, tecnologia, comportamento e contexto
organizacional da inovao tecnolgica, identificou tambm
suas causas. As tabelas 14, 15, 16, e 17 mostram o que deve
ser mudado para solucionar os problemas.
s a m e | c c r | s a s a a C s c t | e | |
| a a c | c a z | a a r 0 c t \ e t a c C e | a a t a a r a t a r t s |
a | r a a s a c t a a t
a c a r c t a e . a | c m c c
a t | a | . c a a . c a |
c t a e m a a c | c e r | c
a r a s c r c | s e s c c
s a r a r c | | | a e
e c s e c a c | s s e c e a
e | c r t a c c
, c a a z | | a r t a e c (
m c c ) c a a z | | a m r c |
s e c a c | s s e c e a s a
c a a . c a | e c
, c a a z | | a r t a e c s e c (
) e c a c | | | c | \ e | |
e c a c | c a a c a |
c a a . c a | e c
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
& &
Tabela 14 - O que deve ser mudado para solucionar os
problemas a nvel de estrutura
Tabela 15 - O que deve ser mudado para solucionar os
problemas a nvel de tecnologia
s a m e | c c r | c c a c a m r e s e . e c e a 0
a | c | c a c e !
e t a a a | m c D
a | c | c a c e t r a z | | | t a a r a | e . | \ e | | s | a m a r a t a r t s e a r a a r c !
a a | t c r m e s
a z e t r e c a |
a c | c | c a c e !
| e . | \ e | | s | a m a r a t a r t s e a r a a r c ! c a a r e t a | a r a r c | | e |
, s e c | a a e r r a t | | | c a | s a e r a s a m a | a e t a e m a a t a m r a t s a /
c a a m a r c r , c t a e m a e a a |
s a m e | c c r | c c a c a m r e s e . e c e a 0
c a a z | | a r t a e C s c s r a c e r e r e c c e c c a a z | | a r t a e c s e D
c a a z | | a m r c | c a a z | | a m r c | e c a a r c r | z a c e R
e c a c | \ e | m c C e | c r t a c c e c s c m s | a a c e m s c r a r c | | e |
e t a e | c m / c a a r e t a | a r a s c m s | a a c e m r a | r C
| a t a e | c m a
c a a z | a a r 0 a c c | a a m a ! e | c r t a c c e c s c m s | a a c e m s c r a r c | | e |
e t a a a | m c D a | c | c a c e ! a r a | e . | \ e | | s | a m a r a t a r t s e a r a a r c !
a a | t c r m e s a | c | c a c e t r a z | | | t a
a c | c | c a c e ! a z e t r e c a | a r a a r c ! c a a r e t a | a r a r c | | e |
r a t s a / | e . | \ e | | s | a m a r a t a r t s e
r a t | | | c a | s a e r a s a m a | a e t a e m a a t a m
c a a m a r c r , c t a e m a e a a | , s e c | a a e r
c a a z | a a r 0 a c a | e t a r t s | e a r a t a r t s e e r t a e c t a e m a | a | | a c r e z a |
a | e t a r t s e
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
& '
Tabela 16 - O que deve ser mudado para solucionar os
problemas a nvel de comportamento
Tabela 17 - O que deve ser mudado para solucionar os
problemas a nvel de contexto organizacional da inovao
tecnolgica
4. Que fatores vo facilitar ou inibir as mudanas?
Os fatores que vo facilitar ou inibir as mudanas so
os seguintes:
a) Para uma inovao ser implementada de forma efi-
caz em uma organizao, ela deve ser compatvel com ou
apropriado para aquela organizao. Esta adequao entre a
organizao e o perfil da inovao deve ocorrer em trs n-
veis: estrutural, tecnolgico e comportamental.
A tabela 18 mostra o nvel de adequao entre inova-
o e organizaes adotantes encontrado no diagnstico
organizacional.
s a m e | c c r | c c a c a m r e s e . e c e a 0
a r a t | a C
| a a c | c a z | a a r 0
s e c a c | | a e r s a . c a m c c r a c | | a r a e c a c | . | t a | r c r a r e c | |
s a m e | c c r | c c a c a m r e s e . e c e a 0
c t \ e t a c C
| a a c | c a z | a a r 0
s a r a r c | | | a e a r a s c r c | s e s c c c t a e m a a c | c e r | D
) c a a z | | a m r c | , c a a z | | a r t a e c ( e | c r t a c c e c s e c a c | s s e c e a
, c a a z | | a r t a e c s e c ( c a a . c a | e c s e c a c | s s e c e a s a m c c
) e c a c | | | c | \ e | |
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
'
Tabela 18 - Nvel de Adequao entre Inovao e Or-
ganizaes Adotantes
A tabela 19 mostra o tipo de estratgia a ser adotado
pelo administrador para negociar as restries que afetam a
inovao.
c a a z | a a r 0
e c | e . | N
c a a a e c /
C > / > N | > | > s > | >
| a r a t a r t s | r e a e R
s e c a t a c a
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e c a | c a r e | s a a r t
a | c | c a c e t
r e a e R
a | c a r e | s a a r t
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| a t a e m a t r c m c C e a c a r e !
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e r a t a r t a c C
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e r a t a r t a c C
r a z | | a | c c s
s a c s s e
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
'
Tabela 19 - Estratgias para negociar as restries que
afetam a inovao.
5. Que propsitos ou objetivos so esperados das mu-
danas e quais os critrios a serem utilizados para mensur-
los?
Os objetivos da mudana so:
- eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES
e SMSs);
- integrao interna (na FNS/SC, SES e SMSs);
- alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de
controle de endemias;
- integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs;
c a a z | a a r 0
s e c | r t s e R
C > / > N | > | > s > | >
s | a t a e | c m / s a | r e c r a r a c s a b
s c m s | a a c e m r a | r C
c a a r e t a | e c
a a r e t \ e / a a r e t a |
e c c a a r e c | |
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c a a r e t a |
a a r e t \ e / a a r e t a |
e c c a a r e c | |
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e c s c m s | a a c e m
c a a r e t a |
a a r e t \ e / a a r e t a |
s | a r a t a r t s | r a r c | | | a |
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e e | c r t a c c
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e c s c m s | a a c e m
c a a r e t a |
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a r a t a r t s e r a | r C
r a r c | | | a |
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e c s c m s | a a c e m
c a a r e t a |
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c a a r e t a |
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s a c | c | c a c e ! s c m s | a a c e m r a | r C
c a a r e t a | e c
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c c | a c e t c | c /
c t a e m a a | e r !
c c | a c e t c | c /
s | a t a e m a t r c m c C a a a c a |
| a t a e m a t r c m c c
| a r a t | a c a a a c a |
c r a z | | a | c c >
| a c s s e
c r a z | | a | c c >
| a c s s e
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
'
- diluir a misso e escopo (relacionado a produtos e ser-
vios) entre os trs nveis.
Os critrios para mensur-los so:
- o processo de mudana deve proceder gradualmente,
usando feedback para corrigir enganos e acomodar contin-
gentes imprevistos;
Estratgia Gerencial do Estgio de Diagnstico
Desenvolver dados diagnsticos sobre:
a) Os padres de ao e difuso da inovao das unida-
des adotantes.
Os padres de ao de difuso da inovao so os se-
guintes:
1) FNS/SC: a inovao ser facilitada em funo da or-
ganizao j possuir experincia anterior com a TI, sendo
assim no haver resistncia a sua introduo, bastando ape-
nas treinamento para operao de novos sistemas.
2) SES: padres mais ou menos iguais ao da FNS/SC,
dependendo apenas das possveis pessoas a serem contrata-
das possurem ou no cultura de informtica.
3) SMSs: aqui os padres so diferenciados, algumas
podero ter uma cultura de informtica outras no.
b) Perfil da inovao considerando sua consistncia in-
terna entre seus atributos.
