Livro Sistema de Informação e Comunicação No Setor Publico

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Sistemas de Informao e
Comunicao no Setor Pblico
Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
A345s
Albuquerque, Jader Cristiano Magalhes

Sistemas de informao e comunicao no setor pblico / Jader Cristiano Magalhes
de Albuquerque. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC;
[Braslia] : CAPES : UAB, 2011.
150p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-098-8
1. Sistemas de informao Administrao pblica. 2. Tecnologia da informao.
3. Sistemas de informao gerencial. 4. Gesto do conhecimento. 5. Balanced Scorecard. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 659.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
Celso Jos da Costa
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Liliane Carneiro dos Santos Ferreira
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Joselino Goulart Junior
COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTOR DO CONTEDO
Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
rika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
rika Alessandra Salmeron Silva
Denise Aparecida Bunn
Silvia dos Santos Fernandes
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Lvia Remor Pereira
Reviso Textual
Mara Aparecida Andrade R. Siqueira
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional
do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas
de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante
na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto
em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores
pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior
do Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino
Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do

material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material
didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias
e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por
profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais
de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos
libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao
processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didtico e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que
sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de
qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a
melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao........................................................................................................... 11
Unidade 1 Introduo aos Sistemas e Processos de Informao
Sistemas e Processos de Informao........................................................................ 15
Sistemas.................................................................................................................. 16
Classificao de Sistemas.................................................................................. 18
Informao....................................................................................................... 21
Sistema de Informao (SI)............................................................................... 22
Gesto Integrada..................................................................................................... 33
Gesto por Funo........................................................................................... 33
Gesto por Processo......................................................................................... 35
Unidade 2 Tecnologias e Sistemas de Informao
Tecnologias e Sistemas de Informao..................................................................... 49
Supply Chain Management (SCM)........................................................................... 51
Fundamentos de SCM ..................................................................................... 51
Estrutura do Modelo de SCM............................................................................ 53
Customer Relationship Management (CRM)............................................................. 55
Conceito .......................................................................................................... 55
Estgios Evolutivos do CRM............................................................................. 56
Aspectos Organizacionais ................................................................................. 58
Enterprise Resource Planning (ERP)......................................................................... 61

Conceitos ........................................................................................................ 61
Histrico........................................................................................................... 62
Estgios de Evoluo do ERP na Organizao ................................................. 64
Modalidades para a Implementao do ERP..................................................... 65
Componentes do ERP ..................................................................................... 66
Caracterizao do ERP..................................................................................... 67
Problemas Relacionados Implantao do ERP............................................... 67
E-business............................................................................................................... 69
E-commerce, ou Comrcio Eletrnico...................................................................... 72
E-goverment............................................................................................................ 75
Padres de Interface e Avaliao de Servio de TI do Governo Brasileiro ........ 77
Business Intelligence (BI) e Ferramentas de Suporte................................................. 83
Business Intelligence (BI) ................................................................................. 83
Data Marts (DM) .............................................................................................. 84
Data Warehouse (DW) ..................................................................................... 85
Data Mining ou Minerao de Dados....................................................................... 87
On-line Analytical Processing Systems, ou Sistemas OLAP ............................... 87
Integrando os conceitos........................................................................................... 89
Unidade 3 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs)
Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) ................................................ 103
Gesto do Conhecimento (GC) ............................................................................. 104
Dimenses do Conhecimento ........................................................................ 106
Capital Intelectual (CI) .......................................................................................... 109
Capital Humano ............................................................................................ 112
Capital Estrutural ........................................................................................... 113
Capital do Cliente/Capital do Cidado ........................................................... 114
Capital Organizacional ................................................................................... 115
Capital de Inovao........................................................................................ 115
Capital de Processo ....................................................................................... 115
Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................... 117

Perspectiva Financeira ................................................................................... 118
Perspectiva do Cliente/Cidado ..................................................................... 119
Perspectiva de Processos Internos .................................................................. 120
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .................................................... 120
Alinhamento entre Estratgia de Negcio e Estratgia de TI .................................. 123
Modelos que Consideram Fatores Estruturais de TI ........................................ 124
Modelos que Consideram Fatores de Organizao da TI ................................ 132
Consideraes finais.............................................................................................. 142
Referncias............................................................................................................ 143
Minicurrculo ........................................................................................................ 150
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Bem-vindo aos estudos da disciplina Sistemas de Informao
e Comunicao no Setor Pblico. Esta disciplina tem por objetivo
apresentar os principais conceitos de Sistemas de Informao para
os estudantes do curso de Bacharelado em Administrao Pblica na
modalidade a distncia.
Para sua melhor compreenso, as Unidades deste livrotexto esto padronizadas em tpicos contendo: objetivos; contedo
especfico; resumo; atividades de aprendizagem; estudos de caso,
visando ilustrar os conceitos; alm de fontes alternativas para a
ampliao do entendimento dos conceitos apresentados.
A Unidade 1 denominada de Introduo aos Sistemas
e Processos de Informao e nela abordaremos os conceitos
contemporneos de estrutura organizacional, os mtodos de gesto,
os conceitos fundamentais de sistemas e suas diversas classificaes.
De posse desses conceitos, voc ser capaz de estabelecer relaes
entre Sistemas de Informao no computadorizados, sistemas
computadorizados e respectivos modelos de gesto. Sugerimos,
portanto, ateno reviso de conceitos discutidos nas disciplinas
Teorias da Administrao I e II.
A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas
de Informao. Ela destina-se a descrever as principais tecnologias
de Sistemas Integrados de Informao; apresentar, alm das suas
caractersticas tcnicas, as suas funes nas organizaes; e introduzir
o conceito de governo eletrnico. Ao final desta Unidade, voc
dever ser capaz de relacionar tecnologias integradas de Sistemas de
Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais,
e estar apto a identificar caractersticas desejveis em cada grupo
Mdulo 4
11
Sistemas de Informao e Comunicao no Setor Pblico
de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade

descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar
em seu transcurso.
A Unidade 3 chamada de Gesto Estratgica e
Sistemas de Informao (SIs). Nesta Unidade, apresentaremos
modelos de anlise estratgica que podem contribuir para orientar os
investimentos na rea de Sistemas de Informao de rgos pblicos,
buscando alinh-los com os objetivos de governo; e discutiremos
os processos de Gesto Estratgica inovadores, como Gesto do
Conhecimento e Balanced Scorecard. Ao final da Unidade, que
encerra o nosso mdulo, voc estar preparado para entender e para
identificar modelos de Sistemas de Informao capazes de apoiar
adequadamente as estratgias organizacionais em sentido amplo.
Ateno nesta Unidade para o resgate de conceitos estudados e
discutidos no transcurso da disciplina Organizao, Processos e
Tomadas de Deciso.
Agora que voc tem uma viso geral desta disciplina, seria
produtivo comear, desde j, a estabelecer as relaes iniciais entre
as Unidades a serem estudadas e a sua experincia profissional,
quando for o caso. Ao longo da leitura do material, procure visualizar
a aplicabilidade dos contedos estudados no cotidiano da organizao
onde voc trabalha, estuda e todas as outras que esto prximas a
voc. Convm assumir uma postura pr-ativa ao realizar as tarefas
que propomos. Alm do auxlio dos professores e dos tutores, procure
apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora do seu curso e com
os profissionais da rea de informtica que esto ao seu redor, essa
rede colaborativa de troca de experincias e de conhecimento pode
auxiliar a sedimentar e a ampliar a sua compreenso sobre o tema.
Bom estudo!
Professor Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque
12
UNIDADE 1
Introduo aos Sistemas e
Processos de Informao
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffConceituar
sistemas, diferenciando dados, informao e conheci-
mento;
ffDescrever
modelos representativos de sistemas;
ffConceituar
e classificar Sistemas de Informao;
ffInter-relacionar
ffIdentificar
processos com Sistemas de Informao; e
diferenas entre a gesto com foco departamental e a gesto por processos e a sua adequao aos Sistemas
de Informao.
Sistemas e Processos de Informao

Caro estudante,
Ao observarmos o funcionamento de um setor especfico ou
de uma organizao, seja ela pblica ou privada, podemos
verificar a existncia de um padro na forma como os diversos
recursos (equipamentos, procedimentos, informaes, entre
outros), juntamente com as pessoas, configuram-se, fato
este que se repete em organizaes de diversos portes e
com caractersticas operatrias diferentes. Nesse contexto,
importante compreendermos que o controle da informao
essencial para o monitoramento eficiente dos procedimentos.
Com base nessa linha argumentativa, surgem as seguintes
questes: seria possvel estabelecermos um modelo genrico
para estudo e compreenso de uma organizao e suas
respectivas reas? Como compreender, classificar e modelar
os fluxos de informaes intra e extraorganizacionais?
Para respondermos a essas perguntas, necessrio
sedimentarmos os conceitos que sero discutidos nos tpicos
desta Unidade.
Vamos ao estudo, faa uma boa leitura!
Mdulo 4
15
Sistemas
Ao estudarmos os conceitos introdutrios de Administrao,

uma das temticas essenciais a Teoria Geral de Sistemas.
Essa teoria, derivada das Cincias Naturais, procura entender o
mundo como um grande organismo vivo que interage com o meio
ambiente, retirando dele elementos e devolvendo outros. As Cincias
Sociais aplicadas adaptaram esse modelo amplo para explicar os
fenmenos organizacionais de interao com o ambiente de negcios.
Nesse sentido, o termo sistema, poderia ser definido como: um
conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de forma
ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998;
LAUDON; LAUDON, 2004).
Esse conceito pode ser utilizado para compreendermos sistemas
de quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.
Para sedimentar esses conhecimentos, reflita sobre o seguinte

exemplo: o que h em comum entre o Sistema Solar, o Sistema
Circulatrio Humano e o Sistema de Transporte de uma cidade?
De acordo com o conceito apresentado, todos os sistemas tm

partes que interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam
um objetivo comum. Nesse contexto, poderamos fazer as seguintes
associaes, conforme mostra o Quadro 1:
16
Sistema
Partes
Ordenamento/Normas
Objetivo
Solar
Planetas, estrela,
satlites etc.
Leis da gravidade, cintica,

fsica etc.
Manter o equilbrio
entre os corpos
celestes.
Circulatrio
Artrias, veias,
corao etc.
O sangue transporta oxignio do pulmo aos demais

rgos; o corao bombeia
o sangue por todo o corpo
etc.
Permitir o fluxo
sanguneo e outras
substncias aos
rgos e tecidos.
Transporte
Vias, veculos,
passageiros etc.
Cdigo de trnsito.
Transportar cargas e
passageiros.
Quadro 1: Anlise conceitual de sistemas

Fonte: Elaborado pelo autor
Ser que h outra forma de analisar um sistema? Vamos

verificar?
Outra forma de analisarmos um sistema seria por meio do

modelo baseado em entradas, componentes, sadas e retroalimentao,
ou feedback*. Nesse modelo, as entradas correspondem a tudo
aquilo que o sistema necessita para operar e que so recursos obtidos
externamente; os componentes correspondem aos procedimentos
internos do sistema necessrios para a transformao dos elementos de
entrada; as sadas correspondem aos resultados que o sistema devolve
ao meio externo; a retroalimentao, ou feedback, corresponde a
tipos de sadas que servem de referncia para modificar as entradas e/
ou o processamento, por exemplo, ao se analisar a queda das vendas
por meio de um relatrio, os gestores decidem modificar as polticas
de preo da organizao (processamento). Vamos demonstrar
graficamente o relacionamento envolvendo: entradas, componentes,
sadas e retroalimentao a partir de um sistema acadmico de
gerenciamento de uma universidade, conforme mostra a Figura 1:
Mdulo 4
*Feedback expresso
da lngua inglesa que
representa um processo pelo qual a sua sada
, em parte, utilizada
para
realimentar
sua entrada, de modo

que regule a forma de
funcionamento. Fonte:
Lacombe (2009).
17
Sada:
Entrada:
Componentes
do sistema:
livros,
estudantes,
professores,
equipamentos.
ensino, pesquisa,
secretaria.
servios para a
comunidade,
estudantes
formados,
resultados
de pesquisas.
Feedback:
Insero dos egressos no mercado de trabalho.
Figura 1: Modelo de funcionamento de um Sistema de Gerenciamento
de uma universidade
Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)
Classificao de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, as
quais no so mutuamente excludentes. Vamos conhecer as principais
classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon e Laudon (2004):
ff
Aberto e fechado: sistemas abertos so aqueles que
possuem elevado grau de interao com o ambiente.
As organizaes assim como os seres vivos necessitam
interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos
e de informaes em todos os nveis da organizao.
Os sistemas fechados so o oposto; contudo, vale
ressalvarmos que no possvel a existncia de um sistema
completamente fechado, o que ocorre so graus diferentes
de interao. Assim, um sistema de uma organizao
militar tende a ser considerado como mais fechado do que
um sistema de uma instituio bancria.
ff
Adaptvel e no adaptvel: os sistemas adaptveis so
aqueles que respondem adaptativamente s mudanas do
ambiente por meio de um monitoramento contnuo. Os no
adaptveis no preveem mudanas significativas diante
das alteraes do ambiente. No contexto organizacional,
18
as organizaes vistas como sistemas no adaptveis

normalmente no sobrevivem s turbulncias do ambiente
de negcio.
ff
Sistemas permanentes e temporrios: os sistemas
permanentes so sistemas sem prazo predeterminado
para deixar de existir. De maneira geral, uma organizao,
ao ser fundada, no estabelece um horizonte de vida.
Os sistemas temporrios tm um tempo de operao
pr-definido, por exemplo, um sistema composto de
pessoas e de recursos para executar um projeto especfico.
Nesse aspecto, interessante revisitar o conceito de
estrutura matricial apresentado na disciplina Organizao
Processos e Tomada de Deciso.
De acordo com essas classificaes, podemos inferir que um

sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias,
por exemplo, um consrcio de organizaes, formado para participar
de uma licitao para prestao de servios ao governo, pode ser
classificado como: aberto, adaptvel e temporrio.
Agora, de posse de uma viso sobre sistemas, como podemos

modelar um sistema especfico para a gesto pblica? Quais os
seus componentes?
Certamente, cada rea, cada setor da Administrao Pblica

merece um olhar diferenciado, seja na sade, na educao, no
planejamento, na cultura, na fazenda, entre outros. Contudo,
possvel desenvolvermos modelos gerais pensando basicamente
nas interfaces do sistema de gesto pblica com o meio externo.
Por exemplo, na Figura 2, temos a ilustrao das interaes do
Governo Federal com diversas entidades.
Mdulo 4
19
Municpios
Estados
GpM
GpUF
Outros Pases
Legislativo
GpGOP
GpL
Cidados
GpC
Governo Federal
Poder Executivo
GPG
Judicirio
GpJ
Terceiro Setor
Ministrio Pblico
GpTS
GpMP
Organismos
Internacionais
Empresas
GpE
GpOI
Figura 2: Interfaces do Governo Federal com entidades externas ao sistema

Fonte: Brasil (2008a, p. 7)
A Sigla Gp, que aparece como prefixo das reas externas

do Governo Federal, significa Gesto pblica e as letras subsequentes representam o nome da entidade. Por exemplo: GpM Gesto
Pblica de Municpios; GpL Gesto Pblica do Legislativo e,
assim, sucessivamente.
Com essa tcnica, aps a identificao das interfaces, podemos
elencar os diversos componentes de um sistema, conforme estudamos
anteriormente, listando entradas, sadas, retroalimentao, entre
outros. Por outro lado, certamente, ao tratarmos de um sistema de
gesto pblica especfico, como o do Sistema nico de Sade (SUS),
algumas das interfaces so facultativas ou possuem uma carga de
troca de informao menos intensa. Caber a voc, profissional (ou
futuro profissional) da rea de gesto, identificar as diversas interfaces
do sistema e com que intensidade ocorrem essas interaes.
20
Informao
Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de
Informao, cabe compreendermos os sentidos atribudos ao uso do
termo informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo
dos significados dos registros em uma organizao que so pautados
pelas relaes entre dados, informaes e conhecimento, a saber:
ff
Dados: corresponde a um atributo, a uma caracterstica,
a uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um
contexto, no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95.
ff
Informao: so os dados, presentes em um contexto,
carregados de significados e entregues pessoa com
conhecimento adequado para dar-lhes significado. Como
exemplo, nesse caso especfico, o nmero 1,95 pode
representar a taxa de cotao do dlar para a venda no
dia 31.5.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir
um valor adicional quando transformado em informao.
ff
Conhecimento: uma propriedade subjetiva, inerente a
quem analisa os dados ou as informaes. O conhecimento
est atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue
atribuir-lhe mais significados e, sobretudo, fazer uso da
informao. Dessa forma, mantendo-se a mesma linha de
exemplificao, um profissional da bolsa de valores capaz
de tomar decises sobre a compra ou a venda daquela
moeda ao verificar a cotao do dlar no dia 31.5.2007.
Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001),

ressaltamos que a palavra informao originria do Latim informare,
que significa dar forma a, ou seja, ao atribuirmos um contexto,
conseguimos uma nova forma de ver ou de entender os dados.
Agora que construmos os conceitos de sistema e de informao,

estamos preparados para compreender o que um Sistema de
Informao. Antes de ler o tpico seguinte, reflita e defina com
suas palavras: o que um Sistema de Informao?
Mdulo 4
21
Sistema de Informao (SI)

O SI um tipo especializado de sistema formado por um
conjunto de componentes, inter-relacionados, que visam coletar
dados e informaes, manipul-los e process-los para, finalmente,
dar sada a novos dados e informaes.
Em um SI consideramos que os elementos de entrada

e de sada so sempre dados e/ou informaes, e
o conjunto dos procedimentos do processamento
no envolvem atividades fsicas, e sim manipulao,
transformao de dados em informao.
Podemos entender
detalhadamente
SI na Figura 3:
Modelo
de Sistemas
deumInformao
Recursos Humanos: Usurios Finais e Especialistas em SI
Entrada
de
Recursos
de Dados
Processamento
de Dados em
Informaes
Sada
de
Produtos de
Informao
Armazenamento de Recursos de Dados

Recursos de Dados: Bancos de Dados e Bases de Conhecimento
Recursos de Rede: Meios de Comunicao e Suportes de Rede
Figura 3: Modelo de SI
Fonte: OBrien (2004, p. 10)
22
Recursos de Software:
Programas e Procedimentos
Recursos de Hardware:
Mquinas e Mdias
Controle de Desempenho do Sistema
Na Figura 3, podemos observar os diversos componentes

de um SI (entrada, processamento e sada), os mecanismos de
armazenamento e controle do sistema, alm de diversos recursos de
suporte (hardware, redes, software, recursos humanos e dados).
Embora estejamos acostumados a tratar os SIs como sendo
dependentes de sistemas computadorizados, necessrio compreender
que os SIs existem independentemente de computadores. Os SIs
manuais envolvem o registro e o tratamento de informaes com
auxlio de recursos elementares de escritrio, como caneta, papel,
calculadora, telefone, fax, fotocpia, procedimentos e pessoas. J os
SIs baseados em computadores envolvem os seguintes elementos:
ff
Hardware:
corresponde
aos
equipamentos
computacionais necessrios para a coleta, o processamento,
o armazenamento e a distribuio da informao, como:
unidade central de processamento (CPU), teclado,
impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas
eletrnicas, pen drives, leitores de cartes, entre outros.
ff
Software: corresponde aos programas de computadores
Alguns desses elementos

foram estudados na
disciplina Informtica
para Administradores.
Aproveite e faa uma
reviso do que foi
estudado nessa disciplina.
que desempenham as funes especficas de apoio

ao usurio final, envolve aplicaes, como: folha de
pagamento, gesto de materiais, controle da produo,
acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas
eletrnicas e processadores de texto, entre outras opes.
ff
Banco de dados: um recurso de software responsvel
por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados
e de informaes sobre uma determinada organizao.
ff
Redes e telecomunicaes: a infraestrutura que
permite conectar hardware, software e bancos de dados
em redes de comunicao locais e mundiais, a exemplo
dos recursos de internet.
ff
Processamento ou procedimentos: corresponde a um
conjunto de instrues que engloba as normas, as regras e
as polticas especificadas nos manuais da organizao, que
definem como utilizar, manipular e tratar as informaes,
alm dos processos administrativos que necessitam de
informaes.
Mdulo 4
23
ff
Recursos
*Teleprocessamento
modalidade de trata-
humanos: so os elementos mais

importantes de um SI computadorizado os
usurios finais e os profissionais de informtica.
Os usurios finais so aqueles que utilizam a informtica
como ferramenta (atividade meio) para atingirem
seus objetivos, a exemplo de uma planilha utilizada
por um tcnico da rea de finanas ou do software
de folha de pagamento, utilizado pela equipe da
rea de Recursos Humanos. J os profissionais de
informtica so especializados no desenvolvimento
de softwares, na configurao de hardware e de redes
de teleprocessamento*. Para eles, a informtica
considerada como atividade-fim.
mento de informao
em que um sistema
de processamento de
dados utiliza recursos
Agora, de posse do conceito de SI e da anlise dos seus diversos
de telecomunicao. Os
componentes e de suas inter-relaes, conhea a classificao
dados so transmitidos
dos SIs computadorizados.
a uma central onde so

processados antes de
serem
retransmitidos
ao ponto de origem.
Fonte: Houaiss (2009).
Tal classificao apresenta como critrio de categorizao

o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas buscam atender,
conforme Figura 4. Assim, definimos trs categorias essenciais:
ff
Sistema de Processamento de Transao (SPT), que
atende ao nvel operacional da organizao;
ff
Sistema de Informao Gerencial (SIG), que atende ao
nvel gerencial; e
ff
Sistema de Apoio deciso (SAD), ou Sistema de Suporte
a Deciso (SSD), que visa atender s necessidades do
nvel estratgico da organizao.
24
GRUPOS
ATENDIDOS
TIPOS DE SIs
Nvel
estratgico
SAD/SSD
Gerentes
seniores
SIG
Nvel
gerencial
Gerentes
mdios
SIG
Nvel de
conhecimento
Trabalhadores
do conhecimento
e de dados
Gerentes
operacionais
Nvel
operacional
REAS
FUNCIONAIS
Vendas e Fabricao
marketing
SPT
Finanas Contabilidade Recursos

