BALANCED SCORECARD (BSC): ANLISE DE SUA IMPLEMENTAO E

UTILIZAO EM UMA EMPRESA FARMACUTICA NO NORTE DE MINAS

GERAIS

Sandra Soares Gusmo

Universidade Estadual de Montes Claros (UNIMONTES-MG)
sndg@novonordisk.com
Igor Veloso Colares Batista
Universidade Estadual de Montes Claros (UNIMONTES-MG)
igorbatista@viamoc.com.br

RESUMO
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu na dcada de 90, objetivando atender aos anseios das
organizaes por mtodos de mensurao do desempenho mais eficazes. Esta ferramenta
gerencial auxilia a gesto estratgica sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Assim sendo, realizou-se um
estudo de caso em uma empresa farmacutica no norte do Estado de Minas Gerais, que vem
adotando o BSC desde 2004. Por meio da observao, anlise documental e, principalmente
de entrevistas semi-estruturadas, o presente artigo busca contribuir para o estudo dessa
ferramenta, traando comparaes entre a teoria proposta por Kaplan e Norton com elementos
prticos encontrados a partir da anlise da implantao e posterior utilizao do Balanced
Scorecard nesta organizao. A pesquisa destaca a importncia do alinhamento de toda a
organizao com suas estratgias, assim como a influncia de elementos motivadores sobre os
resultados. Tambm revela que possvel integrar o BSC aos processos operacionais prexistentes ao mesmo tempo em que este serve de base para o desenvolvimento de novos
projetos.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratgia empresarial. Planejamento. Metas.

REA TEMTICA: Contabilidade Gerencial

1. INTRODUO
Na atual conjuntura econmica globalizada, de acirrada concorrncia e busca por
novos mercados, faz-se necessria a utilizao de mtodos de mensurao de desempenho,
como forma de a empresa avaliar suas principais conquistas e objetivos e seus pontos crticos,
que a impedem de crescer.
A recente disseminao de ferramentas gerenciais de mensurao de resultados um
indicativo de que as empresas competitivas esto cada vez mais preocupadas no s com a
qualidade de seus produtos, mas tambm com outros fatores relacionados, como reduo de
custos, atendimento aos clientes e tambm com o valor do prprio funcionrio, o chamado
capital intelectual.
Nesse contexto foi que surgiu, em 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC),
criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Desde ento, o conceito vem ganhando
grande aceitao em eventos de anlises de processos, gerenciamento de custos e
planejamento estratgico em todo o mundo.
O Balanced Scorecard uma ferramenta que auxilia a gesto estratgica sob quatro
perspectivas: financeira; do cliente; dos processos internos da empresa; e do aprendizado e
crescimento. Para mensurar o desempenho das entidades, o BSC toma por base indicadores
financeiros e no-financeiros. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e
medidas das outras perspectivas do BSC.
Entretanto, vrias empresas vm utilizando o BSC de forma equivocada. Segundo
Lunkes (2002) muitas empresas adotaram o BSC por simples modismo, desconhecendo as
suas principais vantagens e os problemas que podem ocasionar. Ainda menciona que pesquisa
realizada por Massoud e Peyvandi (2001) demonstrou que, apesar de os principais escritores
mundiais afirmarem que as medidas no-financeiras so praticamente mais importantes do
que as medidas financeiras, as empresas continuam dando maior peso a essas ltimas.
O BSC o objeto de nosso estudo em uma organizao de grande porte, instalada em
Montes Claros, norte do Estado de Minas Gerais. Com sede na Europa, a empresa atua no
ramo de fabricao de medicamentos para uso humano.
O BSC foi implementado na matriz europia do grupo em 1997. Outras unidades de
negcio e tambm afiliadas, dentre elas a de Montes Claros-MG, implantaram e vm
adotando essa ferramenta de gesto.
Na filial de Montes Claros, foi implantado em 2004, primeiramente com metas para a
empresa como um todo. Em 2005, chegou ao nvel de diretoria e departamentos. Em 2006, foi
determinado no Plano de Governana que o BSC um assunto obrigatrio nas reunies entre
gerentes e equipes.
Desta forma, nota-se a relevncia desse trabalho, descrito sob a forma de um estudo de
caso, sobre a anlise da implantao e posterior utilizao do Balanced Scorecard em uma
empresa farmacutica Norte-Mineira, investigando aspectos fundamentais como as principais
dificuldades encontradas e implicaes notadas sobre a realidade da empresa.
O presente artigo busca contribuir para o estudo dessa ferramenta, que cada vez mais
adere empresas sua utilizao. Confrontando-se a teoria do BSC, proposta por Kaplan e
Norton, com sua implantao em uma empresa de grande porte, atravs do levantamento das
razes que levaram sua implantao, da opinio das pessoas, da identificao das
contribuies trazidas, assim como das dificuldades surgidas deste processo, poder-se-