O perfil da inovao o seguinte:
1) inovao compatvel com as necessidades das or-
ganizaes;
2) a possvel complexidade da TI pode ser eliminada
por mudanas nela prpria;
3) a observncia dos resultados positivos da TI, tanto
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
' !
pela experincia prpria quanto de outras organizaes, acon-
tece tanto na FNS/SC e SES como tambm em algumas SMSs.
c) Atributos distintos da inovao ou programa de mu-
dana.
Em relao aos atributos da inovao temos a seguinte
situao:
1) difcil determinar os atributos das inovaes e seus
impactos na adoo;
2) inovaes administrativas geralmente mudam a ba-
lana de poder e aqueles que perdem poder firmemente re-
sistiro as mudanas durante a implementao;
3) um estudo mostrou que inovaes tcnicas, como
novos produtos e automao, foram mais facilmente
implementadas do que inovaes administrativas, como
reestruturao organizacional;
4) inovaes tcnicas devem tambm alterar as relaes
de poder, mas o efeito geralmente menos direto e algumas
vezes no percebidos at aps a mudana estar implementada.
d) Anlise das divergncias de desempenho e o papel
da inovao na transposio destas divergncias.
Problema 1 - Centralizao:
- Estrutura atual: centralizada, as decises so concen-
tradas em poucos pontos.
- Estrutura desejada: requer uma estrutura descentrali-
zada, com disperso da autoridade (baixa concentrao) de
tomada de decises por diversas posies da organizao.
Segundo Bowditch e Buono (1992), a cadeia de comando
traa o caminho da descentralizao (quantidade de partici-
pao e contribuio de pessoas ou unidades de nvel inferi-
or).
- Papel da TI: segundo Roque (1998), a TI ao possibili-
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
' "
tar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um
fator chave descentralizao das atividades enquanto man-
tm a capacidade em coordenar e controlar estas. A deciso
em centralizar ou distribuir a informao - o conhecimento -
depende da aplicao da informao, da tecnologia dispon-
vel, da cultura da organizao e das habilidades dos projetis-
tas.
Problema 2 - Formalizao:
- Estrutura atual: possui alto grau de formalizao, o
que reflete a quantidade de discernimento incorporada a cada
grupo ou funo, levando ainda a Sub-otimizao, necessi-
dade de reintegrao de departamentos, menos flexibilidade
na capacidade de reagir as mudanas e alienao dos funci-
onrios. A estrutura atual no leva em conta que a formalizao
deve variar com a funo organizacional.
- Estrutura desejada: requer um baixo grau de
formalizao em funo de possuir cargos especializados que
necessitam contar com uma maior liberdade de ao, pois as
atividades so menos estveis e menos repetitivas.
- Papel da TI: Segundo Walton (1993), as opes de
desenho da organizao formal e da TI so importantes por-
que moldam os padres de comportamento organizacional
(o comprometimento e a competncia dos empregados e o
alinhamento de suas aes com as prioridades da organiza-
o), que por sua vez afeta os resultados dos negcios e o
bem estar dos empregados.
Problema 3 - Complexidade:
- Estrutura atual: complexa, com alta diferenciao e
mecanismos de controle indiretos, portanto insuficientes.
- Estrutura desejada: complexa, com alta diferencia-
o e requer mecanismos de controle diretos e indiretos (para
integrao).
- Papel da TI: segundo Morton (1991), a explorao da
TI em todas as atividades dentro do processo de negcios
apresenta dois tipos de integrao: (a) a integrao tcnica;
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
' #
(b) integrao de diferentes papis e responsabilidades.
Problema 4 - Ambiente:
- Estrutura atual: possui carncia de mecanismos de
integrao no ambiente interno da organizao, assim como
de integrao com o ambiente externo.
- Estrutura desejada: dever lidar com alta incerteza
ambiental, com elementos em mudana contnua, portanto
requer mecanismos de integrao principalmente diretos.
- Papel da TI: segundo Morton (1991), a TI viabiliza a
integrao entre as diversas unidades de negcio ao nvel da
organizao e alm de suas fronteiras, ou seja, permite a
integrao entre organizaes que se situam em reas geo-
graficamente dispersas.
Conforme Oliveira (1996), a TI est possibilitando mu-
danas fundamentais na forma como o trabalho se processa
e as atividades mais suscetveis a alteraes so aquelas in-
tensivas em informao, por exemplo a gesto, afetando a
direo, ao permitir monitorar o ambiente e tomar as deci-
ses para adaptar a organizao ao ambiente, como o con-
trole, ao medir a performance e compar-la com os planos,
para manter-se no rumo desejado.
Problema 5 - Tamanho da Organizao:
- Estrutura atual: grande, seu tamanho gera alta dife-
renciao e mais formalizao. Em organizaes pequenas,
a gerncia normalmente pode manter o controle centralizan-
do o processo de tomada de decises. medida que o tama-
nho das organizaes aumentam, os gerentes percebem que
no podem mais manter fisicamente o controle desta manei-
ra. Embora os problemas resultantes freqentemente levem
a uma maior descentralizao, esta deciso tipicamente
acompanhada por uma formalizao maior, como parte do
processo de controle.
- Estrutura desejada: apesar da descentralizao de suas
atividades, a FNS/SC continuar grande, ou seja, com alta
diferenciao que implica em dispor de mecanismos de con-
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
' $
trole diretos e indiretos.
- Papel da TI: a TI facilita a unificao de sistemas de
controle previamente fragmentados e ajuda a integrao atra-
vs de seu aumento de comunicao (Sankar, 1989). Segun-
do Roque (1998), a TI ao possibilitar apoio a qualquer estru-
tura organizacional, torna-se um fator chave
descentralizao das atividades enquanto mantm a capaci-
dade em coordenar e controlar estas. A deciso em centrali-
zar ou distribuir a informao - o conhecimento - depende
da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da
cultura da organizao e das habilidades dos projetistas.
Problema 6 - Tecnologia Dominante:
- Estrutura atual: possui tecnologia de rotina e sem roti-
na, porm, ambas so altamente estruturadas.
- Estrutura desejada: possui tecnologia de rotina e sem
rotina, portanto requer uma maior flexibilidade estrutural em
termos de (1) grau de discrio concedido aos funcionrios
para a execuo de suas tarefas; (2) grau de poder concedi-
do a grupos e departamentos para controlarem suas metas e
estratgias; (3) nvel de interdependncia entre esses grupos;
e (4) at que nvel a coordenao intergrupal obtida atra-
vs de feedback e esforos compartilhados de planejamento
e estratgia.
- Papel da TI: segundo Xavier (1997), definida como a
habilidade em adotar rapidamente mudanas em volumes de
demanda, mix de produtos ou projeto de produtos, a flexi-
bilidade altamente habilitada ou desabilitada pelo uso da
TI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em como
diferentes atividades so integradas dentro de uma organiza-
o e como a informao trocada entre grupos, a melhoria
de canais de comunicao atravs do desenvolvimento de
sistemas de informao fator relevante na determinao da
flexibilidade de uma organizao.
Problema 7 - Incerteza Tecnolgica:
- Estrutura atual: inadequada para o tipo de tecnologia
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
' %
utilizada (mediadora, cadeia longa e intensiva).
- Estrutura desejada: utilizar tecnologia mediadora,
cadeia longa e intensiva.
- Papel da TI: A TI est proporcionando uma nova infra-
estrutura para as vrias atividades produtivas e comunicati-
vas, vital para a vida organizacional. Os administradores, em
geral, investem em nova TI porque acreditam que isso lhes
permitir realizar suas operaes mais rapidamente e a um
custo mais baixo; utilizam-na para objetivos estratgicos e
para planejar e alcanar um ou mais dos trs objetivos
operacionais independentes: a) aumentar a continuidade
(integrao funcional, automao intensificada, resposta r-
pida); b) melhorar o controle (preciso, acuidade,
previsibilidade, consistncia, certeza) e c) proporcionar mai-
or compreenso (visibilidade, anlise, sntese) das funes
produtivas (Zuboff 1994).