Humanos
Figura 4: Tipos de SIs x grupos de usurios atendidos

Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)
A Figura 4 ilustra a relao entre os nveis hierrquicos de

uma organizao e seus respectivos grupos de usurios e os tipos
de SIs.
Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes

dos SIs, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados
que voc conhece (tanto no servio pblico quanto no privado)
e procure agrup-los segundo as categorias apresentadas.
Mesmo sem o aprofundamento terico, faa essa lista e chame-a
de Lista Zero.
Sistema de Processamento de Transao (SPT)

O SPT utilizado atualmente na maioria das organizaes,
ele monitora, coleta, armazena, processa e distribue os dados das
diversas transaes realizadas em seu interior, servindo como base
para os demais sistemas existentes dentro da organizao.
Esse sistema considerado de extrema importncia para o
funcionamento das organizaes, pois d suporte a diversas operaes
do tipo cho de fbrica e frente de loja, como tambm essencial
Mdulo 4
25
para suportar as atividades de interface envolvendo atividades, como:

gesto de materiais, faturamento, elaborao de folha de pagamento,
entre outras. Toda vez que a organizao produz ou presta um servio,
ocorre uma transao que ser processada por um ou mais SPTs.
O objetivo principal desse tipo de sistema o fornecimento de todas as
informaes legais ou organizacionais referentes organizao, para
manter eficientemente os seus negcios. Na Figura 5, apresentamos
um exemplo de SPT que trata do processamento de pedidos.
Exemplo de SPT:
Processamento de Pedidos
Pedidos
on-line
Pedidos
do pessoal
de vendas
Entrada do
Pedido
Pedidos
por telefone
Contas a receber
Informaes sobre
Consultas
clientes
Sadas
Relatrios de
atividades de venda
Informaes sobre
estoque
Integrao
Notas aos depsitos

de mercadorias
Aplicaes
financeiras
Mapa de vendas
dirias
Faturas
Figura 5: Exemplo de SPT Processamento de Pedidos

Fonte: Adaptada de Stair (1998)
As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so

a preciso e a confiabilidade obtidas, a reduo no custo e no tempo
de obteno das informaes. Esse sistema normalmente processa
um grande volume de dados para funes rotineiras e, dessa forma,
elaborado para suportar o alto grau de repetio do processo, a
realizao de operaes simples, a necessidade de grande capacidade
de armazenamento e, por fim, o impacto sobre um grande nmero
de funcionrios. Na Administrao Pblica, quase todos os sistemas
que oferecem servios diretos ao cidado podem ser enquadrados
nessa categoria, a exemplo do sistema para declarao do Imposto
26
de Renda, do sistema para pagamento ou consulta de Imposto

sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA), do sistema
de matrcula na rede pblica (estadual ou municipal) de ensino, do
sistema para pagamento ou obteno de segunda via do Imposto
Predial e Territorial Urbano (IPTU), entre outros. Os sistemas de
oramento pblico, no que tange ao empenho e ao pagamento de
servios e aos sistemas de folha de pagamento de servidores pblicos
em todas as esferas, tambm se caracterizam como STP.
Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa,

se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na categoria
correta. Chame esta nova lista de Lista Um.
Sistema de Informao Gerencial (SIG)

A nfase do SIG est, sobretudo, na sada das informaes.
O SIG extrae informaes de base de dados compartilhada e de
processos que esto de acordo com o que ele necessita para suas
operaes. Informamos, entretanto, que, de modo geral, esses dados
so originrios dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), aps a coleta
dos dados e a transformao deles em informao, o sistema tem
como principal funo prover o gerente de informaes passadas
e presentes sobre as operaes internas e sobre o ambiente da
organizao, orientando assim a execuo do processo decisrio
e, paralelamente, assegurando que as estratgias do negcio sejam
implementadas de forma que os objetivos traados sejam alcanados
de modo satisfatrio. O SIG influencia as diferentes reas funcionais
de uma organizao, no nvel gerencial, reunindo informaes
pertinentes a cada uma delas.
As sadas pertinentes ao SIG envolvem relatrios de natureza
variada. Vamos verificar os principais:
ff
Relatrios programados: contm dados rotineiros, que
so frequentemente solicitados pela gerncia, com informaes sintticas.
Mdulo 4
27
ff
Relatrios de pontos crticos: visam exibir apenas

*Ad hoc expresso
latina
que
significa
somente para este fim

especfico
sendo
que
est
considerado.
Fonte: Lacombe (2009).
situaes que esto fora dos parmetros normais, a

exemplo de itens de estoque que esto abaixo do ponto
mnimo para reposio ou produtos cuja data de validade
esto prximas do vencimento.
ff
Relatrios ad hoc*: so documentos concebidos sob
demanda, implicam a possibilidade de o sistema oferecer
facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir
de novas necessidades dos gerentes.
*Problemas
semies-
truturados
vem
uma
envol-
combina-
o de situaes nas
quais
procedimentos
padres,
que
no
mudam o julgamento
individual baseado na
experincia, podem ser
utilizados para solucion-los. Como exemplo,
podemos
mencionar
o oramento para o
marketing dos produtos
Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir

de cada operao com cada cliente e cidado (interno ou
externo organizao), o SIG busca reunir os dados de
determinada operao, fornecendo informaes consolidadas
sobre ela em determinado perodo de tempo, para que o gerente
tenha um panorama global inerente quele tipo de operao.
Na gesto pblica especificamente, os SIGs visam consolidar aes
operacionais (SPT), por exemplo, na sade pblica: o gerente de uma
unidade hospitalar ou posto de sade pode verificar as demandas
por servios e especialidades mdicas e verificar se os nveis reais de
estoque de medicamentos condizem com a programao feita para
um determinado perodo.
e o capital para novos

investimentos.
Fonte:
Elaborado pelo autor.

*Problemas no estruturados
evocam
processos vagos, pois
Agora que voc conhece os detalhes sobre o SIG, reavalie sua

Lista Um e verifique se sua proposta de SIG estava adequada.
Chame a nova lista de Lista Dois.
compem o quadro de
situaes
complexas,
nas quais a intuio

humana frequentemente utilizada para
Sistema de Apoio a Deciso (SAD)
tomar tais decises. A

criao de novos servios, pesquisas e desenvolvimento de projetos
para o prximo ano so
exemplos desse tipo de
O SAD tem como essncia o tratamento de situaes cujos

problemas so semiestruturados* ou no estruturados*.
Embora o SAD seja concebido para atender aos nveis estratgicos,
nos quais problemas dessas naturezas so mais frequentes, ele pode
deciso. Fonte: Elaborado pelo autor.
28
servir para toda a organizao, pois todos os nveis organizacionais

defrontam-se com problemas pouco estruturados.
O SAD apresenta como principais caractersticas o uso
de dados de diferentes fontes, a preocupao com o estilo do
profissional responsvel pela tomada de decises e as possibilidades
de simulao. Tal preocupao importante, uma vez que as formas
de percepo dos dados e a formulao do conhecimento diferem
para cada pessoa. So exemplos de caractersticas desse sistema:
ff
Manipulao de grande volume de dados: a anlise
de longas sries histricas de dados so essenciais para
apoiar anlises e decises eficazes.
ff
Obter e processar dados de fontes diversas: o SAD

necessita de um grande volume de dados que, muitas vezes,
retirado de sistemas distintos e de fontes externas e internas;
a sua eficincia depende dessa capacidade de conexo.
ff
Flexibilidade de relatrios e de apresentaes:

para representar de forma condensada grande volume de
informaes, os relatrios devem permitir representaes
grficas e textuais, e manipulaes de detalhamento ou
generalizaes dos dados, conforme necessidade do
executivo.
ff
Anlise de simulaes por metas: consiste em permitir
ao usurio a criao de cenrios hipotticos, visando
construir projees de novas situaes de negcio. Essas
simulaes utilizam modelos matemticos e estatsticos,
entre outros.
ff
Suporte s abordagens de otimizao, de satisfao
e de heurstica: as abordagens de otimizao
correspondem ao emprego de modelos matemticos
determinsticos e estruturados, ou seja, cuja resposta
tima e nica seja facilmente encontrada. A abordagem de
satisfao envolve problemas semiestruturados e modelos
de soluo probabilsticos nos quais no exista valor nico,
e sim uma faixa de valores que tem a probabilidade de
ocorrer. Na abordagem de heurstica, temos problemas no
estruturados, com grande complexidade, em que o sistema
Mdulo 4
29
pode encontrar uma boa soluo, mas no a melhor.

O SAD deve ainda oferecer suporte a todas as abordagens.
O SAD um sistema de interface relativamente simples, mas

de processamento complexo, com busca de informaes de inmeras
fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de
fontes internas, podemos mencionar os prprios SPT e SIG. J as
fontes externas, podem ser compostas de outros bancos de dados ou
sistemas integrados (STAIR, 1998).
A Figura 6 mostra os relacionamentos do SAD, cujos
componentes esto detalhados logo a seguir:
Banco de
dados
(BD)
Banco de
modelos
SGBD
SGM
Gerador de SAD
Interface
com outros
sistemas
Interface
com BD
externo
Interface
com o
usurio
Figura 6: Componentes de um SAD
Fonte: Adaptada de Stair (1998)
ff
Banco de Dados (BD): o conjunto de registros, de

dados, de contedos estruturados segundo um padro.
Usualmente, o contedo textual, mas pode ser um
conjunto de arquivos de imagens, de sons, entre outros.
Considere que, no caso do SAD, podemos ter um conjunto
de bancos de dados das mais diversas origens e sistemas,
visando exatamente tornar mais precisas as suas anlises.
ff
Banco de modelos: para analisarmos um grande volume
de dados, necessrio, por vezes, submet-los a modelos
baseados na estatstica, na administrao financeira, na
30
administrao da produo, na modelagem grfica, nos

modelos de projetos, entre outros. Nele ficam armazenados
os modelos gerais aos quais, de acordo com a necessidade e
a especificidade, os dados sero submetidos. Por exemplo,
para analisar a evoluo do quadro de vendas nos ltimos
quatro anos, o SAD buscar os dados das vendas no BD,
e por outro lado, paralelamente, o modelo estatstico que
calcular a evoluo comparativa ser acessado no banco
de modelos.
ff
Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD):
o conjunto de softwares responsvel por manter atualizados
e consistentes a estrutura e o contedo do BD.
ff
Sistema Gerenciador de Modelos (SGM): um

conjunto de softwares que fornece instrumentos para que
os modelos possam ser especificados, descritos e acessados,
conforme a necessidade do gestor e as caractersticas dos
dados a serem tratados.
ff
Interface com usurio: a interface do SAD deve ser a
mais simples possvel, valendo-se de instrumentos grficos
e, muitas vezes, de recursos de linguagem natural*.
Conforme pudemos perceber, o SAD atende principalmente s

necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade para
outros nveis organizacionais; vale-se de modelos para o tratamento
de grande volume de dados e necessita de grande flexibilidade para
atender a abordagens heursticas de soluo de problemas. Convm
ressaltarmos que, normalmente, apenas organizaes de grande porte
e setores estratgicos do governo dispem de sistemas dessa natureza.
Na rea pblica, de fato, sistemas com essas caractersticas dependem
de um grande volume de dados; sendo assim, rgos estratgicos,
como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), so
responsveis por colher, tabular, tratar e fazer projees de cenrios
socioeconmicos que serviro de base para decises das diversas
esferas de governo. Ministrios e secretarias estratgicas, como
Fazenda, Planejamento e Indstria e Comrcio, valem-se de sistemas
dessa natureza para definir aes de mdio e de longo prazo.
Mdulo 4
*Linguagem
natural
no ambiente computacional, o uso da

linguagem humana
textual, oral ou visual
na comunicao com os
sistemas
informatiza-
dos. Fonte: Elaborado

pelo autor.
31
Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam o SAD,

refaa, se necessrio, a sua Lista Dois acrescentando uma
justificativa para cada escolha e, em seguida, crie a Lista de SIs
da minha organizao. Compare a classificao de sistemas
feita por voc na sua lista final com a classificao inicial da
Lista Zero e verifique quanto voc evoluiu na construo e na
interpretao dos conceitos de SI.
Aps a discusso sobre os SIs e suas classificaes, surge
uma questo interessante: voc j se perguntou se existe a
necessidade da estrutura gerencial de uma organizao (seja
do setor pblico ou privado) adaptar-se a um SI? Ser que
todo e qualquer SI pode ser aplicado a qualquer modelo de
organizao?
Para elucidarmos essa e outras questes, necessrio

entendermos como diferentes formas de gesto (orientada a
departamento e orientada a processo) interagem com os SIs.
32
Gesto Integrada
Nesta seo, faremos um contraponto entre gesto por
funes, ou gesto departamental, ou gesto verticalizada, e gesto
por processos, ou gesto horizontal. Tal comparao necessria
para que possamos compreender como diferentes formas de
organizao e de gesto geram diferentes necessidades de softwares.
De fato, a transio da gesto por funo para a gesto por processos
provocou uma revoluo na concepo dos softwares, substituindo
os programas voltados para tarefas funcionais independentes e
isoladas por sistemas de gesto integrada.
Gesto por Funo

Na gesto por funo, os processos so considerados e tratados
dentro de suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro
de suas respectivas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide
com a funo (processo funcional), na medida em que cada rea
entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe so inerentes.
Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois [...]
por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto
da empresa, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus
recursos e a qualidade dos processos locais [...] (GONALVES,
2000a, p. 11 ), e so cobrados com base na realizao do binmio
que alia eficincia e eficcia no desempenho de sua funo.
As decises acontecem verticalmente, havendo uma
centralizao de poder. Os liderados recebem orientaes de seus
Mdulo 4
33
respectivos supervisores. E apenas estes possuem autoridade para

tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo.
A gesto por funo acaba levando formao de algumas pessoas
fortes nas reas, com a reteno de conhecimentos importantes
para o processo.
A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a
quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao
de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes
nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de
gesto, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas nas
quais os supervisores apenas falam com supervisores, gerentes com
gerentes e diretores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre
a outra, conforme demonstra a Figura 7, materializa o processo de
destruio que se instala em uma estrutura organizacional desse tipo.
+
Barreiras
Hierrquicas
=
Barreiras
Funcionais
Ilhas Isoladas
de Conhecimento
Figura 7: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicao

Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)
O principal empecilho desse modelo de organizao

a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria
realidade (GONALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a
estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes
de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de
qualidade da organizao na sua integralidade. Os SIs, sejam eles
computacionais ou no, tornam-se ineficazes e, por maiores que
sejam os investimentos e a estrutura de informtica, os recursos
podero esbarrar em uma estrutura truncada.
Em ambientes de negcio com gesto por funo, os
sistemas de informtica tendem a ser setorizados, especficos para
as aplicaes de cada rea. At incio dos anos de 1990, antes da
difuso dos modelos de gesto por processos e da reengenharia,
os softwares eram identificados por atividades especficas das reas
34
funcionais, sem integrao, a exemplo de softwares como: Folha

de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e Controle da
Produo, Faturamento, entre outros.
A gesto orientada a processo significou, de fato, uma

revoluo nos moldes da atuao gerencial, alterando
a percepo dos SIs computadorizados e abrindo
espao para os SIs integrados (que sero estudados
mais adiante na Unidade 2).
Gesto por Processo

Ao contrrio das organizaes convencionais, [...] projetadas
em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna,
sendo centradas em si mesmas [...] (GONALVES, 2000b, p. 10),
as estruturas organizacionais planejadas e gerenciadas por meio de
processos de negcios priorizam o cliente/cidado com a valorizao
do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade
individual. Para alcanar essa proposio, a gesto por processos
atua principalmente na reduo de interferncias e de perdas
decorrentes de interfaces entre reas funcionais e nveis hierrquicos
nas organizaes. A seguir, apresentamos um elenco de 12 princpios
fundamentais que caracterizam a organizao orientada a processo
segundo Gonalves (2000b):
ff
est
organizada em torno de processos-chave

multifuncionais (cross-functional core processes) ao invs
de tarefas ou funes;
ff
opera por meio de donos de processos (process owners)
ou de gerentes dotados de responsabilidade integral sobre
os processos-chave;
ff
faz com que times, no indivduos, representem o alicerce
da estrutura organizacional e da sua performance;
Mdulo 4
35
ff
reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que
no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades
gerenciais aos operadores de processos, os quais tm
completa autonomia de deciso sobre suas atividades
dentro do processo;
ff
opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
ff
fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando
ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e
motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia
de autoridade aos operadores de processos, para que as
decises essenciais performance do grupo sejam tomadas
no nvel operacional;
ff
utiliza a Tecnologia da Informao (TI) como ferramenta
auxiliar para chegar aos objetivos de performance e
promover a entrega da proposio de valor (value
proposition) ao cliente final;
ff
incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de
forma que os operadores de processos possam trabalhar
produtivamente ao longo de reas multifuncionais;
ff
promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de
pensar criativamente e de responder com flexibilidade aos
novos desafios impostos pela organizao;
ff
redesenha as funes de departamentos ou reas de forma
a trabalhar em parceria com os grupos de processo;
ff
desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de
performance no fim dos processos (end-of-process
performance objectives), as quais so direcionadas pela
proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir
a sua satisfao e a dos empregados, como tambm, de
avaliar a contribuio financeira do processo na sua
integralidade; e
ff
promove a construo de uma cultura corporativa
transparente, de cooperao e de colaborao, com
foco contnuo no desenvolvimento de performance e no
fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo
a responsabilidade e o bem-estar na organizao.
36
Mas, afinal, o que significa gesto por processo?
Processo uma sequncia de atividades interligadas,

caracterizada por insumos (inputs) mensurveis que agregam valor s
sadas (outputs); podem ser compreendidas ainda como atividades
destinadas a produzir um bem ou um servio, intermedirio ou final.
Segundo Cruz (2002, p. 106), [...] a cadeia de agregao de valor
todo processo que contribui para a satisfao do cliente e cada etapa
deve agregar valor etapa anterior. Podemos entender processo,
tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber
entradas, de realizar alguma espcie de transformao e de devolver
sadas que sero utilizadas como alimentadores de novos contextos
de tarefas subsequentes.
Podemos classificar os processos em dois tipos: processos
funcionais e processos de negcio.
Processos Funcionais
Os processos funcionais tm seu incio e trmino no contexto
de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos: a funo
compras, a funo contabilidade, a funo finanas etc. Os objetivos
dos processos funcionais coincidem com os objetivos da prpria
funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para
otimizar o desempenho da funo na qual se inserem. A Figura 9
elucida essa afirmao.
Mdulo 4
37
POR MEIO
DOS
PROCESSOS
FORNECEDORES
CLIENTES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES DO QUE FUNES
COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE
COMO O FLUXO DE INFORMAES E DE MATERIAIS
Figura 9: Viso horizontal, ou sistmica, orientada a processo de uma organizao

Fonte: Gonalves (2000b, p. 12)
Processos de Negcio
Chamamos processos de negcio aqueles que se servem
das diversas funes organizacionais para gerar produtos mais
diretamente relacionados razo de existir da organizao. Esses
processos de negcio apresentam as seguintes caractersticas:
ff
so multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no
contribuem para a otimizao de apenas uma funo, mas
das diversas funes que permeiam os processos;
ff
so multifuncionais tambm no sentido da dependncia,
ou seja, dependem do bom desempenho de todas as
funes com as quais se relacionam;
ff
seus objetivos e clientes, como mencionado anteriormente,
no coincidem com os objetivos e os clientes de uma
funo especfica. Ao contrrio, identificam-se de forma
mais direta com a Misso da organizao; e
ff
tendem a ser considerados crticos, ou seja, processos para
os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente
38
organizacional na medida em que pode comprometer de

maneira imediata os resultados operacionais da organizao.
Em uma organizao cuja viso horizontal adota a gesto

por processo, so visualizados e tratados os processos de negcio da
organizao.
As estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, permitindo que o processo de negcio seja gerenciado
de maneira integrada, envolvendo as diversas funes de diversas
reas como um processo nico, que visualizado por todos os
envolvidos de ponta a ponta, pois os processos de negcio so
considerados de maneira explcita e inteira. Uma organizao
com viso horizontal tem conscincia dos processos de negcio
que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. No Quadro 2,
procuramos demonstrar, por meio de uma srie de caractersticas,
o comportamento de organizaes funcionais versus organizaes
orientadas a processo.
Caractersticas
analisadas
Organizao por
processos
Organizao funcional
Alocao de
pessoas
Agrupadas com seus pares em

reas funcionais.
Equipes de processos
envolvendo diferentes
perfis e habilidades.
Autonomia
operacional
Tarefas executadas sob rgida

superviso hierrquica.
Fortalece a individualidade
dando autoridade para
tomada de decises.
Avaliao de
desempenho
Centrada no desempenho
funcional do indivduo.
Centrada nos resultados

do processo de negcio.
Cadeia de
comando
Forte superviso de nveis

hierrquicos superpostos.
Fundamentada na
negociao e colaborao.
Capacitao dos
indivduos
Voltada ao ajuste da funo

que desempenha (especializao).
Dirigida s mltiplas competncias da multifuncionalidade/

empowerment.
Escala de valores
da organizao
Metas exclusivas de reas

geram desconfiana e
competio entre reas.
Comunicao e transparncia
no trabalho geram clima de
colaborao mtua
Estrutura
organizacional
Estrutura hierrquica.
Departamentalizao vertical.
Fundamentada em equipes de
processos (horizontal).
Medidas de
desempenho
Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados
das reas funcionais.
Viso integrada do processo de

forma a manter uma linha de
agregao constante de valor.
Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo

Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)
Mdulo 4
39
Caractersticas
analisadas
Organizao por
processos
Organizao funcional
Natureza do
trabalho
Repetitivo e com escopo

bastante restrito (mecanicista).
Bastante diversificado e voltado

ao conhecimento (evolutivo-adaptativo).
Organizao do
trabalho
Por meio de procedimentos

de reas funcionais/mais
lineares.
Por meio de processos multifuncionais/mais sistmicos.
Relacionamento
externo
Pouco direcionado, maior concentrao no mbito interno.
Forte incentivo por meio de

processos colaborativos
de parcerias.
Utilizao da
tecnologia
SIs com foco em reas funcionais.
Integrao e orquestrao
dos SIs.
Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo

Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)
Conforme pudemos observar no Quadro 2, sob o aspecto

tecnolgico, samos de um foco funcional para uma viso integrada,
sistemas que unificavam processos de negcio substituram as ilhas
de informao. Na esfera pblica, muitas secretarias de Estados,
de municpios e de rgos federais buscam cruzar suas decises,
aliando a rea fazendria a reas da sade e da educao; a rea
da cincia e da tecnologia, da indstria e do comrcio rea da
educao. Outra forma de pensar processo em sistemas pblicos a
integrao dos nveis municipal, estadual e federal para repasse de
oramentos para educao, sade, habitao e infraestrutura.
Certamente, a abordagem gerencial por funo no
desapareceu necessariamente do meio automatizado, mas foi
englobada por sistemas mais complexos e integrados conforme
veremos na prxima Unidade. Mas, antes, um estudo de caso.
40
Estudo de Caso
Reengenharia de Processos na Secretaria da
Fazenda do Estado da Bahia
Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia
disponvel no ano de 1996, proporcionasse ao usurio dos
servios gerados pela rea de arrecadao, a rapidez necessria
sua tomada de decises, bem como oferecer ao contribuinte
facilidade e simplicidade no recolhimento do tributo em favor do
Estado. O objetivo-alvo era subsidiar as unidades formuladoras
e executoras do planejamento tributrio, na conduo da poltica
fiscal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam
a sua disposio um meio importante, na medida em que cada
unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas
sobre o cumprimento da obrigao tributria principal do
contribuinte e, consequentemente, poderia adotar aes mais
efetivas e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal.
Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do
volume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas
quantidades de documentos processados. O registro relevante
deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse
crescimento foi intensificado, se comparado com o crescimento
dos anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal
alocado na execuo das tarefas relacionadas arrecadao,
verifica-se que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo,
de quase 50%, nos ltimos dois anos. Dessa forma, depreendese que a interveno e o redesenho do processo de arrecadao
de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade
da ordem de 400% no perodo 1989-2002.
Fonte: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0397_Artigo%20
Ibero-American.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2010.
Mdulo 4
41
Complementando...
Para complementar os conhecimentos apresentados nesta Unidade,
recomendamos as seguintes fontes de pesquisa:
Ponto de Mutao filme, de 1992, que apresenta a Teoria de

Sistemas.
Portal
da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em

Administrao (ANPAD) confira, nesse portal, artigos da rea de
Administrao da Informao, com estudos de caso em Administrao
Pblica, acessando o site <www.anpad.org.br>. Acesso em: 4 fev.
2011.
Portal
da Sociedade Brasileira de Computao conhea como a

Sociedade Brasileira de Computao aborda os SIs e identifique suas
outras classificaes e categorias visitando o site <www.sbc.org.br>.
Acesso em: 4 fev. 2011.
Portal
Via6 cadastre-se nesse portal para fazer parte de uma

comunidade que discute processos organizacionais e investigue as
experincias na implantao de gesto por processos em organizaes
pblicas. Disponvel em: <http://www.via6.com/>. Acesso em: 4 fev.
2011.
42
Resumindo
Sistema um conjunto de componentes, de regras e de
normas que interagem entre si visando um objetivo comum.
Os sistemas podem ser classificados como aberto e fechado, adaptvel e no adaptvel, permanente e temporrio.
Dados so atributos, caractersticas primrias de um
objeto ou fenmeno. A Informao composta de dados,
presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada.
Os SIs so formados por um conjunto de componentes,
inter-relacionados, que visa coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para finalmente dar sada a novos dados e
informaes.
Os SPTs atendem principalmente ao nvel operacional da
organizao e tm nfase na entrada de dados.
Os SIGs atendem principalmente ao nvel gerencial, ou
ttico da organizao, tm nfase na produo de relatrios e utilizam os dados gerados nos SPTs.
Os SADs visam atender principalmente o nvel estratgico e utilizam modelos quantitativos ou no para analisar grande
volume de dados.
A gesto por departamento foca os resultados estritos
de cada uma das reas funcionais da organizao por meio de
uma viso vertical da conduo do processo de gesto. Nesse
caso, os SIs tambm tendero a ser estanques, restritos a
cada departamento.
Mdulo 4
43
Por fim, a gesto por processo foca as atividades ou os

procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas reas e produzindo um resultado comum. Nessa concepo, os
SIs tendem a ser integrados, ou seja, orientados a processos.
44
Atividades de aprendizagem
Chegou a hora de voc testar o seu aprendizado considerando
os objetivos desta Unidade e contextualizando-os em relao
Administrao Pblica. Faa as atividades propostas e, em caso
de dvida, no hesite em consultar o seu tutor.
1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especializada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa organizao
apresenta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo territrio nacional, contudo, seu processo de compras ocorre de forma
centralizada. Nos ltimos seis meses, os gerentes tm se queixado
de certo descontrole na programao de compras, gerando falta de
alguns tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu
principal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por
inmeras redes concorrentes, alm do prprio mercado. A partir da
descrio dessa situao, elabore um texto analisando como cada
uma das categorias de SIs pode ajudar a organizao na soluo dos
seus problemas.
2. Elabore um modelo para anlise de sistema baseado na Figura 1
desta Unidade a fim de representar um sistema para controle de um
posto de sade pblica.
3. Seguindo o mesmo padro da Figura 2 desta Unidade, proponha
uma figura que represente o Governo Estadual e suas diversas interfaces com secretarias de governo, com municpios, com sociedade,
entre outros. Em seguida, faa outra figura que represente a gesto
Mdulo 4
45
e as interfaces do Governo Municipal. Para desenvolver esse exerccio, voc poder consultar o site oficial do governo do seu Estado
(formato padro: www.nome_do_estado.sigla_do_estado.gov.br) e
o site oficial da prefeitura do seu municpio (formato padro: www.
nome_do_municipio.sigla_do_estado.gov.br) para obter informaes sobre as secretarias de governo, os organogramas, entre outros.
4. Faa uma pesquisa em um site de busca a fim de identificar ao menos
dois SADs, seus recursos e seus respectivos desenvolvedores/fornecedores.
5. Verifique se a organizao onde voc trabalha/estuda orientada a
funes ou a processos. Verifique o Quadro 2 e, para cada caracterstica analisada, assinale a coluna em que essa organizao melhor se
enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justificar a sua
escolha.
6. Com base no estudo de caso Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, quais as principais categorias de
SIs, em sua anlise, foram necessrias para implantar efetivamente
essa reengenharia de processos?
46
UNIDADE 2
Tecnologias e Sistemas
de Informao

ffConceituar
os principais sistemas de gesto integrada;
as caractersticas funcionais e tecnolgicas de e-business,

e-commerce e e-goverment;
ffElencar
ffDefinir
Business Inteligence (BI), suas implicaes para o

planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e
ffDescrever
algumas ferramentas operacionais de suporte ao

processo de BI.
Tecnologias e Sistemas de
Informao
Caro estudante,
Conforme discutimos na Unidade 1, a gesto orientada a
processos trouxe uma nova perspectiva para os SIs e fomentou o
desenvolvimento de softwares que oferecessem suporte a essa
forma de gesto. Nesta Unidade, vamos conhecer os principais
sistemas de gesto integrada; elencar suas caractersticas
funcionais e tecnolgicas de e-business, e-commerce e
e-goverment; alm de adquirir outros conhecimentos
importantes para a rea de Administrao Pblica.
Vamos em frente e bons estudos!
Ao longo dos anos de 1990, foram desenvolvidas diversas

linhas de softwares que viabilizavam processos interdepartamentais,
ou seja, permitiam que a gesto das atividades organizacionais
ocorresse de forma integrada e em todos os nveis decisrios; esses
sistemas foram denominados de sistemas de gesto integrada.
Em paralelo ao amadurecimento desses sistemas, ocorreu
a evoluo das redes computacionais, sobretudo a internet, que
se tornou um ambiente propcio a pesquisas, a informaes e a
relaes comerciais e potencializou a aproximao do cidado aos
servios pblicos. Os sistemas desenvolvidos para a internet, sob a
tica comercial, cobriam apenas a venda de artigos, e a gesto dos
negcios era tratada por outros sistemas e processos.
Posteriormente, os sistemas orientados a processo tambm
encontraram espao na internet, abrangendo toda a rotina de
negcio, integrando relaes com clientes, fornecedores, parceiros,
governo e procedimentos internos. Essa integrao sistemtica em
larga escala denominada de e-business*. Assim como o comrcio
Mdulo 4
*E-business acrnimo
de eletronic business,
ou negcio eletrnico.
Interao on-line com
o cliente por meio de
redes de computadores, geralmente pela
internet. Abrange no
apenas a venda de
produtos pela internet, como tambm a
conquista de clientes
potenciais on-line, atendimento e assistncia a
clientes por e-mail e
gerenciamento on-line
do perfil dos clientes.
49
eletrnico, o governo eletrnico vem trilhando esse mesmo caminho

de integrao de dados e de servios em todas as esferas. Esse
conjunto composto de sistemas integrados e de servios eletrnicos
tem gerado um volume de informaes difcil de ser tratado, mas
com grande potencial de gerar novas oportunidades de servios, o
Business Inteligence (BI) uma tecnologia que possibilita minerar
tais oportunidades.
50
Supply Chain Management (SCM)

Nesta seo, vamos conhecer alguns conceitos elementares de
Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, e dois modelos para sua compreenso, um que descreve
o processo de gerenciamento e outro que descreve a estrutura de
implementao do software.
Fundamentos de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de SCM,
ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma
evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a
Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades
de suprimento, o SCM representa um sistema que visa integrao
externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de
informaes dos fornecedores ao cliente final e, para isso, a presena
de recursos de so ftware torna-se indispensvel.
Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos
pode proporcionar vrias maneiras de a organizao obter o aumento
da produtividade, alm da reduo de custos, e de identificar
formas de agregar valor aos produtos. Entre as formas de agregar
valor aos produtos, primeiramente estaria a reduo de estoques, a
racionalizao de transportes e a eliminao de desperdcios. O valor
agregado seria criado mediante prazos confiveis, atendimento em
casos de emergncia, facilidade de colocao de pedidos, servio
ps-venda, entre outros.
Mdulo 4
51
A Figura 10 mostra como o SCM faz a integrao entre os diversos

participantes dos canais de distribuio por meio de uma administrao
compartilhada dos principais processos de negcios, interligando todos
os participantes, desde o subfornecedor at o consumidor.
SCM
RELACIONAMENTOS/INFORMAES
SUBFORNECEDOR
SUPRIMENTO
FLUXO DE MATERIAIS
SUPRIMENTO
CONSUMIDOR
FBRICA
SUBFORNECEDOR
FORNECEDOR
COMPRA
DISTRIBUIDOR
VAREJISTA
VENDA
CONSUMIDOR
CLIENTE
SUBFORNECEDOR
CONSUMIDOR
DEMANDA
FLUXO FINANCEIRO
DEMANDA
Figura 10: Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

Fonte: Sucupira et al.(2003, p. 12)
Ao analisarmos a Figura 10, podemos verificar que, para ocorrer

o atendimento ao consumidor, o SCM deve integrar as informaes
de todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos
processos internos, como fabricao e despacho e, desse modo, gerar
dois fluxos principais: de materiais e financeiro.
O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao
do produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem
dos subfornecedores os componentes, as embalagens, entre outros,
agregando valor conforme vo passando pelos participantes dos
canais de distribuio at chegarem ao consumidor final.
O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo
fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto
pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios.
O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para
quem o utiliza, uma vez que exista aumento de escala nos volumes
transacionados entre os participantes e que haja transferncias de
tecnologias para as organizaes menos desenvolvidas, possibilitando
custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos
fabricados (SAVOI apud PEREIRA FILHO; HAMACHER, 2000).
52
Estrutura do Modelo de SCM

O modelo que apresentamos nesta seo uma adaptao do
proposto por Pereira Filho e Hamacher (2000), que foi idealizado para
aumentar os ganhos da cadeia de suprimentos. Podemos observar
que esse modelo est dividido em dois grandes blocos de sistemas,
conforme as caractersticas de seus elementos. A Figura 11 mostra a
estrutura do modelo proposto, na qual encontramos, na parte superior,
o bloco externalizador; e, na parte inferior, o bloco potencializador,
sendo cada um deles composto de uma srie de mdulos.
Bloco Externalizador
Mdulo de
Estoques
Nvel Operacional
Mdulo de
Distribuio Nvel Ttico
Nvel Estratgico
Mdulo de
Integrao
Mdulo de
Desempenho
Bloco Potencializador
Figura 11: Blocos existentes no modelo proposto de SCM
Fonte: Adaptada de Pereira Filho e Hamacher (2000)
O primeiro bloco chamado de externalizador, pois os

ganhos dele so mais visveis e fceis de serem quantificados.
Esse bloco agrupa elementos dos nveis ttico e operacional e algumas
atribuies da logstica (gerenciamento dos estoques e distribuio).
No seu interior h os mdulos de estoque e de distribuio.
O primeiro mdulo tem o objetivo de analisar o impacto do SCM
nos estoques da cadeia, buscando a eliminao de duplicidade
e a diminuio do nvel de estoque de segurana da organizao.
Mdulo 4
53
O segundo mdulo objetiva encontrar os meios de transporte mais

eficientes para os produtos comercializados.
O outro bloco agrupa elementos do nvel estratgico, sendo
composto de mdulos referentes aos relacionamentos comerciais,
integrao da cadeia, ao controle de desempenho. Esse bloco
foi denominado de bloco pontecializador, pois seus elementos
possuem maior potencial para ampliar os ganhos do SCM.
Dentro do segundo bloco so mantidos os mdulos de
integrao e de desempenho. O primeiro mdulo tem como objetivo
enquadrar o grau de integrao entre as organizaes, conforme
as limitaes existentes, como: o tipo de relacionamento e o porte
da organizao. J o mdulo de desempenho tem como objetivo
prover informaes sobre o desempenho das organizaes para os
planejamentos estratgico e ttico/operacional.
Segundo Sucupira et al. (2003), alm da necessidade de
acompanhar todos os fluxos fsicos entre os elementos da cadeia de
suprimentos, existe a necessidade de gerenciar outras informaes
que devem ser compartilhadas, como: demandas previstas e
reais, negociaes e ordens de fornecimento, ordens de coleta de
transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias etc.
Os sistemas do tipo SCM vo alm dos convencionais sistemas
de controle de estoque ou de gesto de materiais, pois pretendem
integrar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando
o poder de controle da organizao (LAUDON; LAUDON, 2004).
Agora que j conhecemos o SCM, sistema utilizado em
logstica, vamos conhecer as caractersticas de uma categoria de
sistema de gesto integrada voltada a atrair e a reter clientes: o
Customer Relationship Management.
54
Customer Relationship
Management (CRM)
Nesta seo, vamos verificar o conceito de Customer
Relationship Management (CRM), ou Gerenciamento do
Relacionamento com o Consumidor, e suas caractersticas peculiares,
destacando como ele est relacionado aos conceitos e aos princpios
do Marketing de Relacionamento*.
*Marketing de relacionamento construo

de relaes saudveis
e de longo prazo com
clientes,
res,
distribuido-
comerciantes
fornecedores. Trata-se
de uma estratgia de
longo prazo que visa a
criar relaes confiveis
Conceito
e duradouras. Fonte:
Lacombe (2009).
O CRM uma tecnologia de gerenciamento do relacionamento

com o consumidor que envolve processos e SIs. Esse sistema busca
a satisfao total do cliente, ou cidado, considerando que todas as
reas de uma organizao so responsveis por isso e no apenas
as reas de atendimento, como seria de se esperar. De acordo com
Gartner Group (apud VALENTE, 2002, p. 62-63), o CRM :
[...] uma estratgia de negcios voltada ao entendimento
e antecipao das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo
de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados
interna e externamente em um banco de dados central,
analisar os dados consolidados, distribuir os resultados
dessa anlise aos vrios pontos de contato com cliente e
usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de
qualquer ponto de contato com a empresa.
Mdulo 4
55
*Endomarketing
utilizao
das
tcni-
cas e dos processos

de marketing visando
Baseando-nos no conceito apresentado, podemos perceber

que o CRM est ligado aos princpios do Marketing de Relacionamento
no momento em que descrita a necessidade de capturar os
dados interna e externamente e, depois, de distribu-los por toda
a organizao. Outro conceito presente o de endomarketing*,
que trata do bom relacionamento dos colaboradores entre si e com
a organizao, possibilitando assim a consolidao dos dados em
todos os pontos da organizao.
o pblico interno da
organizao com a finalidade de obter a parti-
Estgios Evolutivos do CRM
cipao e o apoio dos

empregados. tambm
o processo de testar
internamente
progra-
mas e procedimentos
de marketing antes de
dirigi-los aos clientes.
Segundo a Meta Group (apud VALENTE, 2002, p. 89), o CRM

divide-se nos seguintes estgios evolutivos dentro da implantao
do software:
ff
operacional;
ff
analtico; e
ff
colaborativo.
Vamos conferi-los observando a Figura 12:
Valor
CRM Colaborativo

CRM Analtico

CRM Operacional

Criao de canais de
contato com o cliente.
Foco na convenincia e
empowerment do
cliente.
Obteno de uma viso

consistente do cliente.
Criao de uma face nica
para o cliente.
Uso do conhecimento do
relacionamento para
gerenciar o negcio.
Obteno do valor do
cliente por meio de
colaborao
inteligente, baseada
em conhecimento.
Personalizao de
interaes.
Uso do conhecimento
empresarial para
construir cada
colaborao.
Tempo
Figura 12: Estgios evolutivos do CRM valor x tempo

Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)
56
Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional

iniciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao,
focando a captao do cliente. O prximo estgio o CRM Analtico,
que obtm as informaes mais seguras em relao ao cliente, inicia,
por esse meio, o perfil dele na organizao e utiliza os conceitos que
foram adquiridos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo,
que trata a informao baseada em conhecimento advindo das
relaes anteriores para lidar com o cliente a partir de seu perfil j
criado. Vamos observar essas correlaes por meio da Figura 13:
CRM Operacional
ERP
Back
Office deGerncia
Pedidos
Front
Office
Automao
de
Atendimentos
Gerncia de
Supply Chain
Produo
Automao
de Marketing
Sistema
Mvel de
Vendas
Mobile
Office
Interao
com o cliente
Voz
CRM Analtico
Data
Warehouse
Sistemas
Legados
Data Mart de
Atividade
de Cliente
Automao
de Vendas
(SFA)
Atendimento
em Campo
Conferncia
Conferncia
via WEB
E-Mail
Gerncia
de Resposta
Data Mart
de Cliente
Data Mart
de Produtos
Aplicaes
Verticais
Aplicaes
de Marketing
Gerncia
de Clientes
Gerncia
de Campanhas
Fax
Cartas
Interao
Direta
CRM Colaborativo
Figura 13: Estgios evolutivos do CRM esquema tecnolgico

Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)
O estgio CRM Operacional trata da forma como a TI ser

aplicada para ajudar a melhorar a relao que existe entre o cliente
e a organizao, que a partir desse apoio poder vir a melhorar o
atendimento ao cliente (VALENTE, 2002).
Ainda segundo Valente (2002, p. 101), o estgio CRM
Analtico [...] um conjunto de aplicativos de anlise que auxiliam na
previso, medio e otimizao do relacionamento com os clientes.
Esse estgio prope uma infraestrutura que permite captar
informaes importantes sobre o cliente que possuem consistncia.
Toda essa tecnologia serve para identificar o cliente, aquele que
Mdulo 4
57
mais atrativo para a organizao e, a partir das informaes obtidas,

tornar possvel o acompanhamento dos seus hbitos para saber o
que lhe oferecer a fim de atingir a sua satisfao e a sua fidelidade.
O estgio CRM Colaborativo possui a caracterstica de ser
utilizado em um ambiente web que facilita, por meio da internet,
a integrao entre aplicaes internas e externas, atendendo s
demandas dos clientes e agilizando a transao e a interao do
cliente com a organizao. No CRM Colaborativo possvel que a
organizao possa responder a toda e a qualquer questo em relao
ao seu cliente, pois ele est na base do modelo, integrando todas
as informaes relativas a qualquer ao que o cliente realizou em
qualquer momento na organizao.
Aspectos Organizacionais
Como o conceito de Marketing de Relacionamento impe
mudanas dentro da organizao, para atender aos requisitos prprios
do conceito, Peppers e Rogers (apud VALENTE, 2002) desenvolveram
quatro estratgias essenciais conhecidas como IDIP:
ff
Identificao.
ff
Diferenciao.
ff
Interao.
ff
Personalizao.
Vamos verificar cada uma dessas estratgias.
A identificao do cliente iniciada por meio do relacionamento
que ir existir entre ele e a organizao e, ento, a partir dele,
pode-se conhecer o cliente. Segundo Valente (2002, p. 65) [...] esta
identificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere
ser contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele
costuma comprar, o que comprou apenas uma vez [...], ressaltando
que normalmente essas informaes esto de posse de funcionrios
que atendem ao cliente com frequncia e, por isso, conhecem as suas
58
preferncias; ou do setor financeiro, que sabe se ele sempre paga em

dinheiro, por exemplo. Existindo o registro desse tipo de informao,
em todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade
de identificao das caractersticas pessoais do cliente por qualquer
funcionrio.
Esse , porm, o maior desafio das organizaes, pois as
pessoas normalmente no gostam de dar os seus dados pessoais para
no ficarem recebendo ligaes ou serem includos em listas de mala
direta a todo tempo. Para solucionar isso, as organizaes buscam
novas formas de interao para conseguir esses dados, os quais
tm sido obtidos por meio de promoes ou de credirios em que
geralmente necessrio o fornecimento desse tipo de informao.
Vencida a etapa de interao, hora de passar para o prximo
passo que o da diferenciao dos clientes, o qual consiste em saber
qual o valor da organizao para o cliente e vice-versa para, a partir
disso, saber quais so os clientes com maior potencial e de maior
valor para a organizao.
Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente,
a organizao dever buscar a personalizao do atendimento
aos clientes em potencial. A personalizao consiste na aplicao
dos conhecimentos adquiridos nas relaes com os clientes. Essa
estratgia deve estar difundida em toda a organizao para que todos
os colaboradores tratem os clientes com a mesma ateno quando
estes falarem com seus atendentes pelo telefone, ou acessarem seu
site ou, ainda, no momento em que realizarem algum pagamento,
atribuindo-lhes seu devido valor, identificado pela organizao no
momento da diferenciao.
Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe
entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento
e o prprio CRM que, para funcionar da forma correta, requer
foco no cliente e que todos dentro da organizao devam ter isso
institucionalizado para que o momento da personalizao possa ser
eficaz, mantendo o cliente em constante relao com a organizao.
At este ponto do texto, ser que podemos estabelecer uma

associao entre Marketing de Relacionamento e CRM?
Mdulo 4
59
Pois bem, no Quadro 3, apresentamos os pontos-chave que

relacionam ambos os conceitos.
Marketing de Relacionamento
CRM
Qualidade transcende departamentos
Antecipao das necessidades
Viso de todos os pblicos
Captura e anlise de dados do

relacionamento.
Manter relacionamentos
Utilizao da informao na interao

com o cliente.
Relao de aprendizado
IDIP
Compromisso
Confiana
Cooperao
Investimento no relacionamento
Satisfao
Aprendizado contnuo
Quadro 3: Comparao Marketing de Relacionamento x CRM
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme destacamos no Quadro 3, existe uma ligao entre

os dois conceitos no momento em que a viso de todos os pblicos,
clientes internos e externos, deve construir e fortalecer os relacionamentos
internos, antecipando as necessidades dos clientes/cidados.
SIs dessa natureza podem auxiliar na captao e na

manipulao das informaes teis em todo o processo
de relacionamento, proporcionando organizao
uma grande quantidade de informaes referente aos
seus clientes, podendo assim usufru-las no momento
de uma nova relao.
Esse sistema est voltado principalmente para a gesto das

atividades da rea de marketing; vamos, na sequncia, apresentar
um sistema que voltado para todo o planejamento organizacional:
o Enterprise Resource Planning.
60
Enterprise Resource Planning (ERP)