levantar subsdios tanto para a discusso acadmica como para a empresa pesquisada e outras
empresas e pessoas interessadas em conhecer melhor essa ferramenta.
2. ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA
A estratgia de pesquisa utilizada no presente artigo o Estudo de Caso, por ser a mais
adequada para tratar este tipo de problema, por permitir a investigao dos fenmenos de
forma mais aprofundada e detalhada.
A unidade de anlise definida o processo de implantao e o posterior
acompanhamento da sistemtica do Balanced Scorecard em uma empresa farmacutica no
Norte de Minas Gerais.
Uma das tcnicas de coleta de dados empregada a entrevista semi-estruturada, assim
escolhida devido a j se conhecer a priori alguns aspectos do fenmeno a pesquisar e pela
possibilidade de se fazer ajustes no formulrio, caso houvesse necessidade. Essas entrevistas
serviram para identificar as razes da implantao do BSC pela empresa, para avaliar a
opinio das pessoas envolvidas no processo mencionado e tambm para identificar as maiores
contribuies trazidas por essa metodologia, bem como as principais dificuldades encontradas
durante sua implantao e posterior utilizao.
Outra tcnica de coleta de dados utilizada foi a observao sistemtica. Para tanto, foi
elaborado um plano de observao para esclarecer quaisquer dvidas que porventura
pudessem surgir. A observao foi utilizada para contrastar os dados colhidos nas entrevistas
semi-estruturadas, e considerou as pessoas envolvidas no BSC para identificar as principais
dificuldades e contribuies pertinentes ao mtodo.
Tambm foi utilizada como fonte de dados a pesquisa documental. A partir da anlise
da documentao pertinente ao BSC da empresa, foi possvel traar comparaes com o
modelo terico proposto por Kaplan e Norton, alm de possibilitar destacar outras questes
relevantes ao trabalho.
3. TEORIA DA CONTINGNCIA
Conforme Chiavenato (2002), a Teoria da Contingncia, tambm denominada Escola
Ambiental, surgiu aps vrias pesquisas realizadas com o intuito de verificar quais os
modelos de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de
organizaes. Essas pesquisas e estudos foram contingentes medida que procuravam
compreender e explicar o motivo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes
condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas
escolheram como seu mbito de atuao. Ou seja, essas condies so ditadas de fora da
empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas como
oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das
organizaes.
Para Cury (2000), a Teoria Contingencial reconhece que as organizaes como
sistemas sociais, tanto quanto os seres humanos, so sistemas compostos de partes
interdependentes ou subsistemas, e que a mudana numa parte (ou subsistema)
necessariamente afetar as outras.
Chiavenato (2002) ressalta que pesquisas realizadas na dcada de 1960 sobre a relao
entre modelos de estruturas organizacionais e eficcia em determinados tipos de empresas,
mostraram resultados surpreendentes, pois indicavam que no havia uma forma melhor ou
nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da
relao desta com o seu ambiente externo.

O autor ainda enfatiza que na Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial no h

nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo, tudo depende.
Segundo a abordagem contingencial existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas
administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no
existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o
ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa
e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas
(dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "seento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao, pois a administrao
ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O
reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles
no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas
administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Segundo Cury (2000), a abordagem contingencial refora o pressuposto da teoria
behaviorista de que no existe melhor modo para se organizar e administrar, assim como no
existem planos, estruturas organizacionais, estilos gerenciais etc., que possam ser aplicados
universalmente. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em progresso, a
preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para
objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Ou seja, diferentes ambientes levam
as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Maximiano (2000), o planejamento estratgico o processo que define as
aes necessrias para enfrentar situaes futuras e atingir metas. o processo de desenvolver
a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de
planejamento estratgico compreende a tomada de decises que afetam a empresa por longo
prazo, especialmente decises sobre os produtos/servios que a organizao pretende oferecer
e os mercados/clientes que pretende atingir. Toda organizao pratica o planejamento
estratgico, de forma explcita ou implcita, com maior ou menor grau de formalizao.
O autor ainda afirma que a elaborao do plano estratgico depende de dois processos:
I Anlise do ambiente externo (ameaas e oportunidades do ambiente).
II Diagnstico interno da organizao (pontos fortes e pontos fracos dos sistemas
internos).
Nakagawa (1995) conceitua o planejamento estratgico como sendo o ato de tomar
decises por antecipao ocorrncia de eventos reais, o que envolve a escolha de uma entre
vrias alternativas de aes possveis, que os gerentes podem formular no contexto de
diversos cenrios provveis do futuro.
Portanto, o Planejamento Estratgico em si, segundo o mesmo autor, um processo
lgico e sistemtico que foca os efeitos futuros das decises tomadas no presente. Ele comea
com a avaliao da situao atual da empresa comparada com os desempenhos passados. A
partir deste momento, so feitas projees que levam em conta alternativas mais provveis no
futuro.
3.2 METAS E PLANOS
De acordo com Daft (1998), metas e planos se tornaram problemas comuns em nossa
sociedade. A meta um estado futuro que a organizao pretende alcanar. Elas descrevem a

