FACULDADE METROCAMP

MBA: GESTO ESTRATGICA DE MARKETING

DISCIPLINA: ESTRATGIA EMPRESARIAL
RELATRIO FINAL - Situao Problema/ Caso : ALFA
GRUPO 02
MEMBROS
Lider: Victor Huggo Barbosa
Porta Voz: Gabriel Venturini
Redator: Kamila Ramos Cabrera
Membro: Gabriela Almeida Minguini
Membro: Amanda Zagui
Membro: Marco Antonio Banzato Murched

Data: 26/02/2015

RA 376.437.258-37
RA
RA 292.079.878-21
RA 367.075.008-80
RA 369.127.498-60
RA 345.725.488-54

(1) Questes e Estratgias de Pesquisa

O grupo definiu o problema sendo Como garantir a sustentabilidade da
empresa Alfa? .
Cada membro do grupo teve de pesquisar sobre os conceitos mais diversos
sobre o tema, sendo eles: Estratgia competitiva, estratgia para custos,
modelo de negcios, gesto de administrao familiar, alavancarem novos
negcios, estrutura de capitais, mensurao da satisfao do
consumidor/cliente, excelncia operacional, responsabilidade pessoal e
gesto da imagem empresarial. As pesquisas foram realizadas em livros e
sites.
(2) Conceitos Relevantes
-Marcos se voc achar algum conceito relevante ao caso pode adicionar
blzz
-Gabriela realmente eu acho que voc vai ter que reduzir algum conceito
j estamos com 8 pag e falta os conceito meu, do gabriel e do marcos
Estratgia competitiva: No decorrer dos anos, as empresas perceberam que
a elaborao de um plano estratgico j no era suficiente para garantir o
sucesso, mas que seria necessrio adotar estratgias melhores que as
adotadas pelos concorrentes, assim nasceu a expresso estratgia
competitiva.
Estratgia competitiva so os planos de ao que faro com que a
empresa tenha uma vantagem comparativa, em relao aos seus concorrentes,
reconhecida pelos clientes e geradora de valor.

O plano de ao define as aes a serem tomadas aps coleta e anlise

de dados. Incide sobre aes que devem ser tomadas geralmente em curto
prazo, descrevendo como colocar em prtica as aes estratgicas, porm
nada impede de ser projetado a mdio e longo prazo tambm. (Amanda falta a
fonte desse conceito)
Estratgia para custos: Falta Victor pesquisar
Modelo de negcios: Falta Victor pesquisar
Gesto de administrao familiar: A empresa familiar toda aquela que
esteja ligada a uma famlia durante pelo menos duas geraes. Isto, se essa
ligao resulta em uma influncia recproca, tanto na poltica geral do
empreendimento, como nos interesses e objetivos da famlia.
Tem como caracterstica bsica a sucesso do poder decisrio de maneira
hereditria a partir de uma ou mais famlias.
Diferentemente de muitas multinacionais, a maioria das empresas
familiares no tem sedes luxuosas, por exemplo. Normalmente elas no
seguem a linha da suntuosidade.
Enquanto inmeras empresas distribuem aes e opes entre
executivos a fim de convert-los em acionistas, minimizando o clssico conflito
agente-principal, empresas familiares parecem inspiradas pelo senso de que o
dinheiro da empresa o dinheiro da famlia e, portanto, simplesmente se
empenham
mais
em
manter
os
gastos
sob
controle.
Empresas de controle familiar so particularmente rigorosas com despesas de
capital.
Em muitas empresas familiares, investimentos de capital devem superar
duas barreiras. A primeira: o projeto deve garantir um bom retorno por seus
prprios mritos. A segunda: ele julgado luz de outros possveis projetos
para que os gastos sejam mantidos no limite ao qual a prpria empresa se
imps.
Por serem mais severas, empresas familiares tendem a investir apenas
em projetos fortes. H at casos de perda de oportunidades em fases de
expanso causando desempenho inferior. Mas em momentos de crise sua
exposio limitada, pois evitam projetos incertos que poderiam se converter
em sorvedouros de dinheiro.
Os estudos demonstraram que 46% das empresas de famlia so
altamente diversificadas, enquanto nas modalidades no familiares, s 20%.
Michelin e Walmart so empresas que seguem focadas em seu core
business. Mas empresas como Tata, LG, Koch Industries e Cargill, tambm
empresas de controle familiar, so mais diversificadas do que a empresa
mdia. Tambm foi demonstrado que at 2011 certas empresas de famlia
tinham entrado em novas linhas de negcios de corpo e alma. As outras
tinham comprado pequenos negcios em novas reas e investido ali. (Gabriela
qual a fonte desse conceito)
Ciclo de vida de empresas familiares: O ciclo de vida na empresa familiar
no distinto do ciclo de vida de qualquer organizao, a no ser pelo fato de