Nesta seo, apresentamos o histrico e as principais
caractersticas do Enterprise Resource Planning (ERP), ou Sistema
de Planejamento de Recursos Empresariais, e enumeramos os seus
componentes internos. Vamos discutir tambm a relao entre ERP e
as novas formas de gesto das organizaes.
Conceitos
O ERP uma categoria de SI que visa integrar e padronizar os
processos internos s relaes externas da organizao, envolvendo
transaes com fornecedores, com parceiros e com clientes.
Objetiva, tambm, aperfeioar a cadeia interna de valores*.
Para Lima et al. (apud MENDES; ESCRIVO FILHO,
2002) a adoo de um ERP afeta a organizao em todas as suas
dimenses culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas
controlam toda a organizao, da produo s finanas, registrando e
processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo
a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar
um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em produo,
mas melhorar os processos de negcios usando TI. Mais do que
uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um
processo de mudana organizacional.
Souza e Zwicker (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002)
definem ERP como SIs integrados, adquiridos na forma de pacotes
comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma organizao.
Mdulo 4
*Cadeia
interna
de
valor uma forma

de
os
observar
como
componentes
da
estrutura organizacional agregam valor ao

servio, ao produto e
ao cliente. Envolve as
chamadas
atividades
primrias
(marketing,
logstica,
operaes,
entre
outras)
as
atividades de suporte
(tecnologia,
humanos,
tura).
recursos
infraestru-
Fonte:
Porter
(1998).
61
*Benchmarking
processo sistemtico e
permanente de identi-
Ele procura atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de

organizaes, incorporando modelos de processos de negcio obtidos
por meio da experincia acumulada de fornecedores, consultorias e
pesquisa em processos de benchmarking*. A integrao, um dos
objetivos do ERP, possvel pelo compartilhamento de informaes
comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em apenas um BD.
ficar a melhor prtica

em relao a produtos,
operaes e processos,
comparando resultados
tanto dentro da organizao quanto fora dela,
com o objetivo de usar
isso como orientao
e como ponto de referncia para melhorar
as prticas da organi-
Os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produo,
finanas, materiais, vendas etc. e, embora tenham
sua origem em sistemas de gesto de indstrias,
como veremos adiante, hoje atendem s mais diversas reas envolvendo Gesto Pblica, hospitais e instituies bancrias.
zao. Fonte: Lacombe

(2009).
Histrico
Os sistemas do tipo ERP tm sua origem entre o final dos anos
de 1960 e incio dos anos de 1970. Nesse perodo, os computadores
e os sistemas de informtica eram extremamente caros, sendo
acessveis apenas para organizaes de grande porte. De acordo com
Mendes e Escrivo Filho (2002), a concepo desse tipo de sistema
era predominantemente voltada para indstrias, as quais tm um
processo de gesto de materiais muito complexo. Vamos conhecer os
dois sistemas que evoluram para os ERPs:
ff
Material Requirement Planning (MRP): os MRPs,
ou Sistemas de Planejamento de Requisies, foram
concebidos no final dos anos de 1960 e utilizados por
indstrias de grande porte durante os anos de 1970.
So voltados exclusivamente para planejar as compras
de materiais, com base nos nveis de estoque e de
planejamento prvio. Envolvem principalmente as reas
de compras, de controle de estoque e de almoxarifado
62
das organizaes. Baseado na variao dos estoques,

nos histricos de compras e nas programaes diretas
dos compradores, esse grupo de sistemas emite relatrios
de previso de aquisies e at ordens de compras.
Apesar de representar uma revoluo ao longo de
dez anos, essa modalidade de software no traz uma
integrao direta com o planejamento da produo, o
que motivou o desenvolvimento da segunda gerao
de MRPs.
ff
Manufacturing Resource Planning (MRP II): os
sistemas do tipo MRP II foram empregados em larga escala
ao longo dos anos de 1980 e inovaram em relao ao MRP,
pois seu planejamento no se restringe apenas ao controle
de materiais, visto que ele busca integrar tal controle
ao planejamento da produo. Envolve os estoques,
as compras, a produo, os recursos, os custos e os
resultados. Em sua essncia, o administrador da produo
pode definir um lote de produo e, a partir da, o sistema
ir determinar a quantidade de materiais necessrios para
produzir todo o lote programado, comparando com as
quantidades existentes no estoque e emitindo relatrios de
ordem de compra. O MRP II envolve as reas de controle
de estoque, de almoxarifado, de compras e de produo,
apresentando como grande salto qualitativo a simplificao
do planejamento da produo, principalmente para linhas
de produtos com grande complexidade de componentes,
por exemplo, linhas de montagens de computadores ou
de automveis que podem necessitar de mais de 5.000
componentes diferentes.
*Just
in
time
(JIT)
significa no exato
momento, e se refere
a um mtodo de produo, no qual, em cada
fase do processo produtivo, cada componente,
Nos anos de 1990, temos os primeiros ERPs; fruto da juno

dos conceitos de MRP II, Just in Time (JIT)* e plataforma internet.
ff
Enterprise Resouce Planning (ERP): o ERP um
modelo de gesto baseado em sistemas corporativos
de informao que visam integrar os processos de
negcio da organizao e apoiar decises estratgicas
(CUNHA apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002).
O modelo desse sistema tem uma abrangncia de
Mdulo 4
pea, ou matria-prima
alimentado nos fluxos
de produo no tempo
certo, na quantidade
exata e com a qualidade
perfeita,
sincronizan-
do todas as operaes
para suprir as necessidades dos clientes.
63
atuao que envolve as vrias entidades de negcios

integrando a cadeia de suprimentos e de fornecedores
aos clientes; buscando enderear as questes de
competitividade das organizaes empresariais. Tal
modelo representa uma evoluo do MRP II. O ERP
procura envolver praticamente todas as reas funcionais
das organizaes, como as relativas aos materiais,
produo, ao financeiro, aos recursos humanos, ao
marketing, entre outras, atendendo a organizaes das
mais diversas naturezas, como as indstrias, o varejo,
as prestadoras de servios e, at, o governo. Com a
integrao do processo produtivo, o conceito de JIT
pode ser amplamente empregado, reduzindo os nveis de
estoque de produto acabado e tornando mais eficiente
a logstica. Alm disso, o emprego de ERPs atrelados
internet permite uma integrao horizontal com clientes
e fornecedores e abre espao para o e-business.
Estgios de Evoluo do ERP na

Organizao
Ser que todos os ERPs, uma vez implantados, mantm-se
estticos ou existe uma perspectiva de transformao e de
evoluo?
Na viso de Franco Jnior (2005), a evoluo dos sistemas

de ERP nas organizaes pode ser compreendida em cinco estgios:
Esses sistemas so
compatveis por utilizarem

o mesmo critrio de
processamento e bancos
de dados.
64
ff
Sem ERP: situao inicial em que no existe sequer a
concepo daquele sistema na organizao.
ff
Sistemas no integrados: a organizao conta com
sistemas de informtica com potencial de integrao.
ff
ERP parcial ou no integrado: a organizao j conta
com um ERP que possui alguns mdulos integrados, por
exemplo, materiais e produo so integrados, mas o
financeiro ainda no.
ff
Unidades de negcio usando ERP: a matriz e as filiais
utilizam o ERP, mas no h integrao entre as unidades.
ff
Organizao totalmente integrada por ERP: as
reas funcionais e as unidades de negcio compartilham
integralmente toda a base de dados.
Ser que existe uma forma padro para implementar um ERP?

Vamos conferir.
Modalidades para a
Implementao do ERP
Para Franco Jnior (2005), a forma como os sistemas de ERP
so implementados pode ser dividida em trs modalidades:
ff
Implementao passo a passo: o sistema
implementado gradativamente em cada rea funcional
(produo, materiais, financeiro etc.). Como vantagem,
sinalizamos maior controle e acompanhamento do processo
de implementao, cuja adaptao mais provvel. Como
desvantagem, podemos mencionar o retrabalho, pois
o novo sistema coexistir, durante um perodo, com os
sistemas legados (cujos esforos para a substituio no
apresentam boa relao custo x benefcio).
ff
Implementao Big Bang: o sistema implementado
de uma vez, simultaneamente em todas as reas funcionais
e em todas as unidades de negcio. Como vantagem,
no h redundncia de informao e trabalho duplicado.
Mdulo 4
65
Como desvantagem, h grande risco de choque cultural

na implementao do sistema.
ff
Implementao
Small Bang: o sistema

implementado completamente em cada unidade de
negcio progressivamente, mas no h inicialmente
integrao entre elas.
Em sua opinio, e com base nas modalidades de implementao

de ERP, qual seria a modalidade mais adequada para implantlo em uma Secretaria de Educao Municipal?
Componentes do ERP
A abordagem do ERP para o usurio final integrada e orientada
a processo; contudo, as reas de negcio que so abrangidas por esse
sistema formam mdulos de softwares especializados, so eles:
ff
Manufatura: planejamento e controle do processo produtivo.
ff
Finanas: acompanhamento, previso das receitas e
custos da organizao.
ff
Logstica: gesto dos recursos materiais e integrao com
fornecedores.
ff
Marketing e vendas: desenvolvimento de relacionamento
com cliente.
ff
Recursos Humanos: gerenciamento dos recursos
pessoais para fins de produo.
66
Caracterizao do ERP
Mas, afinal, que caractersticas essenciais devemos esperar de
um sistema do tipo ERP?
Segundo Souza e Sacol (2003), podemos verificar que o ERP:
ff
auxilia na tomada de deciso;
ff
atende s atividades operacionais;
ff
atende a todas as reas da organizao;
ff
possibilita maior controle sobre as operaes;
ff
possibilita a obteno das informaes em tempo real,
ff
permite a integrao das reas da organizao;
ff
possui modelos de referncia;
ff
um sistema genrico;
ff
oferece suporte ao planejamento estratgico;
ff
suporta a necessidade de informao das reas;
ff
apoia as operaes da organizao;
ff
uma ferramenta de mudana organizacional; e
ff
uma ferramenta orientada a processos.
Problemas Relacionados Implantao

do ERP
Devemos estar atentos implantao do ERP, pois apesar
dos potenciais esperados com a adoo de um sistema desse porte,
a organizao precisa estar preparada para receber essa soluo
tecnolgica. Vamos observar alguns detalhes:
Mdulo 4
67
ff
a implementao de um ERP considerada de alto custo
e de grande risco para a organizao;
ff
para a implantao preciso redesenhar os processos
administrativos da organizao;
ff
o treinamento, etapa essencial, geralmente envolve cerca
de 20% do oramento total da implantao; e
ff
um sistema de ERP visa integrar o processo de gesto interna
da organizao, alm de abrir canais de comunicao com
fornecedores e com parceiros externos. No entanto, cabe
mencionarmos que os esforos, nesse sentido, devem ser
precedidos de uma profunda anlise dos tomadores de
deciso da organizao, pois os investimentos so, em sua
maioria, considerados como expressivos e os benefcios
inicialmente esperados vo requerer empenho e dedicao
de toda a organizao.
Por meio do estudo de sistemas do tipo ERP, possvel

verificarmos a natureza integradora, abrangente e operacional dessa
modalidade de sistema. Contudo, precisamos compreender que essas
solues demandam grandes investimentos em software e pessoal,
alm do redesenho dos processos. A integrao de sistemas ERP
com SCM e CRM, em um ambiente de internet, forma a base para o
e-business.
68
E-business
O conceito e-business traduz a necessidade crescente
de integrao via internet de todas as reas de negcio das
organizaes e de sistemas de naturezas diversas que envolvem
ERPs, SCMs, CRMs etc.
Esse conceito implementado na organizao torna-se elemento
de competitividade, pois pode permitir rapidez na troca de informaes;
refletir positivamente a imagem da organizao para os clientes;
buscar eficincia na comunicao com os integrantes do processo; e,
principalmente, integrar a tecnologia com as estratgias de negcio.
Alm das caractersticas descritas anteriormente, a principal
ideia do e-business colocar os processos de negcios da
organizao disponveis na internet para os demais integrantes da
cadeia produtiva, por isso a utilizao do prefixo e, que significa
em meio eletrnico. Vale destacarmos que e-business no pode
ser confundido com o e-commerce (comrcio eletrnico), uma
vez que este trata apenas de uma das faces do e-business, que a
comercializao de produtos e de servios no ambiente internet.
O e-business vai alm, ele deve garantir que todo o restante
das transaes de back-office* tambm ocorram em meio
compartilhado denominado intranet*. Uma vez incorporadas,
essas mudanas tornam-se irreversveis, afetando principalmente as
seguintes atividades (OBRIEN, 2004):
ff
Compra de matriasprimas e insumos: o cliente
ter, de forma integrada e transparente, a possibilidade
de comprar o que for necessrio dos fornecedores e das
organizaes auxiliares.
*Back-office
dades
ativi-
administrativas
internas da organizao
que no so visveis ao
cliente. Fonte: Elaborado pelo autor.
*Intranet a rede
interna da organizao,
tendo seu acesso restrito apenas aos usurios
da
corporao,
podendo
mas
facilmente
ser integrada a outras

redes. Fonte: Elaborado
pelo autor.
Mdulo 4
69
ff
Automao dos processos de relacionamento entre
os parceiros: o e-business ser o centro de informaes
para as organizaes envolvidas no processo, podendo
reduzir a burocracia e aumentar a confiabilidade das
informaes.
ff
Gerenciamento do estoque de parceiros: possvel
obter informaes precisas sobre o estoque dos parceiros
e providenciar reposies de acordo com o planejamento
da demanda.
ff
Atendimento direto ao cliente: o e-business propicia
interao on-line.
A Figura 14 demonstra a forma de integrao desses diversos

servios (e sistemas) tendo o e-business como elemento aglutinador.
Parceiros de Negcio:
Fornecedores, Distribuidores, Revendedores
Gesto da Cadeia de Suprimentos
(Suply Chain)
Logstica
Produo
Distribuio
ERP - Enterprise Resource Planning
Aplicativos
"Knowledge Tone"
Integrao dos
aplicativos das
organizaes
CRM - Customer Relationship Management
Logstica
Produo
Distribuio
Gesto da Cadeia de Suprimentos

(Suply Chain)
Clientes/Revendedores
Figura 14: Viso geral da arquitetura para e-business
Fonte: Sakamoto [200-, p. 15]
70
O modelo apresentado na Figura 14 procura enfatizar dois

aspectos:
ff
o primeiro sobre os aplicativos que cobrem os sistemas
que so executados baseados no conhecimento do
negcio, sendo assim, o SCM faz o gerenciamento da
interao dos parceiros de negcios, dos processos de
logstica, da produo e da distribuio; o CRM cuida da
relao com o cliente; e o ERP integra a rea de produo
ao restante da organizao; e
ff
o segundo a integrao dos aplicativos da organizao,
o que implica no apenas na integralizao, mas a
comunicao entre os departamentos, de forma que
as informaes geradas reflitam nos processos internos
e aumentem a percepo do valor final do bem ou do
servio, tanto para o fornecedor quanto para o cliente.
Mdulo 4
71
E-commerce, ou
Comrcio Eletrnico
Conforme apresentamos na seo anterior, comrcio eletrnico
(e-commerce) e negcios eletrnicos (e-business) no podem ser
confundidos, pois o e-business mais amplo e envolve o e-commerce.
Contudo, as transaes comerciais, por meio da internet, tm gerado
um conjunto de mudanas nas relaes econmicas e ocasionado
o surgimento de novos modelos de negcio a depender do tipo de
comrcio eletrnico que se desenvolve. Segundo Laudon e Laudon,
(2004), so trs os tipos de comercio eletrnico:
ff
Comrcio
eletrnico
organizao-consumidor:
tambm conhecido como Business to Customer (B2C),
diz respeito venda de produtos, por parte de uma
organizao, diretamente ao consumidor final. Como
exemplo, temos as Lojas Americanas, que comercializa
seus produtos por meio do endereo <www.americanas.
com.br>.
ff
Comrcio
eletrnico organizao-organizao:
tambm conhecido como Business to Business (B2B), trata
da venda de servios e de produtos entre organizaes.
A organizao Visa, no endereo <www.visa.com>, um
bom exemplo disso.
ff
Comrcio
eletrnico
consumidor-consumidor:
tambm conhecido como Customer to Customer
(C2C), trata da venda de servios e de produtos entre
consumidores finais, a exemplo de sites de leilo como
o e-Bay, no endereo <www.ebay.com>, e o Mercado
Livre, no endereo <www.mercadolivre.com>.
72
Procure voc tambm outros exemplos de comrcio eletrnico

do tipo B2B, B2C e C2C.
Esses trs tipos de comrcio eletrnico abarcam um conjunto

de modelos de negcios via internet que captam recursos das mais
diversas formas, como podemos conferir no Quadro 4:
Modelo de negcio
Descrio
Fonte de receita
Lojas virtuais
Venda de produtos a consumidores e a organizaes.
Lucro com as transaes

de vendas.
Corretora de transaes
Intermediria, autntica,
garante segurana em transaes on-line.
Percentual nas vendas ou

nas transaes.
E-marketplace
Prov ambiente digital para

Comisses nas transaes.
viabilizar transaes entre
organizaes e entre consumidores, pode utilizar leiles.
Normalmente, focado em
um tipo de mercado.
Provedora de contedo
Prov contedo digital, como

notcias, msicas, fotos.
A receita vem do acesso

ao contedo e da locao
de banners de propaganda
no espao virtual.
Portal
Prov um ponto inicial de

entrada na web.
Locao do acesso: tempo

de uso ou transaes.
Quadro 4: Modelo de negcio na internet

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2004)
Conforme observamos no Quadro 4, a principal fonte de

receitas dos modelos de negcio apoiados na internet baseia-se nas
transaes. As transaes na internet podem ser compreendidas como
qualquer tipo de operao da qual se origina uma atualizao de
dados em uma das extremidades (cliente ou fornecedor). Assim, uma
venda uma transao, pois o ato da venda se consuma quando voc,
como consumidor, atualiza a base de dados do fornecedor enviando
o nmero do seu carto de crdito e um valor autorizado para dbito.
Da mesma forma, em um provedor de contedo pago, cada login de
acesso do usurio indica que algum est consumindo o servio.
As transaes computacionais, contudo, passam a ter um
custo baixssimo, uma vez que se realizam em larga escala, fato
que reduz os custos para cada cliente individualmente, mas trazem
Mdulo 4
73
elevadas receitas para o provedor do servio, pois este pode lidar

com dezenas a milhes de transaes em um dia sem ter de alterar
(significativamente) sua estrutura de processamento, o que no se
observaria em uma organizao convencional.
74
E-goverment
Tambm conhecido como e-Gov, ou governo eletrnico, o
e-goverment uma iniciativa, por parte dos governos, nas diferentes
esferas, de aproximar-se mais do cidado, de aperfeioar suas relaes
com o setor privado e de maximizar a eficincia das transaes
intragoverno. Dessa forma, o setor pblico, apoiado na tecnologia da
internet, prov um conjunto de servios e de acessos a informaes
aos diferentes membros da sociedade (BELANGER; HILLER, 2006).
O governo eletrnico, em analogia ao comrcio eletrnico, no
que se refere s interfaces para transao, pode ser classificado em
trs categorias:
ff
Administrao Pblica Administrao Pblica:
visa fortalecer o nvel de eficincia nas transaes e nos
processos que envolvem os diversos rgos de governo,
criando interfaces eletrnicas de interao. Independe da
esfera de governo.
ff
Administrao Pblica Organizaes privadas:
pretende tornar transparentes as transaes existentes entre
o setor pblico e o privado, envolvendo tanto transaes
regulatrias e de fiscalizao quanto de orientao, de
legislao e de servios.
ff
Administrao Pblica Cidado: visa oferecer
informaes e servios teis aos cidados, aumentando
a transparncia do governo e ampliando o exerccio da
cidadania.
Voc poderia citar um exemplo de site, ou de portal, de cada

uma dessas categorias?
Mdulo 4
75
Por outro lado, a oferta de servios e de informaes pode ser

apresentada em cinco nveis, de acordo com Holmes (2001):
ff
Institucional: oferece aos cidados e s organizaes
informaes e servios de forma transparente. Exemplo:
extrato de Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS), segunda via de IPTU.
ff
Transacional: oferece servios que geram transaes reais
com os cidados e com as organizaes. Exemplo: imposto
de renda pessoa fsica ou jurdica, prego eletrnico por
meio do portal ComprasNet.
ff
Colaborativo: oferece diversos servios pblicos em
nico portal, de forma cooperada.
ff
Integrado: oferece servios de forma integrada, em que
*Interoperabilidade
capacidade ou propriedade
que
garante
que dois ou mais SIs

computacionais possam
intercomunicar-se,
integrar-se
comparti-
lhando suas bases de

dados. Envolve esforos de padronizao de
programao,
lagem
de
modesistemas,
bancos de dados, entre

outros. Fonte: Elaborado pelo autor.
76
as diversas bases de dados do governo conversam

entre si, dessa forma, por meio de apenas um processo
o cidado consegue envolver, quando necessrio, todas
as reas pertinentes do governo. Exemplo: para obter o
nmero de Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ)
de uma organizao, necessrio, em alguns casos, alm
das certides negativas, j possuir Inscrio Estadual (IE)
e Inscrio Municipal (IM). Esse tipo de transao somente
ocorre presencialmente, com a apresentao dos referidos
documentos. Em uma situao de integrao, todas as
bases de dados necessrias seriam consultadas e as etapas
pendentes do processo seriam resolvidas eletronicamente
at que todo o ciclo fosse completado.
ff
Personalizado: oferta de servios personalizados de
acordo com o perfil de cada usurio, de forma integrada e
transparente, disponibilizando apenas os servios que so
do interesse dele.
De acordo com esse sistema de classificao, o Brasil, assim

como a maioria dos pases, encontra-se entre o nvel transacional
e colaborativo. O Brasil, contudo, vem desenvolvendo iniciativas
para situar-se no nvel 4 de integrao, estabelecendo padres de
interoperabilidade* e de avaliao de eficincia e de eficcia de
servios eletrnicos.
Padres de Interface e Avaliao de

