1.

A) O "Homo Economicus" o conceito segundo o qual o Homem um ser racional, perfeitamente

informado, que faz escolhas lgicas e na tomada de decises pesa os custos face aos benefcios, de forma
a maximizar a sua riqueza. J a racionalidade exprime a incapacidade do tomador de decises de dominar
a complexidade do mundo, de compreender todas as informaes, de dominar o tempo, como tambm o
lado cognitivo.
B) No, pois segundo Taylor se o operrio diligente e mais predisposto produtividade percebe que no
final obtm a mesma remunerao que o seu colega menos interessado e menos produtivo, acaba se
acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com a sua capacidade
C) Segundo Taylor, com os trabalhadores atingindo os resultados esperados eles seriam recompensados
financeiramente, desta forma induzindo a trabalhar mais rpido e melhor, pois acreditava que para se
motivar o trabalhador necessrio que se utilize o dinheiro, como forma de acompanhar a motivao na
produtividade.
D) Segundo Taylor, a maneira correta de supervisionar o trabalho era os operrios serem supervisionados
por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada, ou seja, que os trabalhadores
fossem supervisionados por cada movimento feito, pois ele objetivava a iseno de movimentos inteis,
para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo
mdio.
E) Tempos e movimentos significou um estudo onde acreditavam que o trabalho executado melhor e
mais economicamente por meio da anlise do trabalho, com o objetivo de eliminao de todo o
desperdcio de esforo humano, adaptao dos operrios tarefa, treinamento dos operrios,
especializao do operrio e estabelecimento de normas de execuo do trabalho, permitindo assim a
racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio
F) Os dois buscam os mesmos objetivos, onde acreditam que para todas as situaes existe uma soluo
tima, nica e ideal. Na racionalizao do trabalho vamos encontrar sempre o melhor caminho, ou a
melhor maneira de realizarmos uma tarefa.
G) Impactos positivos: Aumento no nvel de habilidade do trabalhador em realizar a tarefa, mais
oportunidades para trabalhadores desqualificados, treinamento simplificado, racionalizao do trabalho.
Impactos negativos: Aumento na quantidade de reas de trabalho, trabalho repetitivo pode gerar fadiga
localizada, tdio, uma falha ocorrida em uma operao pode propagar-se rapidamente para outras
operaes.
H) Mais fcil, pois rapidamente os novos trabalhadores esto aptos executar a tarefa simplificada,
reduzindo os custos de treinamento.
I) Mais fcil, por no existir a necessidade de trabalhadores qualificados e da facilidade no treinamento.

2.A) A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos
Estados Unidos, em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago e sua finalidade era
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da
produo. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade tambm aumentaria. A experincia
se desenvolveu em quatro fases. A concluso da experincia foi que o nvel de produo determinado
pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios, o comportamento do indivduo se apoia
totalmente no grupo, o comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais,
com isso a empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem
sempre coincide com a organizao formal. A existncia de grupos sociais que se mantm em constante
interao social dentro da empresa. O moral do trabalhador influenciado pelo contedo e pela natureza
do trabalho. Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno.
B) Constatou amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam
de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada
organizao informal e a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do
grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a
atuarem como um grupo social coeso e integrado.
C) Que os indivduos se apoiam totalmente no grupo, os trabalhadores no reagem isoladamente como
indivduos, mas como membros do grupo e que o grupo que define a quota de produo. O grupo pune o
indivduo que sai das normas grupais.
D) No. O trabalhador passou a ser visto como homo social, onde o ser humano no pode ser reduzido
a um ser cujo comportamento simples e mecnico, guiado pelo sistema social e pelas demandas de
ordem biolgica e os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e
autorrealizao.
E) Que o homem motivado recompensas sociais, simblicas e no-materiais. Constatando a existncia
de trs necessidades humanas fundamentais: Necessidades Fisiolgicas, Necessidades Psicolgicas e a
Necessidade de autorrealizao.



