Estudo Estrategico Da Industria de Mobiliario

ESTUDO ESTRATGICO DAS
INDSTRIAS DE MADEIRA E
MOBILIRIO
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ESTUDO ESTRATGICO DAS INDSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIRIO
editor
AIMMP - ASSOCIAO DAS INDSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIRIO DE PORTUGAL
autores
EGP - Escola de Gesto do Porto
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AIMMP - ASSOCIAO DAS INDSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIRIO DE PORTUGAL - Pedro Teixeira
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ESTUDO ESTRATGICO DAS

INDSTRIAS DE MADEIRA E
MOBILIRIO
sumrio executivo
1. Introduo
15
Um antecedente importante: o PRASD
18
Trabalho j realizado em benefcio da indstria portuguesa de mobilirio de madeira
22
Objectivos da realizao deste estudo estratgico
23
Estrutura deste relatrio
27
2. A indstria de mobilirio de madeira em portugal e na regio norte de portugal
31
Breve caracterizao da indstria de mobilirio de madeira
33
Evoluo recente da indstria de mobilirio de madeira
35
Um problema srio em matria de informao estatstica
36
Continuando, em matria de evoluo recente
38
A indstria de mobilirio na regio norte de portugal
41
Caracterizao internacional da indstria de mobilirio
43
Produtividade na indstria de mobilirio
46
Condicionantes de desenvolvimento
49
Tendncias para a indstria de mobilirio
48
3. A questo da inovao
53
Inovao e territrio; dificuldades de portugal em matria de inovao
55
Conceitos de inovao
56
A inovao e os seus riscos
57
Dimenses da inovao
58
Factores que afectam a inovao
60
Sistemas de inovao e clusters
61
Inovao, redes e desenvolvimento territorial
63
As regies e os desafios do conhecimento
64
Em sntese
65
Dificuldades de portugal em matria de inovao
66
A indstria portuguesa de mobilirio de madeira e a inovao
71
Concluses obtidas atravs da conduo de entrevistas
72
Concluses obtidas por aplicao de um questionrio s empresas
79
4. Inovao e centros de I&D
127
5. Necessidade de construo de uma base de dados sobre inovao, em

benefcio do sector
135
6. Estratgia de inovao para a indstria de mobilirio de madeira na regio

norte de portugal
141
Destinatrios e riscos do exerccio
143
Princpio de segmentao
144
Um programa de interveno, capaz de potenciar a capacidade de inovao

da IMM no norte de portugal
147
Outras aces recomendveis, j fora do mbito de um programa de polticas pblicas
157
Anexo I caracterizao da indstria de mobilirio de madeira
161
1. A indstria de mobilirio de madeira
163
2. Estudos realizados sobre a indstria de mobilirio de madeira
165
3. Evoluo recente da indstria de mobilirio de madeira
181
4. Estrutura produtiva e tecnologias
185
5. Os recursos humanos na indstria de mobilirio
187
6. Produtos da indstria de mobilirio
192
7. O comrcio internacional de mobilirio
194
8. A indstria de mobilirio na regio norte de portugal
217
9. Caracterizao internacional da indstria de mobilirio
219
10. Produtividade na indstria de mobilirio
223
11. Condicionantes de desenvolvimento
224
12. Tendncias para a indstria de mobilirio
226
Anexo II - a regio norte de portugal e a inovao | inovao, pme e territrio
229
Introduo
231
Conceito de inovao
232
A inovao e os seus riscos
234
Dimenses da inovao
237
Factores que afectam a inovao
242
Sistemas de inovao e clusters
244
Inovao, redes e desenvolvimento territorial
251
As regies e os desafios do conhecimento
257
Concluses
261
Bibliografia
265
Anexo III questionrio utilizado
275
Ficha tcnica
277
Template utilizado
278
SUMRIO EXECUTIVO
Caracterizao e Evoluo Recente

Como em todo o Mundo, a indstria portuguesa de mobilirio de madeira surge-nos como
uma indstria extremamente fragmentada: de acordo com a informao normalmente utilizada, ser hoje constituda por 2400 empresas, com cerca de 34000 trabalhadores (5%
do emprego na indstria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um
volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhes de Euros. As vendas por empresa
pouco ultrapassam os 500 mil Euros/ano.
Como generalizadamente conhecido, esta indstria caracteriza-se tambm, em Portugal,
por um elevado nvel de concentrao geogrfica. Encontram-se na Regio Norte do Pas
68% das empresas de mobilirio de madeira portuguesas, a que correspondem 60% do volume de negcios do sector (como habitualmente, uma dimenso inferior mdia nacional).
90% deste total (61% do total nacional) encontra-se no Distrito do Porto, leia-se, na prtica,
nos concelhos de Paredes e de Paos de Ferreira. Um segundo plo, localizado predominantemente na zona de Pataias, em Leiria, caracteriza-se por empresas de dimenso um
pouco superior.
Apesar desta imagem de fragmentao, h que reconhecer o caminho percorrido nos ltimos anos. De acordo com a mesma informao, em apenas sete anos, entre 1998 e 2005
(ano a que respeitam os ltimos resultados conhecidos), o nmero de empresas reduziu-se
em cerca de um tero (de 3676 para as 2400 atrs referidas), enquanto o emprego no ter
cado mais do que uns 15% (de 40950 para os 34000 atrs referidos), com manuteno do
volume de facturao global.
Em resultado deste sentido de evoluo, as vendas por trabalhador subiram mais de 25% apresentando-se, mesmo assim, a um nvel (38 mil Euros/ano) que no chega a representar
50% da mdia da Unio Europeia (80 mil Euros/ano), sendo da mesma ordem de grandeza
(cerca de 50%) o gap em relao produtividade mdia da indstria transformadora portuguesa.
Um outro resultado representativo da evoluo observada seria o comportamento das exportaes que, no mesmo perodo de sete anos, teriam subido de cerca de 10% para mais
de 50% da produo global do sector.
Um Problema Srio em Matria de Informao Estatstica

Os nmeros e os resultados atrs referidos resultam do processamento de uma informao
estatstica h muito em uso no sector (e que teremos de continuar a utilizar, sob pena de
perda de todo o comparativo histrico), cuja utilizao obriga, no entanto, a alguns cuidados.
Referimo-nos, concretamente, ao facto de, nas estatsticas oficiais, a produo de mobilirio
se encontrar numa rubrica que inclui a produo de outras indstrias transformadoras no
especificadas e, sobretudo, elevada probabilidade de, no que tem sido tradicionalmente
10
SUMRIO EXECUTIVO
entendido como produo de mobilirio, poder estar includa a produo de mobilirio metlico, que nada tem a ver com a indstria de mobilirio de madeira de que se ocupa este
trabalho.
A questo, da maior importncia para a anlise do sector e para a avaliao da sua evoluo
e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportaes para cujo
valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricao de cadeiras e assentos)
em que h srias razes para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produo e
exportao de componentes para a indstria automvel.
Se, por razes de prudncia, excluirmos este subsector, os nmeros conhecero alteraes
muito significativas. A produo de mobilirio de madeira propriamente dito descer para
os 601 milhes de Euros/ano, com implicaes no inteiramente controladas, mas que se
presume sejam de baixa, porventura considervel, em matria de facturao por empresa
e de produtividade do trabalho. As exportaes descero para os 163 milhes de Euros/
ano 27% da produo do sector, muito abaixo dos mais de 50% atrs referidos (mas configurando uma evoluo ainda assim considervel, por comparao com os cerca de 10%
prevalecentes sete anos atrs).
Resultados Animadores e um Contexto Pouco Favorvel

Por maiores que sejam as dvidas suscitadas por estes nmeros, e por mais que se esteja
consciente de que o aumento das exportaes e a progressiva orientao para o mercado
externo constituem o resultado de um movimento protagonizado por um nmero muito reduzido de empresas de maior dimenso, e a preos que estaro longe de assegurar a necessria rentabilidade, trata-se de uma evoluo surpreendente, e considervel, que diz muito
sobre a capacidade de sobrevivncia das empresas da indstria portuguesa de mobilirio
de madeira.
O contexto afigura-se, no entanto, pouco favorvel. Com o mercado interno em retraco
(decrscimo acentuado da construo de habitao e estagnao do consumo privado), a
oportunidade parece residir, cada vez mais, na exportao. Por maioria de razo se considerarmos a entrada em fora no mercado interno do que poderamos designar de grande
distribuio organizada de mobilirio de madeira, protagonizada pela chegada de empresas
nacionais e mesmo globais, de referncia escala mundial.
A indstria portuguesa de mobilirio de madeira deixou de ser a que se caracteriza pela
relativa amenidade do mercado interno, protegido da concorrncia externa. A hora de uma
concorrncia cada vez mais intensa, que no deixa margem nem para amadorismo, nem
para ineficincia. Exige-se organizao, estratgia, produtividade, numa palavra, inovao.
SUMRIO EXECUTIVO
11
Um Modo Prprio de Inovar
foto ADAM BENTON 2006
Tambm o caminho percorrido, nestes aspectos, meritrio. As empresas portuguesas de

mobilirio de madeira inovaram: a seu modo, mas inovaram (nos equipamentos que adquiriram, muito por fora dos sistemas de incentivos indstria existentes nos ltimos anos;
nos produtos que passaram a fabricar; nos materiais que passaram a utilizar; no recurso
crescente a designers, alguns dos quais vindos de pases estrangeiros).
Reconhecem, no entanto, que, tambm neste domnio, h ainda um longo caminho a percorrer: insistem sobretudo na necessidade de pessoas mais qualificadas, apontando como reas crticas a gesto, a tecnologia, o marketing e o design. Reconhecem o trabalho desempenhado pelo Centro de Formao Profissional do sector mas exigem a passagem a um outro
patamar, que caracterizam como universitrio ou de muito maior intensidade tecnolgica.
de costas voltadas para o Sistema Cientfico e Tecnolgico

O inqurito e as entrevistas realizadas revelaram um outro aspecto da maior importncia: a
evoluo observada fez-se de costas absolutamente voltadas para as componentes mais
qualificadas do que se entende normalmente por um sistema de inovao: as Universidades
e os centros de investigao e desenvolvimento. As empresas no confiam neste mundo,
que no entendem e com quem nem sequer conseguem dialogar.
Os resultados do inqurito realizado no poderiam ter sido, a este respeito, mais esclarecedores:

no que se refere aos organismos de I&D, s 6% das empresas inquiridas considera que
so activos e que representam um papel preponderante na inovao no sector;
mesmo num patamar de exigncia mais baixo, relativo no j inovao mas dis-
12
SUMRIO EXECUTIVO
seminao de prticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de I&D
portugueses so ineficazes;

87% das empresas declara ter uma relao mnima ou pura e simplesmente inexistente
coma as Universidades;
s 2% das empresas referiu as Universidades e os Centros Tecnolgicos como fontes

de inovao.
A par de outras, sobretudo por esta razo, e por um nvel tambm muito baixo de cooperao entre as empresas do sector, inclusive em matria de relaes econmicas convencionais (baixo nvel de especializao; incipincia da rede de subcontratao) que o caminho
percorrido se afasta dos cnones do processo de modernizao de uma indstria com to
intensa concentrao territorial. O cluster no fechou, estando ainda muito longe de poder
considerar-se constitudo.
O Futuro do Sector
O trabalho conclui, como era pretendido, com a formulao de uma proposta de actuao,
dirigida tanto s empresas como s entidades com interveno pblica no sector, nomeadamente aos responsveis pelo QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional para o
perodo 2007/2013 (IV Quadro Comunitrio de Apoio a Portugal).
Espera-se que possa cumprir-se, com a aprovao e a implementao do programa de
interveno preconizado, umas das recomendaes do PRASD Programa de Recuperao de reas e Sectores Deprimidos, em finais de 2003. Recomendava-se ento, tendo
sido aprovado pelo Governo Portugus uma aco de ndole marcadamente voluntarista
dirigida indstria do mobilirio, uma das trs medidas propostas para tentar revitalizar
uma das reas mais deprimidas do Pas, o Tmega, onde vivem mais de 550 mil pessoas.
A configurao do programa preconizado, dirigido, como se referiu, tanto s empresas como
Administrao Pblica com interveno no sector, decorre do atrs referido e das implicaes estratgicas que permitiu retirar:

d prioridade penetrao nos mercados externos (a oportunidade) preconizando um

sistema de incentivos semelhante ao j utilizado, com xito, noutros sectores da indstria portuguesa ditos tradicionais;
configura medidas para a reduo do gap de produtividade (a maior das debilidades),

sobretudo dentro da fbrica, onde a aquisio dos equipamentos no foi acompanhada, at agora, de todas as outras aces indispensveis ao pleno aproveitamento do
potencial destes equipamentos (aquisio e desenvolvimento de software, desenho de
layouts industriais, etc.);
SUMRIO EXECUTIVO
13
pe toda a nfase na formao das pessoas, tanto na formao avanada (empresrios

e quadros superiores) como na formao dos colaboradores em geral. Gesto, tecnologia, marketing e design surgem, naturalmente, como as competncias a desenvolver,
de forma privilegiada;
incentiva a injeco de competncias nas empresas do sector, tanto atravs da contratao de jovens vindos do sistema de ensino superior como de um sistema de bolsas
para frequncia de centros de competncia no exterior. Espera-se, desta injeco de
competncias, a criao das condies, inclusive culturais, para um dilogo mais profcuo com o mundo da I&D;
preconiza um sistema de apoios, de ndole predominantemente fiscal, celebrao

de contratos de I&D com os centros de competncia nacionais e estrangeiros (medida
que, naturalmente, se oferece apenas ao reduzido nmero de empresas que acredita
neste caminho de modernizao, esperando contribuir para aumentar o nmero destas
empresas);
preconiza, no plano financeiro, uma interveno de capital de risco pblico (para resolver problemas de reestruturao financeira e para potenciar operaes mais pesadas
e de maior nvel de exigncia, como sejam operaes de expanso e operaes de
fuso e aquisio). Tendo por destinatrias a generalidade das empresas, e a generalidade das operaes, preconiza-se uma linha de interveno que potencie a capacidade
de interveno do Sistema de Garantia Mtua em benefcio do sector;
foto EPOCA GOLD
14
SUMRIO EXECUTIVO
suporta-se, em princpio, a orientao que venha a ser recomendada em resultado do

estudo mandado efectuar pelas entidades empenhadas na recuperao do Centro Tecnolgico do sector.
Conscientes de que, para concretizao de quase tudo o atrs preconizado, indispensvel

a existncia de informao, e que esta informao flua, preconiza-se, no a criao de uma
base de dados convencional (uma espcie de pginas amarelas oferecidas aos consumidores de inovao na indstria portuguesa de mobilirio de madeira) mas a criao de um
mercado o mais eficiente possvel, em que quem procura inovao possa induzir o aparecimento da oferta de que tem necessidade. O portal e o motor de busca em preparao pela
COTEC Portugal, prestes a serem apresentados publicamente, surgem, a este respeito,
como o instrumento mais recomendvel, cuja utilizao pelas empresas do sector deveria
ser vivamente recomendada.
INTRODUO
17
Se exceptuarmos a cortia (um produto especfico e absolutamente distintivo), a floresta portuguesa constitui ponto de partida para um conjunto de actividades industriais normalmente distribudas em trs grandes grupos:

indstria da pasta e do papel;
indstria dos painis, tambm dita dos aglomerados;
indstrias da madeira e do mobilirio, um conjunto de actividades diversificadas, todas de

algum modo relacionadas com a utilizao da madeira, desde actividades muito a montante
(secagem e primeira transformao: serrao) at aplicaes quase sempre de algum modo
relacionadas com a construo de edifcios (carpintaria) e com a utilizao mais comum e
mais universal destes edifcios, a habitao (mobilirio). Acresceria, j com peso muito inferior, uma actividade de produo de embalagens de madeira.
assim com toda a floresta, em qualquer parte do Mundo, se exceptuarmos as actividades de

produo florestal propriamente ditas (normalmente levadas at ao corte e primeiro empilhamento, no local do corte), actividades menos industriais (de fruio da floresta em si, como o lazer e
o turismo) e actividades novas (como designadamente o caso da produo de energia atravs
da biomassa).
Voltando s trs grandes utilizaes atrs referidas, elas podem encontrar-se mais ou menos
desenvolvidas. Duas delas (a pasta de papel e os aglomerados) so indstrias capital-intensivas,
podendo sem dificuldade ser includas no que poderamos designar de grande indstria: pelos
investimentos que exigem, pelos factores de escala necessrios rentabilizao destes investimentos, seja em termos de produo seja em termos de mercados, pelo nmero de pessoas
que empregam (ou que empregavam) e pelas exigncias de organizao e gesto. Podem estar
mais ou menos presentes e, em muitos pases, no o esto, de facto, seja por razes naturais
(ligadas quantidade e qualidade da matria prima disponvel), seja por razes de localizao
e acessibilidade aos grandes mercados, seja por eventuais dfices de capital e de capacidade
empresarial.
O que arriscaramos afirmar que no dever faltar em nenhum pas do Mundo o terceiro grupo
de indstrias atrs referido, de algum modo relacionadas com um recurso natural bsico (a madeira) e com utilizaes to bsicas e to universais como a construo e a habitao da casa.
Pela prpria natureza das coisas, de esperar que se trate de um conjunto de actividades dispersas e muito fragmentadas, levadas a cabo por um grande nmero de empresas (na maior parte
dos casos, melhor diramos artesos), com mercados predominantemente locais e com nveis de
qualificao que, pelo menos nas afloraes mais tradicionais, no devero ser muito elevados;
as barreiras entrada afiguram-se muito reduzidas, com consequentes implicaes em termos
de organizao.
assim tambm em Portugal. Se nos restringirmos ao sub-sector do mobilirio de madeira (de
longe o mais importante neste terceiro grupo de indstrias), depois de um percurso de racionalizao e de reconverso extremamente rpido, subsistiro hoje (em 2005, ano a que se refere a
ltima informao disponvel) cerca de 2400 empresas, com cerca de 34000 trabalhadores (5%
18
INTRODUO
do emprego na indstria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhes de Euros (mais rigorosamente, 1,297 milhes
de Euros). As vendas por empresa no chegam aos 550 mil Euros/ano (apesar de terem aumentado cerca de 60% nos ltimos sete anos). As vendas por trabalhador (uma primeira aproximao
a uma medida mais rigorosa de produtividade) rondam os 38 mil Euros/ano (tendo subido cerca
de 25% no mesmo perodo de sete anos).
Para se ter uma ideia do grau de atraso neste processo de racionalizao e de reconverso, apesar do caminho percorrido nos ltimos anos, pode reter-se que na Unio Europeia, na indstria
do mobilirio de madeira, as vendas por trabalhador ascendem, em mdia, aos 80 mil Euros/ano
(continuando a indstria a caracterizar-se, como referimos, por nveis elevadssimos de disperso
e de fragmentao); da mesma ordem de grandeza (cerca de 50%) o gap em relao produtividade mdia da indstria transformadora portuguesa.
Por razes aqui fora de questo, esta indstria veio, em Portugal, a concentrar-se muitssimo
do ponto de vista da sua localizao espacial: numa NUT II (Regio Norte), numa NUT III dentro
daquela NUT II (Tmega), num Agrupamento de Concelhos dentro desta NUT III (Vale do Sousa),
em dois concelhos dentro deste Agrupamento (leia-se Paredes e Paos de Ferreira).
Encontram-se na Regio Norte do Pas 68% das empresas de mobilirio de madeira portuguesas, a que correspondem 60% do volume de negcios do sector (como habitualmente, uma dimenso inferior mdia nacional). 90% deste total (62% do total nacional) encontra-se no Distrito
do Porto, leia-se, na prtica, nos concelhos de Paredes e de Paos de Ferreira.
UM ANTECEDENTE IMPORTANTE: O PRASD

As questes decorrentes deste estado de coisas e desta concentrao j haviam sido identificadas e de algum modo abordadas no PRASD Programa de Recuperao de reas e Sectores
Deprimidos, cuja elaborao havia sido determinada por Resoluo do Conselho de Ministros do
Governo da Repblica Portuguesa com data de 20 de Fevereiro de 2003, ficando o seu acompanhamento a cargo de dois Ministrios em particular: Ministrio da Economia e Ministrio da
Segurana Social e do Trabalho.
Permitimo-nos recordar as concluses e recomendaes mais incisivas deste trabalho, apresentadas no final de 2003, no que ao sector e regio diz respeito.
Em matria de diagnstico:
J referido como uma das NUTS III de mais baixo nvel de desenvolvimento em todo o Continente, o Tmega apresenta-se dividido em dois agrupamentos de concelhos (Vale do Sousa e
Baixo Tmega) entre os quais se observam diferenas considerveis sendo a situao mais
desfavorvel no Baixo Tmega
ligeiramente mais favorvel a situao do agrupamento de concelhos do Vale do Sousa, mais
industrializados, com ndices de Poder de Compra per-capita entre os 49,5 de Lousada e os 61 de
Paos de Ferreira, passando pelos 52,9 de Castelo de Paiva, pelos 55,8 de Penafiel, pelos 56,5
de Paredes e pelos 60 de Felgueiras (representando 100 a mdia nacional).
INTRODUO
19
No conjunto, o Tmega tem uma populao de 551 mil habitantes, com um dos ndices de Poder
de Compra per-capita mais baixos do Pas (53,6), com uma das percentagens mais elevadas de
populao activa na agricultura (14,7%, com maior incidncia relativa nos concelhos do Baixo
Tmega), com uma das taxas de urbanizao mais baixas do Pas (7%) e com apenas trs povoaes com mais de dez mil habitantes (Amarante, Felgueiras e Paredes). Mantm, mesmo assim,
uma elevada taxa de crescimento demogrfico (8,3% entre 1991 e 2001)
Do ponto de vista da actividade produtiva, o Tmega continua a ter como actividade mais relevante em termos de emprego a agricultura
Todas as outras actividades identificadas como relevantes em termos de emprego so criadoras
de postos de trabalho lquidos, destacando-se, em termos de representatividade, para alm da
construo (como em quase todo o Pas), os trs sectores industriais que correspondem a clusters bem identificados, todos eles no Vale do Sousa: indstria do vesturio (com uma aglomerao significativa em Lousada), indstria do calado e dos artigos de couro em geral (concentrada
em Felgueiras) e indstria do mobilirio (concentrada em Paredes e Paos de Ferreira).
Com diferentes cambiantes, o Vale do Sousa (Castelo de Paiva, Felgueiras, Lousada, Paos de
Ferreira, Paredes e Penafiel) apresenta-se como um espao com um nvel de industrializao
elevado, decorrente da presena de trs clusters industriais com predomnio de actividades trabalho intensivas e de pequenas e mdias empresas. Com um quociente de localizao elevadssimo (7,2) o Tmega a regio do Pas com maior predomnio da indstria do mobilirio e afins
(com Paos de Ferreira a reivindicar para si o estatuto de capital do mvel). No que se refere ao
calado (quociente de localizao tambm muito elevado, 6,2), o Tmega conserva um dos dois
centros produtivos mais importantes do Pas (Felgueiras, a par do plo localizado em So Joo
da Madeira e Oliveira de Azemis). menor a importncia relativa da indstria de confeces,
ainda assim com um quociente de localizao de 3,3.
Trata-se, claramente, de um quadro de especializao muito marcada em actividades de baixo
potencial de crescimento e de baixo valor acrescentado, nas quais, no entanto, a regio revelou
acentuada capacidade de multiplicao de unidades produtivas. Com a deteriorao da conjuntura, e com o acentuar das dificuldades competitivas dos dois sectores de actividade mais expostos
ao mercado global (confeces e calado), a taxa de desemprego na regio, que se situava
estruturalmente abaixo da mdia nacional, subiu de forma considervel, sendo hoje superior
mdia nacional. Como seria de esperar, os concelhos mais industrializados lideram o crescimento
do desemprego.
Em matria de vocaes, recursos especficos, vantagens relativas:
Parece impossvel fugir, no Tmega, importncia de dois dos trs clusters industriais a instalados: o calado (um dos dois grandes plos da indstria do calado portuguesa encontra-se no
Tmega) e a madeira e mobilirio (sobretudo no que se refere indstria do mobilirio, o Tmega
ocupa uma posio absolutamente hegemnica no panorama industrial portugus).
Se procuramos mnimos de dimenso, de massa crtica e de potencial de afirmao em sectores
transaccionveis, estes dois sectores parecem incontornveis. A sua posio de partida , no
20
INTRODUO
entanto, bastante diferente.

O sector do calado portugus conheceu uma evoluo considervel nos ltimos anos, caracterizada pelo crescimento do emprego, da produo e das exportaes, sendo hoje o 3 maior
exportador europeu e o 7 maior exportador mundial. Algumas empresas portuguesas seguiram
um caminho de intensificao tecnolgica e outras deram passos importantes no sentido de abarcarem os segmentos a jusante na cadeia de valor, criando redes de distribuio e aproximandose do cliente final (embora, deva reconhecer-se, este processo esteja mais atrasado). O sector
do calado dispe de um centro tecnolgico bem sucedido, com elevado nvel de integrao
tanto com a indstria como com o sistema cientfico e tecnolgico, e encontra na sua associao
sectorial, a APICCAPS, um centro de racionalidade importante.
igualmente patente, porventura por maioria de razo, a vocao do Tmega para as indstrias
da madeira e, sobretudo, do mobilirio, num quadro caracterizado, a um tempo, por um contexto
mais favorvel e por maior debilidade.
Advm, o contexto mais favorvel, do menor grau de exposio deste sector ao processo de globalizao, pelo menos at ao momento. Com maior dificuldade em chegar a mercados alargados
do que as indstrias txtil e de confeco, ou a indstria do calado, a indstria da madeira est
tambm, por isso, mais abrigada, dispondo de mais tempo para a sua reorganizao.
O quadro , infelizmente, menos favorvel se atentarmos
no reduzido grau de consolidao das unidades empresariais existentes (o sector
caracteriza-se por enorme
fragmentao, existindo no
Tmega apenas 14 empresas nas reas do fabrico e
comercializao de madeiras
e mobilirio com um volume
de vendas anual superior a
5 milhes de Euros), na fragilidade do centro tecnolgico (sediado no Tmega), na
dificuldade de encontrar uma
liderana e uma interlocuo organizada para o sector. Por mais elevada que parea a vocao e
a prpria potencialidade, por mais eficaz que possa revelar-se o voluntarismo de algumas polticas pblicas, parece difcil chegar a resultados minimamente satisfatrios sem pelo menos alguns
primeiros passos do sector no sentido da sua prpria organizao.
Em matria de ncoras de desenvolvimento:
Sem qualquer cidade capital de distrito, com uma oferta de ensino superior politcnico muito
recente e sem integrao com a actividade econmica local, sem qualquer empresa significativa
INTRODUO
21
fora das ndstrias tradicionais na regio, torna-se difcil identificar no Tmega qualquer ncora
de desenvolvimento, por maioria de razo se se pensa em qualquer forma de diversificao e
qualificao da actividade produtiva local.
Salvo melhor opinio, o Tmega constitui precisamente uma das regies do Pas em que as ncoras de desenvolvimento tero de ser encontradas fora da regio, ou dificilmente aparecero.
No que se refere ao sector do calado, as ncoras de desenvolvimento mais importantes encontram-se fora desta NUT III.
No que se refere ao sector do mobilirio, parece mais difcil falar em ncoras de desenvolvimento,
atenta a fragmentao da indstria e as dificuldades com que se debate o Centro Tecnolgico da
Indstria da Madeira e do Mobilirio, sediado em Paredes, onde tambm se encontra localizado o
Centro de Formao Profissional da Indstria de Madeiras e Mobilirio. Uma das maiores empresas do Tmega (com vendas anuais superiores a 40 milhes de Euros), a Movelpartes, encontrase sediada em Paredes; a Cerne, uma das empresas portuguesas do sector do mobilirio que
mais se distingue pela qualidade do seu design, encontra-se em Castelo de Paiva.
Em matria de recomendaes estratgicas e da sua aplicao a cada uma das reas consideradas:
Preconiza-se, no Tmega:

Aplicar as concluses e as propostas do Programa DNAMO no que se refere indstria do

calado;
Estudar a possibilidade de desenvolvimento de uma aco de ndole marcadamente

voluntarista dirigida indstria do mobilirio, tendo em vista assegurar o progresso
possvel da sua organizao e a formao dos seus empresrios e quadros superiores;
Promover a implantao de unidades de produo de energias renovveis, nomeadamente

elica, com interveno de entidades pblicas capazes de assegurarem a apropriao pela
regio de uma parte significativa do respectivo valor acrescentado.
Perdoar-se-nos- esta longa referncia a um documento publicado h cerca de quatro anos atrs.
Permitimo-nos faz-la porque, em qualquer caso, se trata de um documento mandado elaborar
pelo Governo Portugus, ao nvel de Conselho de Ministros, e cujas concluses foram por este
aprovadas. Numa matria de ndole acentuadamente estrutural, em que quatro anos muito pouco tempo, permitimo-nos realar o facto de uma das trs recomendaes estratgicas para uma
das reas mais deprimidas do Pas, onde viviam mais de 550 mil pessoas, consistir numa aco
de ndole marcadamente voluntarista dirigida indstria do mobilirio, atenta a sua importncia na economia da regio. Acresce que, como procuramos demonstrar, se concentra na regio
grande parte da indstria do mobilirio portuguesa pelo que no pensvel para a indstria do
mobilirio de madeira no Tmega, e na Regio Norte em particular, nenhum programa que no
seja aplicvel a toda a indstria do mobilirio de madeira em Portugal.
22
INTRODUO
TRABALHO J REALIZADO EM BENEFCIO DA INDSTRIA

PORTUGUESA DE MOBILIRIO DE MADEIRA
Com quase um milhar de associados, a AIMMP Associao das Indstrias de Madeira e Mobilirio de Portugal uma das mais importantes e das mais activas entidades representativas do
sector, com especial incidncia no universo de pequenas e mdias empresas atrs englobadas
no terceiro dos sub-grupos considerados (isto , excluindo as actividades de produo de aglomerados e de pasta de papel que, pelas razes expostas, correm predominantemente em pista
prpria). Sem preocupaes de aferir nem mritos nem importncias relativas, partilha esta relevncia com uma outra associao sectorial (APIMA) e com duas associaes empresariais de
carcter concelhio que, pela natureza das coisas, tm uma especial vocao para se ocuparem
da indstria do mobilirio (Associaes Empresariais de Paredes e de Paos de Ferreira).
Ver-se- mais adiante que a indstria portuguesa de mobilirio de madeira, ou pelo menos parte
dela, sofreu uma evoluo intensssima na ltima dezena, para no dizer na ltima meia dzia
de anos que estvamos longe de conhecer, sequer de antecipar quando nos envolvemos na
elaborao do PRASD, em 2003. PEDIP I, PEDIP II, POE, PROMIM (um programa operacional
expressamente dirigido modernizao da indstria da madeira) e um nmero reduzido de Aces de Demonstrao convergiram neste sentido de evoluo.
De algum modo envolvida na execuo destes programas, a AIMMP realizou, sob sua iniciativa
e sob sua responsabilidade, o COMPIFIM Programa para a Melhoria da Competitividade das
Indstrias da Fileira da Madeira, um programa de aco com cinco eixos:

Eixo 1: Excelncia da gesto empresarial;
Eixo 2: Eco-eficincia nas empresas;
Eixo 3: Promover a utilizao de tecnologia nas empresas;
Eixo 4: Elevar os padres competitivos do ensino e da formao para a fileira;
Eixo 5: Comunicao e informao.
J responsvel pela elaborao do PRASD, a EGP viu-se tambm envolvida na execuo do

COMPIFIM, tendo tido a seu cargo a Aco 1 do Eixo 1: Interveno Estratgica nas Empresas,
atravs da qual apoiou o esforo de formulao estratgica (na maior parte dos casos, o verdadeiro incio de uma actividade de planeamento estratgico) de uma dezena de empresas do
sector (a maior parte das quais do sub-sector do mobilirio de madeira).
Mantiveram-se as competncias crticas que tinham estado presentes na elaborao do PRASD.
Integrou-se no ncleo duro de realizao do trabalho uma pequena empresa de consultoria
(Almeida Conde Consultores), cujo responsvel tem um conhecimento de dezenas de anos da
realidade empresarial do Norte do Pas. Pediu-se a colaborao de uma das maiores e mais
qualificadas empresas de consultoria especializadas no sector da madeira, em todo o Mundo
(Schuler Business Solutions) e partiu-se para a realizao do trabalho, de que resultou uma experincia considervel.
INTRODUO
23
Na sequncia desta entrada em Portugal (de facto, um regresso, pois j havia trabalhado em
Portugal alguns anos atrs, ento no sector dos aglomerados), a Schuler Business Solutions
continua a trabalhar no Pas, acompanhando, juntamente com Almeida Conde Consultores, um
nmero muito reduzido das mais dinmicas empresas do sector do mobilirio de madeira.
OBJECTIVOS DA REALIZAO DESTE ESTUDO ESTRATGICO

Quando a AIMMP ps a concurso a realizao deste Estudo Estratgico da Indstria de Mobilirio de Madeira da Regio do Norte, e a EGP decidiu apresentar-se a concurso, a equipa anterior
foi reforada com a incluso do Dr. Ernesto Romano, um quadro com mais de quinze anos de experincia profissional no sector, incluindo, entre Junho de 2000 e Setembro de 2005, o exerccio
das funes de Director Geral da AIMMP, e, entre Janeiro de 2001 e Agosto de 2004, o exerccio
das funes de Director Geral do Centro Tecnolgico das Indstrias de Madeira e Mobilirio.
Nos termos do respectivo Caderno de Encargos, o Estudo Estratgico da Indstria de Mobilirio
de Madeira tinha por objectivos expressos:
1. Produo de uma sntese actualizada da literatura cientfica sobre as relaes entre inovao, PME e territrio.
2. Criao de uma base de dados com informao quantitativa e qualitativa para apoio a estudos especializados tendo como objecto a inovao na Indstria de Mobilirio de Madeira
(IMM).
3. Produo de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e sobre o seu potencial de competitividade atravs da inovao, entendida esta num sentido amplo.
4. Promover a aproximao entre centros de produo de conhecimento relevante para a inovao na IMM e o respectivo tecido empresarial na Regio do Norte, e em particular, no Vale
do Sousa.
5. Construo de uma articulao estratgica entre poltica de inovao e territrio que, sendo
fundamentada na realidade da IMM, possa esclarecer e mobilizar actores e instituies para
uma aco concertada que prepare o futuro desta indstria e do Vale do Sousa.
No sendo a primeira vez que a AIMMP punha a concurso a realizao de trabalhos sobre o sector, a EGP entendeu realar o carcter mais focado deste estudo, de um triplo ponto de vista:
1. Mais focado no que se refere ao segmento empresarial, incidindo agora exclusivamente na
indstria do mobilirio de madeira;
2. Mais focado no que se refere ao caminho que se antev como soluo para os problemas
de competitividade que afectam a indstria portuguesa do mobilirio de madeira, fazendo
emergir o papel crucial da inovao;
3. Mais focado no que se refere ao mbito espacial que se prope explorar, desta vez constitudo exclusivamente pela Regio Norte de Portugal e, em particular, pelo Vale do Sousa;
e permitiu-se emitir a opinio de que este maior foco fazia todo o sentido, tambm por trs or-
24
INTRODUO
dens de razes:
1. A indstria do mobilirio , de entre todos os segmentos da indstria da madeira, aquele em
que se anunciam problemas mais srios de competitividade, originados por foras to distintas, e todas to poderosas, como o podero ser as mudanas de gosto dos consumidores,
as mudanas na forma como se processa a comercializao e distribuio do mobilirio, ou o
processo de deslocalizao da actividade de produo propriamente dita, em busca de mais
baixos custos de produo;
2. Nas condies concretas da Economia Portuguesa no momento actual, no se antev outro
caminho de reposio da competitividade perdida que no passe por um processo de inovao profunda da actuao das empresas (tambm da indstria do mobilirio de madeira)
em praticamente todos os aspectos do seu modelo de negcio (da estratgia a todos os
aspectos operacionais);
3. na Regio Norte de Portugal, e em particular no Vale do Sousa, que se encontra concentrada a parte mais importante da indstria portuguesa do mobilirio de madeira, com o que,
tanto o problema como a soluo, ganham contornos muito prprios. Por um lado, na Regio Norte, e no Vale do Sousa em particular, que se sentem mais claramente as ameaas
que hoje impendem sobre a produo e a capacidade de criao de emprego e de gerao
de rendimento no sector, em Portugal. Por outro lado, na Regio Norte, e em particular
no Vale do Sousa, mais concretamente, nas pequenas e mdias empresas da indstria do
mobilirio de madeira a existentes, nos seus empresrios e nos seus trabalhadores, e nos
seus fornecedores de servios habituais, que ter de ser implementado, e ancorado, o modelo de inovao pretendido que ter de assumir, portanto, as caractersticas de modelos
conhecidos por sistemas locais de inovao, consagrando uma articulao muito estreita
entre inovao, pequenas e mdias empresas e territrio.
Ainda nos termos do Caderno de Encargos, o Estudo deveria cobrir os seguintes contedos
genricos:
1. Apresentao de um quadro terico e conceptual adequado ao objecto do estudo.
2. Caracterizao da base de conhecimentos da IMM e do seu potencial de inovao.
3. Identificao das dinmicas da Regio Norte, e em particular, do Vale do Sousa relevantes
para a inovao na IMM.
4. Elaborao de propostas e sugestes de poltica pblica.
Tudo ponderado, foram as seguintes as aces que a EGP se props realizar para dar cumprimento aos objectivos do Estudo, procurando explicitar o entendimento dado a cada uma destas
aces:
1. O objectivo 1 ( sntese actualizada da literatura cientfica sobre as relaes entre inovao,
PME e territrio) ter de ser entendido como um pr-requisito. Trata-se sobretudo de um
trabalho de recolha de informao bibliogrfica, para utilizao pela equipa responsvel pela
realizao do estudo e para disponibilizao a potenciais interessados nos aspectos mais
INTRODUO
25
tericos e conceptuais das problemticas da inovao e do territrio, nomeadamente em espaos constitudos predominantemente por PMEs; salvo melhor opinio, tem um mbito de
aplicao que transcende em muito seja a indstria da madeira e do mobilirio seja a Regio
Norte de Portugal;
2. O mesmo se diga do contedo genrico 1 ( quadro terico e conceptual adequado ao objecto do estudo), onde, para orientao da equipa responsvel pela realizao do estudo,
e para satisfao da curiosidade de potenciais interessados nos aspectos mais tericos e
conceptuais do trabalho, haver que verter os conceitos e os caminhos crticos por onde ter
de passar o reforo da competitividade da indstria do mobilirio de madeira da Regio Norte
de Portugal, em particular do Vale do Sousa, com nfase na inovao. Constituindo ainda
uma fase de trabalho predominantemente terico, distingue-se da anterior por um grau muito
superior de concretizao, determinado seja pelo sector (indstria do mobilirio de madeira)
seja pelo espao (Regio Norte de Portugal, em particular Vale do Sousa);
3. Os contedos genricos 2 e 3 ( caracterizao da base de conhecimentos da IMM e do seu
potencial de inovao e identificao das dinmicas da Regio Norte, e em particular, do
Vale do Sousa relevantes para a inovao na IMM) s podem ser obtidos atravs do primeiro momento de trabalho realmente aplicado. Ser necessrio varrer, seja a indstria do
mobilirio de madeira, seja o sistema de inovao da Regio Norte de Portugal, em particular
do Vale do Sousa (j razoavelmente identificados na sequncia de outros trabalhos realizados sobretudo para a CCDR-N, os ltimos dos quais tero sido os efectuados no mbito
do NORTINOV). No que se refere IMM, trabalhar-se- com base em visitas, entrevistas
semi-estruturadas e inquritos dirigidos a uma amostra de empresas do sector suficientemente representativa, pondo uma nfase muito especial nas pessoas e no seu potencial de
inovao;
4. O objectivo 2 ( criao de uma base de dados com informao quantitativa e qualitativa para
apoio a estudos especializados tendo como objecto a inovao na IMM) surgir como um
output do trabalho anterior tratando-se sobretudo de verter numa base de dados suficientemente amigvel toda a informao relevante recolhida de ordem bibliogrfica, quantitativa
e qualitativa (nomeadamente uma espcie de directrio ou de quem quem) susceptvel
de ser utilizada por todos os interessados numa via de desenvolvimento por inovao da
indstria de mobilirio de madeira na Regio Norte de Portugal;
5. O objectivo 3 ( produo de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e
sobre o seu potencial de competitividade atravs da inovao, entendida esta num sentido
amplo) pode ser visto como um segundo output do mesmo trabalho menos informativo e
mais analtico, repetindo de certo modo o contedo genrico 1 ( quadro terico e conceptual adequado ao objecto do estudo), enriquecido por todo o trabalho de campo entretanto
realizado.
6. Os objectivos 4 e 5 ( promover a aproximao entre centros de produo de conhecimento
relevante para a inovao na IMM e o respectivo tecido empresarial na Regio do Norte, e
em particular, no Vale do Sousa e construo de uma articulao estratgica entre poltica
26
INTRODUO
de inovao e territrio que, sendo fundamentada na realidade da IMM, possa esclarecer e

mobilizar actores e instituies para uma aco concertada que prepare o futuro desta indstria e do Vale do Sousa) no se cumprem em bases de dados nem em relatrios, em suporte
de papel ou electrnico. So o momento em que se torna necessrio tocar a conscincia
dos agentes e, mais do que isso, a sua vontade criar as condies concretas da aco
concreta nomeadamente atravs da aproximao das pessoas e entidades intervenientes,
da criao da rede, da produo do efeito de cluster;
7. O mesmo se diga do contedo genrico 4 ( elaborao de propostas e sugestes de poltica pblica): mesmo sabendo que dos privados e, em particular, das empresas, dos seus
quadros e dos seus trabalhadores, que ter de vir o essencial do esforo de transformao
no sentido de se readquirir pelo menos parte da competitividade perdida pela indstria da
madeira e do mobilirio da Regio do Norte, e do Vale do Sousa em particular, no parece
chegado ainda o momento de podermos prescindir das polticas pblicas, aceitando a demisso do Estado. Ser o momento de tentar fixar a quota-parte de responsabilidade pblica
neste gigantesco esforo de transformao, seja em matria de aces a executar, seja em
matria de enquadramento institucional e oramental para a realizao destas aces.
Conclua-se com uma referncia importncia crtica de que se revestiriam alguns conceitos ao
longo da realizao de todo o trabalho:

PME, com tudo o que isso implica de modos prprios de organizao e funcionamento;
Pessoas, nomeadamente em tudo o que se refere aos recursos humanos da indstria do

mobilirio de madeira da Regio Norte de Portugal, e do Vale do Sousa em particular, em
especial no que respeita sua base de experincia e conhecimento tcito acumulados, e ao
potencial da adveniente;
Sociedades do conhecimento e da inovao;
Sistemas regionais e locais de I&D, com reconhecimento do papel desempenhado pelo sistema formal de ensino e de investigao (Universidades, Institutos Politcnicos, Institutos
e spin-offs de diversa natureza no mbito destas entidades), dos centros tecnolgicos, dos
fornecedores de equipamentos e de servios avanados indstria;
Internacionalizao, globalizao e tudo o que isso possa acarretar no funcionamento das

empresas da indstria do mobilirio de madeira no momento actual, tanto do ponto de vista
das estratgias como do ponto de vista da eficincia operacional;
Benchmark e melhores prticas, que o relacionamento internacional de um dos membros

da nossa equipa potenciar;
Cooperao e produo de efeitos de cluster, provavelmente mais no Habitat do que na

fileira da madeira (no se dando neste momento por adquirido qualquer papel particularmente relevante a desempenhar pela actividade de produo florestal propriamente dita);
Quem quem institucional no sector (indstria do mobilirio de madeira) e na regio (Regio Norte de Portugal e Vale do Sousa em particular): AIMMP, outra associao sectorial,
INTRODUO
27
associaes empresariais de Paredes e de Paos de Ferreira, centro tecnolgico, IAPMEI,

ICEP, Ministrio da Economia, Agncia de Inovao, CCDR-N, entre outros;
As pginas seguintes do conta dos resultados deste trabalho.
ESTRUTURA DESTE RELATRIO

O Ponto 2 procede a uma caracterizao sucinta da Indstria de Mobilirio de Madeira em Portugal e na Regio Norte de Portugal, com particular incidncia na sua evoluo mais recente.
O Ponto 3 aborda a questo da Inovao, separando, no Ponto 3.1, a questo da Inovao e
Territrio, analisada em tese geral, ocupando-se tambm das consabidas Dificuldades de Portugal em Matria de Inovao, e, no Ponto 3.2, a Indstria Portuguesa de Mobilirio de Madeira e
a Inovao.
Permita-se-nos que evidenciemos as diferentes metodologias de trabalho para responder aos
objectivos dos dois pontos anteriores.
A resposta ao Ponto 3.1, Inovao e Territrio; Dificuldades de Portugal em Matria de Inovao,
obrigou sobretudo a actualizar trabalhos j efectuados noutros contextos, apostando nos recursos humanos mais qualificados envolvidos na realizao desses trabalhos.
A resposta ao Ponto 3.2 passou por um inqurito dirigido de forma quase universal a todas as
empresas que operam na indstria do mobilirio de madeira em Portugal. Foi completado com
um conjunto de entrevistas estruturadas a agentes particularmente qualificados do sector (empresrios, fornecedores e grandes institucionais), por um workshop e pela realizao de um focus
group, atravs dos quais se procurou chegar a conhecimentos mais detalhados, e de ndole mais
qualitativa, impossveis de obter pela via do inqurito.
O Ponto 4, Inovao e Centros de I&D, ocupa-se de uma questo muito especfica, que se entendeu destacar: o lugar e o papel dos centros de Investigao & Desenvolvimento nos processos
de Inovao, e a maior ou menor importncia de que podero revestir-se.
O Ponto 5 aborda a questo da necessidade de construo de uma base de dados de inovao,
em benefcio do sector.
O Ponto 6 conclui, com a apresentao de uma Estratgia de Inovao para a Indstria do Mobilirio de Madeira na Regio Norte de Portugal para alm das recomendaes dirigidas aos
empresrios, e a outros intervenientes, trata-se sobretudo da recomendao de um programa de
polticas pblicas dirigidas ao sector, susceptvel de vir a ser apoiado pelo IV Quadro Comunitrio
de Apoio a Portugal, em preparao.
Encontra-se, em Anexo:

Caracterizao da Indstria de Mobilirio de Madeira
A Regio Norte de Portugal e a Inovao/Inovao, PME e Territrio (verso integral do estudo expressamente encomendado para satisfazer este requisito do Caderno de Encargos);
28
INTRODUO
Template do questionrio utilizado.
A leitura destes pontos permitir aferir, no apenas do modo como decorreu a realizao do trabalho, e dos seus resultados, como da prpria adaptao que a realizao do trabalho foi impondo
concretizao dos seus objectivos.
Tornar-se- patente a evoluo extraordinria e absolutamente inesperada vivida por algumas
empresas do sector a qual, sem ser suficiente para alterar a apreciao que feita do sector
do mobilirio de madeira em Portugal, e da grande maioria das empresas que nele operam,
suficiente, mesmo assim, para evidenciar uma segmentao e um fosso crescentes entre esta
grande maioria e um nmero muito reduzido de empresas, que conheceram uma evoluo muito
rpida, com reflexo considervel nos resultados globais do sector.
Tornar-se- patente uma mudana considervel dos factores de enquadramento, com o surgimento tanto de novas ameaas (a maior das quais, j antecipada, tendo por manifestao mais
relevante a entrada da grande distribuio organizada no mercado portugus de mobilirio, em
particular de empresas de distribuio de mbito global, com o que temos de dar por terminado
INTRODUO
29
o carcter relativamente protegido de que o sector havia beneficiado at muito recentemente)

como de novas oportunidades (a principal das quais reside na possibilidade oferecida a algumas
empresas portuguesas de se lanarem decididamente numa produo e distribuio em escala
global).
Tornar-se- patente o impacte de um cenrio macroeconmico interno muito adverso: dos baixos nveis de crescimento do PIB crise do sector da construo civil (sobretudo na vertente de
construo de habitao), e prpria crise do consumo privado no Pas (com reflexo numa rea
de despesa to importante como toda a que se relaciona com a habitao).
Tornar-se- patente a emergncia de paradigmas industriais inteiramente novos, com o surgimento de novos factores de competitividade. Continuando a ser predominantemente de madeira, o
sector do mobilirio afasta-se progressivamente da dependncia atvica em relao floresta
dos pases em que produzido, entrando decisivamente no mbito de actuao de factores de
competitividade como a inovao e o progresso tcnico, os novos produtos e os novos materiais,
ou de factores to imateriais como o podem ser o design, o marketing e as novas formas de distribuio, e a gesto, num Mundo cada vez mais complexo, cada vez mais global e cada vez menos
material. Se verdade que entre os grandes exportadores de mobilirio de madeira continuam
a contar-se pases que se caracterizam pela extenso da sua produo florestal (Alemanha, Canad, Polnia), no menos verdade que o primeiro exportador mundial um Pas como a Itlia
(caracterizado por factores de competitividade muito prprios, no mobilirio como no txtil ou no
calado), e o segundo exportador mundial um Pas como a China (um player emergente, como
a Polnia, caracterizado, ao invs deste, por um dfice estrutural de produo de madeira, mas
caracterizado tambm, como sabido, pela importncia de uma srie de outros factores de custo
de produo).
Tornar-se- patente, por ltimo, a viso idealizada que a todos nos acomete, mesmo aos mais experientes, quando comeamos a pensar em inovao e, sobretudo, nos vectores alegadamente
mais sofisticados destes processos de inovao, nomeadamente no que se refere cooperao
entre as empresas e as instituies do sistema de Investigao & Desenvolvimento, com destaque para Universidades e Centros Tecnolgicos - por maioria de razo num sector to frgil, e
to emergente nas suas componentes mais dinmicas, como o sector do mobilirio de madeira
em Portugal e na Regio Norte de Portugal, que no deixou de evoluir, e de inovar, por mais absolutamente estranho que se apresente em relao aos grandes actores formais deste mundo
da inovao. Esta ter sido a concluso mais surpreendente, e talvez mais importante, de todo o
trabalho, com implicaes da maior relevncia.
A INDSTRIA DE MADEIRA EM PORTUGAL E NA REGIO NORTE
33
BREVE CARACTERIZAO DA INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA

habitual iniciar este captulo pela afirmao da importncia das empresas produtoras de
mobilirio de madeira no contexto da economia nacional, na criao de emprego e de riqueza e, mais recentemente, na capacidade exportadora. E tambm ns entendemos no
haver razes para agir de forma diferente, tal o nmero de empresas e do emprego, a
forma como esto enraizadas na economia das regies, em particular na Regio Norte de
Portugal, e to surpreendente tem sido a sua evoluo, em termos tecnolgicos, de produto
e de mercados, que a breve prazo poder ser um dos principais sectores impulsionador do
investimento, das exportaes e da criao de riqueza.
um sector muito pulverizado, em termos do nmero de empresas, quase sempre com
uma dimenso muito pequena, muito distintas em termos de produto, desenvolvendo o seu
negcio custo de situaes muito especiais ou nichos de mercado.
um sector significativo em termos de emprego, cerca de 34.000 pessoas, representando
5% do emprego da indstria transformadora, onde ainda predomina o recurso mo-deobra intensiva.
Com uma grande concentrao de empresas no Norte do Douro (cerca de 68%), e em
Lisboa, Leiria, Viseu e Setbal, o sector constitudo por empresas de pequena dimenso
(apenas cerca de 500 empresas empregam mais de 5 operrios), e modelos de gesto
familiar.
Com grande capacidade de adaptao s solicitaes do mercado, o elevado desenvolvimento tecnolgico e a grande flexibilidade na produo permitiram que nos ltimos anos o
sector tenha desenvolvido uma notvel capacidade de apresentar novos produtos e estilos,
continuando com uma grande diversidade de produtos.
Os elementos mais dbeis, encontram-se na reduzida profissionalizao em termos de gesto, marketing e polticas comerciais, numa mo-de-obra pouco qualificada e indiferenciada
e numa produtividade inferior aos valores mdios de outros sectores ou do mobilirio na
Unio Europeia (UE).
Talvez por isso a indstria de mobilirio seja tambm, de entre todos os segmentos da indstria de madeira, aquele em que se anunciam problemas mais srios de competitividade,
originados por foras to distintas, e todas to poderosas, como o podero ser as mudanas
de gosto dos consumidores, as mudanas na forma como se processa a comercializao e
distribuio do mobilirio, ou o processo de deslocalizao da actividade de produo propriamente dita, em busca de mais baixos custos de produo.
na indstria de mobilirio de madeira que se sentem mais claramente as ameaas que
hoje impendem sobre a produo e a capacidade de criao de emprego e de gerao de
34
rendimento no sector, em Portugal.

nas pequenas e mdias empresas da indstria de mobilirio, nos seus empresrios e nos
seus trabalhadores, e nos seus fornecedores habituais, que tero de ser implementados,
consolidados e desenvolvidos, modelos de acesso a mercados internacionais.
Mas igualmente verdade que a indstria de mobilirio , dos sectores tradicionais da indstria portuguesa, aquele que, nos ltimos anos, mais cresceu nos mercados internacionais e
que conheceu uma evoluo mais considervel no desenvolvimento de produtos, estratgias de marketing e evoluo na cadeia de valor.
Se considerarmos as pequenas oficinas artesanais, no final dos anos 90, e tal como se pode
ver no Quadro 1, o nmero de fbricas de mobilirio de madeira em Portugal ascendia a
cerca de 3.700 empresas.
O sector empregava cerca de 41.000 pessoas (trata-se, claramente, de uma indstria mode-obra intensiva), o que representava 5% do emprego da indstria transformadora e 60%
do emprego na Fileira da Madeira.
O volume de vendas ascendia a aproximadamente 1,25 mil milhes de Euros.
Quadro 1: Breve Caracterizao da Indstria de Mobilirio em Portugal
1998
2002
2004
2005
N Empresas
3.676
2.900
2.500
2.400
N Trabalhadores
40.950
37.000
35.000
34.000
Volume Vendas (milhes de )
1 247
1 200
1 250
1 297
Importaes (milhes de )
122
146
274
420
Exportaes (milhes de )
113
144
461
593
Fonte: INE
Actualmente, existiro apenas cerca de 2.400 empresas, empregando 34.000 trabalhadores

e atingindo um volume global de negcios de 1,3 mil milhes de Euros, grande parte para
mercados externos.
35
EVOLUO RECENTE DA INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA

Os anos 90 foram de grande crescimento do consumo interno de mobilirio, como consequncia do crescimento do mercado da construo civil e da alterao dos hbitos de consumo. Simultaneamente, era incentivado o investimento das empresas em mais e melhores
tecnologias, aumentando a capacidade produtiva instalada.
Desde ento, e graas aos programas existentes, tal como o PEDIP I e o PEDIP II e, em
menor escala ao POE, tem-se verificado uma grande evoluo tecnolgica, determinante
nas alteraes j verificadas ao nvel dos modelos organizativos. De entre todos, destaca-se
o PROMIM Programa de Modernizao da Indstria de Mobilirio da Madeira (nico programa de apoio especfico para o sector e que permitiu uma verdadeira revoluo industrial
no mobilirio, sendo ainda responsvel pelo elevado nvel de desenvolvimento tecnolgico
de muitas empresas) e as Aces de Demonstrao (mais selectivas e determinantes para
adopo de tecnologias, processos e modelos de gesto, com resultados evidentes no desenvolvimento das empresas que delas puderam beneficiar).
Por outro lado, nessa altura, e por no sentirem necessidade, as empresas no se prepararam devidamente, com estratgias de marketing cuidadas e projectadas no tempo, para irem
at aos (futuros) clientes. Eram os clientes que vinham at elas.
Com o avolumar da crise econmica, em 2002 assistimos a uma reduo acentuada do consumo de mobilirio no mercado interno e instabilidade nos circuitos de distribuio com
as empresas comerciais, que as empresas produtoras no dominam, a preferirem mobilirio
de importao (preo e condies financeiras mais vantajosas).
A par disso, sentiu-se fortemente a concorrncia com mobilirio proveniente de pases com
apoios para a exportao (como a Espanha) e o reduzido investimento em estratgias comerciais e de marketing das empresas portuguesas.
Ainda assim, de realar que, por via de investimentos mais recentes desde 2001 - as
exportaes tm crescido de forma exemplar no contexto da economia nacional e internacional.
No Mobilirio, a tendncia de crescimento das empresas viveis e voltadas para a produo com qualidade e valor para o cliente e a sua afirmao no mercado europeu. Incorporar
inovao e mais valias no produto e no servio, adaptao s exigncias dos clientes, flexibilidade e produo em mini-sries, so condies para o sucesso.
O que talvez explique os nmeros mais salientes: no fim dos anos 90, eram 3.676 as empresas em actividade, empregando 40.950 trabalhadores e com um volume de negcios de
1.247.000 , 10% para mercados externos. Hoje, persistem em actividade 2.400 empresas,
com 34.000 trabalhadores e um volume de vendas de 1.297.000 , mais de 45% de exporta-
36
es e uma quebra de vendas no mercado interno superior a 50%, face a 2002.

Tem-se verificado, desde 2001, uma forte tendncia para o desaparecimento de uma parte
significativa das empresas, quer pelo encerramento e abandono da actividade por parte dos
empresrios, quer por processos de falncia.
1998
2005
nr empresas
3.676
2.400
nr trabalhadores
40.950
34.000
volume negcios
1.247
1.297
113
593
exportaes
Fonte: INE
UM PROBLEMA SRIO EM MATRIA DE INFORMAO ESTATSTICA

Os nmeros e os resultados atrs referidos resultam do processamento de uma informao
estatstica h muito em uso no sector (e que teremos de continuar a utilizar, sob pena de
perda de todo o comparativo histrico), cuja utilizao obriga, no entanto, a alguns cuidados.
Referimo-nos, concretamente, ao facto de, nas estatsticas oficiais, a produo de mobilirio
se encontrar numa rubrica que inclui a produo de outras indstrias transformadoras no
especificadas e, sobretudo, elevada probabilidade de, no que tem sido tradicionalmente
entendido como produo de mobilirio, poder estar includa a produo de mobilirio metlico, que nada tem a ver com a indstria de mobilirio de madeira de que se ocupa este
trabalho.
A questo, da maior importncia para a anlise do sector e para a avaliao da sua evoluo
e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportaes para cujo
valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricao de cadeiras e assentos)
em que h srias razes para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produo e
exportao de componentes para a indstria automvel.
Se, por razes de prudncia, excluirmos este subsector, os nmeros conhecero alteraes
muito significativas. A produo de mobilirio de madeira propriamente dito descer para
37
os 601 milhes de Euros/ano, com implicaes no inteiramente controladas, mas que se

presume sejam de baixa, porventura considervel, em matria de facturao por empresa
e de produtividade do trabalho. As exportaes descero para os 163 milhes de Euros/
ano 27% da produo do sector, muito abaixo dos mais de 45% atrs referidos (mas configurando uma evoluo ainda assim considervel, por comparao com os cerca de 10%
prevalecentes sete anos atrs).
Procurando ir um pouco mais longe na utilizao da informao disponvel, podemos acrescentar o seguinte:
- o nmero de empresas a quem o INE atribui o volume de produo acabado de referir
de apenas 947, o que obrigaria a um redimensionamento do sector (que teria de ser revisto
em baixa, de forma considervel), mas no prejudicaria a dimenso mdia das empresas,
que ascenderia a vendas anuais de 635 mil Euros (mais, portanto, do que os cerca de 550
mil Euros/ano atrs referidos);
- infelizmente, o problema no fica resolvido, pois, de acordo com a informao disponibilizada pelo Gabinete de Estratgia e Planeamento do Ministrio do Trabalho e da Solidariedade
Social, o nmero de empresas ascender ainda a 3454 (um regresso aos nmeros de 1998,
atirando as vendas por empresa para 175 mil Euros/ano) e o nmero de trabalhadores ascender a 30650 (abaixo, portanto, dos 34000 atrs considerados mas atirando as vendas
por trabalhador para menos de 20 mil Euros/ano por causa do fortssimo redimensionamento
em baixa da produo anual).
Damos propositadamente por terminada esta incurso nas dificuldades de informao estatstica que rodeiam o sector. Fica patente a sua evoluo, nomeadamente no que se refere
orientao para a exportao (com uma percentagem das vendas seguramente superior a
25%, contra os cerca de 10% apenas sete anos atrs).
Fica patente, tambm, a crescente segmentao no interior do sector, com um nmero muito
reduzido de empresas a protagonizar este aumento de exportaes (de acordo com fontes
de informao menos estruturadas, mas no menos dignas de confiana, as exportaes
das 20 maiores empresas aproximar-se-iam, s por si, do montante global atrs referido,
com produtividades mdias sempre acima dos 100 mil Euros/ano, acima, inclusiv, da mdia
europeia), e um nmero muito considervel de empresas (maior ou menor, de acordo com
as vrias fontes de informao) a permanecerem em nveis muito baixos de vendas e de
vendas por trabalhador.
Os resultados mdios acabaro sempre muito influenciados pela resposta que vier a ser
dada a esta ltima grande incgnita: quantos trabalhadores e, sobretudo, quantas empresas
persistem a operar na indstria portuguesa de mobilirio de madeira?
Como referimos, doravante, regressaremos s sries tradicionalmente utilizadas.
38
CONTINUANDO, EM MATRIA DE EVOLUO RECENTE

Esta evoluo aparentemente positiva da ltima dcada, no altera a viso tradicional da
indstria de mobilirio de madeira, que continua a ter uma dimenso mdia muito pequena,
semelhana da dimenso mdia da indstria de mobilirio na generalidade dos pases
europeus. O nmero de empresas do sector reduziu-se em cerca de um tero (passagem de
3500 a 2400 empresas), sem perda de facturao.
O emprego caiu menos que proporcionalmente, ocasionando um aumento da dimenso
mdia das empresas, da facturao por trabalhador e da produtividade do trabalho, mesmo
assim insuficiente quando comparado com os valores de partida de pases onde o sector se
encontra mais desenvolvido (Alemanha, Frana, Itlia, Espanha) ou com as taxas de crescimento da produtividade dos pases onde o sector tem vindo a progredir mais rapidamente
(Europa Central, Pases Blticos).
Deste conjunto de melhorias assinalveis, a principal mudana est no salto que levou a
indstria do mobilirio portuguesa a exportar uma muito mais elevada percentagem da sua
produo em muito poucos anos. verdade que os mais exigentes se queixam dos nveis
de preo a que tem vindo a ser feita esta conquista dos mercados externos, surgida como
soluo de recurso ou de mera sobrevivncia; no deixa, por isso, de constituir um xito
assinalvel.
n trabalhadores p/ empresa
Em termos mdios, o nr de trabalhadores por empresa passou de 11,1 para 14,2
produtividade p/ trabalhador
Em termos mdios, a produtividade por trabalhador passou

de 30.452 para 38.147
vol. negcios p/ empresa
Em termos mdios, cada empresa vendia 339.227 (1998) e

hoje vende 540.417
exportaes p/ empresa
Em termos mdios, cada empresa exportava 30.740 (1998)

e em 2005 exportava 247.083
Fonte: INE
Apesar da evoluo observada, a Indstria de Mobilirio continua a sofrer de uma enorme

pulverizao de empresas, das alteraes no comportamento do consumo e de uma forte
reduo do consumo de mobilirio, no mercado interno.
Como compensao, verificou-se um elevado crescimento das exportaes, o reforo das
ligaes entre os fabricantes de mobilirio e os distribuidores e a procura de estratgias de
39
diferenciao em termos de produto e de mercados.

Se prosseguirmos com a anlise de foras e fraquezas segundo o diamante de Porter, a
indstria de mobilirio tem vindo a alterar a sua competitividade por via do processo de
globalizao e homogeneizao de tendncias, da organizao da distribuio, crescimento
dos pontos de venda, plataformas logsticas e elevada capacidade de investimento e do
intercmbios de redes de distribuio entre fabricantes nacionais e estrangeiros facilitando
entrada de produtos procedentes de outros pases, do que tem resultado uma maior transparncia e homogeneizao de preos e incremento de uma competitividade intracomunitria como consequncia das polticas globais.
Em termos dos principais Fornecedores, constata-se a concentrao de empresas (painis,
madeiras), um progressivo processo de integrao entre fornecedores de diferentes sectores (painis, madeira serrada, ferragens, ) proporcionando produtos de maior valor acrescentado, o crescimento das empresas fabricantes de vernizes para mveis e uma imperiosa
necessidade de identificar novos fornecedores (novos materiais ou outros preos).
Finalmente, as alteraes com que a indstria mais pode vir a sofrer, vm do lado dos Distribuidores, com o crescimento da oferta (abertura e encerramento contnuo de espaos de
venda), o forte desenvolvimento dos espaos comerciais, o incremento e especializao
da distribuio tradicional, mas acima de tudo com a alterao dos locais de venda e a
concentrao do nmero de agentes, num cada vez mais reduzido nmero de grande compradores.
A imagem que tem vindo a ser transmitida da indstria de mobilirio de madeira pode no
entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma anlise por
segmentos, a partir de informao recolhida durante anos de trabalho junto das empresas
e de um simples modelo estatstico para dimenses mdias e produtividades mdias para
classes de empresas.
Na posse desta informao, ser fcil concluir por um sector que se pode dividir por dois
campeonatos: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem
que esta classificao seja uma regra, pois algumas pequenas e outras mdias empresas
escapam ao padro traado para cada uma daquelas duas classes..
Nos primeiros dois escales (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportaes),
esto empresas altamente competitivas, com uma estratgia bem definida e a actuar no
mercado global, no sendo raros os casos em que o crescimento do negcio se situao
nos 50% por ano.
No ltimo escalo (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportaes), esto
empresas de muito pequena dimenso, com uma organizao muito informal, normalmente
dependentes de outras empresas de mobilirio ou a actuarem no mercado regional.
40
Como j hbito dizer-se, o maior problema poder estar na classe mdia, os dois escales
do meio, onde esto 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade exportadora. Na generalidade so empresas com um bom nvel tecnolgico, com potencial de
desenvolvimento e condies para responder a mercados exigentes, prestes a passar para
a diviso superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.
Quadro 2: Empresas de Mobilirio em Portugal por Escalo
Volume negcios ()
N. Empresas
N. Trabalhadores
Exportaes (milhes )
> 5.000.000
20
2.900
225
2.500.001-5.000.000
50
4.500
125
1.250.001-2.500.000
195
7.100
98
500.001-1.250.000
500
8.500
70
< 500.000
1735
11.000
45
(valores aproximados em 2005)
Em resumo, esta a situao actual da Indstria de Mobilirio de Madeira, um sector que

ao mesmo tempo um sector tradicional e inovador, onde co-existem muitas pequenas e
algumas (poucas) mdias empresas. De uma indstria tradicional, o mobilirio de madeira
tem-se transformado, com os tempos, numa actividade moderna e competitiva. Mas tambm corre o risco de vir a perder algumas das unidades. para esta dualidade que tm de
ser vistas as estratgias e as medidas preconizadas neste trabalho.
41
A INDSTRIA DE MOBILIRIO NA REGIO NORTE DE PORTUGAL

A Regio Norte de Portugal conhecida pela sua densidade industrial em torno de alguns
clusters considerados tradicionais, onde reside boa parte do know-how tecnolgico e da
capacidade exportadora do Pas.
Grfico 1: Distribuio geogrfica das Empresas de Mobilirio
Outros; 9%
Viseu; 3%
Santarm; 3%
Aveiro; 4%
Leiria; 5%
Braga; 7%
Porto; 61%
Lisboa; 8%
Fonte: CTIMM
A forte concentrao das empresas produtoras de mobilirio, com predominncia na regio

a norte do Douro (68%) razo suficiente para que uma reflexo estratgica sobre a IMM
no possa ignorar a dinmica socioeconmica da Regio do Norte e em particular do Vale
do Sousa.
Embora presentes em todo o Pas, uma grande maioria das empresas da IMM esto concentradas nos distritos de Braga e Porto, com 2/3 do total no Vale do Sousa. De facto, e atravs
da anlise do grfico anterior, pode-se constatar que 61% das empresas de Mobilirio esto
localizadas no distrito do Porto e 7% pertencem ao distrito de Braga. A concentrao geogrfica tem vindo a acentuar o crescimento de um outro plo industrial de mobilirio, na regio
de Leiria, com caractersticas relativamente diferentes das observadas na Regio Norte do
Pas normalmente empresas que nascem de raiz para se dedicarem produo de mobilirio, de maior dimenso e mais automatizadas.
Uma outra abordagem mostra-nos que nos distritos do Porto, Lisboa, Braga, Aveiro, Leiria e
Setbal se localizam 81% dos estabelecimentos, aos quais correspondem 90% do valor da
produo do sector e 89% do emprego.
42
Em termos de volume de negcios, aos 68% do nmero de empresas da Regio Norte,

correspondem 60% do volume de negcios do sector, enquanto as 32% das empresas localizadas no resto do Pas, so responsveis por 40% das vendas totais.
No ser por isso de estranhar que no ranking das 20 maiores empresas de mobilirio de
madeira, das que tm um volume anual de vendas superior a 5 ME, s 6 estejam localizadas
na Regio Norte, 5 das quais no Vale do Sousa.
Importa recordar que j no relatrio do PRASD Programa de Recuperao de reas e
Sectores Deprimidos, para a regio do Tmega, onde se situam os dois mais importantes
concelhos produtores de mobilirio (Paredes e Paos de Ferreira), se considerava que o
modelo industrial que veio a prevalecer no Norte-Centro Litoral do Pas, frequentemente
assente em indstrias trabalho intensivas, orientadas predominantemente para a exportao, utilizando uma mo-de-obra pouco qualificada e auferindo salrios relativamente baixos
encontra-se esgotado.
Este modelo de industrializao, que tem como expoentes o Ave, o Cvado, partes considerveis do Entre-Douro-e-Vouga e uma boa parte do Tmega (agrupamento dos concelhos
do Vale do Sousa) veio a constituir-se numa das partes mais vulnerveis do territrio nacional, sobretudo a partir do momento em que processos como a intensificao tecnolgica e
a globalizao, ambos em curso, vieram acentuar a sua fragilidade. nestas regies, em
que se concentra parte considervel da populao activa na indstria, que se verifica hoje
o perigo mais acentuado de intensificao do desemprego (desemprego mais industrial e
no to envelhecido como o que se encontra no interior, mas no necessariamente menos
estrutural).
Regressando ao mobilirio, o que mais parece diferenciar as empresas da Regio Norte,
precisamente o facto de ser um sector que trabalha em rede, com um punhado de empresas
a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na concentrao regional de empresas de mobilirio, seja ao nvel da contratao de mo-de-obra
qualificada, seja ao nvel dos sub-contratos, ou na concentrao de fornecedores.
De referir que em algumas empresas lideres, cada nova coleco ou produto, com a exigncia de novas matrias-primas, processos ou solues, conduz procura de novos fornecedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e concepo
e teste de novos produtos. Casos que so a confirmao do exemplo de funcionamento da
inovao em rede, que envolve os Clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os subcontratados.
43
CARACTERIZAO INTERNACIONAL DA INDSTRIA DE MOBILIRIO

Ao nvel Europeu este sector caracterizado (classificao NACE [1]) em duas grandes
rubricas:

Indstria de transformao da madeira: secagem, primeira transformao, e semi-acabados, embalagens e outros produtos, e
Mobilirio em madeira.
A indstria de mobilirio (metlico e de madeira) , segundo documentos da EUROSTAT,

uma das indstrias transformadoras mais importantes no conjunto dos Pases da Comunidade Europeia, associando cerca de 97.000 empresas e representando 2,1% (890.000 trabalhadores) do total da sua mo-de-obra industrial. um sector caracterizado pelo predomnio
das pequenas empresas, apesar da tendncia crescente de concentrao como resposta
aos desafios da concorrncia mundial.
Em muitos dos aspectos mais industriais, uma empresa de mobilirio europeia no muito
diferentes de uma empresa portuguesa. Em 1994 cerca de 96% das empresas do sector
tinham menos de 20 colaboradores. As empresas com 100 ou mais pessoas representavam
cerca de 0,5% do total de empresas e eram responsveis por cerca de 24% do emprego e
34% do volume de vendas do sector.
Os factores mais diferenciadores, esto na organizao, na profissionalizao da gesto, na
qualificao da mo-de-obra, na produtividade e na relao com o mercado.
Tal como pode ser observado a Unio Europeia e os EUA so os principais consumidores
de mobilirio. Podemos, tambm, observar no quadro seguinte uma tendncia clara de crescimento do consumo de mobilirio at 2010. Este crescimento ser mais significativo na
China e Rssia, sendo que nestes pases, e at 2010, se prev um aumento do consumo de
mobilirio na ordem dos 50%.
Quadro 3: Evoluo do Consumo de Mobilirio
Comsumo de Mobilirio
2003 (bio. )
Projeco 2010 (bio. )
Amrica do Norte
63.6
75.6
Unio Europeia e Suia
71.6
82
Novos estados membros
3.1
3.9
China
12
18
44
Rssa
1.4
Sudoeste asitico
8.1
9.9
Fonte: Schuler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
Os EUA so os maiores fabricantes de mobilirio a nvel mundial, concentrando aproximadamente 25% da produo. Seguem-se a Itlia, a China e a Alemanha, representando
cada um destes pases cerca de 10% da produo total. Note-se ainda que, em termos de
exportaes, a economia chinesa tem sido a mais dinmica, registando desde 1995 taxas
de crescimento muito elevadas.
As economias emergentes tm vindo a registar um crescimento considervel cotando-se j
como players importantes a nvel mundial e com tendncia para aumentar nveis de competitividade e dimenso. At 1995 Portugal, Espanha e a Alemanha eram os pases mais
especializados no sector; em 1995 entram na Comunidade Europeia a Sucia, a ustria e
a Finlndia, que fazem crescer o sector em termos europeus. O crescimento europeu no
perodo 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.
Grfico 2: Consumo de Mobilirio no Mundo
Frana; 4%
Reino Unido; 4%
Canad; 4%
Pases emergentes (24%)
Reino Unido
Japo; 6%
Canad
Pases desenvolvidos (76%)
Japo
Outros pases;
18%
Alemanha; 8%
Alemanha
EU25
~US$ 90 bilion
~43%
Mxico
EU15
~US$ 80 bilion
Polnia
EU10
~US$ 10 bilion
USA
~US$ 50 bilion
China
~US$ 20 bilion
Itlia
Estados Unidos da Amrica
China; 9%
Itlia; 10%
Brasil; 1%
Brasil
Polnia; 2%
Mxico; 1%
Outros pases
emergentes; 10%
Outros pases emergentes
Estados Unidos da
Amrica; 23%
China
Outros pases
Frana
Na Europa, Itlia, Alemanha, Frana e Reino Unido, tm uma posio de destaque e doze
dos vinte maiores importadores mundiais de mveis esto na Europa Ocidental e respondem por 45% das importaes totais. Na sia, a China apresenta-se com grande potencial
de desenvolvimento e a Rssia tem e ter um crescimento assinalvel.
A tendncia, portanto, em geral, de crescimento do comrcio internacional do sector, com
perspectivas boas de novos mercados, no somente para produtos acabados como tambm, em larga escala, para partes, peas, componentes e produtos semi-elaborados.
45
Os grficos seguintes, no deixam dvidas sobre quem so os principais mercados exportadores e importadores de mobilirio de madeira.
Grfico 3: Importaes de Mobilirio
Grfico 4: Exportaes de Mobilirio
46
Em termos de produo de mobilirio na Europa, a grande capacidade produtiva est instalada na Itlia e na Alemanha. Mais recentemente, Portugal comea a ser referido como
o melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaa dos novos pases do alargamento.
Quadro 4: Evoluo da Produo de Mobilirio na UE (em milhes de )
Pas
2000
2001
2002
2003
Alemanha
22690
22417
20228
19812
-2,10%
Itlia
20810
21393
21028
20200
-4,10%
Frana
9530
9673
9160
8600
-6,10%
Espanha
7820
7890
8080
8000
-1,00%
Reino Unido
6100
6198
6136
6216
-1,30%
Holanda
2780
2852
2795
2585
-7,50%
Dinamarca
2300
2381
2369
2405
1,50%
Blgica
2220
2260
2224
2200
-1,10%
ustria
2150
2154
2193
2200
0,30%
Sucia
1925
1964
1964
2000
1,90%
Portugal
1170
1248
1248
1261
1,00%
Finlndia
790
798
796
805
1,20%
Grcia
750
776
776
800
3,10%
Irlanda
380
388
388
398
2,50%
EU15
81415
82392
79385
77482
-2,40%
Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 so estimativas, sem o Luxemburgo.
PRODUTIVIDADE NA INDSTRIA DE MOBILIRIO

As empresas existentes no sector detm nveis tecnolgicos e equipamentos muito diversos
o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial muito diversificado,
podendo encontrar-se empresas muito tradicionais e empresas muito inovadoras.
47
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste
sector baixa quando comparada com a mdia da indstria transformadora nacional, representando cerca de 50%.
Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situao ainda
mais confrangedora. Recorde-se que a produtividade mdia do sector de 38.000 , enquanto o valor mdio europeu de 80.000 .
Quadro 5: Produtividade por Trabalhador na Indstria de Mobilirio
No que diz respeito produtividade do equipamento, constata-se que, em comparao com

a indstria transformadora, as empresas deste sector apresentam, em mdia, valores superiores, com a excepo do sub-sector da fabricao de mobilirio de cozinha.
O fraco desempenho da indstria portuguesa no que se refere produtividade indicia grandes lacunas na cadeia de valor das fileiras de maior especializao, as quais traduzem a
situao das empresas face aos factores de competitividade. Esta fragilidade tem-se traduzido essencialmente ao nvel do mercado interno, atravs de quotas de mercado crescentes
de produes externas, uma vez que a evoluo das quotas de mercado das exportaes
tem sido favorvel.
48
CONDICIONANTES DE DESENVOLVIMENTO
Os pontos fortes da indstria portuguesa de mobilirio de madeira assentam na qualidade
das produes efectuadas, na forte especializao e baixos custos da mo-de-obra existente e na tradio e saber trabalhar a madeira, transmitido de gerao em gerao.
Os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mode-obra e de algumas matrias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente qualificao humana, e pela ausncia de mecanismos sistemticos de inovao nas reas do
marketing e do design.
As grandes limitaes em termos da orientao da inovao tecnolgica, por processos estratgicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e
implementar uma estratgia eficaz de comercializao e as debilidades ao nvel financeiro e
organizacional esto na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.
So de vria ordem os estrangulamentos actuais desta indstria, mas sobretudo de natureza
estrutural.
A gesto das empresas , em muitos casos, incipiente em termos de estratgia. O empresrio, que muitas vezes acumula vrias funes, est, de uma forma geral, mais vocacionado
para a gesto corrente, do dia-a-dia, no investindo tempo ou recursos em planeamento
estratgico.
H que melhorar a eficcia dos processos de gesto, prestando a devida ateno ao mercado, cada vez mais exigente, e concorrncia cada vez mais agressiva, apelando actualizao tecnolgica dirigida s necessidades reais do mercado, formao profissional,
inovao, ao design e qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratgias
comerciais e de marketing eficazes.
Todo o investimento dever ser suportado por uma Interveno Estratgica que permita:

Avaliao da Empresa - avaliar as condies tcnicas e econmicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de
eficincia.
Planos de Marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificao dos seus segmentos
alvo, concepo e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mercados e segmentos alvo, e adequao tecnolgica ao planeamento da produo dos
mesmos.
Desenvolvimento e adaptao de novas tecnologias e processos - promover e divulgar
49
as aplicaes de tecnologia nas empresas, orientadas para o aumento de produtividade

e para a reestruturao das empresas.
Por ser um sector tradicional, com forte implantao em regies desfavorecidas, o mobilirio
portugus certamente, um sector estratgico na economia nacional.
Passa por uma fase em que fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de
inovao. Inovar nos processos de gesto, nos produtos, nas formas de comercializar,
condio sem a qual no se reverte a tendncia negativa.
No existem razes objectivas para que no se reverta, desde que os empresrios no tenham resistncia a inovar nos seus processos de deciso estratgica.
TENDNCIAS PARA A INDSTRIA DE MOBILIRIO

A evoluo gradual e sustentada do processo de integrao de Portugal na Unio Europeia, o crescimento
dos padres de qualidade e de exigncia dos mercados, a abertura alargada a segmentos cada vez
mais diversificados e a modernizao empresarial ou
a sada do mercado das unidades sem competitividade, so tendncias previsveis do cenrio global onde
tem de actuar a indstria de mobilirio portuguesa.
Se considerarmos o processo de reestruturao que
se verificou na indstria de mobilirio na Unio Europeia, nos ltimos anos, de prever um longo e difcil caminho para as empresas portuguesas, at que
alcancem os nveis de desenvolvimento j atingidos
na maioria dos pases-membros, o que pode levar ao
encerramento ou fuso de muitas unidades estruturalmente deficientes.
Para o evitar, fundamental uma dinmica sectorial que permita a evoluo das empresas,
no sentido da especializao, modernizao e desenvolvimento tecnolgico, por forma a
reforar a sua competitividade e a sua sobrevivncia num mundo cada vez mais agressivo.
Uma viso cuidada do sector de mobilirio em Portugal, permite-nos dizer que, actualmente,
as possibilidades ou capacidades deste sector para transformar, inovar, arriscar e planear
estratgias de superao da crise ou melhoria da situao actual, no parecem ser muito
significativas.
Decisivo neste processo a actuao das empresas lderes do sector, j detentoras de
50
uma organizao e posicionamento no mercado, capaz

de arrastar outras empresas
para uma estratgia de diferenciao.
A liberalizao dos mercados
e o acesso a novos consumidores pelas empresas mais
competitivas, tem conduzido
a uma maior segmentao e
reforo dos negcios atravs
de novos produtos. A oportunidade poder estar na cooperao entre empresas, na
criao de redes para a partilha de canais de distribuio e de novos mercados,
de tecnologias, de servios
de formao ou informao.
O estabelecimento de objectivos qualitativos mais elevados atravs de investimentos em design, moda e em flexibilidade visando a reduo do time to market e o investimento intensivo
em tecnologias de informao e multimdia para suporte das suas estratgias, designadamente de marketing, so preciosos auxiliares para a presena numa Europa importadora de
mobilirio de madeira e que tem como objectivo chave o aumento do consumo de produtos
florestais.
Para o conseguir, indispensvel proceder modernizao das estruturas empresariais,
profissionalizao da gesto e ao reforo das competncias de engenharia e tecnologia, e
ter na inovao tecnolgica uma prioridade.
O mercado de mobilirio encontra-se em constante evoluo. A penetrao nalguns mercados europeus bastante difcil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja
ele fabricante, importador ou retalhista.
O segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se s empresas portuguesas,
dada a crescente concorrncia de produtos importados dos pases do Leste Europeu e da
sia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, tero de procurar oferecer um produto de maior componente tecnolgica e design, e a um preo competitivo.
A maior parte dos produtos do mobilirio encontra-se numa fase madura do seu ciclo de
vida, ou seja o empresrio tem bastante experincia face ao produto que fabrica. Manifesta-
51
se uma tendncia para um maior envolvimento da empresa com as questes relacionadas

com o preo, sendo a problemtica da qualidade relegada para segundo plano. Em termos
genricos, a indstria do mobilirio no recorre a instrumentos da funo marketing para
projectar a sua empresa comercialmente.
A gama de produtos tender a ser, generalizadamente, alta e mdia/alta, reforando a capacidade de gerir as ameaas decorrentes do alargamento e diferenciao dos mercados e da
qualificao e proactividade das estratgias de marketing e comerciais.
Nos ltimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:

Crise macroeconmica generalizada;
Aumento do desemprego, restries no acesso ao crdito e diminuio do rendimento

disponvel;
Diminuio dos bens de consumo duradouro;
Decrscimo de obras de construo civil;
Encerramento de muitas unidades produtivas.
O mercado est a contrair-se menor nmero de empresas, mas de maior dimenso. A curto e mdio prazo so expectveis grandes alteraes no sector de segunda transformao:

As empresas menos preparadas e com estruturas rgidas encontraro bastantes dificuldades e acabaro por fechar;
As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o
perodo de turbulncia, iro manter-se no mercado;
As pequenas empresas ficaro responsveis pela montagem, pelo assentamento;
Aposta na customizao, na qualidade e na inovao.
O cluster est num momento crucial. A mudana poder levar ao desenvolvimento de um

sector competitivo, enquanto que a manuteno da situao actual ir resultar, certamente,
num decrscimo da riqueza gerada.
A QUESTO DA INOVAO
55
INOVAO E TERRITRIO; DIFICULDADES DE PORTUGAL EM MATRIA