Problema 8 - Estratgia da Organizao:
Estrutura atual: A estrutura no acompanha evoluo
da estratgia da organizao.
Estrutura desejada: Estrutura flexvel que acompanhe
evoluo da estratgia organizacional.
Papel da TI: segundo Xavier (1997), definida como a
habilidade em adotar rapidamente mudanas em volumes de
demanda, mix de produtos ou projeto de produtos, a flexi-
bilidade altamente habilitada ou desabilitada pelo uso da
TI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em como
diferentes atividades so integradas dentro de uma organiza-
o e como a informao trocada entre grupos, a melhoria
de canais de comunicao atravs do desenvolvimento de
sistemas de informao fator relevante na determinao da
flexibilidade de uma organizao.
Problema 9 - Cultura Organizacional:
Estrutura atual: Cultura organizacional inadequada para
lidar com a alta incerteza ambiental.
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
' &
Estrutura desejada: Cultura organizacional coerente com
os princpios, diretrizes e finalidades do SUS.
Papel da TI: Segundo Walton (1994), as opes de de-
senho da organizao formal e da TI so importantes porque
moldam os padres de comportamento organizacional (o
comprometimento e a competncia dos empregados e o ali-
nhamento de suas aes com as prioridades da organizao),
que por sua vez afeta os resultados dos negcios e o bem
estar dos empregados. Ao definir as opes de desenho, os
planejadores devem prever e tentar promover o padro es-
pecfico de comprometimento, competncia, e comportamen-
tos que eles acreditam sero indispensveis para atingir os
resultados nos negcios e em relao aos funcionrios.
Problema 10 - Contexto Organizacional da Inovao
Tecnolgica:
Estrutura atual: Falta de equilbrio entre necessidades
de controle e inovao.
Estrutura desejada: Equilbrio entre necessidades de
controle (centralizao, formalizao) com as necessidades
de inovao (descentralizao, flexibilidade).
Papel da TI: A TI ao possibilitar apoio a qualquer estru-
tura organizacional, torna-se um fator chave
descentralizao das atividades enquanto mantm a capaci-
dade em coordenar e controlar estas. A deciso em centrali-
zar ou distribuir a informao - o conhecimento - depende
da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da
cultura da organizao e das habilidades dos projetistas (Ro-
que, 1998).
A flexibilidade depende em como diferentes atividades
so integradas dentro de uma organizao e como a infor-
mao trocada entre grupos, a melhoria dos canais de co-
municao atravs do desenvolvimento de sistemas de in-
formao fator relevante na determinao da flexibilidade
de uma organizao (Xavier, 1997).
e) Feedback dos dados de anlise de divergncias no
desempenho para a chave dos tomadores de deciso.
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/
' '
Todos os tomadores de deciso devero ser comunica-
dos das divergncias de desempenho encontradas e do que
dever ser feito para transposio das lacunas.
Desenvolver dados diagnsticos sobre:
a) Extenso das estratgias alternativas para transposi-
o das lacunas.
O processo de mudana organizacional da FNS/SC en-
volve dois tipos de inovao distintas: administrativa e tc-
nica. A inovao administrativa envolve a descentralizao
das atividades desenvolvidas pela FNS/SC para o Estado e
Municpios. A inovao tcnica busca viabilizar e/ou acele-
rar e/ou consolidar a inovao administrativa.
Deste modo, as estratgias devem:
- buscar eficincia na execuo das operaes, consi-
derando os trs nveis, atravs de alteraes propiciadas pela
TI na organizao do processo de trabalho;
- buscar integrao tcnica ou integrao de diferentes
sistemas e aplicaes, gerenciadas por uma plataforma co-
mum de TI, nos trs nveis;
- buscar integrao organizacional que requer a
integrao de diferentes papis e responsabilidades, nos trs
nveis;
- buscar a explorao das capacidades da TI criando
um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o processo de
controle de endemias;
- buscar a integrao eletrnica entre os trs nveis;
- diluir as competncias atuais da FNS/SC entre os trs
nveis.
b) Objetivos da inovao.
Os objetivos da inovao so os seguintes:
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0

- possibilitar o conhecimento sobre quando os inputs
vo chegar a estao de trabalho para ser processada;
- possibilitar o conhecimento sobre como concluir a ta-
refa para cada empregado;
- reduzir o grau de interdependncia existente entre dois
ou mais empregados (grupos) necessrios eles para con-
clurem seus prprios trabalhos;
- ajustar a discrio requerida pelas tarefas;
c) O alvo das mudanas da inovao.
O alvo das mudanas so os seguintes:
- a nvel de estrutura, onde o alvo a integrao;
- a nvel de tecnologia, onde os alvos so: (1) estruturar
tecnologias altamente rotinizadas; (2) dotar de flexibilidade
tecnologias sem rotina; (3) ajustar o nvel de interdependncia
necessrio para cada tipo de tecnologia (mediadora, cadeia
longa e intensiva); (4) ajustar a discrio requerida pelas ta-
refas de acordo com a tecnologia dominante (altamente
rotinizada ou sem rotina).
- a nvel de comportamento, onde os alvos so: (1) com-
prometimento; (2) competncia; (3) alinhamento de aes
com as prioridades da organizao.
d) Mtodos para administrar mudanas.
Para ser efetivamente compatvel com a mudana
tecnolgica, as organizaes tem de ser projetadas como sis-
temas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona uma
srie de ferramentas conceituais para o planejamento de uma
corporao adaptativa. A abordagem de sistemas permite um
mtodo de planejamento e administrao da mudana
tecnolgica.
Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigma
de sistemas, o sistema scio tcnico de planejamento (STS).
Porque a administrao STS focaliza-se nos processos de tra-
balho, cultura organizacional, domnio ambiental,
|/NU/| D| >0bR|1|1|NC|/ D/ N01/ |||R|>/

interdependncia de sistemas, o circuito de feedback, etc;
em vez das partes do sistema, uma abordagem de sistemas.
A abordagem STS na administrao de mudana tecnolgica
notada por muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) e
Taylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz.
e) Efeitos potenciais da mudana (na estrutura, conduta
e no processo organizacional) produzidas pela inovao.
Os efeitos potenciais da mudana so mostrados na ta-
bela 20.
Tabela 20 - Efeitos potenciais da mudana produzidos
pela inovao
Deciso de Inovao
Entre o estgio de diagnstico organizacional e o est-
gio de iniciao do processo de mudana vem a deciso de
e t a e a c m c C
| a a c | c a z | a a r 0
c a a . c a | a | e s c c | z a c c r | s | a | c a e t c | s c t | e | |
a r a t a r t s | c a a z | | a r t a e c s e c -
c a a r e t a | -
e c a c | | | c | \ e | | -
e | c r t a c c -
e e | c r t a c c e c s e c a c | s s e c e a e r t a e c | r c | | | a e -
- c a a . c a | e c s e c a c | s s e c e a
a | e t a r t s e e a r a t a r t s e e r t a e c t a e m a | a | | a -
c t a e m a t r c m c C c t a e m | t e m c r m c c -
a | c a t e m c c -
c a a | c | t r a -
c a | a c | r t a c c -
c s s e c c r |
| a a c | c a z | a a r 0
| a a s s e c c r c a a z | m | t c -
a c | a c e t c a a z | m | t c -
s c c a | | | t r a m c c s | a r e s c . | t e c c -
c a s e a s c a c | . | c a | e s c a r e c c t a e m a | a | | a -
a | e r a t e c s c m r e t m e s e t a e c a e e c r e t a |
s c | . r e s e s c t a c c r s c a e c a c | | a a -
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inovar, como uma possvel resposta a necessidade.
