Prof.

Mozart Rocha
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social

INTRODUO
ADMINISTRAO

Concurso no se faz para passar, mas at

passar. Wil l iam D o ug l as

Professor Mozart Rocha

INTRODUO
Parte I/IV

Apostila 01

Parte I
INTRODUO
Introduo Administrao
Noes de Teoria da
Administrao: planejamento,
organizao, direo e controle.

Programa provisrio
Apostila 01
1. Introduo
1.1 Introduo Administrao
1.2 Noes de Teoria da Administrao:
planejamento, organizao, direo e
controle;

Apostila 02
2. tica e Cidadania nas Organizaes
2.1 Princpios de Responsabilidade
Socioambiental;

Turma: INSS PGR-Caxias

Data: 18/11/10

s Instituies que compem e dinamizam a

sociedade moderna no funcionam ao acaso. Elas
precisam ser administradas. Essas instituies so
constitudas de pessoas que administram conhecimentos,
recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos,
mercadolgicos, etc. As pessoas nascem, crescem,
aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e
morrem dentro das organizaes. H uma estreita
interdependncia: a vida das pessoas depende das
organizaes e estas dependem da atividade e do trabalho
das pessoas. A sociedade moderna depende das
organizaes. Ela basicamente uma sociedade de
organizaes. Para que as organizaes possam ser
adequadamente administradas, elas precisam ser estudadas,
conhecidas e analisadas.
A administrao trata do planejamento, da
organizao (estruturao), da direo e do
controle de todas as atividades diferenciadas
pela diviso de trabalho que ocorre dentro de
uma organizao. Sem a Administrao, as
organizaes jamais teriam condies de
sobreviver e crescer.
Existem trs tipos de habilidades que o
administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso: a Habilidade tcnica, a humana e a
conceitual:
Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos,
mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a
realizao de tarefas especficas por meio da experincia
profissional, isto , hardware disponvel.
Habilidade humana: consiste na capacidade de
discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver
uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar
com idias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite
que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e
princpios gerais de ao; software.

Apostila 03
3. A Reforma e Revitalizao do Estado;
4. Comunicao Institucional;
5. Sade e Qualidade de Vida no Trabalho

Apostila 04
6. Atendimento de qualidade
7. O Atendimento no Servio Pblico;
8. O Papel do Atendente: perfil,

competncias, postura profissional;

9. Eficincia, eficcia e efetividade.
A combinao dessas habilidades varia medida que a
pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de superviso
a posies de alta direo. Na medida em que se sobe para os
nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de
habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de
habilidade conceitual.

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Nos nveis inferiores, os chefes e supervisores precisam
apenas de habilidade tcnica para lidar com as tarefas. Nos
nveis mais altos, os executivos precisam gradativamente
de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de
sua organizao.

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

Em uma poca de complexidades, mudanas e
incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao
tornou-se uma das mais importantes reas da atividade
humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo
cooperativo do homem a base fundamental da sociedade,
e a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas
por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O
avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento
humano, por si apenas, no produzem efeitos se a
qualidade da administrao efetuada sobre os grupos
organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva
dos recursos humanos e materiais. A Administrao, como
veremos adiante, est sendo considerada a principal chave
para a soluo dos mais graves problemas que afligem
atualmente o mundo moderno.
Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no existem
pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim
pases que sabem administrar a tecnologia e os seus
recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o
sabem. O mesmo ocorre com as organizaes.
Contedo e Objeto de Estudo da Administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo,
tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e
significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando
de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No
entanto, a palavra administrao sofreu uma radical
transformao no seu significado original. A tarefa da
Administrao interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional por
meio do planejamento, organizao, direo e controle de
todos os esforos realizados em todas as reas e em todos
os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da
maneira mais eficiente e eficaz. Assim, a Administrao o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos, a fim de alcanar objetivos.
O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
Existem seis variveis bsicas que influenciam
poderosamente a TGA: tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente; tecnologia e competitividade. Cada teoria
administrativa procura valorizar uma ou algumas dessas
variveis bsicas. Ao longo do sculo XX, essas teorias
administrativas cada qual com suas diferentes
contribuies e diferentes enfoques contriburam de
maneira cumulativa e abrangente para o desenvolvimento
da TGA. Na verdade, cada teoria surgiu como uma resposta
aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca,
e foi bem-sucedida ao apresentar solues adequadas para
tais problemas. De certo modo, todas as teorias
administrativas so perfeitamente aplicveis s situaes
atuais e o administrador precisa conhec-la bem para Ter
sua disposio um naipe de alternativas adequadas a cada
situao.
estamos vivendo na Era da Informao. Em uma
poca de complexidades, mudanas e incertezas
como a que atravessamos hoje, a Administrao
tornou-se uma das mais importantes reas da
atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o
esforo cooperativo do homem a base fundamental da
sociedade, e a tarefa bsica da Administrao a de fazer
as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e
eficaz. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do
conhecimento humano, por si apenas, no produzem
efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os

grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao

efetiva dos recursos humanos e materiais.
O Administrador um profissional cuja formao ampla e
variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como
Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.). A
Administrao tornou-se importante na conduo da sociedade
moderna. Ela no um fim em si mesma, mais um meio de
fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma,
com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Fazer
cada vez mais com cada vez menos. Nesse sentido, a
Administrao agrega valor e riqueza s organizaes e s
pessoas.

Noes de Teoria da Administrao:

Planejamento, Organizao, Direo e
Controle
PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais
no conceito de organizao formal. A organizao
consiste em um conjunto de posies funcionais e
hierrquicas or ientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Os princpios funda mentais
da organizao formal so:
1. Diviso do trabalho.

2. Especializao.
3. Hierarquia.
4. Amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princpios bsicos.

1. Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organizao a produo de bens ou de servios. Para ser
eficiente, a produo deve basear-se na diviso trabalho, que
nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
tarefas que o constituem. O processo de dividir o trabalho
comeou a ser praticado com o advento da Revoluo
Industrial, provocando uma mudana radical no conceito
de produo pela fabricao macia de grandes
quantidades meio do uso da mquina, cm substituio ao
artesanato , e da aplicao da especializao do trabalhados
linha de montagem. O importante era que cada r soa
pudesse produzir a maior quantidade possvel unidades dentro
de um padro aceitvel de qualidade objetivo que somente
poderia ser atingido por relativa automatizao na
atividade humana base, na repetio constante da mesma
tarefa.

2. Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho,
surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas.
Os neoclssicos adotam essas colocaes e passam a se
preocupar com a especializao dos rgos que compem a
estrutura organizacional.

3. Hierarquia
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a
diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade
de funes imposta pela especializao exige do
desdobramento de comando, cuja misso dirigir todas as
atividades para que essas cumpram harmonicamente suas
respectivas misses.

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Autoridade
A autoridade distingue trs caractersticas:
a)
b)
c)

Desvantagens da Centralizao

Autoridade colocada em posies da organizao e

no em pessoas.
Autoridade aceita pelos subordinados.
Autoridade flui abaixo por meio d hierarquia.

Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar
autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o
mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do
cliente e se adaptar ao ambiente.

4. Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade
e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores
neoclssicos a amplitude administrativa. A amplitude
administrativa ( ou amplitude de comando ou ainda
amplitude de controle) significa o numero de subordinados
que um administrador pode supervisionar. Quando um
administrador tem muitos subordinados, ele tem uma
amplitude de comando grande e ampla.
A tendncia atual das organizaes de achatar e
comprimir a estrutura organizacional no sentido de
aproximar a base da cpula e melhorar as comunicaes.

CENTRALIZAO
versus
DESCENTRLIZAO
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a
organizao linear caracterizada pela nfase dada
organizao da autoridade, a Administrao Cientfica de
Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade.
Centralizao a descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual se deve concentrar as decises a
serem tomadas. As decises tomadas no topo
caracterstica da centralizao enquanto que na
descentralizao as decises so tomadas nos nveis
mais baixos.
1. Caractersticas da Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto ,
a cadeia de comando. A organizao desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo possui
a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivduos escalada para baixo, de acordo com
sua posio relativa no organograma. A cadeia
escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da Centralizao
A centralizao foi valorizada no passado devido s
seguintes vantagens:
1. As decises so tomadas por administradores
que possuem viso global da empresa.
2. Os tomadores de deciso no topo so mais
bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
3. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralizao elimina esforos duplicados de
vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
5. Certas funes como compras e tesouraria
permitem maior especializao e vantagens
com a centralizao.

Todavia, a centralizao tem suas desvantagens,

COMO:
1. As decises so tomadas na cpula que est distanciada
dos fatos e das circunstncias.
2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato
com as pessoas e situaes envolvidas.
3. As linhas de comunicao ao longo escalar provocam
demora e maior custo operacional.
4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo
pessoas intermedirias e possibilitando distores e
erros pessoais no processo de comunicao das
decises.
2.