aquelas trazerem, junto do desenvolvimento da empresa, os desenvolvimentos

das relaes familiares de seus proprietrios.
A ideia da empresa familiar como sistema comeou focalizando-se em
problemas como nepotismo, rivalidade entre geraes e disputa de poder entre
irmos e administrao no profissional, estabelecendo um modelo conceitual
de formao da empresa familiar em dois subsistemas superpostos: a famlia e
a gesto, sendo que cada um dos subsistemas possua suas prprias normas.
Desta forma a empresa familiar tpica se desenvolve em trs fases
subsequentes que formam seu ciclo de vida: Incio, Expanso, Formalizao e
Maturidade.
A famlia precisa ter um lugar prprio para lidar com as tenses e tem
que aprender a geri-las, o conselho de administrao pode ter essa funo e
ainda ajudar a criar uma viso de futuro para que a empresa no se limite ao
dono.
So diversas as motivaes formao de uma empresa: posio
interna de controle, incapacidade de adaptar-se a papis em sistemas,
experincias anteriores na famlia e falta de oportunidades econmicas
tradicionais so fatores que predispem empreendedores ao empreendimento.
"Tolerncia com individualistas, resistncia a rgidas hierarquias de
autoridade e relutncia em formalizar a estrutura organizacional so algumas
das caractersticas comuns de novos empreendimentos.
Partindo-se do empreendimento at o surgimento de uma empresa
percebe-se que a organizao apresenta uma estrutura informal, com
proprietrio-gerente no centro e geralmente com um nico produto em sua
linha.
Os empreendimentos que avanam em direo ao crescimento so
aqueles em que os empreendedores passam por uma fase de adaptao, na
qual compreendem as novas necessidades do negcio e se engajam na
Profissionalizao para o desenvolvimento de sua estrutura organizacional.
A estrutura de controle gerencial pode variar medida que os scios do
empreendimento possuam conhecimentos administrativos ou tcnicos sobre o
negcio, ou quando contriburam com aporte de capital significativo. Nesses
casos, clareza no contrato de constituio da sociedade acerca dos papis a
serem exercidos por cada scio na sociedade pode se tornar instrumento
fundamental para o sucesso do empreendimento.
A empresa familiar requer regras prprias e muito diferentes que
precisam ser estritamente observadas, caso contrrio ela no conseguir
sobreviver e tampouco prosperar.
A primeira regra que os membros da famlia no trabalhem na
empresa, a menos que sejam no mnimo to aptos quanto qualquer funcionrio
no pertencente a ela e se esforcem no mnimo tanto quanto este.
Do ponto de vista da famlia, normalmente a fase inicial de
desenvolvimento da empresa afasta o empreendedor da convivncia familiar. A
forma como o empreendedor se relaciona com o negcio e com a prpria
famlia pode favorecer ou prejudicar a imagem que os familiares constroem do
negcio, facilitando ou no o surgimento de interesse desses familiares por
eventuais carreiras dentro da empresa.
J do ponto de vista da empresa, a fase inicial aquela em que ela deve
se estabelecer, buscando consolidar sua presena no mercado. Enquanto o
proprietrio gerente busca aumentar sua capacidade de produo dos bens

e/ou servios prestados, enfrenta um fluxo de caixa pouco seguro,

normalmente com grande variabilidade de receitas.
As estatsticas demonstram que a maioria das empresas familiares, em
todo o mundo, no conseguem atingir a transio para a 3 gerao.
Apesar de todas as vantagens competitivas que abrigam, como a
alavancagem do nome de famlia, grande confiana entre os seus integrantes,
orientao de longo prazo (pela necessidade de garantir a perpetuao do
patrimnio, para as futuras geraes).
Famlias empresrias e suas empresas podem ter um caminho sem
entraves, atravs de um processo de constante renovao, desde que
sobrevivam aos desafios e se adaptem s mudanas, naturais a qualquer
organizao.
importante observar que os principais desafios e as mudanas podem
ser previstos, desde que a famlia empresria entenda o ciclo de vida do seus
negcios.
Uma empresa familiar de sucesso aquele que trabalha em harmonia
com os vrios estgios de sua evoluo: empreendedorismo, sobrevivncia,
crescimento, governana, renovao e declnio.
Cada uma dessas fases tem seus prprios desafios e fatores
diferenciadores que determinaro a viabilidade do negcio, a longo prazo.
possvel observar-se um roteiro, identificando transies
organizacionais crticas, bem como as armadilhas do negcio, que crescem em
tamanho e complexidade medida que a empresa cresce.
Fundadores bem sucedidos na criao e crescimento de seus negcios
devem desenvolver competncias que sero necessrias implementao de
mudanas (sucesso, entre elas), para que consigam interpretar e agir sobre o
que vir a seguir. (Gabriela qual a fonte desse conceito)