Servio de TI do Governo Brasileiro
O e-goverment, ou governo eletrnico, tem merecido ateno
especial dos governos por todo o mundo. Esse crescimento contnuo
e intenso por suporte a servios pblicos em meio eletrnico tem
gerado grandes discusses sobre a democratizao, a eficincia e a
eficcia do meio e, por conseguinte, da necessidade de definio
de padres que referendem o que seja um governo eletrnico de
qualidade. Essa discusso (sobre qualidade) poderia desembocar em
diversas vertentes, contudo, neste livro-texto, considerando a nfase
em TI, trataremos de duas perspectivas que a priori revelam-se
fundamentais para um gestor pblico e que tm sido foco da ateno
do governo brasileiro:
ff
diretrizes gerais para codificao de pginas, stios (sites) e
portais para servios de governo eletrnico; e
ff
indicadores e mtricas para avaliao de servios de
governo eletrnico.
Com esses dois principais vieses, um gestor pblico, que

pretenda disponibilizar ou ampliar a oferta de servios sociedade,
obtm um conjunto de referenciais para garantir principalmente
o acesso democratizado aos servios disponibilizados em meio
eletrnico.
Estrutura e Principais Projetos/Aes

O Governo Federal do Brasil, por meio do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, estabeleceu a criao da
Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao e, subordinado a
esta, criou o Departamento de Governo Eletrnico. Esse departamento
Mdulo 4
77
tem por objetivo desenvolver polticas que fomentem o governo

eletrnico em todas as trs esferas da Administrao Pblica, alm
disso, cabe a esse departamento instituir dispositivos norteadores
para a concepo e a avaliao de servios pblicos eletrnicos.
O marco institucional para formalizao dos primeiros Grupos
de Trabalho de TI (GTTI) voltados definio de polticas para o
setor pblico foi institudo pelo decreto Presidencial de 3 de abril de
2000. As aes dos GTTI envolvem desde o estabelecimento de metas
nacionais em Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) para
a esfera pblica at a definio de parmetros para desenvolvimento
de SIs no setor pblico.
Note, com especial ateno, que os projetos e as aes

orientados pelo Departamento de Governo Eletrnico tm,
atualmente, sete principais linhas de ao: e-MAG, e-PING,
Conhea mais sobre o
e-MAG acessando o site
v
v
Gesto de Domnios, Guia livre, ONID, Indicadores e mtricas

para e-servios e MPS.BR:
<www.governoeletronico.
gov.br/acoes-e-projetos/eMAG>. Acesso em: 21 nov.

2010.
Conhea mais sobre o
e-PING no site <http://
www.governoeletronico.
gov.br/acoes-e-projetos/eping-padroes-de-
interoperabilidade>.
Acesso em: 21 nov. 2010.
78
ff
Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico
(e-MAG): essa ao visa desenvolver e implantar um
padro de acessibilidade para converso de contedo de
portais na internet. A definio desse padro para servios
eletrnicos da esfera pblica pretende garantir o acesso
a portadores de necessidades especiais, atendendo ao
Decreto n. 5.296, de 2 de dezembro de 2004.
ff
Padres
de Interoperabilidade em Governo
Eletrnico (e-PING): esse projeto visa definir padres
que integrem tecnicamente as aplicaes de TI no setor
pblico, envolvendo todos os poderes e as esferas pblicas
e sua relao com a sociedade. So reas de abrangncia
do e-PING: interconexo, segurana, meios de acesso,
organizao e intercmbio de informao, reas de
intercmbio para governo eletrnico. As especificaes
desse projeto so de carter tcnico, definindo protocolos
de comunicao, padres de linguagem de programao,
entre outros. Para ilustrar melhor esse projeto, seguem as
diretrizes gerais extradas de Brasil (2008b):
ffPginas leves: as pginas devem ter preferencialmente

at 50Kb, somados cdigo, contedo e imagens e no
devem ultrapassar 70Kb de tamanho.
ffSeparao da forma do contedo: a estrutura

e o contedo da pgina devem ser separados de sua
codificao e visual. O posicionamento, a forma e a cor
devem ser criados a partir de folhas de estilo Cascading
Style Sheets (CSS)*.
ffPginas em conformidade com os padres web:

padres web so especificaes abertas que preveem
a acessibilidade desses documentos ao maior grupo de
indivduos possvel.
ffPginas independentes de navegador e plataforma:

a utilizao de elementos, de atributos ou de comandos
proprietrios podem comprometer, prejudicar e at
impedir a visualizao e o perfeito funcionamento da
pgina em outros navegadores ou sistemas operacionais.
ff
Gesto de Domnios: esse projeto cataloga e gerencia
todos os endereos do tipo <.gov.br>. Trata-se de uma
excelente fonte de sites de servios pblicos.
ff
Guia Livre: objetiva alimentar um documento com
diretrizes para migrao de softwares aplicativos na
modalidade livre (que no tem custos para uso). Nesse
guia, alm dos princpios gerais, temos um catlogo
de softwares livres recomendado por rgos e por
organizaes de TI pblicos e pela sociedade em geral,
com informaes sobre como disponibiliz-los e utiliz-los.
*Cascading
Style
Sheets (CSS) traduzido como folhas de

estilo
em
cascata.
Linguagem que descreve
apresentao,
visual ou sonora, de
um documento. Fonte:
Conhea mais sobre
Gesto de Domnios no
endereo <http://www.
governoeletronico.gov.br/
acoes-e-projetos/gestao-
de-dominios>. Acesso em:

21 nov. 2010. Conhea
mais sobre o Guia Livre no

governoeletrnico.gov.
br/acoes-e-projetos/guia-
Voc, como futuro administrador pblico, deve preocupar-se

com a natureza contratual dos softwares utilizados no setor
livre>. Acesso em: 21 nov.

2010.
pblico, uma vez que programas proprietrios (aqueles que

pagamos pelo direito de utilizao) oneram, significativamente,
as despesas com servios de terceiros nas entidades pblicas.
Mdulo 4
79
v
v
ff
Observatrio Nacional de Incluso Digital (ONID):
Conhea mais sobre

esse projeto no
esse projeto visa catalogar espaos pblicos para acesso

a computadores e internet no Brasil. Qualquer ao
existente em territrio nacional que vise prover acesso
gratuito s TICs, sem fins comerciais, pode ser informada
por meio desse projeto.
governoeletronico.gov.br/
acoes-e-projetos/onid>.
ff
Indicadores e mtricas para avaliao de e-servios:
Conhea mais sobre
esse projeto piloto e visa consolidar uma metodologia

para avaliao de e-servios da rea pblica, envolvendo
a especificao de indicadores e mtricas que possibilitem
aos gestores de SIs orientar e avaliar a efetividade dos
seus sistemas. Foi realizada, por meio desse projeto, uma
pesquisa de campo, em maio de 2006, em 21 e-servios
pblicos distribudos em oito Estados do Pas; a partir dos
resultados, foram propostos novos ajustes ao sistema de
indicadores e metas.
esse projeto no
governoeletronico.gov.
br/acoes-e-projetos/
indicadores-e-metricaspara-avaliacao-de-e-
servicos>. Acesso em: 21

nov. 2010.
Podemos observar que esses parmetros so uma forte

referncia para a avaliao de servios pblicos disponveis
na internet. Vamos observar, na Tabela 1, a relao dos
indicadores com seus respectivos valores de referncia
para pontuao da avaliao:
Tabela 1: Indicadores
Medida Pontos
1. Maturidade do servio prestado eletronicamente
(Escala)
12,50
Informao
S/N
4,00
Interao
S/N
8,00
Transao
S/N
12,50
2. Comunicabilidade
12,50
Transao
Correio eletrnico das instituies envolvidas
S/N
1,75
Telefone das instituies envolvidas
S/N
1,75
Endereo das instituies envolvidas
S/N
1,75
Informao sobre prazo para atendimento dos contatos
S/N
1,75
Existncia de FAQ
S/N
1,75
Existncia de ajuda on-line
S/N
2,00
Existncia de ajuda por telefone
S/N
1,75
Ajuda
80
Medida Pontos
3.Multiplicidade de Acesso
12,50
Tipos de acesso
SMS
S/N
4,17
Quiosques ou PCs de acesso pblico
S/N
4,17
Intermediao presencial a servios eletrnicos
S/N
4,17
Call center/ Contact center (com servios fixos ou mveis)
S/N
4,17
Outros meios
S/N
4,17
4. Acessibilidade
12,50
Acesso de pessoas portadoras de deficincia
(Escala)
Presena de selo ou indicao de acessibilidade
S/N
3,00
Presena de selo ou indicao de acessibilidade Nvel A
S/N
5,00
Presena de selo ou indicao de acessibilidade Nvel AA
S/N
9,00
S/N
12,50
Presena de selo ou indicao de acessibilidade Nvel

AAA
5. Disponibilidade
12,50
Peso da Pgina
(Escala)
At 50 Kb
S/N
6,50
Entre 50 Kb e 70 Kb
S/N
3,00
Mais de 70 Kb
S/N
Prontido 24 X 7
S/N
6,00
6. Facilidade de uso
12,50
Linguagem compreensvel
S/N
3,00
Presena de mapa do stio ou portal
S/N
0,875
Presena de motor de busca
S/N
0,875
Presena de barra de estado ou migalha de po
S/N
0,875
Acesso informao/servio em at trs cliques
S/N
0,875
Acesso informao/servio de forma fcil e intuitiva
S/N
0,875
S/N
0,875
Linha da vida
S/N
1,00
Pblico-alvo
S/N
1,00
reas de interesse
S/N
1,00
Ordem alfabtica
S/N
1,00
rgo responsvel
S/N
1,00
S/N
1,00
Navegabilidade
Existncia de uniformidade/padro de apresentao e

formatos
Formas de seleo de servio
Pr-atividade
7. Confiabilidade
12,50
Mdulo 4
81
Medida Pontos
Presena de informaes sobre segurana
S/N
4,00
Presena de informaes sobre poltica de privacidade
S/N
3,00
Presena de informaes sobre atualizao de contedo
S/N
4,50
8. Transparncia
Conhea esse projeto no

softex.br/mpsbr/_home/
default.asp>. Acesso em:
21 nov. 2010.
12,50
Indicao do responsvel pelos atos administrativos
S/N
4,00
Acompanhamento da situao/status do servio
S/N
4,00
Item quando no se aplica Acompanhamento da situao/

status do servio
S/N
4,00
Divulgao de indicadores de situao
S/N
4,50
Fonte: Brasil (2007, p. 21)
ff
Melhoria do Processo de Software Brasileiro (MPS.
BR): outro grande esforo que o governo brasileiro vem
desenvolvendo desde 2003 a implantao de uma
metodologia prpria para o aumento de competitividade
das organizaes brasileiras desenvolvedoras de softwares
visando o mercado internacional. O MPS.BR uma
metodologia nacional que contempla elementos das
metodologias CMMI, SPICE (ISO 15.505) e o SCAMP (ISO
12.207). Trata-se ainda de uma parceria entre governo,
universidade e sociedade civil.
Na Unidade 3, voc ter a oportunidade de aprofundar-se mais

nas definies desses padres de servios pblicos oferecidos
em meio eletrnico.
82
Business Intelligence (BI) e

Ferramentas de Suporte
A utilizao de ferramentas que permitam a captao, o
gerenciamento e a anlise das informaes, alm do estabelecimento
de estratgias internas e externas, , hoje, fator indispensvel a
qualquer organizao que deseje apresentar significativa participao
no mercado. Nesta seo, sero abordadas as tecnologias que apoiam
a construo de sistemas de BI, os quais envolvero os conceitos
de Data Warehouse, Data Mining e ferramentas On-Line Analytical
Processing.
Business Intelligence (BI)

O sistema de BI corresponde a tcnicas, processos, ferramentas
e mtodos que oferecem ao usurio instrumentos para anlises de
cenrios de mercado, em todos os nveis da organizao e em todos
os tipos de estruturas organizacionais. Tais anlises visam subsidiar
o processo de tomada de deciso nas organizaes com o intuito
de aumentar o grau de confiabilidade no transcurso das aes.
A Inteligncia de Negcios envolve decises estratgicas para a
anlise de fatos organizacionais tanto internos quanto externos.
Os fatos internos da organizao proveem um lastro de
inferncias que servem de guia para balizar e monitorar a efetividade
do planejamento estratgico organizacional em todos os nveis
decisrios. A estruturao desses fatos, sob forma de BDs onde
possam ser feitos cruzamentos de informaes e simulaes e testes
Mdulo 4
83
de hipteses de negcio, viabiliza o monitoramento dos resultados e

permite a identificao de oportunidades de aperfeioamento.
*Base de dados so
compostas de bancos
de dados de textos, de
Os fatos externos organizao dizem respeito

concorrncia, aos cenrios econmicos e polticos, s inovaes
tecnolgicas, entre outros. A busca dessas referncias ocorre em
bases de dados* externas, fontes muitas vezes pouco estruturadas,
que exigem um aparato tecnolgico para extrao de dados
considerados mais complexos.
imagens e de outros
tipos
de
arquivos
eletrnicos.
Fonte:
Como voc pode perceber, tanto no tratamento de fatos

internos quanto de externos, os BDs so as estruturas
primordiais em sistemas computacionais; no entanto, conforme
j discutimos, para transformar esses dados em informao ou
em conhecimento til para a tomada de decises, necessrio,
em primeiro lugar, reintegrarmos esses BDs sob forma de Data
Marts e de Data Warehouse associados ao uso de softwares
de extrao e de minerao de dados. Vamos discutir a seguir
sobre essas tcnicas e artefatos.
Data Marts (DM)

*BDs Transacionais
so Bancos de dados
que
compem
um
SPT, atendem ao nvel

operacional da organizao. Fonte: Elaborado pelo autor.
Corresponde a um agrupamento de BDs transacionais*

aglutinados por algum critrio, normalmente temas de negcios.
Os temas de negcio so questes administrativas frequentemente
abordadas, por exemplo, o tema: satisfao do cliente.
Para verificar a satisfao do cliente, devemos agrupar alguns
BDs:
ff
BD de vendas: verifica a demanda de determinados
produtos.
ff
BD do setor financeiro: verifica a pontualidade do
pagamento do cliente que pode ser um indicador de
satisfao.
84
ff
BD de atendimento ao consumidor: possui registros
mais precisos sobre a satisfao do consumidor.
O cruzamento de informaes especficas (note que no so
necessrias todas as informaes de cada BD) de cada um
desses BDs contribuir para atender s questes do tema
satisfao do cliente. Portanto, nesse caso, o DM ser
um novo BD, criado a partir da integrao dos trs bancos
anteriores.
USURIO
BD
Financeiro
BD
Vendas
DATA MART
Satisfao do
Cliente
BD
Atendimento
DATA MART
Logstica
BD
Estoque
Figura 15: Esquema de DM x BDs transacionais

Fonte: Elaborada pelo autor
Na Figura 15, temos dois DMs (Satisfao do Cliente e

Logstica) formados por BDs Transacionais (financeiro, vendas,
atendimento e estoque).
Data Warehouse (DW)

O Data Warehouse (DW) a integrao de diversos DMs, com
isso a organizao passa a ter um Depsito de Informaes integrado
que poder atender a uma demanda muito mais ampla de temas de
Mdulo 4
85
negcio, uma vez que o cruzamento de informaes entre dois DMs,

ou mais, pode gerar a possibilidade de se identificar novos temas. De
acordo com OBrien (2004), as principais caractersticas dos DWs so:
ff
No volatilidade dos dados: os dados de um DW no
so excludos e alterados como nos SPTs, a nica operao
a de insero de novos dados.
ff
Historicidade: como consequncia da no volatilidade,
um DW armazena informaes de vrios anos, dando
maior credibilidade nas anlises temporais.
ff
Metadados: como os dados existentes em um DW so
oriundos de diversas fontes e muitas vezes modificados,
faz-se necessrio construir um mapa dos dados, ou seja,
um guia de referncia explicando como cada dado, campo
e registro do DW foi extrado dos BDs originais.
ff
Redundncia de dados: nos BDs convencionais, a
redundncia e a repetio dos dados so aes indesejadas,
pois podem gerar dubiedade de interpretao. J nos DWs
a redundncia aceita, pois dependendo do contexto, de
fato, a mesma pergunta pode gerar respostas distintas.
Aps a carga de dados em um DW, segue-se a etapa mais

importante do processo de BI, o Data Mining.
86
Data Mining, ou
Minerao de Dados
O Data Mining corresponde ao ato de extrair informaes
do DW para identificar tendncias, padres de negcio e cenrios.
possvel realizar simulaes e fazer testes de hipteses. Para efetuar
a minerao, necessrio um conjunto de ferramentas denominadas
On-Line Analytical Processing (OLAP), que descreveremos a seguir.
On-line Analytical Processing Systems,

ou Sistemas OLAP
Nas palavras de Strum (2000, p. 5):
[...] um sistema OLAP uma ferramenta que permite
executar complicadas anlises sobre dados histricos
usando estruturas multidimensionais armazenadas em
um Data Warehouse (DW).
Um DW, ou Armazm de Dados, uma estrutura de BD

utilizada para armazenar todas as informaes relativas s atividades
de uma organizao, de forma que pode permitir a execuo
de anlises de grande volume de dados, alm da obteno de
informaes estratgicas capazes, portanto, de facilitar a realizao
do processo de tomada de decises.
Mdulo 4
87
O DW serve como base para Sistemas OLAP e permite

o compartilhamento de informaes por toda a organizao.
Um sistema de CRM, por exemplo, pode utilizar um DM, o qual
assemelha-se a um DW, com a pequena diferena de que os
dados armazenados nessa estrutura pertencem a um determinado
nicho de negcio dentro de uma organizao, como informaes
sobre os clientes para efetuar o Marketing de Relacionamento.
Como a ideia do OLAP trabalhar sobre os dados histricos, de
preferncia em um conjunto separado da estrutura de dados
operacionais, torna-se necessria a transio de dados entre as bases,
permitindo assim alimentar a estrutura OLAP com informaes atuais
seguindo qualquer regra previamente definida para uma anlise.
88
Integrando os Conceitos
Conforme apresentamos ao longo da Unidade, as diversas
tecnologias de SIs podem contribuir para a soluo de questes de
negcio. Os SIGs atendem a demandas de reas especficas, como
Logstica SCM ou marketing CRM ou a integrao total com
o ERP. Vinculado ao ambiente da internet e aos sistemas integrados,
surge o conceito de e-business integrando tanto os processos internos
quanto os clientes, os fornecedores e os parceiros. O e-business, que
tambm pode ser compreendido como negcios eletrnicos, utiliza
a plataforma internet e vale-se do comrcio eletrnico nas suas mais
diversas formas para realizar as operaes comerciais com o cliente.
Uma vertente cidad do comrcio eletrnico o e-Gov, que visa
aproximar o cidado do governo por meio da oferta de servios/
informaes governamentais de forma eficiente.
Por fim, verificamos que o volume de informaes gerado
pelos diversos sistemas aumenta o potencial de aperfeioamento e
de inovao das organizaes, incluindo instituies pblicas, por
meio de um processo de inteligncia denominado de BI. Na prtica,
o BI necessita de um conjunto de ferramentas e de tcnicas como os
DMs, agrupados em um DW e minerados por ferramentas OLAP.
Veremos, a seguir, um conjunto de estudos de caso que relatam
o emprego dessas tecnologias em organizaes de diversos setores.
Mdulo 4
89
Estudo de Caso
ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein
Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente Israelita
Brasileira Albert Einstein iniciou a busca por um software de
gesto empresarial. Havia uma estrutura descentralizada, com
algumas funcionalidades especficas, mas que no chegava a ser
considerada uma soluo de gesto adequada s necessidades
de uma empresa do porte do Hospital Albert Einstein, o mais
moderno complexo privado de sade da Amrica Latina.
O CFO do Eistein principal executivo da rea de
informaes diz ter ficado impressionado com a prova
de conceito, etapa de integrao via SAP NetWeaver XI
(soluo de integrao entre sistemas fornecido pela empresa
SAP), na qual o SAP NetWeaver foi colocado para enviar e
receber informaes entre o SAP ERP e o sistema de gesto
hospitalar. Vicente Todaro ressalta que qualquer procedimento
de internao inserido no sistema hospitalar e passa pelo
ERP, onde constam desde o pedido de material at a ordem
de fatura para a conta do cliente. Trata-se de um trfego
pesado de transaes, que devem estar sempre e rapidamente
disponveis, 24 horas por dia, sete dias por semana. Afinal, a
taxa de ocupao do Hospital alta, de 85%, e o movimento
nas demais unidades igualmente significativo. Somente em
2004 foram realizados 1,3 milho de exames de diagnstico.
O prazo de implementao (2 anos) foi considerado de
certa forma rpido pelos coordenadores do projeto diante da
complexidade do processo e do excesso de zelo tcnico nos
testes e nas simulaes.
O prximo passo foi a anlise e a adoo da soluo SAP
NetWeaver Knowledge Management, uma funcionalidade de
gesto do conhecimento que ser mais um pilar de apoio s boas
90
prticas de governana corporativa da Sociedade Beneficente