3.A) A racionalidade limitada consiste que se toma as decises com base no que se conseguiu perceber e
compreender, podendo deixar fugir algumas outras informaes e o homem administrativo como aquele
que no procura a melhor alternativa, o mximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais satisfatria,
que se mostra suficiente frente s possibilidades da situao.
B) Consiste numa diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto, onde cada um tem de "escalar"
uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealizao.
C) A organizao deve identificar as necessidades dos indivduos que fazem parte da organizao,
tentando fazer com que seus funcionrios sejam motivados na escalada da pirmide de necessidades,
alguns exemplos de ferramentas para alcanar tais nveis so: Nvel salarial, condies de trabalho,
higiene e segurana, organizao e metodologia de trabalho, estabilidade no posto de trabalho, benefcios
sociais e credibilidade da empresa no seio da atividade empresarial que representa.
D) Pois ele acreditava que depois da necessidade ser alcanada, passa a ser motivada pela ordem seguinte
das necessidades, portanto para motivar um indivduo preciso saber em que ponto se situa na pirmide.
E) Fatores extrnsecos: Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores
higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de
seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima
de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.
Fatores extrnsecos: Esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha, envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as
necessidades de auto avaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.
F) Herzberg argumentou que enriquecimento do trabalho consiste em substituir as tarefas simples e
elementares do cargo por tarefas mais complexas e que provoca efeitos desejveis, como o
aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atras os
ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal.
G) Poder refere-se a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de influncia. Afiliao diz respeito
ao que Maslow chamou de afeto, relacionar-se cordial e afetuosamente. Realizao concernente
autoestima e autorrealizao.
H) A teoria X, tambm chamada de "Hiptese da mediocridade das massas", diz que os funcionrios
possuem averso ao trabalho e encaram como um mal necessrio para ganhar dinheiro. Artifcios como
punio, elogios, dinheiro e coao seriam fundamentais, pois o funcionrio evita responsabilidades,
deseja ser dirigido e ter estabilidade/segurana.
A teoria Y diz que os funcionrios encaram o trabalho como algo natural como se estivesse fazendo uma
atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
I) Autoritrio Coercivo Verifica-se geralmente em organizaes de mo-de-obra intensiva e no
especializada e com pouca tecnologia, j o participativo localizado em empresas de elevada tecnologia e
pessoal especializado, onde os profissionais desenvolvem atividades complexas.















Endomarketing
Certo dia a empresa estava toda decorada e houve um caf da manh com apresentao do trabalho,
explicando a importncia da interao e comprometimento com a empresa.
Avaliao 360:Durante 3 semanas o pessoal da Practise entrevistou todos colaboradores, inclusive o
Paulo Afonso e a Maria da Graa, com o intuito de conhec-los e de comear a entender problemas de
relacionamento interpessoal.
Aps o falecimento da colega Maria da Graa, os aproximadamente vinte colaboradores ficaram
entristecidos, alguns sem norte para o trabalho.
Burburinhos dos mais diversos tipos corriam pelos corredores da empresa: Ser que o Paulo Afonso
vai conseguir responder s questes relativas aos clientes da Graa? perguntava uma colaboradora aflita.
Certamente, respondia outro confiante.
Sua primeira apario na PAP, ao mesmo tempo em que para alguns soou como uma boa soluo, para
outros no foi to bem vista, uma vez que pensaram que aquele cargo poderia ter sido preenchido por um
deles.
3. Bales e mensagens: toda empresa j estava decorada de acordo com a temtica das atividades, e sem
que os colaboradores esperassem, em certo dia chegaram na PAP e viram bales em suas mesas de
trabalho. Dentro havia mensagens individuais estimulando a pr-atividade, o bom relacionamento com o
prximo e a importncia do trabalho em equipe.
Em seguida todos comearam a receber e-mail intimando-os para sarem da zona de conforto, com dizeres
do tipo seu conforto vai acabar. Todos ficaram se perguntando o que iria acontecer e o elemento
surpresa foi sendo desvendado na prxima atividade.
Foi uma atividade externa de jogo
de Paintbol com anlises das estratgias adotadas pelas equipes. Logo aps foi conversado sobre
posicionamento interpessoal perante a atividade, as zonas de conforto, pr-atividade, comunicao e
esprito de equipe, aplicados no dia-a-dia da empresa.
Com base nas conversas dos colaboradores, notou-se que Paulo Afonso supe-rou as expectativas, uma vez
que comentavam , realmente o Paulo Afonso tem muita vivncia e experincia.
A forte identificao que a PAP tem com o fazer certo e foco no resulta-do, sua cultura
organizacional, tem proporcionado que as empresas faam da PAP seu esteio para garantir a qualidade de
suas criaes.