Alavancarem novos negcios: Falta Gabriel pesquisar

Estrutura de capitais: Falta Gabriel pesquisar
Mensurao da satisfao do consumidor/cliente: Os Clientes
experimentam vrios nveis de satisfao ou descontentamento aps cada
experincia de servio de acordo com a medida na qual suas expectativas
foram atendidas ou ultrapassadas. Considerando que a satisfao um estado
emocional, suas reaes ps-compra podem envolver alguns sentimento como:
raiva, insatisfao ou alegria.
Clientes insatisfeitos, so problemticos porque so atrados por
concorrentes e podem disseminar uma imagem negativa da empresa atravs
do boca a boca e principalmente das redes sociais.
A satisfao d cliente desempenha um papel particularmente critico em
ramos altamente competitivos, onde h uma enorme diferena entre
fidelidade (estreitar relacionamento) de clientes meramente satisfeitos e a de
clientes completamente satisfeitos ou encantados.
Para melhorar os nveis de satisfao, uma empresa deve inicialmente s
atuais esto satisfeitos ou insatisfeitos. Uma maneira comum de medir a

satisfao pedir aos clientes que identifiquem quais fatores so importantes

em sua satisfao e depois, avaliem o desempenho de um fornecedor de
servio e seus concorrentes nesses fatores. Muitas empresas utilizam uma
escala de cinco pontos para medir satisfao do cliente, com os seguintes
valores: 1= Muito insatisfeito, 2= relativamente insatisfeito, 3= indiferente, 4=
relativamente satisfeito, 5= muito satisfeito.
Esses resultados podem ser utilizados para estimar o numero de clientes
que essa a mantm e o que esto em risco de desistir. Depois que uma
empresa coletou de seus clientes dados de satisfao, o prximo decidir as
estratgias mais adequadas para aumentar os nveis de satisfao, ou seja,
quais esforos de melhoria da qualidade fornecero os maiores retornos
financeiros. Se a maioria das notas de satisfao entram na faixa entre 2 e 3,
provavelmente h um problema na entrega do servio bsico da empresa.
Estes pacotes bsicos costumam mudar em funo do aumento das
expectativas do cliente, melhoria das ofertas dos concorrentes ou ingresso de
novos concorrentes no mercado. Deve-se verificar-se de que o produto bsico
da empresa cumpre os padres definidos pelo cliente.
Embora o profissional de marketing deseja fornecer servio que atenda
as expectativas do cliente e o satisfaa, esta no a nica meta. As empresas
podem perder de vista outras metas empresarias como: obter vantagem
competitiva ou fazer lucro.
No longo prazo, mais lucrativo manter bons clientes do que
constantemente atrair e desenvolver novos clientes para substituir os que
saem. Clientes satisfeitos disseminam, ao seu grupo de amigos (trabalho e
famlia) e redes sociais, informaes positivas e com isso atraem novos
clientes. (WRIGHT, 2003)

Excelncia operacional: O conceito de excelncia operacional tem como base

a premissa de que as empresas devem resolver seus problemas utilizando
apenas os processos de negcio indispensveis e devem repartir o poder de
deciso pelos diversos nveis hierrquicos da empresa.
A excelncia operacional atinge-se atravs da integrao e coordenao
das diversas funes e processos de negcio para que a tomada de decises
seja o mais clere possvel. O objectivo mximo atingir a qualidade da
prestao do servio e a satisfao do cliente actual. Interessa acima de tudo
fidelizar este tipo de clientes e angariar novos clientes.
Existem trs metas consideradas como ponto-chave pelas empresas,
que so usadas como parmetros para que a excelncia operacional seja
conquistada:
Manter a qualidade do produto e do servio.
Preservar a conformidade total.
Reduzir os custos relacionados qualidade para satisfazer as necessidades
dos clientes, assegurar-se de que as tarefas sejam realizadas corretamente
logo na primeira vez e persistir na competitividade.
A abordagem usada para o alcance dessas metas o que faz diferena
no resultado final. (Amanda falta a fonte desse conceito)

