Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP

Escola de Minas
Departamento de Engenharia de Controle e
Automao - DECAT

A Importncia da Manuteno na Gesto dos

Sistemas Produtivos

MONOGRAFIA DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE CONTROLE E

AUTOMAO

Fernando Andrade Pires

Ouro Preto
Julho de 2005

Fernando Andrade Pires

A Importncia da Manuteno na Gesto dos

Sistemas Produtivos

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de

Controle e Automao da Escola de Minas,
Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos
requisitos para a obteno do Grau de Engenheiro de
Controle e Automao.

Orientador: Prof. Dr. Joo Esmeraldo da Silva

Ouro Preto
Julho de 2005

"Nenhum vento favorvel para quem no sabe em que porto quer chegar".
(Sneca)

S digno da vida, aquele que todos os dias, vai a luta por ela.
(Goethe)

Dedicatria
Dedico esse trabalho aos amigos e professores que de alguma forma
contriburam para sua elaborao. Meno Honrosa ao companheiro Pablo
Drumond pelo apoio e incentivo incondicionais.

Agradecimentos

Agradeo a minha me e irms pelo apoio e total compreenso,

ao meu pai, ao professor Joo Esmeraldo pela motivao na hora certa e aos
verdadeiros e bravos companheiros da primeira turma de Engenharia de
Controle e Automao da Escola de Minas Universidade Federal de Ouro
Preto. Pioneiros na iniciativa, nos ideais e na determinao irrestrita em
construir o curso e evoluir na direo de um futuro promissor.

Resumo

O trabalho tem por objetivo destacar a importncia da manuteno industrial na gesto dos
sistemas produtivos, atravs de uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos bsicos de
manuteno, colocando o setor na sua devida posio dentro do contexto evolutivo de cada
perodo da histria da produo, bem como servir como base organizada de informaes
para futuras pesquisas que envolvam os assuntos aqui abordados.
As atividades se desenvolveram durante os perodos letivos das disciplinas Trabalho final I
e II como forma de cumprimento das exigncias para a graduao em Engenharia de
Controle e Automao na Escola de Minas Universidade Federal de Ouro Preto e o tema
escolhido deve-se ao fato de no haver dentro da grade dos cursos de Engenharia desta
instituio, nenhuma disciplina que aborde manuteno industrial.
Palavras-chave: Manuteno Industrial; Sistemas de Manuteno; Administrao da Produo; Tcnicas de
Manuteno;

Sumrio
RESUMO.................................................................................................................................................... 6
SUMRIO .................................................................................................................................................. 7
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................... 9
CAPTULO 1 - INTRODUO ............................................................................................................ 10
ORIGEM DO TRABALHO................................................................................................................... 11
RELEVNCIA DO TRABALHO......................................................................................................... 11
OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 12
Objetivo Geral ................................................................................................................................... 12
Objetivos Especficos ........................................................................................................................ 12
LIMITAES DO TRABALHO .......................................................................................................... 12
ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................................... 13
CAPTULO 2 - ADMINISTRAO DA PRODUO ...................................................................... 14
2.1 CONCEITO .................................................................................................................................... 14
2.2 FUNO DA PRODUO ........................................................................................................... 14
2.3 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS................................................................... 16
2.4 ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO........................................................... 18
CAPTULO 3 - MANUTENO: PRINCIPIOS E DEFINIES.................................................... 20
3.1 CONCEITO .................................................................................................................................... 20
3.2 A FUNO MANUTENO EM UM PROCESSO DE PRODUO........................................ 20
3.3 EVOLUO................................................................................................................................... 21
3.4 FORMAS DE MANUTENO ..................................................................................................... 24
3.4.1

MANUTENO CORRETIVA.......................................................................................... 24

3.4.2

MANUTENO PREVENTIVA........................................................................................ 25

3.4.3

MANUTENO PREDITIVA............................................................................................ 25

3.5 RH NA MANUTENO ............................................................................................................... 26

3.6 CUSTOS ......................................................................................................................................... 28
CAPTULO 4: MELHORIAS E PRINCPIOS GERENCIAIS NA MANUTENO ..................... 29
4.1 MELHORIAS ................................................................................................................................. 29
4.1.2 ESTRATGIA PARA MELHORIA ........................................................................................ 30
4.2 DA RIGIDEZ A FLEXIBILIDADE NA GESTO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS ................... 32
4.2.1 TAYLORISMO ........................................................................................................................ 32
4.2.2 FORDISMO.............................................................................................................................. 33
4.3 FLEXIBILIDADE NA GESTO ................................................................................................... 35
4.4 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL........................................................................................ 37
4.5 O QUE SE ESPERA COM A IMPLANTAO DA TPM .............................................................. 40

CAPTULO 5: CONCLUSES.............................................................................................................. 42

Lista de Figuras
Figura 1. 1 - Trip da Produo ........................................................................................................................ 10
Figura 2. 1 - Funes Bsicas de Produo ...................................................................................................... 15
Figura 3. 1 - Perfil do profissional de manuteno ........................................................................................... 27
Figura 4. 1 - Comparao entre desempenho da produo e necessidade do mercado, ambos podem variar com
o tempo; .................................................................................................................................................... 30
Figura 4. 2 - Padro pretendido e real alcanado com as estratgias de melhoramento revolucionrio e
contnuo; ................................................................................................................................................... 32
Figura 4. 3 - Manuteno nos tempos de Taylor e Ford ................................................................................... 35
Figura 4. 4 - Evoluo do Processo de Manuteno ......................................................................................... 39

Lista de Tabelas

Tabela 2. 1 - Caractersticas dos sistemas de produo........................................................18

Tabela 3. 1 -Evoluo da Manuteno..................................................................................23
Tabela 3. 2 - Tipos de Manuteno.......................................................................................24
Tabela 4. 1 Evoluo da Manuteno Produtiva Total.........................................................40

10

CAPTULO 1 - INTRODUO

Atualmente, a conjuntura econmica globalizada trouxe consigo um novo

parmetro comportamental para o cenrio das organizaes industriais. As expresses que
compem qualquer sistema produtivo ideal tem sido cada vez mais utilizadas:

Figura 1. 1 - Objetivos da Produo

Logo, quando se prope um trabalho cujo tema Importncia da

Manuteno na Gesto dos Sistemas Produtivos, deve-se, desde j, considerar estes
mesmo como parte integrante e decisiva na busca desse ideal. Desde o incio do sculo XX
a Manuteno vem ganhando importncia dentro do setor produtivo e, de acordo com
[NAGAO, 1999], A manuteno tem se destacado cada vez mais como rea fundamental
para o sucesso das empresas. O impacto de uma manuteno inadequada e ineficiente pode
definir a rentabilidade do negcio e a sobrevivncia do empreendimento.
Portanto infere-se que hoje, realmente no h espaos para improvisos.
Ademais, introduzir tcnicas de gesto e mesmo a prpria tecnologia em uma empresa do
ramo industrial exige uma clara poltica de manuteno de modo a assegurar a continuidade
das atividades industriais, pois dela dependem a funcionalidade, a disponibilidade e
conservao de sua estrutura produtiva, representando desta forma um incremento
significativo na vida til dos equipamentos e instalaes dando a manuteno status de
pilar fundamental de toda empresa que se considere competitiva.