O diagnstico organizacional revela uma srie de pro-
blemas especficos, que devem ser corrigidos. Diante disso,
a coaliso dominante decide por resolver os problemas. As-
sim, tem inicio o processo de mudana.
Estgio de Iniciao do Processo de Mudana
No estgio de iniciao, os mltiplos caminhos para
mudar, a multiplicidade dos cenrios de mudana, e as alter-
nativas concorrentes so reduzidas a uma nica soluo al-
ternativa que tida como a mais desejvel para se transpor
as divergncias no desempenho.
O diagnstico organizacional revela uma srie de pro-
blemas especficos a nvel de estrutura, tecnologia, compor-
tamento e contexto organizacional da inovao tecnolgica,
que devem ser corrigidos. Diante deste quadro surgem trs
possibilidades, dentre as quais a organizao dever optar
por uma delas. As opes so: (1) solucionar apenas aqueles
problemas mais urgentes; (2) solucionar todos os problemas
e (3) no solucionar os problemas.
A primeira opo poderia levar a organizao a um des-
gaste, sem no entanto atingir seus objetivos; a segunda op-
o apresenta maior possibilidade de atingir os objetivos da
organizao; a terceira opo invivel, se existem proble-
mas e nada feito, a organizao caminha para a morte.
Assim sendo, a segunda opo a mais desejvel para
se transpor as divergncias no desempenho.
Estratgia Gerencial do Estgio de Iniciao
Desenvolver o quadro considerando a necessidade de
mudanas nas polticas, programas e procedimentos:
Existe consenso acerca de que os programas hoje exe-
cutados pela FNS mostram baixa efetividade em funo de
um esgotamento decorrente, entre outras coisas, da falta de
flexibilidade para lidar com novas realidades, bem como da
incapacidade de interao intra e extra-setorial. Tratar a ques-
to das endemias no contexto do SUS significa muito mais
que simplesmente buscar viabilizar a transferncia desses
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!
programas de uma para outra esfera de governo. Significa
reformul-los de modo a conseguir sua adequao aos prin-
cpios, diretrizes e finalidades do SUS.
A reformulao de tais programas pressupe que a co-
ordenao das aes desenvolvidas pelos componentes do
setor sade (seja na esfera estadual, seja na esfera munici-
pal) cabe s respectivas Secretarias de Sade enquanto
gestoras do SUS. Contudo, semelhante reformulao admiti-
ria a execuo de atividade de controle vetorial pela FNS,
onde e quando necessrio.
O relatrio final do seminrio Avanos na
Descentralizao do Controle de Endemias, realizado em
Braslia no ano de 1994, pelo Departamento de Operaes /
Coordenao de Controle de Doenas Transmitidas por
Vetores / Fundao Nacional de Sade / Ministrio da Sade,
apresenta as seguintes recomendaes:
1. Revisar as prioridades nacionais no que respeita ao
controle de endemias;
2. Reformular os atuais programas de controle e
redimensionar seus objetivos, no sentido de dar-lhes uma
perspectiva setorial;
3. Desenvolver instrumentos e mecanismos que acele-
rem o processo de adeso dos governos estaduais e munici-
pais ao processo de integrao das aes de controle;
4. Criar condies a nvel dos estados e municpios para
que assumam, imediatamente, todas as atividades intra-mu-
ros concernentes ao controle de endemias;
5. Promover estudos e aes voltados para descentrali-
zar tambm as atividades extra-muros de controle de
endemias, respeitando o que preceitua a Lei Orgnica de
Sade nos artigos 7, 15 (item XXI) e 16 (item XV), bem
como o interesse e a capacidade de cada estado e municpio;
6. Revisar e reformular o conjunto de instrumentos le-
gais que suportam e justificam a personalidade jurdica da
FNS, a fim de capacit-la, no aspecto legal, a assumir res-
ponsabilidade que lhe cabem no processo de
descentralizao. Considerar a possibilidade de reestruturao
orgnica da FNS, no sentido de transform-la em um orgo
gestor de programas, compatvel com as finalidades do SUS.
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O controle das endemias tem como caracterstica a na-
tureza de suas aes. Os fatores determinantes da sua ocor-
rncia extrapolam o prprio setor sade, estando relaciona-
dos s precrias condies de habitao, educao e traba-
lho.
Assim, o controle das endemias implica em atuao so-
bre os fatores de risco e no simplesmente sobre o prprio
agravo.
A busca da participao popular na reduo da incidn-
cia ou preveno da ocorrncia de uma endemia tem que
levar em conta:
1. A dificuldade de percepo espontnea deste
aspecto comparado facilidade em relao aos agravos;
2. A apropriao pela populao de informaes con-
cretas, atreladas a problemas identificados pela prpria co-
munidade, onde esteja como sujeito das aes propostas e
no como objeto de planos, projetos e programas para al-
cance das metas. Desta forma ela influir tanto na reduo
da ocorrncia dos agravos como na sustentao dos ganhos
obtidos;
3. A apropriao de informaes suficientes e adequa-
das pela populao por todos os meios disponveis, tanto sobre
a epidemiologia das doenas como das medidas de preven-
o e controle, utilizando-se das reunies formais e infor-
mais de associaes de moradores, escolas, sindicatos e ou-
tras formas de organizao comunitria, e no somente dos
canais legalizados, como os conselhos locais e municipais
de sade;
4. Redirecionamento das prticas educativas das dife-
rentes instituies, em todos os seus nveis. Estimular a po-
pulao a interferir na tomada de deciso sobre a alocao
de recursos disponveis em razo das necessidades
identificadas.
Pegar um inventrio dos atributos objetivos da inova-
o.
Os objetivos da mudana so:
- eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES
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#
e SMSs);
- integrao interna (na FNS/SC, SES e SMSs);
- alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de
controle de endemias;
- integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs;
- diluir a misso e escopo (relacionado a produtos e ser-
vios) entre os trs nveis.
Desenvolver planos contingenciais para a inovao.
Para que a inovao ocorra alguns requisitos so neces-
srios:
1. Os mecanismos legais existentes constituem o
arcabouo sobre o qual se inicia a formulao de estratgias
para a descentralizao, que ser efetivada no decorrer de
um processo, em que as seguintes metas devero ser
alcanadas:
redistribuio do poder e dos recursos;
redefinio clara de papis e o estabelecimento de
novas relaes entre as trs esferas de governo;
reorganizao institucional;
reformulao das prticas;
controle social.
2. Para garantia da continuidade da prestao de servi-
os comunidade, torna-se necessria uma fase de transio
planejada que dar-se- ao tempo em que se cumprem as eta-
pas de:
transformao ou adequao das estruturas;
informao e conscientizao do pessoal;
definio do papel das instituies nos trs nveis;
preparao de normas e procedimentos de trabalho
adaptados para a descentralizao das aes;
expedio dos instrumentos legais que consagrem a
transferncia de recursos financeiros, de pessoal e de
patrimnio.
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3. O processo de descentralizao envolve transforma-
es, tanto nas instituies de nvel federal, estadual e muni-
cipal, quanto na mentalidade das pessoas que fazem parte
destas instituies, assim como nas comunidades que deve-
ro exercer o controle social da prestao dos servios.
4. Para se lograr as transformaes necessrias, indis-
pensvel o dilogo, a negociao e a pactuao entre as pes-
soas responsveis envolvidas em cada nvel.
Desse dilogo e negociao, devero sair os instrumen-
tos legais e tcnicos que sirvam de base e viabilizem a futura
execuo das aes.
A parceria necessria para compartir e complementar
a capacidade operativa das instituies, j que nenhuma
completa e auto-suficiente, dentro do novo enfoque da
descentralizao.
5. As etapas de dilogo, negociao, pactuao e parce-
ria devero ser realizadas a nvel local, considerando as situ-
aes particulares do estado e municpios.