Responsabilidade pessoal: Cumprir com o dever de assumir as

consequncias provenientes de nossos atos. Porm, na realidade,
responsabilidade abrange uma amplitude de conceitos que tm relao como
assumir essas responsabilidades e consequncias de nossos atos de
praticados de forma consciente e intencionada. (WRIGHT, 2003)

Gesto da imagem empresarial: A Comunicao Empresarial uma atividade

estratgica para todas as empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Por meio
dessa atividade, so desenvolvidas aes como assessoria de imprensa,
planejamento, implementao e conduo da comunicao interna; tudo isso
visando, como resultado, a formao de uma imagem corporativa positiva,
tanto para os seus colaboradores quanto para a sociedade em geral.
A construo da imagem corporativa um trabalho de mdio a longo
prazo e que necessita de muito planejamento. importante que os
profissionais de comunicao e gestores estejam sempre atentos a como a sua
empresa e/ou cliente esto sendo vistos pelos funcionrios, pela sociedade e
pelos formadores de opinio. Com aes de marketing e publicidade, por
exemplo, a empresa consegue aumentar sua participao no mercado e dar
mais visibilidade aos seus servios e produtos. Mas necessrio se criar um
relacionamento que gere juzo de valor para a formao de uma imagem
corporativa consistente junto ao cliente.
Evidente que ter imagem ruim uma complicao sria para as
instituies e para as categorias profissionais. No ter credibilidade significa,
entre outras coisas, prejudicar o prprio desempenho e comprometer a
produtividade. No ter credibilidade significa sempre sofrer perdas. Entretanto
as consequncias da m imagem de nenhuma das outras instituies so to
lesivas para o conjunto da sociedade como a m imagem das empresas.
A falta de credibilidade de uma empresa significa perda de
competitividade que implica na reduo da capacidade de gerar riquezas para
o pas.
Pode-se trabalhar anos e anos na construo de uma imagem e em sua
conservao. Uma falha, um deslize, uma catstrofe e adeus a boa imagem. .
(Gabriela qual a fonte desse conceito)
Crise Empresarial: Crise empresarial definida como uma situao
inesperada que foge ao controle dos administradores e cujo desdobramento vai
prejudicar a atuao normal da empresa.
Grandes crises empresariais esto normalmente ligadas a:
Produtos e servios com problemas

Conflitos com empregados e demisses em massa, greves.

Escndalos envolvendo altos executivos: corrupo, fraudes, etc.

Processos legais de vrias naturezas

Atos de terrorismo contra a organizao

Catstrofes: queda de avio, desastres ecolgicos, etc.

Panes sistmicas: falhas de computadores , erros de softwares, etc.

Falhas humanas

Uma caracterstica das crises empresariais serem inesperadas e

imprevisveis.
As empresas nunca investiram tanto em qualidade quanto nas ltimas
dcadas. Os clientes esto cada vez mais exigentes. (Gabriela qual a fonte
desse conceito)
(3) Possvel Soluo e Implicaes ticas

(4) Referncias Bibliogrficas

WRIGHT, Lauren. Servios Marketing e Gesto, So Paulo: Editora Saraiva,
2003.
Fonte conceito estratgia competitiva:
Fonte conceito excelncia operacional:
DRUKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas, So
Paulo: Editora Thompson Pioneira, 1995.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicao empresarial integrada. Rio de
Janeiro: Editora Mauad, 2004.
CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus no lhe contaram
Comunicao empresarial, So Paulo: Editora Best Seller, 1990.

sobre

Site 1: (Administrando em tempos de grandes mudanas Peter F. Drucker https://www.google.com.br/url?

sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CEgQFjAB
&url=http%3A%2F%2Fpec.fgv.br%2Fcursos%2Fgestao-de-empresafamiliar&ei=X8nlVPXUGdLesASN1YGgAQ&usg=AFQjCNETF1bjYJvFeb3_IS8
AW9aDqlkuWw&sig2=o0IDLGxDZ_T3IDphHylxPw&bvm=bv.85970519,d.cWc)

Site 2:
(http://www.informazione4.com.br/cms/opencms/desafio21/artigos/gestao/mark
eting/0037.html)
Site 3: (http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/06/oque-aprender-com-o-modelo-de-gestao-familiar.html)
Site 4 (http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar)
Site 5: (http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-domanagement/2013/11/06/ciclo-de-vida-da-empresa-familiar/)
Site 6: Ricca, Domingos - Sucesso na empresa familiar
https://books.google.com.br/books?
id=Odl_wgTi_JIC&pg=PA151&lpg=PA151&dq=Empresa+familiar+e+globaliza
%C3%A7%C3%A3o.
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%20Mercantil&f=false

(5) Anexos

Fonte da figura

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