11

Segundo [MISHAWAKA, 1993], [...] os objetivos prprios de uma

gerncia de manuteno moderna so: maximizar a produo com menor custo e a mais alta
qualidade sem infringir normas de segurana e causar danos ao meio ambiente.
Enfim, a evidente importncia do setor de manuteno dentro da gesto dos
sistemas de manufatura pode ser consolidada atravs de um dado expressivo, divulgado
pela ABRAMAN, Associao Brasileira de Manuteno, que apurou para o ano de 2001
gastos da ordem de US$ 26 Bilhes em Manuteno dentro do pas, sendo que isso equivale
a 4,7% do PIB Nacional.

ORIGEM DO TRABALHO
O presente trabalho teve sua origem nas disciplinas CAT145 - TRABALHO
FINAL DE CURSO I e II, disciplinas obrigatrias para a obteno do grau de Engenheiro
de Controle e Automao da Universidade Federal de Ouro Preto, em que proposta a
confeco de uma monografia final. Optou-se pelo tema Importncia da Manuteno na
Gesto dos Sistemas Produtivos, devido ao interesse em conhecer seus principais
conceitos, restries e tcnicas alm da grande aplicabilidade existente para o mesmo no
contexto atual da indstria de manufatura.

RELEVNCIA DO TRABALHO
Este trabalho de suma importncia, pois contribui para o enriquecimento
acadmico e pessoal desse autor alm de colaborar com a formao plena do Engenheiro de
Controle e Automao desta Instituio. Portanto, a abordagem da importncia da
manuteno industrial se faz pertinente devido inexistncia de uma disciplina especfica
que trate do assunto.

12

OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho so:

Objetivo Geral
Destacar a importncia da manuteno industrial na gesto de sistemas de
manufatura.

Objetivos Especficos

Fazer uma reviso bibliogrfica sobre alguns conceitos relativos manuteno

industrial, definies, tcnicas e evoluo histrica;

Detalhar os princpios gerenciais para cada tipo de manuteno;

Descrever algumas das tcnicas bsicas de manuteno;

Descrever a evoluo dos conceitos e tcnicas atravs das geraes de sistema de

produo;

Contextualizar a importncia da manuteno para a grande rea de Automao

industrial;

Destacar a importncia dessa rea de conhecimento e aplicao para os engenheiros

da Escola de Minas;

LIMITAES DO TRABALHO

A abordagem adotada na presente monografia de carter informativo

atravs de um levantamento do estado da arte, principais conceitos e evoluo histrica.
Assim sendo, os resultados obtidos caracterizam de forma conceitual a atual fase do setor
responsvel pela manuteno industrial, com nfase para a importncia desse mesmo setor

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dentro da indstria, ficando para o futuro a possibilidade de validao desses conceitos

atravs de um estudo de caso aplicado.

ESTRUTURA DO TRABALHO

Captulos abordados na monografia:

Captulo 1, Introduo, demonstrao do contedo do trabalho com

nfase para os conceitos gerais abordados na pesquisa, assim como objetivos, estrutura,
limitaes previstas e encontradas na elaborao do trabalho.
Captulo 2, Administrao da Produo, de maneira clara e objetiva
destaca os conceitos sobre produo, funes existentes dentre de um sistema produtivo
descrevendo algumas caractersticas peculiares, conceito de subsistemas e sua importncia
dentro do sistema como um todo e finalmente a descrio das atividades e importncias
dessas juntamente com o papel do gerente de produo.
Captulo 3, Manuteno: Princpios e definies, atravs de uma reviso
bibliogrfica destacam-se os conceitos principais de Manuteno industrial e aqueles
referentes s atividades relacionadas a essa mesma, organizando essas informaes dentro
de um contexto histrico e temporal.
Captulo 4, Melhorias e princpios gerenciais de manuteno, o
captulo em que se busca, atravs da introduo ao processo de Melhorias e
Administrao cientifica de Taylor e Ford, criar uma base conceitual e de motivao para
introduo flexibilizao organizacional e a Manuteno Produtiva Total.
Captulo 5, Concluses, destacam-se as concluses do trabalho.
Referncias Bibliogrficas, apresenta as referncias bibliogrficas
consultadas para a elaborao da monografia. A partir dessas referncias bibliogrficas,
outros pesquisadores interessados podem realizar pesquisas sobre os assuntos aqui
abordados.

14

CAPTULO 2 - ADMINISTRAO DA PRODUO

Descreve-se abaixo os principais conceitos referentes Administrao da

Produo.

2.1

CONCEITO

O significado da palavra produo vem do latim productione, ato ou efeito

de produzir; trabalho; produto; realizao;
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos
que tornam possveis a realizao de tarefas tais como:
a extrao de um minrio;
a produo de ao;
a montagem de automveis;
etc;
Isso atravs da coordenao do conjunto das operaes e tarefas necessrias
realizao desta mesma atividade.

2.2

FUNO DA PRODUO

Determinado o significado, pode-se partir para a conceituao de funo de

produo, que seria, segundo [TUBINO, 1997], as funes operacionais, desempenhadas
por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques e
treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos
etc. De forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs grupos bsicos: Finanas,

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Produo e Marketing, onde a Fig. 2.1 pode melhor ilustrar, sabendo-se que o sucesso de
um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam.