finalidade da organizao, j o plano um esquema para a realizao destas metas, ele

especifica a alocao dos recursos necessrios, programaes, tarefas e outras aes. O
planejamento incorpora as duas idias, determinando as metas da organizao e definindo os
meios para atingi-las.
Segundo esse autor, o processo de planejamento comea com a definio da misso
formal que determina a finalidade bsica da organizao, especialmente para o pblico
externo. A misso a base para o nvel estratgico (empresarial) de metas e planos, que em
compensao, molda o nvel ttico (divisional) e o nvel operacional (departamental). O
planejamento em cada nvel sustenta os outros nveis.
3.3 O FOCO NA ESTRATGIA
Daft (1998) afirma que a Administrao Estratgica um conjunto de aes usado
para formular e implantar estratgias que iro fornecer um ajuste competitivamente superior
entre a organizao e o seu ambiente para atingir as metas da organizao. Ela responde
questes de vital importncia para a empresa competitiva, como: Onde est a organizao
agora?, Onde a organizao deseja estar?, Que mudanas e tendncias esto ocorrendo no
ambiente competitivo?, Que cursos e aes iro nos auxiliar a atingir nossas metas?
Atravs das respostas a essas questes, os executivos tero definido uma estratgia global
para a empresa.
Ansoff e Macdonnell (1993) corroboram com esta afirmativa. Segundo o autor, a
estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento
de uma organizao.
Maximiano (2000) afirma que uma organizao deve considerar inmeros fatores ao
escolher suas estratgias, sendo que o primeiro aspecto a considerar a clareza com relao
ao negcio ou misso, que fundamental para a seleo de estratgias.
Para Ansoff e Macdonnell (1993) uma empresa deve formular estratgias, quando haja
mudanas rpidas e descontnuas no ambiente da empresa, tais como saturao dos mercados
tradicionais, descobertas tecnolgicas dentro ou fora da empresa e/ou uma introduo de
novos concorrentes no mercado.
Ainda conforme o autor, o diagnstico estratgico um enfoque sistemtico
determinao das mudanas a serem feitas na estratgia e nas potencialidades internas da
empresa para garantir xito em seu ambiente futuro.
3.4 INTRODUO AO BALANCED SCORECARD (BSC)
De acordo com Niven (2005), a empresa pode enfrentar muitos obstculos para
desenvolver sistemas medidores de desempenho que expressem corretamente o que
necessrio. Para o autor, necessrio um sistema que contrabalance a preciso histrica dos
nmeros financeiros com os motivadores do desempenho futuro, enquanto auxilia as
empresas a implementarem suas estratgias diferenciadoras.
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Universidade
de Harvard e David Norton, um consultor igualmente da regio de Boston. Em 1990, Kaplan
e Norton lideraram um estudo de pesquisa para 12 empresas explorando novos mtodos de
medio de desempenho. A razo do estudo foi a crescente convico de que as medidas
financeiras do desempenho eram ineficazes para a empresa financeira moderna. Os autores
resumiram o conceito de BSC no primeiro de uma srie de trs artigos na Harvard Business
Review, The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (Balanced
Scorecard Medidas que Orientam o Desempenho).

Ao longo dos quatro anos seguintes, diversas organizaes adotaram o Balanced

Scorecard e atingiram resultados imediatos. Kaplan e Norton descobriram que essas empresas
no apenas estavam utilizando o Scorecard para complementar medidas financeiras com os
orientadores do desempenho futuro, mas tambm comunicando suas estratgias atravs das
medidas que escolheram atravs do seu Balanced Scorecard. Conforme o Scorecard foi
ganhando relevncia em organizaes ao redor do mundo como ferramenta fundamental na
implementao da estratgia, Kaplan e Norton resumiram o conceito e a aprendizagem obtida
at aquele momento em seu livro The Balanced Scorecard, publicado em 1996.
Desde aquela poca o Balanced Scorecard tem sido adotado por quase metade das
empresas que integram a Fortune 1000. A Harvard Business Review recentemente aclamou o
Balanced Scorecard como sendo uma das 75 idias mais influentes do sculo XX. (NIVEN,
2005).
Lima (2004) considera a evoluo do Balanced Scorecard nas seguintes fases: durante
a primeira metade dos anos 90, seu foco foi a mensurao do desempenho empresarial. No
segundo, a partir de 1996, o Balanced Scorecard passa a ser considerado um sistema de
gesto estratgica. No terceiro momento, a partir de 2000, o BSC assume papel central nas
organizaes bem-sucedidas e focalizadas na estratgia.
3.5 CONCEITO DE BALANCED SCORECARD
Segundo Zeus (2004), o Balanced Scorecard um instrumento de gesto que visa
integrao e ao balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes
em uma empresa, estabelecendo objetivos da qualidade para funes e nveis relevantes
dentro da organizao.
O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medio e gesto
estratgicas. uma ferramenta que integra medidas derivadas da estratgia tanto de natureza
financeira (acerca do desempenho passado) quanto no-financeiras.
De acordo com Dietschi (2006), os autores Kaplan e Norton partiram da premissa de
que a gesto baseada exclusivamente em indicadores financeiros estaria levando as
organizaes miopia pelo excessivo foco no curto prazo. Verifica-se assim que o Balanced
Scorecard surgiu com o propsito de chamar a ateno para o desempenho no-financeiro,
justamente em um pas com o maior mercado de capitais e, com uma cultura fortemente
voltada ao acionista, como os EUA.
Conforme Kaplan e Norton (1997), alm de servirem para articular a estratgia da
empresa, os indicadores do BSC so utilizados, tambm, para comunicar a estratgia a toda a
organizao e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, visando alcanar uma meta comum. Sendo assim, o BSC contribui para o
alinhamento de toda a organizao com suas estratgias.
Kaplan e Norton (2004) ainda ressaltam que a complexidade do gerenciamento das
organizaes de hoje exige que os gerentes tenham condies de visualizar o desempenho da
empresa sob quatro importantes perspectivas:
Perspectiva financeira (Como parecemos para os acionistas?): Estes indicadores
mostram se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a
melhoria dos resultados. As metas financeiras tpicas se relacionam com a rentabilidade, o
crescimento e o valor para os acionistas.
Perspectivas dos clientes (Como os clientes nos vem?): O Balanced Scorecard exige
que os gerentes traduzam a declarao de misso ampla sobre os servios aos clientes em