Caractersticas da Descentralizao

A descentralizao faz com que as decises sejam

pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A
tendncia moderna no intuito de descentralizar para
proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos .
O princpio que rege a descentralizao assim definido: a
autoridade para tom ar ou iniciar a ao deve ser
delegada to prxima da cena quanto possvel. O grau de
descentralizao tanto maior quanto:
1. As decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da
hierarquia.
2. As decises mais importantes sejam nos nveis mais
baixos da hierarquia.
3. Menor a superviso sobre as decises tomadas. A
descentralizao significa relativa autonomia
e
independncia para tomar decises. Ocorre
quando nenhum controle feito ao tomar-se uma
deciso. A descentralizao significa relativa
autonomia e independncia para tomar decises.
Elementos que ocorrem pra aumentar a Descentralizao
a) Complexidade dos problemas organizacionais. O avano
tecnolgico, as inovaes, a intensificao das
comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e
os
mercados
em
desenvolvimento
requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que
impossvel obter se toda a autoridade for concentrada nas
mos de um s executivo no topo da organizao. A, um s
pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha
dependendo de suas decises. A descentralizao
permite a utilizao de todos os crebros e msculos da
organizao.
b) Delegao de autoridade. A organizao, como um
organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O
crescimento um sinal de vitalidade e de garantia de
sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com
sobrecarga de trabalho e estagnao, a delegao de
autoridade parece ser a resposta correta para o
esforo total da organizao.
c) Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de
mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade
de descentralizao.
d) Em tempos de estabilidade. Os neoclssicos preferem a
descentralizao em pocas de certeza e previsibilidade.
Para eles, em situaes de risco, de crise ou de
dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no
topo en quanto durar a emergncia e a descentralizao somente voltar quando o perigo j tiver sido
ultrapassado. Essa viso criticada e hoje a
descentralizao enfatizada em tempos de mudana e
de emergncias.

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Vantagens da Descentralizao
A descentralizao permite que as decises sejam
tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao, proporcionando um considervel aumento de
eficincia. As vantagens que a descentralizao pode
proporcionar so:
1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se
devem tomar as decises. A descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas
matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que
vivem os problemas so as mais indicadas para
resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveitando
melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando
que fujam responsabilidade, por ser mais fcil recorrer
matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decises medida que seu
volume e complexidade se reduzem, aliviando os
chefes principais do excesso de trabalho decisrio. Os
altos funcionrios podem concentrar-se nas decises
de maior importncia, deixando as menores decises
para os nveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelrio do pessoal dos
escritrios centrais e os gastos respectivos. Alm disso,
ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que
levaria vrios dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenao podem ser reduzidos
devido maior autonomia para tomar decises. Isso
requer o estabelecimento de uma estrutura
organizacional bem definida, alm de polticas da
companhia definindo at que ponto as unidades
subsidirias podem tomar suas decises.
6. Permite a formao de executivos locais e regionais
mais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. A estrutura descentralizada
produz gerentes generalistas em vez de especialistas.
Desvantagens da Descentralizao
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas
desvantagens, a saber:
a) Falta de Uniformidade nas decises. A padronizao e
a uniformidade trazem vantagem da reduo d custos
operacionais. A descentralizao provoca perda de
uniformidade nas decises, porm, reunies de
coordenao entre os escritrios centrais e o pessoal
regional que desempenha a mesma funo podem
reduzir tal problema.
b) Insuficiente
aproveitamento
dos
especialistas.
Geralmente,
os
maiores
especialistas
esto
concentrados nos escritrios centrais. Com a
descentralizao, a tendncia pensar que j no se
necessita da assessoria da matriz.
c) Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no
campo de atividades. A descentralizao exige
treinamento para a delegao paulatina de funes.

publicou um livro sobre a natureza do trabalho gerencial, no

qual expe o resultado de suas pesquisas a respeito da
atividade do administrador, a saber:
a) Papis interpessoais: representam as relaes com
outras pessoas e esto relacionados com as
habilidades
humanas.
Mostram
como
o
administrador interage com as pessoas e influencia
subordinados.
b) Papis informacionais: descrevem as atividades
usadas para manter e desenvolver uma rede de
informaes.Um administrador do nvel institucional
passa 75% do seu tempo falando com outras
pessoas.
c) Papis decisrios: envolvem todos os eventos e
situaes em que o administrador deve fazer uma
escolha ou opo. Esses papis requerem tanto
habilidades humanas como conceituais. Mostram
como administrador utiliza a informao em suas
decises.
Os Dez papis Administrativos segundo Mintzberg

D-se o nome de processo a uma seqncia de atividades

que formam um todo integrado ou um conjunto de operaes
contnuas e recorrentes necessrias para realizar uma ao
integrada. Por essa razo, o processo administrativo cclico e
recorrente.

Funes do Administrador
Para Teoria Neoclssica, as funes do administrador
correspondem aos elementos da Administrao que Fayol
definira no seu tempo: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar, mais com uma roupagem atualizada.
Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos
adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria
ecltica e utilitarista. Por essa razo a Teoria Neoclssica
tambm chamada de Escola do Processo Administrativo.

O processo administrativo opera sobre as pessoas e

recursos da organizao no intuito de alcanar objetivos. De
fato, ele est presente em toda atividade organizacional.
Dentro da concepo neoclssica, o processo administrativo
constitudo pelo planejamento, organizao, direo e
controle. Essas so as quatro funes administrativas bsicas.

A Atividade do Administrador
Os autores neoclssicos se preocuparam em definir a
atividade do administrador. Em 1973, Henry Mintzberg
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Etapas do Planejamento

Planejamento
O planejamento representa a primeira funo
administrativa, pois serve de base para as demais funes.
O planejamento a funo administrativa que determina
antecipadamente quais os objetivos que devem ser
atingidos e com se deve fazer para alcan-los. Trata-se
pois, de um modelo terico para ao futura. Tambm pode
ser definido como uma tcnica para absorver a incerteza
sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho
das organizaes. A chave para lidar com futuro, portanto e
com a mudana atravs do planejamento.
Abrangncia do Planejamento
Existem trs nveis distintos de planejamento: o
planejamento estratgico, o ttico e o
operacional.
Planejamento estratgico o mais amplo e
abrange toda organizao. Suas caractersticas so:
Projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa numa totalidade, abrange todos
os recursos e reas de atividade, e preocupa -se em atingir
os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (nvel
institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os
demais esto subordinados.
Planejamento ttico o planejamento que abrange cada
departamento ou unidade da organizao. Suas
caractersticas so:
projetado para mdio prazo, geralmente pra o
exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos
especficos e preocupa -se em atingir aos objetivos
departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada
departamento da empresa.
Planejamento operacional o planejamento que
abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas
caractersticas so:
projetado para curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade de metas
especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou
atividade.

Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:

1. Planos relacionados com mtodos, denominados
procedimentos
2. Planos relacionados com dinheiro, denominado
oramentos .
3. Planos relacionados com tempo, denominados
programas.
4. Planos
relacionados
com comportamentos,
denominados normas ou regulamentos.

1.
2.
3.

Estabelecimento de objetivos a alcanar.

Tomada de decises a respeito das aes futuras.
Elaborao de planos.

Objetivos
Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir.
Tipos de Objetivos, a saber:
1. Objetivos estratgicos
2. Objetivos tticos
3. Objetivos operacionais

Hierarquia dos Objetivos

Como as organizaes buscam alcanar vrios objetivos ao
mesmo tempo, existe naturalmente uma hierarquia de
objetivos, pois alguns deles so mais importantes e
predominam sobre outros.
Desse modo, os objetivos das organizaes podem ser
colocados em uma hierarquia que vai desde os objetivos
globais da organizao no topo da hierarquia at os
objetivos operacionais, envolvendo simples instrues para a
rotina cotidianas para alcance de objetivos operacionais e
imediatos.
Desdobramento dos objetivos
Caminhando-se gradativamente da maior abrangncia para
a menor abrangncia e da generalizao para o detalhamento,
temos:
Objetivos Organizacionais: so estabelecidos para toda
organizao.
Polticas: colocao dos objetivos como guias para a ao
administrativa.
Diretrizes: Linhas mestras e genricas de ao; princpios
estabelecidos.
Metas: alvos a atingir a curto prazo em cada rgo.
Programas: so atividades necessrias para atingir cada
meta.
Procedimentos: modos de execuo de cada programa.
Mtodos: planos prescritos para o desempenho de cada
tarefa ou atividade.
Normas: regras ou regulamentos para cada procedimento,
so comandos diretos e objetivos.
Princpios para o Estabelecimento de Objetivos
1. Princpio da Comunicao total: os objetivos devem
ser comunicados a todos na organizao.
2. Princpio da coerncia vertical: dever prevalecer
sempre o objetivo mais global.
3. Princpio da coerncia horizontal: harmonia e
coerncia entre os objetivos dos rgos situados no

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mesmo nvel organizacional para evitar conflitos
ou incompatibilidades.
2.
Tcnicas Relacionadas com Planejamento
1. Cronograma
um grfico de dupla entrada: nas linhas so colocados
os eventos planejados e nas colunas os perodos de tempo
considerados como padro; um grfico de planejamento
de controle, pois demonstra o incio e o trmino de cada
evento de um processo operacional.
2.

atravs das pessoas que ocupam

posies na organizao formal.
Organizao com funo administrativa e parte
integrante do processo administrativo: nesse
sentido, a palavra organizao significa o ato de
organizar, estruturar e integrar recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao, estabelecendo
atribuies para cada um deles.

Organizar envolve cinco etapas, a saber:

1.
2.

Grfico de Gannt

3.

Expoente da Administrao Cientfica, Henry Lawrence

Gannt concebeu este grfico, que recebeu o seu nome.
semelhante ao cronograma, mas com uma variao: as
colunas reservadas varivel tempo so divididas em
quatro partes.

4.
5.

Dividir o trabalho, especializao;

Agrupar atividades em uma estrutura
lgica: departamentalizao;
Designar pessoas para sua execuo:
definir tarefas e cargos;
Distribuir e alocar recursos necessrios;
Coordenar e integrar todos os esforos.