Figura 2. 1 - Funes Bsicas de Produo

*Fonte Tubino (1997)

Logo, como a manuteno parte integrante e de suma importncia dentro

da funo produo, ela est intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do sistema
produtivo.
Quando observada do ponto de vista fsico, a produo est limitada pela
dimenso e conseqentemente pelas fronteiras da planta de uma instalao industrial. Neste
ponto possvel citar algumas das principais atividades de transformao que fazem parte
do sistema:

Projeto do produto;

Planejamento do processo;

Controle da produo;

Manuteno.

de consenso geral que todo o sistema conduzido de acordo com a

demanda do mercado por determinado bem ou servio. E que a produo desses mesmos
bens ou servios, depende do bom funcionamento e desempenho de subsistemas produtivos
que seriam:

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Subsistema de entradas: relativo ao suprimento de insumos em geral. Matriasprimas, salrios, capital de giro, de mo de obra e administrao de pessoal, energia,
gua e outros componentes essenciais;

Subsistemas de sadas: relativo a expedio e distribuio da produo;

Subsistemas de planejamento e Controle da Produo: relativo necessidade

contnua de planejar e controlar a produo. Pr-planejamento da produo,
programao e carga, especificaes do produto, qualidade, quantidade e tempo de
produo. Nos subsistemas de controle destacam-se os de inspeo, manuteno,
custos, processos e estoques.

Finalmente, o sucesso ou no de determinado sistema de produo, estar

condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funes de produo.
Esta vem sendo uma busca atual das empresas, reduzir ao mximo as barreiras entre as
funes e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma troca efetiva de
informao com intuito de auxiliar a tomada de deciso estratgica.

2.3

CLASSIFICAO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

A classificao dos sistemas produtivos pode ser feita sob vrios aspectos a
critrio do classificador. Dentro do presente trabalho essa classificao deu-se da seguinte
maneira:
- Classificam-se os sistemas produtivos sob os seguintes aspectos:

Grau de Padronizao;

Tipo de Operao;

Natureza do Produto;

Para [TUBINO, 1997], a classificao dos sistemas produtivos tem por

finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo

17

e suas relaes com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses

sistemas.
J para [MOREIRA, 1996], a classificao dos sistemas de produo feita
principalmente em funo do fluxo de produo (Tipo de operao). nessa categoria que
ir se concentrar esse estudo.
Produtos ditos padronizados so aqueles que apresentam uniformidade na
fabricao em larga escala: utenslios domsticos, combustveis, automveis, roupas etc. H
portanto, na viso desse autor, uma potencialidade alta para automao deste tipo de
sistema. H tambm produtos sob medida, desenvolvidos com exclusividade em escala
artesanal (nico exemplar). A automao deste tipo de sistema invivel, pois o
investimento seria alto e de difcil retorno.
Os processos contnuos, ou seja, de aplicao em sistemas de regime
contnuo, so aqueles que alm de uniformidade de produo possuem tambm
uniformidade de demanda, o que favorece ainda mais a automao.
J os processos ditos discretos possuem algumas subdivises de acordo com
a escala de produo, ou seja, o tamanho dos lotes a serem produzidos, que podem variar de
quantidades realmente grandes at produtos nicos.
O autor, neste ponto conclui, que existe uma questo muito interessante:
Que seria, at onde e quando, pode-se dizer que um processo deve utilizar a autonomao
de suas atividades? Considerando aspectos como aumento de produtividade, qualidade,
segurana e nus social criado a partir da deciso de automatizar uma linha.

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Exemplo de caracterizao de sistemas de produo diferentes, de acordo

com alguns aspectos selecionados pelo classificador para ilustrar como feita uma
classificao:

Tabela 2. 1 - Caractersticas dos sistemas de produo

*Fonte: Tubino (1997)

2.4 ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO

Em geral, as responsabilidades pelas atividades da administrao da
produo recaem sobre o gerente de produo, ele quem cuida do bom funcionamento e
organiza a produo de bens ou servios. Essas atividades encontram-se segundo [SLACK,
2002] sob a seguinte hierarquia:

Responsabilidades diretas por algumas atividades;

Responsabilidades indiretas por outras;

Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em administrao da

produo;

Dentre as responsabilidades diretas encontram-se o entendimento da

estratgia da empresa, ou seja, qual a sua misso e a traduo desse entendimento em

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objetivos claros para o alcance da qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e

custo desejados. Est tambm, dentro desse grupo de responsabilidades, a projeo das
operaes e o planejamento e controle dessas mesmas, atuando atravs de decises e
reaes quando as atividades no estiverem respeitando o planejado. Logo, toda a gama de
responsabilidades diretas importante quando se procura a melhoria do desempenho real
seguindo a mesma linha estratgica citada anteriormente.
J no campo referente s responsabilidades indiretas, pode-se incluir a busca
de um contato mais estreito com as outras reas funcionais da empresa. de
responsabilidade do gerente a iniciativa de promover intercmbios de pessoal e at mesmo
reunies conjuntas entre setores de diferentes funes.
Agora, no que tange as responsabilidades amplas, interessante citar,
segundo [SLACK, 2002], a compreenso e disseminao dos impactos sobre as operaes,
relativas globalizao, proteo ambiental, responsabilidade social, conscincia
tecnolgica e gesto do conhecimento.
Conclui-se que, em um mundo cada vez menor, onde as distncias esto se
encurtando devido ao rpido avano da tecnologia, poucas organizaes sobrevivem em
funo de um mercado exclusivo. H uma constante busca por novos clientes, inclusive no
exterior. Falhas operacionais que gerem impactos ao meio ambiente so estrategicamente
fatais. A administrao da relao entre funcionrios e empresa, respeitando os interesses
de empregados, empregador e comunidade onde est inserida a operao tambm fator
decisivo. Enfim, necessrio que esse gerente esteja muito bem informado sobre as
tecnologias que esto sendo desenvolvidas e utilizadas mesmo em outras reas , haja vista
uma nova aplicao para essa, dentro do processo sob sua alada.
E ainda que cada vez mais reconhecido que o recurso-chave em negcios
o conhecimento que se detm. Conhecimento geral adquirido por meio de experincia;
experincia, por meio de atividade; e atividade (fazer coisas), do que trata a administrao
de produo. Essa a razo pela qual os gerentes de produo possuem a responsabilidade
particular de contribuir para a construo do estoque de conhecimento da organizao por
meio de processos de aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em
andamento. Esses so os desafios de um gerente de produo.