indicadores especficos que reflitam os fatores efetivamente importantes para eles. O interesse
dos clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e
servios, e custo. Para implementar o Balanced Scorecard, as empresas precisam definir
metas de prazo, de qualidade e de desempenho e servios, para depois converter essas metas
em indicadores especficos.
Perspectiva interna da empresa (Em que devemos ser excelentes?): Estes indicadores
devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfao
do cliente fatores que, por exemplo, afetam a durao dos ciclos, a qualidade, a habilidade
dos empregados e a produtividade. As empresas tambm devem empenhar-se em identificar e
mensurar suas competncias essenciais, as tecnologias crticas necessrias a assegurar a
liderana de mercado contnua. Alm disso, preciso que definam os processos e
competncias em que sero excelentes e especifiquem os respectivos indicadores.
Perspectiva de inovao e aprendizado (Seremos capazes de continuar melhorando e
criando valor?): A capacidade da organizao de inovar, melhorar e aprender se relaciona
diretamente com o valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lanar novos
produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficincia operacional
a empresa ser capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens
em suma, crescer e assim aumentar o valor para os acionistas. Algumas empresas, alm dos
indicadores de inovao nos produtos e processos, definem tambm metas de melhorias
especficas nos processos existentes.
Conforme Kaplan e Norton (1997), essas quatro perspectivas, quando olhadas como
um todo, permitem uma viso completa da estratgia e contam a histria da estratgia em
uma estrutura claramente compreensvel. Estas perspectivas so integradas por relaes de
causa e efeito. A direo geral de causalidade no sentido da ltima perspectiva, inovao e
aprendizado, para a primeira, financeira. Ou seja, a capacitao da organizao permite
melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem mais aos clientes e, por isso,
proporcionam melhores resultados financeiros.
Segundo Dietschi (2006), os Mapas Estratgicos, conceito que surgiu no segundo livro
dos autores criadores do BSC, devem descrever a estratgia da organizao atravs de
relaes de causa e efeito entre Objetivos Estratgicos, criando-se, assim, relaes baseadas
em hipteses. Por exemplo, se melhorarmos nosso tempo de reabastecimento no solo, ento
reduziremos nossos custos operacionais. Assim, o Objetivo Estratgico Reduzir tempo de
reabastecimento no solo seria a causa do objetivo Reduzir custos operacionais. Um bom
Mapa Estratgico deve descrever o processo de transformar ativos intangveis em resultados
financeiros tangveis.
Zeus (2004) ressalta que o diferencial do BSC em relao a outras medidas de
desempenho se concentra em dois fatores:

A integrao da estratgia com os objetivos e as metas da empresa;

A qualidade dos indicadores de desempenho alinhados estratgia empresarial.

Ainda segundo o autor, o Balanced Scorecard pode ser um instrumento que identifica
o nvel de responsabilidade social das empresas e dos agentes econmicos, como est
proposto nesse modelo. A empresa moderna no tem mais o perfil eminentemente econmico,
sendo cada vez mais freqente a sua interao social. Todas as prticas voltadas para o
mercado de uma empresa devem apresentar perspectivas de responsabilidade social, j que o
resultado de suas aes afeta a qualidade de vida da populao e dos recursos naturais.