Abrangncia da Organizao

3. PERT (Program Evaluation Review Technique)

O PERT (Tcnica de Reviso de Avaliao de
Programas) uma tcnica indicada para planejamento e
controle na qual ocorram mltiplas atividades ou eventos
intimamente inter-relacionados e interdependentes, isto ,
indicado para projetos mais complexos.
Princpios
Planejamento

de

Administrao

Aplicados

ao

Os dois princpios fixados pelos autores neoclssicos

considerados relevantes so:
1. Princpios da Definio de Objetivo
2. Princpio de Flexibilidade do Planejamento
Caractersticas do Planejamento
a) O Planejamento um processo permanente;
b) O Planejamento sempre voltado para o futuro;
c) O Planejamento visa racionalidade da tomada de
deciso;
d) O Planejamento visa selecionar o curso especfico de
ao entre variveis alternativas ;
e) O Planejamento sistmico;
f) O Planejamento iterativo;
g) O Planejamento uma tcnica de alocao de
recursos;
h) O Planejamento uma tcnica cclica;
i) O Planejamento uma funo administrativa que
interage com as demais;
j) O Planejamento uma tcnica de coordenao e
integrao e
k) O Planejamento uma tcnica de mudana e de
inovao.

Organizao
Os autores neoclssicos utilizam a palavra administrao
para assumir dois significados diferentes:
1. Organizao : como entidade social dirigida
para consecuo de objetivos comuns e
especficos, sendo uma organizao para tanto
estruturada. Dentro desse ponto de vista poder
ser visualizada sob dois aspectos:
a) Organizao formal: baseada em uma
diviso de trabalho racional dotada de
rgos
especializados e pessoas
atuando em determinadas atividades.
b) Organizao informal: a organizao
emergente e natural que se forma

A funo de organizar envolve quatro componentes:

1. Tarefas: as funes organizacionais so subdivididas em
tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: tarefas e pessoas devem ser agrupadas em
rgos, que podem ser de linha ou staff.
4. Relaes: entre rgos componentes da organizao e
entre as pessoas, seja relacionamento formal ou at
mesmo o relacionamento informal dentro e fora do
trabalho.
Princpios de Administrao Aplicados Organizao
1.

Princpio da Especializao
A especializao decorrente da diviso do trabalho. A
especializao pode-se dar em dois sentidos:
a)
Especializao Horizontal: ocorre medida em
que o desenvolvimento de um rgo faz com que
ele cresa e se divida em outros rgos paralelos
e no mesmo nvel a fim de aumentar a percia do
seu
desempenho.

chamada
departamentalizao.
b)
Especializao Vertical: a diferenciao da
hierarquia e um desdobramento da autoridade.
tambm denominada processo escalar, pois
determina o aumento dos nveis hierrquicos.
2. Princpio da Definio Funcional
O contedo do cargo e as relaes formais entre seus
ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. A
descrio de cargos a relao de tarefas de um cargo,
definindo sua subordinao, autoridade atribuda ao seu
ocupante e responsabilidades envolvidas.
3. Princpio da Paridade da Responsabilidade e
Autoridade
A autoridade o poder de dar ordens e a responsabilidade
a obrigao de cumpri-las. O princpio da paridade saliente
que a autoridade atribuda a uma posio ou pessoa deve
corresponder sua responsabilidade.

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4. Princpio das funes de Staff e de Linha
As funes de linha esto intimamente ligadas aos
objetivos da empresa ou do departamento, enquanto as
funes de staff no se encontram diretamente ligadas
queles objetivos.
5. Princpio Escalar
Refere-se a cadeia de relaes diretas de autoridade de
um superior para um subordinado. Cada subordinado
dever saber quem lhe delega autoridade e a quem deve
dirigir -se quando necessrio.
Tcnicas Relacionadas com a Organizao
1. Organograma
um grfico que representa a estrutura formal da
empresa. Os organogramas definem claramente os
seguintes aspectos:
Estrutura hierrquica contendo os diversos
nveis da organizao.
rgos que compem a estrutura formal.
Canais de comunicao que interligam os
rgos.
Cargos que compem os rgos.
2. Fluxogramas
Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou
seqncia de procedimentos e rotinas. Indicam a seqncia
do processo envolvido, as unidades envolvidas e os
responsveis pela execuo, permitindo a visualizao das
atividades.
O fluxograma apresenta as seguintes vantagens:
facilita a simplificao do trabalho;
permite
localizar
e
eliminar
aes
desnecessrias;
possibilita localizar e eliminar contatos
desnecessrios;
possibilita estudar, corrigir e obter melhor
seqncia das operaes;
permite melhor compreenso das ordens e
instrues.

Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa, que
vem depois do planejamento e da organizao. A direo
est relacionada com a ao e como se colocar em marcha
e tem muito a ver com as pessoas. Est relacionada,
portanto, com a atuao sobre os recursos humanos e nohumanos da empresa.
Dirigir:
dirigir esforos para um propsito comum;
comunicar;
liderar;
motivar.
Assim, a direo a funo administrativa que se refere
s relaes interpessoais dos administradores em todos os
nveis da organizao com seus respectivos subordinados.

Autoridade e Poder
Autoridade e o poder constituem meios de influncia. O
poder significa o potencial de exercer influncia, sendo assim,
uma pessoa pode ter o poder de influenciar outras pessoas
sem nunca ter exercido.
A autoridade o conceito mas restrito e representa o poder
institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que
inerente ao papel de uma posio na organizao. A
autoridade um conceito implcito do poder, o que no ocorre
na recproca.
Existem cinco tipos de poder:
1. Poder de Recompensa: baseado na capacidade
de proporcionar recompensas e se mostra como
um timo instrumento de controle do grupo.
2. Poder Coercitivo: associado s punies,
advertncias, suspenses e demisses.
3. Poder Legitimado: existe quando se acredita que
correto ou legtimo para outra pessoa
influenciar as suas aes.
4. Poder de Referncia: o tipo de poder baseado
na identificao ou semelhana a outra pessoa,
ou seja, quando existe o respeito e a admirao.
5. Poder de Percia: associado ao conhecimento,
percia ou capacidade.
Princpios Gerais de Administrao Aplicados
Direo
Os princpios gerais de administrao relacionados a direo
so:
1. Princpio da Unidade de Comando
Tambm denominado de princpio da autoridade nica ou do
comando nico enfatiza que cada subordinado deve prestar
contas a somente um superior.
2. Princpio da Delegao
A delegao uma tcnica especfica de direo, o seu
processo compreende a designao de tarefas, a delegao de
autoridade para execuo dessas tarefas e a exigncia de
responsabilidade para a sua execuo.
3. Princpio da Amplitude de Controle
O princpio da amplitude de controle ou da saturao ou
ainda do mbito de comando (span of control), refere-se ao
nmero de pessoas que um chefe pode supervisionar e s
quais pode delegar sua autoridade. Assim, trata-se de saber
qual o nmero de subordinados que cada rgo pode ter.
V.A.Graicunas consultor francs de administrao, publicou
um trabalho sobre a amplitude administrativa. Graicunas
identifica trs tipos de relaes entre superiores e
subordinados, a saber:
I. Relaes simples diretas: diretamente com subordinado
imediato.
II. Relaes grupais diretas: superior poder dirigir-se a um
grupo de subordinados.
III. Relaes cruzadas: os subordinados podem dirigir-se uns
aos outros.
4. Princpio da Coordenao ou das Relaes
Funcionais
A coordenao age como atividade preventiva e corretiva
dos riscos da diviso do trabalho, convergindo e harmonizando
todos os esforos no sentido dos objetivos pretendidos.

Abrangncia da Direo
A direo pode dar-se em trs nveis distintos:
1. Direo no nvel global: a direo
propriamente dita, cabe ao presidente e
diretores da empresa. Corresponde ao nvel
estratgico da empresa.
2. Direo no nvel departamental: abrange cada
departamento ou unidade e corresponde ao
nvel ttico da empresa.
3. Direo no nvel operacional: a direo que
envolve cada grupo de pessoas ou tarefas, a
chamada superviso e corresponde ao nvel
operacional.
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Diferenas entre eficincia e eficcia

Controle
A palavra controle pode assumir diversos significados em
administrao. Os trs principais so:
1.

2.

3.

Controle como funo restritiva e coercitiva:

utilizado no intuito de coibir
desvios
indesejveis; chamado de controle social e
aplicado nas organizaes e sociedade para
inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
Controle como um sistema automtico de
regulao: utilizado de forma automtica em um
fluxo de funcionamento de um sistema; quando
algo esta sob controle, significa que est dentro
do normal o sistema.
Controle como funo administrativa: o
controle como parte do processo administrativo,
como planejamento, organizao e direo.

Dentro do processo administrativo o controle possui

as seguintes caractersticas:
Definir os padres de desempenho;
Monitorar o desempenho;
Comparar o desempeno com os
padres;
Tomar a ao corretiva para assegurar
os objetivos desejados.
A essncia do controle reside na verificao se a
atividade controlada est ou no alcanando os objetivos
previamente estabelecidos.
O controle um processo cclico e composto de quatro
fases:
1. Estabelecimento de padres ou critrios.
2. Observaes do desempenho.
3. Comparao do desempenho com o padro
estab elecido.
4. Ao corretiva para corrigir o desvio entre o
desempeno atual e o desempenho esperado.
Abrangncia do Controle
Da mesma forma que ocorre com o planejamento, a
abrangncia do controle tambm pode ser feita no nvel
global, no nvel departamental e no nvel operacional e
respectivamente nos planos estratgico, ttico e
operacional.
Princpios Gerais de Administrao Aplicados
ao Controle
1.
2.
3.
4.

Eficincia
nfase nos meios.
Fazer
corretamente

as

coisas. Resolver problemas.