20

CAPTULO 3 - MANUTENO: PRINCIPIOS E DEFINIES

3.1 CONCEITO

O conceito de manuteno tem origem militar, visando a necessidade de

manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indstria os
primeiros relatos sobre a utilizao dessa expresso surgiram nos EUA dcada de 50.
Quando se busca o significado terico do que seria manuteno industrial,
encontram-se referencias do tipo: ato ou ao de manter, gerir e administrar uma planta
industrial. Segundo [FILHO, 2000], a manuteno uma funo empresarial da qual se
espera o controle constante das instalaes, assim como o conjunto de trabalho de reparo e
revises necessrias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservao
das instalaes produtivas, servios e instrumentao dos estabelecimentos.
Considerando a efetiva utilizao de tecnologia aplicada aos sistemas de
controle da produo, melhorias significativas podem ser alcanadas dentro de um
processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automao e utilizao crescente de
robs e equipamentos autnomos, o que abre um vasto campo para as aplicaes da
manuteno no s como tcnica de reparo e preveno, mas como modelo de gesto de
sistemas produtivos.

3.2 A FUNO MANUTENO EM UM PROCESSO DE PRODUO

Como se pode perceber, uma funo de produo um rgo vital de um

sistema produtivo, pois ela responsvel por gerar bens e servios a serem comercializados
pela empresa. Para [TUBINO, 1997] sua essncia consiste em: [...] adicionar valor aos
bens ou servios durante o processo de transformao. Segundo esse conceito, todas as

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atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como
perdas e eliminadas, ponto em que a manuteno encaixa-se perfeitamente.
Agora, observando a estrutura necessria ao desempenho satisfatrio de uma
funo de manuteno, chega-se concluso que essa mesma estrutura evolui
continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manuteno aquela que
executa um bom reparo tambm evolui agora para um novo conceito, de que uma boa
manuteno aquela que consegue evitar ao mximo as perdas no planejadas.
Finalmente para [PALMER, 1998], a finalidade da manuteno permitir
confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E seguindo este raciocnio, o autor
aqui conclui que, prefervel investir em equipamentos que cada vez menos necessitem de
interveno, ao invs de se adotar uma poltica que busque ser eficiente na reao e reparo.
Deve-se buscar sempre a preveno em primeira instncia, agindo antes da
falha.

3.3 EVOLUO

Dentre os vrios ngulos adotados para conceituao de manuteno

industrial, percebe-se que todos visam de alguma maneira alcanar disponibilidade de
acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital humano ou financeiro,
objetivando sempre o aumento da produtividade.

A evoluo da manuteno divide-se em trs etapas principais:

Etapa 1: Uma primeira gerao que nasceu ao lado da mecanizao e permaneceu
inexpressiva at o momento histrico da segunda grande guerra, onde at ento, diante de
uma demanda de baixos ndices para a produo industrial, indisponibilidades corriqueiras
eram perfeitamente possveis. Basicamente realizar manuteno resumia-se a corrigir falhas
que j haviam ocorrido. Segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], As indstrias
eram pouco mecanizadas e as paradas de produo pouco importavam. As tcnicas de
manuteno empregadas eram precrias e simples, limitando-se a limpezas, s rotinas de

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lubrificao e inspeo visual. As competncias tcnicas e gerenciais dos profissionais

eram mnimas;

Etapa 2: J da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser considerada.
Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial instalado a altos nveis de
produo, porm a mo-de-obra era escassa devido ao deslocamento humano para as
frentes de batalha. As industrias dependiam cada vez mais do maquinrio e de suas linhas,
que no podiam sofrer paradas constantes. Isso fez surgir os estudos para previso de falhas
e reduo de paradas, nascia assim o conceito de manuteno preventiva e preditiva.
Tambm segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], As presses da guerra
foraram as indstrias a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competncias tcnicas e
gerenciais de alto nvel. Essas organizaes comearam a ficar dependentes da manuteno,
na medida em que uma produo intensa e com qualidade era esperada.Os conceitos de
falhas, manuteno preventiva e manuteno preditiva (tcnicas que predizem as condies
dos equipamentos) surgiram na dcada de 60 paralelamente com os primeiros sinais de
Planejamento da Manuteno e de Sistemas de Controle, que fortaleceriam as prticas de
manuteno e anlises de custos. Ainda nos anos 60 e 70, o departamento de Defesa dos
E.U.A., juntamente com a indstria area militar, desenvolveu as primeiras anlises de
polticas da manuteno chamadas Reliability Centered Maintenance - RCM, largamente
utilizados nos dias atuais (NASA, 2000);
Etapa 3: Finalmente, a partir da dcada de setenta, a quebra completa do paradigma
tecnolgico atravs da utilizao crescente da mecanizao aliada agora automao,
marcou o salto evolutivo com a aplicao em massa da micro-eletrnica e da microinformtica diretamente nos processos. Todo esses eventos em seqncia aumentaram a
importncia do desempenho dos equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade
no eram mais diferenciais e tornaram-se pr-requisitos. Tambm segundo [ALVES, 2004
apud MOUBRAY, 1997], a partir dos anos 70, os processos industriais ganharam novos
desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanas, nos departamentos de
manuteno, foram classificadas em: novas expectativas, novas pesquisas e novas tcnicas.

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Novas

expectativas:

termos

como

disponibilidade

confiabilidade

dos

equipamentos ganham espao na indstria, tendo como objetivos a maximizao

dos ganhos e minimizao dos custos das operaes. Nessa fase, a rea de
manuteno ganha novas funes ligadas ao meio-ambiente, segurana
patrimonial e pessoal e integridade dos ativos fsicos.

Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou mquina apresentava um

comportamento distinto e que as polticas de manuteno no eram as mesmas
(diferentemente do paradigma da poca).

Novas tcnicas: surgem novos conceitos e tcnicas avanadas de manuteno e

monitoramento como as anlises qumico-fsicas de partculas dos leos e graxas,
termografia, ultra-sonografia, testes de vibraes, etc.