Israelita Brasileira Albert Einstein.
Fonte: Adaptado de SAP BRASIL (2005b)
SCM na Suzano Papel e Celulose

A Suzano Papel e Celulose hoje uma das maiores empresas
da Amrica Latina em seu ramo de atividade. Sua capacidade
de produo anual atinge aproximadamente 820 mil toneladas
de papel de vrios tipos e 1,1 milhes de toneladas de celulose
de eucalipto. A matria-prima vem das fazendas de eucaliptos
da prpria empresa, que somam 184,2 mil hectares de reas
plantadas nos estados de So Paulo, Minas Gerais, Bahia,
Esprito Santo e Maranho. Quando adquiriu a Bahia Sul
Celulose, com fbrica em Mucuri, na Bahia, a Suzano reforou
ainda mais sua atividade nessa rea. Mas tambm teve de
enfrentar desafios, como a necessidade de integrar os processos
e sistemas das duas companhias.
O portal de recursos humanos, na verdade, uma das
solues j implementadas na Suzano Papel e Celulose. Costa
explica que a empresa adotou essa soluo como infraestrutura
tecnolgica para diversos projetos que foram introduzidos
ao longo de 2005. Um dos projetos implementados foi o do
portal de gesto do conhecimento, que funciona como uma
rea de referncia para assuntos ligados s atividades da
Suzano. Muitas vezes o conhecimento fica perdido dentro da
empresa, observa Costa. O objetivo deste sistema ter uma
base de conhecimento na internet, com contedo das diversas
reas, tais como: marketing, rea industrial e de TI. J temos
as ferramentas e, aos poucos, estamos incluindo os contedos,
explicou o executivo.
O mesmo aconteceu com o portal de inteligncia
competitiva, outro projeto da Suzano. Nesse caso, a ideia
Mdulo 4
91
oferecer s diversas reas da empresa uma soluo para a troca

de conhecimento de forma estruturada. Ao participar de um
evento, por exemplo, um funcionrio pode trazer informaes
de interesse de uma rea que no a sua, diz Costa. Nesse
portal, ele pode registrar o conhecimento e enviar um
sinalizador para a rea da empresa que possa ter interesse
naquela informao, enfatiza o executivo.
Fonte: Adaptado de SAP BRASIL (2005a)
CRM Microsoft Dynamics no Banco Ita

A Ita Holding, principal acionista do Banco Ita, usou o
CRM para ter acesso, de maneira rpida e simples, ao histrico
de cada investidor, o que lhe permitiu traar planos visando
uma melhor ateno ao cliente. Agora possvel identificar
facilmente e com preciso qual o tipo de informao de que
ele precisa e envi-la a tempo e no formato adequado.
O banco precisava de uma ferramenta que cruzasse o
perfil dos seus investidores com as preferncias de dados e
informao que estes demandavam. Contudo, era necessrio
que essa soluo cumprisse com as exigncias de flexibilidade
no manuseio de dados e, acima de tudo, que fosse de uso muito
simples.
Assim, foi adotada a deciso de usar o Microsoft Dynamics
CRM: um aplicativo que se pode acessar atravs do Outlook
(ferramenta de correio eletrnico) ou simplesmente pela
web. Alm disso, no foram necessrios longo tempo de
aprendizagem nem complexas capacitaes. Estes foram os
resultados: a Ita oferece aos seus investidores a informao
de que precisam para adotar solues no momento preciso;
o banco de dados centralizado do Microsoft Dynamics CRM,
baseado no Microsoft SQL Server, permite manter os dados dos
investidores atualizados e consistentes, e tambm acompanhar
92
as informaes que eles solicitaram e os dados histricos do

que lhes foi enviado; a plataforma permite tambm que cada
investidor personalize quando e como (correio eletrnico ou
telefonia celular via WAP/SMS) deseja receber a informao; a
implementao do Microsoft Dynamics CRM permitiu melhorar
os procedimentos internos para o envio de informao aos
investidores, em razo da implementao de polticas de
segurana que permitiram que este trabalho fosse realizado
pelo departamento de relacionamento com o investidor, sem a
interveno do departamento de TI.
Fonte: Adaptado de Microsoft Dynamics (2004)
Business Intelligence Gasmig utiliza recursos do SQL

Server 2005 em soluo de BI
A Companhia de Gs de Minas Gerais Gasmig optou
pelos recursos de Business Intelligence (BI) do Microsoft SQL
Server 2005 para melhorar a qualidade de seus relatrios
analticos e gerenciais. A ferramenta de BI ajuda a verificar a
sade financeira dos clientes da Gasmig e contribui com todas
as negociaes. No momento, atende diretoria financeira,
mas deve ser expandida para as diretorias comercial e de
planejamento da companhia.
A gerncia de TI j identificava uma deficincia no acesso
s informaes para tomada de deciso, especialmente na rea
financeira. Quando a diretoria precisava de uma anlise de
faturamento ou do volume de gs vendido em determinado
perodo para um cliente, fazia a solicitao dos dados
rea financeira. Esta, por sua vez, precisava da ajuda de um
profissional de TI, que interrompia sua rotina para resolver
o caso. Como a customizao do relatrio era feita mo,
muitas vezes o processo demorava dias quando o ideal seria
que fosse resolvido em poucas horas.
Mdulo 4
93
Agora, com a adoo do BI, os analistas financeiros tm

acesso direto aos dados, em tempo real. Eles geram relatrios
analticos rapidamente e respondem com agilidade demanda
do negcio. Isso melhora a produtividade e torna os
profissionais mais independentes, afirma Tomaz.
Segundo o gerente de TI, confiabilidade e disponibilidade
foram fatores decisivos na escolha da plataforma e o maior
desafio da soluo se adaptar s imprevisibilidades das
solicitaes. Estamos satisfeitos com o desempenho.
A Gasmig uma empresa estatal com faturamento superior
a 400 milhes de reais por ano. Possui volume contratado em
operao de 3,5 milhes de metros cbicos de gs canalizado
por dia. Em 2008, esse nmero aumentou em 45%.
Fonte: Adaptado de Microsoft (2006)
94
Resumindo
Nesta Unidade, conhecemos um pouco sobre: SCM, CRM,
ERP, e-business, e-commerce, e-goverment, BI, DM, DW e Data
Mining, ou seja, as principais tecnologias de sistemas integrados de informao, das quais fomos informados quanto s suas
funes nas organizaes. Os SCMs so sistemas voltados para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e integram as atividades da cadeia logstica interna e externa.
Os CRMs so sistemas que oferecem suporte s atividades
da rea de marketing ao ampliarem o relacionamento com clientes e com parceiros da organizao.
Os ERPs so sistemas que pretendem integrar a rea de
produo com os demais departamentos da organizao.
O e-business um conceito que integra o comrcio eletrnico aos demais sistemas da organizao (incluindo ERPs, CRMs
e SCMs), inserindo-os na plataforma internet.
E-commerce so transaes comerciais, por meio da internet, que podem mediar a relao de organizaes entre si, de
consumidores entre si e de organizaes com consumidores.
O e-goverment, ou governo eletrnico, um iniciativa, por
parte dos governos, nas diferentes esferas, de aproximar-se mais
do cidado, de aperfeioar suas relaes com o setor privado e
de maximizar a eficincia das transaes intragoverno.
Mdulo 4
95
O BI representa as aes estratgicas apoiadas em TI,

realizadas a fim de identificar novas oportunidades de aperfeioamento e de ampliao dos negcios. Um conjunto de ferramentas de SI permite a realizao do BI, a exemplo dos DWs e
das ferramentas OLAP.
O DM um BD no operacional que integra BDs operacionais, agrupados segundo um tema de negcio.
O DW uma coleo de DMs, tem a caracterstica de ser
no voltil, de abrigar metadados e de aceitar redundncia de
dados. um grande repositrio de dados da organizao, abrigando dados histricos de fatos de negcio.
O Data Mining, ou minerao de dados, so as aes de
garimpagem de dados e de informaes; para tanto, so necessrias ferramentas de softwares especficas para realizar projees, simulaes e testes de hipteses a fim de identificar nos
DWs ou nos DMs novas oportunidades de negcio.
Complementando...
Para aprofundar os seus conhecimentos a respeito desta Unidade,
recomendamos os seguintes filmes e sites:
Ameaa
Virtual esse filme, de 2001, aborda a falta de tica no

processo de BI nas organizaes de informtica.
Portal Hospital Educacional tire suas dvidas sobre conceitos de SIs

integrados acessando <www.hospitaleducacional.com>. Acesso em:
21 nov. 2010.
Portal
TI Master confira alguns artigos e notcias sobre sistemas

integrados acessando <www.timaster.com.br/revista/revista.asp>.
Business Suite de SAP. Confira algumas solues de sistemas de

gesto integrada de uma multinacional lder em sua rea acessando
<http://www.sap.com/brazil/solutions/business-suite/index.epx>.
96
Para que voc avalie o aprendizado desta Unidade, propomos
a seguir algumas atividades. Busque resolv-las e, em caso de
dvida, sugerimos que voc releia cuidadosamente o livrotexto. Se a dvida persistir, busque auxlio com o seu tutor.
1. Verifique se em sua organizao ou em outra existe um sistema do tipo

SCM; caso positivo, descreva a sua estrutura e, caso negativo, faa uma
pesquisa interna para verificar se esse tipo de sistema seria til e quais
benefcios ele traria cadeia de suprimentos da organizao.
2. Verifique se na organizao na qual voc trabalha ou estuda existe
um sistema do tipo CRM; caso positivo, classifique-o como operacional, analtico ou colaborativo, justificando sua resposta e, caso negativo, faa uma pesquisa interna para verificar se esse tipo de sistema
seria til e enumere os benefcios que seriam obtidos.
3. Com base nas caractersticas dos ERPs apresentadas nesta Unidade,
como voc classificaria, preferencialmente, esse sistema: SPT, SIG ou
SAD? Aponte apenas uma das classificaes e justifique sua resposta.
4. Verifique se na organizao em que voc trabalha ou na qual estuda
h algum sistema de ERP ou outro que se aproxime deste. Caso exista,
liste e explique resumidamente os mdulos que o compe e fale sobre
o atual estgio de evoluo do ERP. Caso no haja, analise que reas
funcionais da organizao em que voc trabalha ou estuda poderiam
ser integradas e descreva os sistemas de informtica existentes.
Mdulo 4
97
5. Faa uma pesquisa na internet, utilizando um site de busca, e identifique servios do tipo governo eletrnico (exemplo: <http://www.redegoverno.gov.br>. Acesso em: 21 nov. 2010.), classifique-os considerando a esfera federal, estadual e municipal. Elabore essa listagem em
um processador de texto, construindo uma tabela, colocando o nome
do servio, o endereo eletrnico cujo servio possa ser acessado e a
esfera de governo ao qual pertence. Salve esse documento e compartilhe com seus colegas os servios que voc encontrou, comente sobre
a eficincia e a funcionalidade dos servios oferecidos.
6. Uma planilha eletrnica pode ser classificada como uma ferramenta
de Data Mining? Justifique sua resposta.
7. Se voc fosse participar do projeto de elaborao de um DW voltado
para a rea de arrecadao municipal, que DM voc criaria? E que
SPTs da organizao voc integraria para formar os DMs? Explique e
desenhe um esquema.
8. Pesquise no site de busca de sua preferncia exemplos de ferramentas
de BI disponveis no mercado brasileiro e liste-as, com o referido site.
9. Pesquise a situao da sua cidade no site do IBGE de acordo com
os Indicadores Sociais e Econmicos apresentados; para tal, utilize
o mecanismo de busca avanada e responda: esse mecanismo de
busca do IBGE pode ser considerado um sistema de BI? Justifique.
Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 21 nov. 2010.
10. Baseado no esquema de um DM, apresentado na Figura 15, e nos
conceitos j sedimentados de sistemas integrados, proponha um
esquema simplificado de DW para um sistema de segurana pblica.
Voc poder ter mais informaes sobre as reas de informao em
segurana pblica no site da Secretaria de Segurana Pblica do seu
Estado.
98
11. Baseado na anlise da Figura 7, proponha um modelo especfico

mapeando a cadeia de suprimentos da gasolina que consumida
nos postos de combustveis. Nessa proposta, voc poder analisar
desde a extrao da matria-prima bruta (petrleo) at a entrega da
gasolina nos postos. Voc poder pesquisar mais detalhes no site:
<http://www.petrobras.com.br>. Acesso em: 21 nov. 2010. Ou em
outras fontes que abordem o tema cadeia de suprimentos.
12. Baseado no contedo apresentado no estudo de caso ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein, o que voc pode inferir
sobre o tempo de implantao de um sistema ERP? Quais so os
aspectos culturais atrelados a esse processo?
13. Baseado no contedo apresentado no estudo de caso SCM na Suzano
Papel e Celulose, responda: o que uma organizao deve esperar
ao implantar um sistema SCM? Que diferencial ele exerce em um
cluster (cadeia produtiva, em uma regio delimitada que engloba
desde os fornecedores primrios at a indstria de transformao
final, como o Polo Caladista em Franca (SP) e o Polo Petroqumico
em Camaari (BA)?
14. Baseado no contedo apresentado no estudo de caso CRM Microsoft Dynamics no Banco Ita, responda: que relao o CRM implantado no Banco Ita tem com a fidelizao de clientes?
15. Baseado no contedo do estudo de caso Business Intelligence
Gasmig utiliza recursos do SQL Server 2005 em soluo de BI, responda: qual era o problema enfrentado pela Gasmig antes da implantao
do sistema BI? A que tipo de usurio se destina esse recurso?
Mdulo 4
99
UNIDADE 3
Gesto Estratgica e
Sistemas de Informao
(SIs)

ffConceituar
Gesto do Conhecimento (GC) e compreender os

processos de converso dos saberes;
ffDefinir
Capital Intelectual (CI) e classificar os diversos tipos de
capital;
ffConceituar
Balanced Scorecard (BSC) e estabelecer a sua relao

com os SIs; e
ffDefinir
os modelos de alinhamento estratgico entre as reas de

negcio e TI.
Gesto Estratgica e
Sistemas de Informao (SIs)
Caro estudante,
Voc j refletiu sobre como a TI tem aspecto muito peculiar quanto
aos seus resultados? Observe que a simples disponibilizao dos
recursos computacionais (BDs, sistemas de ERP, CRM, BI, DW,
redes etc.) no garante ganhos de eficincia. Por outro lado, a
organizao no pode ficar ao largo das inovaes tecnolgicas
e, dessa forma, a Gesto da TI deve adequar os implementos
tecnolgicos s necessidades organizacionais visando garantir
a explorao dos recursos tecnolgicos em toda a sua
potencialidade e, por conseguinte, melhorar o nvel de servio.
A rea pblica, a qual tem sua nfase na prestao de servios,
por demais vtima do emprego subdimensionado de TI que,
embora possa representar vultosos investimentos financeiros,
no alcana nveis de satisfao mnimos para a comunidade.
Alguns conceitos como Gesto do Conhecimento (GC), Balanced
Scorecard (BSC) e Alinhamento Estratgico extrapolam as
aplicaes convencionais de TI, criando um rol de processos
que fundem aplicaes de TI com macroestratgias que
buscam maximizar a rede de servios das organizaes.
Nesta Unidade, voc verificar justamente esses conceitos,
que transitam entre o estratgico e a TI. Bons estudos!
Mdulo 4
103
Gesto do Conhecimento (GC)

Ao longo dos anos de 1980 e de 1990, as organizaes
experimentaram uma revoluo nos seus processos de negcio, fato
que se deu a partir da insero progressiva dos recursos de TI. Tal
transformao intentava, entre outros aspectos, reduzir o grau de
incerteza na tomada de decises; ampliar a integrao nas relaes
cliente-fornecedor e nas relaes cidado-Estado; e otimizar os
processos organizacionais.
Outra perspectiva, que passou a tomar corpo ao longo dos
anos de 1990, buscava aprofundar-se nos fatores intraorganizacionais,
os quais ocasionavam o aumento da eficincia organizacional
e sua capacidade de inovao. Esses estudos apontavam para
dois principais caminhos: a TI, j confirmada anteriormente, e
a capacidade de aprendizagem e de inovao da organizao.
A constatao desta fomentou o desenvolvimento de uma rea
de estudos voltada para a investigao dos elementos que podem
potencializar a criao, o uso e o compartilhamento do conhecimento
nas organizaes e na prpria sociedade, tal rea de estudos passou
a ser denominada de Gesto do Conhecimento (GC).
A GC busca compreender e desenvolver tcnicas e

metodologias que possam ampliar as experincias,
as habilidade e as competncias dos colaboradores,
das organizaes e da sociedade. Nesse contexto, a
TI continua desempenhando um papel fundamental
como instrumento de captao e de disseminao da
informao.
104
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27), GC [...] a

capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo
na organizao e incorpor-lo a produtos, a servios e a sistemas. Ao
passo que, para Stankosky (2003), a GC uma construo renovada
de conhecimentos e de prticas de maneira sistemtica, deliberada e
explcita, a qual gera um retorno eficaz sobre outros conhecimentos
relacionados.
Ainda na viso desses autores, para o desenvolvimento de
um projeto de GC, necessrio o apoio de trs aes: colaborar,
compartilhar e consultar. A colaborao significa a possibilidade
de elementos diferentes proverem contribuies sob suas ticas
para desenvolver solues em comum. O compartilhamento visa
democratizar as informaes e os conhecimentos de pessoas e de
reas distintas permitindo amplo acesso. Por fim, consultar significa
permitir, por meio de mecanismos diversos, que um nmero cada vez
maior de pessoas possa localizar a informao que deseja. Ou seja,
a GC depende fundamentalmente da capacidade de integrao e de
comunicao na organizao.
De fato, um aspecto crucial para o sucesso das organizaes
a utilizao e a manipulao total do artefato de informao
disponvel. Aliado a isso, existe uma tendncia das organizaes em
proporcionar um local de trabalho de alto desempenho, fazendo
com que os profissionais explorem dados, desenvolvam processos
e produtos inovadores e atendam s demandas de clientes e de
fornecedores de modo eficiente. Esse tipo de soluo possibilita aos
funcionrios a localizao de contedos, de artefatos e de pessoas
de maneira efetiva e o acesso comunicao que deve promover a
colaborao entre eles (SILVA FILHO, 2006).
Desse modo, as organizaes que aplicam a GC possuem
preocupao com a transformao de dados em informao
e, posteriormente, em conhecimento, objetivando o seu
compartilhamento com os colaboradores.
Mdulo 4
105
Dimenses do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram tambm uma
estrutura conceitual na qual as vises tradicionais e no tradicionais do
conhecimento so integradas na teoria da criao do conhecimento
organizacional. Essa estrutura conceitual bsica contm duas
dimenses: ontolgica e epistemolgica.
De acordo com a dimenso ontolgica, em termos restritos,
o conhecimento somente criado por indivduos. Uma organizao
no pode criar conhecimento sem indivduos. A criao do
conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo
que amplia organizacionalmente o conhecimento da organizao.
Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de interao em
expanso, que atravessa nveis e fronteiras interorganizacionais.
J a dimenso epistemolgica baseia-se na distino
estabelecida entre conhecimento tcito e conhecimento
explcito. O conhecimento tcito pessoal, informal, especfico
ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado.
O conhecimento explcito, ou codificado, refere-se ao conhecimento
que possvel de ser transmitido em linguagem formal e sistemtica.
Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando
ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que
pode ser expresso por palavras e por nmeros representa apenas
a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
O Quadro 5, a seguir, apresenta as taxonomias do
conhecimento com suas definies e exemplos.
106
TAXONOMIAS DO CONHECIMENTO E EXEMPLOS

TIPO DE
CONHECIMENTO
DEFINIO
EXEMPLOS
Tcito
Conhecimento enraizado nas Os melhores recursos ou meios

aes e na experincia, implica- para tratar um cliente corretado em um contexto especfico. mente.
Tcito cognitivo
Modelos mentais.
Tcito tcnico
Saber fazer aplicvel a um Destrezas ou habilidades para

trabalho concreto.
uma cirurgia.
Explcito
Conhecimento articulado e
generalizado,
normalmente
codificado e que se comunica
normalmente por meio de linguagem natural ou de forma
simblica.
Individual
Criado pelo indivduo e ineren- Ideias ou entendimento extrate a ele.

do de um determinado projeto.
Social
Criada pelas aes coletivas de Normas para a comunicao no

um grupo e inerente a ele.
interior do grupo.
Crena de uma pessoa sobre as

relaes causa-efeito.
Conhecimento dos principais

clientes de uma regio. O manual de instrues que acompanha o eletrodomstico (contm
conhecimento sobre a forma
apropriada de us-lo).
Quadro 5: Tipos de conhecimento e suas respectivas aplicabilidades

Fonte: Adaptado de Milln (2000)
De acordo com a viso de Nonaka e Takeuchi (1997), o

conhecimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades
totalmente separadas, e sim complementares, pois interagem
mutuamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres
humanos. No entanto, importante enfatizar a dificuldade de registrar
o conhecimento tcito a fim de torn-lo explcito, esse processo,
quando alcanado, denominado de externalizao.
A externalizao caracteriza-se por um processo de transcrio
do conhecimento intangvel em palpvel. um processo de criao
do conhecimento por meio do qual o conhecimento tcito se torna
explcito, expresso por metforas, analogias, conceitos, hipteses
ou modelos. O processo de criao do conceito provocado pelo
dilogo ou pela reflexo coletiva. O Quadro 6 mostra os modos de
converso do conhecimento, apresentando as combinaes e suas
respectivas aplicabilidades.
Mdulo 4
107
MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO E APLICAO