DE INOVAO
A inovao um dos factores chave de melhoria da competitividade das instituies e um

dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. Este conceito est a ser utilizado, com
uma frequncia crescente, para avaliar a geografia econmica, o que permite analisar e caracterizar regies inovadoras e os factores que permitem o seu desenvolvimento.
A adopo de uma postura mais inovadora e articulada de modo concertado ao nvel local e
regional, para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a partir de complementaridades ao nvel tecnolgico e comercial, constitui uma das formas de enfrentar as ameaas
sobre os sectores industrias tradicionais, como a indstria do mobilirio e da madeira,
designadamente ao nvel da produo, gerao de valor e de emprego.
Importa assim comear por definir o conceito de inovao, a sua importncia, o desenvolvimento da teoria integradora do processo de inovao, sua consequncia para a inovao de
produto e de processo e, finalmente, a importncia da inovao organizacional.
Sublinham-se a seguir os riscos de inovao, ou da falta dela, devido necessidade de a
empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes.
As dimenses da inovao (empresa como geradora ou como utilizadora de inovao e a
abordagem extra-indstria ou intra-indstria) so abordadas seguidamente. Neste mbito
ainda apresentada a distino entre trs tipos de inovao mais referidos: inovao tcni-
56
A QUESTO DA INOVAO
ca e inovao administrativa, inovao de produto face inovao de processo e inovao

radical face a inovao incremental.
Os principais factores organizacionais susceptveis de afectar o desenvolvimento da inovao; os sistemas de inovao e dos clusters industriais e a caracterizao dos sistemas nacionais de inovao, dos sistemas regionais de inovao, dos sectoriais e dos tecnolgicos,
permite a evoluo da abordagem meso e macro para as abordagens mais micro, onde os
sectores de actividade e as tecnologias exercem uma grande influncia na inovao sistmica.
Finalmente, explora-se a importncia do conhecimento na economia
solidria e inteligncia partilhada,
onde a inovao no vista como
propriedade de uma empresa,
mas como elemento fulcral no desenvolvimento de relaes socioeconmicas inter-empresariais e
inter-institucionais. Na ltima parte
desta seco volta a explorar-se
o conceito de sistema regional de
inovao e prope-se um conjunto
de medidas para criar um sistema
regional do tipo empreendedor.
CONCEITOS DE INOVAO
Para obstar utilizao abusiva do termo inovao, alguns organismos, como a OCDE e
a Comisso Europeia esclarecem e definem alguns aspectos conceptuais sobre os diversos
tipos de inovao.
O Livro Verde Sobre Inovao da Comisso Europeia define-a como:

A renovao e alargamento da gama de produtos e servios e dos mercados associados;
A criao de novos mtodos de produo, de aprovisionamento e de distribuio;
A introduo de alteraes na gesto, na organizao do trabalho, bem como nas qualificaes dos trabalhadores.
O conceito de inovao estrutura-se, assim, em torno de trs blocos principais: a nvel dos
produtos, ao nvel dos processos e a nvel das organizaes.
A QUESTO DA INOVAO
57
Embora a inovao organizacional possa ser diferenciada de acordo com duas vertentes:
por um lado, a adopo de inovaes como resposta s mudanas do meio ambiente e, por
outro lado, a adopo de inovaes ofensivas que permitem s instituies desenvolver mudanas internas capazes de induzir alteraes profundas no seu meio envolvente, a conceptualizao do processo de inovao por parte da organizao fez com que as duas vertentes
tenham confludo numa s, conforme argumentado por Baldridge e Burnham (1975), que
defendem que a relao entre o meio envolvente e a organizao influenciam o processo
de inovao. Para manter a eficcia e competitividade, a empresa deve estar sintonizada
mudana do meio ambiente e procurar tirar partido da inovao intrnseca para mudar este
meio ambiente.
A INOVAO E OS SEUS RISCOS

A inovao acarreta alguns riscos para a organizao, dado que implica investimentos aos quais
esto associados determinadas expectativas relativamente aos benefcios da resultantes.
Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situaes, da ponderao das dificuldades internas relativamente s causas externas. Entre os principais riscos destacam-se os
seguintes (Baptista, 1999):

o produto no satisfazer as necessidades do cliente, no sendo adequadamente aceite

pelo mercado;
a inovao acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilizao ao longo do ciclo de vida do produto;
a concorrncia aproveitar a inovao, atravs de imitaes mais ou menos eficientes ou

atravs da incorporao de alguns elementos distintivos;
existir escassez de meios financeiros para implementar uma ideia inovadora;
verificar-se incapacidade para implantar a inovao;
assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma
remunerao superior, difcil de satisfazer;
risco de perda de know-how quando a inovao feita em parceria;
a empresa se tornar dependente do novo produto.
Por outro lado, a opo por no inovar implica outros riscos que no so menores, entre os
que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):
58
A QUESTO DA INOVAO
a obsolescncia dos produtos/servios, tornando-os desajustados do mercado;
a diminuio da rentabilidade, devido reduo do valor dos produtos/servios e/ou da

diminuio das receitas;
a perda de imagem da empresa e dos produtos;
a perda de competitividade;
a perda de quota de mercado;
a perda de novas oportunidades de negcio;
no acompanhamento dos novos padres tecnolgicos;
a reduo do ciclo de vida expectvel para o produto
Ao no inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negcio para concorrentes mais inovadores. Por isso a inovao deve ser
entendida como um acto contnuo para assegurar a continuidade operacional da empresa, a
rentabilidade e o crescimento a longo prazo.
DIMENSES DA INOVAO
De modo a esclarecer as dimenses da inovao, diferenciar-se- a inovao pelos seus
diferentes tipos: etapas do processo de inovao, nvel de anlise e tipos de inovao.
Etapas do processo de inovao
Na perspectiva organizacional da inovao, distinguem-se dois tipos de processos de inovao: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovao.
Como geradora de inovao, a empresa enfrenta problemas e toma decises que implicam
o desenvolvimento de novos produtos e processos. Constitui, assim, um processo de inovao de dentro para fora.
Como utilizadora da inovao, a empresa toma decises que lhe permitem incorporar e desenvolver a utilizao da inovao. Distinguem-se duas etapas no processo: a iniciao e a
implementao. A primeira, onde relevam as competncias individuais, inclui actividades que
percepcionam o problema, recolhem informao, formam uma atitude e avaliam; a segunda implementao est relacionada com o processo de tomada de deciso e releva das
competncias grupais, por ser mais sistmica e envolver a organizao na internalizao da
inovao. Como utilizadora, a empresa tem um processo de inovao de fora para dentro.
A QUESTO DA INOVAO
59
Nvel de anlise
Identificam-se trs nveis de anlises da inovao: 1. a Indstria, numa abordagem extraindstria, onde se identificam factores padres de inovao, ou intra-indstria, que identifica
diferenas na adopo de inovaes; 2. a organizao, com abordagens centradas nas
caractersticas conceptuais, estruturais e comportamentais ou no processo de inovao e
3. subunidades organizacionais, sendo as mais utilizadas os departamentos de I&D, como
funcionam e a sua relao com as outras unidades funcionais.
Tipos de inovao
A literatura distingue entre: (a) inovao tcnica e inovao administrativa; (b) inovao de
produto face a inovao de processo; e (c) inovao radical face a inovao incremental.
O confronto entre inovao
tcnica e inovao administrativa assenta na existncia
de duas reas diferenciadas,
a tcnica, relacionada com
produtos e servios, e a administrativa, relacionada com a
estrutura e direco da organizao, com objectivos diferentes. O bom funcionamento da
organizao exige o equilbrio
dos dois sistemas e a empresa
no deve introduzir inovaes
de um tipo, se no encetar por
mudanas sncronas no outro
sistema, dado que este desequilbrio redunda num menor
desempenho.
O confronto entre inovao do
produto e inovao de processo, enfatiza o facto de que a
inovao de produto est intimamente relacionada com as
novas tecnologias, ou combinao das mesmas, o que permite o desenvolvimento de novos produtos para responder
s necessidades do mercado,
60
A QUESTO DA INOVAO
enquanto a inovao de processo est relacionada com novos elementos, equipamento

ou mtodos de fabrico introduzidos no sistema produtivo da empresa ou nas operaes de
servios.
Se a Inovao radical produz mudanas fundamentais nas actividades de uma organizao,
ou numa indstria, relativamente s prticas existentes, a inovao incremental representa
mudanas marginais relativamente s prticas habituais. E enquanto as inovaes radicais
foram a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas competncias
nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovaes incrementais reforam as
competncias existentes na empresa.
FACTORES QUE AFECTAM A INOVAO

Trata-se de responder a duas questes:
1. O que est por trs da inovao?
2. O que necessrio para faz-la acontecer? H casos nos quais a inovao acontece
apesar de uma gesto pobre e h casos em que, apesar de todos os esforos e recursos alocados inovao, no se consegue inovar.
Os estudos realizados identificaram sete factores chave para o sucesso empresarial e seis
factores que prejudicam as inovaes.
Factores chave para o sucesso:

A presena de um gestor de topo com autoridade;
A presena de indivduos irreverentes;
A identificao clara de uma necessidade insatisfeita;
Potencial amplo de utilizao da descoberta;
Boa cooperao;
Recursos disponveis; e
Apoio de recursos governamentais.
Os factores que prejudicam a inovao so os seguintes:

Recursos tecnolgicos insuficientes ou pouco desenvolvidos;
A QUESTO DA INOVAO
Ausncia de mercado;
Gesto incapaz de tirar proveito do potencial da inovao;
Resistncia a novas ideias;
Falta de recursos; e
Pouca cooperao e comunicao.
61
Um trabalho mais recente, sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimento fundamental para ter sucesso devido natureza cumulativa das competncias nucleares da empresa e s incertezas das actividades inovadoras.
SISTEMAS DE INOVAO E CLUSTERS

A discusso sobre sistemas de inovao, redes de empresas e clusters tem tido uma relevncia crescente devido emergncia de um novo paradigma tecnolgico, baseado na
micro electrnica, que influenciou o ambiente competitivo empresarial a partir dos anos 80.
Por sua vez, o processo de liberalizao econmica ajudou a desmantelar as tradicionais
barreiras ao comrcio e investimento, o que colocou s PME uma forte dificuldade no acesso
a novas tecnologias e uma forte presso competitiva internacional.
A inovao surge como o meio mais eficaz atravs do qual as economias e as regies menos desenvolvidas se podem adaptar s condies de competitividade da economia global.
A importncia dos diversos Sistemas de Inovao, a saber, Sistema Nacional de Inovao
(SNI) como um conjunto de instituies, nos sectores pblico e privado, cujas actividades e
interaces geram, importam, modificam e difundem novas tecnologias; numa perspectiva
62
A QUESTO DA INOVAO
mais abrangente um SNI inclui o conjunto de elementos e aspectos da estrutura econmica

e do quadro institucional que afectam os processos de aprendizagem, de pesquisa e explorao de novos conhecimentos, englobando seis vectores essenciais: a organizao interna
das empresas, as relaes inter empresas, o sector pblico, o sistema financeiro, as instituies cientficas e tecnolgicas e o sistema de ensino-formao.
A sua abordagem numa perspectiva regional d origem ao conceito de Sistemas Regionais
de Inovao (SRI), sendo nestas que mais se sente a influncia de duas tendncias diferentes mas complementares: por um lado, a globalizao e, por outro, a regionalizao.
Assim, as regies esto a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as
redes regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relaes
de confiana essenciais ao processo de aprendizagem e inovao. As medidas de inovao
tornam-se mais efectivas quando concebidas ao nvel local e regional, onde as empresas e
o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente monitorizados.
A abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovao (SSI) concentra-se na compreenso das
fontes e dos padres de progresso tecnolgico de uma indstria. Assim, a sua ateno recai
na oferta de novos conhecimentos tecnolgicos e cientficos de uma indstria, deixando de
lado qualquer preocupao com as interaces inter-ndustriais.
Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnolgicos (ST) que so definidos como uma rede de agentes que interagem numa rea tecnolgica especfica, sob a
influncia de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e
utilizar uma tecnologia independentemente do tipo de sistema, a sua funo central a de
produzir, difundir e utilizar as inovaes por ele geradas.
Um estudo baseado em empresas de base tecnolgica, defende o que designa por cadeia
funcional e separa as funes dos recursos. Defende-se a que as principais funes do
sistema de inovao so as seguintes:

o desenvolvimento do capital humano;
a criao e a difuso de oportunidades tecnolgicas;
a criao e a difuso de produtos;
a incubao de novas empresas;
a legitimao da tecnologia e das empresas;
a criao de mercados e a difuso da informao do conhecimento;
A QUESTO DA INOVAO
a procura de tecnologias, mercados e parceiros;
a melhoria do relacionamento (networking);
a melhoria do financiamento;
o desenvolvimento do mercado de trabalho.
63
A crescente especializao das economias regionais leva-nos a concluir acerca do crescimento da importncia da concentrao sectorial em determinados territrios, com a aglomerao de competncias e know-how fruto da dinmica de desenvolvimento empresarial, em
articulao com as entidades de ensino e formao, as instituies de cincia e tecnologia e
a Administrao aos nveis local, regional e nacional. Este facto conduz-nos ao conceito de
cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovao nacional ou regional
e como um SNI escala reduzida (OCDE, 1999).
A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, ligadas entre si numa cadeia de produo de valor acrescentado. Podem tambm integrar
alianas estratgicas com universidades, institutos de investigao, servios s empresas
intensivos em conhecimento, instituies de interface e clientes.
Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como concentraes geogrficas de
empresas e outras organizaes ligadas entre si, no mbito de um campo particular de
actividade.
Assim, uma poltica orientada para os clusters contribui para a minimizao das imperfeies
nos sistemas de inovao (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca
aos diferentes pases o de identificar campees industriais, sectores e regies, que potenciem os aspectos chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional.
INOVAO, REDES E DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL

Na sociedade em rede, a complexidade organizacional e a capacidade das organizaes e
instituies contriburem para o processo de desenvolvimento fulcral. Entre os elementoschave na competitividade baseada no desenvolvimento endgeno destacam-se as redes de
cooperao orientadas para a inovao.
A capacidade inovadora que permite utilizar racionalmente recursos patrimoniais existentes
em cada mbito (fsico ambiental, humano, econmico, social, cultural...), a que capaz
de gerar um meio envolvente propcio ao desenvolvimento. Assim, o territrio passou a ser
um importante recurso e elemento activo na gerao de vantagens comparativas e competitivas. E a forma em que os distintos recursos patrimoniais so utilizados que permite a
segregao, ou no, dos territrios inovadores, entendidos como aqueles que permitem criar
64
A QUESTO DA INOVAO
condies favorveis inovao e aprendizagem colectiva.

O conceito de clusters industriais est intrinsecamente relacionado com a emergncia de
uma concentrao geogrfica e sectorial de empresas, a partir da qual so geradas externalidades produtivas e tecnolgicas. O conceito de cluster procura integrar actividades
produtivas e inovadoras na questo do espao e das vantagens de proximidade. Na generalidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo fornecedores especializados), instituies produtoras de conhecimento (universidades, centros de
investigao, empresas de consultoria, etc.), instituies chave (consrcios, incubadoras,
etc.) e consumidores, que se articulam entre si atravs de uma cadeia produtiva espacial e
sectorialmente localizada.
AS REGIES E OS DESAFIOS DO CONHECIMENTO

Se os clusters esto intimamente ligados a uma concentrao geogrfica, apenas
aqueles com empresas integradas no meio envolvente territorial, com fortes ligaes aos
centros tecnolgicos, universidades e outros centros produtores de conhecimento, so capazes de criar interdependncias
que facilitem a aprendizagem
colectiva, uma colaborao ampla e a territorializao da inovao e conhecimento.
O nvel de desenvolvimento territorial j no est ligado apenas presena de empresas
capazes de gerarem internamente novas solues, mas sobretudo s relaes socio-econmicas inter-empresariais e interinstitucionais que permitem a cooperao e a criao de
redes onde o conhecimento, tanto tcito como explcito, pode ser integrado em benefcio
de todos os agentes envolvidos, ao que Mance (2000) designa por economia solidria e
inteligncia partilhada.
E para que tal economia solidria acontea a infra-estrutura regional tem de ser de valor
acrescentado para as empresas dos clusters regionais. O conhecimento , assim, essencial
(Serrano, Gonalves e Neto, 2005), sobretudo na sua vertente territorial.
O desafio claro: a competitividade das regies s possvel quando houver integrao
verdadeira dos diferentes subsistemas de criao de valor para todos os agentes que fazem
parte do sistema regional de inovao. Assim, a lgica de pertena e de cooperao territorial fundamental no desenvolvimento sistmico e na difuso do conhecimento existente no
A QUESTO DA INOVAO
65
territrio, seja tcito ou explcito. De forma simples, o grande desafio dos novos territrios do
conhecimento est em criar riqueza no tanto pela melhoria da produtividade industrial mas,
sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios,
recursos e conhecimentos no territrio.
EM SNTESE
Embora o termo inovao tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, servios, valores e caractersticas organizacionais, as contribuies tericas dos ltimos anos
tm dado nfase s redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso
especfico do territrio, a fim de fazer face a um processo de globalizao. O contributo das
redes inter-empresariais tem sido fundamental para entender a forma de organizao que
permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de algumas regies ganhadoras.
A inovao territorial hoje um conceito muito amplo que incorpora contribuies de vrias
teorias, entre as quais se destacam as seguintes:

A teoria econmica da inovao e dos ciclos da inovao;
O conceito dos distritos industriais e dos sistemas produtivos locais;
A teoria do desenvolvimento local e territorial;
As redes de inovao, e os milieux innovateurs;
As vantagens competitivas das naes e das regies;
Os sistemas de inovao, sejam nacionais, regionais, sectoriais ou tecnolgicos;
As dinmicas de proximidade;
A economia do conhecimento e as learning regions.
Da anlise do exposto resulta necessrio abandonar o modelo de inovao centrado na

empresa. Ignorar que o territrio a projeco espacial das estratgias dos seus actores
sejam empresas, centros tecnolgicos, universidades, instituies de investigao, etc. e
reflexo acumulado da construo social dos mltiplos comportamentos grave, dado que
este mesmo territrio que, de forma significativa, influencia a estrutura e o funcionamento
das prprias empresas num sistema dialctico que envolve, para alm das dimenses econmicas, a social, a ecolgica, a cultural, a sociolgica, a geogrfica e a poltica.
Embora a presena de um sistema produtivo seja importante para o sistema regional de
66
A QUESTO DA INOVAO
inovao, a relao com as outras actividades econmicas, culturais, industriais, etc., que
permite que a inovao tenha uma maior importncia no mbito territorial. A perspectiva
comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vnculos
com as outras instituies, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos
outros actores locais, so igualmente fulcrais para a inovao.
Para que haja um sistema local de inovao necessrio: assegurar a criao de um clima
social que permita o desenvolvimento local; a existncia de redes de cooperao, a fim de
potenciar o poder sinrgico da regio; a presena de instituies regionais, pblicas e privadas, com vantagens especficas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da
mudana; e, finalmente, um esforo de melhoria contnua que tenha como base o conhecimento.
DIFICULDADES DE PORTUGAL EM MATRIA DE INOVAO
Os clusters regionais, concentraes geogrfica de actividades econmicas num sector especfico unidas por diversos tipos de ligaes, que vo desde a partilha de conhecimento
partilha do mesmo mercado laboral, so crescentemente vistos como uma interessante ferramenta conceptual para melhor compreender a pujana econmica e a competitividade de
uma determinada regio. Em paralelo com a crescente globalizao tem-se vindo a observar
a crescente regionalizao da actividade econmica.
Uma vez que os clusters so parte das economias regionais, h fortes indcios de que estes
A QUESTO DA INOVAO
67
sejam particularmente importantes para compreender e enfrentar os desafios que essas

regies iro encontrar, muito em particular na Europa.
De facto, uma das preocupaes transversais a muitos dos sectores ditos tradicionais, nos
pases europeus, tem a ver com a preocupao concernente capacidade de manter os
nveis de prosperidade, produtividade e inovao face aos demais concorrentes em todo o
mundo, muito em particular relativamente aos Estados Unidos da Amrica, China, ndia,
e ao pases do Sudoeste Asitico. Uma observao atenta no deixar de constatar que, na
Europa, os nveis gerais de qualificaes e competncias, as infra-estruturas, e a capacidade institucional ombreiam, ou esto em melhor posio, do que os restantes competidores.
Algumas das razes que podem explicar o gap competitivo europeu, nalguns sectores, passam pela excessiva regulamentao e legislao que bloqueiam a flexibilidade , por exemplo
no mercado de trabalho, ou incentivos reduzidos, por exemplo, atravs de elevadas taxas
de imposto. Os mais recentes estudos sobre clusters e competitividade sugerem que as diferenas entre os padres de especializao nas diversas categorias de clusters podem ser
um driver adicional e potencial para este gap. Os clusters regionais possibilitam s empresas
atingir nveis mais elevados de produtividade e ser mais inovadoras.
Em 2000 a Comisso Europeia no Segundo Relatrio sobre a Coeso Econmica e Social
destacou a importncia das regies na competitividade das naes e sublinhou a inovao
como um elemento chave da poltica de desenvolvimento econmico.
Em 1994 o relatrio Construir as vantagens competitivas de Portugal, elaborado pelo Professor Michael Porter, indicava os Produtos de Madeira como um dos clusters regionais em
Portugal, que tendo todas as debilidades que lhe so reconhecidas, constitua uma bolsa importante de conhecimentos portugueses sobre os quais se podiam construir posies mais
fortes de exportao .
O relatrio identificava a indstria dos produtos de madeira como sendo uma indstria tradicional do Norte de Portugal, concentrada volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:
A produo concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painis de aglomerado, mais
transformados. A produo de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palettes, caixas, etc. Neste segmento as empresas esto muito fragmentadas mas exportam
aproximadamente 50% da produo por meio de distribuidores. O segmento dos painis
apresenta duas empresas de grande dimenso, que utilizam tecnologia internacionalmente
competitiva e matrias-primas baratas provenientes dos desperdcios da indstria tradicional
de serrao. A concorrncia baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em
termos de mo-de-obra, e de custos das madeiras.
...A dependncia exclusiva de fortes vantagens em factores de produo deixou Portugal
com um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informao entre os seus agentes. As
68
A QUESTO DA INOVAO
empresas so pequenas e vendem para os mercados finais atravs de intermedirios. No

existem mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrncia de mudanas
nas necessidades de mercado.
O relatrio apontava os seguintes problemas que as empresas portuguesas enfrentavam em Inovao e Cincia e Tecnologia:

Baixos nveis de educao
Poucos indivduos executam muitas das funes essenciais das empresas
Falta de peritos funcionais
Organizao e gesto fracas em muitas empresas geridas familiarmente
Perspectiva de curto prazo e falta de capitais prprios
Falta de financiamento adequado
Dificuldade em estabelecer dilogo com as instituies de I&D
Falta de conhecimentos sobre estratgias alternativas e as suas tecnologias de suporte
Incapacidade de desenvolver tecnologia como fonte de competitividade
Dependncia de baixos custos salariais
Concentrao na produo
Pouco apoio s infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de elevado valor acrescentado
Uso de tecnologia para combater desvantagens competitivas
Falta de esprito cooperativo das empresas
Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (Investigao & Desenvolvimento, Marketing, Produo, etc.)
Falta de confiana em actividades de alto valor acrescentado para competir
Apontava, tambm, os seguintes problemas para as instituies de Cincia e Tecnologia:
A QUESTO DA INOVAO
69
Incentivos profissionais que favorecem pesquisa terica

Preocupao em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores
Preocupao em criar conhecimentos em vez de know-how
Critrios de contratao que favorecem doutorados
Estratgias empresariais no requerem a contratao de doutorados
Falta de procura de doutorados na indstria
Falta de pessoal qualificado na indstria
Fraca compreenso das necessidades das empresas
Resultados irrelevantes para as empresas
Empresas desiludidas com pesquisa das instituies
Predominantemente instituies financiadas pelo Governo
Fraca gesto da pesquisa
Estrutura e organizao das instituies inadequada
Ausncia de uma estrutura de marketing
M imagem
Poucos contratos de pesquisa entre instituies e indstria
Incapacidade de interligar oferta e procura
Falta de dilogo entre empresas e instituies
Falta de confiana nas capacidades de pesquisa das instituies
No que respeita a Cincia e Tecnologia, era dito que em Portugal a essncia do problema
da Cincia e Tecnologia residia no facto de os trs constituintes (empresas, instituies e
responsveis pela poltica pblica) actuarem racionalmente, quando considerados isoladamente. Contudo, era dito, que o sistema de Cincia e Tecnologia Portugus como um todo
no funcionava com eficcia.
70
A QUESTO DA INOVAO
Era identificada como causa

principal da dificuldade do
desenvolvimento da Cincia
e Tecnologia nas empresas
o baixo nvel educacional.
Era dito que a educao
insuficiente nas empresas
portuguesas, especialmente entre os gestores portugueses, originou uma fraca
organizao e gesto em
empresas dirigidas predominantemente por famlias.
Como resultado, a maior
parte das funes cruciais
est frequentemente concentrada nas mos de alguns indivduos seniores.
Confrontados com uma
nova variedade de responsabilidades, os indivduos seniores nas empresas no se especializam em rea nenhuma. Em vez disso eles safam-se com o conhecimento mnimo
necessrio realizao de numerosas funes no dia-a-dia.
A falta de conhecimentos funcionais tecnolgicos entre os gestores portugueses limita-lhes
a capacidade de dilogo, o que os impede de trabalhar com instituies envolvidas em
investigao cientifica ou tecnologia, nomeadamente, com as universidades. Sem um fluxo constante de informao entre empresas e as instituies, aquelas nunca desenvolvem
uma compreenso clara das suas alternativas estratgicas e tecnologias de suporte, o que
lhes limita directamente a capacidade para desenvolver Cincia e Tecnologia como fonte de
competitividade.
Era tambm referido o problema decorrente das dificuldades no financiamento de investimentos: A fraca organizao e gesto nas pequenas empresas familiares levou adopo
de uma perspectiva de curto prazo e no realizao de investimentos, por aposta da prpria empresa, para o desenvolvimento de fontes tecnolgicas de competitividade. O difcil
acesso a fontes alternativas de financiamento limita o investimento desta tipo, fazendo as
empresas dependentes dos baixos custos salariais para competirem.
Em vez de utilizarem a tecnologia como fonte de competitividade, utilizam-na para combater a desvantagem competitiva e os seus esforos para desenvolver a competitividade
dirigem-se para a modificao do processo produtivo com base em tecnologias estrangeiras
importadas. Assim as empresas, confiam em solues orientadas para a produo para aumentar a competitividade e no desenvolvem capacidades em actividades de elevado valor
71
A QUESTO DA INOVAO
acrescentado.
Era ainda referido que a reduzida dimenso das empresas portuguesas lhes limita a sua
capacidade de realizarem o desenvolvimento tecnolgico de modo independente, pelo que
no ganham capacidades para desenvolver fontes tecnolgicas de competitividade.
Adicionalmente era dito que se verificava falta de dilogo entre as empresas e as instituies.
As instituies no conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as
empurra para as reas tericas de investigao, que tm pouca relevncia para a indstria.
O relatrio foca tambm a natureza terica do trabalho realizado nas instituies, que resulta
de uma combinao entre incentivos pessoais que favorecem a investigao terica e uma
compreenso geralmente fraca do que as empresas querem.
A INDSTRIA PORTUGUESA DE MOBILIRIO DE MADEIRA E A

INOVAO
A indstria do mobilirio de madeira, em Portugal como em praticamente todos os pases do
Mundo, um sector muito capilar, com empresas bastante heterogneas no que concerne
sua dimenso, organizao, gama de produtos e mercados. A par das empresas de grande
dimenso, existem muitas pequenas/ micro empresas, algumas delas de cariz familiar. Regra geral as empresas esto vocacionadas para a produo. Este um sector muito pulverizado e com muitas fragilidades nomeadamente a enorme dependncia do retalho.
As empresas portuguesas deste sector tm
evoludo muito nos ltimos anos, em particular,
no domnio tecnolgico.
De acordo com os dados
recolhidos atravs dos
questionrios de facto
a segunda iniciativa de
inovao mas privilegiada pelas empresas do
sector atrs da inovao
ao nvel do produto.
Da anlise dos dados recolhidos percebe-se que
a inovao na indstria
72
A QUESTO DA INOVAO
portuguesa de mobilirio de madeira resulta de um somatrio de medidas avulsas, e no

tanto de um conjunto de aces estruturadas e suportadas por uma poltica de inovao.
O sector atravessa um emagrecimento, cuja principal causa tudo aponta para que seja o
excesso de capacidade produtiva instalada e tambm a acentuada reduo do consumo de
mobilirio no mercado interno. de sublinhar, a par da cessao de actividade de muitas
empresas, que no conseguiram ser competitivas, o esforo e o percurso de internacionalizao de outras empresas do sector, onde podemos encontrar casos de enorme sucesso.
No que concerne aos factores crticos de sucesso desta indstria tudo indica que passam
pela capacidade de desenvolvimento do produto, pela marca, pela distribuio e tambm
pela formao dos empresrios do sector.
Questes como a qualidade do produto e do servio parecem constituir cada vez mais requisitos mnimos para estar no mercado e no factores diferenciadores.
Postas estas consideraes prvias, passaremos anlise do que nos foi dado apurar em
relao ao comportamento da indstria portuguesa de mobilirio de madeira em matria de
inovao, distinguindo entre as concluses a que chegamos por entrevista de um nmero reduzido de agentes qualificados, e aquelas a que chegamos atravs da anlise das respostas
a um inqurito enviado a um nmero muito elevado de empresas do sector.
CONCLUSES OBTIDAS ATRAVS DA CONDUO DE ENTREVISTAS

As entrevistas foram realizadas entre Maro e Agosto de 2007. Foram entrevistados empresrios da IMM, fornecedores e parceiros institucionais.
Salvo duas excepes e no que s entrevistas a empresrios nacionais diz respeito, quando confrontados com a necessidade de identificarem polticas e ou aces, caso fossem os
responsveis por um programa de incentivo ou um plano de aco a levar a cabo ao nvel
do sector, foi notria uma grande dificuldade de conceptualizao e de enquadramento das
respostas.
S com uma ou outra dica, quando provocados e/ou incentivados e ainda que correndose o risco, de assim se estar de algum modo a influenciar as prprias respostas, que alinhavam algumas ideias e ou convices.
Aps as primeiras entrevistas, muito rapidamente se constatou que s muito raramente algo
de novo e ou inovador poderia vir a ser acrescentado em matria de informao e ou de
formulao de propostas de aco.
Se por um lado esta constatao, denota um espectro de ideias e ou propostas muito balizado e eventualmente pouco criativo e ou imaginativo, por outro, poder indiciar uma enorme
A QUESTO DA INOVAO
73
sintonia em torno de algumas ideias fora, comuns a todos os entrevistados.

A ser assim, sai reforada a ideia de que em termos de diagnstico, existe consistncia e
espessura suficiente, nas anlises individuais efectuadas por cada um, e que no essencial
coincidem no que ao mais de relevante nelas existe.
Se ao nvel do diagnstico se constatou uma quase sintonia em torno de um nmero limitado de constataes e aces gerais a levar a cabo, o mesmo j no ocorreu quando
confrontamos os nossos interlocutores com o desafio de priorizarem essas mesmas aces,
considerando o impacte de que podero revestir-se em termos de revitalizao, inovao e
bom posicionamento do sector.
Mas nada melhor do que passar a elencar, em sntese, as referidas concluses e aces
recomendadas.
Em termos de diagnstico todos os entrevistados coincidiram, entre outros, nos seguintes
pontos:

O mercado nacional est um desastre; Est numa fase muito critica em que se est a
separar o trigo do joio;
No mercado nacional, identificam uma nica oportunidade: para empresas pequenas

que incorporem servio e trabalhem medida;
O mercado espanhol est a dar, tambm ele, mostras de forte abrandamento;
Forte convico de que a exportao vai crescer, nos prximos anos, a ritmos cada vez
mais elevados;
Para assegurar uma posio competitiva ser necessrio investir no parque de mquinas, no lanamento de novos produtos e na procura de novos mercados e canais de
distribuio ;
Apesar do crescente investimento tecnolgico, nomeadamente no que diz respeito ao

parque de mquinas, a indstria do mobilirio de madeira em Portugal, continua a ser
fundamentalmente uma indstria mo-de-obra intensiva;
Apesar do nvel da tecnologia existente constata-se, muitas vezes, que por deficincias
de layout ou saber fazer, nem sempre as empresas conseguem retirar todo o potencial
do parque tecnolgico e mquinas existente, nomeadamente, em termos de rendimento
e produtividade;
A IMM demasiado pulverizada;
74
A QUESTO DA INOVAO
A dimenso mdia das unidades industriais muito pequena;
Existncia de muitas empresas com gesto familiar e muito individualizada;
A maioria das empresas do sector no tm gesto profissional e os empresrios encontram-se mal preparados;
Inexistncia de plataformas de cooperao capazes;
Baixo valor acrescentado dos produtos;
Mo-de-obra pouco qualificada e indiferenciada;
Baixa produtividade. Nveis de produtividade ainda muito inferiores aos mdios da Unio
Europeia;
Competitividade assente em baixos custos salariais;
Grande diversidade de produtos;
Sector pouco internacionalizado. Sendo que, independentemente das estratgias prosseguidas, so precisamente as empresas que mais apostaram nos mercados externos,
alm Pirinus, as que demonstram maior potencial de crescimento em bases consistentes. Pelo contrario e salvo algumas pequenas excepes, as empresas que ainda no o
conseguiram, ou o fazem rapidamente ou mantero nveis de risco muito elevados, quer
pela via da pequena dimenso e retraco do mercado interno, quer pela via do envelhecimento e pouco dinamismo dos canais de comercializao tradicionais, seja ainda,
e por ltimo, pela concentrao da nova distribuio, num reduzido nmero de actores,
nacionais e ou internacionais;
Crise macro-econmica generalizada, e muito prolongada, tem agravado e tendncia

atrs referida. Neste particular, os entrevistados nomearam adicionalmente os seguintes factores:
--
Aumento do desemprego, restries no acesso ao crdito e diminuio do rendimento disponvel;
--
Endividamento crescente das famlias;
--
Diminuio drstica nas compras de bens de consumo duradouro;
--
A QUESTO DA INOVAO
75
Muitas unidades produtivas cessaram a actividade e encerraram, nos ltimos anos. Muitas outras encontram-se em situaes insustentveis a mdio prazo, algumas delas at
h bem pouco tempo, consideradas de referncia;
Forte convico de que as empresas menos preparadas e com estruturas rgidas encontraro bastantes dificuldades e acabaro por fechar;
Fornecedores adaptaram-se mais facilmente ao mercado e tm sido uma fonte de inovao e modernizao com alguma importncia;
Tecnologia da madeira e acabamentos do sector est merc de meia dzia de fornecedores;
Convico de que a Ikea vai preencher e ocupar segmentos mais baixos, mas que os
segmentos mais elevados continuaro a ser ocupados por produtores portugueses;
Opinio de que os sistema de incentivos existentes at data eram muito fracos, muito
tericos, com critrios enviesados e no atentos realidade e especificidade de cada
caso;
Consideram inqualificvel a diferena de tratamento existente entre investimento estrangeiro e nacional, considerando que a dimenso no tudo;
Quase todos consideram ter, individualmente, uma estratgia para a inovao, nesta ou
naquela vertente, mas concordam no existir uma rede para inovao;
Em termos de aces a levar a cabo para o sector, foram identificadas e referidas as

seguintes, em sntese:
Necessidade imperiosa de se criar ao nvel tcnico e universitrio, cursos especializados, vocacionados para industria da madeira, nas vertentes tecnolgica, da gesto, do
marketing e do design;
Necessidade de se passar o centro de formao, para um patamar superior ou criar um

novo, com mais e melhor tecnologia;
Criar condies para escolas nas fbricas, onde formador e aluno (10 a 15 no mximo)
se deslocam para ensinar e aprender mas tambm para interagir com tcnicos e profissionais nelas existentes (modelo alemo);
No que ao design diz respeito, coincidem em afirmar que j existem alguns bons designers, mas que ainda existe a necessidade por parte das empresas em subcontratar
muito em Espanha, nomeadamente em Barcelona e Valncia, onde esses especialistas
76
A QUESTO DA INOVAO
so mais assertivos e j tm capacidade de criar tendncias e moda;

Os cursos devero ser vocacionados para jovens, mas tambm para empresrios e
para a reciclagem profissional permanente;
precisa muita formao no s ao nvel das capacidades e das ferramentas, mas

tambm da atitude;
Nem sempre se sabe rentabilizar o parque de mquinas e tecnologia existente, ou porque no se dominam ferramentas ou porque os processos so inadequados;
Necessidade de se criarem plataformas de cooperao entre as empresas ou plataformas de cooperao lideradas pelas mais fortes e com mais potencial;
Necessidade de definir e prosseguir uma estratgia;
Apostas, na flexibilidade, na customizao, na qualidade e na inovao, so sempre

referenciadas (mass prodution versus mass customization);
Aposta em produtos de elevado valor acrescentado, com servio associado;
Inovao tecnolgica, reestruturao de layouts, processos de produo, estrutura organizativa e modernizao das estruturas empresariais foi sempre uma das vertentes
referenciadas. Mas tambm inovao no design e no lanamento continuo e peridico
de prottipos e novos produtos. Os entrevistados que j mantm esta prtica, so unnimes em referir que os produtos mais recentes e mais inovadores so os que crescem
mais e mais depressa;
Profissionalizao da gesto e reforo das competncias de engenharia e tecnologia;
Cooperao entre empresas. Criao de redes aos mais diferentes nveis, seja no que
diz respeito produo, seja para a partilha de canais de distribuio e de novos mercados, de tecnologias, de servios de formao ou informao;
Investimento intensivo em tecnologias de informao e multimdia, para suporte das

suas estratgias, designadamente de marketing;
Prioridade ao desenvolvimento de produtos e processos que permitam cumprir as normas e requisitos ambientais;
Criao de tertlias e ou clubes de empresrios, com a presena continua e ou peridica de palestrantes de nvel, para promover o empreendedorismo;
A QUESTO DA INOVAO
77
Criao de um sistema de incentivo e apoio (credito a custo zero) para apoio anlise
de mercados, tendncias, consumidores, canais de distribuio e aces de internacionalizao de mdio prazo;
Apostar no marketing, dar a conhecer o nosso mobilirio e as nossas capacidades no

exterior;
Inovao ao nvel do servio;
Promoo de programas de apoio inovao focados na produtividade e na implementao de sistemas simples mas eficazes;
A Europa um importador lquido de madeira e a Unio Europeia definiu como objectivo

chave da PAC (Poltica Agrcola Comum) o aumento da produo florestal. A madeira
um material por excelncia eco--eficiente. Portugal est bem colocado para explorar
este excesso de procura com tipos de clima e de solos adequados ao rpido crescimento das rvores, assim se saiba e finalmente bem posicionar o sector;
A IMM muito voltada para a produo e presta reduzida ateno ao mercado. O reduzido investimento em marketing, no produto, na marca, mas acima de tudo no processo
de comercializao (agentes, redes de distribuio, comunicao), so factores que
tm impedido as empresas de se desenvolverem e de conquistarem novos mercados e
novos clientes;
A IMM um sector em crise, onde se prev a continuidade das empresas viveis e o

encerramento das outras, nomeadamente as que provocam concorrncia desleal, as
que no esto organizadas ou as que tm um modelo de negcio sem interesse. A tendncia a evoluo para a produo com qualidade e valor para o cliente e a afirmao
no mercado europeu. Incorporar inovao e mais valias no produto e no servio, adaptao s exigncias dos clientes, flexibilidade e produo em mini-sries, podem ser
condies para o sucesso. Existem vantagens importantes na concentrao regional de
empresas de mobilirio, seja ao nvel da contratao de mo-de-obra qualificada, seja
ao nvel dos sub-contratos, ou na concentrao de fornecedores;
Uma das grandes condicionantes inovao, para alm das referidas na estrutura do
tecido industrial, a formao do empresrio e a ineficincia de outras intervenes nas
empresas, mesmo as mais inovadoras, onde quase sempre falhou a aplicao de tcnicas e conceitos realidade do mobilirio. As questes relacionadas com a formao
dos empresrios do sector so absolutamente crticas, tambm o sendo a capacidade
de definir uma estratgia e criar um modelo de negcio. tambm importante identificar
nichos de mercado e investir em marketing e no domnio comercial;
Os prximos anos devem confirmar o progressivo desaparecimento da classe mdia, o
78
A QUESTO DA INOVAO
que far extremar o mercado para a alta gama ou para o baixo preo. A reduo do consumo no mercado interno deve continuar e a conquista de novos mercados geogrficos
inevitvel. Nos agentes de comercializao de mobilirio dever haver uma grande
concentrao, a par da afirmao das grandes superfcies de decorao e mobilirio.
ainda importante considerar as preocupaes ambientais do consumidor e do legislador, que fazem prever a necessidade de importantes investimentos no processo de
acabamento de mobilirio;

As instituies de Investigao e Desenvolvimento que dizem trabalhar para o sector,

esto mais interessadas no acesso aos incentivos e em projectos que poucos resultados
tm para as empresas. Existe muito pouca colaborao entre as empresas do sector, as
Universidade e os centros de investigao talvez por no serem conhecidas as iniciativas que possam ter interesse para a indstria de mobilirio. Por outro lado estes centros
de saber quase nunca aplicam os seus conhecimentos a este sector de actividade e a
transferncia tecnolgica vem quase sempre por via dos fornecedores;
Em termos sectoriais, as estratgias e os apoios, devem ser focados no marketing e no

mercado, com destaque para fontes alternativas de financiamento do investimento e da
presena no mercado, como por exemplo os crditos para exportao, os seguros de
crdito institucionais, o capital de risco de pequena dimenso;
Deveriam ser criados programas de apoio sucesso nas empresas, nos processos
de aquisio, fuso ou encerramento de empresas, financiamento do risco de crdito,
linhas de crdito para exportao ou clubes de negcios (consrcios) para exportao;
A inovao no mobilirio deve passar pela apresentao de novas coleces, com incorporao de novos materiais e novos processos de acabamento. De referir ainda a
previsvel alterao nos distribuidores, em processo de profissionalizao e de concentrao;
As estratgias de apoio para a indstria de mobilirio deviam ter mais em considerao

o esforo de investimento em marketing e promoo das empresas e dos seus produtos
nos mercados internacionais. Como aces impulsionadoras da presena do mobilirio
portugus em mercados internacionais, prope-se o financiamento da abertura de lojas
multi-marca, com diferentes estilos de mobilirio, dirigido para o segmento da alta decorao, em show-rooms permanentes ou exposies temporrias, em diferentes capitais
europeias.
Para alm das entrevistas realizadas a empresrios portugueses, foram conduzidas entrevistas a dois membros da Schuler Business Soluions, cujos outputs se decidiu autonomizar.
Assim:

Processo de concentrao na IMM. Os empresrios esto a investir fortemente na ex-
79
A QUESTO DA INOVAO
panso das suas actuais infra-estruturas de produo, na construo de novas plantas

fabris ou na aquisio de empresas j existentes;

Regra geral, a dimenso mdias das empresas, aumentou, sendo que as empresas
esto a investir em automatizao e computao, por forma a estandardizarem a sua
produo;
Cooperao entre pequenas empresas nas seguintes reas: design, marketing e distribuio;
Empresas de pequena dimenso a actuarem como sub-contratadas de empresas de

maior dimenso;
As reas de investimento das empresas da IMM na Europa so essencialmente 4:

--
Maquinaria;
--
Design e criao de novos modelos: mudana de aparncia para seguir os padres da moda; utilizao de novos materiais (combinao de diferentes tipos
de materiais), ergonomia, aspectos ecolgicos;
--
Comunicao e publicidade;
--
Criao ou presena eficiente em canais de distribuio.
Inovao imposta pela presso competitiva e pela necessidade de reduo de custos;
Inovao ao nvel do produto atravs da escuta proactiva e permanente do mercado.
CONCLUSES OBTIDAS POR APLICAO DE UM QUESTIONRIO S

EMPRESAS DO SECTOR
A. Caracterizao das empresas que participaram
Perfil da empresa
Os respondentes caracterizam-se essencialmente pela sua pequena-mdia dimenso: 48%
dos respondentes apresentam um volume de negcios anuais entre 501.000 e 1.250.000;
apenas 4% dos respondentes ultrapassam os 10.000.000 de volume de negcios.
No que respeita s exportaes, cerca de 49% dos respondentes apresentam um volume de
exportaes anuais inferior a 500.000, e apenas 6% acima dos 1.250.000.
80
A QUESTO DA INOVAO
No que concerne ao nmero de colaboradores, 56% dos respondentes ao inqurito tm

entre 10 e 50 colaboradores.
55% dos respondentes produzem mobilirio contemporneo e 36% mobilirio clssico ou
de estilo.
Gama de produtos
Componentes de Mobilirio
27%
Mobilirio de Cozinha e de Casas de Banho
33%
Mesas e Cadeiras
29%
Mobilirio Box | Kit
9%
Mobilirio Contemporneo
55%
Mobilirio Clssico ou de Estilo
36%
Canais de Distribuio
Construo Civil
2%
Fora de vendas
2%
Consumidor Final
Hotelaria
Centrais de Compra
Grandes Superfcies
Decoradores e outros prescritores
9%
13%
9%
11%
27%
Retalho | Lojas de Mobilirio

Lojas Prprias
60%
35%
81
A QUESTO DA INOVAO
Volume de Negcios Anual
Volume de negcios anual (em )

> 15.000.000
0%
10.000.001 15.000.000
2%
5.000.001 10.000.000
2%
2.500.001 5.000.000
16%
1.250.001 2.500.000
10%
500.001 1.250.000
48%
< 500.000
22%
Volume de exportaes anual (em euros)

Dos respondentes ao inqurito 71% indicam actividade de exportao.
Volume de exportaes anual (em )

> 15.000.000
0%
10.000.001 15.000.000
0%
5.000.001 10.000.000
0%
2.500.001 5.000.000
1.250.001 2.500.000
500.001 1.250.000
2%
4%
16%
< 500.000
n.d.
49%
29%
82
A QUESTO DA INOVAO
Nmero aproximado de colaboradores:
Nmero de colaboradores
> 200
0%
151 - 200
0%
101 - 150
5%
51 - 100
20%
11 - 50
56%
< 10
18%
Caracterizao da concorrncia da empresa nos mercados onde opera:

Mercado Interno
No que respeita ao mercado interno 80% dos respondentes identificaram os concorrentes locais (49% Muitos concorrentes locais e 31% Alguns concorrentes locais de mdia
dimenso) como sendo a fora concorrencial dominante nos mercados em que operam.
Apenas 12% dos respondentes caracterizaram a concorrncia aludindo a empresas estrangeiras a operar no mercado nacional.
Multinacionais a operar no pas
5%
Concorrentes estrangeiros
30%
Muitos concorrentes locais
38%
Alguns concorrentes locais de

mdia dimenso
Um concorrente local
dominante
Pouca ou nenhuma
concorrncia
15%
3%
10%
83
A QUESTO DA INOVAO
Mercado externo
No que ao mercado externo diz respeito os respondentes com actividade de exportao
identificaram os concorrentes estrangeiros como sendo a fora concorrencial dominante,
em particular, empresas locais.
4%
8%
49%
Alguns concorrentes locais de

mdia dimenso
31%
Um concorrente local
dominante
Pouca ou nenhuma
concorrncia
6%
2%
As iniciativas de inovao que as empresas privilegiam

Da observao do grfico abaixo, podemos concluir que as empresas da indstria do mobilirio de madeira privilegiam a inovao na sua vertente mais comum, isto , a inovao
ao nvel do produto 84% dos respondentes indicaram a inovao ao nvel do produto.
De seguida, mas a uma distncia considervel (40%), surge a inovao ao nvel dos processos, equipamentos e tecnologias. Neste ponto ser conveniente sublinhar que uma
vez tratados parte os pontos relacionados com TIC (Tecnologias de Informao e Comunicao) este nmero estar fortemente alicerado nos equipamentos e tecnologias de
fabrico. Este cenrio no surpreende sendo muito provavelmente explicvel pela lgica de
investimento que as empresas tm apresentado no sentido de actualizarem as suas infraestruturas tecnolgicas de fabrico.
No deixa de ser surpreendente que a inovao ao nvel dos processos e das prticas de
gesto e dos canais de distribuio apaream com to baixo relevo. Dos respondentes 25%
fizeram aluso s matrias-primas como sendo iniciativas de inovao privilegiadas.
Na verdade, muitas das vezes, a matria-prima surge como iniciativa de inovao mas em
relao qual as empresas da indstria do mobilirio de madeira andam a reboque. Querendo isto significar que no se trata de inovao pull, mas sim push a partir dos fornecedores de matrias-primas. Ou seja, um tipo de inovao que na maior parte das vezes no
surge proactivamente do lado das empresas da IMM.
84
A QUESTO DA INOVAO
Inovao ao nvel das

tecnologias de informao e
comunicao
15%
Inovao ao nvel dos

processos e canais de
distribuio
15%
Inovao ao nvel dos

processos e prticas de
gesto
15%
Inovao ao nvel dos

processos, equipamentos e
tecnologias
40%
Inovao ao nvel das

matrias-primas
25%
Inovao ao nvel do produto
84%
Principais fontes de inovao da empresa

Tal como podemos observar no grfico imediatamente abaixo, 58% das empresas que responderam ao questionrio elegem como fonte de inovao a participao em feiras, a
consulta de catlogos e as revistas tcnicas.
Imediatamente a seguir surgem os clientes (35% dos respondentes) como fontes de inovao e os colaboradores (31% dos respondentes).
de relevar o facto de os respondentes terem dado to pouca importncia s universidades
e aos centros tecnolgicos enquanto fontes de inovao. Apenas 2% o fizeram. Parece haver aqui uma total falta de alinhamento entre as necessidades das empresas do sector e a
oferta dos centros de investigao e desenvolvimento.
Administrao Pblica
2%
Instituies Financeiras
2%
Melhores prticas da concorrncia
7%
Visitas a feiras, consulta de catlogos, revistas
58%
Colaboradores
31%
Clientes
35%
Empresas de Consultoria
Universidades
Centros Tecnolgicos
13%
2%
0%
Fornecedores de matria-prima
Fornecedores de Equipamentos
25%
18%
85
A QUESTO DA INOVAO
Os principais apoios inovao so:

O grfico que se segue mostra os principais apoios inovao. 73% dos respondentes identificaram como um dos principais apoios inovao os financiamento pela prpria empresa.
15% dos respondentes identificaram tambm os sistemas de incentivo. Este nmero poder
indiciar algum grau de desconhecimento e sub-aproveitamento dos incentivos existentes.
Incubadoras
0%
Capitais de risco
4%
Financiamento da prpria
empresa
73%
Financiamento de clientes
2%
Financiamento de
fornecedores
2%
Sistemas de Incentivos
15%
B. Caracterizao da Inovao na IMM

Que tendncias, oportunidade e ameaas identifica para cada um dos factores que caracterizam o ambiente externo da empresa abaixo enunciados?
Factores polticos e legais
Tendncias
A crescente globalizao aparece destacada como a grande tendncia poltico-legal, a afectar o sector. Se por um lado pode ser encarada como uma ameaa abrindo portas entrada
de novos concorrentes, por outro lado oferece uma miriade interessante de oportunidades
porquanto permite a explorao de outros mercados e acima de tudo a explorao de nichos de mercado que escala nacional, ou regional, no teriam dimenso suficiente para
ter interesse.
86
A QUESTO DA INOVAO
Crescente globalizao
56%
Restries por via regulamentar
13%
Oportunidades
A promoo do uso da madeira aparece a ocupar um lugar de destaque muito interessante,
com 42% dos respondentes a fazerem-lhe referncia.
Certificao florestal
13%
Rtulo ecolgico
Alteraes climticas
Promoo do uso da
madeira
15%
2%
42%
87
A QUESTO DA INOVAO
Ameaas
No que s ameaas diz respeito, a burocracia e o excesso de legislao aparecem respectivamente em primeiro (45%) e segundo lugar.
Burocracia
45%
Excesso de
legislao
Polticas florestais
proteccionistas
31%
11%
Factores econmicos
Tendncias
No que concerne s tendncias associadas aos factores econmicos surge de forma destacada, com 58%, a retraco do mercado da construo em Portugal. A estagnao deste
sector afectou sobremaneira as empresas da IMM devido ao elevado grau de dependncia
existente e ao facto de muitas das empresas, principalmente com menor dimenso, trabalharem quase em exclusivo para o referido sector.
Crescente abertura de
mercados
24%
Retraco do mercado da
construo em Portugal
Estagnao do crescimento
econmico nos pases mais
desenvolvidos
58%
13%
88
A QUESTO DA INOVAO
Oportunidades
Os novos mercados surgem como a oportunidade associada as factores econmicos que
mais vezes foi referida pelos respondentes, 42%.
Forte crescimento econmico

nos pases em via de
desenvolvimento
24%
Novos canais de distribuio
22%
Novos segmentos
27%
Novos mercados
42%
Ameaas
Relativamente s ameaas a concorrncia desleal e o dumping via preos aparecem respectivamente em primeiro (56%) e segundo lugar (29%).
Entrada de novos
concorrentes no mercado
18%
Concorrncia desleal
Dumping social
Dumping via preos
56%
13%
29%
89
A QUESTO DA INOVAO
Factores tecnolgicos
Tendncias
A reduo do tempo de vida dos produtos foi indicada pelos respondentes como sendo a tendncia mais marcante no que aos factores tecnolgicos diz respeito. De facto o surgimento
do fenmeno moda no mobilirio associado a uma maior actividade por parte de designers,
o surgimento de conceitos adequados a certos momentos da vida do consumidor (a primeira
moblia para as crianas, a primeira casa, a renovao da mobilia depois dos filhos sarem
de casa, etc.), o aumento do poder de compra, o aumento da gama de oferta, entre outros
aspectos,, contribuem para a diminuio do ciclo de vida dos produtos da IMM.
Reduo do tempo de
entrega dos produtos
20%
Reduo do tempo de vida

dos produtos
Crescente complexidade dos

produtos
Mass costumization
29%
15%
22%
Oportunidades
No que respeita s oportunidade identificadas podemos constatar que os respondentes indicaram a democratizao dos canais de distribuio e a maior maturidade dos sistemas logsticos como sendo as duas oportunidades principais associadas aos factores tecnolgicos.
A eficincia dos sistemas logsticos permite no s a colocao dos produtos com rapidez
em mercados geograficamente distantes mas tambm o permite fazer a custos muito interessantes, que viabilizam a operao nesses mercados.
A outra oportunidade identificada tem a ver com a existncia de tecnologia gil e flexvel
que permite dar resposta s exigncias de mass customization. Esta sem qualquer dvida
uma tendncia do sector, os clientes querem, cada vez mais, o produto feito medida das
suas necessidades. Esta tendncia no se faz sentir unicamente ao nvel do modelo em si,
mas tambm (e de forma muito significativa) no que respeita s dimenses do produto. Uma
tendncia cada vez mais sentida tem a ver com o facto de os clientes quererem adequar a
dimenso do mvel ao espao existente. Para dar resposta a esta tendncia as empresas da
90
A QUESTO DA INOVAO
IMM tm que estar dotadas de tecnologia flexvel que contrarie as quebra de produtividade
e rendimento que estas exigncias do consumidor muitas vezes implicam.
Democratizao dos canais

de distribuio e maior
maturidade dos sistemas
logsticos
36%
Tecnologia mais gil e

flexvel que permita dar
resposta s exigncias da
mass customization
36%
Ameaas
No que concerne s ameaas 36% dos respondentes indicaram a tecnologia acessvel a
todos.
Factores socioculturais
Tendncias
Relativamente s tendncias relacionadas com os factores socioculturais podemos observar que o mobilirio como fenmeno de moda aparece em primeiro lugar com 31% dos
respondentes a fazerem-lhe referncia. De seguida aparecem os consumidores mais informados e conhecedores dos seus direitos (27%) e os consumidores mais curiosos
relativamente a informaes tcnicas e detalhes dos produtos (25%).
91
A QUESTO DA INOVAO
Mobilirio como fenmenos

de moda
31%
Globalizao dos gostos
16%
Alterao dos canais e dos

momentos de compra
11%
Consumidores mais curiosos

relativamente a informaes
tcnicas e detalhes dos
25%
Consumidores mais
informados e conhecedores
dos seus direitos
27%
Crescente sofisticao de
alguns segmentos e nichos de
mercado
18%
Oportunidades
No que toca s oportunidades relacionadas com os factores socioculturais podemos observar que a procura de produtos e servios personalizados aparece em primeiro lugar 35%.
Logo de seguida aparece a procura de produtos mais sofisticados com 22%.
Fenmeno da segunda casa
Maior dependncia dos fenmenos de comunicaoe

marketing
Envelhecimento da populao (pessoas com mais de 50

anos com poder de compra)
Procura de produtos mais sofisticas (state of the art)
Procura de produtos e servio personalizados
16%
2%
13%
22%
35%
Ameaas
No que respeita s ameaas relacionadas com os factores socioculturais, 47% dos respondentes indicaram a diminuio do ciclo de vida do produto.
92
A QUESTO DA INOVAO
Caracterizao da Inovao na Indstria do Mobilirio de Madeira

1.
Em matria de inovao, a nossa empresa
Tal como pode ser observado no grfico imediatamente abaixo no existe uma clara tendncia para pender para um dos extremos. A grande maioria das resposta acabou por se situar
na zona central de escala, o que nos leva a concluir que os respondentes no se vm em
matria de inovao como empresas muito activas, mas que por outro lado tambm no se
consideram totalmente inactivas. Uma das explicaes possveis para esta configurao
de respostas ter a ver com o facto de este sector ao nvel da inovao do produto denotar
j alguma actividade e de ser activo na aquisio de equipamento e tecnologia de fabrico
entendida tambm como esforo de inovao.
muito activa
7
6%
19%
31%
13%
3
2
No activa
24%
2%
6%
2.
Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedicada pela nossa empresa inovao :
interessante observar a percepo que as empresas respondentes tm relativamente aos
gastos em inovao por parte dos seus concorrentes (medidos em percentagem das vendas). Podemos constatar que 63% dos respondentes acreditam que a percentagem das
vendas dedicada pelos concorrentes inovao ser prxima daquela que despendem eles
prprios.
93
A QUESTO DA INOVAO
Muito alta
4%
11%
24%
28%
11%
2
Muito baixa
20%
2%
3. Tendo por comparao a generalidade dos nossos concorrentes na Indstria de

Mobilirio de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente inovadora:
3.1. Na capacidade de baixar custos de produo e preos dos produtos
No que respeita capacidade de baixar custos de produo e preos dos produtos relativamente concorrncia, apenas uma pequena percentagem dos respondentes tem a convico de o conseguir fazer (4%).
Concordo plenamente
4%
11%
24%
30%
19%
2
Discordo plenamente
11%
2%
94
A QUESTO DA INOVAO
3.2. Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta

interessante observar que os respondentes, de forma clara e inequvoca, entendem que
os seus produtos so mais durveis e mais robustos do que os produtos dos seus concorrentes. 24% dos respondentes concordam plenamente. 82% concordam.
Concordo plenamente
24%
27%
31%
11%
3
2
Discordo plenamente
5%
0%
2%
3.3. No grau de inovao tecnolgica dos produtos que apresenta (mobilirio em kit,
funcionalidade das peas de mobilirio, etc.)
No que concerne ao grau de incorporao de inovao apresentado pelos seus produtos, a
maioria dos respondentes acredita que a sua empresa faz melhor do que a concorrncia.
Concordo plenamente
9%
20%
26%
Discordo plenamente
19%
11%
11%
4%
95
A QUESTO DA INOVAO
3.4. Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza

Tambm aqui, nos materiais que utiliza, a maioria dos respondentes tem a convico de
estar a inovar mais do que a concorrncia.
Concordo plenamente
7%
31%
26%
Discordo plenamente
17%
9%
9%
0%
3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta

No que respeita qualidade do design dos seus produtos os respondentes acreditam que a
sua empresa particularmente inovadora, por comparao com as empresas concorrentes.
Podemos observar no grfico imediatamente abaixo uma tendncia de resposta no sentido
da concordncia.
Concordo plenamente
23%
32%
21%
8%
9%
2
Discordo plenamente
6%
2%
96
A QUESTO DA INOVAO
3.6. No layout e na extenso da oferta presente nos pontos de venda

No que diz respeito ao layout parece haver um equilbrio, com os respondentes a privilegiarem a zona central.
Concordo plenamente
7
10%
20%
29%
20%
16%
2
Discordo plenamente
6%
0%
3.7. Na qualidade do atendimento nos pontos de venda

No que concerne qualidade do atendimento nos pontos de venda, a maioria das respostas
indicia que os respondentes acreditam que esto a fazer melhor do que os seus concorrentes.
Concordo plenamente
7
10%
33%
17%
23%
12%
2
Discordo plenamente
4%
2%
97
A QUESTO DA INOVAO
3.8. Na qualidade dos catlogos e da informao que presta aos clientes

Mais uma vez, os respondentes demonstram ter a percepo de que os seus catlogos e a
informao que prestam ao seus clientes tem uma qualidade superior dos seus concorrentes.
Concordo plenamente
13%
36%
19%
25%
2%
2
Discordo plenamente
6%
0%
3.9. Nas solues de venda/compra que oferece atravs da internet

Da leitura do grfico, e atendendo centralidade das repostas, podemos concluir que os
respondentes acreditam estar a fazer praticamente igual aos demais concorrentes.
Concordo plenamente
7
6
4%
10%
14%
33%
3
2
Discordo plenamente
12%
10%
16%
98
A QUESTO DA INOVAO
3.10. Nas solues de transporte que oferece aos clientes

Relativamente s solues de transporte, podemos observar que a grande maioria dos respondentes acredita estar a oferecer aos clientes solues mais inovadoras que os seus
concorrentes.
Concordo plenamente
17%
26%
19%
21%
13%
2
Discordo plenamente
4%
0%
3.11. Em geral, em todo o servio ps-venda que oferece ao cliente

Relativamente ao servio ps-venda, os respondentes aparentam evidenciar a crena de
estarem a oferecer solues mais inovadoras do que os seus concorrentes.
Concordo plenamente
16%
31%
18%
16%
7%
2
Discordo plenamente
9%
2%
99
A QUESTO DA INOVAO
3.12.
Em geral, nos mtodos de gesto que utiliza
No que diz respeito aos mtodos de gesto e ao seu grau de inovao, a maioria dos respondentes entendem ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes.
Concordo plenamente
7%
31%
27%
20%
3
2
Discordo plenamente
11%
0%
4%
4.
A nossa empresa procura frequentemente introduzir prticas de gesto
inovadoras
Relativamente procura de introduo de prticas de gesto inovadoras, as respostas obtidas levam-nos a concluir que essa uma preocupao presente nas empresas respondentes. Contudo, os resultados no apontam de forma cabal para que esta preocupao no
seja uma constante e uma prioridade.
Verdadeiro
7%
25%
31%
15%
15%
2
Falso
7%
0%
100
A QUESTO DA INOVAO
5.
A nossa empresa encara a inovao como uma fonte de vantagem competitiva
A grande maioria das empresas respondentes encara a inovao como sendo uma fonte de
vantagem competitiva, 71%.
Verdadeiro
26%
26%
19%
15%
13%
2
Falso
6.
2%
0%
No que respeita inovao a nossa empresa, regra geral,
Pese embora reconheam importncia inovao enquanto fonte de vantagem competitiva,

as empresas respondentes no se assumem claramente como lderes no que a esta temtica diz respeito, apenas 9% das empresas respondentes o fizeram. Por outro lado, no deixa
de ser interessante verificar que so poucas as empresas respondentes que se assumem
como seguidoras dos concorrentes em matria de inovao. A grande maioria das respostas
situa-se na vizinhana do centro da escala embora se aproxime do extremo da escala que
representa a posio associada liderana.
Assume-se como uma
empresa lder
9%
20%
27%
25%
11%
2
Segue atrs dos outros
concorrentes
5%
2%
101
A QUESTO DA INOVAO
7. O grau de inovao introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nvel

de diferenciao
Da anlise aos resultados a esta questo resulta que a maioria das empresas respondentes,
64%, consideram que o grau de inovao introduzido nos produtos lhes permite diferenciar
ao nvel do produto.
Muito forte
9%
20%
35%
16%
9%
2
Muito fraco
7%
4%
8. O grau de inovao introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente

aos nossos concorrentes, um nvel de preo
As respostas a estas questes situaram-se na sua maioria na vizinhana do centro da escala, pese embora mais prximas do extremo que representa um preo mais elevado. Da
leitura dos resultados possvel observar que as empresas respondentes no consideram
que o grau de inovao introduzido nos seus produtos lhes permita suportar, relativamente
aos concorrentes, um nvel de preo mais elevado ou um preo mais baixo.
Talvez se possa inferir da anlise das repostas que o grau de inovao introduzido nos
produtos permite para cerca de 46% das empresas respondentes praticar um preo mais
elevado, pese embora somente para 4% este preo seja inequivocamente mais elevado. A
inovao ao nvel do produto pode permitir a uma empresa praticar preos mais elevados a
partir do momento em que esta inovao diferencia o produto ao ponto do consumidor estar disposto a pagar mais. Por outro lado a inovao ao nvel do produto pode implicar, por
exemplo, a reduo dos custos associados s matrias-primas utilizadas, e aos custos de
produo, permitindo empresa aumentar a sua margem ou diminuir o preo do produto.
102
A QUESTO DA INOVAO
Mais alto
4%
9%
33%
38%
7%
2
Mais baixo
5%
4%
9.
Na nossa empresa, a inovao contnua tem um contributo para a gerao de
receitas
A maioria das empresas respondentes entende que a inovao contnua tem um contributo
importante para a gerao de receitas. 7% das empresas responderam que a inovao contnua tem um contributo muito importante para a gerao de receitas.
Muito importante
7%
20%
24%
20%
16%
2
Muito reduzido
7%
5%
10.
Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contributo para a gerao de receitas
Da observao do grfico abaixo podemos concluir que o licenciamento de tecnologia estrangeira no se afigura de forma axiomtica como sendo um contributo muito importante
para a gerao de receitas; apenas 2% dos respondentes assim o entendem.
103
A QUESTO DA INOVAO
Muito importante
2%
6%
18%
14%
24%
2
Muito reduzido
16%
22%
11.
Em Portugal, na Indstria do Mobilirio de Madeira, os organismos de investigao e desenvolvimento
Relativamente aos organismos de Investigao & Desenvolvimento, apenas 6% das empresas respondentes consideram que estes so activos e representam um papel preponderante
na inovao do sector. De entre os factores que podem conduzir a este entendimento esto,
com certeza; os incentivos profissionais dos investigadores que favorecem a pesquisa terica, a preocupao em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores de actividade
(neste caso a indstria do mobilirio de madeira), a fraca compreenso das necessidades
das empresas, a apresentao de resultados irrelevantes para as empresas, o facto das
empresas se sentirem desiludidas com as pesquisas realizadas pelas instituies, a inadequao da estrutura e organizao das instituies, a incapacidade de interligar oferta e procura, a falta de dilogo entre empresas e instituies e a falta de confiana nas capacidades
de pesquisa das instituies.
So activos e desempenham um
7
um papel preponderante na inova-
6
5
2%
0%
4%
So praticamente
inexistentes
31%
26%
26%
11%
104
A QUESTO DA INOVAO
12.
No que respeita s actividades de investigao e desenvolvimento, a colaborao entre a nossa empresa e as universidades :
O grfico imediatamente abaixo permite verificar que 87% das empresas respondentes dizem ter uma colaborao mnima ou inexistente com as Universidades.
Colaborativa e intensa
2%
2%
5
4
6%
4%
17%
2
Mmnima ou inexistente
24%
46%
13.
Em matria de disseminao de prticas inovadoras, os centros de investigao e desenvolvimento portugueses
Relativamente eficincia dos centros de investigao e desenvolvimento portugueses no
que concerne disseminao das prticas inovadoras, as empresas respondentes na sua
maioria, 76%, indicaram que no so eficazes. As causas tm a ver, entre outros aspectos
com, a falta de comunicao entre as instituies de investigao e desenvolvimento e as
empresas, e a falta de alinhamento de interesses e necessidades.
So muito eficazes
0%
0%
5
4
4%
20%
26%
2
No so eficazes
28%
22%
105
A QUESTO DA INOVAO
14. Os fornecedores de equipamento so uma fonte de introduo de inovao no

nosso negcio
Da observao do grfico podemos concluir que os fornecedores de equipamento no so
entendido de forma inequvoca como uma fonte de introduo de inovao nas empresas.
Apenas 9% das empresas respondentes consideram que o so de forma muito eficaz. Isto
poder ser explicvel pela grau de maturidade tecnolgico do sector.
Sim, so de
7
forma muito
9%
13%
26%
24%
17%
2
No, no so
15.
7%
4%
A nossa empresa participa e usufrui de programas de apoio inovao
Da observao do grfico abaixo resulta que a maioria das empresas respondentes no participa nem usufrui de programas de apoio inovao, sejam eles redes de inovao, ncleos
de I&D, I&D em consrcio, projectos de demonstrao, incentivos fiscais, qualificaes de
recursos humanos, ou outros. 46% dos respondentes demonstram no participar ou usufruir
de todo.
Sim, em grande escala
0%
4%
4%
4
3
2
No, de todo
15%
9%
22%
46%
106
A QUESTO DA INOVAO
16.
Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigao e desenvolvimento os subsdios ou benefcios fiscais
No que respeita aos benefcios fiscais e aos subsdios as empresas respondentes, na sua
maioria, entendem que no existem.
Existem e so
7
interessantes
2%
2%
10%
No existem
17.
20%
24%
24%
18%
As outras empresas do sector, nossas concorrentes
Da observao do grfico resulta que as empresas respondentes no consideram inequivocamente que os seus concorrentes procurem ser inovadores de forma agressiva, o que
poder ser um forte indcio de que no existem muitas empresas concorrentes que se destaquem pela sua postura inovadora.
Procuram ser inovadoras
de forma agressiva
6%
9%
34%
36%
6%
6%
No esto interessadas
1
em introduzir inovao
4%
107
A QUESTO DA INOVAO
18.
Da leitura do grfico resulta que as empresas respondentes tm a noo, que no ser muito
clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorrentes no investem muito em I&D.
Investem fortemente
em I&D
2%
0%
12%
42%
19%
17%
Investem muito
1
pouco em I&D
19.
8%
Da leitura do grfico resulta que as empresas respondentes tm a noo, que no ser muito
clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorrentes no investem muito em inovao e tecnologia.
Investem fortemente
em inovao
2%
0%
23%
38%
19%
2
Investem muito
1
pouco em inovao
13%
4%
108
A QUESTO DA INOVAO
20.
No que respeita ao design de novos produtos, a maioria das empresas respondentes entende que os seus concorrentes investe em design de novos produtos, pese embora unicamente 4% considere que o fazem fortemente.
Investem fortemente
7
em design de novos
4%
19%
35%
20%
7%
6%
Investem muito
1
pouco em design
9%
21.
A ameaa proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multinacionais vai forar a Indstria Portuguesa do Mobilirio a ser muito mais inovadora
geral o entendimento que as empresas respondentes tm do impacte da entrada de concorrentes estrangeiros no mercado nacional no que respeita inovao. A grande maioria
entende que essa entrada ir forar as empresas portuguesas a serem muito mais inovadoras.
Concordo plenamente
33%
36%
16%
Discordo plenamente
11%
2%
2%
0%
109
A QUESTO DA INOVAO
22.
As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora esto
claramente identificadas
Da leitura do grfico imediatamente abaixo podemos concluir que as empresas desconhecem as entidades que podem auxili-las a serem mais inovadoras.
verdadeiro
7
6
4%
2%
13%
25%
29%
2
Falso
11%
16%
23.
A legislao existente relativa propriedade industrial e os processos que lhe
esto associados so
Resulta claro da observao do grfico imediatamente abaixo que no entender das empresas respondentes a legislao existente relativa propriedade industrial e os processos que
lhe esto associados so burocrticos e inibidores.
geis e facilitadores
7
6
5
4
3
2
Burocrticos e inibidores
0%
2%
7%
15%
20%
24%
33%
110
A QUESTO DA INOVAO
24.
A proteco da propriedade industrial em Portugal
No entender da maioria das empresas respondentes, 78%, a proteco propriedade

fraca e ineficaz.
Eficaz
0%
2%
4%
17%
28%
2
Fraca e ineficaz
25.
24%
26%
A qualidade dos recursos humanos, no sector, em Portugal
Na opinio da maioria das empresas respondentes, a qualidade dos recursos humanos no

sector, em Portugal, um factor inibidor da inovao. Tal poder ser explicvel pelos baixos
nveis de educao, pela falta de peritos funcionais, dependncia de baixos custos salariais,
entre outros factores.
Um factor facilitador
da inivao
0%
5%
11%
25%
24%
2
Um factor inibidor
da inovao
27%
7%
111
A QUESTO DA INOVAO
26.
As profissionais talentosos e com boas qualificaes quando entram no mercado de trabalho
Da observao do grfico imediatamente abaixo resulta que os respondentes, na sua maioria (61%) entendem que os profissionais talentosos e com boas qualificaes, quando entram no mercado de trabalho, procuram oportunidade noutros sectores.
Procuram oportunidades
no nosso sector
0%
4%
7%
27%
25%
25%
Normalmente procuram
1
oportunidades noutros
27.
11%
A qualidade da gesto, no sector, em Portugal
No que respeita qualidade da gesto, no sector, em Portugal, as opinies encontram-se

divididas. As empresas respondentes optaram maioritariamente pelo centro da escala. Contudo, foram mais as empresas respondentes que consideram a qualidade de gesto como
um factor de inibio do que como um factor facilitador da inovao.
da inivao
6%
9%
13%
26%
21%
2
Um factor inibidor
da inovao
17%
8%
112
A QUESTO DA INOVAO
28.
Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encontrar financiamento
No que diz respeito a projectos inovadores, as empresas respondentes na sua maioria discordam que os empreendedores consigam encontrar financiamento.
verdade
0%
6%
11%
24%
33%
2
No verdade
20%
6%
29. Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua

Da observao do grfico imediatamente abaixo, de salientar o facto de nenhuma das empresas respondentes ter considerado em absoluto que os consumidores nos mercados onde
actuam so pouco sofisticados e que baseiam a sua deciso de compra no baixo custo. Na
opinio da maioria das empresas respondentes, os consumidores tambm no so exigentes e no baseiam a sua deciso de compra em atributos inovadores.
Exigentes e baseiam a sua deciso 7
de compra em atributos inovadores
7%
7%
27%
24%
22%
2
Pouco sofisticados e baseiam a sua
1
deciso de compra no baixo custo
13%
0%
113
A QUESTO DA INOVAO
30. Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua

No que respeita aos consumidores nos mercados onde as empresas respondentes actuam,
apenas 2% os classificaram como sendo lentos na aceitao de inovaes. Por outro lado,
13% das empresas respondentes consideram que os consumidores procuram activamente
produtos inovadores.
Procuram activamente
7
produtos inovadores
13%
16%
20%
27%
13%
2
Lentos na aceitao de
inovaes
9%
2%
31.
Os clientes e consumidores finais so uma fonte de introduo de inovao
na nossa empresa
A maioria das empresas respondentes consideram os seus clientes e consumidores finais
como uma fonte de inovao. 24% das empresas respondentes concordam plenamente com
a afirmao. Os clientes, seja numa perspectiva B2B ou B2C, so encarados como fonte
de introduo de inovao essencialmente ao nvel do produto. Seja pela comunicao de
tendncias, necessidades ou requisitos que originam novos produtos seja pela sugesto de
alteraes em produtos j existentes.
Concordo totalmente
24%
20%
9%
22%
16%
2
Discordo totalmente
7%
2%
114
A QUESTO DA INOVAO
32. O cluster do nosso sector

De acordo com a opinio das empresas respondentes o cluster da IMM no eficaz e um
motor de inovao. Apenas 6% das empresas respondentes assim o entendem. A maioria
das respostas aponta no sentido do cluster ser ineficaz e pouco orientado para a inovao.
Eficaz e um motor
de inovao
6%
4%
9%
30%
30%
2
Ineficaz e pouco orientado
para a inovao
33.
15%
7%
No nosso sector, as empresas de formao de recursos humanos so
No que respeita s empresas de formao de recursos humanos, de salientar que nenhuma das empresas respondentes considera que aquelas sejam um factor facilitador da
inovao. A maioria dos respondentes optou pelo centro da escala de resposta, 35%.
da inovao
0%
10%
13%
35%
17%
2
Um factor incuo da
inovao
15%
10%
115
A QUESTO DA INOVAO
34.
No nosso sector, a colaborao das empresas com os seus fornecedores e
com os seus clientes
No que respeita ao envolvimento das empresas da IMM com os seus fornecedores, clientes
e instituies de I&D apenas 5% consideraram que essa colaborao forte. 4% consideraram que praticamente inexistente e a maioria optou pelo centro da escala. O que poder
indiciar que a colaborao moderada e que poucas vezes ter esta configurao tetrapartida (empresa, fornecedores, clientes, instituies de I&D).
Forte, envolvendo fornecedores, cliente
e instituies de I&D
5%
9%
16%
36%
Praticamente inexistente
35.
25%
4%
4%
A nossa empresa obtm tecnologia
Da anlise do grfico imediatamente abaixo no resulta uma tendncia clara. Contudo, apenas 9% das empresas respondentes afirma obter a sua tecnologia atravs de licenciamento
ou imitao de empresas estrangeiras. 17% afirmam, em absoluto, obter a sua tecnologia
travs da conduo de pesquisa formal, desenvolvendo os seus prprios produtos e processos.
Atravs da conduo de pesquisa formal
7
desenvolvendo os seus prprios produtos
17%
17%
19%
26%
9%
4%
Exclusivamente atravs de licenciamento

ou imitao de empresas estrangeiras
9%
116
A QUESTO DA INOVAO
36. O processo produtivo da nossa empresa usa

No que respeita ao processo produtivo das empresas respondentes, apenas 4% afirmaram
usar a tecnologia mais moderna e eficiente. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, utilizar
mtodos mo-de-obra intensivos ou tecnologia obsoleta. Olhando para o grfico podemos
inferir que a maioria das empresa respondentes estar mais prxima da utilizao de tecnologia moderna e eficiente em detrimento de mtodos mo-de-obra intensivos.
A tecnologia mais moderna
e eficiente
4%
19%
28%
19%
19%
9%
Mtodos de mo-de-obra
1
intensivos ou tecnologia
37.
te em
2%
A abordagem da nossa empresa relativamente aos recursos humanos consis-
Relativamente aos recursos humanos de sublinhar que nenhuma das empresa respondentes afirmou investir o mnimo em formao e desenvolvimento das pessoas. Apenas 5%
afirmaram investir fortemente para atrair e reter os melhores profissionais.
Investir fortemente para atrair e 7
reter os melhores profissionais
5%
13%
25%
33%
18%
2
Investir o mnimo em formao
1
e desenvolvimento das pessoas
5%
0%
117
A QUESTO DA INOVAO
38.
No futuro, as questes ambientais sero
24% das empresas respondentes consideram, em absoluto, que as questes ambientais

iro ser determinantes no que respeita s necessidades de inovao de produtos e processos. Esta ser uma tendncia que se far sentir tanto ao nvel das matrias-primas incorporadas nos produtos como das tecnologias de fabrico utilizadas.
Determinantes no que respeita necessidades
de inovao de produtos e processos
24%
35%
18%
15%
3
2
Pouco significativas no que respeita necessidadde
9%
0%
0%
39.
A nossa empresa, nos ltimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento
das receitas
Apenas 9% das empresas afirmam que nos ltimos trs anos obtiveram um enorme sucesso
suportado por novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento
das receitas. 58% das empresas respondentes optaram por responder no sentido de a empresa ter tido algum tipo de sucesso com novos produtos.
Verdadeiro
9%
16%
33%
9%
16%
2
Falso
9%
7%
118
A QUESTO DA INOVAO
40.
A nossa empresa elabora um plano de inovao onde define as aces, os
recursos e o oramento das actividades de inovao
Apenas 2% das empresas respondentes afirmaram ter um plano de inovao, ao passo que
24% afirmam no ter. Na generalidade, as respostas tendem mais para o extremo da escala
que nega a existncia de um plano de inovao.
Verdadeiro
7
6
2%
4%
22%
16%
20%
2
Falso
41.
13%
24%
A nossa empresa tem uma cultura
Tal como possvel observar no grfico imediatamente abaixo, nenhuma das empresas respondentes afirma estar fechada inovao. 5% das empresas afirma que promove a participao de todos, a todos os nveis, no processo de inovao. Na generalidade, as respostas
aproximam-se mais da participao de todos no processo de inovao.
...que promove a particpao de todos, a todos
os nveis, no processo de inovao
5%
25%
35%
13%
16%
2
Fechada inovao. As prticas inovadoras so
1
espordicas e no abertas participao de todos
5%
0%
119
A QUESTO DA INOVAO
42.
A nossa empresa cria as condies adequadas inovao atravs da alocao dos recursos necessrios (recursos humanos, financeiros e materiais).
Apenas 2% das empresas respondentes afirmam criar as condies adequadas inovao,
atravs da alocao dos recursos necessrios.
Verdadeiro
2%
18%
27%
25%
13%
2
Falso
11%
4%
43.
A nossa empresa dispe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou
os seus colaboradores por forma a promover a inovao
Nenhuma das empresas respondentes afirmou, em absoluto, dispor das ferramentas, metodologias de trabalho e colaboradores formados para promover a inovao. 45% das respostas apontam no sentido de existirem algumas destas condies. 5% das empresa afirma
no dispor de ferramentas, metodologias ou colaboradores formados para promover a inovao.
Verdadeiro
0%
16%
29%
22%
20%
2
Falso
7%
5%
120
A QUESTO DA INOVAO
44.
A nossa empresa enquadra a inovao na sua estratgia e nos objectivos do
negcio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.
9% das empresas afirma, em absoluto, enquadrar sempre a inovao na sua estratgia e
nos seus objectivos de negcio. 2 %, por outro lado, afirmam que o fazem pontualmente e
que no se trata de uma regra. Da observao do grfico podemos inferir que a maioria das
empresas apresenta algum grau de preocupao estratgico com a inovao.
Sempre. A inovao uma preocupao
estratgica da empresa
9%
18%
29%
18%
18%
2
Pontualmente. No a regra
5%
2%
45.
A nossa empresa detm um sistema de recompensa para reconhecer o esforo dos indivduos e das equipas no que concerne inovao.
Apenas 9% das empresas afirmaram, em absoluto, deter um sistema de recompensa para
reconhecer o esforo dos colaboradores e das equipas dedicadas inovao. 28% das
empresas respondentes afirmaram no possuir qualquer sistema de recompensa.
Verdadeiro
6%
6%
9%
22%
3
2
Falso
17%
13%
28%
121
A QUESTO DA INOVAO
46.
A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitorizar o desempenho em matria de inovao.
30% das empresas respondentes afirmaram no ter definido indicadores que permitam monitorizar o desempenho em matria de inovao. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, possuir tais indicadores.
Verdadeiro
2%
6%
15%
15%
22%
2
Falso
11%
30%
47.
Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lanamento de novos
produtos na nossa empresa
No que respeita ao tempo de lanamento de novos produtos relativamente aos seus principais concorrentes, apenas 11% afirmaram possuir um tempo mais reduzido que constitui
fonte de vantagem competitiva. 44% dos respondentes optaram pelo centro da escala de
resposta, o que poder evidenciar o pouco conhecimento que detm da actividade dos principais concorrentes no que respeita a este indicador.
Reduzido, constutuindo
7
um factor de vantagem
11%
7%
11%
44%
13%
2
Muito elevado
9%
5%
122
A QUESTO DA INOVAO
48. O impacto dos projectos de inovao na nossa empresa

Da anlise do grfico imediatamente abaixo podemos concluir que, na generalidade, as empresas respondentes fazem um balano positivo das actividades de inovao. Mas apenas
4% afirmaram, em absoluto, que o impacto dos projectos de inovao so considerveis e
muito positivos.
considervel, sendo
muito positivo
4%
17%
33%
19%
11%
2
Tem tido pouco significado
13%
4%
C. Propostas ou caminhos para a inovao na Indstria Portuguesa de Mobilirio