Salvaguardar os recursos.
Cumprir

tarefas

obrigaes.

Treinar

e
os

recursos. Obter resultados.

Dar eficcia aos
subordinados. Mquinas em

subordinados.
Manter

nfase nos resultados.

Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar a utilizao dos

as

mquinas.

Presena nos templos.

bom funcionamento. Prtica

dos valores religiosos. Ganhar
o cu.

Rezar.
Jogar futebol com arte.

Ganhar a partida.

Conceito de Departamentalizao
Para os autores clssicos, a especializao pode dar-se em
dois sentidos: vertical e horizontal. A hierarquia uma herana
da velha organizao militar e eclesistica.
A especializao vertical ocorre quanto se verifica a
necessidade de aumentar os nveis hierrquicos na estrutura a
fim de aumentar a qualidade da superviso ou da chefia. um
desdobramento da autoridade decorrente do princpio escalar
refere-se ao crescimento da cadeia de comando.
Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se
verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a
qualidade do trabalho. Corresponde a uma especializao de
atividade e de conhecimento. A especializao horizontal
decorre do princpio funcional e proporciona crescimento
horizontal do organograma.
O princpio funcional e o princpio escalar se completam e
raramente ocorre especializao vertical sem que ocorra a
especializao horizontal.
Departamento significa uma rea, diviso ou segmento
distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem
autoridade para o desempenho de atividades especficas.
Na medida em que ocorre a especializao a organizao
passa a agrupar atividades em unidades maiores para garantir
a sua coordenao e integrao. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser agrupadas com base
na homogeneidade do seu contedo.

Tipos de Departamentalizao

Princpio de Garantia do Objetivo

Princpio de Definio dos Padres
Princpio da Exceo
Princpio da Ao

Tcnicas Relacionadas com Funo de Controle

As tcnicas relacionadas com a funo de controle so
basicamente
as
mesmas
que
acompanham
o
planejamento. Como por exemplo: cronogramas, grficos
de Gannt e PERT.

1. Departamentalizao por funes

Tambm denominada departamentalizao por funcional,
consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo
com
as
principais
atividades
desenvolvidas.
A
departamentalizao por funes o critrio mais utilizado
para organizar atividades empresariais.
Vantagens

Eficincia e Eficcia
Cada organizao deve ser considerada sob ponto de
vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia
uma medida do alcance de resultados, enquanto a
eficincia uma medida de utilizao dos recursos nesse
processo.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam
de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. O ideal
seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se
poderia dar o nome de excelncia.

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Efi ccia

permite agrupar especialistas sob uma

nica chefia;
garante o mximo de utilizao de
habilidades tcnicas das pessoas;
permite economia de escala pela utilizao
integrada de pessoas, mquinas e
produo em massa;
orienta pessoas para circunstncias
estveis de poucas mudanas;
indicada para circunstncias estveis e
de pouco mudana;
aconselhada para empresas que possuem
produtos ou servios que permaneam
inalterados;
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reflete um dos mais alto-nveis de autoorientao.

Desvantagens
reduz a cooperao interdepartamental;
inadequada quando a tecnologia so
mutveis e imprevistas;
dificulta a adaptao e flexibilidade a
mudanas externas;
faz com que as pessoas focalizem seus
esforos
para
suas
prprias
especialidades.
2.

Departamentalizao por produtos ou

Servios
Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de
acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo
com o produto ou servio realizado.
A departamentalizao por produtos divide a estrutura
organizacional em unidades na base de produtos, projetos
ou programas que apresentam um clico de vida longo,
como no caso das industrias automobilsticas. Quando
envolve ciclos de vida mais curtos, surge a
departamentalizao por projeto.

3.

Departamentalizao Geogrfica

Tambm denominada departamentalizao territorial ou

regional ou por localizao geogrfica. Requer diferenciao e
agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde
o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser
servida pela empresa.

Vantagens
quando as circunstncias exigem ajustamento
s condies locais e regionais;
a organizao territorial permite fixar
responsabilidade e lucro e desempeno com o
foco direcionado para a regio;
encoraja os executivos a pensar em termos
territoriais;
indicada para empresas de varejo, desde que
certas funes sejam centralizadas como
compras e finanas;
o desenho organizacional pode acompanhar
variaes regionais e locais.
Desvantagens
o enfoque territorial da organizao deixa em
segundo plano a coordenao;
a departamentalizao territorial ocorre
principalmente nas reas de marketing e
produo.
4.

Departamentalizao por Clientela

Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades

de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem
trabalho executado. As caractersticas dos clientes ou
usurios como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.

constituem
a base para este tipo de
departamentalizao.

Vantagens
fixa a responsabilidade dos departamentos
para um produto ou linha de produto ou
servio;
facilita a coordenao departamental;
facilita a inovao;
indicada
para
circunstncias
externas
mutveis;
permite flexibilidade.
Desvantagens
provoca duplicao de recursos e de rgos;
contra indicada para situaes externas
estveis;
enfatiza a coordenao em detrimento da
especializao.

Vantagens
quando a satisfao do cliente o aspecto mais
crtico da organizao;
quando os negcios dependem de diferentes
tamanhos ou caractersticas de produtos ou
servios que variam conforme o tipo ou tamanho
do cliente;
predispe os executivos e todos os participantes
da organizao para a tarefa de satisfazer s
necessidades dos clientes;

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permite concentrar conhecimentos sobre
distintas
necessidades
dos
canais
mercadolgicos.

Vantagens

A departamentalizao por projetos , no fundo,

uma departamentalizao por produtos, quando este
assume
propores
enormes,
requerendo
investimentos e recursos elevados, tecnologia
especfica e perodos prolongados de tempo para
seu planejamento e execuo.

Desvantagens
pode tornas acessrias as demais atividades
da organizao como produo e finanas;
os demais objetivos da organizao podem
ser deixados de lado ou sacrificados em
funo da satisfao do cliente.
5.

Desvantagens
Cada projeto nico e indito e envolve muitas
habilidades e conhecimentos dispersos na empresa.
Assim quando termina o projeto a empresa fica
obrigada a dispensar o pessoal e paralisar mquinas
e equipamentos se no tiver outro projeto.
O agrupamento por projeto provoca grande
ansiedade nas pessoas pela imprevisibilidade de
futuro emprego.

Departamentalizao por processo

Denominada como departamentalizao por fases do

processo ou pro processamento ou ainda por equipamento.
frequentemente utilizadas nas empresas industriais nos
nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas
produtivas ou de operaes. o processo de produo de
bens e servios que determina a estratgia de
diferenciao e agrupamento.
A departamentalizao por processo representa a
influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua
estrutura organizacional.

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msn: mozart.direito@hotmail.com

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Escolhas de Alternativa de Departamentalizao

Vantagens
a
departamentalizao
procura
extrair
vantagens econmicas oferecidas pela prpria
natureza do equipamento ou da tecnologia;
A tecnologia passa ser o foco e o ponto de
referncia;
surgiu a reengenharia; que tenta reinventar as
organizaes atravs do total redesenho dos
processos empresariais.
Desvantagens
quando a tecnologia sofre intenso
desenvolvimento;
peca pela absoluta falta de flexibilizao e de
adaptao;
provocou enxugamento downsizing da rea
e sua descentralizao rumo aos usurios com a
utilizao do computador;
os antigos CPDs existem apenas nas empresas
de grande portes.
6.

Departamentalizao por Projetos

Estratgia utilizada em empresas de grande porte e

que produzem produtos que envolvem grande
concentrao de recursos e prolongado tempo para
sua produo, como estaleiros navais, obras de
construo civil que exigem tecnologia sofisticada.
Este tipo de departamentalizao requer uma
estrutura flexvel e mutvel.

a)

Princpio do Maior Uso: o departamento que mais uso

fizer de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.

b)

Princpio do Maior interesse: o departamento que mais

interesse tenha por uma atividade deve supervisiona-la.

c)

Princpio da Separao e Controle: as atividades de

controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo controladas.

d)

Princpio da Supresso da Concorrncia: deve-se

eliminar a concorrncia entre departamentos a fim de
evitar a rivalidade departamental.

tica e Cidadania nas Organizaes

TICA NA ADMINISTRAO PBLICA
A palavra tica vem do grego ethos que quer dizer
o modo de ser da pessoa, confundindo -se com o
prprio carter do indivduo. Os romanos ao
traduzirem a expresso ethos utilizaram -se do latim
mos (ou no plural mores) que quer dizer costume,
origem da palavra moral.
Etimologicamente tica e moral so palavras sinnimas.
Tanto ethos (carter) como mos (costume) indicam um tipo de
comportamento propriamente humano que no natural, o
homem no nasce com ele como se fosse um instinto,
mas que adquirido ou conquistado por hbito.
Portanto, tica e moral, pela prpria etimologia, dizem
respeito a uma realidade humana que construda histrica
e socialmente a partir das relaes coletivas dos seres
humanos nas sociedades onde nascem e vivem.
Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda, TICA
"o estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta
humana susceptvel de qualificao do ponto de vista do
bem e do mal, seja relativamente determinada
sociedade, seja de modo absoluto.
Quando se fala em tica na Administrao Pblica, temos
que ter por base o estudo do Direito Administrativo que tem
por objeto o conjunto de rgos, agentes e pessoas
jurdicas que integram a estrutura da Administrao Pblica e
da relao desta com os administrados.
A correlao existente entre tica e o estudo do Direito
Administrativo consiste no fato de que a tica funciona como um

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instrumento indispensvel a frear e domar os impulsos
humanos malficos e os conseqentes conflitos da
resultantes.