Segundo Atkinson et. al. (2000), o Balanced Scorecard traduz a estratgia empresarial
em objetivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de perspectivas. Embora
preservando um interesse no desempenho em curto prazo, com base na perspectiva financeira,
o Balanced Scorecard tambm mede os fatores esperados que conduziro a um futuro
desempenho financeiro e competitivo superior. Executivos das empresas usam o Balanced
Scorecard para medir como as suas unidades de negcios criam valor para os clientes atuais e
futuros; como eles tm que construir e aumentar as capacidades internas; e como investir nas
pessoas e sistemas necessrios para melhorar o desempenho futuro.
3.6 CRTICAS AO BSC
Conforme assevera Lunkes (2002), Kaplan e Norton em seu livro Organizao
Orientada para a estratgia, afirmam que o oramento ainda necessrio, uma vez que o
BSC uma ferramenta para a implementao da estratgia da empresa, portanto, no tem a
abrangncia e amplitude necessrias para implementar as metas em nvel operacional. Ainda
segundo o autor, as perspectivas elencadas no BSC no so, necessariamente, suficientes para
todos os tipos de empresas, apresentando limitaes.
Segundo Borget (1999), grande parte das empresas brasileiras est despreparada para a
implementao de qualquer ferramenta de gesto: so desorganizadas operacional e
estruturalmente, e no apresentam as condies necessrias implementao com sucesso. As
empresas adotam o BSC mais como um modismo, desconhecendo, por vezes, suas vantagens
e os problemas que podem criar.
Ademais, Borget (1999) assegura que partes dos indicadores propostos pelo BSC so
difceis de serem quantificados e monitorados por meio do processo de gesto. So
indicadores formados a partir de intangveis, que podem ser volteis, sofrendo grandes
variaes influenciadas pelo meio interno ou externo da empresa, tendo os empregados e
gestores pouco controle sobre suas variaes.
O BSC pode apresentar problemas correlatos ao oramento, como inflexibilidade nos
indicadores e vetores. Uma vez iniciado o processo, o BSC no pode sofrer mudanas,
somente antes ou depois. A escolha dos indicadores-chaves o ponto crtico no
gerenciamento do BSC; caso a empresa escolha indicadores no-chaves do negcio, estar
gerenciando aspectos pouco relevantes ao sucesso e sobrevivncia. Conseqentemente, as
metas oramentrias tambm estaro monitorando aspectos pouco relevantes.
Massond e Peyvandi, apud Lunkes (2002) acrescentam que o BSC muito atraente
teoricamente; porm, sua implementao pode causar muitos problemas. Os autores
realizaram pesquisas em 100 (cem) grandes empresas americanas, sendo que,
aproximadamente 60% delas usam o BSC. O que a pesquisa tambm demonstrou que,
apesar de os principais escritores mundiais afirmarem que as medidas no-financeiras so
praticamente mais importantes do que as medidas financeiras, as empresas continuam dando
maior peso s medidas financeiras.
Outro problema percebido, conforme relatam os autores, o tempo necessrio para
projetar e manter certos indicadores, que excede o valor dos benefcios gerados. E,
finalmente, a maioria das empresas avalia os gestores e empregados com medidas financeiras,
excluindo-se, nesse caso, as medidas no-financeiras.
Terra (2006) chama a Gesto do Conhecimento de lado fraco do Balanced
Scorecard, pois, conforme argumenta, os indicadores utilizados nesta perspectiva tendem a
ser genricos, simplistas e com fraca vinculao efetiva com a estratgia empresarial. Sendo a
gesto do conhecimento uma disciplina relativamente recente, normal que fosse tambm
aquela mais difcil para executivos e gerentes de linha. tambm a perspectiva que exige uma