CONVERSO
COMBINAO
APLICABILIDADE
Tcito para tcito
Socializao
Compartilhamento de experincias. Exemplo: aprendizado de uma arte.
Tcito para explcito
Externalizao
Transcrio e documentao de experincias.
Explcito para explcito
Combinao
Os indivduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, de reunies, de chat. Exemplo: educao, treinamento formal.
Explcito para tcito
Internalizao
Incorpora o conhecimento explcito no conhecimento tcito. Exemplo: percias do

tipo aprenda fazendo.
Quadro 6: Modos de converso do conhecimento e aplicao
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
O mtodo de externalizao baseia-se em combinar deduo e

induo. normalmente orientado pela metfora e/ou analogia que
muito eficaz no sentido de estimular o processo criativo. Tal caracterstica
dificulta a utilizao de TI convencional como suporte, uma vez que esta
tem restries para captar nuanas metafricas e analgicas.
Conforme podemos verificar, aplicaes com SIs apresentam
grande dificuldade em captar a essncia da GC, todavia, devemos
compreender que a GC ocorre com a soma de todos os recursos
de SIs, seja por meio dos sistemas integrados, do e-business, com
sistemas de internet e intranet, do BI, do Data Mining, todos podendo
oferecer contribuies para o desenvolvimento da GC. Contudo,
vale destacarmos que essas so apenas ferramentas, visto que a
organizao deve estar preparada para garantir um ambiente de
trabalho favorvel s trocas.
A seguir, apresentaremos um conceito mais especializado e

aplicado da GC e, por meio dele, voc dever buscar respostas
para as seguintes questes: quanto vale o conhecimento? Quais
as formas materializadas de conhecimento na organizao?
108
Capital Intelectual (CI)

Nesta seo, verificaremos a importncia de se utilizar a
capacidade intelectual como nova fora criativa na organizao.
As organizaes (pblicas ou privadas) esto priorizando cada
vez mais o conhecimento tcito, as habilidades e as experincias
dos colaboradores. A TI encontra-se presente nesse contexto,
inicialmente como uma das categorias de Capital Intelectual (CI): o
Capital Estrutural e, em um segundo momento, como suporte para
ampliao das potencialidades intelectuais.
Verifique como voc pode se posicionar nessas classificaes.
Para Edvisson e Malone (apud SILVA, 2002, p. 147):

O capital intelectual caracterizado pela tentativa de
avaliar os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens
que no esto disponveis fisicamente na empresa, englobando marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as
pessoas de uma empresa potencialmente possuem.
A busca por esse tipo de capital de valor imensurvel vista

ainda como um trabalho rduo e de grande resistncia, pois no
possvel a organizao quantificar o valor das competncias de seus
funcionrios, to pouco informar a valorizao ou a depreciao das
habilidades intelectuais que futuramente podero ser desenvolvidas,
nem quanto os colaboradores podero absorver de conhecimento
em treinamentos por ela oferecidos. Logo, somente ser possvel
Mdulo 4
109
organizao medir os custos vinculados e os bens fsicos disponveis

(LARA, 2001).
Grande parte do valor patrimonial da organizao est
concentrada no CI, mas frequentemente ocorre de este no ser
devidamente registrado. O CI, esse bem intangvel, possui, para o
mercado, um valor superior aos patrimnios fsicos, pois, nesse caso,
o que no se quantifica conta muito. Essas diferenas entre valores de
mercado e contbil so ilustradas na Figura 16.
2
VALOR DE MERCADO
VALOR CONTBIL
Figura 16: Diferena do valor contbil e de mercado

Fonte: Lara (2001, p. 6)
Lara (2001) afirma que, por razes como as mencionadas

anteriormente, as organizaes devem tratar com ateno,
com reconhecimento, com qualificao e com quantificao as
experincias dos seus colaboradores e os valores deles. Ou seja, fazer
inovao com o uso dessas experincias, valendo-se da capacidade
de seus funcionrios de interpretar e de criar para transformar dados
em inovaes e em renovaes.
A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma
ordem til a partir da capacidade intelectual geral ou
seja, quando assume uma forma coerente (uma mala
direta, um banco de dados, uma agenda para reunio, a
descrio de um processo); quando capturada de forma
que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que no poderia
110
ser realizado se continuasse fragmentado como moedas

em um bueiro. O capital intelectual o conhecimento til
em nova embalagem. (STEWART, 1997, p. 61).
O conhecimento existente na organizao deve ser utilizado

a favor dela para que ela se destaque dentre os seus concorrentes,
ou seja, trata-se da soma de todos os fatores que uma organizao
conhece, os quais permitem que tal distino ocorra. A matria-prima
intelectual deve ser capturada e tratada afim de produzir ativos de
maior valor para a organizao. Na era do conhecimento, os ativos
intangveis proporcionam, para aqueles que sabem utiliz-los, um
grande diferencial.
Alm disso, as organizaes esto priorizando mais a capacidade
intelectual dos funcionrios do que a fora fsica deles. a partir dessas
novas exigncias que a elaborao na forma de produo tem como
principal recurso estratgico o conhecimento, isto , os ativos intangveis
que so compostos de informao, de propriedade intelectual, de
experincias e de CI coletivo, que constituem a matria-prima utilizada
nessa nova economia, gerando riquezas, inovaes e renovao nas
organizaes (STEWART, 1997).
Visto que o CI uma das principais fontes de riqueza das
organizaes, necessrio haver uma valorizao na forma de
gerenciar esse capital, pois ele, armazenado e estruturado, pode criar
ativos intangveis como conhecimento, treinamento, gerenciamento
de competncias, aprendizado compartilhado e experincia de
maior valor. Identificarmos o CI servir como apoio para medirmos
estrategicamente o aprendizado e o conhecimento. Ludwig (apud
REZENDE; ABREU, 2002, p. 125) afirma que:
[...] gerenciar o capital intelectual uma tarefa complexa, at porque est incluso neste conceito a gesto do
conhecimento (parte do capital intelectual) e a gesto
da informao (parte da gesto do conhecimento),
exigindo, portanto, da funo de administr-lo, esforo
multidisciplinar.
Mdulo 4
111
A seguir, a Figura 17 apresenta os tipos de capitais e o modo

como o CI estruturado na organizao e apoia a GC.
Valor de Mercado
Capital Financeiro
Capital Intelectual
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital
Organizacional
Capital
de Cliente
Capital de
Inovao
Capital de
Processos
Figura 17: Estrutura do CI

Fonte: Hernandes (2006, p. 5)
Stewart (1997) refora que o CI pode ser encontrado nas

pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando-os como ativos
do conhecimento, ou seja, um BD com todo o conhecimento de uma
organizao armazenado para uma futura consulta, caso necessrio.
Na Figura 17, pudemos verificar as subdivises do CI.
Capital Humano
Capital Humano o conhecimento inerente s pessoas,
como experincia, aprendizado e inteligncia; a fonte mais
importante para as inovaes e para as renovaes, por essa
razo necessrio incentivar o CI dos seus funcionrios.
Stewart (1997, p. 77) afirma que [...] o trabalho rotineiro, que exige
poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente, no gera
nem emprega capital humano para a organizao.
112
Para que seja disponibilizado o Capital Humano existente

na organizao, necessrio cultiv-lo como qualquer outro,
devido possibilidade desse bem dissipar-se com facilidade.
essencial minimizar as barreiras burocrticas, as tarefas irracionais
e as competies entre os funcionrios, as quais so produzidas
internamente, j que so essas barreiras que acabam dificultando a
reproduo da cultura organizacional.
Capital Estrutural
Capital Estrutural toda estrutura que d apoio
organizao para que ela possa conter e reter o conhecimento
produzido. Fazem parte desse capital as tecnologias, os SIs, os BDs,
os sistemas de Data Mining, a estratgia e a cultura organizacionais,
os procedimentos organizacionais, as invenes, os dados, as
publicaes e os processos, os quais podem ser patenteados com
o intuito de transform-los em propriedade da organizao; dito de
forma simples: o conhecimento adquirido que o funcionrio no
pode levar para casa (STEWART, 1997).
A distribuio desse capital de forma rpida e eficaz
pode proporcionar aumento na troca de conhecimentos entre
os colaboradores, por isso, muitas organizaes vm realizando
grandes investimentos com a finalidade de produzir uma base de
conhecimento. Para tal, catalogam tudo o que foi acumulado com o
propsito de reter esse bem e, consequentemente, de compartilhar
novas experincias que auxiliem as pessoas nas anlises e nos
processos que so essenciais para as tomadas de decises.
Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da
organizao leva consigo conhecimentos que valem a pena serem
mantidos na organizao, e os novos contratados iro trazer
experincias que tambm devem ser compartilhadas e armazenadas
na base do conhecimento, agregando valores para a organizao.
Uma das vrias formas de reter o conhecimento documentar todas
Mdulo 4
113
as atividades nas quais se obteve sucesso e, do mesmo modo, aquelas

marcadas pelo insucesso, anotando as falhas que ocorreram ao longo
de sua execuo. Adotar essa prtica pode evitar o retrabalho e
contribuir para a economia de tempo na execuo das tarefas.
Capital do Cliente/Capital do Cidado

Capital do Cliente/Capital do Cidado a forma como
se constri o relacionamento entre os clientes e as organizaes
que prestam servios. Trata-se da cobertura e da lealdade com as
quais a organizao atende ao cliente. Esse tratamento define a
probabilidade de os clientes/cidados continuarem fiis ao prestador
de servios. Alm disso, esse relacionamento deve ter maior
abrangncia, incluindo tambm as formas de relacionamentos da
prpria organizao com seus fornecedores. Ao tratarmos da esfera
pblica, esse conceito deve sofrer um pequeno ajuste. Certamente,
a relao do servio pblico para com os seus clientes/cidados no
tem a mesma finalidade que em uma organizao privada; contudo,
garantir um nvel de servio eficiente quanto ao uso do recurso
pblico e eficaz quanto ao resultado que atenda s necessidades do
cidado to relevante para o e-Gov quanto para o e-commerce.
Quanto maior for o relacionamento entre clientes/

cidados e prestadores de servio, melhor ser a
troca das experincias entre eles. Estimamos que
dessa maneira possa existir maior possibilidade de
aprendizado envolvendo aqueles interlocutores. Logo,
o compartilhamento das informaes a melhor forma
de captar o potencial existente nos clientes/cidados.
114
Capital Organizacional
Capital Organizacional a competncia estruturada e
codificada da organizao e os sistemas que podem alavancar as
competncias. Representa a infraestrutura da organizao e abarca o
Capital de Inovao e o de Processo.
Capital de Inovao
Capital de Inovao toda capacidade de renovao do
conhecimento. Esse capital pode proporcionar uma significativa
diferena para a organizao, pois os novos conhecimentos e inovaes
precisam ser incorporados rapidamente aos bens e aos servios.
Essa atividade caracteriza uma organizao criadora de conhecimento
que valoriza a inovao contnua.
Capital de Processo
O Capital de Processo diz respeito s tcnicas, aos programas
e aos processos utilizados pelos colaboradores e servidores de uma
organizao para aumentar e potencializar a eficincia da prestao
dos servios ou da produo. o conhecimento na prtica, que
aplicado na criao e na melhoria contnua dos processos.
Nesta seo, foi abordado o conceito de CI como fonte de
aprendizagem organizacional, alm de serem apresentados os tipos
de capital no financeiros que podem ser encontrados nas
organizaes.
Mdulo 4
115
Os temas discutidos devem ter suscitado em voc uma

indagao: como monitorar e medir esses ativos intangveis?
Existe alguma tcnica ou metodologia que permita acompanhar
estrategicamente no apenas o capital econmico, mas tambm
os capitais de conhecimento, de relacionamento e de processo
utilizando a TI? A resposta sim; podemos fazer isso por meio
do Balanced Scorecard.
116
Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) objeto de interesse de estudos
tanto da rea de Estratgia quanto da rea de TI. Considerando
que na grade curricular deste curso est prevista uma disciplina que
abordar o tema Estratgia, por hora apresentaremos uma viso
geral de BSC e nos concentraremos em sua interface com a TI.
O que o BSC prope uma forma sistemtica de medir a
eficcia das estratgias organizacionais que, uma vez implementadas,
devero conduzir a organizao rumo sua viso. E essa eficcia (ou
ineficcia) tem de ser percebida em tempo real.
Se a organizao est caminhando na direo errada, o gestor
tem de tomar conhecimento disso a tempo de promover correes de
rota. Contudo, para que o monitoramento do sucesso da estratgia
possa ocorrer em tempo real, ele necessita do suporte dos SIs e de
todos os recursos associados a fim de que possam ser extrados os
diversos indicadores que permitem avaliar o sucesso de cada meta
estratgica.
O BSC, como uma ferramenta de acompanhamento
de desempenho estratgico, diferencia-se dos instrumentos
convencionais, primeiro porque busca acompanhar os resultados
durante todo o processo e no apenas no fim, exigindo uma malha
de SIs que garanta dados consistentes em tempo real. Em segundo
lugar, o BSC vai alm de indicadores financeiros costumeiros, sendo
adequado ao setor pblico, pois procura acompanhar outras medidas
no econmicas, mas que refletem a mdio e a longo prazo a melhoria
no nvel de servio da organizao, a exemplo de indicadores de
aprendizado e de satisfao do usurio. A seguir, so descritas as
quatro perspectivas que traduzem a viso estratgica da organizao.
Mdulo 4
117
Figura 18: Quatro perspectivas do BSC

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2001)
Vamos conhecer cada umas dessas perspectivas.
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira pretende captar a situao
econmica e financeira da organizao. As metas financeiras de cada
unidade organizacional devem estar alinhadas com a organizao.
Os objetivos financeiros servem de norte para os demais objetivos
organizacionais. Embora em organizaes pblicas no tenhamos
resultados financeiros, necessrio um gerenciamento eficiente
dos recursos pblicos.
Como exemplos de indicadores, temos:
ff
Sobrevivncia:
fffluxo de caixa.
ff
Crescimento:
ffaumento da receita;
fflucro operacional;
ffretorno sem investimento;
118
ffreduo de custos;
ffmelhoria da produtividade; e
ffincremento e utilizao dos ativos.
ff
Desenvolvimento:
ffaumento da participao de mercado;
ffvalor do acionista; e
ffvalor econmico agregado.
Perspectiva do Cliente/Cidado
Nessa perspectiva, a organizao deve buscar os segmentos
de clientes e de mercado que deseja abordar; e alm disso, mapear
que processos agregam valor perceptvel ao cliente. Aspectos, como
tempo, qualidade, desempenho e servio so os principais fatores
avaliados pelo cliente e, por conseguinte, pelo sistema de BSC.
No segmento pblico no h diferena, pois o cidado o foco do
bom servio.
ff
participao no mercado;
ff
reteno de clientes;
ff
aquisio de novos clientes;
ff
satisfao dos clientes;
ff
rentabilidade dos clientes;
ff
relacionamento com clientes; e
ff
imagem e reputao.
Mdulo 4
119
Perspectiva de Processos Internos

A organizao, na perspectiva de processos internos, precisa
verificar se os seus processos de negcio e de apoio so eficientes
e se eles contribuem para atender s expectativas dos clientes;
dessa forma, necessria a criao de indicadores que mensurem o
desempenho deles.
ff
Qualidade das atividades: proporo das atividades
que agregam valor em relao quelas que no agregam.
ff
Processo de manufatura: excelncia no custo unitrio,
flexibilidade, tempo de produo e produtividade.
ff
Processo de introduo de novos produtos: relao
entre o tempo realizado versus o tempo planejado para
introduo de um novo produto.
ff
Processo de logstica: entrega de produtos no menor
tempo possvel e com menor custo.
Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento tem por objetivo
monitorar a infraestrutura material e de processos necessria para
garantir a evoluo e a inovao da organizao. Por meio de
indicadores que registram mudanas qualitativas na organizao, o
BSC informa ao gestor quanto a organizao tem evoludo.
ff
Capacidade dos funcionrios:
ffsatisfao dos funcionrios;
ffreteno de funcionrios; e
120
ffprodutividade dos funcionrios.
ff
Capacidades dos SIs.
ff
Motivao e alinhamento.
Conforme descrevemos, as quatro perspectivas do BSC
demandam grande nmero de indicadores e para cada indicador
existe uma regra para calcular os dados; por exemplo, para verificar o
indicador financeiro Lucro Operacional preciso calcular o total de
custos operacionais, o total de receita operacional e a diferena entre
os dois. Esse processo deve ser feito minuto a minuto para garantir
que o gestor possa adotar aes sempre que o lucro operacional
diminuir.
O monitoramento minuto a minuto torna o sistema de
BSC completamente dependente de um sistema de informao
computadorizado e, uma vez que os indicadores so compostos
de unidades de informao mais elementares extradas de diversas
bases, necessrio o emprego de sistemas de BI envolvendo DW
e Data Mining. Para analisar a Figura 19, reveja a Unidade 2 deste
material.
Figura 19: Recursos de SIs e de BSC

Mdulo 4
121
No exemplo representado na Figura 19, podemos verificar

um conjunto de sistemas transacionais SPTs que servem de fonte
para alimentar os DMs (BDs temticos). Os diversos DMs formam o
DW da organizao e deles so extradas informaes por meio de
ferramentas de Data Mining (minerao) que iro fornecer os dados
necessrios para compor os indicadores do BSC da organizao.
importante notarmos que esse conjunto de ferramentas de
minerao tambm alimenta um SAD. Consideremos tambm que
no lugar dos SPTs, setorizados ou funcionais, poderamos ter os
sistemas integrados estudados na Unidade 2, a exemplo de um SCM,
CRM, ERP, ou mesmo, uma estrutura completa de e-business.
At aqui verificamos como a TI oferece suporte a macroestratgias

como a GC, o CI e o BSC; diante disso, surge uma nova
indagao: como podemos verificar se de fato os esforos e
os investimentos empreendidos na rea de TI atendem ou
atendero s expectativas da organizao? A resposta a essa
indagao iremos conhecer na prxima seo.
122
Alinhamento entre Estratgia de

Negcio e Estratgia de TI
A TI tem sido vista como a propulsora de novas oportunidades
de negcio e a criadora de vantagem competitiva. Nesta seo, sero
apresentados os diversos modelos para avaliao do alinhamento
que nos permitiro verificar o grau de coeso e de coerncia entre a
estratgia de negcio e a estratgia de TI.
Para tanto, obedeceremos a classificao proposta por
Laurindo (2000), que agrupa determinados modelos de alinhamento
de acordo com o seu foco de avaliao, assim, temos aqueles que
consideram os:
ff
Fatores estruturais de TI: tipo de operao da organizao, caractersticas do setor, estratgia mercadolgica,
Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
ff
Fatores de organizao de TI: estrutura dos rgos da
rea de TI, nvel de participao dos usurios, centralizao
e descentralizao da gesto de TI.
Ateno classificao proposta pelo autor em questo, pois

existem particularidades quanto esfera pblica que sero
discutidas posteriormente.
Mdulo 4
123
Modelos que Consideram Fatores

Estruturais de TI
Segundo Laurindo (2000), os modelos de anlise de
alinhamento estratgico dos autores descritos a seguir tratam da
configurao mercadolgica e produtiva da organizao e sua
influncia no planejamento de TI. Notemos que, embora estejamos
falando de mercado e de produo, certas reas do setor pblico tem
uma abordagem agressiva de proximidade do cidado, a exemplo
dos rgos fazendrios ou de organizaes mistas como bancos de
financiamento; nesses casos, a infraestrutura de TI fundamental
para o negcio ou servio da organizao.
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Rockart (1979)

Para Rockart (1979, p. 2), os FCS representam Um
nmero limitado de reas funcionais, nas quais, os resultados,
quando satisfatrios, asseguram um desempenho competitivo bem
sucedido para a organizao. Assim, uma vez apontados os FCS, a
organizao procuraria estreitar a relao entre sistemas de TI e essas
reas funcionais, prioritrias para obteno de sucesso, funcionando
como suporte para atendimento aos FCS.
Embora o cuidado em identificar e em satisfazer os FCS
esteja a cargo do principal executivo da organizao, o conceito de
FCS tambm pode ser estendido aos diversos nveis gerenciais, nos
quais cada um dos gerentes poderia ser pesquisado acerca dos FCS
referentes sua rea, verificando se eles esto de acordo com os FCS
gerais da organizao.
Os passos adotados para aplicao do mtodo dos FCS,
segundo Rockart (1979), so:
ff
a anlise do ramo de atuao ou de sua natureza;
ff
a identificao dos FCS;
124
ff
a definio das medidas quantitativas ou qualitativas dos
FCS; e
ff
a definio dos SIs para controle dessas medidas.
Embora seja perceptvel que alguns FCS estejam associados ao
contexto temporal, entendemos que eles devem ser constantemente
ajustados e, consequentemente, os SIs a eles associados. Temos, como
contribuio relevante desse modelo, a caracterstica de aproximar os
SIs do negcio da organizao, forando o gerente a desenvolver
instrumentos de mensurao confiveis. Essa metodologia, apesar
de no contemplar dimenses temporais e de organizao de TI, tem
sido amplamente utilizada, no apenas na rea de TI, como tambm
em todas as reas da organizao.
Alinhamento Estratgico Handerson e Venkatraman

(1993)
A integrao de aes estratgicas ao uso de TI est fortemente
vinculada escolha de uma diretriz, seja ela partindo da estratgia de
negcio para a tecnologia ou partindo da tecnologia para a estratgia
de negcio. A diretriz dever ser apontada pela configurao
organizacional, alm de considerar as influncias da estrutura setorial.
A percepo dessa precedncia (estratgia de negcio ou estratgia
de TI) o foco desse modelo.
Estrutura e Estratgia de TI
Para Handerson e Venkatraman (1993), a identificao
da precedncia depende da instaurao de quatro categorias de
domnios, que so:
ff
Internos: recursos, normas, estratgias.
ff
Externos: estrutura do setor, concorrentes, clientes.
ff
Negcios: nicho de mercado e infraestrutura para
atendimento.
ff
TI: inovaes do setor e infraestrutura da organizao.
Mdulo 4
125
De acordo com os autores, esses domnios se entrecruzam

formando quatro recombinaes apresentadas na Figura 20:
Domnio de Negcio
Domnio de TI
Integrao
Funcional
Domnio
Externo
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Integrao
Estratgica
Ajuste Estratgico
Domnio
Interno
Infraestrutura
de Negcio
Infraestrutura de TI
Integrao
Operacional
Figura 20: Modelo de alinhamento estratgico