DECRETO N 6.029, DE 1 DE FEVEREIRO

DE 2007.
Institui Sistema de Gesto da tica do Poder Executivo
Federal, e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio
que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio,
DECRETA:
o
Art. 1 Fica institudo o Sistema de Gesto da tica do
Poder Executivo Federal com a finalidade de promover
atividades que dispem sobre a conduta tica no mbito do
Exec utivo Federal, competindo-lhe:
I - integrar os rgos, programas e aes relacionadas com
a tica pblica;
II - contribuir para a implementao de polticas pblicas
tendo a transparncia e o acesso informao como
instrumentos fundamentais para o exerccio de gesto da tica
pblica;
III - promover, com apoio dos segmentos pertinentes, a
compatibilizao e interao de normas, procedimentos tcnicos
e de gesto relativos tica pblica;
IV - articular aes com vistas a estabelecer e efetivar
procedim entos de incentivo e incremento ao desempenho
institucional na gesto da tica pblica do Estado brasileiro.
Art. 2o Integram o Sistema de Gesto da tica do Poder
Executivo Federal:
I - a Comisso de tica Pblica - CEP, instituda pelo
Decreto de 26 de maio de 1999;
o
II - as Comisses de tica de que trata o Decreto n 1.171,
de 22 de junho de 1994; e
III - as demais Comisses de tica e equivalentes nas
entidades e rgos do Poder Executivo Federal.
o
Art. 3 A CEP ser integrada por sete brasileiros que
preencham os requisitos de idoneidade moral, reputao
ilibada e notria experincia em administrao pblica,
designados pelo Presidente da Repblica, para mandatos de
trs anos, no coincidentes, permitida uma nica reconduo.
o
1 A atuao no mbito da CEP no enseja qualquer
remunerao para seus membros e os trabalhos nela
desenvolvidos so considerados prestao de relevante
servio pblico.
o
2 O Presidente ter o voto de qualidade nas
deliberaes da Comisso.
o
3 Os mandatos dos primeiros membros sero de um,
dois e trs anos, estabelecidos no decreto de designao.
Art. 4 o CEP compete:
I - atuar como instncia consultiva do Presidente da
Repblica e Ministros de Estado em matria de tica pblica;
II - administrar a aplicao do Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal, devendo:
a) submeter ao Presidente da Repblica medidas para seu
ap rimoramento;
b) dirimir dvidas a respeito de interpretao de suas normas,
deliberando sobre casos omissos;
c) apurar, mediante denncia, ou de ofcio, condutas em
desacordo com as normas nele previstas, quando praticadas
pelas autoridades a ele submetidas;
III - dirimir dvidas de interpretao sobre as normas do
Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal de que trata o Decreto no 1.171, de 1994;
IV - coordenar, avaliar e supervisionar o Sistema de Gesto
da tica Pblica do Poder Executivo Federal;
V - aprovar o seu regimento interno; e
VI - escolher o seu Presidente.
Pargrafo nico. A CEP contar com uma Secretaria-Executiva,
vinculada Casa Civil da Presidncia da Repblica, qual

competir prestar o apoio tcnico e administrativo aos trabalhos da

Comisso.
Art. 5o Cada Comisso de tica de que trata o Decreto no 1171, de
1994, ser integrada por trs membros titulares e trs suplentes,
escolhidos entre servidores e empregados do seu quadro permanente,
e designados pelo dirigente mximo da respectiva entidade ou rgo,
para mandatos no coincidentes de trs anos.
o
Art. 6 dever do titular de entidade ou rgo da
Administrao Pblica Federal, direta e indireta:
I - assegurar as condies de trabalho para que as Comisses de
tica cumpram suas funes, inclusive para que do exerccio das
atribuies de seus integrantes no lhes resulte qualquer prejuzo ou
dano;
II - conduzir em seu mbito a avaliao da gesto da tica
conforme processo coordenado pela Comisso de tica Pblica.
Art. 7o Compete s Comisses de tica de que tratam os
o
incisos II e III do art. 2 :
I - atuar como instncia consultiva de dirigentes e servidores no
mbito de seu respectivo rgo ou entidade;
II - aplicar o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico
Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto 1.171, de
1994, devendo:
a) submeter Comisso de tica Pblica propostas para seu
aperfeioamento;
b) dirimir dvidas a respeito da interpretao de suas normas e
deliberar sobre casos omissos;
c) apurar, mediante denncia ou de ofcio, conduta em
desacordo com as normas ticas pertinentes; e
d) recomendar, acompanhar e avaliar, no mbito do rgo ou
entidade a que estiver vinculada, o desenvolvimento de aes
objetivando a disseminao, capacitao e treinamento sobre as
normas de tica e disciplina;
III - representar a respectiva e ntidade ou rgo na Rede de
o
tica do Poder Executivo Federal a que se refere o art. 9 ; e
IV - supervisionar a observncia do Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal e comunicar CEP situaes que possam
configurar descumprimento de suas normas.
1o Cada Comisso de tica contar com uma SecretariaExecutiva, vinculada administrativamente instncia mxima da
entidade ou rgo, para cumprir plano de trabalho por ela
aprovado e prover o apoio tcnico e material necessrio ao
cumprimento das suas atribuies.
o
2 As Secretarias-Executivas das Comisses de tica sero
chefiadas por servidor ou empregado do quadro permanente da
entidade ou rgo, ocupante de cargo de direo compatvel com
sua estrutura, alocado sem aumento de despesas.
Art. 8o Compete s instncias superiores dos rgos e
entidades do Poder Executivo Federal, abrangendo a
administrao direta e indireta:
I - observar e fazer observar as normas de tica e disciplina;
II - constituir Comisso de tica;
III - garantir os recursos humanos, materiais e financeiros para
que a Comisso cumpra com suas atribuies; e
IV - atender com prioridade s solicitaes da CEP.
o
Art. 9 Fica constituda a Rede de tica do Poder Executivo
Federal, integrada pelos representantes das Comisses de tica
o
de que tratam os incisos I, II e III do art. 2 , com o objetivo de
promover a cooperao tcnica e a avaliao em gesto da tica.
Pargrafo nico. Os integrantes da Rede de tica se reuniro
sob a coordenao da Comisso de tica Pblica, pelo menos
uma vez por ano, em frum especfico, para avaliar o programa e
as aes para a promoo da tica na administrao pblica.
Art. 10. Os trabalhos da CEP e das demais Comisses de
tica devem ser desenvolvidos com celeridade e observncia dos
seguintes princpios:
I - proteo honra e imagem da pessoa investigada;
II - proteo identidade do denunciante, que dever ser
mantida sob reserva, se este assim o desejar; e
III - independncia e imparcialidade dos seus membros na
apurao dos fatos, com as garantias asseguradas neste
Decreto.

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11

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Art. 11. Qualquer cidado, agente pblico, pessoa jurdica
de direito privado, associao ou entidade de classe poder
provocar a atuao da CEP ou de Comisso de tica, visando
apurao de infrao tica imputada a agente pblico, rgo
ou setor especfico de ente estatal.
Pargrafo nico. Entende-se por agente pblico, para os
fins deste Decreto, todo aquele que, por fora de lei, contrato
ou qualquer ato jurdico, preste servios de natureza
permanente, temporria, excepcional ou eventual, ainda que
sem retribuio financeira, a rgo ou entidade da
administrao pblica federal, direta e indireta.
Art. 12. O processo de apurao de prtica de ato em
desrespeito ao preceituado no Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal e no Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal ser
instaurado, de ofcio ou em razo de denncia fundamentada,
respeitando-se, sempre, as garantias do contraditrio e da
ampla defesa, pela Comisso de tica Pblica ou Comisses
de tica de que tratam o incisos II e III do art. 2, conforme o
caso, que notificar o investigado para manifestar-se, por
escrito, no prazo de dez dias.
1o O investigado poder produzir prova documental
necessria sua defesa.
2o As Comisses de tica podero requisitar os
documentos que entenderem necessrios instruo
probatria e, tambm, promover diligncias e solicitar parecer
de especialista.
o
3 Na hiptese de serem juntados aos autos da
investigao, aps a manifestao referida no caput deste
artigo, novos elementos de prova, o investigado ser notificado
para nova manifestao, no prazo de dez dias.
o
4 Concluda a instruo processual, as Comisses de
tica proferiro deciso conclusiva e fundamentada.
o
5 Se a concluso for pela existncia de falta tica, alm das
providncias previstas no Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal e no Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, as Comisses
de tica tomaro as seguintes providncias, no que couber:
I - encaminhamento de sugesto de exonerao de cargo
ou funo de confiana autoridade hierarquicamente
superior ou devoluo ao rgo de origem, conforme o caso;
II -- encaminhamento, conforme o caso, para a
Controladoria -Geral da Unio ou unidade especfica do
Sistema de Correio do Poder Executivo Federal de que trata
o Decreto n o 5.480, de 30 de junho de 2005, para exame de
eventuais transgresses disciplinares; e
III - recomendao de abertura de procedimento
administrativo, se a gravidade da conduta assim o exigir.
Art. 13. Ser mantido com a chancela de reservado, at
que esteja concludo, qualquer procedimento instaurado para
apurao de prtica em desrespeito s normas ticas.
o
1 Concluda a investigao e aps a deliberao da
CEP ou da Comisso de tica do rgo ou entidade, os autos
do procedimento deixaro de ser reservados.
o
2 Na hiptese de os autos estarem instrudos com
documento acobertado por sigilo legal, o acesso a esse tipo de
documento somente ser permitido a quem detiver igual direito
perante o rgo ou entidade originariamente encarregado da
sua guarda.
o
3 Para resguardar o sigilo de documentos que assim
devam ser mantidos, as Comisses de tica, depois de
concludo o processo de investigao, providenciaro para que
tais documentos sejam desentranhados dos autos, lacrados e
acautelados.
Art. 14. A qualquer pessoa que esteja sendo investigada
assegurado o direito de saber o que lhe est sendo imputado, de
conhecer o teor da acusao e de ter vista dos autos, no recinto
das Comisses de tica, mesmo que ainda no tenha sido
notificada da existncia do procedimento investiga trio.
Pargrafo nico. O direito assegurado neste artigo inclui o
de obter cpia dos autos e de certido do seu teor.