49.
A promoo da inovao na Indstria Portuguesa do Mobilirio exige, como
factores absolutamente crticos:
49.1. A cooperao inter-empresarial
No que respeita cooperao inter-empresarial, as empresas respondentes afirmaram concordar que esta factor crtico para a promoo da inovao. 24% das empresas respondentes afrimaram
Concordo totalmente
24%
38%
22%
11%
4%
2
Discordo totalmente
2%
0%
123
A QUESTO DA INOVAO
49.2. A formao de empresrios e gestores
Concordo totalmente
40%
40%
11%
5%
Discordo totalmente
4%
0%
0%
49.3. A criao de um centro de competncias e de formao avanada, para qualificar

a mo-de-obra
Concordo totalmente
36%
36%
11%
7%
Discordo totalmente
9%
0%
0%
124
A QUESTO DA INOVAO
49.4. A recuperao do Centro Tecnolgico
Concordo totalmente
29%
35%
13%
11%
3
2
Discordo totalmente
7%
2%
4%
49.5. Apoio pblico sob forma de um programa com esses objectivos
Concordo totalmente
44%
25%
11%
9%
5%
2
Discordo totalmente
4%
2%
125
A QUESTO DA INOVAO
50.
A capacidade produtiva instalada na Indstria do Mobilirio de Madeira, em
Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham
diversificao do investimento por outros sectores de actividade
Verdadeiro
15%
20%
24%
4
3
25%
2%
2
Falso
11%
4%
INOVAO E CENTROS DE I&D
129
A maior parte das entidades envolvidas na realizao de trabalhos sobre Inovao enfatiza a importncia dos Centros de Investigao & Desenvolvimento, com destaque para as
Universidades, nos processos de Inovao empresarial. Com cambiantes as mais diversas,
nomeadamente em matria de organizao e melhores prticas para potenciar a relao
entre Universidades e empresas, a nfase acabada de referir assenta em algumas convices muito fortes:

as Universidades, e os Centros de I&D em geral, so os depositrios do saber cientfico

e tecnolgico. Mais do que depositrios, nos Centros de I&D que este saber se desenvolve, sendo constantemente puxado a patamares superiores (referimo-nos sobretudo
ao saber mais fundamental);
num mundo em que a concorrncia se mostra cada vez mais sofisticada, e os factores
de competitividade cada vez mais complexos e difceis de obter, ganham vantagem as
empresas capazes de diferenciarem mais rapidamente os seus processos e os seus
produtos (de preferncia se forem capazes de associar esta capacidade inovadora a
uma postura de ateno permanente pelas necessidades dos seus clientes e de efectiva capacidade de comunicao das vantagens adquiridas);
resulta, como consequncia,

que tendero a fazer melhor as
empresas que se mostrarem
capazes de desenvolver relaes estreitas com os Centros
de I&D, transferindo para os
seus processos e para os seus
produtos o saber que aqueles
vo desenvolvendo.
Referamos, acima, a diversidade de formas organizativas e

de sistemas de incentivo a esta
actividade de transferncia de
tecnologia. Tal no impede, no
entanto, mais algumas convices generalizadas, de novo
muito fortes:
a convico de que este um caminho que deve ser privilegiado, apontando-se sempre
como exemplo um conjunto de indstrias cujos produtos se encontram na linha da frente
dos processos de inovao cientfica e tecnolgica: indstrias mdicas e farmacuticas,
tecnologias da informao e da comunicao (estas com um potencial de difuso que as
tornam praticamente transversais a todas as indstrias), indstrias de defesa, cada vez
130
mais, no futuro, a indstria alimentar. A prpria emergncia de problemas novos, como

o energtico e o ambiental, reforam a convico de que este um sentido de evoluo
altamente desejvel, para no dizer o nico com futuro;

a convico de que, em matria de transferncia de conhecimento, os Estados-Unidos

so o pas que, em todo o Mundo, detm as melhores prticas, com formas muito prprias
que intensificam a circulao de pessoas e de conhecimento entre as Universidades e
as empresas, com consequente vantagem competitiva para estas empresas. Desde h
muitos anos, ao mais alto nvel, a Unio Europeia encontra-se envolvida numa longa
batalha para tentar aproximar-se dos Estados-Unidos neste tipo de procedimentos;
a convico de que, para alm de alguns pr-requisitos (de ordem legal e regulamentar,
em matria de sistemas de incentivos e em matria de qualificao das pessoas envolvidas nestes processos, tanto do lado das Universidades como, sobretudo, do lado das
empresas), se trata sobretudo de um problema de dinheiro e, ou de esforo financeiro.
Medidas como a percentagem do PIB ou, em perspectivas mais microeconmicas, a
percentagem da facturao afecta a despesas de I&D esto presentes em quase todos
os estudos comparativos e integram a generalidade dos objectivos das polticas pblicas nestas matrias.
A anlise das respostas obtidas aos questionrios e s entrevistas realizadas a actores qualificados da indstria de mobilirio de madeira em Portugal revela um mundo praticamente
nos antpodas do que acabamos de ver preconizado:

71% dos respondentes ao inqurito (digamos, das empresas que responderam ao inqurito) encara a inovao como fonte de vantagem competitiva;
em matria de inovao (no apenas de atitude mas em questes prticas como meios
dedicados ao esforo de inovao) a maioria das empresas posiciona-se ao centro,
no se considerando nem particularmente activa, nem particularmente passiva, por
comparao com os seus concorrentes;
apesar do acabado de referir, a maioria das empresas acredita ter retirado alguma vantagem (vantagem moderada, nomeadamente em termos de preo relativo do seu produto por comparao com o dos seus concorrentes) de factores diferenciadores como
sejam a fiabilidade e durabilidade dos seus produtos, a organizao e a qualidade do
atendimento nos seus espaos comerciais, a qualidade da informao que presta aos
seus clientes, nomeadamente nos catlogos que distribui, o prprio design dos produtos
que leva ao mercado;
os resultados acabados de referir batem certo com o facto de 87% das empresas que
responderam ao inqurito considerar particularmentte importante a inovao ao nvel do
produto, a grande distncia da inovao ao nvel dos processos, equipamentos e tecno-
131
logias (40%) e da inovao no que se refere s matrias primas utilizadas (25%);

se cruzarmos os resultados das duas ltimas alneas, tudo se passa como se as empresas privilegiassem a inovao ao nvel do produto, confiando, para esse efeito,
sobretudo nas suas foras repare-se que, sem excepo, os factores em que as
empresas da indstria do mobilirio de madeira portuguesa acreditam ter conseguido
algum tipo de vantagem so, todos eles, factores quase directamente controlados pela
prpria empresa. A tecnologia, ou as matrias primas, so no apenas considerados
factores de inovao menos importantes como no se vem includos no conjunto de
factores em que a generalidade das empresas inquiridas considera ter alguma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, pelo simples facto de que se
encontram quase completamente fora do seu controlo (esto sob controlo dos fornecedores, levando as empresas a acreditar que o melhor que lhes pode acontecer no se
atrasarem em relao aos seus concorrentes);
no que se refere aos organismos de I&D, s 6% das empresas inquiridas considera

que so activos e que representam um papel preponderante na inovao no sector do
mobilirio de madeira, em Portugal;
num patamar de exigncia mais baixo, relativo no j inovao mas disseminao

de prticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de I&D portugueses
so ineficazes;
87% das empresas declara ter uma relao mnima ou pura e simplesmente inexistente
coma as Universidades;
s 2% das empresas referiu as Universidades e os Centros Tecnolgicos como fontes

de inovao.
Estes resultados so o que so: objectivos e de uma clareza meridiana, no merecendo

discusso.
Pode discutir-se a natureza da amostra utilizada e, sobretudo, das empresas que responderam ao inqurito. De acordo, alis, com o que seria de esperar, o nico elemento de realce no
conjunto de empresas respondentes ao inqurito que nele se encontram sobre-representadas as empresas de dimenso mais elevada: apenas 22% das empresas que responderam tm uma facturao inferior a 500 mil Euros/ano, enquanto que, no total da indstria de
mobilirio de madeira portuguesa, so 70% as empresas que se encontram neste patamar
de facturao. Ou seja: qualquer resposta vinda de um nmero mais elevado de empresas,
porventura melhor representativo do universo do sector, evidenciaria uma distncia ainda
maior em relao ao mundo dos centros de I&D, e s Universidades em particular.
Pode-se tentar interpretar, ou justificar os resultados apurados. Deixando de lado os que
132
podero dizer respeito aos centros de I&D, poderamos referir, apenas no que se refere
indstria do mobilirio de madeira, e indstria portuguesa de mobilirio de madeira em
particular;

os factores de vantagem competitiva predominantes no sector, escala global, em que

a tecnologia parece desempenhar um papel menos relevante que questes como as relacionadas com a evoluo do gosto dos consumidores (e, em geral, questes de esttica em todo o cluster habitao), as alteraes tanto na esttica como na funcionalidade
dos produtos (design em sentido amplo), o surgimento de formas de distribuio organizada e em larga escala), a logstica, a organizao da produo (incluindo aspectos
como a subcontratao e, em geral, a organizao de toda a cadeia de abastecimento),
a evoluo dos processos de fabrico propriamente ditos (aqui, com uma dimenso tecnolgica mais acentuada) e a gesto;
a pulverizao e elevadssimo grau de fragmentao da indstria de mobilirio de madeira portuguesa, incompatvel com uma relao estruturada e em larga escala com o
mundo da Investigao & Desenvolvimento, sobretudo com os agentes mais a montante neste mundo (a I&D uma actividade de elevado custo e elevadssimo risco,
incompatvel, portanto, com quaisquer factores de falta de escala);
acrescem as consabidas dificuldades de organizao e ganho de escala nos sectores

mais tradicionais da indstria portuguesa (de que fica como exemplo mais flagrante, no
133
caso da indstria da madeira, a falncia do Centro Tecnolgico do sector);

refiram-se, por ltimo, dificuldades relacionadas com a qualificao mdia dos recursos
humanos utilizados pelo sector, no caso, em Portugal. Ao tentarem explicar as razes
da falta de eficcia dos centros de I&D na mera disseminao de prticas inovadoras,
os 76% de respondentes ao inqurito mencionaram a falta de alinhamento de interesses
e necessidades (o que parece colocar a responsabilidade mais do lado dos centros de
I&D, insuficientemente customer oriented) mas tambm a falta de comunicao (uma
responsabilidade seguramente mais partilhada); e 61% dos respondentes ao mesmo
inqurito afirmaram que, quando entram no mercado de trabalho, os profissionais mais
talentosos e com melhor qualificao procuram uma oportunidade profissional noutro
sector de actividade, fora da indstria portuguesa de mobilirio de madeira.
Como referimos, pesem embora interpretaes e justificaes, os resultados relativos importncia dos centros de I&D no processo de inovao da indstria portuguesa de mobilirio
de madeira so o que so. So muito desfavorveis, sem margem para dvidas ou para
hesitaes, mas no podem considerar-se decepcionantes, por se encontrarem dentro do
que poderia esperar-se. E, sobretudo, no foram suficientes para impedir um processo de
inovao considervel, este sim, uma surpresa resultante da realizao deste estudo, protagonizado por um nmero muito reduzido de empresas do sector, mas com reflexo notrio
nos seus resultados globais, em que poderamos destacar:

o aumento considervel do peso das exportaes, que, em pouqussimos anos, (sete

anos) saltaram de menos de 10% para mais de 50% das vendas do sector - nmeros, em qualquer caso, impressionantes, por mais que se discuta a possibilidade de
confuso criada por questes de classificao estatstica (eventual incluso de mobilirio metlico, tendo por destino a indstria automvel, indevidamente classificado como
mobilirio de madeira), por mais que se alegue o reduzidssimo nmero de empresas
responsveis pelo aumento das exportaes (o referido ou qualquer outro, menor, sempre a cargo de umas muito poucas dezenas de empresas), ou por mais que se insista
em que as exportaes podem estar a representar uma soluo de ltimo recurso, por
mngua de mercado interno, feitas, as mais das vezes, a preos que no garantem um
mnimo de rentabilidade;
a evoluo observada por muitas empresas, desde a intensificao tecnolgica em larga

escala (h um enorme consenso de que os anteriores sistemas de incentivos facilitaram
a aquisio de equipamentos modernos e eficientes por parte de muitas empresas) at
clarificao estratgica de pelo menos algumas destas empresas (quase sempre no
sentido da especializao e da explorao de vantagens competitivas em determinados
nichos de produtos);
a integrao de algumas empresas em redes de distribuio globais (no negcio do

B2C) e o reconhecimento de outras por parte de clientes de grande envergadura (em
134
negcios B2B);

o surgimento das primeiras redes de subcontratao interna.
Se a tudo isto somarmos o relacionamento estabelecido com fornecedores de equipamentos e de matrias primas, e com alguns prestadores de servios, e o recurso
crescente a profissionais mais qualificados (nomeadamente na rea do design), talvez
possamos comear a falar na emergncia de um pequeno cluster no sector do mobilirio de madeira em Portugal, ou, talvez com mais propriedade, da insero do sector
portugus de mobilirio de madeira num cluster global (pelo menos trans-nacional), j
que uma boa parte dos intervenientes neste cluster no so portugueses, faltando, a um
cluster nacional, ou regional, ainda muitas componentes.
Mais importante, em termos prospectivos, o facto de:

1. a maior parte das empresas que responderam ao inqurito conduzido no mbito deste
trabalho (71%) terem evidenciado a importncia da inovao como fonte de vantagem
competitiva, tendo referido expressamente quatro reas de inovao muito concretas:

capacidade de desenvolvimento de produtos;
marca;
distribuio;
formao de empresrios;
2. a mais insistente de todas as reivindicaes proferidas pelos agentes particularmente

qualificados que se submeteram entrevista, tambm conduzida no mbito deste trabalho, consistir em:

cursos especializados, de nvel tcnico ou mesmo universitrio, com especial

incidncia nas reas da tecnologia, da gesto, do marketing e do design;
passar o Centro de Formao Profissional para um patamar superior ou criar

um novo, com mais e melhor tecnologia.
Estas concluses revelar-se-o decisivas para a formulao de uma estratgia de desenvolvimento do sector, e de fomento da capacidade de inovao das suas empresas.
BASE DE DADOS SOBRE INOVAO, EM BENEFCIO DO SECTOR
137
Trata-se de um instrumento indispensvel, atravs do qual se

espera que as empresas da indstria portuguesa de mobilirio
de madeira possam satisfazer o
mais possvel todas as necessidades de informao, sempre
que se empenharem em qualquer
processo de inovao.
Estvamos conscientes, desde
incio, de que esta base de dados deveria esclarecer o quem
quem e o quem faz o qu, ou o
quem pode fazer o qu, na hora
de uma empresa do sector pretender iniiciar ou desenvolver uma poltica de inovao. Estvamos tambm conscientes,
por isso, de que esta base de dados deveria prever campos destinados a entidades to
distintas como:

fornecedores de equipamentos;
fornecedores de matrias primas e outros materiais;
empresas de consultoria, nas mais diversas reas;
outras empresas prestadoras de servios;
escolas e outras entidades formadoras, aos mais diversos nveis e para todas as reas
do conhecimento relevantes, nacionais e estrangeiras;
centros de investigao e desenvolvimento, nacionais e estrangeiros;
agncias especializadas no fomento da inovao (por exemplo, em Portugal, Agncia

de Inovao);
agncias e outras entidades especializadas no financiamento da inovao, nomeadamente as que gerem sistemas de incentivos inovao;
programas e polticas pblicas de apoio inovao;
feiras, exposies e outros eventos, alguns dos quais comandados pelo objectivo preciso de dar a conhecer o que h de mais inovador;
138
boas prticas que possam ser divulgadas;
trabalhos publicados que, de algum modo, possam oferecer pistas de inovao; de

realar, neste domnio, em Portugal, a base de dados (publicaes) de uma entidade
como a Fundao para a Cincia e a Tecnologia;
investigadores exercendo acttividade em reas de algum modo relacionadas com o

funcionamento do sector;
projectos e linhas de investigao conduzidas pelos investigadores acabados de mencionar;
instrumentos financeiros especialmente vocacionados para o fomento da inovao, de

vrios modos;;
Centro de Formao Profissiional do sector;
Centro Tecnolgico do sector;
outras entidades, e outras prticas, eventualmente relevantes.
Estvamos conscientes de que o campo relativo a cada uma destas entidades teria de ser
preenchido com as informaes mais relevantes, cuja identificao se tornasse facilmente
pesquisvel atravs da actuao de um motor de busca apropriado.
Na hora de operacionalizar deparamo-nos, no entanto, com uma srie de dificuldades, e de
dados novos, que sugeriram a reconsiderao do problema.
As empresas do sector, mesmo as mais inovadoras, so muito pouco consumidoras deste
tipo de informao. Apoiam-se sobretudo em informao recolhida junto de fornecedores
de equipamentos e de matrias primas, e de alguns consultores, no que lhes dado ver
em feiras e publicaes especializadas e tambm, em grande medida, em inovao a que
so impelidas pelos seus clientes sendo que esta, pela prpria natureza das coisas, no
parece muito susceptvel de vir a ser inscrita numa base de dados de acesso indiscriminado.
Informao mais sofisticada, como toda a relativa ao sistema ciientfico e tecnolgico, ou aos
sistemas de incentivos, parece de utilizao muito restrita o que no significa que no deva
ser divulgada, at como forma de fomentar a sua utilizao.
Foram sobretudo duas as razes que nos levaram a no avanar na construo da base de
dados pretendida, no mbito da realizao deste estudo:

em primeiro lugar, o facto de o mesmo trabalho j estar a ser feito, constituindo mesmo
o fulcro do estudo encomendado ao Fraunhoffer Institute (uma entidade especializada e
139
de renome mundial em matria de transferncia de conhecimento) pelas entidades que

se encontram empenhadas em recuperar o Centro Tecnolgico do sector, atribuindo-lhe
um posicionamento novo (muito relacionado com estas matrias) e um novo programa
de aco. Tivemos oportunidade de acompanhar de perto a realizao deste trabalho,
parecendo evidente a extrema dificuldade em super-lo, nomeadamente nas reas da
formao, da investigao e desenvolvimento e da transferncia de tecnologia. Este
trabalho est concludo, aguardando apenas oportunidade de publicao;

em segundo lugar, e trata-se de questo ainda mais importante, o facto de nos termos
visto confrontados com entendimentos inovadores sobre a prpria concepo da base
de dados pretendida. Poderamos resumiir este confronto distncia que separa um
instrumento cristalizado (uma base de dados convencional), de um instrumento vivo,
integado numa nova concepo.
O trabalho que tem vindo a ser realizado pela COTEC Portugal Associao Empresarial para a Inovao acabou por se mostrar decisivo, a respeito desta questo.
Talvez o instrumento de que necessitamos no seja uma base de dados mas uma plataforma viva, capaz de potenciar uma funo de mediao tambm poderamos dizer de
broker entre todos os potencialmente interessados numa politica de inovao, tambm
no sector da indstria portuguesa de mobilirio de madeira. Os conceitos fundadores
so extremamente simples:
haver, num primeiro momento, que proceder a um registo de procura e oferta de conhecimento, utilizando um portal expressamente criado para o efeito;
haver, em segundo lugar, que agilizar operaes de pesquisa de conhecimento, j em

resposta a necessidades concretas de inovao, utilizando um motor de busca expressamente criado para o efeito.
Pretende-se, com este portal e com este motor de busca, criar uma verdadeiro mercado de
conhecimento para a inovao, fomentando a sua circulao. A COTEC Portugal tem estes
instrumentos em adiantado estado de preparao, parecendo de todo o interesse que os
mesmo venham a ser divulgados, o mais rapidamente possvel (a partir do momento em
que sejam tornados pblicos) junto dos empresrios da indstria portuguesa de mobilirio
de madeira.
A verdadeira questo no reside em criar uma espcie de pginas amarelas oferecidas
aos consumidores de inovao na indstria portuguesa de mobilirio de madeira, mas em
criar um mercado o mais eficiente possvel, em que quem procura inovao possa induzir
o aparecimento da oferta de que tem necessidade.
ESTRATGIA DE INOVAO PARA A INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA
143
chegado o momento de concluir: aquele em que, em linguagem popular, se nos exige

remate baliza, opinio assertiva, capaz de apoiar aco concreta. tambm o momento
de todos os riscos, em que o custo dos erros que possam ser cometidos sobe exponencialmente.
DESTINATRIOS E RISCOS DO EXERCCIO

Permita-se-nos que comecemos por identificar os destinatrios deste exerccio conclusivo.
So trs:

as empresas, mais concretamente, os decisores empresariais, que nele devero apoiarse para, se possvel, melhorarem o seu processo de deciso estratgica;
os decisores polticos, de quem se espera a formulao e implementao de um programa de incentivos o mais em sintonia possvel com os problemas e com as capacidades
das empresas que operam no sector;
corpos intermdios presentes no sector, a quem cabe normalmente uma funo de

representao de interesses e de mediao, com destaque para o associativismo de
base sectorial (ou de base regional, quando a regio quase se confunde com o sector),
com destaque, naturalmente, para a AIMMP.
Regressemos questo dos riscos deste exerccio.

O maior factor de tenso, e de risco, advm do facto de no haver duas empresas iguais. E
elas so 2400, apenas na indstria do mobilirio de madeira, em todo o Pas.
Trata-se de um lugar comum, nem por isso menos
verdadeiro: cada caso
um caso; dificilmente uma
aco ou uma medida que
serve rigorosamente a
uma empresa (diramos a
feitio, ou medida, serve por igual a outra empresa. O que no resolve
o problema: num exerccio
desta natureza, tendo predominantemente por objectivo o apoio formulao
estratgica
das
empresas do sector (e no
144
de uma empresa do sector) e, sobretudo, o apoio formulao de um programa poltico de

interveno no sector, torna-se impossvel fugir a alguma forma de categorizao.
O risco fica bem vista. A interveno poltica tem de fazer-se a partir de categorias (no
sendo aqui pensvel um programa de interveno inteiramente contratual, na linguagem
que veio a consolidar-se com o PEDIP). As empresas so todas concretas, correndo-se
o risco de nenhuma se rever nas categorias abstractas em que se fundamenta a aco
poltica. Estamos a um passo da possibilidade de muitas empresas virem a concluir que o
programa no para mim, ou que o programa foi feito para os outros.
Enunciado o risco, e no h como estar consciente dos riscos, h que geri-lo, minimizando,
mais do que o prprio risco, as suas consequncias.
A questo no se pe apenas ao nvel da aco poltica. Pe-se tambm ao nvel das prprias empresas, de cada uma das empresas do sector.
Ao nvel das empresas, cada caso mesmo um caso: cada empresa tem de se conhecer,
de se analisar (de fazer a sua anlise SWOT, para utilizarmos apenas um dos instrumentos
mais consagrados), de traar o seu prprio caminho. E no h dois caminhos iguais, por
mais que alguns possam parecer muito parecidos.
O facto de, no seu trabalho de formulao estratgica, ao traar o seu prprio caminho, cada
empresa ter de se confrontar com a sua individualidade no a dispensa, no entanto, de se
socorrer de algumas categorias abstractas. Para pr um pouco de ordem no raciocnio. Para
a ajudar a encontrar o seu caminho.
PRINCPIO DE SEGMENTAO
Basta de prembulo. Conscientes do risco, h que corr-lo, procurando dar-lhe a melhor
resposta. No h como fugir a algum tipo de categorizao, ou de tipologia, esperando-se
apenas que seja o mais til:

para ajudar as empresas do sector nos seus exerccios de formulao estratgica;
para ajudar os decisores polticos, com interveno no sector, a encontrar o programa

de interveno mais adequado, leia-se, mais eficaz.
Compreender-se- que, num primeiro momento, nos concentremos na indstria portuguesa

de mobilirio de madeira. Regressaremos, mais tarde, Regio Norte de Portugal.
Tudo ponderado, num sector como o da indstria portuguesa de mobilirio de madeira, o
primeiro factor de segmentao o que nos leva a distinguir entre empresas industriais
propriamente ditas e artesanato industrial.
145
A questo no apenas abstracta, para no dizer estritamente semntica. 1735 das 2400 empresas do
sector (72%) facturam menos de 500 mil Euros por
ano e tm, em mdia, menos de 7 trabalhadores. Este
facto acarreta um factor incontornvel de escala, que
no pode deixar de se reflectir em densidade organizativa, especializao funcional no interior da organizao, e, em princpio, qualidade mdia dos recursos
humanos utilizados e capacidade de interlocuo por
parte destes recursos humanos.
Embora no possa ser excluda em princpio, parece
muito limitada a possibilidade de acesso directo de uma
empresa artesanal a um programa de incentivos de
carcter industrial. Ser provavelmente o momento de
apelo a todos os corpos intermdios (associativismo,
centro de formao profissional, centro tecnolgico) e,
eventualmente, a algumas formas de cooperao empresarial (embora, mesmo esta, possa exigir determinados mnimos crticos, em termos de escala).
Centrando-nos, doravante, nas empresas industriais propriamente ditas, julgamos que cabe
uma distino (que, desta vez, pode no ser predominantemente de escala) entre empresas
que operam no mercado global, ou pelo menos no mercado internacional, com uma
funo exportao considervel, e empresas que operam exclusivamente no mercado
domstico.
So diferentes os clientes a quem se dirigem, os espaos (feiras, por exemplo) em que
se movimentam, a lngua que utilizam. No se trata (como, de resto, atrs, a propsito da
produo artesanal) de discutir o que mais ou menos meritrio, mas de assumir as implicaes, pelo menos em termos de especificidade, e provavelmente de complexidade, de um
qualquer programa de apoio internacionalizao.
Partindo ainda dos clientes, com bvias implicaes estratgicas, indispensvel distinguir
entre empresas que gerem negcios B2C (business to consumer) e empresas que
gerem negcios B2B (business to business).
A distino traz-nos memria trabalhos realizados para outros sectores da indstria portuguesa dita tradicional. Discusses enormes sobre marcas prprias, redes prprias de distribuio (leia-se, de retalho), trabalho de comunicao e imagem dirigido a massas considerveis de clientes annimos, sem o que, dizia-se, no samos da manufactura (onde os preos
se encontram esmagados e se perde dinheiro), no capturamos o valor criado nos extremos da cadeia de valor (concepo/desenvolvimento e relao com o cliente final), etc.
146
Tudo se passava como se a salvao tivesse um sentido nico, feito, alis, de custos, e
de riscos, muito considerveis. Nunca esqueceremos a reaco, entre o perplexo e o envergonhado, dos que nos diziam no quererem ir por a, quererem continuar a servir os seus
clientes de sempre em regime de private label (produo sob marca e especificao do
cliente), para o que necessitavam de maior capacidade de interlocuo (nomeadamente em
matria de estilismo ou design, e em mltiplos aspectos relacionados com o produto e com
o processo produtivo), de outras competncias, nomeadamente em matria de prestao de
servios diversos (pequenas sries, prazos de entrega muito curtos, flexibilidade produtiva,
funo logstica de alto nvel) e, sobretudo, de eficincia operacional (leia-se, tecnologia,
qualidade de fabrico, fiabilidade do produto, baixo custo).
ainda do tipo B2B a actividade de empresas de mobilirio especializado como, por exemplo, mobilirio de restaurao e de hotelaria. Esto nos antpodas de qualquer relao com
o cliente final. So outros os seus clientes, so outras as competncias crticas, so outros
os espaos (as feiras) em que devem divulgar estas competncias e procurar conquistar
aqueles clientes.
Os eixos em que se movimentam estes dois tipos de empresas podem no ser inteiramente
opostos mas tm focos quase diametralmente opostos: so outros os clientes, so outros os
factores crticos de sucesso, so outros os espaos (as feiras) em que se movimentam. E as
polticas pblicas que servem uns, no servem outros.
Um ltimo factor de segmentao prende-se com a forma de estar no B2C. H empresas
que esto no B2C com marcas prprias e redes prprias de distribuio. H empresas
que esto no B2C integradas em redes de distribuio globais detidas e geridas por
terceiros, mesmo quando lhes consentido, para no dizer estimulado, algum tipo de
individualidade.
O sector do mobilirio exibe-nos esta ltima figura com alguma pujana, porventura mais do
que em outros sectores de actividade. A forma de estar , de novo, completamente diferente,
mesmo se nos mantemos na rea do B2C: o produto tem de continuar a fazer prova, e a
impor-se, perante milhes de consumidores individuais mas, antes disso, tem de vencer a
barreira da concorrncia interna frente a todos os outros produtores que partilham a mesma marca global. So outras as competncias crticas; so outros os factores crticos de
sucesso.
As distines acabadas de propor tero inevitavelmente reflexo nas modalidades de interveno atravs de polticas pblicas, adiante preconizadas. No se espera, dessas polticas,
nenhuma forma de discriminao de tipo administrativo, atravs da qual o Estado faz saber
a cada empresa o tipo a que pertence, e os programas e medidas a que tem acesso, excluindo-a das demais. Espera-se, e exige-se, no entanto, a essas polticas, que tenham bem
presentes as necessidades de cada um dos tipos de empresas acabados de enunciar, oferecendo a cada um o tipo de solues que se tenha por mais adequadas, e estabelecendo
147
condies de acesso que ajudem as empresas (aquelas que o no tenham completamente

esclarecido) a separar entre o que lhes e o que lhes no ajustado.
Veremos, adiante, que nem tudo o que h a fazer se encontra condicionado por esta tipologia. Algumas reas de interveno so quase infra-estruturais, indispensveis a todas as
empresas: informao, formao, acesso aos centros do saber, disponibilizao de recursos
humanos qualificados. No as ignoraremos.
UM PROGRAMA DE INTERVENO, CAPAZ DE POTENCIAR A CAPACIDADE DE

INOVAO DA IMM NO NORTE DE PORTUGAL
Vejamos, ento, quais poderiam ser os eixos de um programa de interveno dirigido indstria portuguesa de mobilirio de madeira programa capaz de, nas condies concretas
que foram identificadas, potenciar um sentido de evoluo inovador, de que possa resultar
uma maior capacidade competitiva das empresas e, com esta, uma maior robustez de todo
o sector.
Teve-se tambm em vista, naturalmente, a oportunidade constituda pela esperada entrada
em funcionamento do QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional para o perodo
2007/2013, em que assenta a esperana de uma interveno pblica de grande envergadura em benefcio do sector:
1. APOIO PENETRAO NOS MERCADOS EXTERNOS
148
Este tipo de medidas, e de correspondentes aces por parte das empresas, parte da convico de que a maior oportunidade que se oferece indstria portuguesa de mobilirio de
madeira reside na possibilidade de acesso a mercados externos um caminho que comeou
a percorrer muito recentemente, com excelentes resultados (como nos foi dado verificar), e
que tem de ser aprofundado. Oferece-se apenas, naturalmente, a empresas com um mnimo
de dimenso, que faam da internacionalizao a sua principal aposta estratgica.
Referimo-nos, em primeiro lugar, a um conjunto de prticas relativamente elementares mas
que parecem fazer todo o sentido na fase do processo de internacionalizao que o sector
se encontra a atravessar:

apoio presena de empresas do sector em feiras e outros eventos de promoo;
em termos mais institucionais, divulgao do mobilirio portugus junto de grandes

compradores e de prescritores, incluindo publicaes especializadas, e organizao de
visitas oferecidas a estes compradores e prescritores.
A experincia recolhida noutros sectores tradicionais da economia portuguesa, cujo processo de internacionalizao comeou mais cedo e ter sido particularmente bem sucedido
(por todos, o caso do calado) poderia dar-nos ensinamentos preciosos sobre o modo concreto de operacionalizao deste sistema de incentivos, constitudo, no essencial, por apoio
financeiro a fundo perdido em benefcio seja das empresas seja de associaes representativas das empresas do sector. Embora no se trate de polticas de ltima gerao, podero
justificar-se pelo grau de atraso com que o sector chega internacionalizao, fazendo-as
acompanhar de uma presso crescente sobre os beneficirios no sentido de exigir a melhor
aplicao dos recursos (por exemplo, taxas de comparticipao decrescentes com a repetio dos auxlios ou com o mero decorrer dos anos).
Em termos um pouco mais avanados, oferecidos j apenas a algumas empresas mais
dinmicas e em melhores condies para suportarem os respectivos custos, poderia fazer
sentido:

apoiar a criao de espaos de exposio permanente de mobilirio portugus junto de

alguns grandes centros compradores;
apoiar a criao e divulgao de marcas prprias, ou a constituio/aquisio de redes

de distribuio no exterior.
Se a primeira destas medidas ainda pode ser constituda por incentivo financeiro a fundo
perdido (rodeado das cautelas e do grau crescente de exigncia atrs referido), a segunda
surge-nos como uma rea privilegiada de interveno de capital de risco pblico.
Deixando de lado os incentivos financeiros, e entrando na rea dos benefcios fiscais, so-
149
mos de opinio de que

dificilmente se justificar
qualquer programa de
benefcios fiscais internacionalizao em benefcio exclusivo do sector
do mobilirio de madeira
e desenhado sua medida. Questo diferente
a possibilidade de vir a
manter-se um programa
desta natureza, em benefcio de toda a economia
portuguesa, caso em que
se justificaria, em nossa opinio, a abertura de
uma linha de apoio tcnico s empresas do sector
para melhor acederem a esse programa (como se sabe, a experincia tem ensinado que,
em matria de incentivos internacionalizao, como em matria de incentivos investigao e desenvolvimento, a eficcia dos programas de incentivos fiscais tem esbarrado numa
barreira de dificuldades burocrticas).
2. APOIO MELHORIA DE TODAS AS OPERAES INDUSTRIAIS, TENDO POR OBJECTIVO O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
O ponto de partida para esta medida, de aplicao potencialmente universal, consiste na
convico de que, nos ltimos anos, atravs dos programas ento em vigor (PEDIP I, PEDIP
II e POE), um grande nmero de empresas do sector se apetrechou em termos de equipamento, dispondo hoje de um parque de mquinas moderno e potencialmente eficiente. No
to robusta a convico de que todas estas empresas estejam em condies de tirar desses equipamentos toda a eficincia que podem trazer aos processos produtivos, por razes
relacionadas com falta de qualificao e de formao dos trabalhadores que os operam, com
falta de software ou insuficiente desenvolvimento do software utilizado, ou com uma deficiente integrao nas cadeias produtivas em que esses equipamentos se vem inseridos.
Muitas vezes, os prprios lay-outs industriais no so os melhores, diminuindo a eficincia
de todos os recursos tcnicos e humanos utilizados.
A interveno aqui preconizada pretende dar resposta a este tipo de situaes, potenciando
o efeito de inovaes tecnolgicas introduzidas no passado.
Referimo-nos, em suma, a um conjunto de aces de melhoria da operao industrial propriamente dita, atravs das quais se consiga tirar todo o partido do equipamento disponvel
150
e, enfim, melhorar a produtividade.

Em muitos casos, existiro solues sob forma de software susceptvel de ser adquirido no
mercado. Em alguns casos, este software poder necessitar de algum desenvolvimento, no
mnimo, de alguma adaptao. Noutros casos, tornar-se- necessrio desenhar e implementar solues medida, nomeadamente atravs da reorganizao de lay-outs industriais. Preconiza-se a adopo de um sistema de incentivos financeiros aquisio deste
software e destes servios especializados.
No ignorando, de novo, o estado de incipincia em que ainda se encontram algumas empresas, sobretudo as mais pequenas, poderia justificar-se a subsistncia, por mais algum
tempo, de uma linha de apoio financeiro aquisio dos prprios equipamentos.
3. APOIO REALIZAO DE ESTUDOS E AQUISIO DE OUTROS SERVIOS ESPECIALIZADOS
A motivao para esta terceira medida continua a ser, no essencial, a anterior: a convico
generalizada de que as empresas portuguesas (e no apenas as do sector do mobilirio de
madeira, aqui em questo) utilizaram os sistemas de incentivos anteriores para se modernizarem, do ponto de vista dos equipamentos que utilizam, mas no foram suficientemente
longe na aquisio de outras competncias, e de outros factores igualmente importantes
para o sucesso das suas operaes. O mbito desta dificuldade ultrapassa a eficincia industrial propriamente dita.
Referimo-nos aquisio, pelas empresas, de estudos e outros servios especializados
destinados a melhorar o seu desempenho (para alm dos j referidos no ponto anterior, estudos de avaliao das suas condies de funcionamento nos planos tcnico e econmicofinanceiro, estudos de benchmark tendentes a melhorar indicadores de produtividade e de
rentabilidade, estudos de mercado, e outros).
Salvo melhor opinio, deveria constituir-se uma lista de fornecedores elegveis, nacionais e
estrangeiros. O incentivo tanto poderia ser de ordem financeira, a fundo perdido, como fiscal
(aceitando alguma majorao dos custos incorridos na aquisio deste tipo de servios).
4. FORMAO EM GESTO
Preconiza-se o desenho e a implementao de um programa de formao em gesto, oferecido aos detentores das empresas e a quadros por eles nomeados. Trata-se, como recordaremos, da interveno mais valorizada nas entrevistas que tivemos oportunidade de
conduzir, com referncia expressa a reas como a tecnologia, o marketing e o design (trs
competncias crticas que os entrevistados entenderam explicitar, para alm do apelo genrico a mais formao em gesto).
151
Preconiza-se um programa modular, com aces de diferente extenso e diferente natureza:

um MBA em verso executiva;
um Curso Geral de Gesto, em que as mesmas questes sejam abordadas a nvel mais
baixo, acessvel a quadros mdios;
mdulos de formao especializada em compras, operaes, logstica e supply-chain,

marketing, distribuio e vendas, design, sistemas de informao, controlo de gesto,
gesto de recursos humanos, rea comportamental (liderana, negociao, trabalho em
equipa), etc.
As aces destinadas a pblicos mais amplos deveriam ser oferecidas em vrios pontos do
Pas (no mnimo, no Vale do Sousa e na regio de Leiria) Deveria tambm, nas vertentes
mais qualificadas, exigir-se alguma modalidade de aproximao a centros de competncia
estrangeiros (centros de formao de quadros, centros tecnolgicos, associaes sectoriais
com melhor desempenho, escolas com formao especializada), facultando aos participantes o acesso s melhores prticas disponveis.
A modalidade de apoio preconizada o incentivo financeiro,
devendo a comparticipao
pblica ser condicionada a
mnimos de participao e frequncia abaixo dos quais o
custo deveria ser integralmente
suportado pelos participantes.
Questo particularmente sensvel a da escolha da entidade
ou entidades a quem se dever
cometer a execuo deste tipo
de aco, surgindo como incontornvel a questo do Centro
de Formao Profissional da
Indstria da Madeira e do Mobilirio. Salvo melhor opinio, e pese embora o mrito do trabalho desenvolvido (questo a
que voltaremos), o Centro de Formao Profissional actualmente existente no se encontra
vocacionado para este nvel de formao, padecendo de um dfice de imagem que poderia,
s por si, comprometer o resultado de qualquer interveno que lhe fosse atribuda nesta
rea (a questo do patamar em que se situa, bem evidenciada nas entrevistas). Deve, portanto, escolher-se a ou as entidades formadoras por concurso, entre um nmero reduzido
152
de entidades pr-qualificadas.
Sempre que tal se mostre conveniente, e suportado por uma indispensvel anlise custobenefcio, no de excluir a realizao da formao numa entidade estrangeira de referncia, ou o convite a essa entidade para conduzir a aco de formao no nosso Pais.
5. FORMAO PROFISSIONAL
Referimo-nos a formao profissional propriamente dita, dos trabalhadores em geral outra

questo suficientemente valorizada tanto nas entrevistas como nos inquritos realizados.
O sector dispe de um Centro de Formao Profissional com excelentes instalaes, sendo
de admitir que disponha tambm das competncias indispensveis. Tratar-se-ia de, com a
sua colaborao, avaliar a experincia at ao momento e desenhar um programa de formao susceptvel de ser oferecido aos trabalhadores do sector (referimo-nos a trabalhadores
no activo, ou recm-contratados, excluindo, portanto, jovens ainda em idade de frequncia
do sistema escolar).
Aspecto da maior importncia o que se prende com a necessidade de oferecer este programa em condies de proximidade razovel s empresas localizadas em vrios pontos
do Pas. Esta questo foi discutida com o Centro de Formao Profissional, que informou
encontrar-se capacitado para exercer actividade fora das suas instalaes, j o fazendo de
facto.
Questo diferente, que nos suscita mixed feelings, a da formao de jovens ainda em
idade escolar formao escolar propriamente dita, com uma componente de formao e
vocao profissional, na expectativa de que venham a empregar-se (e a servir profissional-
153
mente, de forma qualificada) a indstria portuguesa de mobilirio de madeira.