O cumprimento destas etapas a nvel local permitir
otimizar a utilizao dos recursos e capacidades de cada ins-
tituio sobre a base da situao real.
Inclui-se nessa etapa a participao indispensvel das
universidades, organizaes no governamentais e todas as
instituies relacionadas com o setor sade.
Acessar a cultura organizacional para facilitar a mudan-
a:
As relaes intergovernamentais nas trs esferas de go-
verno ainda so conflitantes, sendo necessrio, portanto,
transform-las em relaes cooperativas.
Observa-se atualmente um grande descompasso entre
os nveis governamentais. O papel do Estado est esvaziado,
e existe uma crise de identidade nos nveis federal e estadual
com relao sade. Diante deste fato, para implementar o
processo de descentralizao do controle de endemias fun-
damental redefinir as atividades de controle, identificando,
para cada uma das esferas de governo, seu papel na
implementao dessas atividades. Isto exigir, obviamente,
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o pleno envolvimento do estado, inclusive de suas regionais.
Conclui-se que, sendo os cuidados de sade responsa-
bilidade dos trs nveis, fundamental que se rompa com a
prtica da relao verticalizada de delegao de funes
do nvel central para os nveis perifricos do sistema.
Os pontos considerados como indispensveis para a
melhoria das relaes intergovernamentais so:
1. Implementao de um sistema de informao em sa-
de com ncleo estadual nico de epidemiologia, como con-
dio necessria para a descentralizao do controle de
endemias.
2. Criao de um sistema de planejamento a partir dos
municpios, levando-se em conta as necessidades sentidas e
os indicadores epidemiolgicos.
3. Criao de instrumentos setoriais de acompanhamen-
to, avaliao e controle que garantam a eficincia e a efic-
cia das aes.
4. Garantia de assessoria tcnica aos municpios, de-
vendo os estados, para tanto, incorporar tcnicos da FNS.
5. Planejamento conjunto pela FNS e SES, de aes
voltadas para a absoro dos distritos, das unidades regio-
nais e do nvel central estadual dos dois orgos, e inclusive
aes de capacitao do pessoal estadual nas operaes de
controle de endemias, hoje executados pela FNS.
6. Convnios nicos com cada estado para a
descentralizao da rede de unidade de sade, distritos, aes
de controle de endemias e aes de saneamento, ao qual os
municpios aderem atravs de Termo de Adeso.
Antes de assinados, os convnios sero submetidos aos
conselhos Estaduais e Municipais de Sade.
7. Criao de mecanismos para informao permanente
aos Conselhos Municipais e Estaduais de Sade, acerca das
aes descentralizadas via convnios.
8. Manuteno de equipes estaduais com capacidade
operacional para intervenes de emergncia enquanto os
municpios no estiverem em condies de executar as ope-
raes de controle de endemias.
9. Criao de uma carreira especfica para os trabalha-
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&
dores que exeram atividades extra-muros, devendo perma-
necer como atribuio da FNS e da SES a capacitao de
recursos humanos para a operacionalizao das aes de
controle de endemias.
10. Promoo de gestes junto ao Servio de Patrimnio
da Unio, a fim de que seja reformulada a legislao em vi-
gor, de modo que os bens transferidos possam passar defini-
tivamente da esfera federal para as esferas estadual e muni-
cipal, sem necessidade do controle peridico. Idem quanto
transferncia do nvel estadual para o municipal.
Projetar um programa de incentivo para a mudana:
No caminho da descentralizao do controle de
endemias, o financiamento deve acompanhar o processo em
todas as suas fases. Para tanto, ele deve atingir dois objetivos
bsicos:
a) mudana do modelo assistencial vigente que privile-
gia a cura e reabilitao em detrimento das aes de preven-
o e promoo da sade;
b) descentralizao plena das aes de sade, com re-
passe direto (fundo a fundo) entre as esferas de governo.
Feedback do desempenho do plano no programa de
mudana:
Considerando que o mtodo para administrar a mudan-
a o sistema scio tcnico de planejamento (STS) e que a
administrao STS focaliza-se nos processos de trabalho,
cultura organizacional, domnio ambiental, interdependncia
de sistemas, circuito de feedback, etc, torna-se necessrio
permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos, portan-
to o feedback deve ser dado por cada um dos elementos atin-
gidos pela mudana.
Deciso de Adotar uma Particular Inovao
Entre o estgio de iniciao e o estgio de implementao
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da mudana vem a deciso de adotar uma particular inova-
o, como possvel resposta a necessidade.
O diagnstico organizacional revelou uma srie de pro-
blemas responsveis por divergncias no desempenho que
requerem soluo. Trs opes surgiram do trabalho de an-
lise da situao, onde a opo mais desejvel para se trans-
por as divergncias no desempenho, seria aquela que trata
de solucionar os problemas. Porm, surge aqui outra ques-
to. Como solucionar os problemas?
A anlise do diagnstico organizacional revela que os
problemas esto relacionados a estrutura, tecnologia, com-
portamento e contexto organizacional da inovao
tecnolgica. Revela, ainda, que a maioria dos problemas re-
quer a atuao sobre eles de uma varivel mediadora /
interveniente, capaz de influenci-los. Por exemplo, meca-
nismos de integrao, onde a TI tem um papel importante.
Diante deste quadro, a coaliso dominante, resolve ado-
tar a TI como varivel mediadora / interveniente do processo
de mudana organizacional, em funo da TI possuir carac-
tersticas peculiares, que levam a determinados impactos e
seu uso bem gerenciado pode levar a mudana desejada.
Estgio de Implementao do Processo de
Mudana
Hage e Aiken (1970) mencionam que este estgio de
desequilbrio da organizao est no seu mximo. Isto por-
que as regras, regulaes, procedimentos, estruturas, e hbi-
tos que combinam para produzir ordem, predictibilidade,
padronizao e estabilidade devem ter que mudar.
Estratgias Gerenciais do Estgio de implementao:
a) Desenvolver a habilidade dos subordinados de pla-
nejar e organizar recursos para implementao de mudan-
as.
O envolvimento das pessoas interessadas no planeja-
mento e implementao de uma mudana vo normalmente
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oferecer a maior chance de sucesso, de acordo com Child
(1984), que faz as seguintes observaes em administrao
participativa como uma estratgia para implementar novas
tecnologias.
Uma razo que a participao fornece uma oportuni-
dade para o fundamento lgico detrs da mudana proposta
para ser explicada e criticamente analisada. Isto pode ajudar
a diminuir o medo das pessoas derivado da falta de conheci-
mento e um sentimento de perda de poder. Se as pessoas
contribuem ativamente para estabelecer o novo desenvolvi-
mento, isto contribui para criar entre eles um grau de com-
prometimento com a mudana e com faz-la funcionar (Child,
1984).
Uma segunda considerao que uma grande quanti-
dade de informaes requerida como uma base para plane-
jar a mudana (dados dos problemas atuais, atividades de
trabalho, pontos de deciso, ciclos de tempo, etc) sero co-
nhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que so afeta-
das. Sua participao , portanto, necessria se a mudana
ter bases na realidade da situao.
Terceiro, o processo de participao de empregados deve
ajudar os administradores em aprender sobre as atitudes,
valores e percepes de seus funcionrios, e esta experin-
cia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas futu-
ramente necessrias de modo que provoquem menos confli-
to. Da mesma importncia, a chance de influenciar e enten-
der a mudana estrutural deve criar a conscincia no empre-
gado da necessidade de freqente reorganizao, e talvez
eventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campo
atravs de mais mecanismos de participao de longo-alcan-
ce, como planejar acordos e administrao por objetivos
(Child, 1984).