Art. 15. Todo ato de posse, investidura em funo pblica ou

celebrao de contrato de trabalho, dos agentes pblicos referidos
no pargrafo nico do art. 11, dever ser acompanhado da
prestao de compromisso solene de acatamento e observncia
das regras estabelecidas pelo Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal, pelo Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal e pelo Cdigo
de tica do rgo ou entidade, conforme o caso.
Pargrafo nico . A posse em cargo ou funo pblica que
submeta a autoridade s normas do Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal deve ser precedida de consulta da
autoridade Comisso de tica Pblica acerca de situao que
possa suscitar conflito de interesses.
Art. 16. As Comisses de tica no podero escusar-se de
proferir deciso sobre matria de sua competncia alegando
omisso do Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, do
Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal ou do Cdigo de tica do rgo ou entidade,
que, se existente, ser suprida pela analogia e invocao aos
princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficincia.
1o Havendo dvida quanto legalidade, a Comisso de
tica competente dever ouvir previamente a rea jurdica do
rgo ou entidade.
2o Cumpre CEP responder a consultas sobre aspectos
ticos que lhe forem dirigidas pelas demais Comisses de tica e
pelos rgos e entidades que integram o Executivo Federal, bem
como pelos cidados e servidores que venham a ser indicados
para ocupar cargo ou funo abrangida pelo Cdigo de Conduta
da Alta Administrao Federal.
Art. 17. As Comisses de tica, sempre que constatarem a
possvel ocorrncia de ilcitos penais, civis, de improbidade
administrativa ou de infrao disciplinar, encaminharo cpia dos
autos s autoridades competentes para apurao de tais fatos,
sem prejuzo das medidas de sua competncia.
Art. 18. As decises das Comisses de tica, na anlise de
qualquer fato ou ato submetido sua apreciao ou por ela
levantado, sero resumidas em ementa e, com a omisso dos
nomes dos investigados, divulgadas no stio do prprio rgo,
bem como remetidas Comisso de tica Pblica.
Art. 19. Os trabalhos nas Comisses de tica de que tratam
os incisos II e III do art. 2 o so considerados relevantes e tm
prioridade sobre as atribuies prprias dos cargos dos seus
membros, quando estes no atuarem com exclusividade na
Comisso.
Art. 20. Os rgos e entidades da Administrao Pblica
Federal daro tratamento prioritrio s solicitaes de documentos
necessrios instruo dos procedimentos de investigao
instaurados pelas Comisses de tica .
1o Na hiptese de haver inobservncia do dever funcional
previsto no caput, a Comisso de tica adotar as providncias
o
previstas no inciso III do 5 do art. 12.
o
2 As autoridades competentes no podero alegar sigilo
para deixar de prestar informao solicitada pelas Comisses de
tica.
Art. 21. A infrao de natureza tica cometida por membro de
o
Comisso de tica de que tratam os incisos II e III do art. 2 ser
apurada pela Comisso de tica Pblica.
Art. 22. A Comisso de tica Pblica manter banco de dados
de sanes aplicadas pelas Comisses de tica de que tratam os
o
incisos II e III do art. 2 e de suas prprias sanes, para fins de
consulta pelos rgos ou entidades da administrao pblica
federal, em casos de nomeao para cargo em comisso ou de
alta relevncia pblica.
Pargrafo nico. O banco de dados referido neste artigo
engloba as sanes aplicadas a qualquer dos agentes pblicos
mencionados no pargrafo nico do art. 11 deste Decreto.
Art. 23. Os representantes das Comisses de tica de que
o
tratam os incisos II e III do art. 2 atuaro como elementos de
ligao com a CEP, que dispor em Resoluo prpria sobre as

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atividades que devero desenvolver para o cumprimento
desse mister.
Art. 24. As normas do Cdigo de Conduta da Alta
Administrao Federal, do Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal e do Cdigo
de tica do rgo ou entidade aplicam-se, no que couber, s
autoridades e agentes pblicos neles referidos, mesmo
quando em gozo de licena.
Art. 25. Ficam revogados os incisos XVII, XIX, XX, XXI, XXIII e
XXV do Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do
o
Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto n 1.171, de 22
o
o
de junho de 1994, os arts. 2 e 3 do Decreto de 26 de maio de
1999, que cria a Comisso de tica Pblica, e os Decretos de 30
de agosto de 2000 e de 18 de maio de 2001, que dispem sobre
a Comisso de tica Pblica.
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data da sua
publicao.
Braslia, 1 de fevereiro de 2007; 186o da Independncia e
o
119 da Repblica.
LUIZ
INCIO
LULA
DA
SILVA
Dilma Rousseff

DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE

1994
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das
atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda
tendo em vista o disposto no art. 37 da Constituio, bem
como nos arts. 116 e 117 da Lei n 8.112, de 11 de dezembro
de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n 8.429, de 2 de junho
de 1992,
DECRETA:
Art. 1 Fica aprovado o Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, que com
este baixa.
Art. 2 Os rgos e entidades da Administrao Pblica
Federal direta e indireta implementaro, em sessenta dias, as
providncias necessrias plena vigncia do Cdigo de tica,
inclusive mediante a Constituio da respectiva Comisso de
tica, integrada por trs servidores ou empregados titulares de
cargo efetivo ou emprego permanente.
Pargrafo nico. A constituio da Comisso de tica
ser comunicada Secretaria da Administrao Federal da
Presidncia da Repblica, com a indicao dos respectivos
membros titulares e suplentes.
Art. 3 Este decreto entra em vigor na data de sua
publicao.
Braslia, 22 de junho de 1994, 173 da Independncia e
106 da Repblica.
ITAMAR
FRANCO
Romildo Canhim
Eate texto no substitui o publicado no DOU de 23.6.1994.
ANEXO
Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal
CAPTULO I
Seo I
Das Regras Deontolgicas
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a
conscincia dos princpios morais so primados maiores que
devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo
ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao
do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e
atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da
tradio dos servios pblicos.
II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o
elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir
somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o

conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas

principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as
regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal.
III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita
distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idia de
que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade
e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder
consolidar a moralidade do ato administrativo.
IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos
tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele
prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade
administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel
de sua aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, como
conseqncia, em fator de legalidade.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a
comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio
bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito
desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio.
VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada
servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do
dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu
bom conceito na vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes
policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao
Pblica, a serem preservados em processo previamente
declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer
ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade,
ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem
comum, imputvel a quem a negar.
VIII - Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no
pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da
prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum
Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do
hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam
at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo
dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela
disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou
indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma,
causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico,
deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas
uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a
todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia,
seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los.
X - Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de
soluo que compete ao setor em que exera suas funes,
permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie
de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude
contra a tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave
dano moral aos usurios dos servios pblicos.
XI - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens
legais de seus superiores, velando atentamente por seu
cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os
repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s
vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia
no desempenho da funo pblica.
XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de
trabalho fator de desmoralizao do servio pblico, o que
quase sempre conduz desordem nas relaes humanas.
XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura
organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado,
colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade
pblica a grande oportunidade para o crescimento e o
engrandecimento da Nao.
Seo II
Dos Principais Deveres do Servidor Pblico
XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico:
a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou
emprego pblico de que seja titular;

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b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e
rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver
situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou
de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios
pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar
d ano moral ao usurio;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a
integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver
diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o
bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestao de contas,
condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da
coletividade a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios
aperfeioando o processo de comunicao e contato com o
pblico;
f) ter conscincia de que seu trabalho regido por
princpios ticos que se materializam na adequada prestao
dos servios pblicos;
g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno,
respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos
os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de
preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor,
idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se,
dessa forma, de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de
representar contra qualquer comprometimento indevido da
estrutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos,
de contratantes, interessados e outros que visem obter
quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em
decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denuncilas;
j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias
especficas da defesa da vida e da segurana coletiva;
l) ser assduo e freqente ao servio, na certeza de que
sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo
negativamente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e
qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as
providncias cabveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho,
seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e
distribuio;
o) participar dos movimentos e estudos que se
relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes,
tendo por escopo a realizao do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas
ao exerccio da funo;
q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de
servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas
funes;
r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as
instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto
quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo
tudo sempre em boa ordem.
s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por
quem de direito;
t) exercer com estrita moderao as prerrogativas
funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo
contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do
servio pblico e dos jurisdicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo,
poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse
pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no
cometendo qualquer violao expressa lei;
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua
classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o
seu integral cumprimento.
Seo III
Das Vedaes ao Servidor Pblico

XV - E vedado ao servidor pblico;

a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo,
posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si
ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros
servidores ou de cidados que deles dependam;
c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente
com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica
de sua profisso;
d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio
regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral
ou material;
e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu
alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister;
f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos,
paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o
pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas
hierarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer
tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou
vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer
pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar
outro servidor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva
encaminhar para providncias;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do
atendimento em servios pblicos;
j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse
particular;
l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente
autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao
patrimnio pblico;
m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito
interno de seu servio, em benefcio prprio, de parentes, de
amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele
habitualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente
contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana;
p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a
empreendimentos de cunho duvidoso.
CAPTULO II
DAS COMISSES DE TICA
XVI - Em todos os rgos e entidades da Administrao
Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em
qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo
poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica,
encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional do
servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio
pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou
de procedimento susceptvel de censura.
XVIII - Comisso de tica incumbe fornecer, aos
organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos
servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de
instruir e fundamentar promoes e para todos os demais
procedimentos prprios da carreira do servidor pblico.
XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de
tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo
parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do
faltoso.
XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico,
entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei,
contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza
permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem
retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a
qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as
fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as empresas
pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer
setor onde prevalea o interesse do Estado.