viso estratgica mais conceitual, maior ateno aos aspectos soft de gesto, s pessoas e
tambm a viso mais antenada com os requisitos para implementao da estratgia e obteno
de resultados no longo prazo.
4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Os dados aqui apresentados foram obtidos por meio de pesquisa emprica realizada
dentro da organizao, coletados a partir de observao, anlise documental e, principalmente,
de entrevistas semi-estruturadas junto a gerentes de rea e demais funcionrios que trabalham
com o BSC na organizao.
4.1 IMPLEMENTAO E UTILIZAO DO BSC NA EMPRESA EM ESTUDO
O BSC foi implementado na empresa matriz do grupo em 1997. A implementao
inicial foi feita nos nveis corporativos e de EVP (Executive Vice President), mas o uso do
BSC gradualmente alcanou as reas SVP (Senior Vice President), onde logo se transformou
em um requisito obrigatrio. Alm do uso obrigatrio do BSC pelas EVPs e SVPs, algumas
afiliadas (inclusive a de Montes Claros) e outras unidades do negcio, escolheram
desenvolver e adotar o BSC como uma ferramenta gerencial em suas respectivas reas, devido
s vantagens que sua implantao poderia oferecer.
O BSC desempenha um papel central nos processos integrados de gerenciamento de
desempenho da empresa. Tudo comea com o SPP (Strategy Planning Process), onde a
estratgia do grupo para os prximos dez anos est planejada. Os Fatores Crticos de Sucesso
(CSFs) do BSC da corporao esto definidos como um resultado deste processo, tendo-se
certeza de que existe uma ligao entre a estratgia de longo prazo e os objetivos estratgicos
para os prximos dois anos. O prximo passo a definio dos Indicadores Chaves de
Desempenho (KPIs) e a colocao dos alvos KPI.
Uma vez definido e aprovado o BSC corporativo, o scorecard mandado para o nvel
EVP e subseqentemente aos SVPs. Obrigatoriamente, CSFs e KPIs so mandados do BSC
corporativo aos scorecards dos EVPs e mais tarde aos scorecards dos SVPs. Este
procedimento assegura o alinhamento do BSC local com o BSC corporativo e com o BSC de
nveis hierrquicos mais elevados. Alm dos objetivos e medidas estratgicos obrigatrios, os
CSFs e KPIs locais so desenvolvidos e includos nos BSCs de cada rea.
Os alvos so na maioria definidos de cima para baixo, com a exceo daqueles que
necessitam de input de baixo para cima, que ser definido como parte do Processo de
Planejamento do Negcio. Os planos de negcio traduzem os objetivos estratgicos em planos
operacionais concretos, incluindo a definio e priorizao das iniciativas estratgicas
requeridas para se atingir os objetivos estratgicos.
Um dos principais motivos que levou a afiliada de Montes Claros a utilizar o BSC foi
a globalizao do mercado e a necessidade de alinhar as metas das afiliadas com as da matriz.
O objetivo da empresa afiliada com o emprego do BSC medir a performance e os targets
estabelecidos pela empresa matriz:
O BSC utilizado pela matriz, mas no imposto para a filial em Montes Claros.
Ns vimos as vantagens trazidas por esta ferramenta e decidimos adot-la. O
principal motivo foi a competitividade do mercado, que fora a empresa a utilizar
mtodos de mensurao, e vimos no BSC uma boa ferramenta para esse fim.
(Informao verbal Gerente Financeiro)

O BSC foi implantado na empresa h dois anos e constatou-se que ela ainda no
chegou ao nvel das metas individuais, mas existem as metas departamentais, que so metas
compartilhadas por todos do departamento. Embora a responsabilidade maior por estas metas
seja da gerncia, a empresa deixa bem claro aos funcionrios que, direta ou indiretamente,

todos so responsveis por cumpri-las. O cumprimento ou no das metas e o sucesso, assim

como o fracasso responsabilidade de todos.
As metas departamentais so formuladas em conjunto: Diretor, Gerente e pessoal da
rea. Essas metas so formuladas anualmente e devem ser atingveis com aprovao final do
Diretor da rea.
Existe em alguns departamentos, para todos os funcionrios, exceto gerncia, o 3P
(Pessoas, Processo e Performance), que foi criado com o intuito de facilitar o alinhamento das
metas individuais com as metas de negcios da empresa. Tambm visa trazer clareza para que
as pessoas entendam o que deve ser feito para obter sucesso na empresa. Algumas metas do
3P esto diretamente ligadas ao BSC, outras no, mas estas esto de alguma forma
indiretamente ligadas, para dar suporte s outras.
4.2 ANLISE DAS DIFICULDADES E RESULTADOS DO BSC
Em relao s principais dificuldades encontradas para o cumprimento das metas do
BSC, foi ressaltado que no princpio foi o fato de nem todas as pessoas estarem familiarizadas
com o BSC, mas esta etapa j foi superada. Um outro problema identificado, tambm no
incio da implantao, foi o mau estabelecimento das metas, metas difceis de serem atingidas.
E tambm metas estipuladas de cima para baixo, sem conhecimento por parte de quem teria
que cumpri-las.
Atualmente, verifica-se que no h muitas dificuldades internas relacionadas ao
cumprimento das metas, como se nota atravs deste depoimento da Gerente de Logstica:
No vejo dificuldade nenhuma no cumprimento das metas, a no ser pelos fatores
externos, como por exemplo, greves, que so situaes em que no podemos fazer
nada, no h como evit-las, mas mesmo assim, a empresa no quer nem saber, elas
contam negativamente ou positivamente para a gente... No h muita dificuldade
porque as metas so atingveis, no entanto, so desafiadoras. No adianta colocar
que so impossveis de se atingir.

A divulgao dos resultados do BSC aos funcionrios feita atravs de relatrios

mensais, reunies de departamentos, quadros de aviso e intraweb. Cada departamento
responsvel por divulgar sua parte nas metas para toda a empresa. O BSC tambm discutido
nos Encontros de Reviso do Negcio.
Com relao aos principais resultados trazidos pelo BSC para a empresa, foi ressaltado
que houve uma otimizao dos processos produtivos. O estabelecimento das metas do BSC
foi visto como forma de as pessoas trabalharem com maior empenho para consecuo dos
resultados. Tambm, o maior planejamento e acompanhamento das metas e o foco na
estratgia foram ressaltados nas respostas:
Eu diria os benefcios, trabalhamos de forma mais sustentvel, planejamos a busca
dos resultados, acompanhamos, isso permite corrigir a tempo algum deslize fora do
planejado. Mas acredito que o maior benefcio seja o foco. Ele o objetivo da
empresa e o prmio o nosso. (Informao verbal Gerente de Logstica)