Neste estgio deve-se desenvolver a funo motivacional
para administrar a mudana atravs de:
1. Especificao de mudanas comportamentais concre-
tas e alvos;
2. Reconhecimento e mobilizao a necessidade de re-
sultados dos membros dos grupos sobre os quais o a admi-
nistrador tem algum controle;
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3. Interao com os membros dos times para ajud-los
a especificar suas expectativas, de modo que eles viro a ter
um melhor domnio das probabilidades de relaes e resul-
tados particulares;
4. Proporcionar feedback de desempenho para subordi-
nados envolvidos na administrao da mudana;
5. Desenvolvimento da clarificao da trajetria das
metas do programa de mudana, isto , planejar estratgias e
planos de ao, para o cumprimento dos objetivos da mu-
dana;
6. Fornecer um reforo positivo das atitudes, valores, e
sistema de crena congruente com os objetivos da mudana;
7. Planejar um programa de incentivo que diferencie
entre agentes de mudana ativos e passivos;
8. Dar autonomia, discrio e autoridade a subordina-
dos para que eles possam participar da administrao da
mudana;
9. Reduzir as barreiras de tenso, como ambigidade
de papis, incerteza e complexidade gerados pela mudana;
10. Fornecer linhas ticas para administrar o processo
de mudana.
b) Diagnosticar clima organizacional que predispe a
organizao a favor da mudana.
Como mostra a tabela 13 as trs organizaes possuem
situaes distintas, ou seja, na FNS/SC as pessoas tero que
comprar a idia de que a mudana necessria e benfica,
enquanto que na SES e SMSs haver necessidade de contra-
tar e socializar pessoas.
No caso da FNS/SC o problema pode ser amenizado
atravs da participao, conforme descrito na primeira estra-
tgia. Para SES e SMSs um processo de socializao dever
ocorrer, conduzindo as pessoas a adotar as novas crenas e
valores.
c) Estabelecer o direcionamento do programa de mu-
dana.
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O direcionamento do programa de mudana tcnica
dever se basear no Modelo para Reconfigurao das Or-
ganizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton
(1991), apresentado na figura 9 adaptada da figura 1, que
permite identificar cursos de ao alternativos no alcance dos
objetivos organizacionais.
Figura 9 (adaptada da figura 1) Estgios do processo
de reconfigurao organizacional
d) Projetar sistemas, procedimentos, e regras para a
implementao de mudana.
N| 1|| 1- |\| csac | cca| | zaca
!| e |atrccaz|ca aas |aaces craa|zac|caa|s
0cet|.c. me||cr|a ca e||c|ac|a aa e\ecaac cas ceraces
N| 1|| 4- Recesea|c ca Rece Ccatrc| e ce |acem| as
Recca||araac ca ceraces ae estac ceatrc
e |cra ccs ||m|tes craa|zac|caa|s
0cet|.c. |ateraac e|etra|ca eatre |N>/>C, >|> e >|>s
N|1|| 3- Recesea|c cc |rccessc ce Ccatrc| e ce |acem| as
Recesea|c cc rccessc ce saace ac||ca a|a.aacacc e|a !| 0cet|.c.
a||a|ameatc eatre |a|ra-estratarace !| c rccessc ce saace ac||ca
N| 1|| 2- | ateraac | ater aa
!| e e\|craca em tcccs cs css|.e|s at|.|caces ceatrc ca |N>/>C 0cet|.c
a) |ateraac !eca|ca ( ce c||ereates s|stemas e a||caces ereac|acas
cr |ata|crma ccmam ce !|) 0cet|.c c) |ateraac ce c||ereates ae|s e
rescasac|||caces
N| 1|| 5 - Rece|| a| ac cc |sccc cc Ccatrc| e ce |acem| as
/m||ar ca Recaz|r a ||ssac e |sccc
( re|ac|caaccs a rccatcs e ser.|cs)
0cet|.c. />acst|ta|r as ccmetac|as trac|c|caa|s ca |N>/>C, >|> e >|>s
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!
O detalhamento de sistemas, procedimentos e regras para
a implementao da mudana, deve ser norteado pelo es-
quema de classificao apresentado na figura 7.
Deve ainda considerar mudanas no domnio tcnico
produzidas pela TI:
(1) mudana no grau de complexidade do fluxo de tra-
balho;
(2) mudana na profundidade e esfera do trabalho;
(3) grau de incerteza da tarefa e fluxo do trabalho;
(4) grau de mudana na interdependncia do fluxo do
trabalho;
(5) grau de mudana na incerteza de entradas, incerteza
de converso, e incerteza de sadas;
(6) mudanas produzidas pela TI no ncleo das dimen-
ses do trabalho:
a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam o
repertrio de aptides e habilidades do indivduo;
b) identidade da incumbncia, isto , completar por in-
teiro uma tarefa considervel;
c) autonomia da tarefa, isto , comprovada responsabi-
lidade pelos resultados do trabalho;
d) feedback, isto , conhecimento dos resultados do tra-
balho;
e) significncia da tarefa;
(7) avaliar as necessidades para:
a) acmulo vertical do trabalho, isto , conceder aos
trabalhadores mais controle, autonomia e responsabilidade
para o trabalho;
b) acmulo horizontal do trabalho, isto , expanso dos
elementos da tarefa atravs do aumento do trabalho;
(8) ter por certo que imperativos humansticos no pla-
nejamento do trabalho no esto comprometidos pela TI como
a necessidade de diversidade e desafio, aprendizagem cont-
nua, discrio e autonomia, sustentao social significativa
e oportunidade para auto-realizao;
(9) determinar a exiqibilidade de implementar os se-
guintes passos de projeo do trabalho para aumentar a sa-
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tisfao da incumbncia com as novas tecnologias:
a) combinar elementos da tarefa relacionados;
b) assegurar modelos de trabalho para os trabalhadores;
c) permitir autocontrole do ritmo de trabalho;
d) permitir discrio para o mtodo de trabalho;
e) permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos;
f) criar grupos de trabalho autnomos.
e) Identificar restries de conduta (atitude, percepo
e valores) no plano de mudana.
Decifrar a cultura de uma organizao um processo
altamente interpretativo e subjetivo, que exige uma viso tan-
to histrica como das atividades atuais. No se pode confiar
simplesmente no que as pessoas relatam verbalmente sobre
a sua cultura. Embora esses relatos reflexivos sejam impor-
tantes, o modo como as pessoas agem e interagem entre si,
como a alta direo lida com diversas situaes, como as
pessoas efetivamente passam o tempo, o que a empresa diz
de si mesma nos relatrios anuais, jornais internos e outros
documentos, e o ambiente fsico da organizao, tudo isso
contribui para uma compreenso mais completa da cultura
especfica de uma empresa.
Para identificar as restries de conduta seria necess-
rio um estudo mais profundo da organizao, o que no
vivel, entretanto as restries podem ser conhecidas duran-
te o desenvolvimento da primeira estratgia onde os admi-
nistradores tem possibilidade de aprender sobre as atitudes,
valores e percepes dos funcionrios.
f) Identificar restries estruturais
As restries estruturais identificadas foram as seguin-
tes:
- Internalizao de regras e procedimentos;
- valores da elite da organizao.
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g) Diagnosticar as limitaes polticas (poder, confli-
to e status) no programa de mudana.
As mudanas devem alterar o poder e status de mem-
bros da organizao como tambm ultrapassar o campo das
influncias nas organizaes. A incidncia de conflitos es-
perada pode ser alta. Os planos projetados para a mudana
no antecipar todas as conseqncias no pretendidas. Al-
guns conflitos devero surgir depois do processo de
implementao ter se estabilizado, especialmente por tratar-
se de campo tcnico e processo de transferncia tecnolgica.
O processo de mudana deve proceder gradualmente, usan-
do o feedback para corrigir enganos e acomodar contingen-
tes imprevistos.
h) Projetar estrutura organizacional para enfrentar a
mudana.
