Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias

Benchmarkin

Aprendendo com as melhores experincias

9,5
Universidade Federal de Santa Catarina UFSC - Florianpolis - SC
Sistemas de Informao Turma 138 2007/1
CAD 5213 Organizao Sistemas e Mtodos
Leandro Gobbo
Natan Vincius Zeferino
Pedro Marton Pereira
Thiago Souza

Resumo
A melhoria contnua dos processos tornou-se essencial para toda a organizao que
pretende sobreviver e se manter competitiva no atual mercado globalizado. Neste ponto de
vista, a prtica de benchmarking tem se tornado um instrumento poderoso de melhoria,
buscando alcanar vantagem competitiva atravs do aprendizado das melhores prticas nas
organizaes.
O benchmarking como ferramenta gerencial proporciona muitos benefcios para a
empresa, tornando-a muito mais competitiva e encurtando o tempo necessrio para que a
mesma atinja um nvel mais elevado de sistemas e mtodos. Porm vale ressaltar que essa
ferramenta no uma receita de bolo e que sua aplicabilidade depende de vrios fatores,
como recursos financeiros, comprometimento dos recursos humanos, viso clara dos
objetivos, dentre outros.
Essa ferramenta o processo pelo qual as organizaes aprendem a aprender, se
tornando mais competitivas e racionalizando seus recursos.

Palavras-chaves
benchmarking, melhoria contnua, prioridades competitivas.

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Introduo
A administrao como conhecemos hoje se originou de vrias vertentes, dentre elas
podemos citar o sistema militar, ou seja, a estrutura do exrcito e a Igreja. Assim como
estes, vrios outros fatores influenciaram e formaram os conceitos sobre a administrao,
dentre estes conceitos temos o benchmarking, considerado uma moderna ferramenta de
gesto administrativa.
O termo benchmarking contemporneo, porm suas razes so muito mais
profundas, um dos primeiros relatos sobre o assunto data do ano de 500 A.C., escrito por
um general chins, Sun Tzu. Ele escreve em seu livro A Arte da Guerra: Se voc conhecer
seu inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado de cem batalhas, esta afirmativa
vlida at os dias atuais, seja no campo das prticas administrativas ou da vida cotidiana.
Existe ainda uma palavra de origem japonesa que deu origem a uma segunda teoria,
de origem e data desconhecidas, a palavra dantotsu, que significa lutar para tornar-se o
melhor dos melhores, baseando-se em um processo de procurar, encontrar e superar os
pontos fortes dos concorrentes, levando ao seu prprio aprimoramento.
O trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicao do mtodo cientfico estimulou a
comparao de processos de trabalho, dando um dos primeiros passos para o surgimento do
que chamaramos hoje de benchmarking interno.
As Grandes Guerras trouxeram atravs das prticas militares e tambm atravs da
espionagem industrial, indcios de que ao se adaptar um processo a sua prpria realidade,
baseado em processos j existentes, seria uma forma de sair na frente, diminuindo gastos e
tempo com pesquisas.
Aps a Segunda Guerra Mundial, houve uma invaso de produtos norte-americanos
no Japo, como Chicletes, Coca-Cola e Jeep. At mesmo o estilo de vida norte americano
foi assimilado pelos japoneses com o surgimento do primeiro supermercado de estilo
americano em meados dos anos 50.
A dcada de 70 trouxe uma tmida prtica do que viria a ser o benchmarking,
quando algumas empresas comearam a analisar mais a concorrncia e os seus prprios
funcionrios, identificando processos e prticas que levavam ao aperfeioamento e
melhoria de seus produtos.

