Cuidado com a meritocracia s avessas

Com o passar dos anos a palavra "Meritocracia" tem se incorporado no vocabulrio de

funcionrios de empresas pblicas e privadas. comum nos dias de hoje, nos
depararmos com projetos de implantao deste modelo, mas afinal o que consiste
este tema que geralmente causa tanta polmica nas organizaes?
A origem da palavra Meritocracia do latim mereo, merecer, obter. Em outras
palavras, Meritocracia pode ser definida como um sistema onde o mrito pessoal
determina a hierarquia, onde aqueles que estiverem mais preparados so escolhidos
e promovidos. Ento quer dizer que um funcionrio que cumpre suas metas, mantm
uma postura condizente com o seu cargo e tem um bom conhecimento das suas
funes ser recompensado? No necessariamente, ou melhor, depende.
Ressoa muito bem ao p do ouvido uma mensagem assim como muitos j devem ter
escutado: "Nesta empresa, os melhores so valorizados e os ruins so depurados". Um
lema desses mexe com a produo dos funcionrios dedicados, pois ansiaro por
obter metas cada vez mais desafiadoras, deixando-os orgulhosos por seu empenho ao
final de uma dura jornada de trabalho porque esto almejando o reconhecimento. Ao
perceber que a organizao quer possibilitar uma melhora na vida de um funcionrio,
ele vai valorizar o seu trabalho e entregar mais do que entregaria habitualmente.
E este reconhecimento no precisa necessariamente estar atrelado parte
financeira. As pessoas gostam de se sentir acolhidas e de acima de tudo terem sua
liberdade. Benefcios que vo alm do reconhecimento pblico, como cafs da
manh, almoos, mais horas em sala de lazer, servios de beleza para mulheres,
esportes radicais para homens, cursos, viagens, entre outros so "recompensas" muito
valorizadas pelos funcionrios.
Mas possvel uma empresa no reconhecer os esforos de um bom funcionrio, ou
seja, praticar a "Meritocracia s avessas"? Sim e s vezes at sem se dar conta.
Tomamos como exemplo a Empresa Y, que tem em determinada rea o gestor
Antnio que conta com dois funcionrios do mesmo nvel, Maria e Joo. Maria e Joo
recebem o mesmo salrio e os mesmos benefcios. Joo pontual, cumpre prazos e
metas, confivel e suas entregas so de excelente qualidade. Maria ao contrrio de
Joo, possui um rendimento visivelmente inferior, chega atrasada, no cumpre
prazos e efetua entregas incompletas.
Bom, mas at a aonde est a falha da empresa? visvel que Joo o merecedor de
recompensas, mas de fato o que ocorre? No. Matematicamente falando, Maria
ganha mais porque faz menos. Ou seja, ambos ganham o mesmo salrio e os mesmos
benefcios, porm Maria chega atrasada e se empenha menos. Se voc se familiarizou
com esta situao, CUIDADO! Este o primeiro indicativo de que voc ir reter "as
Marias" (perdveis) e perder "os Joos" (imperdveis).
O primeiro passo para evitar que situaes como estas se tornem comuns em uma
organizao a definio de regras de avaliao claras e visveis a todos. A
meritocracia e a avaliao desempenho caminham juntas e sempre foram questes
polmicas para a Administrao. H muita resistncia ao se "cobrar" atingimento de
metas e mensur-los, mesmo nos tempos de hoje, esta postura ainda vista como
autoritria.
Com a implantao de uma gesto por resultados nas organizaes, pode-se verificar
uma maior preocupao com o emprego de metodologias, e ferramentas que chegam
bem mais prximo do desempenho do empregado do que antes. As empresas
multinacionais so praticamente as pioneiras nesta implantao, e se tornaram as
preferidas, pois muito comum vermos que distribuem prmios para os melhores
avaliados e passam a ser o sonho de "consumo" de muitos.
Na verdade uma bonificao de cunho financeiro sem sombra de dvida, excelente,
mas o mais importante o funcionrio sentir-se reconhecido e valorizado pelos seus
bons resultados.