A literatura sugere que uma abordagem particularmen-
te promissora a criao de uma forma de adhocracia dentro
da estrutura tradicional, chamada de organizao paralela
(Bowditch e Buono, 1991).
Em sua essncia, uma estrutura organizacional paralela
cria uma srie de foras-tarefas em rodzio, dirigidas por um
comit da organizao convencional. Seu enfoque principal
preencher os vazios criados pelas estruturas burocrticas
tradicionais, concentrando-se em preocupaes dos empre-
gados, coleta de dados, diagnstico e soluo de problemas,
intervenes organizacionais, planejamento estratgico e
implementao. De modo semelhante a uma estrutura
matricial, essas estruturas rompem as relaes tradicionais
de autoridade, visto que os envolvidos ocupam duas posi-
es coexistentes, desempenhando ambos e respectivos pa-
pis. Entretanto, de maneira diferente das organizaes
matriciais, as estruturas paralelas no so ancoradas a pro-
dutos ou projetos por si, tanto quanto ao reexame e reavaliao
contnua das rotinas organizacionais, explorando novas al-
ternativas e desenvolvendo novas tcnicas, ferramentas e
abordagens para lidar com as condies organizacionais em
mudana (Bowditch e Buono, 1991).
H cinco elementos principais de estruturas
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organizacionais paralelas:
- primeiro, seu propsito essencial melhorar as prti-
cas organizacionais existentes que afetem mais de uma ou
duas unidades funcionais;
- segundo, as normas e procedimentos operacionais
dentro da estrutura paralela tendem a ser diferentes daquelas
da organizao formal, promovendo relaes de cooperao
eficazes, livres de hierarquia, para soluo de problemas em
grupo;
- terceiro, os integrantes das organizaes paralelas tam-
bm so integrantes da organizao formal, embora seus
papis da estrutura paralela operem fora da cadeia formal de
comando;
- quarto, usa-se um comit diretor de nvel mais alto
para controlar e legitimar as atividades da estrutura paralela;
- quinto, so desenvolvidos mecanismos especiais (por
exemplo, o uso de facilitadores e ligaes) para assegurar
que a estrutura paralela esteja ligada organizao formal.
Embora essas estruturas paralelas paream promissoras
como facilitadores durante perodos de mudana e transio
organizacional, h um perigo em se tornar esses comits car-
regados com pessoal de altos escales. Se esses comits
diretivos tiverem de ser bem-sucedidos, preciso haver uma
nfase explcita na coleta de informaes, na deteco e na
soluo de problemas. Alm disso, importante que os mem-
bros da fora-tarefa sejam integrados tanto horizontalmente
(gente do mesmo nvel, mas de funes e departamentos di-
ferentes) como verticalmente (nveis diferentes). Embora seja
vital contar com o apoio e a orientao da alta direo, a
participao exclusivamente de pessoas dos altos escales
ir minimizar boa parte do potencial e da eficcia desses gru-
pos.
i) Gerenciar conflitos e tenses geradas pela mudana.
Uma abordagem participativa pode ser apropriada na
introduo da mudana organizacional e oferece os melho-
res prospectos de desenvolver nas organizaes uma capaci-
dade de aprendizagem participativa. tambm o processo
eticamente correto para planejar mudanas que afetem ou-
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tras pessoas. Participao um meio de confrontar as ques-
tes polticas envolvidas na mudana, no um meio em evi-
tar ou atenu-las.
Deciso de Projetar a Infra-Estrutura para
a Inovao
Entre a implementao e a rotinizao vem a deciso de
planejar a infra-estrutura de administrao, por exemplo pro-
gramas, procedimentos de operao, um sistema de infor-
maes gerenciais, e sistemas de controle e feedback
(retroalimentao). Para dar suporte a inovao e facilitar sua
integrao com os sistemas administrativos.
Estgio de Rotinizao
Sem considerar os critrios usados, em algum ponto a
elite deve tomar uma deciso de reter ou rejeitar o novo pro-
grama. Se eles decidirem manter a inovao, um perodo de
consolidao comeou. O que era novo tornou-se integrado
a estrutura existente. Se a inovao abandonada, a estrutu-
ra organizacional reverte-se para os parmetros que haviam
antes do estgio de iniciao. A deciso de padronizar um
programa marca o inicio do estgio de rotinizao (Hage e
Aiken, 1970).
Estratgias Gerenciais para o Estgio de Rotinizao:
a) Planejamento de sistemas de informao para redu-
o de incerteza e complexidade.
Administrao um subsistema distinto, responsvel por
dirigir outros subsistemas da organizao e a ultrapassagem
dos limites. Para desempenhar sua funo eficazmente, a
administrao fornece direo, estratgia, metas e polticas
para toda a organizao. Ela coordena o fluxo de informa-
es / conhecimento, o fluxo de recursos e o fluxo de traba-
lho entre as diferenciadas unidades da organizao atravs
dos sistemas administrativos.
!|CN0|00|/ D/ |N|0R|//0
&
A maioria dos sistemas administrativos envolve algum
tipo de processo de transformao. O processamento de in-
formao nos sistemas de administrao implica que eles so
orientados por metas, regulamentos, e diferenciado em suas
funes.
b) Estabelecer regras, procedimentos e programas.
Se o programa de mudana continuado regras e
regulaes devem ser desenvolvidas, o que deve incluir no
apenas a transcrio das normas mas uma descrio detalha-
da de cada uma das novas posies envolvidas na nova ati-
vidade.
Deve ser definido o papel prprio do novo programa na
estrutura existente. As posies associadas com o novo pro-
grama deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema de
recompensas existente. O programa deve estar articulado com
outros programas, o que significa estabelecer procedimen-
tos e polticas precisos na ordem de ligar estas atividades
com outras partes da organizao.
A estabilizao do poder e estruturas de compensaes
tende a resultar em um reduo dos conflitos internos.
c) Integrar a inovao com sistemas de administrao
relevantes.
Os sistemas de administrao formal em toda organiza-
o influencia os padres atuais de comportamento por (1)
estabelecer o comportamento esperado dos empregados; (2)
comportamento de mensurao e recompensa, e (3) controle
e reforo do comportamento esperado. Tais sistemas so efe-
tivos quando facilitam os padres de comportamento e vo
de encontro as necessidades das pessoas envolvidas, em ou-
tras palavras, quando eles tm consistncia entre incumbn-
cias organizacionais, planejamento e pessoas.
d) Planejar manuais de procedimentos operacionais.
Embora manuais e procedimentos operacionais conti-
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'
nuem sendo importantes, com os sistemas baseados em TI
sua funo sofre alteraes. Sistemas baseados em TI flex-
veis e bem planejados podem ajudar os trabalhadores a adap-
tarem-se as mudanas usando coisas como auxilio do tra-
balho construdo dentro do sistema. Deste modo o traba-
lhador pode adaptar-se mais facilmente e gastar menos tem-
po com consultas aos manuais de procedimentos
operacionais.
e) Estabelecer critrios para avaliao do desempenho
da inovao.
Os padres de desempenho atual da organizao servi-
ro, num primeiro momento, para avaliao do desempenho
da inovao. Isto permitir identificar possveis necessida-
des de ajustes da inovao. To logo a inovao esteja con-
solidada novos padres de desempenho sero necessrios,
isto porque espera-se que com a inovao os padres de de-
sempenho atuais sejam superados.
f) Estabelecer feedback e sistemas de controle para
monitorar as mudanas produzidas pela inovao.
Os objetivos estratgicos da TI (controle e integrao
versus planejamento estratgico e mudana) vai determinar
a eficcia e potencial de inovao deste sistema. Como um
instrumento de planejamento estratgico, explorao do
ambiente, e o gerenciamento da mudana, o EIS (Enterprise
Information System) pode ser eficaz na administrao da
mudana tecnolgica.
g) Conduzir uma auditoria cultural e implantar meca-
nismos de mudana cultural.