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Com tanta curiosidade e tendncia a imitao foi que os japoneses se desenvolveram
e deram a volta por cima, de nao devastada no ps-guerra, para em poucos anos se tornar
uma das maiores potncias mundiais.
De supostos copiadores, os empresrios japoneses passaram a ser exportadores de
novas prticas administrativas, quando os americanos perceberam que seus modelos de
gesto estavam ficando obsoletos, foram atrs dos japoneses para entender porque as
empresas japonesas estavam desbancando as gigantes americanas. E o que os americanos
descobriram? Uma nova ferramenta que viria a ser chamada benchmarking, que alm de
proporcionar a melhoria contnua de produtos e processos, abrevia o tempo requerido para
levar os produtos ao mercado.
Foi no final dos anos 80, pela Xerox Corporation, que apareceu o benchmarking
como o processo da busca pelas melhores prticas que proporcionam maximizao da
performance empresarial. Com isto a Xerox ganhou o Prmio Nacional de Qualidade em
1989, nos Estados Unidos da Amrica.
Finalmente na dcada de 90, o benchmarking passa a ser visto como um processo
contnuo e sistemtico para medir e comparar produtos, servios e prticas da gesto
empresarial, passando a fazer parte do planejamento estratgico e produzindo timos
resultados em empresas pioneiras como: a Xerox, Ford, IBM, American Express, Eastaman
Kodak, entre outras.
No Brasil, firmou-se um convnio com o IMD (Internacional Institute for
Management Development), atravs do qual o Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina
transferiu a tecnologia e adaptou-a a realidade das empresas brasileiras. A partir disto que
em 1997 surgiu o projeto nacional Benchmarking Made in BRAZIL. No ano de 2003, em
convnio firmado com a FINEP, as reas de Gesto da Inovao e Desenvolvimento de
Novos Produtos foram agregadas ao mtodo, e em 2004, a rea de Meio ambiente, Sade e
Segurana e em 2005 foi criada a Rede Nacional, visando a disseminao do Benchmarking
Industrial por empresas industriais de todo o Brasil atravs da atuao das instituies
multiplicadoras credenciadas pelo IEL/SC.

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Benchmarking
O termo benchmarking pode ser definido de vrias formas.
Para o executivo chefe da Xerox Corporation, David T. Kearns (1986, p.21),
benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em
relao aos mais fortes concorrentes, ou em relao s empresas reconhecidas como lderes
em suas indstrias.
SPENDOLINI apud ARAJO (2007) afirma que benchmarking um processo
sistemtico, estruturado, formal, analtico, organizado e contnuo, de longo prazo, para a
avaliao de produtos, servios e processos de trabalho de organizaes, os quais so
reconhecidos como as melhores prticas implementadas, com o objetivo de melhoria de
todo o sistema organizacional.
Para CAMP apud ARAJO (2007), benchmarking a busca pelas melhores prticas
que conduzem uma organizao maximizao da performance empresarial.
No entanto a maioria das definies traz a idia de que benchmarking um processo
sistemtico e contnuo de pesquisa, que permite fazer anlises comparativas entre as
organizaes, seus produtos e processos, originando como fruto, parmetros de referncia.
Tais parmetros so referenciais de qualidade aos quais a organizao realizadora de
benchmarking visa alcanar, aperfeioando os processos, de forma a adaptar os aspectos
mais positivos verificados em sua pesquisa sua realidade e cultura organizacional.
O processo descrito pode ser realizado dentro da prpria organizao, em empresas
do mesmo setor (concorrentes), ou de setores diferentes (no concorrentes).
A base dessa ferramenta a aprendizagem organizacional e a pesquisa. Podemos
consider-la uma ferramenta vlida e importante j que nenhuma organizao a melhor
em tudo, isto implica em reconhecer que sempre pode existir algum dentro do mercado
que pode fazer melhor. Ela estimula as empresas a procurar, alm das suas prprias
operaes ou indstrias, outros fatores influenciam a produtividade e os resultados.
O benchmarking pode ser confundido com um processo sem valor, ou com uma
frmula mgica. Para isso comum a apresentao do Quadro 1, que ajuda a entender
aquilo que o benchmarking no .