A tabela 3.1 ilustra a evoluo da manuteno e suas caractersticas de

acordo com a gerao que a etapa ocorreu, destacando certos aspectos de cada poca que
influenciaram a maneira como era feita a manuteno:

Tabela 3. 1 -Evoluo da Manuteno

*Fonte: [RODRIGUES, 2003]

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3.4 FORMAS DE MANUTENO

Uma ilustrao do que seria manuteno e suas sub-categorias

demonstrada na tabela 3.2 juntamente com algumas particularidades relativas ao tipo de
manuteno:

Tabela 3. 2 - Tipos de Manuteno

*Fonte [PICANO, 2003]
Obs: Uma abordagem mais ampla ser dada a Melhorias no captulo seguinte

3.4.1 MANUTENO CORRETIVA

Este tipo de manuteno consiste basicamente em deixar que as mquinas

funcionem at que apresentem alguma falha ou algo prximo disso, para ento programar a
correo dos problemas. evidente que esse mtodo o que acarreta maiores custos
associados s perdas de produo, devido paradas inesperadas e impossibilidade de um
planejamento eficiente. Para [RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001],
Manuteno corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho menor que

25

esperado, j para [FILHO, 2000], todo trabalho de manuteno realizado em mquinas

que estejam em falha para sanar essa falha.

Pode-se ainda subdividir esse tipo de manuteno em trs outras categorias:

Paliativa: aes emergenciais;

Curativa: aes de reparo;

Melhorativa: aes de melhoria;

3.4.2 MANUTENO PREVENTIVA

por

manuteno

preventiva

entende-se

ser,

essencialmente,

programao de intervenes nas mquinas e equipamentos com base em estimativas de

perodos de tempo mdios de ocorrncias de falhas. Consistindo o mtodo na substituio
de componentes ainda em bom estado o que gera um desperdcio e conseqente custo
indesejado. Segundo [RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001], Manuteno
preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos de
tempo definidos. Novamente para [FILHO, 2000] seria a Manuteno efetuada em
intervalos predeterminados, ou de acordo com critrios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradao do funcionamento do item.
Pode-se perceber com clareza que a inteno da manuteno preventiva
justamente evitar a falha antes da sua ocorrncia ao contrrio da corretiva, que espera essa
falha ocorrer.

3.4.3 MANUTENO PREDITIVA

Finalmente a ltima categoria a ser considerada, a manuteno preditiva,

seria a manuteno baseada na anlise de vibraes das mquinas ou equipamentos para
uma futura interveno. Atravs do conhecimento do estado da mquina, diante dessas
medies contnuas, determina-se uma estratgia para se evitar a falha ou substituio

26

desnecessria de uma pea. Pode tambm ser chamada, segundo [RODRIGUES, 2003], de
manuteno condicionada, que ainda cita, a atuao realizada com base em modificao
de parmetro de Condio ou Desempenho, cujo o comportamento obedece uma
sistemtica. J [FILHO, 2000] considera esta uma categoria da manuteno preventiva,
atribuindo ainda que a manuteno preditiva permite garantir a qualidade de servios
desejada, com base na aplicao sistemtica de tcnicas de anlise, utilizando-se de meios
de superviso centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mnimo a manuteno
preventiva e conseqentemente diminuir a necessidade de manuteno corretiva.

3.5 RH NA MANUTENO

No mercado de trabalho atual, fala-se muito em perfil profissional, ou seja,

as pessoas necessitam possuir certas caractersticas que atendam a determinadas funes
especificamente. Quando se trata do setor de manuteno no poderia ser diferente, para
[RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001], esse profissional possuiria as
seguintes caractersticas descritas de forma sucinta no quadro abaixo:

27

Figura 3. 1 Perfil do profissional de manuteno

*Fonte: [Rodrigues, 2003]

Em se tratando desse tema [OLIVEIRA e LIMA, 2002], afirmam que

processo de preparao para trabalhar focado em confiabilidade inicia-se com a introduo
e desenvolvimento, em que so identificadas as habilidades necessrias para execuo da
atividade e a homogeneizao do conhecimento tcnico da equipe.

28

3.6 CUSTOS

Todo bem ou servio, fornecido ou manipulado pelo homem, passa por trs
fases bsicas at que esteja entregue ou concludo.
Essas trs fases so:

Extrao;

Beneficiamento;

Entrega (Venda);

Em se tratando de manuteno, a extrao consiste basicamente em

informaes retiradas do processo. No beneficiamento estaria a anlise e tratamento dessas
informaes para a tomada de deciso. Finalmente a entrega seria o equipamento
funcionando em condies de plena disponibilidade.
Em conseqncia dessas atividades acima citadas, tem-se a gerao do que
se denomina custos. Segundo [PINTO XAVIER, 2002], no passado ao se falar dos custos
de manuteno a maioria dos gerentes achava impossvel control-los, pois so muito altos
e oneram o produto final.
Para [RODRIGUES, 2002], a competitividade agressiva que as empresas
experimentam atualmente, serve como um fator principal para obteno da melhor relao
custo benefcio, para equipamentos e instalaes. Sendo em muitos casos, mais barato
adquirir certo equipamento do que mant-lo funcionando durante seu ciclo de vida.
J [DILLON, 1999], diz que os custos escondidos associados com operaes
e apoio do equipamento, podem responder por 75% do ciclo de vida total do mesmo,
chegando em alguns casos de 10 a 100 vezes o valor original.
O autor aqui conclui que quanto menor o custo de se manter um
equipamento, menor ser seu custo total, o que o torna mais interessante na hora de uma
aquisio.
Enfim, [PINTO e XAVIER, 2001], consideram que os custos dividem-se em
trs grupos:

29

Custos diretos: custos necessrios para manter os equipamentos em

operao, includas as formas de manuteno necessrias: corretiva,
preventiva e preditiva.

Custos Indiretos: associados a estrutura gerencial e de apoio administrativo,

tais como anlise e estudos de melhoria, engenharia de manuteno e
superviso.

Custos de perdas de produo: so custos provenientes da perda de produo

por falhas de equipamentos.

CAPTULO 4: MELHORIAS E PRINCPIOS GERENCIAIS NA

MANUTENO

4.1

MELHORIAS

Toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar sua

operao, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente esto fazendo melhorias
cada qual em sua planta. E com esse enfoque que iniciamos o captulo a seguir.
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado de
melhoria no processo, preciso criar parmetro, ou seja, conhecer em que padro o
processo se encontra ou o quo bom ele j . Segundo [SLACK, 2002] esse desempenho
definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em
qualquer momento, de modo a satisfazer os seus consumidores.