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Responsabilidade Social
e Ambiental
INTRODUO
Os principais agentes do desenvolvimento econmico de
um pas so as empresas, onde seus avanos tecnolgicos
e a grande capacidade de gerao de recursos fazem com
que cada vez mais precisem de aes cooperativas e
integradas onde possam desenvolver processos que tem por
objetivo a Gesto Ambiental e a Responsabilidade Social.
As empresas socialmente responsveis, tm uma postura
tica onde o respeito da comunidade passa a ser um grande
diferencial. O reconhecimento destes fatores pelos
consumidores e o apoio de seus colaboradores faz com que
se criem vantagens competitivas e, conseqentemente,
atinja maiores nveis de sucesso.
A responsabilidade empresarial frente ao meio ambiente
centrada na anlise de como as empresas interagem com o
meio em que habitam e praticam suas atividades, dessa
forma, uma empresa que possua um modelo de Gesto
Ambiental j est correlacionada responsabilidade social.
Tais eventos iro, de certa forma, interagir com as tomadas
de decises da empresa, tendo total importncia na
estratgia empresarial.
Assim, a Gesto Ambiental e a Responsabilidade Social
so
atualmente
condicionadas
pela
presso
de
regulamentaes e pela busca de melhor reputao perante
a sociedade. A sociedade atual est reconhecendo a
responsabilidade ambiental e social como valor permanente,
consideradas fatores de avaliao e indicadores de
preferncia para investidores e consumidores. Os
investimentos destinados a Gesto Ambiental e a
conscincia da Responsabilidade Social pelas empresas so
aspectos que fortalecem a imagem positiva das
organizaes diante dos mercados em que atuam, dos seus
colaboradores, concorrentes e fornecedores.
O mundo Global, a despeito de todos os males causados
aos mais fracos, trouxe uma inovao interessante: A
responsabilidade Social e Ambiental como diferenciais de
mercado.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
A Responsabilidade Social em uma corporao representa
o compromisso contnuo da empresa com seu
comportamento tico e com o desenvolvimento econmico,
promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de
vida de sua fora de trabalho e de suas famlias, da
comunidade local e da sociedade como um todo, sendo hoje
um fator to importante para as empresas como a qualidade
do produto ou do servio, a competitividade nos preos,
marca comercialmente forte etc. Estudos mostram que
atualmente mais de 70% dos consumidores preferem
marcas e produtos envolvidos em algum tipo de ao social.
A Responsabilidade Social uma forma de conduzir os
negcios da empresa de tal maneira que a torna parceira e
co-responsvel pelo desenvolvimento social. A empresa
socialmente responsvel aquela que possui a capacidade
de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas,
funcionrios, prestadores de servio, fornecedores,
consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e
conseguir incorpor-los no planejamento de suas atividades,
buscando atender s demandas de todos e no apenas dos
acionistas ou proprietrios.
A atuao baseada em princpios ticos elevados e a busca
de qualidade nas relaes so manifestaes da
responsabilidade social empresarial. Numa poca em que os
negcios no podem mais se dar em segredo absoluto,
transparncia passou ser a alma do negcio: tornou-se um
fator de legitimidade social e um importante atributo positivo

para a imagem pblica e reputao das empresas. Empresas

socialmente responsveis esto mais bem preparadas para
assegurar a sustentabilidade em longo prazo dos negcios, por
estarem sincronizadas com as novas dinmicas que afetam a
sociedade e o mundo empresarial.
As enormes carncias e desigualdades sociais existentes em
nosso pas do responsabilidade social empresarial relevncia
ainda maior. A sociedade brasileira espera que as empresas
cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento:
sejam agentes de uma nova cultura, sejam atores de mudana
social, sejam construtores de uma sociedade melhor.
A empresa scio-ambientalmente responsvel quando vai
alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e
observar as condies adequadas de segurana e sade para
os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma
empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma
sociedade m ais justa, agregando valor imagem da empresa.
As transformaes scio-econmicas dos ltimos 20 anos tm
afetado profundamente o comportamento de empresas at
ento acostumadas pura e exclusiva maximizao do lucro.
Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de
destaque na criao de riqueza; por outro lado, bem sabido
que com grande poder, vem grande responsabilidade. Em
funo da capacidade criativa j existente, e dos recursos
financeiros e humanos j disponveis, empresas tm uma
intrnseca responsabilidade social e ambiental.
A responsabilidade social e ambiental nos negcios um
conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. No somente o
produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou
sociais, mas o conceito de interesse comum e, portanto, deve
ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo.
Assim
como consumidores, empresas
tambm so
responsveis por seus fornecedores e devem fazer valer seus
cdigos de tica aos produtos e servios usados ao longo de
seus processos produtivos.
Responsabilidade social anda de mos dadas com o conceito
de desenvolvimento sustentvel. Uma atitude responsvel em
relao ao ambiente e sociedade, no s garante a no
escassez de recursos, mas tambm amplia o conceito a uma
escala mais ampla. O desenvolvimento sustentvel no s se
refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias
durveis, promove a imagem da empresa como um todo e por
fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentvel
por natureza preventiva e possibilita a preveno de riscos
futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais.
A globalizao traz consigo demandas por transparncia. No
mais nos bastam mais os livros contbeis. Empresas so
gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e
ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas
tomadas para preveno ou compensao de acidentes. Nesse
sentido, empresas sero obrigadas a publicar relatrios anuais,
onde sua performance aferida nas mais diferentes
modalidades possveis. Muitas empresas j o fazem em carter
voluntrio, mas muitos prevem que relatrios scio-ambientais
sero compulsrios num futuro prximo.
EMPRESAS BRASILEIRAS
No Brasil, o movimento de valorizao da responsabilidade
social empresarial ganhou forte impulso na dcada de 90,
atravs da ao de entidades no governamentais, institutos de
pesquisa e empresas sensibilizadas para a questo.
A obteno de certificados de padro de qualidade e de
adequao ambiental, como as normas ISO, por centenas de
empresas brasileiras, tambm outro smbolo dos avanos que
tm sido obtidos em alguns aspectos importantes da
responsabilidade scio-ambiental.
Muito do debate sobre a responsabilidade social empresarial j
foi desenvolvido mundo afora, mas o Brasil tem dado passos
largos no sentido da profissionalizao do setor e da busca por
estratgias de incluso social atravs do setor privado.

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O ndice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade (DJSI) foi
criado em 1999 e, neste ano, 81 empresas mundiais do setor
de petrleo e gs e 20 brasileiras tentaram seu ingresso O
questionrio aborda questes de sustentabilidade, como
governana corporativa, gesto da marca e de risco, at as
mais especficas para a indstria de petrleo e gs, como
mudana climtica, padres para fornecedores e gesto de
projetos sociais.
A Petrobrs conquistou o direito de compor, o ndice Dow
Jones Mundial de Sustentabilidade (DJSI), o mais importante
ndice internacional de sustentabilidade, usado como
parmetro para anlise dos investidores scios e
ambientalmente responsveis.
No Brasil integram ndice Dow Jones Mundial de
Sustentabilidade (DJSI): Aracruz Celulose, Banco Bradesco,
Banco Ita, Companhia Energtica de Minas Gerais
(CEMIG). No setor de petrleo e gs esto includas: BG
Group, BP PLC, EnCana, Nexen Inc, Repsol YPF, Royal
Dutch Shell, Shell Canada Ltd., Statoil, Suncor Energy Inc.,
Total S.A.
O levantamento da Market Analysis de 2007 aponta as dez
melhores corporaes em Responsabilidade Social atuantes
no Brasil. Entre as melhores avaliadas esto Petrobras,
Nestl, Coca-Cola, Rede Globo, Unilever, Natura, Vale do
Rio Doce, AmBev, Bom Preo e Azalia.
CONCLUSO
fundamental uma conscientizao de mudana cultural
no ambiente da clula social em relao ao seu entorno e a
comunidade precisa de uma transformao cultural para que
a vida possa ser de melhor qualidade. Urgente se faz,
tambm, o cuidado com a natureza.
E sobre isto ensina o Prof. Lopes de S: "Pouco adianta,
para fins humanos, que estejamos a apenas demonstrar que
se investiu tanto ou quanto na soluo de problemas
ecolgicos ou em interesses sociais, se no conhecemos,
pela reflexo, as bases lgicas de uma interao entre a
clula social e os seus estornos, entre a empresa e o meio
em que vive, entre a instituio e a sociedade."

TESTES do Tio Mozart

1.

Com relao as Organizaes correto afirmar:

a) que elas no precisam ser administradas.

b) que elas so chamadas de instituies.
c) que so necessariamente formadas para fins
lucrativos.
d) que so necessariamente formadas para fins no
lucrativos.