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Quadro 1: O que e o que no Benchmarking
Benchmarking :
Benchmarking no :
Um processo contnuo
Um evento isolado, que ocorre uma nica
vez
Uma investigao que fornece
Uma investigao que fornece respostas
informaes valiosas
simples e receitas
Um processo de aprendizado com os
Uma cpia ou uma imitao
outros, uma busca pragmtica de idias
Um processo intensivo, que leva tempo e
Rpido, fcil
d trabalho, exigindo disciplina
Uma ferramenta vivel que fornece
Mais um modismo da administrao
informaes teis para melhorar
praticamente qualquer atividade de
negcios
Fonte: CAMP, Robert C. (2002, p. 12)
O benchmarking uma nova forma de gerir negcios, tendo um foco
primordialmente em novas tcnicas e processos que visem melhoria contnua. Tende a
manter a empresa sempre atualizada e controlando os padres externos para respectiva
atualizao.
Ele remove a subjetividade da tomada de decises. (CAMP, 2002)
Tipos de Benchmarking
Apesar de algumas divergncias, a maioria dos autores que tratam sobre
benchmarking define quatro tipos em comum:
a) Benchmarking interno: a comparao de processos similares dentro da prpria
organizao, entre departamentos, unidades, fbricas ou subsidirias. Este tipo de
benchmarking possibilita maior facilidade na troca de informaes entre os setores
interessados, alm de manter em sigilo as informaes da organizao, porm deixa
muito limitado o campo de sua atuao, limitando tambm os ganhos de produo,
uma vez que no se podem identificar novas prticas que resultem em ganhos
significativos em performance da organizao.
b) Benchmarking competitivo: Consiste em comparar funes, produtos, servios e
processos de empresas diretamente concorrentes a fim de melhor-los para que se
tornem referncias. o mais difcil de ser realizado, tendo em vista o sigilo e o
cdigo de tica envolvidos no fornecimento de informaes das organizaes. Na
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maioria das vezes, as informaes so obtidas atravs de dados histricos
publicados em livros, revistas ou na Internet. Outra forma de efetiv-lo, seria
atravs de consultorias externas que trazem a garantia de neutralidade e sigilo. A
desvantagem em sua aplicabilidade que ele diz onde a organizao est em relao
aos seus concorrentes, mas no mostra como chegaram l. Este tipo de estudo
considerado o padro de benchmarking, pois os concorrentes diretos em produtos
so objetos mais bvios de anlise e comparao. O Quadro 2, demonstra uma
sntese dessa categoria:
Quadro 2: Benchmarking competitivo
Sua Organizao
Seus Concorrentes
o que voc est fazendo
o que eles esto fazendo
como voc est fazendo
Como eles esto fazendo
quo bem voc est fazendo
quo bem eles esto fazendo
Resultado: ampliado o conhecimento de
Resultado: ampliado o conhecimento da
sua organizao
sua concorrncia
Fonte: BOXWELL, Robert J. (1996, p. 32) apud ARAJO (2007)
c) benchmarking funcional (no competitivo): a comparao das funes e
departamentos equivalentes entre empresas no concorrentes mas que utilizam
processos similares nos setores da organizao. Nesse tipo de benchmarking, a troca
de informaes se d de maneira mais fcil, em virtude de no concorrerem entre si.
A avaliao deve ser qualitativa, dirigida s melhores prticas utilizadas para a
funo escolhida. Este tipo o que possibilita a oportunidade de se obter ganhos
significativos de performance em virtude da real possibilidade de obteno de idias
realmente inovadoras.
d) benchmarking genrico (multi-setorial): realizado atravs da comparao com
empresas de classe mundial sem sequer pertencer ao mesmo setor industrial, mas
desenvolvedoras de processos similares. Este tipo de benchmarking objetiva o
estudo de empresas lderes no concorrentes de mercado que possuam processos
diretamente comparveis aos seus. Uma das suas principais vantagens a fcil
aplicabilidade dos processos prospectados, tendo em vista que o renome e o knowhow dessas empresas possibilita uma prvia confiabilidade em seus processos e a
garantia quase certa de melhoria de performance ante os processos vigentes na
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prpria empresa realizadora do benchmarking. O benchmarking genrico requer
uma cuidadosa compreenso do processo, para se identificarem s lies a serem
percebidas e aplicadas na prpria organizao.

Outros autores como McNAIR e LEIBFRIED (1994) apud ARAJO (2007)

propem uma classificao relacionada com o foco do estudo, dividindo em vertical
e horizontal.
a) benchmarking vertical: semelhante ao benchmarking funcional, tem seu foco em
funes ou departamentos especficos dentro da empresa;
b) benchmarking horizontal: tem seu foco em processos dentro da empresa, de
maneira semelhante ao benchmarking genrico.

Etapas do Benchmarking
Para que uma organizao consiga obter sucesso com o processo de um
benchmarking at sua concluso, tanto para o desenvolvimento interno quanto para um
programa externo, necessrio o cumprimento de algumas etapas.
O processo de realizao do benchmarking passa basicamente por cinco etapas, so
elas: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade.
a) Planejamento: o objetivo principal preparar o estudo de forma sistemtica,
planejar as investigaes do benchmarking.

Identificar o que deve ser usado como referncia

Identificar quais organizaes devero ser usadas para comparao

Definir qual o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta

b) Anlise: trata-se da coleta e anlise dos dados e avaliao das foras (pontos
positivos) e fraquezas (pontos negativos) da organizao.

Definir a diferena competitiva (lacuna) entre a instituio e os lderes

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Projetar o desempenho futuro, para alcanar ou superar os lderes.

Questionando-se: os lderes so melhores? Por qu? Quanto? Como
implementar as prticas deles?

c) Integrao: busca de um planejamento para incorporar novas descobertas do

benchmarking. preciso demonstrar que elas so corretas de forma clara e
convincente, com base em dados concretos e de diversas fontes.

Comunicar, a todos os nveis organizacionais da empresa, descobertas de

benchmarking e obter aceitao

Estabelecer metas funcionais

d) Ao: perodo em que as descobertas do benchmarking sero transformadas em

aes.

Fazer ajustes s necessidades da instituio, melhorando praticas e

aumentando performance do negcio

Medir e avaliar realizaes periodicamente

e) Maturidade: ser alcanada quando estiverem incorporado as prticas do mercado a

todos os processos da organizao

Posio de liderana atingida?

Prticas plenamente integradas ao processo?

Cdigo de tica do Benchmarking

Estudos de benchmarking representam uma chance fantstica de aprimoramento e
desenvolvimento institucional. Muitas organizaes sabem aproveitar ao mximo essa
ferramenta.

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Porm, para que ocorram boas relaes entre os parceiros de benchmarking
necessrio que haja uma tica, denominada pelo autor WATSON apud ARAJO (2001) de
Cdigo de tica do benchmarking, tal cdigo tem as seguintes premissas bsicas:

legalidade: cuidados quanto a obteno de informaes. A organizao que

promove o estudo precisa sempre estar certa de que os dados em seu poder foram
obtidos com o consentimento do parceiro. Isso necessrio para que no ocorra
quebra segredos empresariais ou disposio de informaes confidenciais.

troca: a troca de informaes tem de ser benfica a ambos os lados.

confidencialidade: as informaes confidenciadas por uma empresa durante o

processo no devero ser repassadas a outra instituio.

uso: as informaes devero ser usadas com a nica finalidade de melhorar os

processos organizacionais da empresa, e no como meio de propaganda, marketing
ou venda.

primeiro contato: os primeiros contatos no estudo devem ser iniciados sempre com
os responsveis diretos pelo objeto que se pretende investigar.

terceira parte: no se deve compartilhar com pessoas estranhas s organizaes

envolvidas no estudo os nomes da empresa parceira, sem a autorizao para tal
procedimento.

preparao: pesquisa profunda a respeito da realidade da organizao.

concluso: no se deve assumir nenhum compromisso com outra empresa, sem ter a
plena certeza de que ser possvel alcanar os resultados de maneira satisfatria e
conveniente para a organizao e para a equipe de aplicao do benchmarking.

compreenso e ao: antes de comear o estudo deve -se ter um acordo formal de
como as empresas envolvidas gostariam que as informaes fossem manuseadas e
tratadas.

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Vantagens e desvantagens do Benchmarking

A principal melhoria resultante do benchmarking para uma instituio a orientao
organizacional, sempre procurando oportunidades de aprimoramento de suas prticas e
processos. Existem inmeros benefcios da aplicao do benchmarking, mais algumas
vantagens so citadas a seguir:

facilitar o reconhecimento interno da prpria instituio;

possibilitar que as melhores prticas sejam incorporadas aos processos da empresa;

facilitar a direo por objetivos uma vez que j se conhece a meta final a alcanar;

alcanar mais rpido e com menores riscos metas desafiadoras;

melhorar os indicadores bsicos (financeiros, administrativos, educacionais);

tornar-se competitivo, por meio do conhecimento dos concorrentes.

identificar avanos tecnolgicos que no seriam reconhecidos dentro da prpria

empresa;

O quadro permite uma comparao entre a utilizao ou no do benchmarking.

Principais razes para o benchmarking e resultados contrastantes
Sem Benchmarking
Com Benchmarking
Definio das exigncias Baseado no histrico ou na Realidade do mercado
dos clientes
intuio
Avaliao objetiva
Percepo
Alta conformidade
Baixa adequao
Fixao de metas e
Carentes de foco externo
Dignos de crdito e
objetivos eficazes
Reativas
inquestionveis
Atrs da indstria
Pr-ativas
Liderando a indstria
Desenvolvimento de
Insistncia em projetos
Soluo de problemas reais
medidas reais de
favoritos
Compreenso dos
produtividade
Foras e fraquezas no
resultados

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Tornar-se competitivo

compreendidas
Rota de menor resistncia
Foco interno
Mudana evolucionria
Baixo compromisso

Melhores prticas da
indstria

No inventado aqui
Poucas solues
Mdia de progresso da
indstria
Atividade frentica para
recuperar terreno perdido
Fonte: CAMP, Robert C. (2002, p. 24)

Baseada nas melhores

prticas da indstria
Compreenso concreta da
concorrncia
Novas idias de prticas e
tecnologias comprovadas
Alto compromisso
Busca pr-ativa de
mudanas
Muitas opes
Grande avano em prticas
Desempenho superior

Alm das inmeras vantagens apresentadas, h tambm dificuldades que impedem a

implantao dessa ferramenta de forma eficiente e eficaz, so elas:

formao inadequada da equipe de trabalho que aplicar o benchmarking na

organizao;

falta de motivao da equipe de trabalho

ausncia de recursos financeiros, administrativos e de tempo para buscar e estudar o

conhecimento ou a melhor prtica;

falta de comprometimento

no monitoramento do processo de benchmarking, a fim de verificar o progresso da

implementao e assegurar os resultados.
Para haver em melhor entendimento do processo de benchmarking necessrio que

as organizaes assumam uma postura de organizao que deseja aprender com os

outros, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de
tempo e que requer disciplina. Assim sendo, benchmarking uma escola na qual se aprende
a aprender.
Por final, o processo de benchmarking pode trazer oportunidades e tambm ameaas
competitivas, constituindo um atalho seguro, evitando erros de percurso.

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Exemplos de Benchmarking em empresas

Exatamente da mesma forma que o benchmarking trouxe a idia de buscar solues
atravs de situaes, experincias e processos previamente realizados em outras fontes
como empresas e setores de uma mesma empresa, os exemplos de aplicao desta tcnica
se tornam importantes. Desta maneira, respostas, a respeito da implantao da tcnica,
podem surgir a partir de casos prticos realizados pelas seguintes trs empresas: Xerox The
Document Company, Nec do Brasil Ltda e Produtos Avon.
Xerox "The Document Company": A empresa teve grande sucesso desde o final dos anos
60, com produtos que alcanaram at 80% da participao de mercado. Realizavam um
programa de melhoria contnua, que alcanava um aumento de produtividade de 8%
durante alguns anos. Porm, atravs de um anncio de jornal (New York Times), lido pelo
presidente do grupo Charles Christ. Em que copiadoras (Cannon) estavam sendo vendidas,
no varejo, por menos do que para a prpria Xerox custava fabricar. Eles perceberam, que
tinham problemas maiores do que haviam previsto. As aes da Xerox desceram ao nvel
mais baixo e a participao do mercado, que ele praticamente havia construdo, cara para
meros 30%.
A resposta encontrada foi aplicao, de forma estruturada, da tcnica de
Benchmarking competitivo. A empresa enviou uma equipe operacional ao Japo para
estudar, nos mnimos detalhes, o processo, o produto e o material. Vale citar as ltimas
palavras de Christ, em despedida equipe: "Eu preciso de um referencial, algo com o qual
eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora".
Ao contrrio do que muitas empresas, principalmente de carter familiar fazem em
situaes como esta, de se agarrar no palpite ou na intuio de algum sobre o que precisa
ser feito. O resultado, de uma tcnica bem aplicada foi criao e contnua utilizao de
metas de desempenho especficas. Os nmeros que seguiram a empresa forma: a qualidade
melhorou de 91 defeitos a cada 100 mquinas para 14; as falhas de linha (definidas como as
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peas defeituosas na linha) caram de 30.000 para cada um milho de peas para, 1.300;
houve uma reduo de 50%, e uma reduo de 66% no tempo de desenvolvimento.
Como pioneira da tcnica a Xerox no esqueceu o processo de lado. Atualmente,
implantou no Brasil um processo de Benchmarking baseado nas experincias de servios
bancrios, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciao de atendimento quanto
ao porte do cliente onde o de grande porte adquiri uma quantidade maior do produto,
automaticamente o mesmo necessitar de um melhor atendimento e mais abrangente com
diferenciais, a Xerox tambm subdividiu a sua carteira de clientes em grandes contas e
pequenas e mdias contas, fazendo com que haja um atendimento diferencial aos grandes
consumidores, mas ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade fornecido a todos.
Nec do Brasil S/A: Outra caracterstica da tcnica, possvel de ser percebida neste outro
caso de benchmarking. A implantao no restrita apenas cpula diretiva e a atividades
de grande porte dentro da empresa, mas sim a qualquer departamento ou funo que esteja
apto a mudar.
O Benchmarking da empresa foi iniciado por um grupo de secretrias as quais
compartilharam as dificuldades e sentiram necessidade de padronizar suas tarefas. Com
isso, comearam a padronizar e informatizar as suas atividades. Alcanando assim,
resultados positivos, como agilidade das tarefas, rpida substituio de ausncia de alguma
secretria do grupo, e uma melhor valorizao de seus trabalhos, passando a utilizar-se
deste processo como uma ferramenta para melhoria contnua.
Produtos Avon: Um exemplo de uma dos principais tipos de utilizao de benchmarking, o
interno.
O interessante neste caso o enfoque diferenciado. Ao invs de especfico ao
produto produzido, o utilizado foi o dirigido padronizao das operaes em diversas
reas geogrficas, atravs da adoo da melhor prtica de cada uma, como meta para todas.
O contexto peculiar da empresa a venda de seus produtos, atravs de uma de suas
redes regionais de representantes de venda direcionados ao consumidor, com base em

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catlogos, dentro da estrutura de uma rede de distribuio. Dessa forma o atendimento s
necessidades desses representantes tornou-se tarefa difcil. O que apresentou um problema
empresa: a eficcia da operao de atendimento aos clientes devido ao fato de haver uma
presso cada vez mais clara dos seus vendedores externos para fornecerem mais servios de
apoio, porque os servios que estavam sendo prestados em cada uma das cinco filiais
regionais, no estavam surtindo melhoramentos no nvel de qualidade do desempenho do
sistema total.
Apesar dos servios terem sido aperfeioados no passado, as medidas tinham sido
isoladas, com cada filial desenvolvendo a sua prpria resposta s necessidades de
atendimento. Vendo a si como uma rede de vendas nacional, a gerncia da Avon decidiu
que deveria proporcionar uma fachada uniforme a sua fora de vendas externas; um
representante do Texas deveria receber o mesmo apoio e servios de um representante do
Maine. A empresa teve de aprender sobre si prpria, antes de poder embarcar em mudanas
anteriores.
Concluso
O Benchmarking no um evento ou um processo isolado, ele deve ser um ciclo
contnuo para a melhoria da empresa, trazendo valor aos seus produtos e elevando-a a um
patamar mais alto no mercado.
Para que se possa aplicar o Benchmarking, as organizaes devem assumir uma
postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o
esforo investido no processo, pois o mesmo demanda tempo e requer disciplina. Portanto,
Benchmarking uma escola onde se aprende a aprender.
Saber aplicar o Benchmarking no processo organizacional pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro
para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras
organizaes evitando os erros e armadilhas do caminho.
Mais do que um conceito ou tendncia, o Benchmarking uma prtica que est
alterando consideravelmente o enfoque da administrao nesta dcada, onde sua correta
aplicao permitir o crescente aprimoramento e, num mercado to selvagem, conseqente
sobrevivncia da organizao.

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Referncias bibliogrficas
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organizacional. 2.ed. 2.reimpr. - So Paulo: Atlas, 2007.
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2002.

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