Os diagramas polares da fig. 4.1 ilustram esse conceito e cinco

objetivos de desempenho para um caso de anlise de melhorias possveis, um dos objetivos
poderia ser por exemplo paradas para manuteno:

30

Figura 4. 1 - Comparao entre desempenho da produo e necessidade do mercado, ambos

podem variar com o tempo;
*Fonte: Slack, 99 pg.591

De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor uma das

caractersticas pode mudar de forma a atender essa demanda.

4.1.2 ESTRATGIA PARA MELHORIA

Desde que se saiba o que melhorar em um produto, pode-se definir qual

estratgia adotar para alcanar essa melhoria. Duas estratgias principais so consideradas
no presente trabalho:

Melhoramento revolucionrio;

Melhoramento contnuo;

Como melhoramento revolucionrio entende-se, como o prprio nome

sugere, uma mudana repentina e drstica no sistema produtivo, visando resultados
imediatos ao custo de altos investimentos.

31

Bons exemplos de estratgias de melhoramento revolucionrio seriam a

introduo de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o processo e
at mesmo a automao de uma linha de produo ou planta. Esses tipos de intervenes,
como j foi citado, geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado de capital,
alm de provocarem interrupes considerveis na produo para sua efetiva implantao,
o que na viso deste autor caminha no sentido oposto ao da filosofia aqui defendida de se
manter, dar manuteno constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha.
J o melhoramento contnuo, tambm como o prprio nome sugere, prope
algo mais suave em se tratando de melhorias, intervenes mais freqentes e menos
abruptas, mas que gerem resultados significativos e permanentes a um prazo mais longo.
Para [SLACK, 2002], como no h garantias de que esses passos para um
melhor desempenho sero seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global
do melhoramento contnuo tenta garantir que haver essa continuidade. Logo, percebe-se
que esse tipo de estratgia tenta garantir tambm que no haja traumas no processo que
possam vir a gerar paradas indesejadas.
O melhoramento contnuo tem origem Japonesa, onde conhecido como
Kaizen, palavra do japons que segundo [SLACK, 2002 Apud IMAI, 1986] Kaizen
significa melhoramento. Mas significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica,
na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen
significa melhoramentos contnuos que envolvem todo mundo, administradores e
trabalhadores igualmente.

A fig.4.2 ilustra graficamente ambas as estratgias de forma a visualizar os

padres de efeito gerados atravs no tempo, por intervenes de melhoria que como j foi
dito poderiam estar acontecendo dentro da manuteno:

32

Figura 4. 2 - Padro pretendido e real alcanado com as estratgias de melhoramento revolucionrio e

contnuo;
*Fonte: Slack, 02 pg.602 e 603

4.2 DA RIGIDEZ A FLEXIBILIDADE NA GESTO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

4.2.1 TAYLORISMO

Quando se fala em modelo rgido de produo, infere-se diretamente ao

sistema produtivo desenvolvido por Taylor e Ford, sendo batizados como Taylorismo e
Fordismo em homenagem aos dois grandes percussores da produo massificada.
Segundo [TENORIO, 2000], o Fordismo surgiu primeiro como uma
tecnologia de gesto da produo, transformando-se a partir dos anos 30 em um modelo
tcnico-econmico. Contudo, como modelo gerencial, o Fordismo somente existiu ou
existe porque antes apareceu o Taylorismo; sem o Taylorismo no haveria Fordismo.
Os resultados e experincias de Taylor foram fortemente influenciados pelo
perodo em que se desenvolveram, ou seja, o autor aqui conclui que por ter vivido no
perodo mais evidente da revoluo industrial, Taylor foi intensamente influenciados pela
quebra de paradigma produtivo que ocorria.

33

O mesmo Taylor publicou vrias obras em que defendia, dentre outras

coisas, o estudo da administrao com bases cientficas e no puramente empricas. Seus
estudos no se resumiram apenas a tempos e movimentos, tendo ele definido tambm seus
quatro princpios da administrao cientfica, que esto basicamente descritos abaixo:

1. Princpio do Planejamento: cincia ao invs de critrio individual;

2. Princpio do Preparo: os trabalhadores so selecionados segundo suas
aptides;
3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar da
execuo do plano;
4. Princpio

da

execuo:

diviso

equnime

entre

direo

trabalhadores, cada qual executando a parte que lhe cabe;

Enfim, Taylor a conceber uma nova forma de organizar o trabalho, baseada

fundamentalmente na subdiviso das tarefas e na segregao entre concepo e execuo,
no apenas simplificou o processo de trabalho permitindo o acrscimo de ganhos de
produtividade, como tambm proporcionou o desenvolvimento e a aplicabilidade do
sistema automtico das mquinas, cujo expoente mximo so as linhas de produo em
srie, implementadas por Henry Ford.

4.2.2 FORDISMO

Como dito, Ford foi, ao lado de Taylor, o percussor da produo em massa,

aplicando e desenvolvendo na prtica as teorias que Taylor havia enunciado. E sobre esse
assunto que trata este tpico.
A respeito do Fordismo, [TENORIO, 2000] faz a seguinte colocao:
Semelhantemente ao Taylorismo, o Fordismo, como tcnica de gesto da produo, surgiu
a partir das idias de Henry Ford que de mecnico a engenheiro chefe e proprietrio da

34

fbrica, adquire experincia suficiente para elaborar um mtodo de produo que supere o
tipo artesanal.
O mesmo Ford conseguiu dar um salto produtivo ao utilizar seu sistema de
linhas em srie. Ele aplicou vrios dos conceitos de Taylor e criou vrios outros tambm,
simplificou as tarefas desempenhadas por cada trabalhador, dando a esses a tarefa de
utilizar ferramentas especializadas na execuo de tarefas repetitivas umas aps as outras,
numa seqncia fixa.
Segundo [TENORIO, 2000 apud CHIAVENATO, 1997], Ford adotou trs
princpios bsicos, que so:

1. Princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de

produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matriaprima e a rpida colocao do produto no mercado.
2. Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o
volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio
desse princpio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o
automvel fosse pago sua empresa antes de vencido o prazo do
pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento dos
salrios.
3. Princpio de Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da
especializao e da linha de montagem. Assim o operrio pode
ganhar mais, num mesmo perodo de tempo, e o empresrio pode ter
mais produo.

Entre 1950 e 1960, surgiram oposies ao Fordismo como paradigma

tcnico-econmico ou tcnico-organizacional, a partir de diversos segmentos da sociedade,
seja por meio da reao da sociedade, seja por meio da reao dos estudantes,
trabalhadores, governos e estudiosos.

