Definimos Motivao e como o processo responsvel pela intensidade, pela direo e

pela persistncia dos esfores de uma pessoa para alcanar determinada meta. Embora
esteja relacionada ao esforo para atingir qualquer objetivo. Ela pode ser presumida em
trs elementos chave: intensidade sendo quanto o esforo a pessoa depende para atingir
o objetivo organizacional, ou uma direo favorvel a organizao, a persistncia e a
medida de quanto tempo a pessoa consegue manter os esforos.
MODELO DE MOTIVAO DE MASLOW: Esse modelo considera que as
necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as
necessidades de nvel mais baixo prevalecem sobre as de nvel mais alto. Apesar
disso, so exatamente as aspiraes do nvel mais alto que levam realizao do
potencial dos seres humanos, vida feliz e aos momentos de plenitude.
TEORIAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR: McGregor considerou que os
comportamentos administrativos dependem das crenas bsicas adotadas pelos
gerentes. Ele identificou dois padres conflitantes de crenas bsicas, que
denominou Teoria X e Teoria Y.
TEORIA X:
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa.
TEORIA Y:
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas so criativas e competentes.
A teoria X relacionada escola clssica de administrao e sua preocupao
fundamental com o desempenho. A abordagem adotada atualmente em
Organizao, Sistemas e Mtodos deriva diretamente dessa linha.
A teoria Y relacionada escola de relaes humanas e sua preocupao
fundamental com o bem estar das pessoas. A abordagem adotada em
Administrao de Recursos Humanos deriva diretamente dessa maneira de pensar.
Na verdade, a confrontao entre os dois modelos deve ser vista como um dilogo
ao qual cada um d sua contribuio e no como uma disputa em que s um tem
razo.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Motivadores so os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses
fatores so inerentes prpria pessoa ou ao trabalho em si, isto , intrnsecos: (1)
realizao, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5)
progresso, (6) crescimento.
Higinicos so os fatores cuja ausncia provoca mal estar. Esses fatores so
relacionados organizao e ao ambiente externo, isto , extrnsecos: (1)
diretrizes e administrao da empresa, (2) superviso, (3) relacionamento com
superiores, (4) condies de trabalho, (5) salrio, (6) relacionamento com colegas,
(7) vida pessoal, (8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10)
segurana.
NECESSIDADES DE MCCLELLAND: As pessoas podem possuir em maior ou
menos grau trs tipos de motivao:
Realizao: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realizao pessoal
mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor
maneira possvel, superando a si mesmas e aos outros.
Poder: Desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar
o comportamento dos outros. Gostam de prestgio, competio, status. Sua
preocupao com desempenho secundria.
Afiliao: Desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam
amizade, preferem cooperao competio, apreciam situaes onde h
compreenso mtua.
Os realizadores so bons empreendedores, mas, nem sempre do bons gerentes.
Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder
e baixa necessidade de afiliao. possvel treinar uma pessoa para aumentar sua
necessidade de realizao.
TEORIA DA AVALIAO COGNITIVA: Quando uma pessoa recebe recompensas
extrnsecas por um trabalho intrinsecamente motivador, o interesse intrnseco pelo
trabalho diminui. A explicao comum para isso que a pessoa sente uma perda de
controle sobre seu prprio comportamento.
Se acreditarmos na teoria da avaliao cognitiva, devemos seguir a orientao
defendida por Deming, fazendo o pagamento independente do desempenho. As
evidncias experimentais demonstram que existe realmente uma relao entre
motivao intrnseca e recompensa extrnseca, mas o seu impacto sobre
empregados no trabalho restrito por que:
- Em muitos trabalhos a motivao intrnseca naturalmente muito baixa;
- Em alguns trabalhos, a motivao intrnseca naturalmente muito alta;
- Assim sendo, o efeito s aparece para trabalhos com motivao intrnseca mdia,
que so poucos.
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS: As pessoas so motivadas pelas
metas estabelecidas:
- Metas bem definidas so mais estimulantes do que genricas (tipo: faa o que
puder! ou d o melhor de si!);
- Desde que haja capacidade e aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o
desempenho;
- Desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (por ex., um chefe) so
to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa;
- Participao no estabelecimento das metas contribui para sua aceitao. A
participao supera resistncias. As pessoas se comprometem quando participam
das decises quanto s metas.
- As pessoas tm desempenho melhor quando recebem feedback. Feedback gerado
por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de outros. O desempenho
melhor quando as pessoas tm condies de avaliar por si mesmas os resultados
de seu trabalho.
Compromisso com a meta: A pessoa comprometida no reduz nem abandona a
meta estabelecida.
Autoconfiana: As pessoas acreditam que so capazes de realizar a tarefa.
Enfrentam desafios em situaes difceis, sem abandonar ou reduzir a meta.
Conseguem responder adequadamente a realimentao (feedback) negativa
(crticas).
Efeito da cultura: Funciona bem em culturas onde subordinados so mais
independentes, buscam desafios e consideram desempenho importante (EUA,
Canad). Algumas culturas (Portugal, Chile) no apresentam essas caractersticas.
TEORIA DA EQUIDADE: As pessoas comparam a relao do esforo que esto aplicando ao
trabalho com as recompensas que esto obtendo. Podem tomar como comparao pessoas
dentro ou fora da mesma empresa, situaes passadas ou oportunidades de outros
empregos. Quando percebem uma situao injusta, procuram compensar mudando o esforo
ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego).