Rabechini; Carvalho & Laurindo

Fatores crticos para implementao

de gerenciamento por projetos:
o caso de uma organizao de pesquisa
ROQUE RABECHINI JR.
Doutorando do Depto. de Eng. Produo - Escola Politcnica da USP
E-mail: roquejr@usp.br

MARLY MONTEIRO

DE

CARVALHO

Profa. Dra. do Depto. de Eng. Produo - Escola Politcnica da USP

E-mail: marlymc@usp.br

FERNANDO JOS BARBIN LAURINDO

Prof. Dr do Depto. de Eng. de Produo da Escola Politcnica da USP
E-mail: fjblau@usp.br

Resumo
O nmero de empresas que esto adotando a metodologia de gerenciamento de projetos tem crescido significativamente
nos ltimos anos. Contudo, poucas empresas brasileiras tm desenvolvido um modelo de gerenciamento de projetos.
Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovao, gerar competncias em projeto passa a ser
fundamental. E para atingir o sucesso em projetos preciso balancear as expectativas dos interessados aos recursos
disponveis, utilizando conceitos, ferramentas e tcnicas para obter a excelncia no gerenciamento de projetos.
Com o intuito de identificar os fatores crticos de sucesso para a implementao do gerenciamento de projetos numa
organizao, este artigo mostra o resultado de um estudo de caso realizado em uma instituio de pesquisa. A
anlise pautou-se em aspectos relacionados s competncias em projetos, tanto na busca de eficincia e de
eficcia, como nos aspectos de maturidade organizacional.

Palavras-chave
Gerenciamento de projetos; Gesto da inovao; Instituio de pesquisa tecnolgica.

Critical Factors for implementation of Project

Management: a Research Organization case
Abstract
The project management methodology has been increasingly applied in companies nowadays. Nevertheless, in Brazilian
panorama it is also difficult to verify the adoption of formal project management program.
Companies searching for competitive advantages through innovation must have competencies in project management.
Meeting project efficiency involves balancing scope expectations and the available resources. Thus, project management addresses the full range of concepts, tools and techniques to improve project performance and organizational
effectiveness and efficiency.
The main purpose of this paper is to investigate projects competencies management practices. The adopted
methodological approach was a case study in a Research Organization. The analysis was performed based on two major
approaches: the first one is the project effectiveness and efficiency evaluation (tasks and results), and the second one
is the organizational maturity.

Key words
Project management; Managing innovation, Technological research organization.
28

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

tanto na busca de eficincia como de eficcia, como nos

aspectos de maturidade organizacional.

NECESSIDADES DE
MUDANAS INTRODUO
Identificar quais competncias uma empresa precisa
construir para ganhar e manter uma vantagem competitiva
num mercado em constante mutao uma tarefa rdua.
Contudo, a capacidade de inovao e a de gesto do conhecimento parecem ser habilidades relevantes no cenrio
competitivo que se avizinha.
Porter (1998) j destacava as empresas inovadoras como
fundamentais no desenvolvimento econmico das naes
mais competitivas, tanto em funo de sua maior rentabilidade, quanto devido natureza dos empregos que geram,
que demandam maior qualificao, obtendo em contrapartida melhor remunerao. Destaca-se, neste contexto, o caso
das pequenas empresas de tecnologia do Vale do Silcio,
que mantm altas taxas de crescimento e rentabilidade,
mantendo-se em patamares de crescimento superiores ao
restante da economia norte-americana.
Autores como De Masi (2000) e Handy (1995) enfatizam a inteligncia como o principal ativo das empresas no cenrio competitivo ps-industrial. Handy
(1995) destaca ainda que este tipo de empresa ser
parecido com um condomnio, onde grupos de projetos coabitam.
Kanter (1998) argumenta que a motivao das pessoas
neste novo ambiente de trabalho est intrinsecamente atrelada ao engajamento em projetos criativos, que geram desafios levando as pessoas a investir energia fsica e mental
para solucion-los.
Contudo, um estudo baseado em empresas brasileiras
mostrou que poucas tm formalizado e desenvolvido um
modelo de gerenciamento do processo de inovao e de
projetos (RABECHINI Jr. et al., 1996).
Com o intuito de apresentar os fatores crticos de sucesso
para a implementao do gerenciamento de projetos, este
artigo mostra o resultado de um estudo de caso realizado em
uma organizao voltada pesquisa tecnolgica, em que a
atividade de projetos fundamental. A anlise pautou-se
em aspectos relacionados s competncias em projetos,

REVISO DA LITERATURA
IMPORTNCIA DOS PROJETOS
NA ESTRATGIA DA EMPRESA
No cenrio competitivo atual, a sobrevivncia depende da interao com seu meio atravs do atendimento
ideal ao seu cliente e posicionamento adequado em seu
mercado, frente a seus concorrentes. Para isto, necessrio que as organizaes estejam sempre buscando a inovao, seja em seus produtos, em seus processos ou em
seus servios. A inovao como elemento crucial de
vantagem competitiva ocorre, por exemplo, atravs de
lanamentos de novos produtos que, por sua vez, garantem a captura de parcelas de mercado, bem como da
manuteno de clientes vidos por novidades, gerando,
portanto, retornos de investimento s empresas. Alguns
exemplos, que j so clssicos, mostram que empresas
conseguem vantagens significativas ao se dedicarem
inovao Citibank, o pioneiro dos servios por caixas
eletrnicos; Benetton, pelo uso de sofisticados sistemas
de tecnologia de informao; entre outros (AVISON et
al., 1996), (DUHAN et al., 2001).
Tidd et al. (1997) construram uma tipologia de inovao e avaliaram seus possveis impactos na estratgia competitiva, conforme mostra a Tabela 1.
No entanto, para que a inovao possa ser incorporada
cultura de uma organizao, deve-se encar-la como um
processo que pode ser gerido, visando desenvolver e explorar o novo conhecimento, em seus aspectos tcnicos e
comerciais. Segundo Tidd et al. (1997), o processo de
inovao requer abstrao, que pode ser comum a todas as
organizaes e compe-se dos seguintes elementos:
Varredura ambiental esta fase visa identificar e processar os sinais do ambiente interno e externo organizao
sobre as ameaas e oportunidades;
Deciso esta fase, baseada na viso estratgica da

Tabela 1: Vantagens estratgicas pela inovao.

Tipo de Inovao

Vantagem Estratgica

Novidade

Oferecer alguma coisa que outras empresas ainda no ofereceram.

Mudana

Reescrever as regras do jogo da competio.

Complexidade

Dificultar que concorrentes aprendam sua tecnologia criao de barreiras.

Projeto robusto

Modelo de produto ou processo visando esticar o ciclo de vida do produto.

Inovaes incrementais contnuas

Movimento contnuo de melhoramento do custo/performance

Fonte: (TIDD et al., 1997)

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

29

Rabechini; Carvalho & Laurindo

organizao, visa interpretar os sinais e optar pela melhor

alternativa de ao;
Recursos uma vez escolhida a alternativa, a organizao
dever encontrar recursos para viabiliz-la; e
Implementao desenvolver a tecnologia (inovao) e
disponibiliz-la interna ou externamente.
Um estudo baseado em empresas brasileiras mostrou que
poucas tm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de inovao (RABECHINI Jr. et al.,
1996). O estudo mostrou que as prticas de monitoramento
da inovao tecnolgica podem ser classificadas em quatro
categorias, segundo o tipo da empresa. A primeira categoria
caracterizada pelas empresas que j possuem um sistema de
monitoramento tecnolgico estabelecido (procedimentos de
pesquisa, triagem, avaliao e apresentao) e bastante informatizado (uso intensivo de WAN Wide Area Network, LAN
Local Area Network e programas de gerenciamento de
banco de dados, por exemplo). Nesta categoria esto includas as grandes empresas multinacionais.
A segunda categoria refere-se s empresas cuja prtica
do monitoramento da inovao tecnolgica ainda incipiente (procedimentos de sistematizao em estgios iniciais e
em evoluo) e cujo sistema comea a ser informatizado.
Nesta categoria esto inseridas algumas empresas nacionais
do setor eletroeletrnico e de informtica.

Apropriada Estrutura Organizacional

Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente s
estratgias da empresa sua comunicao. Nas empresas
inovadoras a comunicao no transmitida de cima para
baixo seguindo um s caminho e, normalmente, compartilhada por um nmero significativo de interessados de
forma a atenderem seus requisitos. H pelo menos trs
variveis a serem consideradas na gerncia da inovao:
informao, tempo e pessoas. As empresas que melhor
gerenciam a inovao so aquelas que disponibilizam a
informao certa para a pessoa certa na hora certa. Esta
capacidade s conseguida atravs de um processo de
gerncia do sistema de comunicao que no seu estgio de
maior abrangncia constitui-se no que hoje chamado de
gesto do conhecimento. Segundo Terra (1998), a teoria
organizacional e as necessidades impostas pelo ambiente
tm evoludo no sentido de promover uma crescente participao da contribuio intelectual dos trabalhadores e uma
gesto pr-ativa da criatividade, da aprendizagem e do
conhecimento.
Papis-Chave na Organizao
Estes elementos tm um carter implcito, mas fundamental para a caracterizao e o sucesso de empresas inovadoras.
So funcionrios que estimulam a inovao, os gatekeepers,
entre outros, que desempenham papis que podem direta ou
indiretamente promover a inovao na empresa.

ara as empresas que buscam uma

vantagem competitiva pela inovao, gerar
competncias em projeto passa a ser fundamental.

A terceira categoria compreende as empresas que praticam o monitoramento tecnolgico de forma ainda incipiente, com as informaes ainda no informatizadas. Esta
categoria inclui uma empresa nacional que considera importante a tecnologia para atingir maior competitividade. E
a quarta categoria refere-se quelas empresas que no
realizam o monitoramento tecnolgico. Nesta categoria
esto includas pequenas empresas nacionais.
Uma empresa inovadora pode ser entendida como aquela
que apresenta uma preocupao estratgica eminente com a
inovao e, como conseqncia, tem construdo um processo
formalizado de gerenciamento da inovao. Tidd et al.
(1997) levantaram os principais componentes desta empresa:
Viso e Liderana para Inovao
Este componente refere-se postura em relao aos
riscos intrnsecos da inovao, essencial para a formao de
uma empresa inovadora.
30

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

Treinamento
Uma caracterstica bsica
associada ao alto desempenho
das organizaes sua capacidade de acompanhar a evoluo do mercado em que esto inseridas. Isto somente pode
ser feito atravs de investimentos constantes em treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, para que possam
compreender um novo sistema, operar uma nova mquina,
entender o comportamento de um concorrente, etc.
Envolvimento com Inovao
Talvez o exemplo mais notrio de empresa envolvida
com inovao seja a 3M, que contabiliza 15% do tempo de
um grupo de funcionrios para que eles possam pensar em
coisas novas. Mais uma vez a inovao sai do ambiente
laboratorial caracterstico da P&D para tornar-se algo mais
comunitrio em termos da empresa.
Equipe
A capacidade de balancear os recursos disponveis atravs da formao de equipes eficientes mais um elemento
de empresas inovadoras. J que a inovao pode ser carac-

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

terizada pela combinao de diferentes perspectivas em

resoluo de problemas, a formao de equipes com capacidade em fluncia de idias e em flexibilidade de solues
torna-se fundamental para uma empresa inovadora.
Clima Criativo
O ambiente criativo numa organizao requer justamente essa capacidade em promover a fluncia e flexibilidade. Assim, para
construir um clima criativo recomenda-se que
haja desenvolvimento de poltica e procedimentos de comunicao, sistemas de recompensas, treinamento, apropriada estrutura organizacional, etc.

ses, objetivos, metas e estratgias dessas organizaes.

Para King (1983), quando as relaes entre estes elementos
forem bem definidas, cuidadosamente concebidas e analisadas um plano de projetos tem chances de ser implementado. Caso contrrio, os planos iro representar apenas um

studo baseado em empresas

brasileiras mostrou que poucas tm
formalizado e desenvolvido um modelo de
gerenciamento do processo de inovao.

Foco Externo
Este elemento refere-se aos estmulos que vm de fora da
organizao. Na verdade, quando a empresa tem um foco
externo, ela tem a capacidade de interpretar os sinais que
possam ameaar ou gerar oportunidades, sendo inovadoras,
ter um processo para gerenciar estes sinais e responder o
mais rapidamente possvel ao mercado.

volume de documentos que requer tempo substancial de

desenvolvimento e energia para preparao mas que, no
entanto, dificilmente sero implementados.
Desta forma, entender o processo em que uma organizao se encontra ser fundamental para traar aes
referentes implementao de um programa de gerenciamento de projetos.

Comunicao
Dada uma apropriada estrutura organizacional, este elemento refere-se ao uso de mltiplos canais. A comunicao
no deve ser considerada de forma restrita, seu sentido deve
ser amplo. Mecanismos que garantem essa amplitude incluem:
trabalho rotativo; equipes e projetos; desenvolvimento de
polticas e sesses de reviso; notas de equipe; e multimdia
vdeo, notcias eletrnicas, etc.

Gerenciamento de Projetos
O conceito de projetos tem sido discutido e tem evoludo
ao longo dos ltimos anos. A norma ISO 10006 (1997), por
exemplo, define projeto como sendo um processo nico,
consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para
o alcance de um objetivo conforme requisitos especficos,
incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
J para o PMI Project Management Institute, um
projeto pode ser definido, em termos de suas caractersticas
distintivas, como sendo um empreendimento temporrio
feito para criar um produto ou servio nico (PMBoK,
2000).
Uma das mais completas e convincentes definies de
projeto proposta por Tuman (1983) diz que um projeto
uma organizao de pessoas dedicadas visando atingir um
propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos
riscos no qual tem que ser completado numa certa data por
um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de
desempenho. No mnimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes
para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento de projetos. Segundo o PMI
Project Management Institute (PMBoK, 2000), gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administrao
de nove reas de conhecimento vinculadas a processos
gerenciais. Estas reas se referem integrao dos diversos

Organizao que aprende (learning organization)

Como visto no tpico referente estrutura organizacional apropriada, a gesto do conhecimento tem sido hoje
foco de estudos no mbito das empresas. Neste sentido,
inovao pode representar um ciclo de aprendizado envolvendo um processo de experimentao, experincia, reflexo e consolidao.
Os elementos mencionados acima so cruciais para caracterizar uma organizao inovadora. O gerenciamento
por projetos aderente a vrios desses elementos, quer na
incorporao de seus conceitos vis--vis aos da referida
disciplina, quer na prtica de cada um. Assim, a concepo
das estruturas organizacionais aqui mencionadas fonte de
estudo da disciplina gerncia de projetos, bem como das
preocupaes com comunicao, equipes, etc. Certamente,
o gerenciamento por projetos, quando desenvolvido nas
organizaes inovadoras, pode contribuir para a eficincia
de suas operaes. Em um estudo sobre organizaes que
trabalham com projetos, King (1983) ressalta a relao da
abordagem por gerenciamento de projetos alinhada s mis-

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

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Rabechini; Carvalho & Laurindo

elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros

facilitadores, quais sejam: integrao, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisies, qualidade, riscos, comunicao do empreendimento.
A excelncia nestas reas permite atingir o sucesso no
gerenciamento de projetos, conforme definido pelo
(PMBoK; 2000): aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender ou superar as necessidades e expectativas que os
interessados (stakeholders) possuem no projeto.
Pinto & Sleven (1983) partem do pressuposto que um
projeto considerado um sucesso em sua implementao,
caso atenda a quatro critrios tempo, custo, eficcia e
satisfao do cliente. Com base nestes critrios, esses autores constituram um grupo de 50 gerentes de projetos que
trabalharam com os aspectos sucesso na implementao de
gesto de projetos e estabeleceram o modelo dos dez fatores
crticos de sucesso.
No campo de estudo de projetos, a proposio de Pinto &
Sleven (1983), sobre fatores crticos de sucesso, apresenta
algumas evidncias de que h aderncia com os elementos
identificados por Tidd et al. (1997) sobre o gerenciamento
da inovao. Olhando os fatores crticos de sucesso percebem-se melhor tais evidncias.
misso do projeto;
Refere-se definio clara dos objetivos no incio do
projeto. Enfatiza a viso que os interessados possam ter dos
compromissos do projeto.
suporte gerencial;
Refere-se a autoridade e poder existentes na organizao
para gerenciar os recursos do projeto. Os interessados,
considerando-se este fator, em geral, estimulam o desenvolvimento de projetos e uso da abordagem de gerenciamento de projetos.
planejamento;
Este fator refere-se ao estabelecimento das atividades
individuais do projeto. Como conseqncia destaca-se a
preparao para o gerenciamento de recursos coletivos
(equipes) e materiais.
cliente consultor;
Este trata da comunicao com os clientes do projeto.
questes de administrao de pessoal;
Refere-se a alocao (recrutamento, seleo e treinamento) das necessidades em pessoal para o projeto.
tarefas tcnicas;
Disponibilidade e competncia para acompanhar as tare32

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

fas tcnicas. Envolvimento com atividades inovativas

essencial para a configurao deste fator.
aceite do cliente;
Refere-se ao estgio final do projeto e venda dos
resultados. imprescindvel, portanto, um foco externo ao
ambiente de projetos.
monitoramento;
Capacidade de dar feedback em todos os estgios do
projeto.
comunicaes;
Formar uma rede de transmisso da informao no mbito do projeto.
gerncia conciliadora.
Capacidade de superar as inesperadas crises decorrentes
do plano do projeto, conciliando as expectativas dos vrios
interessados.
A contribuio do estudo proposto por Pinto & Sleven,
(1983) como vista, relevante e especfica ao ambiente que
contorna o gerenciamento de projetos. No mbito da organizao, no entanto, o estudo de Kerzner (2000) proporciona uma investigao sobre a maturidade em gerenciamento
de projetos considerando-se cinco fases de um ciclo de vida
genrico, quais sejam: embrionria; reconhecimento da alta
administrao; reconhecimento da mdia gerncia; crescimento; e maturidade (CARVALHO et al., 2002). A Figura
1 ilustra o modelo.
As principais caractersticas da fase embrionria referem-se ao reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos para a empresa. O reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos pela alta administrao
pode ser percebido pelos seguintes pontos: visibilidade em
termos de suporte; entendimento da disciplina de gerenciamento de projetos; estabelecimento de patrocinador no
nvel executivo; postura favorvel na mudana da forma de
fazer negcios. As principais caractersticas da terceira fase
referem-se gerncia de linha. A fase de crescimento
caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia de
gerenciamento de projetos pela empresa e comprometimento com as atividades de planejamento. A ltima fase, a de
maturidade, refere-se ao desenvolvimento de um sistema
formal de controle gerencial que integre custos e prazos,
alm do desenvolvimento de um programa educacional
com o intuito de aumentar as competncias em gerenciamento de projetos na empresa.
As competncias em gerenciamento de projetos no mbito da empresa tambm foram estudadas por Frame (1999),
cujo modelo evidencia sete elementos: procedimentos claros e bem formulados; acesso informao; recursos huma-

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

nos e materiais com quantidade e qualidade suficiente;

oportunidades para treinamento; viso clara dos objetivos
da empresa; cultura para melhoria contnua; e institucionalizao do gerenciamento de projetos.
Os elementos tericos abordados enfatizam o ambiente
de atividades inovativas, no rotineiras e mais especificamente o gerenciamento de projetos. Com base neste quadro
conceitual terico foram traados os objetivos deste trabalho e tratados segundo os fundamentos metodolgicos a
seguir considerados.

ASPECTOS METODOLGICOS
Com o objetivo de melhor identificar os fatores crticos
no gerenciamento de projetos, tanto no que concerne s
competncias no mbito da organizao, como nos aspectos estratgicos e tticos, optou-se pela abordagem de
estudo de caso, que permitiria analisar estes fatores (YIN,
1991).
Os critrios para a escolha do caso a ser analisado foram:
a existncia de atividades de inovao; a existncia de
estrutura organizacional matricial; a existncia de atividades de projeto.
Com base nestes critrios, foi selecionado o caso de uma
empresa nacional que desenvolve pesquisa tecnolgica e
servios tcnicos especializados, em diferentes reas de
atuao. Uma vez selecionado o caso, foram levantados

dados de projetos e feitas entrevistas com diversos atores de

diferentes nveis hierrquicos da corporao.
Para um estudo mais detalhado das atividades de gerenciamento de projeto foi selecionada uma amostra de 14
projetos com impacto estratgico na organizao, com base
no faturamento. Os gerentes e equipe dos projetos da amostra participaram de entrevistas, cujo roteiro foi dividido,
basicamente, em trs sees: informaes gerais, porte dos
projetos (nos ltimos dois anos) e dados sobre possveis
problemas (fatores crticos de sucesso) em projetos.
A primeira seo do roteiro, informaes gerais, contm
questes que visam caracterizar a funo do entrevistado,
sua experincia, capacitao e a rea de atuao.
Na seo seguinte so apresentadas as questes sobre o
porte dos projetos nos quais os entrevistados trabalharam,
com base nos ltimos dois anos. O porte do projeto
avaliado de acordo com o nmero de pessoas que participaram da equipe, o valor do projeto em reais e com a sua
durao.
Na ltima seo esto as questes referentes ao projeto em si e seus possveis fatores de sucesso/fracasso,
visando focalizar a demanda por informao de planejamento e controle. Os dados que compem esta seo
contm informaes sobre: a) definio dos objetivos; b)
envolvimento do cliente; c) habilidades do gerente de
projetos; d) planejamento; e) custo (esta uma das variveis mais sensveis ao sucesso do projeto); f) comunicao; g) tcnica.

Figura 1: Ciclo de vida em gerenciamento de projetos.

Estgios
de Maturidade

Embrionria

Reconhecimento Reconhecimento
Crescimento
Alta
Mdia
Administrao
Gerncia

Maturidade

Fases do Ciclo de Vida

Fonte: (KERZNER; 2000).

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

33

Rabechini; Carvalho & Laurindo

O ESTUDO DE CASO
A Organizao de Pesquisas estudada uma das maiores
da Amrica Latina, constituda na forma de empresa de
capital aberto, com a maior parcela da aes pertencentes
esfera pblica estadual, contando com cerca de 1.500
funcionrios, atuando em diversas reas, das mais tradicionais da engenharia at tecnologia da informao e telecomunicaes.

za e a complexidade inerentes aos projetos de pesquisa

tecnolgica constituem uma barreira a este tipo de controle
e avaliao, bem como julgam que estes controles tomam
tempo precioso da atividade de pesquisa. J a avaliao
nos servios tcnicos especializados encarada com maior
naturalidade, tanto no que concerne a custo e a prazo, como
a satisfao do cliente.
Ressalte-se ainda que, numa pesquisa realizada em
1994 com 11 gerentes de projeto de P&D da Organizao,
foi constatado que existe resistncia dos
pesquisadores quanto necessidade de
quantificao das metas, bem como dificuldade em discernir entre objetivos, metas e marcos temporais, com uso freqente
de objetivos e/ou marcos temporais no
lugar das metas (LANDGRAF et al.,
1994).
No intuito de criar instrumentos que
aprimorassem seu processo de tomada de
deciso e controle, a Organizao sentiu a necessidade de
implementar um programa de Gerenciamento por Projetos,
objeto de anlise do presente estudo.

ertamente, o gerenciamento por

projetos, quando desenvolvido nas
organizaes inovadoras, pode contribuir
para a eficincia de suas operaes.