35

4.3 FLEXIBILIDADE NA GESTO

Aps uma breve introduo administrao cientifica de Taylor e Ford,

dar-se- inicio a um ponto chave do presente trabalho, que fala sobre o que veio aps Ford,
ou seja, o que [TENORIO, 2000] denomina ps-Fordismo. At ento a manuteno era
realizada visando estritamente a correo de falhas j ocorridas. A Fig.4.3 faz um
comparativo temporal da situao inicial da manuteno at o ps-fordismo.

Figura 4. 3 Manuteno nos tempos de Taylor e Ford

O ps-Fordismo ou modelo de gesto organizacional caracteriza-se pela

diferenciao integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de
inovaes tecnolgicas em direo democratizao das relaes sociais nos sistemasempresa.
O prprio [TENORIO, 2000] afirma tambm que, agora surgem
equipamentos flexveis cuja finalidade atender a um mercado diferenciado, tanto em
quantidade quanto em composio. As inovaes tecnolgicas, principalmente quando
vistas sob o aspecto da automatizao e informao, tm transformado o contedo das
tarefas e a estrutura profissional das empresas, de forma a questionar organizao clssica
do trabalho, abrindo largos caminhos para a democratizao das relaes sociais nos
sistemas empresa.
O autor aqui conclui que a evoluo tecnolgica pressionou tambm o setor
produtivo a se evoluir e isso aconteceu naturalmente. Agora, a evidente flexibilizao no
s da economia, mas tambm dos setores que a compem se fazem pertinentes. Novos
padres comeam a fazer parte da composio bsica da produo. Alguns desses padres
seriam:

36

1. Esforo permanente para a melhoria simultnea da qualidade e

custos;
2. Maior proximidade dos clientes;
3. Maior proximidade tambm dos fornecedores;
4. Utilizao da tecnologia como forma de se obter vantagem
competitiva;
5. Horizontalizao da estrutura organizacional;
6. Polticas inovadoras de RH;

Os pioneiros, no que se denomina produo flexvel, foram os japoneses. Foi

na indstria japonesa que surgiram os conceitos desse tipo de sistema, para ser ainda mais
exato na fbrica da Toyota Motor Company, motivada principalmente pela situao
econmica vigente na dcada de 1970. E foi o Japons Taiichi Ohno o pai do denominado
sistema Toyota de Produo.
Segundo o prprio [OHNO, 1977], fazer grandes lotes de uma nica pea
ainda hoje uma regra de consenso na produo. O sistema Toyota toma o curso inverso. O
nosso slogan de produo produo de lotes pequenos e troca rpida de ferramentas.
A verdadeira melhoria na eficincia surge quando produzimos zero
desperdcio e levamos a porcentagem do trabalho a 100%. O passo preliminar para
aplicao do sistema Toyota de produo identificar completamente o desperdcio. A
eliminao completa desses pode aumentar a eficincia de operao por uma ampla
margem.
Vrios autores estudaram o sistema criado por Ohno e enunciaram
formalmente suas principais atribuies que sero omitidas, por estarem de certa forma fora
do escopo do presente trabalho. A meno referente ao sistema Toyota , dentro do
trabalho, uma referncia para o surgimento do que se denomina Manuteno Produtiva
Total e que ser mais amplamente explorado a diante.
Conclui-se ao fim deste tpico, que a efetivao do ps-Fordismo como
novo paradigma, deu ao trabalhador a chance de assumir papel de agente dentro do sistema,
deixando de ser apenas uma simples pea. Isso graas diminuio da distncia entre

37

projeto e execuo proporcionada justamente por essa nova concepo de sistema

produtivo.

4.4 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Aps a segunda guerra mundial, as empresas japonesas buscando alcanar

metas

governamentais

de

reconstruo

do

pas,

iniciaram

uma

reestruturao

principalmente dentro do setor industrial. Esse setor precisava aumentar seus ndices de
exportao visando tambm reformular a imagem de produtor de bens de baixa qualidade.
E foi, segundo [TENORIO, 2000], em meio a esse grande intento japons na
busca constante do aumento da qualidade, que se desenvolveu a Manuteno Produtiva
Total (TPM), que com o passar das ltimas dcadas vem evoluindo cada vez mais de uma
simples metodologia de manuteno para um sistema completo de gesto do sistema
produtivo.
Apesar do esforo despendido na busca de uma maior produtividade, os
resultados sempre se viam onerados pelas perdas de produo. Isso devido ao fato de at
ento, a manuteno de mquinas e equipamentos ser realizada exclusivamente aps a
quebra. Como citado anteriormente, a manuteno realizada aps a quebra denominada
Manuteno por Quebra.
Ento, na busca da reduo dessas quebras, surge por iniciativa da indstria
americana a Manuteno Preventiva, que determina intervenes, nas mquinas e
equipamentos baseadas na periodicidade constante ou nmero de operaes. E ainda que o
advento desse tipo de Manuteno d incio era da manuteno baseada no tempo.
Mais uma vez os japoneses se dispuseram a inovar e j na dcada de 60
reuniram o que existia at ento, no que se tratava de mtodos de manuteno e agregaram
aos enfoques de engenharia de confiabilidade, engenharia de manutenabilidade e
engenharia econmica, denominando essa nova metodologia resultante por Manuteno
Produtiva.
E mais uma vez, apesar do grande salto evolutivo no processo de
manuteno como um todo, os japoneses verificaram que tal metodologia, no tinha