Uma outra vantagem do BSC o fato de ele contribuir para o alinhamento de toda a
organizao com suas estratgias:
A maior vantagem do BSC que ele nos mostra uma direo. Ele traa a nossa
estratgia. Ele traa um horizonte onde a empresa quer chegar e o mais importante,
numa linguagem muito simples, que qualquer funcionrio, do mais baixo ao mais

alto escalo compreende perfeitamente e se compromete a colaborar em prol do

sucesso da companhia e seu prprio. (Informao verbal Gerente de Logstica)

4.3 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC

Em relao Perspectiva da Satisfao dos Clientes, nota-se uma grande preocupao
por parte dessa filial em relao s outras afiliadas, j que a empresa trabalha com o objetivo
de manter os estoques de produtos finais nas afiliadas para que estas possam atender o seu
mercado (pases). Este desempenho medido atravs de um questionrio que enviado
anualmente, como forma de mensurar e otimizar o desempenho, em termos de prazo de
entrega, qualidade e custo do produto.
A reduo do lead-time (tempo de processo, ou seja, o tempo gasto do incio at o
final de uma atividade, seja ela produtiva ou administrativa) de atendimento aos clientes
internos tambm um fator importante que foi ressaltado em relao perspectiva de
satisfao dos clientes.
Os acionistas tambm so percebidos pela empresa como principais clientes, os quais
tm os resultados do BSC repassados pela valorizao ou desvalorizao das aes da
empresa na bolsa de valores.
Em relao Perspectiva de Melhoria dos Processos Internos, atravs das respostas e
tambm pelas observaes, pde-se constatar uma filosofia muito difundida na empresa, o
cLean, que um dos maiores exemplos da preocupao da empresa com a melhoria dos
processos, trata-se de um estudo dos tempos e movimentos.
O cLean existe na empresa e uma filosofia que dissemina uma cultura de melhorias
contnuas para reduo e eliminao de desperdcios e custos associados. O cLean tambm
responsvel pelos treinamentos necessrios, pelo suporte tcnico adequado, pela estrutura
organizacional para obteno dos objetivos esperados em todos os processos sejam eles
produtivos ou administrativos. O cLean tambm responsvel pelo plano de comunicao de
boas prticas e resultados expressivos, obtidos nas diversas reas da filial atravs dos meios
internos de divulgao.
Desta forma, o cLean uma importante ferramenta de apoio ao BSC, pois cria formas
eficientes de executar as suas metas nas quatro perspectivas.
Como forma de buscar melhorar as habilidades dos funcionrios, a empresa investe no
IDP (Individual Development Plan ou Plano de Desenvolvimento Individual), que se trata de
um plano anual no qual o funcionrio destaca suas ambies e pretenses profissionais e
pessoais.
O IDP uma meta do BSC presente em todos os setores e visa agregar valor ao
funcionrio enquanto pessoa e principalmente enquanto profissional, preparando-o e
instigando-o a se capacitar e crescer dentro e fora da organizao. A empresa tambm custeia
curso de ingls, curso de graduao, ps-graduao e treinamentos externos e internos,
dependendo da necessidade da rea em que a pessoa atua.
Em relao perspectiva de inovao e aprendizado, a empresa traa metas que
buscam inovar, investindo em pesquisas e estudos que objetivam lanar produtos cada vez
mais eficientes no ramo em que atua.
A gesto do conhecimento foi um fator importante mencionado por um entrevistado,
como forma de compartilhamento de conhecimento:

Em relao ao aprendizado, acho muito interessante a empresa divulgar o

compartilhamento de conhecimentos, gesto do conhecimento. A empresa divulga a
idia de os funcionrios ensinarem uns aos outros e compartilharem suas habilidades
e conhecimentos, embora no final isso acabe dependendo da boa vontade de cada
um. (Informao verbal Supervisor de Logstica)