Atualmente, a autonomia financeira impe-se como estratgia de viabilizao da Organizao, dado o quadro de
alocao de verbas pblicas traado desde 1999. Isto ocorreu devido ao ajuste feito no oramento da Unio, que
repercutiu nos Estados, atravs de uma reduo de 20% na
transferncia dos recursos. No caso do Estado de So Paulo,
onde se localiza a Organizao, o governo anunciou que
priorizaria a rea social. Portanto, faz-se necessrio um
plano consistente com o cenrio que se apresenta, ou seja, a
reduo da dotao oramentria.
Este cenrio no propriamente uma novidade para a
Organizao, que, ao longo da dcada de 90, viu seu corpo
de funcionrios ser reduzido metade do que fora na
dcada de 80. Alm do enxugamento, a Organizao vem
tentando mudar sua relao com o governo do Estado de
So Paulo, diminuindo sua dependncia oramentria,
sendo mais agressiva na captao de recursos, pblicos e
privados.
Esta nova estratgia trouxe alguns reflexos no modelo de
gesto adotado na Organizao. Alm da profunda reduo
dos quadros, verifica-se uma maior focalizao nas reas de
maior excelncia, bem como maior preocupao com a
satisfao do cliente e implementao de programas de
Qualidade & Produtividade, tendo conseguido o certificado
ISO9002 recentemente. No obstante, estes esforos ainda
so incipientes e ainda enfrentam resistncia interna na
adoo das novas tcnicas de gesto.
Estudos realizados no mbito do programa de Qualidade
da Organizao (CARVALHO, 1997) apontam os pesquisadores como elementos de resistncia adoo de sistemas
de controle de projetos mais detalhados, principalmente do
pessoal envolvido em atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Estes costumam argumentar que a incerte34

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS

TRADIO VERSUS INOVAO
Os resultados conseguidos da pesquisa chamam a ateno para o excelente nvel de desenvolvimento tcnico e
inovativo da organizao, de um lado. Mas, com um olhar
um pouco mais cauteloso, por outro lado, descobre-se que
h uma carncia grande em gerenciamento de projetos.
Alm de caracterizar a amostra, a anlise dos dados
levantados pautou-se na identificao do perfil dos projetos da organizao, na demanda por treinamento e na
caracterizao dos projetos e os aspectos referentes ao seu
gerenciamento.
Caracterizao da amostra
Os funcionrios que fizeram parte da amostra foram
selecionados a partir de um conjunto de projetos de impacto
estratgico, desenvolvidos na Organizao nos ltimos
quatro anos. A esta relao foi acrescida outra, composta de
projetos menores, visando ampliar a representao das reas tcnicas da Organizao.
Em termos da funo que os entrevistados desempenharam nos projetos selecionados, notou-se uma participao
equilibrada na pesquisa, ou seja, o nmero de tcnicos
(44%) foi prximo ao nmero de gerentes (56%). J os
dados referentes experincia destes funcionrios revelaram uma maturidade considervel dos gerentes a maioria
(85,71%) tem mais de 10 anos de experincia.

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

Perfil dos projetos

Dos projetos selecionados, nota-se que a maioria (60%)
caracterizada por equipes formadas entre 5 e 10 pessoas.
Os projetos com mais que 10 pessoas representam 24% da
amostra, restando, portanto, 16% de projetos com menos
pessoas (ver Figura 2).
Figura 2: Caracterizao de equipes de projetos
Mais de 10
pessoas
24%

Menos de 5
pessoas
16%

Entre 5 e 10 pessoas
60%

Em termos de valor, os grandes projetos, aqueles cujas

receitas estimadas so maiores do que R$ 100 mil, representam 72% da amostra. Dos projetos restantes, 16% esto
compreendidos na faixa que vai de R$ 50 mil a R$ 100 mil,
8% entre R$ 30 mil a R$ 50 mil e apenas 4% de projetos tm
receitas estimadas menores que R$30 mil (ver Figura 3).

Figura 4: Prazos dos projetos selecionados (em meses).

Entre
3e6
16%

Acima
de 12
44%

Entre
6 e 12
40%

Demanda por treinamento

Foi perguntado aos gerentes sobre o treinamento recebido para desempenhar funo adequada nos projetos em que
trabalharam. A maioria (63%) revelou que no recebeu
nenhum treinamento. Uma parte (25%) preparou-se atravs
de convnio firmado entre a Universidade de So Paulo,
representada pela FEA (Faculdade de Economia e Administrao) e a Organizao. Os 12% restantes, distribudos
eqitativamente, tiveram alguma formao, ou atravs de
cursos pontuais previstos pelo projeto ou atravs de projeto
especfico (programas de fomento governamentais). Havia,
portanto, uma necessidade latente de treinamento em Gerncia de Projetos entre os gerentes da amostra que hoje est
explicitada (ver Figura 5).

Figura 3: Valor dos projetos da amostra (em R$)

Figura 5: Realizao de treinamentos recentes
Abaixo de
30 mil
4%

Entre
30 e 50 mil
8%

Entre
50 e 100 mil
16%

Acima de
100 mil
72%

Os projetos selecionados no so classificados como de

longa durao (maior do que um ano). Em geral, 44% deles
tm prazo estimado de durao maior do que um ano. A
maioria est entre 6 e 12 meses (40%) e entre 3 e 6 meses
(16%) (ver Figura 4).
Observando o perfil dos projetos da amostra, pode-se dizer
que o tipo mais incidente foi aquele composto por uma equipe
entre 5 e 10 pessoas, cujo valor est acima dos R$ 100 mil.
Quanto durao, pode-se constatar que 56% dos projetos
duram menos do que um ano, embora a categoria de maior
incidncia seja a de grandes projetos (acima de 12 meses).