Como a cultura uma parte integrante do processo de
aprendizado e experincia de um grupo, ocorrem mudanas
ao longo do tempo, medida que as pessoas enfrentam mu-
danas no ambiente externo e problemas levantados pelos
esforos internos de integrao. Entretanto, visto que as su-
posies que servem de base para uma cultura no mudam
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facilmente, importante notar que a transformao cultural
tipicamente um processo incremental e evolutivo (Bowditch
e Buono, 1992).
H dois modos bsicos de se efetuar uma mudana cul-
tural numa organizao: (1) fazendo os integrantes da orga-
nizao comprarem a idia de uma nova configurao de
crenas e valores, ou (2) recrutando e socializando novas
pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas
novas crenas e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessrio.
Como mostra a figura 3 (pg. 68), h cinco pontos cha-
ve de interveno e processos que podem ser utilizados para
criar essa mudana: (1) mudar o comportamento dos mem-
bros da organizao; (2) justificar as mudanas
comportamentais; (3) comunicar mensagens culturais sobre
a mudana; (4) contratar e socializar novos integrantes que
se encaixem na cultura desejada; e (5) remover os inte-
grantes que se desviem da cultura desejada (Bowditch e
Buono, 1992).
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Captulo 10
Consideraes Finais
A TI tem um potencial que nos permite utiliz-la como
varivel mediadora / interveniente no processo de mudana
organizacional. Possui caractersticas dentre as quais desta-
cam-se a sua capacidade em termos de comunicao,
integrao e uso intensivo do conhecimento que possibili-
tam, isoladas ou combinadas, infinitas maneiras de influen-
ciar a mudana organizacional.
As reas de impacto da TI que se bem gerenciadas
viabiliza e/ou acelera e/ou consolida a mudana
organizacional so: (1) estrutura - onde se define o papel da
organizao no ambiente, do indivduo na organizao e dos
relacionamentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde as
pessoas encontraro os recursos de que necessitam para cum-
prir o seu papel e as especficidades das suas atribuies; (3)
comportamento - das pessoas que possuem conhecimentos e
competncia para realizar um trabalho.
A TI tem aplicao em toda a cadeia de negcios, desde
a concepo de um produto e/ou servio at a sua
comercializao e distribuio.
Tanto pode ser usada para viabilizar e/ou acelerar e/ou
consolidar a mudana organizacional, como tambm pode
ela prpria requerer mudana organizacional e/ou individu-
al. A aplicao de TI pode requerer mudana na prpria TI.
Temos escalas para medir o impacto da TI na organiza-
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o e/ou indivduo mas no temos nenhuma que mea as
caractersticas da TI que podem produzir impacto na orga-
nizao e/ou indivduo.
Podemos utilizar as potencialidades da TI para influen-
ciar as variveis limitadoras do processo de mudana
organizacional e/ou do indivduo. A influncia da TI no pro-
cesso de mudana organizacional pode ser prevista atravs
do uso dos modelos apresentados combinados.
A mensurao da influncia real da TI nas variveis
limitadoras do processo de mudana organizacional e/ou do
indivduo s pode acontecer aps aplicao da TI.
Implementadores de sucesso parecem incapazes de iden-
tificar qualquer princpio geral ressaltando seu sucesso. Es-
pecialistas em TI pouco entendem de gerenciamento de mu-
dana, devido sua formao cartesiana e analtica, enquan-
to socilogos, antroplogos, psiclogos, etc., normalmente
especialistas em gerenciamento de mudana, pouco ou nada
entendem de TI, portanto, gerenciamento de mudana re-
quer profissionais que dominem as reas do conhecimento
envolvidas no processo.
A capacidade da organizao para implementao de
TI contingente sobre: (1) as caractersticas da TI que est
sendo adotada; (2) as funes dos gerentes em cada estgio
do processo de mudana (os estgios de avaliao, inicia-
o, implementao e rotinizao); (3) a natureza e carter
dos domnios da organizao (os domnios comportamentais,
estruturais, de processos, tcnicos, e de gerenciamento de
sistemas); e (4) o tipo de estratgias adotadas pelo adminis-
trador para modificar as caractersticas da TI e/ou da organi-
zao.
A TI um meio e no um fim em si mesma. A vantagem
competitiva est na capacidade das organizaes em coor-
denar a introduo da TI.
Implementao um problema que envolve participa-
o humana, interaes sociais, estrutura organizacional, e
administrao de mudana, em resumo, um processo
comportamental complexo.
Em termos do mbito da pesquisa de adoo e execu-
o, centenas de estudos tem revelado uma srie de caracte-
rsticas dos administradores e estrutura, processo e contexto
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!
organizacional que esto relacionados a adoo de inova-
es;
Trabalhos em implementaes tem tipicamente
enfatizado ou as caractersticas objetivas dos programas e
organizaes ou as caractersticas motivacionais das pesso-
as.
Como as pessoas pensam sobre um novo programa
um componente importante para qualquer esforo de
implementao. A implementao de uma inovao envolve
a difuso desta inovao, a efetuao da mudana
organizacional (uso da inovao), e a administrao dos sis-
temas (interface inovao-organizao).
A adoo e implementao podem ser facilitadas por
certas configuraes de atitudes e valores administrativos,
estruturas e prticas organizacionais, contexto e ambiente
organizacional, no entanto, uma delineao precisa destas
configuraes difcil devido as lacunas em nosso conheci-
mento sobre organizaes e tecnologias.
Novas formas de uso da TI encaixam-se apenas parcial-
mente no conhecimento existente sobre comportamento e
teoria organizacional. Raramente h uma nica soluo s-
cio-tecnolgica para o problema. Implementao de TI um
problema tanto de disseminao e utilizao quanto de en-
genharia.
Consideraes tericas esto e foram aplicadas em to-
mada de decises sobre a administrao de mudanas, o que
faltava era uma estrutura conceitual para implementao de
mudanas. O modelo de Yassin Sankar fornece uma estrutu-
ra conceitual, coerente e consistente, para guiar o processo
de implementao de mudanas em funo da introduo de
TI.
Em Relao a TI e Mudana Organizacional a literatura
recomenda definir a estratgia de uso da TI, para que seja
coerente com as estratgias da organizao, em funo do
modelo organizacional desejado. Definir as opes de dese-
nho da organizao formal e da TI tentando prever e promo-
ver o padro especfico de comprometimento, competncia
e comportamentos que sero indispensveis para atingir os
resultados nos negcios e em relao aos funcionrios. Defi-
nir as opes de desenho da organizao formal e da TI para
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"
alcanar objetivos operacionais independentes: (a) aumen-
tar a continuidade (integrao funcional, automao intensi-
ficada, resposta rpida); (b) melhorar o controle (preciso,
acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza); e (c) pro-
porcionar maior compreenso (visibilidade, anlise, sntese)
das funes produtivas. Direcionar o uso da TI para liberar a
produtividade e a criatividade pessoal e corporativa, assim
como, para maximizar a distribuio e o uso do conheci-
mento. Habilitar a flexibilidade pelo uso da TI (flexibilidade
depende em como diferentes atividades so integradas e
como a informao trocada entre grupos). Definir a esco-
lha de um modelo para guiar a implementao de mudanas
em funo da introduo de TI.
A TI um meio e no um fim em si mesma, portanto,
pesquisas futuras devem considerar que o sucesso na aplica-
o da TI depende da estratgia de uso, do processo de
implementao, e de configuraes de atitudes, valores ad-
ministrativos, estruturas e prticas organizacionais favor-
veis. Uma delineao das configuraes ideais para
implementao de TI difcil devido as lacunas em nosso
conhecimento sobre organizaes e tecnologias. Novas for-
mas de uso da TI encaixam-se apenas parcialmente no co-
nhecimento existente sobre comportamento e teoria
organizacional.
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