Os mestres da

Qualidade
Bem-vindos ao mundo da qualidade. Conhea o essencial da vida e da obra das seis
personalidades que, em nossa opinio, marcaram o movimento. Aprenda as lies
dos gurus sobre como gerir a qualidade na sua empresa.
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses os consideram
os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os norte-americanos s
os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram base de uma revoluo da qualidade que
restabeleceu a confiana na indstria nacional.
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip
Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o
grande impulsionador do conceito de controle total da qualidade. Do lado japons, Taoru
Ishikawa e Genichi Taguchi so dois precursores.. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons
aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico
da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um
forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da
qualidade no Japo aps a primeira fase alicerada no controle estatstico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que
significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhoria contnua ficaram
clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time
para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o atual presidente do Juran Institute). Eis a
vida e a obra daqueles que a EXECUTIVE DIGEST elegeu como os seis gurus da qualidade.

A VINGANA DOS PAIS DA QUALIDADE

Santo de casa no faz milagre. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade,
ilustram a veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial, ambos
alertaram os empresrios norte-americanos para a importncia do conceito. Poucos foram,
no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes razo. A mensagem seria ouvida
no longnquo Japo, onde as aplicaes das suas ideias deram origem a um autntico milagre
industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse milagre, que
tantas dores de cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s
seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em
fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis seguidores. O prmio de qualidade
Baldrige Award e vrias instituies de promoo da qualidade, como a American Society for
Quality Control, so frutos dessa revoluo. Muitos defendem que a atual supremacia
industrial americana em reas estratgicas como os automveis e a eletrnica (onde os
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japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal mais visvel desse esforo
iniciado na dcada de 80.

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CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro
na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi
nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeito. Em 1965 foi eleito vicepresidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e
lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de
2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao
Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality
Is Still Free.
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeito (lanada em
1961) e de fazer bem da primeira vez. Em sua opinio, a qualidade significa conformidade
com especificaes, que variam nas empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. O objetivo ter zero defeito e produzir com excelncia. Essa ambiciosa meta
encoraja as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeito no s um slogan. um padro de desempenho da
gesto. Ele justifica esta ideia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto
financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial?.
Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os
trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do
exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos
empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um
grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causa da qualidade. Logo, as tcnicas no
preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Em alternativa,
prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e
liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este
esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is
Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill,
1981); Quality Without Tears(McGraw-Hill, 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The
Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill,
1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the
21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still
Free (McGraw-Hill, 1995).

As cinco iluses da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes
seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os
esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir
zero defeito.
O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
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Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria
da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma
iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est
na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a
melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais
vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO 9000, contm todas as
informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande
ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria
uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de
qualidade s beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses
fundamentais sobre qualidade:
1. A qualidade significa status ou notoriedade. Est na moda dizer que a qualidade
um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou mesmo superar suas
expectativas. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um
produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Em
minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no
com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta
fundamental cumprir as promessas.
2. A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de
qualidade falha devido falta de comprometimento dos gestores. Este comportamento
deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores
lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem
financeira. A determinao dos custos da no conformidade tem outra vantagem:
revelam onde concentrar os esforos de preveno.
3. A crena de que impossvel fazer bem da primeira vez. Em 1961 criei o
conceito de zero defeito para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero
demonstrar. Um hotel criou uma linha direta de suporte ao cliente. A assistente
responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar disso, o
nvel de satisfao caiu e os custos do departamento subiram. A empresa s resolveu
o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer
bem feito melhor do que remediar.
4. Os problemas da qualidade so causados pelos trabalhadores. Um gestor disse
que se tivessem trabalhadores japoneses no teriam 8% de defeitos nos automveis
que produziam. Eu respondi-lhe que s teriam uma percentagem menor se o lder da
empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a
causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis
tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido
ausncia de treinamento para um bom desempenho das tarefas.
5. A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A
qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de
aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e
controladas por terceiros.
Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).