Cursos c/
recursos dos
projetos
6%

PADCT
6%
Nenhum
63%

Convnio FEA-IPT
25%

Quanto s necessidades percebidas em treinamento,

constatou-se que, embora com um ndice significativo de
entrevistados que no responderam (21%), a disciplina
Gerncia de Projetos foi apontada como tema de cursos
com nfase gerencial/administrativa por 48% dos entrevistados e com nfase em recursos humanos por 14%.
Nota-se que h necessidades tambm de cursos sobre uso
de ferramentas (10%) e sobre marketing e negcios (7%),
conforme Figura 6.
Revista Produo v. 12 n. 2 2002

35

Rabechini; Carvalho & Laurindo

Figura 6: Demanda por treinamento.

Marketing e
Negcios
7%

No
responderam
21%
Gerencial/
Adm.
48%

Uso de
ferramentas
10%

GP com
nfase em RH
14%

Caracterizao dos projetos

De forma geral, percebe-se que na Organizao os funcionrios registram as informaes sobre os projetos atravs de
planilha padro do sistema de acompanhamento de horas
trabalhadas (63,64%). Outras modalidades de acompanhamento foram citadas, o que reflete a tentativa de melhorar o
controle em relao aos projetos; as mais significativas
foram: planilhas de custo (15,15%) e atravs de sistemas
especficos informatizados (12,12%), conforme a Figura 7.
Isto mostra que pelo menos 27,27% dos entrevistados
esto preocupados em gerenciar seus projetos de forma mais
eficiente, uma vez que, na Organizao, o preenchimento da
planilha de apropriao de atividades obrigatrio.
Sabe-se que as informaes registradas no atual sistema
de acompanhamento de projetos da Organizao tm tratamento inadequado e uma divulgao limitada. Na tentativa
de identificar os problemas inerentes administrao de

projetos da Organizao, foram preparadas questes especficas sobre os fatores crticos de sucessos/fracassos obtidos da literatura tcnica.
O primeiro fator a ser estudado refere-se definio de
objetivos. Neste sentido verificou-se que os objetivos dos
projetos da amostra foram bem definidos e compreendidos
(84%) pela equipe, o que pode comprovar o sucesso destes
projetos, uma vez que fazem parte do universo dos 50
maiores projetos em receitas da Organizao, cujo indicador receita sobre despesas (r/d) foi sempre maior que um.
Foi constatado que a maioria dos entrevistados participa
de projetos em que se discutem os objetivos de forma ampla
com o envolvimento de toda a equipe (52%). No entanto,
conforme mostra a Figura 8, percebe-se que os objetivos
muitas vezes so de domnio apenas de algum membro
envolvido no mbito do projeto: gerente (36%), diretoria
(4%) ou lderes de equipe (8%).
Figura 8: Discusso e difuso dos objetivos de projetos

Lderes da
equipe
8%

Diretoria
4%
Todos
52%

Gerente Projeto
36%

Figura 7: Formas de sistematizao de informao de projetos

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Planilha
Prazos

36

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

Planilha
de Custo

SI
Informatizado

No
responderam

Outras

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

Um outro ponto levantado na pesquisa foi a interao

com o cliente. Percebeu-se que h pelo menos trs
formas pelas quais o cliente interage com o projeto. A
interao mais forte verificou-se em 44% dos casos, nos
quais o cliente chega a participar efetivamente da equipe de projetos. Tambm merece destaque o envolvimento do cliente nas fases marcantes do projeto (32%),
quando faz avaliaes e validaes nos produtos intermedirios. Por fim, verificou-se que h casos (20%
deles) em que o cliente tem um relacionamento mais
distante com o projeto, ou seja, com interao menos
intensa, de maneira que participa apenas das decises
de aceite ou recusa das fases do projeto. A Figura 9
mostra estas principais formas de interao do cliente
com o projeto.
Figura 9: Interao com o cliente.
Outra
4%

Formal
20%

Participa da
equipe
44%

Discute
cada frase
32%

A ordem de importncia das habilidades de um gerente de projeto percebida pelos entrevistados est expressa
na Tabela 2. As trs habilidades mais importantes perce-

bidas foram: relacionamento humano, liderana e tcnica, sendo que relacionamento humano e liderana esto
entre os trs primeiros tanto para os tcnicos quanto para
os gerentes. As habilidades menos importantes foram
oramento, comunicao e relacionamento com clientes
e fornecedores. No entanto, verificou-se uma discrepncia quanto classificao da habilidade relacionamento
com clientes e fornecedores, que na ordem geral ficou
em sexto lugar mas que para os gerentes mereceria ocupar a terceira posio.
Nota-se tambm que houve um empate na sexta posio
dada pelos gerentes, referente s habilidades de comunicao e gerncia de prazo.
A pesquisa no revelou a causa que resultou em tal
classificao. No entanto, mostrou os principais pontos de
divergncia (e algumas convergncias) entre a opinio dos
tcnicos e dos gerentes de projetos.
A Figura 10 mostra que oramento, comunicao e relacionamento humano so as habilidades em que a opinio
dos tcnicos e dos gerentes de projetos est mais prxima. E
que, de forma geral, h mais divergncias entre as opinies
do que convergncias, merecendo destaque as habilidades
tcnica e administrao do tempo como sendo as em
que as opinies esto mais distantes.
Uma anlise mais profunda nos resultados referentes s
opinies sobre habilidades poder indicar, mesmo que de
forma emprica, alguns caminhos no sentido de aes estratgicas da Organizao, tanto no campo do treinamento
quanto no da implementao de um sistema de gerncia de
projetos institucional. Por exemplo, um treinamento dever
considerar as divergncias e as carncias encontradas na
pesquisa, para que seu contedo aborde e valorize tais
aspectos. Do lado da implementao, um plano vlido
dever considerar as idiossincrasias existentes em cada

Tabela 2: Ranking das habilidades percebidas.

Habilidades do
Gerente de Projetos

Ordem
Tcnicos

Ordem
Gerentes

Geral

Participao

87,20%

Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.

82,40%

Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto.