Fonte: Handerson e Venkatraman (1993, p. 12)
Na Figura 20, apresentamos os quadrantes resultantes do

cruzamento dos quatro domnios: interno e externo, negcio e TI,
so eles:
ff
Estratgia de negcio: representa a viso de mercado
da organizao, o seu posicionamento com os clientes, os
projetos de negcio de longo prazo, a busca de vantagem
competitiva e o escopo do negcio.
ff
Estratgia de TI: viso externa de TI da organizao,
como ela se posiciona tecnologicamente perante o
mercado, projetos tecnolgicos de longo prazo, escopo
tecnolgico.
ff
Infraestrutura de negcio: nicho de mercado (em
uma concepo restrita), estrutura para atendimento,
componentes operacionais, processos.
ff
Infraestrutura de TI: recursos computacionais destinados
ao suporte de atividades operacionais, arquiteturas de
redes e equipamentos e processo.
126
A partir dessa representao, Handerson e Venkatraman

(1993) apresentam-nos dois outros conceitos para descrever a relao
entre os quadrantes mencionados anteriormente:
ff
Ajuste estratgico: trata da relao entre a estratgia e a
respectiva infraestrutura. Interao entre domnio interno
e externo.
ff
Integrao funcional: trata da relao entre o domnio
de negcio, envolvendo estratgia e infraestrutura,
e o domnio de TI, envolvendo tambm estratgia e
infraestrutura. A integrao funcional traz dois subtipos:
ffIntegrao estratgica: refere-se interao entre as

estratgias, indicando a capacidade de TI para suportar
ou mesmo para determinar a estratgia de negcio.
ffIntegrao
operacional: refere-se relao

entre a infraestrutura e os processos de negcio e a
infraestrutura e os processos de TI, indicando quem
ter precedncia sobre quem.
A partir desses conceitos, esses autores definem que planejar

o alinhamento consiste em definir uma sequncia, coerentemente
combinada, entre ajuste estratgico e integrao funcional.
Inicialmente, o gestor avalia os domnios externos (em termos
de interao entre estratgias de TI e de negcio) e internos (em
termos de infraestrutura de TI e de negcios). Posteriormente, o
gestor deve conhecer a organizao, explorando-a sob o vis do seu
domnio de negcio (infraestrutura e estratgia) e do seu domnio
de TI (infraestrutura e estratgia). Dessa forma, o alinhamento
concebido a partir de uma estratgia impulsionadora obedecendo a
uma sequncia de implementao.
Os autores definiram quatro sequncias principais de
alinhamento, duas delas tendo a estratgia de negcio como
impulsionadora e duas tendo a estratgia de TI. Para cada uma
dessas sequncias eles atriburam uma denominao, a saber:
Mdulo 4
127
Execuo Estratgica
Esse modelo indica que o estrategista deve partir da estratgia
de negcio, viso de ambiente externo de negcios, para definir
seus processos internos, estrutura de atendimento e apoio, ou
seja, infraestrutura para, somente depois, definir que processos e
arquitetura computacionais sero adotados, conforme nos mostra a
Figura 21.
Domnio
Externo
Domnio
Interno
Domnio de Negcio
Domnio de TI
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Infraestrutura
de Negcio
Figura 21: Modelo de alinhamento execuo estratgica

Fonte: Adaptada de Handerson e Venkatraman (1993)
O modelo que apresentamos na Figura 21 corresponde a um

modelo clssico de viso hierrquica de planejamento estratgico,
no qual o negcio o orientador das estratgias e a TI um mero
suporte operacional.
Transformao Tecnolgica
Esse modelo promove a integrao estratgica, privilegiando
a TI, pois tem como ponto de partida a estratgia de negcio para,
em seguida, definir a estratgia e a infraestrutura de TI, como nos
mostra a Figura 22.
128
Domnio
Externo
Domnio
Interno
Domnio de Negcio
Domnio de TI
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Infraestrutura
de Negcio
Figura 22: Modelo de alinhamento transformao tecnolgica

No modelo descrito na Figura 22, o critrio de desempenho

baseia-se em liderana tecnolgica com vistas a conquistar uma posio
vantajosa no mercado; nesse padro, a estratgia e a infraestrutura de
TI iro ditar a infraestrutura do negcio. Livrarias que investiram em
SIs, em comrcio eletrnico e em autoatendimento so exemplos de
organizaes que seguiram esse modelo de alinhamento; instituies
bancrias tambm podem ser enquadradas no mesmo modelo.
Potencial Com petitivo

Um dos pontos inovadores do trabalho desses autores diz
respeito ao fato de eles admitirem que a estratgia de TI pode ser
propulsora da estratgia de negcio, conforme representamos na
Figura 23:
Mdulo 4
129
Domnio
Externo
Domnio de Negcio
Domnio de TI
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Infraestrutura
de Negcio
Domnio
Interno
Figura 23: Modelo de alinhamento potencial competitivo

O modelo da Figura 23 procura demonstrar que determinadas

vises ou posies tecnolgicas alcanadas por uma organizao
podem desencadear novas percepes de mercado, criando
oportunidades em segmentos no contemplados inicialmente pelo
plano de negcio da organizao. Como ilustrao, podemos citar
o caso do SI de emisso de passagens da GOL, companhia rea
brasileira que reduziu significativamente seus custos ao permitir
que seus clientes emitam suas passagens sem a interveno de
intermedirios. Esse modelo pode ser aplicado tambm aos rgos
pblicos que pem seus servios disponveis em portais, facilitando,
desse modo, o acesso do cidado a servios essenciais que, antes,
demandavam muito tempo para o atendimento.
Nvel de Servio
Segundo Laurindo (2000, p. 36) Esta perspectiva, visa a
formao de uma organizao classe mundial em servios de Sistemas
de Informao [...], em que o papel da estratgia de negcios
indireto, buscando apenas atender a demanda de clientes, como
podemos observar na Figura 24.
130
Domnio
Externo
Domnio
Interno
Domnio de Negcio
Domnio de TI
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Infraestrutura
de Negcio
Figura 24: Modelo de alinhamento nvel de servio

O modelo apresentado na Figura 24 revela um tipo de

alinhamento tpico de organizaes focadas na produo de
TI, a exemplo de organizaes como a Google, a Microsoft ou,
ainda, organizaes fora da rea de TI, mas que so fortemente
dependentes destas, como o caso das operadoras de telefonia
celular. Em organizaes intensivas em TI a estratgia de
TI junto com a infraestrutura de TI, propriamente ditas, que
movimentam o negcio da organizao. Ou seja, devemos, nesse
tipo de organizao, pensar primeiro em TI e, depois, no negcio.
A exemplo das operadoras de telefonia mvel, desenvolver tecnologias
como CDMA, TDMA e GSM e operacionaliz-las torna possvel
organizao ampliar o seu portflio de servios e agregar mais valor
aos seus clientes. Organizaes pblicas, como o Servio Federal de
Processamento de Dados (SERPRO), do Governo Federal, tambm
tem esse modelo como ilustrao de suas estratgias.
O modelo apresentado por Handerson e Venkatraman (1993)
se mostra como uma das mais completas propostas de alinhamento
que consideram fatores estruturais, por sua especificidade na
abordagem da relao entre as estratgias e as infraestruturas.
Apesar disso, esse modelo merece algumas crticas. Inicialmente,
pela distino entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio,
em alguns setores a distino muito tnue, tornando complexa a
Mdulo 4
131
categorizao. A conveno de um roteiro para ser seguido a partir

do cruzamento dos domnios nos traz caractersticas fortemente
normativas e prescritivas adequadas a organizaes com menor
margem para inovaes (MINTZBERG et al., 2000).
Por outro lado, ao definirem domnios para o desenvolvimento
de aes estratgicas, temos respondido questo quanto formao
de um referencial para se iniciar o alinhamento. Organizaes que
operam com tecnologia de ponta, como da rea de telecomunicaes
ou softwares, por exemplo, em determinadas situaes partiriam de
estratgias tecnolgicas. J as indstrias de setores convencionais,
em fase de estabilidade, vulnerveis aos ditames das leis de mercado,
como aquelas que operam no setor agroindustrial, partiriam,
em muitos casos, de estratgia de negcios. O cruzamento entre
domnios, por sua vez, pode ser entendido como configuraes de
alinhamento entre a rea de negcio e a rea de TI.
Modelos que Consideram Fatores

de Organizao da TI
Para Laurindo (2002), os autores listados a seguir tratam de
verificar como a estrutura de servio de TI influencia no alinhamento
estratgico na organizao.
Para o setor pblico, especificamente, observe que a maior

parte dos rgos pblicos se encontra nesse perfil, com nfase
em servios e tendo a TI como suporte ao atendimento.
A evoluo da TI proporcional ao desejo de evoluo no nvel
de servios.
132
Estgios da Informatizao Nolan (1993)

Nolan (1993) prope um modelo para categorizao das
etapas de informatizao de uma organizao; para tanto, ele define
seis estgios distintos. So eles:
ff
Iniciao: nesse estgio ocorre a simples mecanizao
dos processos administrativos j existentes na organizao,
visando reduo de custos e substituio de mo de
obra. No existe, na prtica, uma rea funcional de TI na
organizao. O oramento da rea de TI bastante flexvel
e o usurio no participa.
ff
Contgio: nesse estgio, h forte predominncia de
sistemas off-line, ou seja, sem integrao imediata dos dados
trocados entre sistemas diferentes. No h participao do
usurio na concepo e, algumas vezes, nem mesmo na
operao de sistemas. Surge a rea de TI, geralmente com
a denominao de Centro de Processamento de Dados.
O oramento continua a ser flexvel, de forma acentuada,
visando viabilizar a disseminao do uso de TI.
ff
Controle: no estgio de controle, como sugere o nome,
surgem os controles e os planejamentos formais; a rea de
TI j conhecida em toda a organizao, comea a crescer
a utilizao de sistemas on-line integrando de forma
imediata e transparente os dados entre sistemas diversos.
So adotadas aplicaes de apoio a deciso.
ff
Integrao: no estgio de integrao, as aplicaes so
convertidas para plataformas de BDs, o processamento
on-line iguala-se ao off-line, o usurio participa mais e o
planejamento e o controle so aperfeioados.
ff
Administrao
de
dados: nesse estgio, o
processamento on-line passa a predominar, h equilbrio
entre as aplicaes centralizadas e as descentralizadas, o
usurio participa efetivamente e os sistemas passam a ser
integrados.
ff
Maturidade: nesse estgio, os SIs refletem a estrutura
e a estratgia da organizao. Completa-se o portflio
Mdulo 4
133
de aplicaes e a informao flui pela organizao.

O planejamento e o controle so feitos em termos
estratgicos. H aceitao mtua, por parte da rea de TI
e dos usurios, de que a responsabilidade pelos SIs deve
ser conjunta.
O modelo de anlise de Nolan (1993) descreve a categorizao

dos estgios em funo de quatro fatores: portflio de aplicaes,
organizao das funes da informtica, planejamento e controle da
informtica e papel dos usurios. Esse modelo aponta os estgios de
alinhamento que a organizao deve perseguir, evolutivamente.
Nveis de Integrao Teo e King (1997)

Os autores Teo e King (1997) apresentam um modelo
apoiado na anlise da integrao entre estratgia e TI a partir da
investigao de como se sucede a concepo da estratgia. Por meio
da identificao da relao entre a rea de negcios e a rea de TI,
Teo e King (1997) propem um modelo de quatro estgios para a
avaliao do alinhamento:
ff
Administrativo: a rea de TI um departamento ou
uma organizao, sem que necessariamente tenha um
planejamento prprio, que apoia, quando solicitada, as
deliberaes da rea de negcios.
ff
Sequencial: o planejamento da rea de TI ocorre sempre
aps a completa concluso dos planos da rea de negcios.
ff
Recproco: o planejamento de TI feito simultaneamente
ao plano de negcio, gerando, porm, documentos
distintos.
ff
Total: existe apenas um plano ou planejamento na
organizao, o qual contempla tanto a rea de TI quanto a
rea de negcios, indistintamente.
Os autores desse modelo inovam a perspectiva de alinhamento

descrita por meio de estgios de desenvolvimento por visualizarem
mais explicitamente os aspectos estratgicos do alinhamento. Como
Nolan (1993), Teo e King (1997) descrevem o alinhamento como
134
estgios, contudo, o alinhamento seria definido pelo equilbrio entre a

sequncia de elaborao da estratgia de negcio e a estratgia de TI.
O estgio definido como administrativo representa um baixo
nvel de alinhamento, pois o planejamento de TI praticamente no
existe e dissociado dos negcios. No extremo oposto, temos o estgio
definido como nvel de integrao total, onde no h distino entre
a formao da estratgia de negcio e a estratgia de TI.
Conforme Laurindo (2002), para que o sucesso do alinhamento
estratgico seja bem-sucedido, as organizaes devem ter claramente
definido o que pretendem com a TI. Os modelos de alinhamento
estratgico nos ajudam a compreender melhor a organizao da
informtica das organizaes ao mesmo tempo em que avaliam a
coeso da estrutura de TI com a estratgia de negcio. Esses modelos
permitem ao gestor direcionar adequadamente os recursos de TI de
modo a maximizar os resultados.
Nas organizaes pblicas, necessria uma ateno

especial, pois ambas as abordagens (estrutura e
organizao de TI) de alinhamento se aplicam com
diferentes nuanas, principalmente porque na rea
pblica predomina a prestao de servios, sendo
raros os casos de produo de bens tangveis. Se
observarmos organizaes pblicas de funo
fazendria, principalmente nas esferas federais e
estaduais, verificaremos uma forte dependncia da
estrutura de TI. Por outro lado, em rgos de atividades
mais endgenas, internas ao prprio Estado, como
o caso das secretarias de administrao, a nfase
est em organizar a TI e esses rgos assumiram a
postura de consumidores de tecnologia. importante
que o gestor pblico saiba avaliar, de forma ampla,
as caractersticas estratgicas do negcio ou do
servio do rgo que est sendo gerido para propor
um modelo de alinhamento com TI adequado.
Mdulo 4
135
Estudo de Caso
Banco do Brasil quer economizar R$ 90 milhes
com Linux at 2010
Em 2006 foram instaladas 30 mil matrizes do sistema
operacional GNU/Linux, sendo 5 mil em servidores e 25 mil
em workstations, tambm foram instaladas 60 mil cpias da
sute de produtividade OpenOffice.org. O Banco do Brasil (BB)
espera economizar 90 milhes de reais nos prximos trs anos
com a adoo de sistemas de cdigo aberto em substituio aos
softwares proprietrios.
O BB aponta como um dos principais benefcios para a
instalao do Linux a substituio da plataforma OS/2, que
est defasada em relao a outros sistemas operacionais.
O banco tambm considera que o cdigo aberto permite
melhor desempenho e ascenso tecnolgica. Entre 2005 e
2007, a instituio estima economia de cerca de 22 milhes de
reais com a instalao do BrOffice, em substituio ao Microsoft
Office.
Atualmente, no entanto, o Banco do Brasil utiliza ambiente
misto, e afirma utilizar software livre sempre que a alternativa
se mostre vantajosa do ponto de vista custo/benefcio.
Fonte: Adaptado de IDG Now! (2007)
136
Complementando...
Para ampliar seu conhecimento a respeito do contedo estudado,
recomendamos os seguintes sites:
Portal da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento nesse site,

voc pode conferir artigos e estudos de caso sobre GC. Disponvel em:
<www.sbgc.org.br>. Acesso em: 30 nov. 2010.
Portal Terra Frum Consultores nesse site, voc pode conferir mais
informaes sobre CI. Disponvel em: <http://www.terraforum.com.br/
Paginas/Default.aspx>. Acesso em: 30 nov. 2010.
Portal
Paradigma Internet nesse site, voc tambm pode conferir

artigos e estudos de caso sobre GC. Disponvel em: <www.paradigma.
com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view>. Acesso em: 30 nov.
2010
Portal Via 6 ao cadastrar-se nesse site, voc passa a fazer parte de

uma rede social que possui comunidades profissionais em vrias reas,
incluindo uma que discute temas relacionados ao BSC. Disponvel em:
<http://www.via6.com/>. Acesso em: 30 nov. 2010.
Mdulo 4
137
Resumindo
GC a capacidade de uma organizao de criar novo
conhecimento, de difundi-lo internamente e de incorpor-lo a
produtos, servios e sistemas.
O CI caracterizado pela tentativa de avaliar os recursos intangveis da organizao, ou seja, os bens que no esto
disponveis fisicamente, como as marcas e as patentes, os
valores respeitados pela sociedade e o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma organizao
potencialmente possuem.
O que o BSC prope uma forma sistemtica de medir
a eficcia das estratgias organizacionais e considera quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos e aprendizagem e
crescimento.
O alinhamento estratgico avalia o grau de coeso e de
coerncia entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI e
considera aspectos de estrutura e de organizao da TI.
138
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de
faz-lo recordar o contedo estudado. Se, eventualmente,
sentir dificuldades para respond-las, volte e releia o material
e, se necessrio, consulte o seu tutor.
1. Avalie a organizao de TI do seu ambiente de trabalho ou de estudo

considerando:
ff O estgio de informatizao segundo Nolan (1993); e
ff Os nveis de integrao segundo Teo e King (1997).
Discuta a sua avaliao com os demais colegas do curso.
2. Como voc classificaria as converses de conhecimento (socializao, externalizao, combinao e internalizao) listadas a seguir?
Justifique cada uma de suas respostas:
a) Uma aula discursiva de um professor.
b) A observao de um colega realizando uma tarefa que
voc at ento desconhecia.
c) O frum de estudos do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA).
d) Explorar intuitivamente os recursos da nova verso da
planilha MS-Excel.
e) Elaborao de relatrios de trabalho sobre aes realizadas no ms.
Mdulo 4
139
3. Baseado na Figura 17, que descreve a estrutura do CI, elabore um

esquema semelhante, especificando para cada uma das categorias, os
elementos que so encontrados na organizao em que voc trabalha. Exemplo: Capital de Cliente: correntistas pessoa fsica e pessoa
jurdica, consorciados etc. Capital Estrutural: redes de computadores
etc.
4. Construa uma grade de indicadores para um prottipo de BSC. Para
cada perspectiva, proponha ao menos dois indicadores e explique
como se calcula o indicador. Como exemplo, observe a Tabela 2:
Tabela 2: Exemplo de especificao de indicadores
Perspectiva
Indicador
AprendizaHoras de
gem e Cresci- treinamento
mento
Objetivo
Verificar o
nmero de
horas mdias
de treinamento
aplicadas por
colaborador.
Clculo
Nmero total de
horas aplicadas
em um perodo
de tempo/numero total de
colaboradores
capacitados.
Setor
Responsvel
Recursos
Humanos/rea
de treinamento
e desenvolvimento
5. Utilize o modelo de Handerson e Venkatraman (1993) para analisar

ainda que superficialmente o alinhamento estratgico de uma
grande companhia de servio pblico de sua cidade: de abastecimento de gua, de energia eltrica, de obras pblicas ou qualquer
outra que lhe interesse. Avalie qual modelo de alinhamento mais se
adequa a esse tipo de organizao:
a) Execuo Estratgica.
b) Transformao Tecnolgica.
c) Nvel de Servio.
d) Potencial Competitivo.
6. Liste ao menos trs prticas realizadas na organizao em que voc
trabalha ou estuda que geram conhecimento; justifique sua resposta
utilizando a teoria sobre converso das formas de conhecimento (tcito
e explcito).
140
7. O que vem a ser mais difcil: gerir o Capital Financeiro ou o CI? Explique.
8. Estabelea uma relao entre cada um dos componentes do CI com
as perspectivas do BSC.
9. Faa uma anlise completa sobre o alinhamento estratgico utilizando os quatro modelos apresentados nesta Unidade. Faa uma tabela
classificando sua organizao de acordo com o esquema proposto
por cada autor.
10. A partir da leitura do estudo de caso Banco do Brasil quer economizar R$ 90 milhes com Linux at 2010, verifique, dentre as anlises
de alinhamento estratgico, qual delas melhor explica a estratgia
adotada pelo Banco do Brasil?
Mdulo 4
141
Consideraes finais
Caro estudante,
Chegamos ao final deste estudo, esperamos que voc tenha
aproveitado o contedo apresentado no sentido de obter uma
formao mais slida na rea de Gesto Pblica, pois procuramos
aliar os referenciais tericos s aplicaes e aos exemplos do ambiente
organizacional, alm de propormos exerccios para aguar a sua
curiosidade e apoiar a construo do seu conhecimento.
O encadeamento das trs Unidades desenvolvidas neste
material foi concebido a partir de uma percepo mais ampla e
geral dos Sistemas de Informao e Comunicao. Gradativamente,
aprofundamos o estudo dos processos de gesto de sistemas mais
especficos para o setor pblico. Este material no pretende esgotar a
temtica da rea, e sim apresentar os elementos centrais do campo de
conhecimento de SIs necessrios formao de profissionais da rea de
Gesto Pblica. Considerando a existncia de diversas especialidades
na rea, fica aberta a proposta para o seu aprofundamento e posterior
especializao no campo de conhecimento de sistemas.
Boa caminhada e sucesso!
142
Consideraes Finais
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148
Minicurrculo
Jader Cristiano Magalhaes de Albuquerque
Possui Graduao em Processamento de Dados
pela Faculdade Ruy Barbosa (1993), Graduao em
Administrao pela Faculdade Ruy Barbosa (2001),
especializao pela Universidade do Estado da
Bahia (2001) e Mestrado em Administrao pela
Universidade Federal da Bahia (2003). Atualmente,
professor auxiliar da Universidade do Estado da Bahia, atua como
coordenador administrativo-financeiro do Ncleo de Educao a Distncia
(NEAD) e como coordenador adjunto pela Universidade Aberta do Brasil
(UAB), e professor da Estcio/FIB. Tem experincia na rea de Cincia
da Computao, com nfase em Sistemas de Informao, atuando
principalmente nos seguintes temas: TI e educao, software, processos
organizacionais e ensino a distncia. Atua tambm como consultor na rea
de GC, de BI, de TI e Estratgia.
150

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Albuquerque, Jader Cristiano Magalhes

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Outro elemento importante a construo coletiva do

Celso Jos da Costa

Enterprise Resource Planning (ERP)......................................................................... 61

Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................... 117

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