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DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale
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University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra
Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir cursos de formao em estatstica e controle
de qualidade no Japo. O impacto das suas ideias foi de tal forma elevado que Deming ,
hoje, considerado como o pai do milagre industrial japons. Em sua homenagem, a JUSE
(Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente
as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com
o mais elevado galardo atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado
Tesouro. Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiulhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que
consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos,
Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da
Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings
Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade deve atender as exigncias e necessidades do
consumidor. Como elas esto em permanente mudana s especificaes de qualidade
devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as
especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez
da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita
certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores
com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos
trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por
94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa
que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem com que os
colaboradores trabalhem melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas.
Os 14 passos recomendados por Deming para a melhoria da qualidade, as sete doenas
mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no
ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros
biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto.
Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University,
1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the
Crisis (MIT Press, 1986).

Os 14 passos recomendados por Deming

1. Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.
2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3. Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.
4. Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5. Melhore de forma constante e contnua cada processo.
6. Promova a aprendizagem com situaes reais da empresa (training on the job).
7. Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8. No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11. Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12. No classifique o desempenho dos trabalhadores por ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
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14. Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

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FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o
perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o
doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano
lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em
1958 foi nomeado diretor mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968
fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da
ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (total
quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico
que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de
defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso
com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o
cliente e no para o seu interior reduo de defeitos.
Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).

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ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela
Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais
representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas
instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda
pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 leccionou cursos para executivos sobre controlo de
qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de
qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e
internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui
anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se destacam
nos aspectos humanos da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os
norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade
para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos
do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de
Ishikawa); histogramas; folhas de verificao; grficos de disperso; cartas de controle; e
fluxograma). Em sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser
resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade.
O sucesso desta ideia, principalmente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer
pas que no tivesse uma tradio budista ou confucionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h
250 mil crculos de qualidade registados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os
aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos
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de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro

QC Circle Koryo, lanado em 1980.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality
Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).

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JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de
qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University
at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da
revoluo da qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e coordenou
atividades de formao e consultoria. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre
industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do
pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em
1979 fundou o Juran Institute, a instituio que maior atividade de promoo da qualidade
tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O
seu ltimo livro intitula-se A History for Managing for Quality.
O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade
estratgia empresarial, em vez de lig-la meramente estatstica ou aos mtodos de
controle total da qualidade.
Em sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ptica
de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros
de fabricao. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja A
famosa trilogia de Juran): planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro
Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do
gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so
causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um
esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a
separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos
tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a
sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management
teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes
fatores: o empenho dos altos gestores; formao em qualidade para todos os trabalhadores;
a sua participao nas decises; e a adoo de metas de qualidade.
Bibliografia: Managerial
Breaktrough (McGraw-Hill,
1964); Quality
Planning
and
Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement
Workbook (Juran Enterprises, 1981);Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on
Planning for Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A
History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).

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A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN

MELHORIA DA QUALIDADE
1. Reconhea as necessidades de melhoria.
2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e equipes de projeto e
de facilitadores.
4. Promova a formao em qualidade. Avalie a progresso dos projetos.
5. Premeie as equipes vencedoras.
6. Faa publicidade dos seus resultados.
7. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.
8. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

1. Identifique os consumidores.
2. Determine as suas necessidades.
3. Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4. Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.
5. Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

CONTROLE DA QUALIDADE
1. Avalie o nvel de desempenho atual.
2. Compare-o com os objetivos fixados.
3. Tome medidas para reduzir a diferena entre o previsto e o realizado.

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TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o
primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da
estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele
comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as
empresas que usaram as suas ideias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do
imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da
indstria japonesa. Taguchi diretor executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o
design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das
perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em
funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida
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til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os

no especialistas atravs de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as
especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A
ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Em sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so
determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricao.
Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System
of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality
Control Systems(Central Quality Control Association, 1980).

Jaime Fidalgo Cardoso responsvel pela diviso de custom publishing da Money Media e
colaborador da revista de economia Dia D, do jornal Pblico. Foi diretor editorial da Ideias &
Negcios. Fundou e dirigiu a revista Executive Digest. Venceu dois prmios de jornalismo e
licenciado em Gesto pela Universidade Catlica. Co-autor de 50 Gurus da Gesto para o sc.
XXI e de Peter Drucker - O essencial sobre a vida e a obra do homem que inventou a gesto,
editados pelo Centro Atlntico.

Revista Executive Digest

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