78,40%

Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

77,60%

Capacidade em negociar com as vrias entidades que

76,80%

Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes

75,20%

Capacidade em estabelecer um sistema de informao no projeto

71,20%

Capacidade em elaborar egerenciar planos financeiros e de

64,80%

Capacidade em gerenciar as relaes humanas,

resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.

participam do projeto.

desembolso do projeto

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

37

Rabechini; Carvalho & Laurindo

Figura 10: Percepo das habilidades: gerentes X tcnicos.

Mdias

5,00

Gerentes
4,00
Tcnicos

grupo (tcnicos ou gerentes) para garantir o sucesso no

sistema final.
Os dados sobre planejamento do projeto revelaram que
os tcnicos (76%) participam intensamente na elaborao
do plano do projeto. No entanto a pesquisa revelou que,
56% dos entrevistados fazem planejamento sob regras da
disciplina gerncia de projetos, incluindo o cliente na elaborao do cronograma, alm de registrar tal ato na proposta
final. Mas existe um contingente deles (44% dos entrevistados) que pouco se preocupam com a qualidade do planejamento e que, pelas respostas apresentadas, no seguem
regras rgidas e elaboram as agendas apenas para constar
formalmente nas propostas finais.
Um outro dado extrado da pesquisa refere-se alocao
de horas que os tcnicos dedicam aos projetos. Esta atividade, em grande parte (68%) feita pelos gerentes de projetos,
que montam as equipes para em seguida negociarem as
horas previstas.
A negociao destas horas algumas vezes ocorre no
com os tcnicos mas com os gerentes funcionais (16%). Foi
mencionado tambm, por 16% dos entrevistados, que a
negociao das horas dos tcnicos em projetos se d atravs
da discusso caso a caso (Figura 11).
O consumo de horas em projetos tambm foi medido e,
verificou-se que elas tm sido gastas de acordo com o
planejado, na maioria dos casos (56%). No entanto h uma
parcela significativa (40%) das horas previstas de tcnicos
em projetos que ultrapassa o que foi inicialmente planejado
(sendo que 4% no responderam).
38

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

Oramento

Relao
Humana

Relao
Cliente

Comunicao

Tcnico

Negociao

Adm.tempo

Liderana

3,00

Figura 11: Forma de apropriao de horas em projetos.

Cada caso
um caso
16%

Gerente
funcional
16%

Monta a equipe
e negocia
68%

Figura 12: controle de custos de projetos.

Secretria
4%
Ningum
8%

Ambos
44%

GP
12%

Gerente
Administrativo
32%

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

As informaes referentes ao controle de custos dos

projetos revelam que apenas em 12% dos casos esta atividade desenvolvida pelo gerente de projetos. O gerente
administrativo o elemento que mais absorve as tarefas
referentes ao controle de custos (32%). Na maioria dos
casos (44%), o controle exercido por ambos o gerente de
projetos e o gerente funcional. surpreendente notar tambm que em 8% dos casos foi mencionada a inexistncia de
controle (ningum), conforme a Figura 12.
Com relao aos custos do projeto, a maioria dos entrevistados (72%) respondeu que os projetos terminam com
um custo real equivalente ao planejado. No entanto existe
uma parcela de 20% que mencionaram que os custos reais
superam os planejados (8% no responderam).
Por fim, a questo da comunicao foi levantada considerando-se dois aspectos: um, mostrando que a informao
sobre as etapas do projeto estruturada atravs de reunies
peridicas (45%), pela comunicao via oral (38%), utilizando-se de mensagens de correio eletrnico (13%) e por meio
de circulares (4%). A Figura 13 mostra estas porcentagens.
Figura 13: Meios de comunicao em projetos.

E-mail
13%

Via oral
38%

Reunies
peridicas
45%

Circulares
4%

A outra mostrou que, 80% dos entrevistados tm conhecimento das etapas de seus projetos e apenas 12% declararam que no tm informaes sobre seus projetos (os restantes no responderam).

CONSTATAES RELEVANTES
AO AMBIENTE DE GERNCIA DE
PROJETOS DA ORGANIZAO.
Alguns fatores relevantes foram identificados para efeito
de anlise das informaes levantadas, efetuada sob o mbito de duas dimenses: uma de mbito estratgico, que
considera a Organizao e a implementao da metodologia
de Gerncia de Projetos como uma nova opo de gerenciamento; outra, ttica, que relaciona os elementos a serem

considerados na implementao de tal metodologia. Assim,

os fatores de ordem estratgica, foram assim discriminados:
a) vontade poltica dos envolvidos, b) adequao da estrutura organizacional, c) aproveitamento das abordagens existentes, d) implementaes frustradas e, e) objetivos e planejamento de projetos. Os fatores tticos referem-se gerncia de: a) recursos, b) custo, c) prazo, d) habilidades pessoais, e) cliente/equipe, f) comunicao, g) tcnica e h) sistematizao das atividades. Os fatores identificados certamente tm um nvel bastante alto de relacionamento e foram
assim agrupados para efeito de anlise.
A relao destes fatores, acompanhada de uma avaliao
subjetiva feita pela equipe de projetos da intensidade de
seus impactos, est expressa na Tabela 3. A representao
da avaliao feita atravs da quantidade de pontos (mximo de 5 e mnimo de 1), sendo que uma maior quantidade
significa maior impacto do fator na empresa.
Uma das constataes mais importantes observadas no
trabalho foi o papel que a alta administrao da Organizao deve desempenhar num empreendimento deste porte.
Os fracassos em implementaes de projetos da natureza de
uma Organizao de Pesquisas acontecem quando a alta
administrao est ausente, principalmente no que concerne s questes de mudanas, que so muitas e geram conflitos de vrias dimenses. Administr-las requer uma participao ativa e constante.
A estrutura da Organizao um outro fator que merece
ateno, uma vez que apresenta acentuada caracterstica
departamental e hierarquizada, constituda de cinco nveis.
Estas duas caractersticas so classicamente inibidoras da
gesto por projetos, pois reduzem de forma significativa a
autonomia dos gerentes e das equipes de projeto. Desta
forma pode-se caracterizar a estrutura como matricial fraca,
uma vez que est mais parecida com a estrutura funcional e
os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparao aos gerentes de projeto.
O planejamento da implementao de um sistema de
gerncia de projetos e seus objetivos foi identificado como
um fator amplo composto de trs fatores relacionados: a)
aproveitamento das experincias existentes, b) implementaes frustradas e c) do fator ttico: sistematizao das atividades. Ou seja, foi detectado pela pesquisa que h um grande
contingente de pesquisadores na Organizao que preenchem a planilha de apropriao das horas trabalhadas. Sendo
assim, o referido planejamento dever considerar este esforo j incorporado pelos pesquisadores. Ademais, foi verificado que pelo menos uma das experincias desenvolvidas
internamente considera este sistema de apropriao de horas.
O planejamento em si justificado pela existncia,
verificada, de experincias frustradas de implementao
de programas de gerncia de projetos. A inexistncia desta
etapa, segundo vrios autores (KERZNER, 1992), (KING,
Revista Produo v. 12 n. 2 2002

39

Rabechini; Carvalho & Laurindo

1983), (STHUB, et al., 1994), implica em fracasso certo.

Sobre os fatores de ordem ttica, constatou-se que a
adequao de recursos de projetos torna-se um benefcio
tangvel e explicitamente obtido atravs da implementao
da metodologia de gerncia de projetos. Aps planejamento
e implementao da metodologia de gerncia de projetos,
atravs do uso de programas de computador j consolidados
no mercado, possvel elaborar facilmente o nivelamento
de recursos em projetos.
Em relao aos custos dos projetos pesquisados, constatou-se que 20% deles ultrapassam seu planejamento inicial.
No foram verificadas as causas destas ocorrncias, nem se
elas tm a concordncia do cliente. A porcentagem obtida,
no entanto, no reflete a importncia deste item, que, por ser
to escasso e fundamental no mbito da Organizao, tornase extremamente necessrio que seja bem administrado.
O prazo referente ao planejamento de projetos um fator
tambm bastante crtico, uma vez que se percebeu a existncia de um ndice significativo de projetos que no cumprem
a previso inicial (40%).
Os fatores finais, comunicao e tcnica, no apresentaram nvel de preocupao inicial. Atualmente, com a proliferao do uso da Internet, a comunicao entre as equipes e
tcnicos envolvidos nos projetos torna-se cada vez mais
acessvel, facilitando a troca de informaes entre projetos.
No entanto, no foi verificada a qualidade da informao que
circula pela rede. Sabe-se que, sem a existncia de um

programa adequado de gerenciamento de projetos, a informao transmitida tem funo gerencial limitada.
De acordo com os resultados, a Organizao encontra-se
posicionada na fase de reconhecimento pela alta administrao, conforme sugerido pelo modelo de maturidade em
gesto de projetos de Kerzner (2001), pois o reconhecimento da gerncia de linha ainda no foi atingido. Aliada a este
fato, destaca-se a tmida preocupao com a formao de
competncias em gesto de projetos e com o auto-desenvolvimento, tendo em vista o desenvolvimento de habilidades
nas nove reas de conhecimento desta disciplina, conforme
sugerido por PMBoK (2000), itens necessrios para se
atingir a maturidade.
A identificao das lacunas de uma Organizao no
desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de
projetos, com base nos modelos tericos estudados, mostrou-se uma ferramenta eficiente para o diagnstico do
estgio da gesto de projetos para corporao, orientando as
aes de melhoria e a formulao de um programa de
desenvolvimento, visando atingir a maturidade e posteriormente a excelncia em projetos.
Paralelamente, este estudo discutiu os fatores crticos
referentes ao desenvolvimento de projetos no mbito de
uma organizao de pesquisa, apresentando um quadro
detalhado das prticas de gerenciamento de projetos neste
tipo de organizao, que serviu como referncia analtica
para aplicao dos modelos tericos.

Tabela 3: Agrupamento de fatores estratgicos e tticos.

Fatores

Impacto

Dimenso Estratgica
Vontade Poltica dos Envolvidos

Adequao Estrutura Organizacional

Aproveitamento Abordagens Existentes

Implementaes Frustradas

Objetivos e Planejamento

Dimenso Ttica

40

Adequao de Recursos

Custos

Prazo

Habilidades Gerenciais

Participao do Cliente/Equipe

Comunicao

Tcnicas

Sistematizao de Atividades

Revista Produo v. 12 n. 2 2002

Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa

CONCLUSO
Este trabalho apresentou um quadro caracterizando
os fatores crticos de sucesso de projetos relevantes em
uma organizao de pesquisa tecnolgica. A constituio deste quadro foi decorrente de um diagnstico, no
qual foram entrevistados pesquisadores e examinados
projetos considerados fundamentais para a organizao.
Os fatores obtidos foram reunidos em dois grupos: os de
origem estratgica e os tticos. O agrupamento e a avaliao
destes fatores so alguns dos elementos que este trabalho
traz tona no intuito da caracterizao de gerenciamento de
projetos em organizaes de pesquisas tecnolgicas. Neste
sentido, possvel constituir um quadro referencial que
aponte para aes consistentes em gerenciamento de projetos, vindo assim contribuir para o frum de discusso sobre
este importante tema.

A importncia de estudos desta natureza reside na

proposio de uma forma de gerenciar a carteira de
projetos de inovao, disponibilizando o diagnstico
dos fatores relevantes, com a respectiva avaliao de
seus impactos, aos responsveis por projetos nas organizaes de pesquisa tecnolgica. Esta ferramenta,
mesmo que analtica, consiste em relevante apoio ao
processo de tomada de deciso e construo de um
plano de ao.
Por outro lado, alguns fatores foram limitantes no mbito
deste estudo, o que, contudo, no constituem restries aos
seus resultados. Acredita-se que uma expanso da amplitude da amostra poderia trazer resultados mais significativos
para a anlise neste caso especfico.
Por fim, observa-se que a pesquisa no se preocupou em
alinhar os fatores identificados com as diretrizes de aes
em gerenciamento de projetos, o que pode ser um objeto
para uma agenda futura de estudo.

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