Os mixed feelings provm de vrios factores: do nvel de emprego relativamente reduzido
no sector, e em contraco, e do dfice de imagem que diminui o potencial de atraco do
sector junto de jovens com maior potencial; actua em sentido contrrio a sua elevadssima
concentrao territorial, no Vale do Sousa, onde poder fazer sentido uma aco desta
natureza.
Salvo melhor opinio, para superar o dfice de imagem, e para melhorar a prpria qualidade
da formao, deveria organizar-se um programa que alternasse formao em escola (no
Centro de Formao Profissional) com perodos prolongados de estgio (necessariamente
remunerado) em empresas que, pela sua organizao e qualidade dos seus processos, pudessem contribuir, de facto, para a formao destes jovens, aumentando a sua empregabilidade. Este modelo de formao foi-nos insistentemente recomendado tanto nas entrevistas
como nos workshops realizados.
Preconiza-se um apoio de tipo convencional, co-financiado pelo Fundo Social Europeu e
pelo Estado Portugus (sem custo para as empresas, pelo menos no que se refere formao inicial).
6. INCENTIVO CONTRATAO DE TCNICOS E QUADROS SUPERIORES
Trata-se de uma medida advogada na nova gerao de polticas, j adoptada em outros
sectores e preconizada, por vezes, de forma transversal isto , oferecida a todas as empresas, de todos os sectores de actividade. No que se refere indstria portuguesa de mobilirio de madeira, julgamos que se justifica por trs ordens de razes, todas crticas para a
conduo de uma poltica de Inovao:

para injectar competncias dentro das empresas, a custo subsidiado e em condies de

trabalho subordinado (o que pode potenciar o grau de confiana com que so aceites
pelo empresrio);
para aumentar a predisposio para a inovao e para melhorar a capacidade de interlocuo das empresas com todos os agentes do sistema de inovao, nomeadamente
com os mais sofisticados (resolvendo a questo da dificuldade de comunicao atrs
referida);
para criar condies mais favorveis emergncia de solues do tipo management

buy out (que comeam a surgir no sector, quase sempre por iniciativa de gestores jovens, e em que se deposita uma expectativa favorvel).
Deveria estabelecer-se um patamar mnimo de qualificao escolar (bacharelato ou mesmo

licenciatura). Deveriam definir-se, ainda que com critrio largo, as formaes exigveis (eco-
154
nomia e gesto, marketing, design, engenharia industrial, engenharia mecnica, gesto de

recursos humanos). Poderia estabelecer-se um nvel mximo de remunerao susceptvel
de ser comparticipado, variando com a idade, a qualificao e a experincia reveladas.
Os bacharelatos (se for o caso), licenciaturas, mestrados e doutoramentos elegveis deveriam ser definidos partida, deixando uma margem de discricionaridade para avaliao de
situaes no previstas.
7. BOLSAS DE ESTUDO PARA FREQUNCIA DE ESCOLAS E DE CENTROS DE COMPETNCIA NO ESTRANGEIRO
Trata-se de outra medida advogada na nova gerao de polticas virada, no essencial,
para os recursos humanos e para as suas competncias (em particular no que se refere a
mundi-vivncia e experincia internacional), e procurando potenciar factores de competitividade que extravasem a mera aquisio de equipamentos industriais.
As bolsas de estudo deveriam ser oferecidas a quadros j ao servio ou a jovens recmcontratados (no limite, contratados precisamente para a frequncia desses programas de
formao avanada) e com contrato de trabalho (no mnimo, um contrato a termo de dois
anos a partir da data de incio da formao). No regresso, o beneficirio estaria obrigado a
trabalhar por um perodo mnimo de dois anos para a entidade que o co-financiou (a bolsa de
estudos no deveria cobrir a 100% os custos da formao, ficando uma determinada percentagem, por exemplo 25%, a cargo da empresa contratante), sob pena de ter de a reembolsar
dos custos incorridos, eventualmente com penalidade
As escolas e centros de competncia estrangeiros elegveis devero ser definidos partida,
deixando uma margem de discricionaridade para avaliao de situaes no previstas. Ser
uma excelente oportunidade para a indstria portuguesa de mobilirio de madeira definir
quer as competncias que entende privilegiar (gesto, tecnologia, marketing, design, atrs
preconizadas, ou outras) quer as entidades (Escolas, Centros de Formao Profissional,
Institutos de Investigao, Laboratrios, etc.) com quem pretende manter uma relao privilegiada, contratualizando inclusive, pelo menos em alguns casos, essa relao.
8. BENEFCIOS FISCAIS A ACORDOS CELEBRADOS POR EMPRESAS DO SECTOR
COM CENTROS DE INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO NACIONAIS E ESTRANGEIROS
Tratar-se-ia da componente mais sofisticada, e mais selectiva, de uma poltica de inovao,
dirigida aquisio de vantagens comparativas atravs da investigao e desenvolvimento.
Beneficiaria apenas o nmero muito reduzido de empresas que afirmou acreditar no interesse e na viabilidade deste sentido de inovao, em que pretende inserir-se de forma practiva e liderante (nmero de empresas que, naturalmente, se gostaria de ver aumentado, e
se espera ver aumentado).
155
Como atrs, entende-se que os centros de investigao e desenvolvimento elegveis deveriam ser previamente
identificados (no necessariamente os
mesmos que tenham sido identificados
no ponto anterior, para alm de que se
preconiza, aqui, a abertura celebrao de contratos com centros de I&D
nacionais), deixando uma margem de
discricionaridade para acudir a situaes imprevistas.
Tratando-se da componente mais sofisticada, e menos massificada do programa de aco
aqui preconizado, entende-se que o incentivo s poder revestir a natureza de benefcio
fiscal.
9. INCENTIVO A MODALIDADES DIVERSAS DE COOPERAO EMPRESARIAL
Trata-se de um sentido de actuao generalizadamente reconhecido como necessrio.
mais difcil definir em que poder consisir a natureza do incentivo (comparticipao em alguns custos?), sendo certo que, em situaes desta natureza, o mais importante ser sempre a viso e a vontade dos empresrios envolvidos.
Exemplo de aces susceptveis de serem apoiadas no mbito desta linha de interveno: compras em grupo; realizao em grupo de determinadas operaes da cadeia de
abastecimento; vendas em grupo, nomeadamente atravs de medidas como abordagem e
promoo conjunta em determinados mercados ou acesso/aquisio conjunta de canais de
distribuio.
Ainda neste mbito, seja-nos permitido retomar uma medida recomendada no PRASD (Programa de Recuperao de reas e Sectores Deprimidos), em que se preconizava o apoio
pblico criao de empresas de distribuio (apoio concedido sob forma de uma pequena
percentagem das vendas, a fundo perdido, tendo por aplicaes elegveis apenas o pagamento de uma equipa de gesto, o pagamento de uma equipa de comercializao ou a
aquisio de servios de promoo e marketing). Tratar-se-ia, no fundo, de uma pequena
success fee suportada pelo Estado, tendo por funo promover o acesso a factores de
competitividade que os empresrios, s por si, tm dificuldade em contratar, por maior dificuldade em proceder a uma avaliao custo-benefcio, com consequente mais elevada
percepo de risco.
Estas empresas de distribuio no poderiam ter por objectivo a realizao de qualquer
tipo de resultado lquido, devendo todo o seu cash-flow ser despendido ou na melhoria das
suas condies de funcionamento, ou numa melhor remunerao dos seus fornecedores/
156
accionistas.
10. APOIO REESTRUTURAO FINANCEIRA DAS EMPRESAS DO SECTOR
Trata-se de uma medida de ndole horizontal, destinada a lidar (na medida do possvel e do
recomendado pelas boas prticas aplicveis) com um dos factores que mais compromete o
desempenho das empresas do sector e, naturalmente, o seu potencial de inovao.
Referimo-nos a medidas tendentes a:

aumento dos capitais prprios das empresas;
reestruturao financeira das empresas (diminuio e reestruturao de passivos,

acompanhada de melhoria dos rcios de autonomia financeira);
interveno em operaes de expanso, exigindo aumento de capitais prprios;
interveno em operaes de fuso e aquisio.
Na nova gerao de polticas em que no poder deixar de se inserir a interveno preconizada para o sector, entende-se que este tipo de medidas deveria ser remetido para a rea
de actuao do capital de risco, potenciado (se for o caso) por medidas de reduo dos encargos financeiros envolvidos (comparticipao em juros de emprstimos, sempre no mbito
de operaes envolvendo a interveno de capital de risco).
Tendo por objectivo alargar o nmero de beneficirios, poder pensar-se tambm numa
medida (um fundo prprio) destinado a potenciar o financiamento das empresas do sector,
fazendo intervir o Sistema de Garantia Mtua em relao ao qual o fundo atrs referido
funcionaria como contra-garantia, como tem sucedido em relao a crdito concedido a outros sectores de actividade. Este sistema s poderia beneficiar PMEs, podendo revestir-se
de mbito universal (no apenas medidas de reestruturao financeira, como preconizado
atrs, a propsito da interveno do capital de risco).
11. RECUPERAO DO CENTRO TECNOLGICO DO SECTOR
O Estado Portugus poderia
disponibilizar-se para financiar, por perodo determinado
e em regime de aquisio de
servios, um programa de
aco a ser desenvolvido
pelo Centro Tecnolgico do
sector aps avaliao seja
157
da qualidade do programa seja da credibilidade dos proponentes.

Admite-se que o programa de aco a realizar pelo Centro Tecnolgico possa incluir algumas das medidas atrs referidas, embora se desaconselhe vivamente a atribuio ao
Centro Tecnolgico da gesto de qualquer destas medidas em regime de exclusividade, ou
de monoplio.
Medida que, salvo melhor opinio, poderia ficar cometida ao Centro Tecnolgico, seria a
realizao de aces de demonstrao e de difuso de boas prticas em benefcio das empresas do sector, nomeadamente no que se refere a aspectos de ndole produtiva (potencial
de modernizao ligado utilizao de determinados equipamentos, materiais e processos
de fabrico).
OUTRAS ACES RECOMENDVEIS, J FORA DO MBITO DE UM PROGRAMA

DE POLTICAS PBLICAS
O conjunto de medidas, e de correspondentes aces, atrs recomendado no exaure o
que pode ser feito no mbito de uma estratgia de inovao para a indstria portuguesa de
mobilirio de madeira.
Tivemos a preocupao de evidenciar que, em matria de inovao, cada caso ser um
caso e que a prpria segmentao enunciada no serve para mais do que para oferecer
pistas s empresas do sector, cada uma delas em busca do seu prprio caminho de inovao, O mesmo sucede com as linhas de interveno poltica atrs delineadas, em que, alm
do mais, se tornou necessrio procurar discernir entre o razovel e o irrazovel, o aceitvel
e o que no deixaria de ser frontalmente recusado pelas boas prticas e pelos usos e
costumes em matria de sistemas de incentivos actividade empresarial.
As discusses realizadas com as empresas do sector e, em geral, com todas as entidades
com ele mais directamente relacionadas, chamaram a ateno para outras linhas de aco,
e para outras componentes de uma estratgia tida como recomendvel. Referimo-nos, entre
outras:

vantagem de um aprofundamento da especializao das empresas do sector, com

melhor esclarecimento de quem faz o qu (sem necessidade de infringir as normas de
concorrncia aplicveis, nem sequer atravs de acordos meramente tcitos, uma vez
que a anlise das competncias e das capacidades de cada empresa seria suficiente para a canalizar para as reas de actividade em que revele vantagem comparada,
como, de resto, de algum modo, j sucede);
vantagem de, no mbito desse processo de especializao, surgir um conjunto de

empresas vocacionadas para a produo de componentes, e de determinados tipos de
componentes, permitindo s demais concentrarem-se nas fases do processo produtivo
158
e da prpria cadeia de valor em que revelem vantagem (por exemplo, operaes de

acabamento ou tudo o que se relacione com uma melhor interpretao dos gostos e
necessidades do cliente);

vantagem da consolidao de um sistema de sub-contratao em larga escala, de que

aproveitariam no s as empresas maiores (que assim se veriam dotadas de um factor
de potenciao de escala, de flexibilidade e, eventualmente, de reduo de custos)
como as empresas menores (que assim se veriam dotadas de novas oportunidades,
beneficiando do potencial de crescimento das empresas em melhor posio perante o
mercado). Ningum se admirar que, quando a reivindicao vem do lado das empresas potencialmente sub-contratadas, nos chegue rodeada de advertncias em relao
a questes como preos justos e respeito por margens mnimas; como ningum se
admirar que, quando a mesma reivindicao nos chega pelo lado das empresas potencialmente sub-contratantes, venha acompanhada da aluso a questes to pertinentes
como a necessidade de cumprir prazos de entrega ou de observar padres de qualidade;
vantagem de procedimentos diversos de cooperao empresarial (nas mais diversas

reas, da comercializao compra das matrias primas e componentes, ou aquisio dos mais diversos servios), frequentemente acompanhada da referncia ao fracasso de iniciativas j intentadas nestes domnios;
necessidade de alteraes diversas nos comportamentos e mesmo na cultura dos

mais diversos intervenientes, contrariando seja o individualismo dos empresrios, seja
a falta de motivao e de profissionalismo dos trabalhadores, seja a falta de sentido do
real e a incompreenso das necessidades da indstria evidenciadas pelos centros de
Investigao e desenvolvimento;
necessidade de alteraes diversas no quadro legal e regulamentar aplicvel ao sector, com destaque para as reas da legislao do trabalho, da legislao ambiental ou
da legislao em matria de licenciamento e localizao industrial;
necessidade de eliminar a cultura burocrtica que caracteriza toda a actuao do

Estado Portugus;
necessidade de alteraes diversas em matria de infra-estruturas (com destaque

para a eterna questo das acessibilidades) ou em matria de equipamentos (com destaque para os mais directamente relacionados com os sistemas logstico e de transporte
de pessoas e de mercadorias).
H, nesta lista, que poderia ser facilmente aumentada, referncia a factores de enquadramento, que exorbitam claramente o mbito da indstria portuguesa de mobilirio de madeira
e a capacidade de interveno dos seus agentes. Algumas das alteraes preconizadas,
159
nomeadamente as de ndole cultural e comportamental, tm tempos de realizao muito

prolongados, para alm de que, de novo, exorbitam o mbito da interveno num sector determinado. Noutros casos, trata-se de aces altamente recomendveis, que nada impede
sejam adoptadas pelas empresas do sector no mbito de actuao de cada uma, mas que
no vemos como possam ser levadas a um programa de apoio inovao (diramos, modernizao, ou, em termos talvez ainda mais apropriados, ao aumento da competitividade)
das empresas do sector.
A nossa ltima observao dirige-se AIMMP, que gostaramos de continuar a incentivar a
manter um dilogo aberto com as outras entidades representativas das empresas do sector
ou com ele mais directamente relacionadas (associativismo de base sectorial ou de base
regional/concelhia, Centro Tecnolgico e Centro de Formao Profissional). A prpria configurao deste programa de interveno, enquanto no estiver completamente fechada,
poder beneficiar desse dilogo aberto.
ANEXO I - CARACTERIZAO DA INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA
163
A INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA

habitual iniciar este captulo pela afirmao da importncia das empresas produtoras de
mobilirio de madeira no contexto da economia nacional, na criao de emprego e de riqueza e, mais recentemente, na capacidade exportadora. E tambm ns entendemos no
haver razes para agir de forma diferente, tal o nmero de empresas e do emprego, a
forma como esto enraizadas na economia das regies, em particular na Regio Norte de
Portugal, e to surpreendente tem sido a sua evoluo, em termos tecnolgicos, de produto
e de mercados, que a breve prazo poder ser um dos principais sectores impulsionador do
investimento, das exportaes e da criao de riqueza.
um sector muito pulverizado, em termos do nmero de empresas, quase sempre com
uma dimenso muito pequena, muito distintas em termos de produto, desenvolvendo o seu
negcio custo de situaes muito especiais ou nichos de mercado.
um sector significativo em termos de emprego, cerca de 34.000 pessoas, representando
5% do emprego da indstria transformadora, onde ainda predomina o recurso mo-deobra intensiva.
Com uma grande concentrao de empresas no Norte do Douro (cerca de 68%), e em
Lisboa, Leiria, Viseu e Setbal, o sector constitudo por empresas de pequena dimenso
(apenas cerca de 500 empresas empregam mais de 5 operrios), e modelos de gesto
familiar.
Com grande capacidade de adaptao s solicitaes do mercado, o elevado desenvolvimento tecnolgico e a grande flexibilidade na produo permitiram que nos ltimos anos o
sector tenha desenvolvido uma notvel capacidade de apresentar novos produtos e estilos,
continuando com uma grande diversidade de produtos.
Os elementos mais dbeis, encontram-se na reduzida profissionalizao em termos de gesto, marketing e polticas comerciais, numa mo-de-obra pouco qualificada e indiferenciada
e numa produtividade inferior aos valores mdios de outros sectores ou do mobilirio da
Unio Europeia (UE).
Talvez por isso a indstria de mobilirio seja tambm, de entre todos os segmentos da indstria de madeira, aquele em que se anunciam problemas mais srios de competitividade,
originados por foras to distintas, e todas to poderosas, como o podero ser as mudanas
de gosto dos consumidores, as mudanas na forma como se processa a comercializao e
distribuio do mobilirio, ou o processo de deslocalizao da actividade de produo propriamente dita, em busca de mais baixos custos de produo.
na indstria de mobilirio de madeira que se sentem mais claramente as ameaas que
hoje impendem sobre a produo e a capacidade de criao de emprego e de gerao de
164
rendimento no sector, em Portugal.

nas pequenas e mdias empresas da indstria de mobilirio, nos seus empresrios e nos
seus trabalhadores, e nos seus fornecedores habituais, que tero de ser implementados,
consolidados e desenvolvidos, modelos de acesso a mercados internacionais.
Mas igualmente verdade que a indstria de mobilirio , dos sectores tradicionais da indstria portuguesa, aquela que mais cresceu nos mercados internacionais e que mais evoluo
teve no desenvolvimento de produtos, estratgias de marketing e evoluo na cadeia de
valor.
Se considerarmos as pequenas oficinas artesanais, no final dos anos 90, e tal como se pode
ver no Quadro 1, o nmero de fbricas de mobilirio de madeira em Portugal ascendia a
cerca de 3.700 empresas.
O sector empregava cerca de 41.000 pessoas (trata-se, claramente, de uma indstria mode-obra intensiva), o que representa 5% do emprego da indstria transformadora e 60% do
emprego na Fileira da Madeira.
O volume de vendas ascendia a aproximadamente 1,2 mil milhes de euros.
Quadro 1 - Breve Caracterizao da Indstria de Mobilirio em Portugal
1998
2002
2004
2005
N Empresas
3.676
2.900
2.500
2.400
N Trabalhadores
40.950
37.000
35.000
34.000
Volume Vendas (milhes de )
1 247
1 200
1 250
1 297
Importaes (milhes de )
122
146
274
420
Exportaes (milhes de )
113
144
461
593
Fonte: INE
Actualmente, existiro apenas cerca de 2.400 empresas, empregando 34.000 trabalhadores

e atingindo um volume global de negcios de 1,3 mil milhes de euros, grande parte para
mercados externos.
165
ESTUDOS REALIZADOS SOBRE A INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA

De acordo com o referido nos objectivos deste Estudo, considerou-se importante proceder a
uma sntese actualizada da literatura sobre a indstria de mobilirio. Procurou-se sobretudo
a recolha de informao em estudos da mesma natureza anteriormente realizados sobre
este sector, conhecer a situao das empresas na altura e compreender a sua evoluo, assim como estudar as medidas ento propostas e perceber os resultados que eventualmente
tiveram as aces ento concretizadas.
Outros estudos de muito valor foram produzidos, mas pela sua semelhana com o momento
actual e pelo seu contributo para a modernizao desta indstria, comeamos com uma
breve referncia ao estudo que deu origem, em 1992, ao PROMIM Programa de Modernizao da Indstria de Mobilirio, nica medida do sistema de incentivos at ao momento
especfica para a indstria de mobilirio e que foi decisivo para a modernizao tecnolgica
do sector, numa altura em que eram igualmente fortes as ameaas.
Nesse trabalho reconhecia-se que o sector no conseguia gerar os meios suficientes para
fazer face forte concorrncia internacional, era um sector obsoleto em termos de tecnologia, fortemente dependente do mercado interno, com mo-de-obra muito pouco qualificada,
sem capacidade de inovao e com uma dbil estrutura de capitais. Para a grande maioria
das empresas de mobilirio, a caracterizao de tal modo actual, que as medidas de apoio
ento preconizadas, so ainda hoje absolutamente necessrias.
Pelo envolvimento de todos os agentes interessados na Fileira de Madeira, pelo valor do
diagnstico produzido e das medidas propostas, que incompreensivelmente nunca tiveram
concretizao, fundamental revermos o estudo Construir as Vantagens Competitivas de
Portugal conduzido pela Monitor Company do Prof. Michael Porter, no que respeita ao mobilirio.
O relatrio Porter identificava os Produtos de Madeira como um dos clusters de maior relevncia para Portugal. No diagnstico eram apontadas de forma genrica as principais
debilidades deste cluster, com relevo para as seguintes concluses:

baixo valor acrescentado dos produtos;
reduzida dimenso das empresas;
qualidade muito heterognea da madeira e oferta errtica;
produtividade fraca;
competitividade assente em baixos custos salariais.
166
O relatrio identificava a indstria dos produtos de madeira como sendo uma indstria tradicional do Norte de Portugal, concentrada volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:
A produo concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painis de aglomerado, mais
transformados. A produo de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palettes, caixas, etc. Neste segmento as empresas esto muito fragmentadas mas exportam
aproximadamente 50% da produo por meio de distribuidores. O segmento dos painis
apresenta duas empresas de grande dimenso, que utilizam tecnologia internacionalmente
competitiva e matrias-primas baratas provenientes dos desperdcios da indstria tradicional
de serrao. A concorrncia baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em
termos de mo-de-obra, e de custos das madeiras.
a dependncia exclusiva de fortes vantagens em factores de produo deixou Portugal com
um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informao entre os seus agentes. As empresas so pequenas e vendem para os mercados finais atravs de intermedirios. No existem
mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrncia de mudanas nas necessidades de mercado. A sntese deste diagnstico pode ser analisada na figura seguinte.
O relatrio Porter, referia ainda que o cluster florestal enfrentava, data, problemas que
afectavam todos os seus participantes. As fortes deficincias na disponibilidade e qualidade
da madeira enquanto matria-prima, no quadro de uma forte concorrncia internacional, tm
vindo a diluir as tradicionais vantagens competitivas baseadas nos baixos custos, pondo
assim em causa o futuro desta rea vital, elemento essencial da economia portuguesa.
Era focado o papel essencial das serraes para a competitividade global do cluster. Dentro
da actividade de serrao, vrios tipos de madeiras so utilizados para a produo de diferentes tipos de produtos. Contudo o pinho assumia uma importncia econmica destacada.
data 70% do pinho produzido passava por serraes, o que por sua vez proporciona a
outras indstrias, como a da pasta de papel e de painis, um fornecimento vital de produtos
residuais.
167
Figura 1 - Sintomas, causas intermdias e de raiz da situao actual da gesto florestal nacional
SINTOMAS
Sistema legislativo confuso,
criando incerteza ao
investimento
Fraco interesse espontneo
em novas arborizaes ou
em ID
Alta incidncia de incndios
florestais
CAUSAS INTERMDIAS
Formao reactiva da poltica
florestal
Pequena dimenso das
exportaes florestais
Falta de estratgia de gesto
florestal
Investigao desorganizada
CAUSAS DE RAZ
Inexistncia de um debate
informado (falta de
informao e de mecanismos
associativos)
Falta de informao
qualificada para planeamento
Inexistncia de canais de
informao adequados entre
os responsveis polticos e os
interessados
Existncias de pinho em
quebra acentuada
Falta de procura por parte

dos interessados
Degradao da qualidade da
madeira de pinho
Falta de perspectiva
equilibrada da opinio pblica
Algumas plantaes de
eucaliptos em locais menos
apropriados
Fraca conscincia consensual

dos interessados
Inexistncia de mecanismos
de informao ao pblico
sobre a realidade florestal
Baixo perfil pblico e poltico

do sector
As propriedades florestais no
so geridas em conjunto
Falta de transferncia de
conhecimentos para os
proprietrios florestais
Existncia de funes
contraditrias no Instituto
Florestal
Legislao produzida a
diferentes nveis
Incentivos financeiros
centrados nos inputs e no
nos outputs
Elevados custos de explorao

florestal
Altos preos da madeira, sem
que ningum obtenha ganhos
significativos
Inexistncia de um dono do
problema no governo
Fonte: Construir as Vantagens Competitivas de Portugal, Monitor Company
A produo da indstria de serrao estava concentrada em produtos de baixo valor, por

exemplo as paletes. As razes apontadas para a prevalncia deste tipo de produtos eram:

Reduzida dimenso das serraes e a sua diminuta sofisticao tcnica
Heterogeneidade da qualidade da madeira e Irregularidade do seu fornecimento
Competitividade baseada nos baixos custos de mo-de-obra e no no desenvolvimento
168
de qualificaes superiores.
O relatrio referia-se ainda inovao, cincia e tecnologia, as instituies e os projectos
relevantes para a Fileira de Madeira, sendo de destacar os seguintes problemas que as
empresas portuguesas enfrentavam no acesso Cincia e Tecnologia:

Baixos nveis de educao
Poucos indivduos executam muitas das funes essenciais das empresas
Falta de perito funcionais
Organizao e gesto fracas em muitas empresas geridas familiarmente
Perspectiva de curto prazo e falta de capitais prprios
Falta de financiamento adequado
Dificuldade em estabelecer dilogo com as instituies
Falta de conhecimentos sobre estratgias alternativas e as suas tecnologias de suporte
Incapacidade de desenvolver tecnologia como fonte de competitividade
Dependncia de baixos custos salariais
Concentrao na produo
Pouco apoio s infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de elevado valor acrescentado
Uso de tecnologia para combater desvantagens competitivas
Falta de esprito cooperativo das empresas
Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (Investigao & Desenvolvimento, Marketing, Produo, etc.)
Falta de confiana em actividades de alto valor acrescentado para competir
Apontava, tambm, os seguintes problemas para as instituies de Cincia e Tecnologia:

Incentivos profissionais que favorecem pesquisa terica
Preocupao em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores
Preocupao em criar conhecimentos em vez de know-how
Critrios de contratao favorecem doutorados
Estratgias empresariais no requerem a contratao de doutorados
Falta de procura de doutorados na indstria
Falta de pessoal qualificado na indstria
Fraca compreenso das necessidades das empresas
Resultados irrelevantes para as empresas
Empresas desiludidas com pesquisa das instituies
Predominantemente instituies financiadas pelo Governo
Fraca gesto da pesquisa
Estrutura e organizao das instituies inadequada
Ausncia de uma estrutura de marketing
M imagem
Poucos contratos de pesquisa entre instituies e indstria
Incapacidade de interligar oferta e procura
Falta de dilogo entre empresas e instituies
Falta de confiana nas capacidades de pesquisa das instituies.
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No que respeita a Cincia e Tecnologia, era dito que em Portugal a essncia do problema
da Cincia e Tecnologia residia no facto de os trs constituintes (empresas, instituies e
responsveis pela poltica pblica) actuarem racionalmente, quando considerados isoladamente. Contudo, era dito, que o sistema de Cincia e Tecnologia Portugus como um todo
no funcionava com eficcia.
Era identificada como causa principal da dificuldade do desenvolvimento da Cincia e Tecnologia nas empresas o baixo nvel educacional. Era dito que a educao insuficiente nas
170
empresas portuguesas, especialmente entre os gestores portugueses, originou uma fraca

organizao e gesto em empresas dirigidas predominantemente por famlias. Como resultado, a maior parte das funes cruciais est frequentemente concentrada nas mos de
alguns indivduos seniores. Confrontados com uma nova variedade de responsabilidades,
os indivduos seniores nas empresas no se especializam em rea nenhuma. Em vez disso
eles safam-se com o conhecimento mnimo necessrio realizao de numerosas funes
no dia-a-dia.
A falta de conhecimentos funcionais tecnolgicos entre os gestores portugueses limita-lhes
a capacidade de dilogo, o que os impede de trabalhar com instituies envolvidas em investigao cientfica ou tecnologia, nomeadamente, com as universidades. Sem um fluxo
constante de informao entre empresas e as instituies, aquelas nunca desenvolvem uma
compreenso clara das suas das suas alternativas estratgicas e tecnologias de suporte,
o que lhes limita directamente a capacidade para desenvolver Cincia e Tecnologia como
fonte de competitividade.
Era tambm referido o problema decorrente das dificuldades no financiamento de investimentos: A fraca organizao e gesto nas pequenas empresas familiares levou adopo
de uma perspectiva de curto prazo e no realizao de investimentos, por aposta da prpria empresa, para o desenvolvimento de fontes tecnolgicas de competitividade.
O difcil acesso a fontes alternativas de financiamento limita o investimento desta tipo, fazendo as empresas dependentes dos baixos custos salariais para competirem. Em vez de
utilizarem a tecnologia como fonte de competitividade, utilizam-na para combater a desvantagem competitiva e os seus esforos para desenvolver a competitividade dirigem-se para a
modificao do processo produtivo com base em tecnologias estrangeiras importadas. Assim as empresas, confiam em solues orientadas para a produo para aumentar a competitividade e no desenvolvem capacidades em actividades de elevado valor acrescentado.
ainda referido que a reduzida dimenso das empresas portuguesas lhes limita a sua capacidade de realizarem o desenvolvimento tecnolgico de modo independente, pelo que no
ganham capacidades para desenvolver fontes tecnolgicas de competitividade.
Adicionalmente dito que se verifica falta de dilogo entre as empresas e as instituies. As
instituies no conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as
empurra para as reas tericas de investigao, que tm pouca relevncia para a indstria.
O relatrio foca tambm a natureza terica do trabalho realizado nas instituies, que resulta
de uma combinao entre incentivos pessoais que favorecem a investigao terica e uma
compreenso geralmente fraca do que as empresas querem.
Mais tarde, no final dos anos 90, preocupada com continua perda de competitividade da
fileira, a AIMMP decide realizar 7 estudos sectoriais, como ponto de partida para reunir e
171
justificar os contributos da Associao para suster e inverter esta preocupante tendncia.

Os Estudos Sectoriais da AIMMP, editados no ano 2000, sobre todos os sectores da Fileira
de Madeira, tiveram como objectivo conhecer a situao do sector, avaliar as suas debilidades e oportunidades e preparar um plano de aces com influencia directa na competitividade da fileira. deste estudos que mais tarde haveria de surgir o Programa Compifim
Programa para a Melhoria da Competitividade da Fileira de Madeira.
Nessa altura, era evidente a integrao da Indstria de Mobilirio na Fileira de Madeira
e mesmo na Fileira Florestal, sendo o sector constitudo pelas Indstrias de Serrao,
Painis de Madeira, Mobilirio, Carpintaria e Outros Produtos de Madeira, Importao e
Exportao de Madeira, encontrando-se em todos os sub-sectores, factores e processos de
produo comuns, embora a madeira, como matria-prima, seja o principal elo de ligao e,
em particular, a madeira de pinho, principal recurso natural renovvel de Portugal.
Com base nesse estudo, afirmava-se que as Indstrias da Fileira de Madeira eram responsveis por 12% do PIB industrial, 9% do emprego industrial e 11% do total das exportaes.
Em 1999 o volume de facturao deste Cluster representou cerca de 645 milhes de contos.
Quadro 2 N. Empresas e N. de Trabalhadores (Estudos Sectoriais)
N. Empresas N. Trabalhadores
Indstria de Serrao
732
10.673
Indstria de Painis
39
2.534
Indstria de Carpintaria
2.075
11.000
Indstria de Mobilirio
3.676
40.955
Total
6.522
65.162
Fonte: Ministrio do Trabalho e da Solidariedade (1998)
172
Quadro 3 - Indstrias da Madeira (Estudos Sectoriais)
Volume de Vendas
Exportaes
Importaes
Indstria de Serrao
85
21
Indstria de Painis
70
29,3
10
Indstria de Carpintaria
108
13
14
Indstria de Mobilirio
382
22
26
Total
645
73,3
71
Fonte: CTIMM Centro Tecnolgico das Indstrias de Madeira e Mobilirio (1999). Unid.: Milhes contos
Sobre a Indstria de Mobilirio em particular, onde se enquadrava toda actividade de fabricao de mveis para o lar, cozinha, casa de banho, escritrio, mobilirio urbano, infantil e
urnas funerrias, a situao j tinha algumas semelhanas com o momento actual.
Estima-se que pertenciam a este subsector cerca de 3.700 empresas, das quais 10% com
dimenso econmica razovel, mas com tendncia para uma reduo do nmero de empresas, por fenmenos de concentrao, originados fundamentalmente pela exigncia de
enquadramento fiscal, segurana social, crdito, entre outros.
Os 41.000 trabalhadores (fonte: M.T.&S.S.- 1998), pertenciam a empresas com dimenso
entre 1 e 9 trabalhadores (cerca de 75%).
Pela primeira vez em estudos desta natureza, desenvolveu-se um modelo economtrico que
segmentava as empresas em 5 grupos:

as micro-empresas (cerca de 64%) e que corresponde a mais ou menos 2.350 empresas com menos de dez trabalhadores e um volume de emprego na ordem das 7.000
pessoas;
um segundo grupo composto por empresas at 50 trabalhadores, responsvel por um

volume de emprego aproximado a 21.200 pessoas e corresponde a 1.180 empresas.
um terceiro grupo, com um conjunto de pessoal entre as 50 e 100 pessoas, abrange

cerca de 135 empresas, empregando 9.000 trabalhadores.
quarto grupo formado por 20 empresas com mais de 100 pessoas (cerca de 2.700
pessoas);
173
um quinto grupo, formado por 3 empresas que empregam 1.200 pessoas, tendo a maior
empresa do subsector cerca de 600 pessoas ao seu servio.
Apesar das estatsticas oficiais sobre o mobilirio referenciar um volume de negcios de 98

milhes de contos (Fonte: INE - 1998), o estudo permitia concluir por um volume total de
facturao do Mobilirio na ordem dos 206 milhes de contos.
Foi ainda possvel recolher informao sobre a Estrutura Financeira das empresas, concluindo-se pelo predomnio do activo circulante sobre o fixo, pelo equilbrio entre o passivo fixo
recursos prprios e dvidas a longo prazo e o passivo circulante dvidas a curto praz,
por um rcio de solvabilidade mdio de 1,3, um nvel de endividamento: rcio mdio = 1,3 e
uma rendibilidade financeira mdia = 11%. Mas o que mais preocupava o sector era a incapacidade para financiar o investimento, especialmente em I&D e em estratgias comerciais
e de internacionalizao.
Sem surpresa, o estudo conclua que um dos maiores problemas da Indstria de mobilirio
estava no baixo nvel das habilitaes da mo-de-obra, com uma forte predominncia nos
nveis mais baixos de escolarizao, como sejam o 1 e o 2 Ciclos do Ensino Bsico, em
detrimento de formaes superiores, tais como cursos de Escolas Superiores, Bacharelatos
ou Licenciaturas.
Por essa altura j era possvel verificar o crescimento do nvel da mo-de-obra mais qualificada, nomeadamente nos profissionais altamente qualificados e de quadros superiores, e
alguns resultados da formao profissional desenvolvida pelas empresas e pelo CFPIMM.
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador 1874
cts/trabalhador) era muito baixa quando comparada com a mdia da indstria transformadora, representando cerca de 50%. Apesar do sector industrial da fileira, no seu conjunto,
ter registado ganhos em termos de produtividade, este indicador observado como mdia da
indstria transformadora distancia-se significativamente da comunitria (cerca de 1/3 quando avaliada em EUR).
Em termos de tecnologias e processos, era j possvel segmentar a indstria de mobilirio
em dois grupos distintos:

um grupo, caracterizado por unidades tradicionais, de pequena dimenso, com produo diversificada, no estandardizada e especialmente vocacionada para dar resposta
procura local; compram as matrias-primas conforme so feitas as encomendas; com
equipamentos convencionais, sem grandes investimentos em tecnologia;
um outro grupo, de unidades com produo especializada, capazes de produzirem sries de grande ou pequena escala e tecnologicamente mais evoluda. Utiliza meios tcnicos recentes, est atento nova linguagem contratual, e possui um senso de estrat-
174
gia comercial e planeamento financeiro.

Com um nvel tecnolgico muitas vezes frente das necessidades, a situao mais complexa dizia respeito adequao tecnolgica ao sistema produtivo, aos estrangulamentos
resultantes dos processos de acabamentos e incorporao de tecnologias que respeitassem o ambiente.
As debilidades em termos de contacto com o mercado, conhecimento das necessidades dos
consumidores, domnio dos meios de distribuio e reduzida apetncia para o investimento
em marketing e em internacionalizao, eram uma preocupao que anunciava dificuldades
para o futuro do sector.
Se fosse possvel resumir a situao da Indstria de Mobilirio de Madeira no final do sculo
XX, a partir da anlise SWOT, os Estudos Sectoriais da AIMMP consideravam que:

As indstrias de mobilirio apresentam uma organizao empresarial sedimentada em

dois grupos distintos: h aqueles que esto bem organizados e possuem uma viso
estratgica do negcio, planeamento e controle financeiro; e o segundo grupo aquelas empresas que esto desorganizadas em relao previso de vendas, produo e
controle de custos e planeamento financeiro.
Em relao tecnologia, seguindo o que foi dito em relao organizao empresarial,

muitos apresentam actualizao tecnolgica e so capazes de aproveitar as oportunidades para novos mercados de consumo;
Grande parte das empresas est orientada para o mercado dos produtos de baixo preo;
O mobilirio portugus em geral enfrenta problemas em relao ao planeamento da

produo: muitas vezes possuem mquinas em excesso capacidade produtiva mal
planeada e aproveitada - mas no conseguem atender as encomendas com rigor de
prazos, o que acaba por levar a uma imagem negativa ao comrcio portugus;
Existem grandes oportunidades para as empresas que investem em desing e em mercados internacionais;
Face a esta caracterizao, o Estudo recomendava o desenvolvimento de aces que permitissem dotar as empresas com tecnologias que as coloque a nvel idntico relativamente
s congneres europeias, a aposta na qualidade, design e marketing, a aposta na formao
profissional dos recursos humanos, a aposta na rea comercial, a utilizao de tecnologias
de informao na actividade diria da empresa, a cooperao inter-empresarial e a internacionalizao adaptada. Bem vistas as coisas nada de muito diferente daquilo que ainda hoje
se considera essencial para o sucesso da Indstria de Mobilirio de Madeira.
175
Um pouco mais tarde, em 2002, tambm por iniciativa da AIMMP, a empresa de consultoria
F. Rolin realizou um outro Estudo do Sector de Mobilirio de Madeira em Portugal.
A caracterizao efectuada deste sector (constitudo por pequenas e muito pequenas empresas de carcter familiar e artesanal, a par de muitas poucas empresas bem dimensionadas e dotadas de um parque tecnolgico que as coloca ao mais elevado nvel europeu)
e sua evoluo recente (nos ltimos anos no se tm registado alteraes significativas na
localizao das empresas, mantendo-se a forte predominncia nos distritos a norte do pas
(62,2%9, responsveis por 64,7% do pessoal ao servio e 54,4% do volume de vendas, e na
regio de Lisboa e Vale do Tejo, onde esto sedeadas 19% das empresas que equivalem a
25,7% do volume de vendas. ), no diferia muito de trabalhos anteriores:

A dimenso das empresas menor do que nas outras indstrias;
A produtividade de mo-de-obra mais baixa do que em outras indstrias;
Exportaes e importaes esto a crescer rapidamente devido liberalizao do mercado;
Portugal exporta mobilirio a preos baixos e importa mobilirio a preos elevados;
Mercado de exportao em Portugal no possui imagem de marca;
Portugal apresenta uma competitividade de custos razovel, embora a actual industria

esteja muito abaixo do nvel internacional em termos de produtividade da mo-de-obra
e do capital;
As estatsticas oficiais no reflectem de um modo realista a verdadeira importncia do

sector do mobilirio de madeira, na economia portuguesa.
Neste estudo, destacava-se a expanso da produo e das exportaes dos ltimos anos,
e o impacto negativo na debilidade estrutural do sector, no s ao nvel dos aspectos financeiros e organizativos, como de marketing, design e higiene e segurana no trabalho, o que
tem originado nveis de produtividade bastante abaixo da mdia europeia.
Era tambm evidenciado que a maioria das empresas utilizava o retalhista como meio de canalizar o produto final para os mercados consumidores, no tendo qualquer tipo de contacto
com o mercado final, o que evidente, s torna difcil a sua compreenso, o que se traduz
no desconhecimento das necessidades, e porque no, dos gostos.
Reconhecia-se que no mobilirio as matrias-primas representam uma elevada proporo
dos custos de produo, o que implica que o progresso tecnolgico assuma grande importncia (rentabilizao das matrias-primas).
176
A evoluo do sector parecia resultar de um esforo de investimento sobretudo nas empresas de maior dimenso. Contudo, grande nmero de empresas tem necessidade de fazer
um up-grading ao seu equipamento, uma vez que ainda possuem, em muitos casos, mquinas obsoletas.
A situao da Empresa e a Produtividade no apresentava grandes alteraes, com a falta
de mo-de-obra, sobretudo qualificada, para trabalhar nas indstrias de madeira de mobilirio a ser uma das principais queixas dos empresrios. A partir do cruzamento dos quatro
vrtices da anlise de Porter, o Estudo apresentava os seguintes factores crticos de sucesso para o sector do mobilirio de madeira:
Quadro 4 SWOT Mobilirio (F. Rolin)
AMEAS
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
Capacidade de Defesa do
Sector
Possibilidade de Obteno de
Vantagens Competitivas
Resposta rpida e flexibilidade
Prazos de entrega curtos e

flexibilidade operacional
Evoluo para produtos de

maior valor acrescentado
Politica de qualidade
(processos e produtos)
Orientao produtiva para

nichos de mercado
Aumento do uso de tecnologias
de informao no interior e
exterior da empresa
Importncia de um aumento da
resposta rpida ao cliente
PONTOS FRACOS
Possibilidade do Sector Agir

para Sobreviver a Ameaas
Necessidade de Reorientao
Estratgica do Sector
Politica comercial e de
marketing mais activa
Planeamento estratgico
Extenso da cadeia de valor
Reforo da concorrncia
Incremento da produtividade
dos factores
Necessidade de modos de
internacionalizao mais
activos
Fomento da cooperao
empresarial
Aposta estratgica na
formao profissional e na
sua qualificao dos recursos
humanos
177
Prevendo a evoluo da indstria de mobilirio entre 2002 e 2015 o Estudo apontava para
dois cenrios de desenvolvimento e para os seus efeitos:
Quadro 5 SWOT Mobilirio (F. Rolin)
Cenrios
Medidas Adoptar
Efeitos
Cenrio 1 - Optimista
Aces do CFPIMM e CTIMM
Consolidao da posio do
sector no mercado alargado
Empresas actuem na rea do

design, da qualidade e comercializao
Formao profissional ao nvel
da gesto e da especializao
Cenrio 2 - Pessimista
No realizao de investimentos intangveis, em especial na

qualidade, design, circuitos comerciais, marketing, etc..
Estagnao da industria do mobilirio de madeira com consequente encerramento de numerosas empresas
Uma vez mais, as medidas a implementar para a melhoria da Competitividade do Mobilirio

passavam por fomentar a criao e desenvolvimento de factores dinmicos de competitividade, reunidas num Programa de Reestruturao da Indstria de Mobilirio de Madeira
a ser dimensionado de modo a ter um forte impacto no sector, de modo a criar uma imagem
diferenciada da indstria de mobilirio de madeira portuguesa no estrangeiro. Esse programa teria como principal objectivo incentivar o sector a explorar as vantagens competitivas
oferecidas pelo preo e qualidade das matrias-primas e da mo-de-obra. As oportunidades
mais fiveis situam-se no segmento de mobilirio contemporneo/box e de componentes.
No entanto, o mobilirio de reproduo e de pinho macio, constituem oportunidades de
negcio a explorar.
Mais recentemente e particularmente orientado para a Inovao no Mobilirio, no mbito de
um trabalho de ps-graduao, Carlos Dithmer realizou um estudo Inovao e Design em
Sectores Tradicionais (2006), onde se procurava saber se num sector como a indstria de
mobilirio de madeira de Paos de Ferreira, se pode falar de inovao? Como que se explica que estas pequenas e mdias empresas familiares e tradicionais estejam a sobreviver
face concorrncia internacional? O que explica que um sector dito tradicional e low-tech
apresente desempenhos positivos e crescimento sustentado numa economia global e em
concorrncia?
Apesar do estudo ter como objectivo responder a estas questes e explicar o papel da ino-
178
vao como factor explicativo do sucesso competitivo da indstria de mobilirio de Paos

de Ferreira, as suas concluses podem ser facilmente aplicveis a empresas de outras
regies.
A caracterizao da Indstria de Mobilirio no Vale do Sousa, nomeadamente em Paredes
e Paos de Ferreira, a partir de uma amostra de 428 empresas, permite confirmar os resultados de outros estudos: os valores mdios calculados para cada um dos casos informam que uma empresa mdia emprega 11 trabalhadores e factura cerca de 298 mil euros.
A produtividade mdia, cifra-se em 26.450 por trabalhador. Uma empresa representativa
includa na amostra de empresas inquiridas, emprega em mdia cerca de 19 pessoas, em
que apenas 1,9%tem habilitaes superiores a 12 anos de escolaridade e quase 40 % tem
menos de 4 anos de escolaridade. So empresas com uma elevada experincia de negcio,
mais de 20 anos em mdia. Em termos de volume de negcio, uma empresa tpica factura
em mdia cerca de 500 mil euros, apresentando um volume de vendas por trabalhador de
aproximadamente de 20 mil euros. Em termos de internacionalizao, a amostra constituda por cerca de 48% de empresas que exportam em mdias estas empresas exportam
13% das suas vendas.
Importante analisar os resultados das respostas das empresas aos indicadores relativos
aos factores de inovao, agrupados nas seguintes categorias:
Quadro 6 Factores de Inovao (C. Dithmer)
Mdia
Competncias Produo
Qualidade Produto
Software controlo produo
0,148
Software controlo tempos
0,093
Controlo numrico
0,241
Desenho Tcnico
0,333
0,556
Design Interno
Competncias Gesto
Competncias Marketing
Competncias Marketing
Contabilidade
0,537
Contabilidade Analtica
0,204
Controlo de Custos
0,870
E-mail
0,685
Web
0,333
Vernizes de base aquosa
0,130
Filtros secos
0,259
179
Da analise do quadro, o autor conclui que ao nvel das competncias de (controlo) produo que a amostra apresenta os indicadores mais dbeis em concreto, menos de 10%
das empresas inquiridas afirma possuir software de controlo de tempos e uma percentagem ligeiramente superior (14,8%) faz controlo (informtico) da produo. Tal debilidade
acompanhada pela modesta percentagem de empresas que afirma utilizar a contabilidade
analtica (cerca de 20%). Apesar de cerca de 54% das empresas afirmarem processar a
contabilidade internamente, tal percentagem inclui empresas que fazem o processamento
apenas parcialmente.
Dos dados recolhidos constatava-se que 87% das empresas efectuava o controlo de custos,
no entanto, destas 64% efectuam-no manualmente, o que indiciaria baixas competncias
de gesto.
No que se refere s competncias de marketing, aferidas aqui apenas pela presena na
Internet via e-mail e pgina Web, observa-se que 70% tm e-mail e um tero diz possuir
pgina Web.
Ainda assim, de acordo com o autor do estudo, est-se em presena de empresas acima
da mdia em termos de dimenso o que explicar a relativa boa expresso dos indicadores
analisados.
Feito o estudo entre a correlao dos factores anteriormente referidos, constata-se que existe uma forte correlao entre presena na Web e dimenso da empresa e entre a primeira
e empresa exportadora.
Por ultimo, em termos de sensibilidade ambiental, apenas 13% das empresas inquiridas
afirmam utilizar vernizes de base aquosa, enquanto que cerca de utiliza filtros secos. A
utilizao destas tecnologias evita o recurso ao tratamento de guas e efluentes.
Recorrendo ao estudo entre a correlao dos factores de inovao, constatava-se que a
utilizao daquelas tecnologias est estatisticamente (positivamente) correlacionada com a
dimenso da empresa, a experincia no negcio e o facto de serem exportadoras.
Como se tratam de tecnologias relativamente recentes e ainda em fase de implementao,
ser interessante acompanhar a respectivo processo de difuso com ateno a duas vertentes: por um lado a sensibilidade da empresa aos custos ambientais e por outro s exigncias
do mercado relativamente toxicidade dos acabamentos de superfcie.
Analisando estatisticamente a diferena entre empresas exportadoras versus no exportadoras e expressas de diferentes dimenses segundo as variveis indicadoras das competncias no processo de inovao, experincia no negcio, produtividade e capital humano,
pode-se concluir que: as empresas exportadoras (face s que no exportam) apresentam,
em mdia, competncias de marketing, qualidade de produto, sensibilidade s questes
180
ambientais superiores. So tambm as de maior dimenso e experincia de negcio. De

forma similar ao nvel das competncias de marketing, qualidade de produto e sensibilidade
s questes ambientais, as empresas de maior dimenso destacam-se por ndices superiores. Como especificidade apresentam competncias de produo, nveis de produtividade
e ndice de capital humano ao nvel dos seus trabalhadores mais elevados que as suas
homlogas de menor dimenso.
Dado que as empresas exportadoras indiciam nveis de competncias em termos de inovao mais notrios, ser diferente a predominncia das fontes de informao e conhecimento
para as actividades de inovao?
Fontes como Consultores, Clientes, Legislao Sade e Higiene, Legislao e Normas Ambientais e Internas, so globalmente consideradas como as mais importantes para as actividades de inovao. Excluindo estes factores comuns, as empresas exportadoras apresentam mdias (em termos de grau de importncia) significativamente mais elevadas (segundo
teste Kruskal-Wallis) para os designers, Feiras e Associaes Sectoriais.
Os dados apresentados revelam que as empresas de Paos de Ferreira analisadas, so de
pequena dimenso, esto inseridas num sector de actividade maduro e low-tech, sem condies de competitividade especiais e aparentemente sem capacidades para inovar.
No entanto, o estudo chega concluso que a aglomerao de um conjunto de empresas
ligadas mais ou menos directamente a uma actividade, num espao geogrfico delimitado e
com alguma perenidade no tempo, leva a que se gere dentro das empresas e entre elas laos de relacionamentos sociais que se traduzem num processo espontneo de constituio
de uma cultura comum prpria.
Importa referir que estas empresas tambm tem sabido integrar conhecimento de outras
origens, de dentro e fora do sector (exemplo o design), o que lhes tm permitido manter e
melhorar a sua competitividade.
O esforo de inovao tem como fonte critica os consultores. No caso das empresas exportadoras, isto as que indiciam nveis de competncias em termos de inovao mais notrios, as fontes de inovao mais importantes so os designers, as feiras e as associaes
sectoriais.
Esta indstria, no se tratando de um sistema fechado, tambm no funciona num sentido
nico e como tal constitui relaes institucionais num contexto mais amplo. As associaes
empresariais, para alm do papel j apontado tambm so o foco das relaes institucionais
para fora deste sistema.
181
3. EVOLUO RECENTE DA INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA

Os anos 90 foram de grande crescimento do consumo interno de mobilirio, como consequncia do crescimento do mercado da construo civil e da alterao dos hbitos de consumo. Simultaneamente, era incentivado o investimento das empresas em mais e melhores
tecnologias, aumentando a capacidade produtiva instalada.
Desde ento, e graas aos programas existentes, tal como o PEDIP I e II e, em menor escala
ao POE, tem-se verificado uma grande evoluo tecnolgica, determinante nas alteraes
j verificadas ao nvel dos modelos organizativos. De entre todos, destaca-se o PROMIM
Programa de Modernizao da Indstria de Mobilirio da Madeira (nico programa de apoio
especfico para o sector e que permitiu uma verdadeira revoluo industrial no mobilirio,
sendo ainda responsvel pelo elevado nvel de desenvolvimento tecnolgico de muitas empresas) e as Aces de Demonstrao (mais selectivas e determinantes para adopo de
tecnologias, processos e modelos de gesto, com resultados evidentes no desenvolvimento
das empresas que delas puderam beneficiar).
Por outro lado, nessa altura, e por no sentirem necessidade, as empresas no se prepararam devidamente, com estratgias de marketing cuidadas e projectadas no tempo, para irem
at aos (futuros) clientes. Eram os clientes que vinham at elas.
Com o avolumar da crise econmica, em 2002 assistimos a uma reduo acentuada do consumo de mobilirio no mercado interno e instabilidade nos circuitos de distribuio com
as empresas comerciais, que as empresas produtoras no dominam, a preferirem mobilirio
de importao (preo e condies financeiras mais vantajosas).
A par disso, sentiu-se fortemente a concorrncia com mobilirio proveniente de pases com
apoios para a exportao (como a Espanha) e o reduzido investimento em estratgias comerciais e de marketing das empresas portuguesas.
Ainda assim, de realar que, por via de investimentos mais recentes desde 2001 - as
exportaes tm crescido de forma exemplar no contexto da economia nacional e internacional.
No Mobilirio, a tendncia de crescimento das empresas viveis e voltadas para a produo com qualidade e valor para o cliente e a sua afirmao no mercado europeu. Incorporar
inovao e mais valias no produto e no servio, adaptao s exigncias dos clientes, flexibilidade e produo em mini-sries, so condies para o sucesso.
O que talvez explique os nmeros mais salientes: no fim dos anos 90, eram 3.600 as empresas em actividade, empregando 41.000 trabalhadores e com um volume de negcios de
1.200.000 , 10% para mercados externos. Hoje, persistem em actividade 2.400 empresas,
com 34.000 trabalhadores e um volume de vendas de 1.297.000 , mais de 45% de exporta-
182
es e uma quebra de vendas no mercado interno superior a 50%, face a 2002.

Tem-se verificado, desde 2001, uma forte tendncia para o desaparecimento de uma parte
significativa das empresas, quer pelo encerramento e abandono da actividade por parte dos
empresrios, quer por processos de falncia.
1998
2005
nr empresas
3.676
2.400
nr trabalhadores
40.950
34.000
volume negcios
1.247
1.297
113
593
exportaes
Fonte: INE
Esta evoluo aparentemente positiva da ltima dcada, no altera a viso tradicional da

indstria de mobilirio de madeira, que continua a ter uma dimenso mdia muito pequena,
semelhana da dimenso mdia da indstria de mobilirio na generalidade dos pases
europeus. O nmero de empresas do sector reduziu-se em cerca de um tero (passagem de
3676 a 2400 empresas), sem perda de facturao.
O emprego caiu menos que proporcionalmente, ocasionando um aumento da dimenso
mdia das empresas, da facturao por trabalhador e da produtividade do trabalho, mesmo
assim insuficiente quando comparado com os valores de partida de pases onde o sector se
encontra mais desenvolvido (Alemanha, Frana, Itlia, Espanha) ou com as taxas de crescimento da produtividade dos pases onde o sector tem vindo a progredir mais rapidamente
(Europa Central, Pases Blticos).
Deste conjunto de melhorias assinalveis, a principal mudana est no salto que levou a
indstria do mobilirio portuguesa a exportar mais de metade da sua produo em muito
poucos anos. verdade que os mais exigentes se queixam dos nveis de preo a que tem
vindo a ser feita esta conquista dos mercados externos, surgida como soluo de recurso ou
de mera sobrevivncia; no deixa, por isso, de constituir um xito assinalvel.
183
n trabalhadores p/ empresa
Em termos mdios, o nr de trabalhadores por empresa passou de 11,1 para 14,2
produtividade p/ trabalhador
Em termos mdios, a produtividade por trabalhador passou

de 30.452 para 38.147
vol. negcios p/ empresa
Em termos mdios, cada empresa vendia 339.227 (1998) e

hoje vende 540.417
exportaes p/ empresa
Em termos mdios, cada empresa exportava 30.740 (1998)

e em 2005 exportava 247.083
Fonte: INE
Apesar da evoluo observada, a Indstria de Mobilirio continua a sofrer de uma enorme

pulverizao de empresas, das alteraes no comportamento do consumo e de uma forte
reduo do consumo de mobilirio, no mercado interno.
Como compensao, verificou-se um elevado crescimento das exportaes, o reforo das
ligaes entre os fabricantes de mobilirio e os distribuidores e a procura de estratgias de
diferenciao em termos de produto e de mercados.
Se prosseguirmos com a anlise de foras e fraquezas segundo o diamante de Porter, a
indstria de mobilirio tem vindo a alterar a sua competitividade por via do processo de
globalizao e homogeneizao de tendncias, da organizao da distribuio, crescimento
dos pontos de venda, plataformas logsticas e elevada capacidade de investimento e do
intercmbios de redes de distribuio entre fabricantes nacionais e estrangeiros facilitando
entrada de produtos procedentes de outros pases, do que tem resultado uma maior transparncia e homogeneizao de preos e incremento de uma competitividade intracomunitria como consequncia das polticas globais.
Em termos dos principais Fornecedores, constata-se a concentrao de empresas (painis,
madeiras), um progressivo processo de integrao entre fornecedores de diferentes sectores (painis, madeira serrada, ferragens, ) proporcionando produtos de maior valor acrescentado, o crescimento das empresas fabricantes de vernizes para mveis e uma imperiosa
necessidade de identificar novos fornecedores (novos materiais ou outros preos).
Finalmente, as alteraes com que a indstria mais pode vir a sofrer, vm do lado dos Distribuidores, com o crescimento da oferta (abertura e encerramento contnuo de espaos de
venda), o forte desenvolvimento dos espaos comerciais, o incremento e especializao
da distribuio tradicional, mas acima de tudo com a alterao dos locais de venda e a
184
concentrao do nmero de agentes, num cada vez mais reduzido nmero de grande compradores.
A imagem que tem vindo a ser transmitida da indstria de mobilirio de madeira pode no
entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma anlise por
segmentos, a partir de informao recolhida durante anos de trabalho junto das empresas
e de um simples modelo estatstico para dimenses mdias e produtividades mdias para
classes de empresas.
Na posse desta informao, ser fcil concluir por um sector que se pode dividir por dois
campeonatos: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem
que esta classificao seja uma regra, pois algumas pequenas e outras mdias empresas
escapam ao padro traado para cada uma daquelas duas classes..
Nos primeiros dois escales (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportaes),
esto empresas altamente competitivas, com uma estratgia bem definida e a actuar no
mercado global, no sendo raros os casos em que o crescimento do negcio se situao
nos 50% por ano.
No ltimo escalo (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportaes), esto
empresas de muito pequena dimenso, com uma organizao muito informal, normalmente
dependentes de outras empresas de mobilirio ou a actuarem no mercado regional.
Como j hbito dizer-se, o maior problema poder estar na classe mdia, os dois escales
do meio, onde esto 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade exportadora. Na generalidade so empresas com um bom nvel tecnolgico, com potencial de
desenvolvimento e condies para responder a mercados exigentes, prestes a passar para
a diviso superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.
Quadro 7 - Empresas de Mobilirio em Portugal por Escalo
Volume negcios ()
N Empresas
N Trabalhadores
Exportaes (milhes )
> 5.000.000
20
2.900
225
2.500.001-5.000.000
50
4.500
125
1.250.001-2.500.000
195
7.100
98
500.001-1.250.000
500
8.500
70
< 500.000
1735
11.000
45
(valores aproximados em 2005)
Em resumo, esta a situao actual da Indstria de Mobilirio de Madeira, um sector que

ao mesmo tempo um sector tradicional e inovador, onde co-existem muitas pequenas e
185
algumas (poucas) mdias empresas. De uma indstria tradicional, o mobilirio de madeira

tem-se transformado, com os tempos, numa actividade moderna e competitiva. Mas tambm corre o risco de vir a perder algumas das unidades. para esta dualidade que tm de
ser vistas as estratgias e as medidas preconizadas neste trabalho.
4. ESTRUTURA PRODUTIVA E TECNOLOGIAS

As empresas de mobilirio, na globalidade, ainda no realizaram processos de modernizao que aumente drasticamente a produtividade atravs da intensificao tecnolgica. A verdade muitas empresas parecem considerar a sua produtividade satisfatria. Isso sucede
ou porque desconhecem o que se passa com as congneres dos restantes pases europeus
ou talvez porque existe entre elas a noo de que tem crescido o diferencial entre os valores
recebidos e pagos traduzindo-se no aumento dos lucros antes dos impostos.
Na generalidade das empresas, mesmo nas mais dinmicas, coexistem dois segmentos
de trabalho: o tradicional, de pessoal menos qualificado e mais polivalente que mantm em
operao zonas de produo menos intensivas, e o pessoal mais qualificado de recrutamento mais recente e mais preparado e especializado em novas tcnicas.
O sistema produtivo, quanto ao fluxo e processos mais utilizados, um sistema Job Shop
pelo facto de ter que responder a uma elevada diversidade de produtos standard fabricados
em lotes de baixos volumes.
Normalmente as gamas operatrias variam de componente para componente com utilizao dos equipamentos de uma forma diversificada com coeficientes de utilizao mdios
na ordem dos 60 a 70%. Existem vrias ordens de fabrico em curso ao mesmo tempo, com
armazenamentos ao longo do processo de fabrico. De um modo geral, dada a variedade
de produtos standard e principalmente do no standard, que tm um peso muito elevado, a
capacidade produtiva baixa.
Um das caractersticas da indstria de mobilirio, uma enorme flexibilidade de fabrico,
comparada com outras indstrias tradicionais. Mas considerando a eficincia como o coeficiente entre os output e input, a eficincia baixa em detrimento da flexibilidade e eficcia.
Em regra o sistema produtivo de uma a empresa de mobilirio composto pelos seguintes
departamentos e seces: - Gabinete tcnico, - Seco das madeiras macias, - Seco
dos folheados, - Seco de montagem, - Seco de polimento, - Seco de embalagem e
expedio.
As empresas do sector detm nveis tecnolgicos e equipamentos muito diversos o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial muito diversificado, podendo
encontrar-se empresas com as seguintes caractersticas:
186
empresas tradicionais: com entalhamento feito mo, com pouco trabalho de acabamento;
empresas clssicas: com algum grau de mecanizao e com seces de acabamento

mas manifestando graves deficincias ao nvel do cumprimento das disposies legais
relativas higiene, segurana e ambiente;
empresas intermdias: algumas com equipamentos de secagem de madeira, preenchendo os requisitos relativos higiene, segurana e ambiente, mas com problemas
ainda por resolver no que diz respeito gesto global da empresa, como por exemplo o
design, equipamentos e abordagem dos mercados;
empresas modernas: com instalaes de secagem e automatizao quase total da produo.
Sobretudo no segmento do mobilirio de estilo ou clssico verifica-se, em termos tecnolgicos, uma incidncia maioritria de tecnologias tradicionais, manuais e mecnicas, acompanhada da utilizao de algumas mquinas de controlo numrico. Conduto, vo aparecendo
algumas empresas com o uso generalizado de automatizao intensa, com produes em
srie.
Mas sobretudo no mobilirio de linhas direitas que se tm verificado, avultados investimentos tecnolgicos, nomeadamente em equipamentos de controlo numrico, sistemas de CAD/
CAM e sistemas informatizados de planeamento e gesto da produo. Em alguns ramos
existem j modernas tecnologias, nomeadamente, de corte e optimizao de placas, mquinas de furao e fresagem, prensas sofisticadas e processos automticos de montagem de
blocos.
Estas evolues tecnolgicas tm-se revelado determinantes nas alteraes, ainda que em
nmero reduzido, verificadas ao nvel dos modelos organizativos, no enriquecimento da funo qualidade, produo e manuteno e da qualificao da estrutura de recursos humanos
das empresas, sobretudo ao nvel das chefias intermdias, dos operadores de mquinas de
trabalhar madeira e na integrao de tcnicos intermdios especializados nos domnios da
qualidade, da gesto, da produo e da manuteno.
O ponto forte da indstria portuguesa de mobilirio assenta na qualidade das produes
efectuadas nas sries curtas (mobilirio de estilo), na forte especializao e baixos custos
da mo-de-obra existente e na tradio.
O design surge como factor decisivo para a inovao e como elemento associado marca
ou imagem da empresa.
So poucas as empresas que tm implementado sistemas de gesto da qualidade. A quali-
187
dade referenciada pela Indstria de Mobilirio e comunicada aos seus Clientes, fundamentase muito na qualidade do produto, sem esquecer que tm um impacte no ambiente em que a
organizao se insere ou onde os seus produtos so utilizados, desde a incluso das matrias-primas, passando pelo seu processamento, embalagem, at fase de aps consumo.
Apesar de no existirem sistemas documentados, em grande parte das empresas existem
alguns procedimentos e instrues de trabalho que procuram assegurar o elevado nvel
de qualidade e a eficcia no processo produtivo. No entanto, no existem parmetros ou
mtricas de aceitao que permitam avaliar os fornecedores, se os produtos respondem s
especificaes tcnicas definidas. Tambm no existem ferramentas de suporte ao registo
e tratamento de informao sobre no conformidades, suas causas e aces correctivas ou
preventivas.
Normalmente, no existem definidos objectivos ou indicadores de gesto que permitam avaliar a eficcia do desempenho produtivo das empresas de mobilirio de madeira.
5. OS RECURSOS HUMANOS NA INDSTRIA DE MOBILIRIO

O volume de emprego neste subsector , como vimos, o mais significativo de toda a fileira
florestal. No entanto, regista-se um fenmeno semelhante ao que encontramos na carpintaria e na serrao com a larga maioria da mo-de-obra pouco qualificada e indiferenciada. A
generalidade dos empresrios e dos seus tcnicos praticam uma aprendizagem nos locais
de trabalho que depois completada com visitas a outras empresas, a locais de exposio
e com consulta de catlogos.
O saber associa-se ao nvel de conhecimentos terico-prticos necessrios para desenvolver as funes para que so solicitados, sendo a polivalncia uma caracterstica geral a
todas as empresas de mobilirio.
O recrutamento incide maioritariamente na contratao de pessoal com habilitaes baixas
(ao nvel do 1 Ciclo do Ensino Bsico), devendo ser notado que existem algumas empresas
que tm, actualmente, alterado as suas estratgias de recrutamento e de formao interna, contratando mo-de-obra especializada (quadros superiores) de forma a fazer face aos
grandes desafios que se colocam sua actividade.
Importante, tambm, registar que o nvel etrio deste subsector elevado j que cerca
de 45% dos empregados tm mais de 35 anos. Como corolrio do conjunto destes factores
temos que os nveis salariais neste subsector so relativamente baixos (quando comparados com uma outra indstria tradicional, a produo de vesturio), verificando-se algumas
assimetrias geogrficas. De facto, os nveis salariais praticados pelas empresas localizadas
na Regio Norte so inferiores aos praticados pelas suas homlogas do Centro e Lisboa e
Vale do Tejo.
188
Acrescente-se, que a falta de qualificao da mo-de-obra um dos grandes entraves que

as empresas enfrentam na caminhada de adaptao a um processo de mudana que forosamente ter de ocorrer em termos, por exemplo, de design e de qualidade (que se sentem
vivamente na produo de mobilirio moderno).
Outro bom exemplo prende-se com a situao financeira muito frgil verificada na maioria
das empresas produtoras de mobilirio, resultado em parte de insuficincias ao nvel das
capacidades de gesto, j que gestor e dono confundem-se na maior parte dos casos, com
habilitaes literrias muito baixas. Ao longo dos anos acumularam-se passivos cada vez
mais difceis de liquidar ao mesmo tempo que se verifica uma clara insuficincia de capitais
prprios, sendo que este ltimo aspecto tem a sua origem na prpria nascena da actividade
das empresas.
Globalmente, e apesar de todas as debilidades que se reconhecem ao sistema estatstico,
estes valores falam por si: o cluster caracterizadamente de mo-de-obra menos qualificada, apresentando neste nvel cerca de 18% mais que na generalidade das indstrias
transformadoras.
Quadro 8 - Nvel de qualificaes; comparao entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobilirio
PGINA SEGUINTE
Mas a debilidade global do cluster esconde diferenas relativas entre os subsectores. O

mobilirio apresenta um perfil mais prximo do da industria em geral e melhor do que a generalidade da fileira, o que sugere situaes de recrutamento para funes especificas que
tm permitido o reforo do desempenho das empresas de maior dimenso.
MOBILIRIO
MADEIRAS
CLUSTER
IND. TRANSF.
TOTAL
QUALIFICAES
255
552
1,7
1,4
1,9
864
1867
46190
5,8
4,8
5,9
14983
MDIOS E
ENC.
QUADROS
SUPERIORES
QUADROS
4648
15632
375678
31,1
40,3
48,0
QUA../ALT.QUA
PROFISSIONAIS
4236
6939
188095
28,4
17,9
24,0
SEMI-QUA.
PROFISSIONAIS
27,6
25,3
7,5
712
3792
83277
4,8
9,7
10,6
APREND.
PRATIC.
14924
38771
783052
TOTAL
Fonte: Ministrio do Emprego - Quadros de Pessoal
4116
9821
58797
NO QUA.
PROFISSIONAIS
Quadro 8 - Nvel de qualificaes; comparao entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobilirio

189
2191
809
Cluster Madeiras:
Mobilirio
5,4
5,6
3,0
11483
30295
571082
23647
4 - 6
< 4
Total Ind. Transf.
HABILITAES
76,9
78,0
73,0
1173
2970
88992
7,9
7,6
11,4
944
2234
66861
6,3
5,7
8,5
12 + E.P.
2,2
1,7
3,0
14924
38871
783052
TOTAL
332
642
23101
LIC. + BACH.
Quadro 9 - Habilitaes; comparao entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobilirio
190
191
Relativamente idade a fileira de madeira no seu conjunto revela-se envelhecido. Nele os

dois estratos mais novos so claramente menos expressivos que nas indstrias transformadoras e, os mais velhos, so mais representados.
Grupos Etrios
15-19 Anos
20-29 Anos
30-44 Anos
45-65 e + Anos
Total
Total
47113
6,0
253961
32,4
300660
38,3
171007
21,8
783052
Cluster
Madeiras:
2289
5,9
10600
27,2
15430
39,6
9865
25,3
38871
Mobilirio
652
4,3
3854
25,8
6658
44,6
3598
24,1
14924
Ind. Transf.
Genericamente, os trabalhadores no sector do mobilirio parecem caracterizar-se por uma

longa permanncia nas empresas onde a maioria comeou a trabalhar no tentando, ou
no fazendo, outras experincias. A par da elevada idade e da reduzida escolaridade, esta
situao configura baixa abertura mudana, particularmente s necessidades postas pela
introduo de novo equipamento mais automatizado e implicando o conhecimento de operao com novas tecnologias. Parece existir assim, fortes necessidades e perspectivas de
introduo de novo equipamento com elevada componente de inovao tecnolgica mas
cuja operao difcil ou est vedada ao pessoal tradicional.
Os activos com ensino superior e o 12 ano so em nmero reduzido. Esta situao, podendo no se mostrar comprometedora num clima de grande estabilidade econmica e tcnica, pode, quando as condies externas se tornam mais exigentes, gerar dificuldades de
evoluo tcnica em reas de maior exigncia. Uma poltica de contratao mais exigente
constitui assim uma resposta natural a este diagnstico.
Neste mesmo sentido assim compreensvel que as empresas faam, tradicionalmente,
uma formao no posto de trabalho acompanhada eventualmente pela formao proporcionada pelos fornecedores de equipamento. O nvel de habilitaes , como vimos, baixo e os conhecimentos tcnicos so adquiridos essencialmente atravs da experincia, e
particularmente no contacto com os trabalhadores mais antigos de forma assistemtica e
192
reproduzindo as deficincias de operao, sendo tal situao um reflexo da necessidade

de existir uma rpida cadeia de produo, e de uma certa renitncia a aces de formao
contnua mais estruturadas.
6. PRODUTOS DA INDSTRIA DE MOBILIRIO

A fabricao de mobilirio de madeira em Portugal apresenta uma grande diversidade de
produtos na qual os clientes assumem, ainda que indirectamente, um papel importante na
definio da estratgia produtiva.
No quadro seguinte resumem-se os principais segmentos de produtos originados pela actividade das empresas nacionais, assim como as suas principais caractersticas:
Quadro 11 Caracterizao dos Principais Segmentos de Mobilirio
Segmentos
Principais caractersticas
Mobilirio de estilo clssico
fabricado por um nmero restrito de empresas que recorrem utilizao de madeira macia, uma vez que estes
mveis, so, geralmente, ornamentados com ricos trabalhos de talha.
Mobilirio moderno
trata-se de mobilirio tambm chamado estilizado, produzido em painis aglomerados, com superfcies folheadas,
aplicaes de madeiras macias envernizadas ou pintadas.
Componentes de mobilirio
trata-se de componentes acabados ou semi-acabados, em

madeira macia para mobilirio de mdia e alta qualidade.
Mobilirio do tipo box
produzido num estilo moderno e simples, quase sempre feito com base em painis aglomerados, com folha de
madeira
Mobilirio de cozinha e escritrio
sem especificaes particulares, mas com a utilizao de

madeira macia e de painis lacados ou folhedos, tendo
sempre em ateno a finalidade a que se destina.
O grau de especializao das empresas nacionais bastante reduzido, usualmente produzem uma gama muito variada de produtos. Encontram-se por vezes nveis de especializao
bastante significativos em produes de componentes ou partes de mobilirio como o caso
das cadeiras, mas esta tendncia ainda no tem grande significado.
A reduzida dimenso das empresas, a flexibilidade e o conhecimento das tcnicas e processos de produo de mobilirio, fazem com que seja natural na mesma empresa coexistirem
193
diferentes estilos ou linhas de produto para diferentes segmentos, ou com que a mudana
de estilos e o lanamento de novos produtos ou coleco seja uma das virtudes da indstria
de mobilirio portuguesa.
Apesar de globalmente, podemos afirmar que em Portugal se produz mobilirio para um
segmento de mercado pouco exigente, nomeadamente no que diz respeito qualidade do
produto e ao design, a situao tem vindo a mudar nos ltimos anos, em particular nas empresas que esto mais expostas s exigncias dos mercados internacionais, sendo possvel
observar em algumas das empresas que encontraram um determinado nicho de mercado ou
de produto, capacidades notveis de estarem na linha da frente no que respeita inovao
do produto, em segmentos to distintos como a alta decorao ou o mobilirio para grandes
superfcies especializadas.
A produo principal de mobilirio portugus, est essencialmente destinada a uma domstica, em estilo antigo (clssico) e o moderno ou contemporneo representam cerca 20% e
60%, respectivamente. O mobilirio de estilo clssico e tradicional est, assim, a ser gradualmente substitudo por mobilirio contemporneo, prtico e funcional e de menor preo.
Relativamente ao mobilirio contemporneo e clssico (domstico, escritrio, etc.) a gama
de produtos apresentada pela empresa , normalmente, de gama mdia, mdia/alta e alta,
incorporando matrias primas de qualidade, conjugando madeiras macias, aglomerados
revestidos a folha de madeira, vidros e ligas metlicas, como tambm a incorporao de
design, o que permite aos produtos desta linha, uma diferenciao em relao a outros.
As empresas com este tipo de produtos, que sofrem a concorrncia das empresas espanholas e italianas (nomeadamente ao nvel da qualidade do design), tendero a consolidar
a imagem das suas produes no mercado, atravs no s da qualidade e design, como
tambm na expanso da rede de comercializao quantitativa e qualitativamente, diversificando, crescentemente, o leque de produtos comercializados.
Embora abrangendo toda a gama de produo, o mobilirio portugus especializou-se em
produtos de gama mdia dirigido fundamentalmente para as classes de rendimentos mdios.
O segmento de baixo preo de qualidade inferior aos produtos fabricados pelos concorrentes internacionais, apresentando o sub-sector caractersticas competitivas para o segmento
da gama mdia/baixa e partes da gama mdia.
Este tipo de caractersticas torna as empresas expostas concorrncia dos produtos similares, sobretudo de empresas estrangeiras que produzem segundo lgicas de produo de
grande volume e, portanto, mais competitivas em termos de preo. Esta situao poder
implicar uma reestruturao destas empresas no que diz respeito introduo de novas
tecnologias, s formas de comercializao e apresentao do produto e, ainda, ao nvel
194
das caractersticas tcnicas, atravs, por exemplo, da introduo de alguns factores de diferenciao.
O grau de especializao das nossas empresas extremamente reduzido; 50% das empresas entrevistadas declararam a sua aptido e apetncia por uma grande diversidade de produtos; mesmo quando a empresa se considera especializada, pode executar uma imensa
variedade de peas de mobilirio.
Podemos tambm distinguir grupos de produtos, de acordo com a importncia que a respectiva produo apresenta:
Quadro 12 - Produo por Tipo de Produto
Mobilirio Domstico
60%
Mobilirio de Escritrio
12%
Mobilirio Cozinha
9%
Cadeiras e Mesas
7%
Componentes
12%
Fonte: AIMMP 2006
7. O COMRCIO INTERNACIONAL DE MOBILIRIO

bem sabido que um bom diagnstico no se faz sem informao estatstica fivel e actualizada. Este ser, porventura, o ponto mais frgil do trabalho apresentado pois por todos
reconhecido que a base estatstica nacional no tem, infelizmente, nenhuma das duas caractersticas referidas.
Cientes desse facto e mesmo que no seja da responsabilidades dos autores deste trabalho
o levantamento de raiz de informao estatstica sobre a Indstria de Mobilirio, em particular sobre o valor das suas exportaes, onde se encontram as maiores discrepncias e onde
se centram as discusses mais acaloradas, entendemos ser til para uma viso completa
deste sector a referncia aos dados do INE Instituto Nacional de Estatstica e da AIMMP
Associao das Indstrias de Madeira e Mobilirio de Portugal.
Consideramos, contudo, as diferentes vises estatsticas no pem em causa o diagnstico
produzido, nem to pouco as propostas de actuao que se apresentaram, pois elas resultam da contribuio de muita informao qualitativa recolhida e de posicionamento estratgi-
195
cos que procuraram ser alheios a diferentes interesses ou conflitos entre as instituies que
esto empenhadas no desenvolvimento do mobilirio.
Fabricao de mobilirio; outras indstrias transformadoras, n.e. Portugal
valor das vendas
CAE
Rev.
2.1
36110
Fabricao de Cadeiras e Assentos
pases
servios
prestados
mercado
nacional
europeia
1.551
1.783.034.020
1.082.603.906
652.942.539
47.487.575
24.894.609
151
695.059.122
265.484.592
415.949.716
13.624.814
2.197.324
N
36
unio
total
designao
terceiros
Euros
36120
Fabricao de Mobilirio para Escritrio e Comrcio
89
144.470.718
107.861.265
28.891.252
7.718.201
741.139
36130
Fabricao de Mobilirio de Cozinha
289
123.728.215
114.836.596
8.305.105
586.514
2.679.368
36141
Fabricao de Mobilirio de Madeira para Outros Fins
607
428.088.770
303.155.547
112.420.594
12.512.629
4.949.007
36142
Fabricao de Mobilirio Metlico para Outros Fins
62
38.120.640
32.869.236
4.237.516
1.013.888
1.992.744
36143
Fabricao de Mobilirio de Outros Materiais para Outros

Fins
11
2.756.732
2.601.918
154.814
162.195
36150
Fabricao de Colchoaria
26
80.249.675
48.875.042
30.564.901
809.732
188.262
36210
Cunhagem de Moedas e Medalhas
15.711.408
13.877.867
1.719.624
113.917
207.997
36220
Fabricao de Joalharia, Ourivesaria e Artigos Similares, n.e.
169
119.982.228
113.270.426
2.428.476
4.283.326
5.586.748
36300
Fabricao de Instrumentos Musicais
14
2.065.533
869.745
1.167.346
28.442
90
36400
Fabricao de Artigos de Desporto
20
26.549.028
17.274.798
7.967.658
1.306.572
2.542.396
36500
Fabricao de Jogos e Brinquedos
11
6.989.236
4.382.206
2.452.540
154.490
1.146.600
36610
Fabricao de Bijuterias
11
2.528.381
2.481.519
34.835
12.027
123.217
36620
Fabricao de Vassouras, Escovas e Pincis
20
16.617.709
14.055.146
2.191.384
371.179
146.505
36631
Fabricao de Linleo e de Outros Revestimentos Rgidos

para o Cho
36632
Fabricao de Canetas, Lpis e Similares
36633
Fabricao de Fechos de Correr, Botes e Similares
16
29.855.530
21.123.550
7.304.178
1.427.802
54.917
36634
Fabricao de Guarda-Sis e Chapus de Chuva
3.126.247
1.914.628
1.211.619
16.290
36635
Fabricao de Fsforos e Outros Produtos de Ignio
36636
Outras Indstrias Transformadoras Diversas, n.e.
37
45.082.474
15.935.326
366
n.e.
Outras actividades do grupo n.e.
2.052.374
1.734.499
...
...
...
...
...
...
25.623.106
3.524.042
2.159.810
317.875
Fonte: INE - 2005
A estatstica do INE sobre o mobilirio integra empresas de mobilirio de madeira, cadeiras

e mesas, estofos, mobilirio de cozinha e casa de banho, mas tambm as empresas de
colches, as de mobilirio de escritrio, de mobilirio metlico e empresas de outras actividades sem qualquer ligao ao mobilirio (Cunhagem de Moedas, Joalharia, ) ou pela da
madeira como matria prima (Vassouras, Fsforos, ).
Neste quadro, o nmero total de empresas de 1.548, o valor total do volume de negcios
196
de 1.808 milhes de euros, dos quais 700 milhes de euros so para mercados externos.
Se deste quadro retirarmos as empresas de actividades que nada tm a ver com a indstria
de mobilirio, conforme se pode constar no quadro seguinte, o nmero total de empresas
de 1.098, o volume de negcios total de 1.297 milhes de euros e as exportaes so de
593 milhes de euros.
Fabricao de mobilirio; outras indstrias transformadoras, n.e. Portugal

valor das vendas
CAE
Rev.
2.1
pases
servios
prestados
mercado
nacional
europeia
1.098
1.296.767.687
703.748.478
562.771.210
30.247.999
12.147.704
N
36
unio
total
designao
terceiros
Euros
36110
Fabricao de Cadeiras e Assentos
151
695.059.122
265.484.592
415.949.716
13.624.814
2.197.324
36130
Fabricao de Mobilirio de Cozinha
289
123.728.215
114.836.596
8.305.105
586.514
2.679.368
36141
Fabricao de Mobilirio de Madeira para Outros Fins
607
428.088.770
303.155.547
112.420.594
12.512.629
4.949.007
36143
Fabricao de Mobilirio de Outros Materiais para Outros

Fins
11
2.756.732
2.601.918
154.814
162.195
36636
Outras Indstrias Transformadoras Diversas, n.e.
37
45.082.474
15.935.326
25.623.106
3.524.042
2.159.810
366
n.e.
Outras actividades do grupo n.e.
2.052.374
1.734.499
317.875
Fonte: INE - 2005
Esta a informao estatstica do INE e foi a partir daqui que a AIMMP Associao das Indstrias de Madeira e Mobilirio de Portugal trabalhou para chegar a concluses diferentes,
no que respeita ao valor das exportaes.
197
Balano total
Sector do mobilirio
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
produo
800.000.000
importao
600.000.000
exportao
400.000.000
200.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: INE - Balano da produo, importao e exportao de mobilirio de madeira (valores em )
Balano
Sector do mobilirio de madeira
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
800.000.000
produo
importao
600.000.000
exportao
400.000.000
200.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: AIMMP - Variao da produo, importao e exportao ao longo dos anos, por classe de produtos (valores em ).
198
Mveis de cozinha
140.000.000
120.000.000
100.000.000
produo
80.000.000
importao
60.000.000
exportao
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Mveis de quarto
180.000.000
160.000.000
140.000.000
120.000.000
produo
100.000.000
importao
80.000.000
exportao
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
199
Mveis de sala
180.000.000
160.000.000
140.000.000
120.000.000
produo
100.000.000
importao
80.000.000
exportao
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Outros mveis de madeira
70.000.000
60.000.000
50.000.000
produo
40.000.000
importao
30.000.000
exportao
20.000.000
10.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
200
Assentos de madeira
50.000.000
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
produo
25.000.000
importao
20.000.000
exportao
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Comparao dos valores relativos de produo, importao e exportao entre os produtos

de mobilirio metlico, ao longo dos anos.

