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Auditor Receita Federal 2015 Aula 02
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Sumrio
Gerncia de Projetos.............................................................................. 3
Conceitos Iniciais.............................................................................. 4
Projetos X Operaes.......................................................................... 7
Partes Interessadas - Stakeholders............................................................ 8
Grupos de Processos dos Projetos............................................................10
Iniciao................................................................................... 12
Planejamento.............................................................................. 15
Execuo .................................................................................. 16
Monitoramento e Controle.................................................................17
Encerramento.............................................................................. 18
reas do Conhecimento..................................................................... 20
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos ..............................................27
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios.......................................... 28
Escritrio de Projetos..................................................................... 29
Ciclos de Vida dos Projetos................................................................. 33
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto..............................34
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos........................................................35
Restries aos projetos ...................................................................... 39
Tcnicas para mudar as restries........................................................ 41
Questes Extras................................................................................. 44
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 49
Gabarito......................................................................................... 60
Bibliografia..................................................................................... 60
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Gerncia de Projetos.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a
um esforo temporrio para atingir um objetivo definido. Isto significa que
um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definio de projeto :
"um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo".
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia
ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade?
Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente
igual ao que j foi feito. Um projeto, por definio, deve criar um produto,
servio ou resultado exclusivo3.
O
gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada
no PMBOK1
4, :
3
2
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Conceitos Iniciais
Mas professor, o que esse PMBOK?
Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve
um conjunto de "boas prticas" relacionadas com a gesto de projetos. A
traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que
um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos,
muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio.
Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na
terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em
2013), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas.
Este PMBOK uma publicao do Project Management Institute
- PMI. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e
das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP.
O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
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de stakeholders na realizao
dos
de
metodologias
e) a forte
resultados.
participao
quantitativas
popular na
na
definio
avaliao
das
metas
de
e
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Projetos X Operaes
Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. J uma
operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo "operao"
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definio que cobrada pelas bancas um "copiar e colar" do
texto do guia PMb O k . Este diz5,
"As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
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Clientes/usurios
Gerentes de
portflios/comit de
anlise de portflios
Gerentes de programas
Patrocinador
Escritrio de projetos
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerenciamento de
operaes;
Fornecedores/parceiros
comerciais
so :
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Iniciaao
n
v______________
f
"\
Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Planejamento
v _________________
r
J
Realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes
do mesmo.
v
r
Monitoramento
e controle
v __________________
r~
Encerramento
v _________________
Figura 3 - Grupo de processos
8 (Valeriano, 2005)
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Iniciao
Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a
demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade,
de que algo seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo
necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios
para execut-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para
que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para
comear.
Os processos de iniciao incluem9:
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-----------------------------Iniciaao
tsj
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Estratgia
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C
N rC iUi R
* *
Planejamento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o
gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles)
sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os
produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros
fatores importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba11:
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Execuo
Aps o planejamento, entramos no processo de execuo
propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente.
Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.
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-----------------------------Execuo
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais "duram" o de controle. Estes
processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos
se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade?
Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de
decises sobre o projeto.
Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao
de novos funcionrios em alguma rea.
O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas.
12 (Vargas, 2003)
13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Estratgia
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s
C
N rC iUi R
* *
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas - processo de
avaliao de todas as solicitaes de mudanas;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisies
Encerramento
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus
resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um
relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do
projeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
inclui15:
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--------------Encerramento
Encerrar o projeto ou a fase;
Encerrar as aquisies.
Vamos ver agora uma questo que toca neste ponto?
8 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na verso 4 do Guia PMBOK,
o grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
Esta questo mede mais a "decoreba" do que o conhecimento. O
grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles
exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes
interessadas ou dos stakeholders.
Desta forma, a alternativa
alternativas incorretas so:
correta
a letra
B.
As demais
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reas do Conhecimento
De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do
conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
J na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimento16. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao,
pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova
verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rpida.
muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na
terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja
especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o
que foi dito na 4 edio, quanto o que est na 5 edio como corretos,
ok?
Veja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Partes
Interessadas
(nova)
16 Fonte:
http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/
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Estratgia
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C
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* *
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Planejamento,
d) Contrato, Escopo,
Monitoramento.
Custo,
Execuo,
Monitoramento
Cronograma,
Planejamento
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e
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Escritrio de Projetos
Um escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra
diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
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Estratgia
C O N C U R
S 0 5 W
Entreprise Project
Support Office
Escritrio de projeto
de esfera
Escritrio de projetos
de esfera
operaes da
empresa, destinados
departamental
destinado ao apoio a
corporativa, atuando
no gerenciam ento
ao gerenciam ento de
um projeto ou
diversos projetos
simultneos,
estratgico de todos
os projetos da
programa especfico,
onde a
fornecendo suporte,
ferramentas e
organizao. Suas
principais funes
responsabilidade
quanto ao sucesso
servios de
planejamento,
so o planejamento
estratgico dos
ou fracasso do
PMO
controle de prazos,
custos, qualidade,
projetos, o
gerenciam ento dos
dentre outros
projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gesto do
conhecim ento
empresarial em
projetos, alm de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto
25 (Vargas, 2003)
26 (Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
27 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Estratgia
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Estratgia
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Estratgia
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Tempo
V_________________
Custo
V________________
Escopo
V___________________
Figura 12 - Tringulo de Restries
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Estratgia
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dos
programas (program
Execuo.
Especificao
Interao.
Planejamento.
Execuo.
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Questes Extras
23 - (FCC - TRF 2 REGIO - ANALISTA
caractersticas do ciclo de vida do projeto:
2012)
So
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s Desenvolver
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um
em
projeto, pois o
um aumento do
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Estratgia
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b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
13 - (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) O gerenciamento do
escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do
projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio
e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano
estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.
14 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Considere as alternativas
abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em
um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto.
O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza
durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o
condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os
indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar
diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de projeto"
no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
Prof. Rodrigo Renn
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Execuo.
Monitoramento
d) Iniciao. Especificao.
Realimentao.
Planejamento.
Controle
Controle.
de
Usurios.
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b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
26 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Uma tcnica adequada
para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.
27 - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) Na gesto de projetos, o principal
produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
28 - (CESGRANRIO - PETROBRS - TCNICO - 2012) Na gerncia de um
projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries em trs
reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
29 - (CESGRANRIO - PETROBRS - TCNICO - 2012) A preparao de
uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em
um aumento do nmero de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado
nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos).
Prof. Rodrigo Renn
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Gabarito
1.
12. E
23. C
2.
13. B
24. A
3.
14. B
25. C
4.
15. C
26. C
5. A
16. B
27. E
6.
17. E
28. A
7. A
18. C
29. C
8.
19. C
30. C
9. A
20. C
31. C
10 . A
21. C
32. E
11 . C
22. E
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3
Ed. ed.). Mason: Thomson South-Western.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de
projetos (1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5 Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4 Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2 ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5 ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
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