2. Com relao as Organizaes, assinale a alternativa

incorreta:
a)
b)
c)
d)

3.

so extremamente heterogneas.
so diversificadas.
possuem tamanhos diferentes.
nem sempre so formadas por pessoas.
O administrador um gerador de (exceto):
a)
b)
c)
d)

riqueza financeira.
riqueza material
riqueza intelectual.
riqueza espiritual.

4.
a)
b)
c)
d)

5.

6.

Assinale a alternativa
Administrao.

respeita

da

No existe uma nica maneira certa de um

administrador agir.
O administrador no precisa de habilidades Humanas.
Se faz dispensvel as habilidades Tcnicas do
administrador.
As
habilidades
Conceituais
esto
atreladas
principalmente com a capacidade de supervisionar.
Conforme subimos na escala hierrquica, h uma
tendncia de aumento das habilidades conceituais e
diminuio das habilidades tcnicas.
Sobre a afirmativa, podemos dizer que:
a) verdadeira
b) falsa
c) depende da organizao
d) depende das pessoas que fazem parte da
organizao.
Habilidade do Administrador que diz respeito sua
compreenso da complexidade da organizao como um
todo:
a)
b)
c)
d)

Tcnica
Conceitual
Humanas
Operacional

7. considerada a tarefa bsica da administrao:

a)

8.

Interpretar os objetivos propostos pela organizao e

transform-los em ao empresarial.
b) Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar as
organizaes
c) Cuidar para que as organizaes produzam os bens
e servios para os consumidores
d) Fazer as coisas por meio de pessoas de maneira
eficiente e eficaz.
Toda produo de bens (produtos) ou de servios
(atividades especializadas) so realizadas atravs das:
a)
b)
c)
d)

organizaes
tecnologia
tarefas
tecnologias

9. Temos a moeda com exemplo de recurso administrvel,

classificado como recurso:
a)
b)
c)
d)

humano
intelectual
fsico
financeiro

10. Estamos vivendo na Era da _____________. Em uma

poca de complexidades,....
a)
b)
c)
d)

Tecnologia
Mudana
Informao
Administrao

11. No caso das empresas podemos afirmar que:

a) sempre buscam a mxima produtividade, isto ,
lucratividade.
b) so criadas meramente por acaso, sem um objetivo
definido.
c) possuem carter coativo interno e externo.
d) so elementos de pessoas virtuais que integram a era
da informao.

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correta

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15. (ANAC Nvel Superior/2007) Examine as sentenas

Voc pode se acredita que

abaixo:

pode!!!

I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado.

II- Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois so as
grandes diretrizes da empresa.
III - Os objetivos organizacionais devem ser mensurveis.

Questes de Concursos Diversos

Est(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s):

12. (BNDES Nvel Superior/2008) Sobre o tema

responsabilidade social no Brasil, correto afirmar
que
a) sempre adequado adotar estratgias empresariais
baseadas em aes sociais elaboradas em outros
pases.
b) no h muita expectativa em relao propagao
do iderio social no meio empresarial brasileiro.
c) todas as empresas tm uma mesma razo para se
preocupar com o tema: o incremento de sua
lucratividade.
d) o surgimento de rgos e entidades relacionados ao tema
denota uma valorizao crescente deste.
e) a cultura brasileira no incentiva a valorizao do tema.

a)
b)
c)
d)
e)

16. (ANTT Nvel Superior 2008) O presidente do

Conselho Deliberativo do Instituto ETHOS afirma que
Responsabilidade Social um diferencial de mercado
das empresas.
Responsabilidade Social refere-se s aes que:
a)

b)
c)
d)

13. (BNDES Nvel Superior/2008) Marque a resposta

que traz a ordem correta dos objetivos das empresas
conforme
sua
orientao
para
acionistas,
empregados, fornecedores e ambiente natural.
a) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal
qualificado; manter relaes comerciais
ticas; promover o desenvolvimento
sustentvel.
b) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal
qualificado;
promover
o
desenvolvimento
sustentvel;
promover
relacionamento
socialmente responsvel com a comunidade na
qual se insere.
c) Manter relaes comerciais ticas; promover
relacionamento socialmente responsvel com a
comunidade na qual se insere; reter e atrair
pessoal qualificado; promover o desenvolvimento
sustentvel.
d) Manter relaes comerciais ticas; reter e atrair
pessoal qualificado; desenvolver poder de barganha;
promover o desenvolvimento sustentvel.
e) Reter e atrair pessoal qualificado; promover o
desenvolvimento sustentvel; manter relaes
comerciais ticas; maximizar o lucro.

14. (ANAC Nvel Superior/2007) Assinale a opo que

indica uma habilidade tcnica do administrador:
a) lidar com pessoas;
b) criatividade;
c) comunicao eficiente;
d) capacidade de deciso;
e) capacidade de negociao .

I e II, apenas;
I e III, apenas;
II e III, apenas;
I, apenas;
I, II e III.

e)

17.

so desenvolvidas por uma empresa para

aprimorar as relaes interpessoais entre seus
membros;
mantm um compromisso com a preservao do
ambiente com uma postura de integrao social;
visem qualidade do produto oferecido sociedade;
contribuem para um elevado padro tico no
relacionamento com os clientes;
todas as afirmativas esto corretas.

(ANTT Nvel Superior 2008) A questo da

responsabilidade social inerente sociedade de
organizaes. Muitas empresas esto publicando
espontaneamente seus balanos sociais colocando em
evidncia a responsabilidade social.
Sobre o Balano Social correto afirmar que:
a)

b)

c)

d)
e)

o processo que guia a atividade para um fim

desejado, reduzindo custos e melhorando o fluxo do
trabalho;
uma tcnica desenvolvida para o autocontrole e a
autodisciplina ao invs do controle externo ou da
disciplina imposta pela fora;
uma pesquisa para avaliar produtos, servios e
processos sociais que so reconhecidos como
lderes empresariais;
uma tcnica de controle global utilizada para medir
o sucesso absoluto ou relativo da organizao;
o documento que avalia a situao da empresa no
domnio social, registrando realizaes no campo da
educao, cultura e qualidade de vida

18. (ANTT Nvel Superior 2008) O mais recente

instrumento para obteno de informao sobre
produtividade o benchmarking, um processo contnuo
e sistemtico que visa ao aprimoramento organizacional.
O benchmarking consiste em:
a)
b)
c)

d)
e)

informaes sobre competncias essenciais;

uma divulgao sistemtica do produto ou servio
de uma organizao;
um instrumento para avaliar produtos, servios e
processos que so reconhecidos como lderes
empresariais;
uma forma de controle externo dos processos e
relaes interpessoais;
uma estratgia especfica de marketing

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CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

19. (ANA Nvel Superior ESAF/2009) A escola das

27. (MC Cesp-UnB 2008) Se, no Ministrio das

Relaes Humanas diferencia-se por idias centrais

das quais originaram-se crticas implacveis
contra o homo econmicus, modelo elaborado
pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e
selecione a opo que representa o resultado de sua
anlise.

Comunicaes, existir um servidor que esteja

subordinado direta e unicamente a um chefe, mas
receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa
situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.

( ) Na Escola das Relaes Humanas, o

homem apresentado como um ser que no pode
ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem
no condicionado pelo sistema social, e sim
pelas demandas biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas
o homo complexus, devido complexidade das suas
necessidades.
a) C, C, C
b)
c)

C, C, E
C, E, E

d)

E, E, E

e)

E, C, C

28. (MC Cesp-UnB 2008) Caso o Ministrio das

Comunicaes busque contemplar uma estrutura que
disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que possua
servidores especialistas nestes temas, essa disposio
caracterizar uma estrutura funcional.

29. (MC Cesp-UnB 2008) Atualmente, recomendada a

existncia de estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um menor
nmero de colaboradores por chefia.

30. (MC Cesp-UnB 2008) Uma das dimenses a ser

verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por
intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e
fraquezas.

31. (MC Cesp-UnB 2008) Em um cenrio de crise, no qual

20. (UFPI 2009) Pode-se definir como o trabalho com

recursos humanos, financeiros e materiais, dentre
outros, para atingir objetivos organizacionais atravs
do desempenho das funes de planejar, organizar,
coordenar e controlar a:
a) Coordenao
b) Direo
c) Administrao
d) Execuo
e) Avaliao

Questes de Concurso
Banca Cesp/UnB
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizaes
formais modernas.
21. (MPU Cesp-UnB 2010) A organizao estruturada
de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.

22. (MPU Cesp-UnB 2010) Chefias generalistas,

estabilidade e constncia nas relaes
caractersticas prprias da estrutura linear.

se percebe a predominncia de pontos fracos e a

existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal
para a adoo da estratgia de crescimento.

32. (MC Cesp-UnB 2008)

Um cenrio no qual
predominam pontos fortes, mas h ameaas, se
configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia
de desenvolvimento.

33. (MC Cesp-UnB 2008) Sabendo que a estratgia

fornece o caminho que a organizao deve trilhar
visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo
de objetivo, atingir, at o fmal de 2009, o nvel de
excelncia na prestao de servios ao pblico; e como
exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a
capacitao
dos
servidores
permanentes
em
ferramentas de excelncia no servio pblico.

34. (MC Cesp-UnB 2008) Visando a otimizar os custos

da organizao, uma estratgia que pode ser adotada
a centralizao

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te d a

sua Aprovao!!!

so

23. (MPU Cesp-UnB 2010) Os rgos de assessoria

em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha
sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

24. (MPU Cesp-UnB 2010) A estrutura matricial

indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie
os itens seguintes.

25. (MC Cesp-UnB 2008) A estrutura organizacional

que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.

26. (MC
Cesp-UnB
2008)
Uma
das
conseqncias da estrutura matricial
evitar a ambigidade.
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