Quanto Perspectiva financeira, constatou-se que o BSC tem contribudo para a

melhoria dos resultados financeiros da empresa atravs da reduo de custos e do
monitoramento do lucro operacional.
Como formas de melhorar a produtividade, reduzir custos e os tempos de ciclos, foram
destacados vrios projetos atuantes na empresa, como o projeto Unit Cost Custo Unitrio,
que tem como objetivo reduzir os custos unitrios dos produtos comercializados pela
empresa; reduzir o lead time; aumentar a produo; melhorar o desempenho; aumentar a
eficincia das mquinas.
O BSC considerado pelos gerentes da empresa como um mtodo eficaz de
mensurao de desempenho, que conforme mencionado nas respostas uma forma de obrigar
as pessoas a se esforarem para atingir as metas e, desta forma, ter toda a empresa unida em
prol de um objetivo comum, que o sucesso da companhia, elevando assim o nvel de
desempenho da empresa.
Verificou-se atravs de entrevista com o Gerente Financeiro que a empresa utiliza
outros mtodos de mensurao para dar suporte ao BSC, como a avaliao do lucro
operacional, DRE, Balano Patrimonial, para avaliar o nvel de estoques e o nvel de
investimento. O fluxo de caixa tambm avaliado, mas este no est ligado ao BSC.
A relao do BSC com o bnus faz com que os funcionrios trabalhem com maior
afinco/motivao. Pois, conforme se constatou, tanto nas entrevistas quanto em observaes,
o dinheiro, por ser um dos maiores motivadores dos empregados, seno o maior, faz com que
eles realmente se empenham no cumprimento das metas do BSC, para que possam receber o
bnus completo ao final do ano.
Atravs das entrevistas foi relatada uma melhora aps a implantao do BSC, j que
antes a empresa no tinha como mensurar o atingimento das metas. Podia at ser que as metas
eram atingidas, mas no havia como mensurar. O BSC mostra o status da empresa:
O BSC uma ferramenta muito boa de mensurao do resultado. Toda empresa que
tem o objetivo de crescer e ser competitiva no mercado utiliza o BSC ou algum
mtodo similar. (Informao verbal Gerente Financeiro)

4.4 O BSC E A TEORIA DA CONTINGNCIA

Assim como na teoria da contingncia, o BSC adaptado realidade da organizao,
sendo que as metas variam de acordo com o campo de atuao e as condies externas do
mercado. Para o BSC trazer resultados satisfatrios, necessrio que todas as partes
(departamentos) cumpram suas metas, pois resultados isolados no contam para o bnus,
somente o resultado de toda a organizao.
A organizao funciona como um sistema interdependente e o sucesso, assim como o
fracasso de uma parte acaba afetando obrigatoriamente as outras.
5. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa realizada junto organizao farmacutica norte-mineira mostra que o

BSC no foi implantado por imposio da matriz ou por simples modismo, como se pode
constatar em diversas empresas, conforme relatos da literatura consultada.
Na empresa pesquisada, a estratgia o foco e o BSC serve de alicerce para o
desenvolvimento de outros projetos. Atravs do BSC, a empresa traa metas atingveis, porm
desafiadoras e as comunica para todos os funcionrios, mesmo os que no tm suas atividades
diretamente ligadas ao cumprimento das mesmas. Desta forma, o BSC contribui para o
alinhamento de toda a organizao com suas estratgias, pois todos os funcionrios so direta
ou indiretamente responsveis por atingir as metas.
A maior responsabilidade pelo no-cumprimento das metas do Presidente da
organizao, seguido pelos gerentes de departamentos e por ltimo pelos demais funcionrios.
Como punio, todos tm uma reduo no bnus que varia de acordo com o nvel hierrquico
mencionado.
Entretanto, apesar de todos os funcionrios serem diretamente responsabilizados pelo
cumprimento ou no-cumprimento das metas com a reduo do valor do bnus, percebeu-se
durante as entrevistas que nem todas as pessoas estavam a par de todas as metas dos seus
departamentos, sendo que somente o gerente e um pequeno nmero de pessoas souberam
responder com segurana s questes das entrevistas.
Em contrapartida, existe uma idia interessante em alguns setores da empresa, o 3P.
Seria interessante a divulgao e utilizao do 3P por parte de todos os funcionrios, pois,
dessa forma, todos saberiam mais claramente as suas prioridades e se sentiriam mais
integrados aos processos da empresa.
Nota-se tambm que as quatro perspectivas do BSC (Financeira, Clientes, Melhoria
dos Processos Internos e Inovao e Aprendizado) esto presentes no BSC geral da
companhia e tambm no BSC de cada um dos departamentos. Dependendo do departamento,
uma ou outra perspectiva mais fortemente focada que as outras e tem o seu nvel de
importncia diferenciado tambm.
Nesta companhia, o BSC foi integrado aos processos operacionais pr-existentes. De
outra forma, os processos como oramento e planejamento estratgico, por exemplo,
simplesmente continuariam a ser operados como o eram antes. Portanto, os processos prexistentes foram revisados e modificados conforme requerido, para assegurar que o foco da
companhia permanea naqueles CSFs descritos pelo BSC.
O BSC acompanha os resultados atravs de indicadores e metas, permitindo que a
organizao possa reagir aos resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e ajustando
polticas para se chegar aos resultados propostos.
A ligao do BSC com o bnus torna-se um dos principais motivadores para o alcance
dos resultados, porquanto todos os envolvidos se esforam ao mximo para que suas metas
sejam atingidas e assim o valor do seu bnus e tambm dos colegas no sofra reduo.
notvel na empresa o esforo contnuo em desenvolver e melhorar o BSC para que,
a cada ano, as estratgias da companhia estejam mais fielmente retratadas. Os melhoramentos
vm com tempo e experincia, pelo uso constante do BSC, revisando e questionando CSFs,
KPIs e suas ligaes com a estratgia.
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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