38

regularmente muito xito na busca do zero avarias. Da a razo para o surgimento do que se
denomina TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total).
Metodologia que resultou da evoluo constante dos mtodos de manuteno e que, por se
basear na atividade de pequenos grupos de operadores, amplia a ao da manuteno
produtiva, com o apoio e cooperao da direo e dos empregados de todos os nveis.
[SHIROSE, 1994], cita que as pessoas com mais probabilidade de dar conta
das anormalidades ou outros sintomas raros no equipamento, no so os trabalhadores da
manuteno e sim os operadores que trabalham no equipamento dia aps dia.
Assim [TENORIO, 2000] cita que no inicio da dcada de 70 os japoneses
agregaram aos fundamentos da Manuteno Produtiva os conceitos de conduta, criatividade
e inovao, anlise e controle de rendimentos, planejamento, engenharia de sistemas,
ecologia e logstica, dando origem a Manuteno Produtiva Total.
Para [SUZUKI, 1994] a TPM surgiu e se desenvolveu inicialmente na
indstria de automvel e rapidamente passou a formar parte da cultura coorporativa de
empresas tais como Toyota, Nissan e Mazda seus fornecedores e filiais. Sendo introduzida
em outras indstrias como eletrodomsticos, microeletrnica, mquinas, ferramentas,
plsticos, fotografia, etc.
Indo alm e entrando na dcada de 80, [TENORIO, 2000] afirma que, com o
objetivo de tentar prever a ocorrncia de uma falha por monitoramento e medies, surge a
Manuteno Preditiva cuja interveno no equipamento passa a ser baseada na sua
condio e no mais no tempo, o que marca o surgimento da era da manuteno baseada na
condio do equipamento e passando a fazer parte significativa da TPM, pois utiliza
tcnicas modernas de superviso para diagnosticar o estado do equipamento durante a
operao.A fig. 4.4 ilustra de forma bastante pertinente toda essa evoluo j descrita.

39

Figura 4. 4Evoluo do Processo de Manuteno

*Fonte: [TENORIO, 2000]

Logo, possvel concluir que a TPM o que h de mais novo quando se

trata de manuteno e que sua evoluo constante trouxe um dinamismo muito grande para
o setor, que ganhou uma abrangncia de aplicaes tambm muito grande desde sua
concepo dentro da indstria automobilstica.
Devido a versatilidade inerente a TPM, observa-se que ela tem aplicaes at
mesmo fora do setor de manuteno, segundo [SUZUKI, 1994] os mtodos de melhoria
TPM esto sendo aplicados tambm nos departamentos de desenvolvimento e vendas.
Sendo que, segundo [TENORIO, 2000], a TPM desenvolvida na dcada de
70 era realizada dentro dos departamentos de produo e possua estratgia de maximizar a
eficincia dos equipamentos, tendo como foco a eliminao de perdas por falha.

40

4.5 O QUE SE ESPERA COM A IMPLANTAO DA TPM

A prpria TPM, como no poderia deixar de ser entrou em processo

evolutivo. E dessa evoluo surgiram quatro geraes considerveis at ento, para a
Manuteno Produtiva Total
O quadro a seguir ilustra de forma simplificada cada uma das geraes:

Tabela 4. 1 Evoluo da Manuteno Produtiva Total

*Fonte [TENORIO, 2000]

Para [SUZUKI, 1994], h trs razes principais pelas quais a TPM se

difundiu to rapidamente na indstria japonesa e agora o mesmo est acontecendo com
todo o mundo: garante drsticos resultados, transforma visivelmente os lugares de trabalho
e leva o nvel de conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produo e manuteno.
E tambm segundo [TENORIO, 2000] a garantia citada por [SUZUKI, 1994]
oriunda da aplicao do princpio bsico da TPM, que a eliminao total das perdas por
toda a empresa. E ainda que, alm da melhoria dos resultados da empresa, obtidos por meio
da eliminao das perdas e reduo dos custos, a TPM se prope a melhorar o ambiente de
trabalho transformando as instalaes, normalmente impregnadas por sujeira, em
ambientes agradveis e seguros.

41

No que se trata do aumento do nvel de conhecimento, [TENORIO, 2000],

cita que esse se inicia medida que as atividades de TPM vo sendo realizadas, motivando
empregados, aumentando a integrao no trabalho e elevando sobre-maneira o nmero de
sugestes espontneas de melhorias.
[SUZUKI, 1994] enfatiza que a TPM ajuda os operadores a entender seu
equipamento e ampliar a gama de tarefas de manuteno que podem praticar. D-lhes
oportunidade de fazer novas descobertas, adquirir conhecimentos e desfrutar de novas
experincias. Refora a motivao, gera interesse e preocupao pelo equipamento e
alimenta o desejo de manter o mesmo em timas condies.
consenso geral que todo equipamento sofre degradao natural a medida
que vai sendo utilizado, reduzindo seu rendimento como um todo. A proposta inicial da
TPM justamente trazer de volta a condio inicial de rendimento todos os equipamentos
do sistema, buscando a produtividade para qual o mesmo foi projetado. Logo em seguida, a
proposta da TPM passa a ser at mesmo, a de superar essa produtividade nominal, isso
atravs de melhorias contnuas.
Um aspecto final e importante a ser considerado que todos esses conceitos
de TPM no so estveis e sofrem alteraes constantemente medida que o mtodo
evolui. H inmeras definies designadas a cada gerao de TPM, mas dentro do trabalho
optou-se seguinte. Yassuo Imai [IMAI, 2000], define que TPM um mtodo de gesto que
identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilizao do
ativo industrial e garante a gerao dos produtos de alta qualidade a custos competitivos.
Alm disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para
aes de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade dos
equipamentos e da capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Atuando,
tambm, na cadeia de suprimentos e na gesto de materiais, reduz o tempo de resposta,
aumenta a satisfao do cliente e fortalece a posio da empresa no mercado.

42

CAPTULO 5: CONCLUSES

Diante da condio inicial, em que buscava-se fazer um levantamento do

estado da arte a respeito de manuteno industrial, definies, tcnicas e evoluo histrica,
levando em considerao os princpios gerencias dentro de cada modalidade de
manuteno, houve considervel crescimento sobre o assunto, no que tange os
conhecimentos do presente autor.
Com relao no existncia de uma disciplina especfica, que trate a
manuteno com a importncia que lhe dada dentro mercado, fica a sugesto a respeito da
abertura de discusso sobre o assunto e conseqente adequao de uma soluo dentro da
realidade da instituio. Pois a concluso a que se chega, a de que esse tipo de iniciativa
gera conhecimento e agrega valor ao egresso da Escola de Minas.
Propostas futuras estariam dispostas da seguinte forma:

Aprofundamento dos estudos sobre aplicabilidade da TPM;

Levantamento de informaes sobre custos relativos a paradas;

Elaborao de um modelo para aplicao da TPM;

Aplicao em um estudo de caso real;

Finalmente, ressalta-se que hoje manter ou garantir as boas condies de

disponibilidade, tanto de recursos humanos quanto de equipamentos questo de
importncia decisiva para competitividade, pois garante a deduo de custos em escalas
vitais para qualquer empresa.

43

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