201
exportao 2001
produo 2001
mobilirio de
madeira
35%
mobilirio de
madeira
44%
mobilirio e
assentos
metlicos
65%
mobilirio e
assentos
metlicos
56%
exportao 2002
produo 2002
mobilirio de
madeira
33%
mobilirio e
assentos
metlicos
48%
mobilirio de
madeira
52%
mobilirio e
assentos
metlicos
67%
exportao 2003
produo 2003
mobilirio de
madeira
19%
mobilirio de
madeira
41%
mobilirio e
assentos
metlicos
59%
mobilirio e
assentos
metlicos
81%
exportao 2004
produo 2004
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
mobilirio de
madeira
30%
mobilirio e
assentos
metlicos
70%
202
ANO 2005
importao 2005
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
exportao 2005
mobilirio de
madeira
26%
mobilirio e
assentos
metlicos
74%
produo 2005
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
203
ANO 2006
importao 2006
mobilirio de
madeira
44%
mobilirio e
assentos
metlicos
56%
exportao 2006
mobilirio de
madeira
28%
mobilirio e
assentos
metlicos
72%
204
produo 2006
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
Variao da produo de mobilirio em Portugal, ao longo dos anos
Produo
100%
mveis metlicos
80%
assentos no madeira
assentos madeira
60%
outros mveis madeira

40%
salas
quartos
20%
cozinhas
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
205
Tabela 1 Valores da produo de mobilirio, segundo o tipo de produtos e anos de produo (valores em ).
Tipo de mobilirio
produzido
2001
2002
2003
2004
2005
2006 b
Cozinhas em madeira
85.131.680
112.819.070
107.245.298
111.361.637
123.150.073
123.150.073
Quartos em madeira
159.884.704
163.549.194
160.096.849
170.501.792
170.469.188
170.469.188
Salas em madeira
141.764.999
156.768.549
144.846.963
150.272.469
153.448.921
153.448.921
Outros mveis madeira
45.227.420
48.304.613
43.173.005
40.805.133
55.327.669
55.327.669
Assentos em madeira
34.961.593
36.615.925
36.212.981
38.328.836
44.289.216
44.289.216
Assentos no em madeira
497.097.748
391.019.774
619.581.784
642.755.810
642.755.810 a
642.755.810
Mveis metlicos
92.814.521
92.048.378
78.905.659
76.365.718
104.038.012
104.038.012
1.056.882.665
1.001.125.503
1.190.062.539
1.230.391.395
1.293.478.889
1.293.478.889
Total
(a)
Por falta de dados relativos produo de assentos em outros materiais que no madeira, considerou-se a pro
duo de 2005 igual do ano anterior.
(b)
Por falta de dados relativos produo de mobilirio para 2006, consideraram-se dados iguais ao do ano
anterior.
Variao da produo de mobilirio ao longo dos anos

Produo de mobilirio 2001
cozinhas
8%
mveis metlicos
9%
quartos
15%
assentos no
madeira
47%
salas
14%
assentos madeira
3%
outros mveis
madeira
4%
206

mveis metlicos
9%
assentos no
madeira
39%
cozinhas
11%
quartos
16%
assentos madeira
4%
outros mveis
madeira
5%
salas
16%
mveis metlicos
7%
cozinhas
9%
quartos
13%
salas
12%
assentos no
madeira
52%
outros mveis
madeira
4%
assentos madeira
3%
207

cozinhas
9%
mveis metlicos
6%
assentos no
madeira
52%
quartos
14%
salas
12%
assentos com
armao de
madeira
3%
outros mveis
madeira
4%
cozinhas
10%
mveis metlicos
8%
assentos no
madeira
50%
quartos
13%
salas
12%
assentos madeira
3%
outros mveis
madeira
4%
Notas: Por falta de dados relativos produo de assentos em outros materiais que no madeira, considerou-se a produo
de 2005 igual do ano anterior.
Por falta de dados relativos produo de mobilirio para 2006, consideraram-se dados
iguais ao do ano anterior.
208
Exportao de produtos de mobilirio
Exportao
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
assentos no madeira
assentos madeira
salas
quartos
cozinhas
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Tabela 2 Valores de exportao de produtos de mobilirio, segundo o tipo de produtos e anos

de exportao (valores em )
Tipo de
mobilirio
exportado
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Cozinhas em
madeira
4.271.821
3.569.021
3.952.034
6.298.390
5.993.640
5.530.011
Quartos em
madeira
36.962.918
33.595.247
30.165.374
33.932.196
35.624.316
42.570.498
Salas em
madeira
53.881.423
56.546.970
61.023.292
71.251.102
70.735.086
79.630.237
Outros mveis
madeira
36.977.180
39.767.122
37.692.465
43.670.368
36.908.794
41.932.202
Assentos em
madeira
6.784.705
8.351.013
9.118.039
13.767.703
13.717.879
17.205.372
Assentos no
em madeira
256.248.884
286.590.378
623.683.931
401.036.675
462.991.444
431.122.365
Total
395.126.931
428.419.751
765.635.135
569.956.434
625.971.159
617.990.685
Variao dos produtos exportados ao longo dos anos
209
Exportao de produtos de mobilirio 2001

cozinhas
1%
quartos
9%
salas
14%
outros mveis
madeira
9%
assentos no
madeira
65%
assentos
madeira
2%

cozinhas
1%
quartos
8%
salas
13%
assentos no
madeira
67%
outros mveis
madeira
9%
assentos
madeira
2%

cozinhas
1%
quartos
4%
assentos no
madeira
81%
salas
8%
outros mveis
madeira
5%
assentos
madeira
1%
210
Exportao produtos mobilirio 2004

mveis
metlicos
1%
cozinhas
1%
quartos
6%
salas
12%
outros mveis
madeira
8%
assentos com
armao de
madeira
2%
assentos no
madeira
70%
Exportao produtos mobilirio 2005
assentos no
madeira
74%
cozinhas
1%
quartos
6%
salas
11%
assentos
madeira
2%
outros mveis
madeira
6%
211
Exportao produtos de mobilirio 2006

cozinhas
1%
quartos
7%
assentos no
madeira
69%
salas
13%
assentos
madeira
3%
outros mveis
madeira
7%
Importao de produtos de mobilirio
Importao
100%
assentos no madeira
80%
assentos madeira
60%

salas
40%
quartos
20%
cozinhas
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
212
Tabela 3 - Valores de importao de produtos de mobilirio, segundo o tipo de produtos e anos de importao (valores em ).
Tipo de mobilirio
importado
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Cozinhas em madeira
28.905.825
27.695.116
24.618.798
27.434.440
23.236.926
22.841.798
Quartos em madeira
27.031.081
22.617.129
19.048.683
25.519.915
22.732.139
25.248.327
Salas em madeira
37.573.973
32.236.610
29.964.354
34.358.052
32.559.466
35.160.015
Outros mveis madeira
54.242.602
46.882.017
46.476.665
47.919.544
51.750.493
58.027.731
Assentos em madeira
37.203.080
36.637.796
32.506.995
39.103.751
38.810.766
36.801.650
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
183.033.357
178.885.623
184.956.561
166.068.668
152.615.495
174.335.702
352.123.147
356.965.144
Assentos no em madeira
Total
Nota: no existem valores disponveis, relativos importao de assentos noutras matrias que no a madeira, para os anos
de 2001 a 2004.
Variao dos produtos importados ao longo dos anos
Importao de produtos de mobilirio 2001

cozinhas
16%
assentos madeira
20%
quartos
15%
outros mveis
madeira
29%
salas
20%
213

assentos
madeira
22%
cozinhas
17%
quartos
14%
outros mveis
madeira
28%
salas
19%
de 2001 a 2004.

assentos
madeira
21%
cozinhas
16%
quartos
13%
outros
mveis
madeira
30%
salas
20%
214

cozinhas
16%
assentos
madeira
22%
quartos
15%
outros mveis
madeira
27%
salas
20%
de 2001 a 2004.

assentos no
madeira
52%
cozinhas
7%
quartos
6%
salas
9%
assentos
madeira
11%
outros
mveis
madeira
15%
215
Importao produtos de mobilirio 2006

assentos no
madeira
50%
cozinhas
7%
quartos
7%
salas
10%
assentos
madeira
10%
outros mveis
madeira
16%
Principais pases destinatrios do mobilirio portugus em 2006
Tabela 4 Principais destinos dos produtos de mobilirio no ano de 2006

Pas destinatrio
Valor da exportao []
Valor relativo [%]
Espanha
286.732.315
37,3
Frana
247.984.918
32,3
Angola
56.651.017
7,4
Sucia
47.220.081
6,1
Alemanha
17.068.095
2,2
Reino Unido
10.365.428
1,3
Blgica
8.943.305
1,2
Arglia
7.896.915
1,0
outros
85.436.868
11,1
Total
768.298.942
100,0
216
Angola; 7,4
Sucia; 6,1
Frana; 32,3
Blgica; 1,2
Arglia; 1,0
Reino Unido; 1,3
Alemanha; 2,2
Espanha; 37,3
outros;
11,1
Principais pases fornecedores do mobilirio importado por Portugal em 2006
Tabela 5 - Principais pases fornecedores dos produtos de mobilirio no ano de 2006
Pas fornecedor
Valor da importao []
Valor relativo [%]
Espanha
188.761.411
36,1
Frana
115.345.963
22,1
Itlia
68.720.395
13,1
Alemanha
54.243.875
10,4
Pases Baixos
20.232.475
3,9
China
14.099.453
2,7
Polnia
11.250.836
2,2
Blgica
9.642.502
1,8
outros
40.374.229
7,7
Total
522.671.139
100,0
217
Itlia
13%
Pases Baixos
4%
Polnia
2%
Frana
22%
Blgica
2%
China
3%
Espanha
36%
Alemanha
10%
outros
8%
8. A INDSTRIA DE MOBILIRIO NA REGIO NORTE DE PORTUGAL

A Regio Norte de Portugal conhecida pela sua densidade industrial em torno de alguns
clusters considerados tradicionais, onde reside boa parte do know-how tecnolgico e da
capacidade exportadora do Pas.
Grfico 1: Distribuio geogrfica das Empresas de Mobilirio em %
Outros; 9%
Viseu; 3%
Santarm; 3%
Aveiro; 4%
Leiria; 5%
Braga; 7%
Porto; 61%
Lisboa; 8%
Fonte: CTIMM
218
A forte concentrao das empresas produtoras de mobilirio, com predominncia na regio

a norte do Douro (68%) razo suficiente para que uma reflexo estratgica sobre a IMM
no possa ignorar a dinmica socioeconmica da Regio do Norte e em particular do Vale
do Sousa.
Embora presentes em todo o Pas, uma grande maioria das empresas da IMM esto concentradas nos distritos de Braga e Porto, com 2/3 do total no Vale do Sousa. De facto, e atravs
da anlise do grfico anterior, pode-se constatar que 61% das empresas de Mobilirio esto
localizadas no distrito do Porto e 7% pertencem ao distrito de Braga. A concentrao geogrfica tem vindo a acentuar o crescimento de um outro plo industrial de mobilirio, na regio
de Leiria, com caractersticas relativamente diferentes das observadas na Regio Norte do
Pas normalmente empresas que nascem de raiz para se dedicarem produo de mobilirio, de maior dimenso e mais automatizadas.
Uma outra abordagem mostra-nos que nos distritos do Porto, Lisboa, Braga, Aveiro, Leiria
e Setbal se localizam 81% dos estabelecimentos, aos quais correspondem 90% do valor
da produo do sector e 89% do emprego. Em termos de volume de negcios, aos 68% do
nmero de empresas da Regio Norte, correspondem 60% do volume de negcios do sector, enquanto as 32% das empresas localizadas no resto do Pas, so responsveis por 40%
das vendas totais. No ser por isso de estranhar que no ranking das 20 maiores empresas
de mobilirio de madeira, das que tm um volume anual de vendas superior a 5 ME, s 6
estejam localizadas na Regio Norte, 5 das quais no Vale do Sousa.
Importa recordar que j no relatrio do PRASD Programa de Recuperao de reas e
Sectores Deprimidos, para a regio do Tmega, onde se situam os dois mais importantes
concelhos produtores de mobilirio (Paredes e Paos de Ferreira), se considerava que o
modelo industrial que veio a prevalecer no Norte-Centro Litoral do Pas, frequentemente
assente em indstrias trabalho intensivas, orientadas predominantemente para a exportao, utilizando uma mo-de-obra pouco qualificada e auferindo salrios relativamente baixos
encontra-se esgotado.
Este modelo de industrializao, que tem como expoentes o Ave, o Cvado, partes considerveis do Entre-Douro-e-Vouga e uma boa parte do Tmega (agrupamento dos concelhos
do Vale do Sousa) veio a constituir-se numa das partes mais vulnerveis do territrio nacional, sobretudo a partir do momento em que processos como a intensificao tecnolgica e
a globalizao, ambos em curso, vieram acentuar a sua fragilidade. nestas regies, em
que se concentra parte considervel da populao activa na indstria, que se verifica hoje
o perigo mais acentuado de intensificao do desemprego (desemprego mais industrial e
no to envelhecido como o que se encontra no interior, mas no necessariamente menos
estrutural).
Regressando ao mobilirio, o que mais parece diferenciar as empresas da Regio Norte,
precisamente o facto de ser um sector que trabalha em rede, com um punhado de empresas
219
a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na concentrao regional de empresas de mobilirio, seja ao nvel da contratao de mo-de-obra
qualificada, seja ao nvel dos sub-contratos, ou na concentrao de fornecedores.
De referir que em algumas empresas lideres, cada nova coleco ou produto, com a exigncia de novas matrias-primas, processos ou solues, conduz procura de novos fornecedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e concepo
e teste de novos produtos. Casos que so a confirmao do exemplo de funcionamento da
inovao em rede, que envolve os Clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os subcontratados.
9. CARACTERIZAO INTERNACIONAL DA INDSTRIA DE MOBILIRIO

Ao nvel Europeu este sector caracterizado (classificao NACE [1]) em duas grandes
rubricas:

Indstria de transformao da madeira: secagem, primeira transformao, e semi-acabados, embalagens e outros produtos, e
Mobilirio em madeira.
A indstria de mobilirio (metlico e de madeira) , segundo documentos da EUROSTAT,

uma das indstrias transformadoras mais importantes no conjunto dos Pases da Comunidade Europeia, associando cerca de 97.000 empresas e representando 2,1% (890.000 trabalhadores) do total da sua mo-de-obra industrial. um sector caracterizado pelo predomnio
das pequenas empresas, apesar da tendncia crescente de concentrao como resposta
aos desafios da concorrncia mundial.
Em muitos dos aspectos mais industriais, uma empresa de mobilirio europeia no muito
diferentes de uma empresa portuguesa. Em 1994 cerca de 96% das empresas do sector
tinham menos de 20 colaboradores. As empresas com 100 ou mais pessoas representavam
cerca de 0,5% do total de empresas e eram responsveis por cerca de 24% do emprego e
34% do volume de vendas do sector.
Os factores mais diferenciadores, esto na organizao, na profissionalizao da gesto, na
qualificao da mo-de-obra, na produtividade e na relao com o mercado.
Tal como pode ser observado a Unio Europeia e os EUA so os principais consumidores
de mobilirio. Podemos, tambm, observar no quadro seguinte uma tendncia clara de crescimento do consumo de mobilirio at 2010. Este crescimento ser mais significativo na
China e Rssia, sendo que nestes pases, e at 2010, se prev um aumento do consumo de
mobilirio na ordem dos 50%.
220
Quadro 13 - Evoluo do Consumo de Mobilirio

Consume de mobilirio
2003 (bio. )
Projeco 2010 (bio )
Amrica do Norte
63,6
75,6
Unio Europeia e Sua
71,6
82
Novos estados membros
3,1
3,9
China
12
18
Rssia
1,4
Sudoeste asitico
8,1
9,9
Fonte: Schuiler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
Os EUA so os maiores fabricantes de mobilirio a nvel mundial, concentrando aproximadamente 25% da produo. Seguem-se a Itlia, a China e a Alemanha, representando
cada um destes pases cerca de 10% da produo total. Note-se ainda que, em termos de
exportaes, a economia chinesa tem sido a mais dinmica, registando desde 1995 taxas
de crescimento muito elevadas.
As economias emergentes tm vindo a registar um crescimento considervel cotando-se j
como players importantes a nvel mundial e com tendncia para aumentar nveis de competitividade e dimenso. At 1995 Portugal, Espanha e a Alemanha eram os pases mais
especializados no sector; em 1995 entram na Comunidade Europeia a Sucia, a ustria e
a Finlndia, que fazem crescer o sector em termos europeus. O crescimento europeu no
perodo 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.
Grfico 2: Consumo de Mobilirio no Mundo
Frana; 4%
Reino Unido; 4%
Canad; 4%
Pases emergentes (24%)
Reino Unido
Japo; 6%
Canad
Pases desenvolvidos (76%)
Japo
Outros pases;
18%
Alemanha; 8%
Alemanha
EU25
~US$ 90 bilion
~43%
Mxico
EU15
~US$ 80 bilion
Polnia
EU10
~US$ 10 bilion
USA
~US$ 50 bilion
China
~US$ 20 bilion
Itlia
Estados Unidos da Amrica
China; 9%
Itlia; 10%
Brasil; 1%
Brasil
Polnia; 2%
Mxico; 1%
Outros pases
emergentes; 10%
Outros pases emergentes
Estados Unidos da
Amrica; 23%
China
Outros pases
Frana
Fonte: CSIL, 2003 | Schuler Business Solutions | Almeida Consultores
221
Na Europa, Itlia, Alemanha, Frana e Reino Unido, tm uma posio de destaque e doze
dos vinte maiores importadores mundiais de mveis esto na Europa Ocidental e respondem por 45% das importaes totais. Na sia, a China apresenta-se com grande potencial
de desenvolvimento e a Rssia tem e ter um crescimento assinalvel.
A tendncia, portanto, em geral, de crescimento do comrcio internacional do sector, com
perspectivas boas de novos mercados, no somente para produtos acabados como tambm, em larga escala, para partes, peas, componentes e produtos semi-elaborados.
Os grficos seguintes, no deixam dvidas sobre quem so os principais mercados exportadores e importadores de mobilirio de madeira.
Grfico 3: Importaes de Mobilirio
Importaes, 1995-2003 (current US$ bilion)
Fonte: CSIL processing of United Nations, Eurostat and national data
222
Grfico 4: Exportaes de Mobilirio
Exportaes, 1995-2003 (current US$ bilion)
Fonte: CSIL processing of United Nations, Eurostat and national data
Em termos de produo de mobilirio na Europa, a grande capacidade produtiva est instalada na Itlia e na Alemanha. Mais recentemente, Portugal comea a ser referido como o
melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaa dos novos pases do alargamento.
Quadro 14 - Evoluo da Produo de Mobilirio na UE (em milhes de )
PAS
2000
2001
2002
2003
Alemanha
22690
22417
20228
19812
-2,10 %
Itlia
20810
21393
21028
20200
-4,10 %
Frana
9530
9673
9160
8600
-6,10 %
Espanha
7820
7890
8080
8000
-1,00 %
Reino Unido
6100
6198
6136
6216
-1,30 %
223
Holanda
2780
2852
2795
2585
-7,50 %
Dinamarca
2300
2381
2369
2405
1,50 %
Blgica
2220
2260
2224
2200
-1,10 %
ustria
2150
2154
2193
2200
0,30 %
Sucia
1925
1964
1964
2000
1,90 %
Portugal
1170
1248
1248
1261
1,00 %
Finlndia
790
798
796
805
1,20 %
Grcia
750
776
776
800
3,10 %
Iranda
380
388
388
398
2,50 %
EU 15
81415
82392
79385
77482
-2,40 %
Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 so estimativas, sem o Luxemburgo.
10. PRODUTIVIDADE NA INDSTRIA DE MOBILIRIO

As empresas existentes no sector detm nveis tecnolgicos e equipamentos muito diversos
o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial muito diversificado,
podendo encontrar-se empresas muito tradicionais e empresas muito inovadoras.
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste
sector baixa quando comparada com a mdia da indstria transformadora nacional, representando cerca de 50%.
Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situao ainda
mais confrangedora. Recorde-se que a produtividade mdia do sector de 38.000 , enquanto o valor mdio europeu de 80.000 .
224
Quadro 15 - Produtividade por Trabalhador na Indstria de Mobilirio
No que diz respeito produtividade do equipamento, constata-se que, em comparao com

a indstria transformadora, as empresas deste sector apresentam, em mdia, valores superiores, com a excepo do sub-sector da fabricao de mobilirio de cozinha.
O fraco desempenho da indstria portuguesa no que se refere produtividade indicia grandes lacunas na cadeia de valor das fileiras de maior especializao, as quais traduzem a
situao das empresas face aos factores de competitividade. Esta fragilidade tem-se traduzido essencialmente ao nvel do mercado interno, atravs de quotas de mercado crescentes
de produes externas, uma vez que a evoluo das quotas de mercado das exportaes
tem sido favorvel.
11. CONDICIONANTES DE DESENVOLVIMENTO

Os pontos fortes da indstria portuguesa de mobilirio de madeira assentam na qualidade
das produes efectuadas, na forte especializao e baixos custos da mo-de-obra existente e na tradio e saber trabalhar a madeira, transmitido de gerao em gerao.
Os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mode-obra e de algumas matrias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente quali-
225
ficao humana, e pela ausncia de mecanismos sistemticos de inovao nas reas do

marketing e do design.
As grandes limitaes em termos da orientao da inovao tecnolgica, por processos estratgicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e
implementar uma estratgia eficaz de comercializao e as debilidades ao nvel financeiro e
organizacional esto na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.
So de vria ordem os estrangulamentos actuais desta indstria, mas sobretudo de natureza
estrutural.
A gesto das empresas , em muitos casos, incipiente em termos de estratgia. O empresrio, que muitas vezes acumula vrias funes, est, de uma forma geral, mais vocacionado
para a gesto corrente, do dia-a-dia, no investindo tempo ou recursos em planeamento
estratgico.
H que melhorar a eficcia dos processos de gesto, prestando a devida ateno ao mercado, cada vez mais exigente, e concorrncia cada vez mais agressiva, apelando actualizao tecnolgica dirigida s necessidades reais do mercado, formao profissional,
inovao, ao design e qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratgias
comerciais e de marketing eficazes.
Todo o investimento dever ser suportado por uma Interveno Estratgica que permita:

Avaliao da Empresa - avaliar as condies tcnicas e econmicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de
eficincia.
Planos de Marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificao dos seus segmentos
alvo, concepo e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mercados e segmentos alvo, e adequao tecnolgica ao planeamento da produo dos
mesmos.
Desenvolvimento e adaptao de novas tecnologias e processos - promover e divulgar

as aplicaes de tecnologia nas empresas, orientadas para o aumento de produtividade
e para a reestruturao das empresas.
Por ser um sector tradicional, com forte implantao em regies desfavorecidas, o mobilirio
portugus certamente, um sector estratgico na economia nacional.
Passa por uma fase em que fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de
inovao. Inovar nos processos de gesto, nos produtos, nas formas de comercializar,
226
condio sem a qual no se reverte a tendncia negativa.

No existem razes objectivas para que no se reverta, desde que os empresrios no tenham resistncia a inovar nos seus processos de deciso estratgica.
12. TENDNCIAS PARA A INDSTRIA DE MOBILIRIO

A evoluo gradual e sustentada do processo de integrao de Portugal na Unio Europeia,
o crescimento dos padres de qualidade e de exigncia dos mercados, a abertura alargada
a segmentos cada vez mais diversificados e a modernizao empresarial ou a sada do mercado das unidades sem competitividade, so tendncias previsveis do cenrio global onde
tem de actuar a indstria de mobilirio portuguesa.
Se considerarmos o processo de reestruturao que se verificou na indstria de mobilirio
na Unio Europeia, nos ltimos anos, de prever um longo e difcil caminho para as empresas portuguesas, at que alcancem os nveis de desenvolvimento j atingidos na maioria
dos pases-membros, o que pode levar ao encerramento ou fuso de muitas unidades
estruturalmente deficientes.
Para o evitar, fundamental uma dinmica sectorial que permita a evoluo das empresas,
no sentido da especializao, modernizao e desenvolvimento tecnolgico, por forma a
reforar a sua competitividade e a sua sobrevivncia num mundo cada vez mais agressivo.
Uma viso cuidada do sector de mobilirio em Portugal, permite-nos dizer que, actualmente,
as possibilidades ou capacidades deste sector para transformar, inovar, arriscar e planear
estratgias de superao da crise ou melhoria da situao actual, no parecem ser muito
significativas.
Decisivo neste processo a actuao das empresas lderes do sector, j detentoras de uma
organizao e posicionamento no mercado, capaz de arrastar outras empresas para uma
estratgia de diferenciao.
A liberalizao dos mercados e o acesso a novos consumidores pelas empresas mais competitivas, tem conduzido a uma maior segmentao e reforo dos negcios atravs de novos
produtos. A oportunidade poder estar na cooperao entre empresas, na criao de redes
para a partilha de canais de distribuio e de novos mercados, de tecnologias, de servios
de formao ou informao.
O estabelecimento de objectivos qualitativos mais elevados atravs de investimentos em design, moda e em flexibilidade visando a reduo do time to market e o investimento intensivo
em tecnologias de informao e multimdia para suporte das suas estratgias, designadamente de marketing, so preciosos auxiliares para a presena numa Europa importadora de
mobilirio de madeira e que tem como objectivo chave o aumento do consumo de produtos
227
florestais.
Para o conseguir, indispensvel proceder modernizao das estruturas empresariais,
profissionalizao da gesto e ao reforo das competncias de engenharia e tecnologia, e
ter na inovao tecnolgica uma prioridade.
O mercado de mobilirio encontra-se em constante evoluo. A penetrao nalguns mercados europeus bastante difcil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja
ele fabricante, importador ou retalhista.
O segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se s empresas portuguesas,
dada a crescente concorrncia de produtos importados dos pases do Leste Europeu e da
sia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, tero de procurar oferecer um produto de maior componente tecnolgica e design, e a um preo competitivo.
A maior parte dos produtos do mobilirio encontra-se numa fase madura do seu ciclo de
vida, ou seja o empresrio tem bastante experincia face ao produto que fabrica. Manifestase uma tendncia para um maior envolvimento da empresa com as questes relacionadas
com o preo, sendo a problemtica da qualidade relegada para segundo plano. Em termos
genricos, a indstria do mobilirio no recorre a instrumentos da funo marketing para
projectar a sua empresa comercialmente.
A gama de produtos tender a ser, generalizadamente, alta e mdia/alta, reforando a capacidade de gerir as ameaas decorrentes do alargamento e diferenciao dos mercados e da
qualificao e proactividade das estratgias de marketing e comerciais.
Nos ltimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:

Crise macroeconmica generalizada;
Aumento do desemprego, restries no acesso ao crdito e diminuio do rendimento

disponvel;
Diminuio dos bens de consumo duradouro;
Encerramento de muitas unidades produtivas.
O mercado est a contrair-se menor nmero de empresas, mas de maior dimenso. A curto e mdio prazo so expectveis grandes alteraes no sector de segunda transformao:

As empresas menos preparadas e com estruturas rgidas encontraro bastantes dificul-
228
dades e acabaro por fechar;

As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o
perodo de turbulncia, iro manter-se no mercado;
As pequenas empresas ficaro responsveis pela montagem, pelo assentamento;
Aposta na customizao, na qualidade e na inovao.
O cluster est num momento crucial. A mudana poder levar ao desenvolvimento de um

sector competitivo, enquanto que a manuteno da situao actual ir resultar, certamente,
num decrscimo da riqueza gerada.
ANEXO II - A REGIO NORTE DE PORTUGAL E A INOVAO, PME E TERRITRIO
231
INTRODUO
A inovao um dos factores-chave de melhoria da competitividade das instituies e um
dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. Embora o se conceito, ao longo da ltima dcada, tenha sido usado abusivamente para falar de produtos, servios e valores, nos
ltimos anos tem sido utilizado, com uma frequncia crescente, a nvel pluridisciplinar para
avaliar a geografia econmica, o que tem permitido analisar e caracterizar regies inovadoras, bem como os factores que permitem o desenvolvimento das mesmas.
Actualmente so sentidas ameaas aos diversos sectores industriais nacionais, especialmente os sectores dito tradicionais, como a indstria de mobilirio de madeira, nomeadamente sobre a produo, a capacidade de gerar valor e emprego. Enfrentar estas ameaas
obriga as empresas a adoptar uma postura mais inovadora e a articular se de modo concertado ao nvel local e regional para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a
partir de complementaridades ao nvel tecnolgico e comercial. Os sistemas de inovao regional, designadamente organizados a nvel local, ou a organizao de clusters industriais,
podem proporcionar um contexto favorvel para que as PME desenvolvam uma actividade
orientada para a inovao e se tronem mais competitivas.
De forma a enquadrar este assunto, este texto comea por apresentar o conceito de inovao, a sua importncia, o desenvolvimento da teoria integradora do processo de inovao,
sua consequncia para a inovao de produto e de processo e, finalmente, a importncia
da inovao organizacional. Tendo em conta esta perspectiva clssica, a relao empresamercado fundamental, dado que explora a capacidade da empresa em desenvolver novidades para o mercado.
Numa segunda parte, apresentado o risco de inovao, ou da falta dela, devido necessidade de a empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes. O
dilema para a empresa est, neste contexto, relacionado com a perda de receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negcio para concorrentes mais inovadores.
As dimenses da inovao so abordadas seguidamente, devido ao seu carcter multidimensional, diferenciando-se a inovao de acordo com trs dimenses principais: as etapas
do processo de inovao, o seu nvel de anlise e os seus tipos.
Enquanto na primeira dimenso a empresa abordada como geradora ou como utilizadora
da inovao, na segunda, a abordagem extra indstria ou intra indstria perspectivada.
Finalmente, apresentada uma distino entre os trs tipos de inovao mais referidos na
literatura: inovao tcnica e inovao administrativa, inovao de produto face inovao
de processo e a inovao radical face a inovao incremental.
Dado que a inovao no acontece por acaso, sero apresentados neste texto, resumidamente, os principais factores organizacionais passveis de afectar o desenvolvimento da
232
inovao, para logo se abordar o tema dos sistemas de inovao e dos clusters industriais.
De modo a permitir uma abordagem territorial e sistmica, tirou-se proveito dos sistemas
de inovao, tendo comeado por caracterizar-se os sistemas nacionais de inovao e,
seguidamente, os regionais, os sectoriais e os tecnolgicos. Com esta sequncia pretendeu
se partir de abordagens meso e macro para abordagens mais micro, onde os sectores de
actividade e as tecnologias exercem uma grande influncia na inovao sistmica. De forma
a ter em considerao o impacto das redes de empresas no territrio, abordou-se o tema dos
clusters regionais, sob a perspectiva da importncia da inovao para o conjunto de actores
desses clusters.
Complementando a anlise efectuada na seco anterior, a seco dedicada aos conceitos
de inovao aprofunda os conceitos de inovao, redes e desenvolvimento territorial e o seu
impacto no dinamismo scio-econmico, tirando proveito dos sistemas produtivos locais,
dos distritos industriais e dos milieux innovateurs, que ajudam a separar regies ganhadoras
das perdedoras.
Finalmente, tira-se proveito do conceito de local embeddedness para explorar a importncia
do conhecimento na economia solidria e inteligncia partilhada, onde a inovao no
vista como propriedade de uma empresa, mas como elemento fulcral no desenvolvimento
de relaes scio-econmicas inter empresariais e inter institucionais que permitem a cooperao e a criao de redes onde o conhecimento, tanto tcito como explcito, pode ser
integrado em benefcio de todos os agentes envolvidos. Na ltima parte desta seco volta a
explorar-se o conceito de sistema regional de inovao e prope-se um conjunto de medidas
para criar um sistema regional do tipo empreendedor.
CONCEITO DE INOVAO
O termo inovao tem sido analisado das mais variadas perspectivas, pelo que a sua
utilizao abusiva comea a ser frequente, sendo associada indistintamente a produtos,
servios, valores e caractersticas.
Alguns organismos, entre os quais a OCDE, conscientes desta confuso e dos seus problemas inerentes, publicaram o Manual de Oslo (OCDE, 1997), onde se esclarecem alguns
aspectos conceituais sobre os diversos tipos de inovao. Um dos conceitos de inovao
mais amplos o apresentado por Schumpeter (1934), que a define como: a) a introduo de
um novo bem ou de um novo tipo de bens no mercado, b) a introduo num tipo de indstria
de um novo sistema de produo, c) o desenvolvimento de um novo mercado, d) a obteno
de novas fontes de fornecimento de matrias-primas ou de produtos, e) a implementao de
uma nova estrutura de mercado.
A ideia de novidade, criatividade, inveno e difuso esto por detrs do conceito de inovao, sendo definido pelo Livro Verde Sobre Inovao da Comisso Europeia como:
233
A renovao e alargamento da gama de produtos e servios e dos mercados associados;
A criao de novos mtodos de produo, de aprovisionamento e de distribuio;
A introduo de alteraes na gesto, na organizao do trabalho, bem como nas qualificaes dos trabalhadores.
Claramente, nesta definio o conceito de inovao est estruturado em torno de trs blocos
principais: a nvel dos produtos, ao nvel dos processos e a nvel das organizaes, embora
estes dois ltimos blocos sejam frequentemente ignorados dado que a maioria das vezes se
associa inovao a produtos.
Pese embora as inmeras investigaes efectuadas sobre a inovao, no foi desenvolvida
qualquer teoria integradora do processo de inovao que inclua todos os tipos de inovao.
Embora Downs e Mohr (1976) defendam que de extrema dificuldade o desenvolvimento de
uma teoria universal, devido aos diferentes fundamentos dos tipos de inovao, Van de Ven
e Rogers (1988) defendem o desenvolvimento de uma teoria da inovao que especifique as
condies sobre as quais se apliquem as distintas teorias, bem como a relao entre elas.
A inovao organizacional pode ser diferenciada de acordo com duas vertentes: por um
lado, a adopo de inovaes como resposta s mudanas do meio ambiente, onde se
enquadram os autores para quem as mudanas externas so incontrolveis, pelo que a organizao bem sucedida dever adaptar-se a essas mudanas atravs tanto de inovaes
organizacionais como da sua estrutura de processos (Lawrence e Lorsch, 1967) e, por outro
lado, a adopo de inovaes ofensivas que permitem s instituies desenvolver mudanas internas capazes de induzir alteraes profundas no seu meio envolvente.
A conceitualizao do processo de inovao por parte da organizao fez com que as duas
vertentes tenham confludo numa s, conforme argumentado por Baldridge e Burnham
(1975), que defendem que a relao entre o meio envolvente e a organizao influenciam o
processo de inovao.
Mais recentemente, a relao positiva entre a incerteza do meio envolvente e a inovao
tem sido confirmada pela importncia das mudanas rpidas do meio envolvente. (Ettlie,
Bridges e OKeefe, 1984). No entanto, h diferenas no que respeita velocidade da interaco dado que Muoz (1998), por um lado, d grande importncia ao meio envolvente
como factor influenciador da mudana enquanto Kimberly e Evanisko (1981) e Meyer e
Goes (1988) do mais importncia explicativa s caractersticas intrnsecas da inovao e
s variveis organizacionais.
Nesta segunda vertente, Kim (1980) foi objectivo ao questionar o porqu de algumas empresas serem mais inovadoras do que outras, face ao mesmo meio envolvente, e quais as
234
caractersticas dessas empresas inovadoras. Por seu lado, Russell e Russell (1992) defendem que a relao entre organizao e meio envolvente recproca e que os ambientes
complexos e dinmicos geram maiores possibilidades de inovao. Igualmente, Damanpour
e Gopalakrishnan (2001) consideram que a interaco entre o meio envolvente e a organizao interagem provocando este tipo de aco. Esta viso sustentada pela necessidade
de a empresa manter a sua eficcia e competitividade pelo que est sintonizada mudana
do meio envolvente e procura, ao mesmo tempo, tirar partido da inovao intrnseca para
mudar esse meio envolvente. Anderson e King (1993) afirmam que este tipo de organizaes conseguem desenvolver promotores da inovao intrnseca, entre os quais destacam:
os lderes, a estrutura, a estratgia e a cultura organizacional.
A INOVAO E OS SEUS RISCOS

Embora a inovao seja uma actividade desenvolvida por todas as empresas, em maior ou
menor grau, ela acarreta alguns riscos para a organizao, dado que implica investimentos
aos quais esto associados determinadas expectativas relativamente aos benefcios da
resultantes. Como defende Baptista (1999), do balano de custos e benefcios resultar a
opo de qualquer empresa em inovar. Assim sendo, e dado que o processo de inovao
tem riscos inerentes, a organizao deve ponderar os riscos de inovar face aos riscos de
no inovar.
Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situaes, da ponderao das dificuldades internas relativamente s causas externas. Entre os principais riscos destacam-se os
seguintes (Baptista, 1999):

o produto no satisfazer as necessidades do cliente, no sendo adequadamente aceite

pelo mercado;
a inovao acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilizao ao longo do ciclo de vida do produto;
a concorrncia aproveitar a inovao, atravs de imitaes mais ou menos eficientes ou

atravs da incorporao de alguns elementos distintivos;
existir escassez de meios financeiros para implementar uma ideia inovadora;
se verificar incapacidade para implantar a inovao;
assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma
remunerao superior, difcil de satisfazer;
risco de perda de know-how quando a inovao feita em parceria;
235
a empresa se tornar dependente do novo produto.
Por outro lado, a opo por no inovar implica outros riscos que no so menores, entre os
que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):

a obsolescncia dos produtos/servios, tornando-os desajustados do mercado;
a diminuio da rentabilidade, devido reduo do valor dos produtos/servios e/ou da

diminuio das receitas;
a perda de imagem da empresa e dos produtos;
a perda de competitividade;
a perda de quota de mercado;
a perda de novas oportunidades de negcio;
no acompanhamento dos novos padres tecnolgicos;
a reduo do ciclo de vida expectvel para o produto.
Ao no inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negcio para concorrentes mais inovadores. Assim, a inovao no pode ser
entendida como casustica: ela deve ser entendida como um acto contnuo, de acordo com
a escola incremental de Mintzberg (Tidd, Bessant e Pavit, 1997) que permita assegurar a
continuidade operacional da empresa, a rentabilidade e o crescimento a longo prazo.
Do exposto, face s reaces das mudanas do meio envolvente e da motivao endgena
para inovar, por um lado, e da anlise dos riscos da inovao e da no inovao, por outro,
cada empresa deve identificar um conjunto de motivaes prprias que a leve a investir num
processo contnuo de inovao. Entre estas motivaes, destacam-se as seguintes: (Freeman e Soete, 1997; Baptista, 1999):

a proteco contra os ciclos econmicos;
a satisfao das necessidades dos consumidores, nomeadamente as emergentes;
a fidelizao do cliente;
a criao de mercados;
a melhoria da qualidade dos produtos;
236
o reforo da imagem no mercado;
o aumento dos lucros/margens;
a diversificao de produtos;
a diferenciao de produtos;
a manuteno ou aumento da quota de mercado;
a manuteno de uma posio estratgica no mercado;
o aproveitamento de novas oportunidades de negcio;
a personalizao do servio;
o reforo da capacidade competitiva no mercado;
o aproveitamento de economias de escala;
o aproveitamento de sinergias tecnolgicas e comerciais;
a melhoria dos processos de fabrico;
a minimizao da eroso do negcio.
Como defendem Damanpour e Gopalakrishnan (2001) so estas motivaes que permitem

que a empresa interaja com o meio envolvente procurando respostas inovadoras que lhe
permitam sobrevivncia a longo prazo e uma competitividade acrescida ao longo do tempo.
Para tal, como refere Freire (2000) a empresa tem de conjugar trs requisitos bsicos: a
oportunidade, a vontade e a capacidade.
A oportunidade est relacionada com a capacidade de perspectivar uma necessidade, existente ou a criar, do meio envolvente. A vontade, que se relaciona com a intencionalidade na deteco da oportunidade, bem como com a determinao e empenho
colocados no desenvolvimento da inovao. Por ltimo, a capacidade de mobilizar todo
um conjunto de recursos, sejam financeiros, humanos ou tcnicos, sem os quais no
ser possvel resolver os problemas que iro surgir. Nestas circunstncias, imperiosa
a necessidade de a empresa desenvolver no s os seus recursos humanos, mas tambm ter capacidade para desenvolver os seus lderes internos (Anderson e King, 1993).
237
DIMENSES DA INOVAO
O carcter multidimensional da inovao est patente num variado conjunto de investigaes, que relacionam a inovao com um vasto conjunto de variveis dependentes (Subramanian e Nilakanta, 1996; Wolfe, 1994; Damanpour, 1992). De modo a esclarecer as
dimenses da inovao, diferenciar-se- a inovao pelos seus diferentes tipos, de acordo
com a classificao proposta por Gopalakrishnan e Damanpour (1997) e Damanpour (1991),
que consideram trs dimenses principais: etapas do processo de inovao, nvel de anlise
e tipos de inovao.
Etapas do processo de inovao
De acordo com a perspectiva organizacional da inovao, distinguem-se dois tipos de processos de inovao: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovao. Como
geradora de inovao enfrenta problemas e toma decises que implicam o desenvolvimento
de novos produtos e processos (Pinchot, 1985; Utterback, 1971). O sucesso da empresa
como geradora de inovao reside na sua capacidade de explorao e aproveitamento em
benefcio prprio (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997). Constitui, assim, um processo de
inovao de dentro para fora (outward innovation).
Como utilizadora da inovao, a empresa toma decises que lhe permitem incorporar e
desenvolver a utilizao da inovao. Zaltman, Duncan e Holbek (1973) diferenciaram duas
etapas neste processo de inovao: iniciao e implementao. A primeira inclui actividades
relativas percepo do problema, recolha da informao, formao de uma atitude que
promova a inovao e a sua avaliao. A etapa de implementao est relacionada com
o processo de tomada de deciso relativamente adopo da novao. Embora na etapa
de iniciao as competncias individuais sejam importantes, as competncias grupais so
essenciais na etapa de implementao, dado que mais sistmica e envolve organizao
grupal na internalizao da inovao (Damanpour, 1992). Como utilizadora, a empresa tem
um processo de inovao de fora para dentro (inward innovation).
Embora ambas etapas requeiram caractersticas distintas, o xito de utilizao de inovaes depender das caractersticas organizacionais (Marino, 1982; Zmud, 1982; Zaltman,
Duncan e Holbek, 1973). Enquanto que a etapa de iniciao requer maior complexidade
organizacional, baixa formalizao e centralizao, a etapa de implementao precisa de
estruturas mais centralizadas e formalizadas (Duncan, 1976).
Nvel de anlise
Gopalakrishnan e Damanpour (1997) identificaram trs nveis de anlises da inovao: a
indstria, a organizao e as sub unidades organizacionais.
Relativamente indstria diferenciaram dois tipos de estudos: um relacionado com uma
238
abordagem extra indstria, onde identificaram factores que distinguem os padres de desenvolvimento da inovao e a sua magnitude entre indstrias, e um outro relacionado com
uma abordagem intra-indstria, que identifica as diferenas na adopo das inovaes entre
instituies de uma indstria.
No que respeita organizao, aqueles autores distinguem dois tipos de estudos. Por um
lado, os que centram a sua abordagem nas caractersticas conceptuais, estruturais e comportamentais, que permitem diferenciar entre organizaes inovadoras e no inovadoras e,
por outro, os estudos que se centram no processo de inovao, que descrevem uma ampla
gama de factos relativos ao processo de inovao.
As sub unidades mais utilizadas na investigao sobre inovao so os departamentos,
nomeadamente os de I&D e as unidades estratgicas de negcio. Os tpicos mais comuns
nos estudos centrados no departamento de I&D so os factores que afectam o seu funcionamento e desempenho, bem como a interaco entre esta sub unidade e outras reas
funcionais.
Tipos de inovao
Os tipos de inovao mais referidos na literatura distinguem entre: (a) inovao tcnica e
inovao administrativa; (b) inovao de produto face a inovao de processo; e (c) inovao radical face a inovao incremental.
Inovao tcnica face inovao administrativa
Esta distino est baseada na ideia de que o
processo de adopo de
cada um dos casos se
inicia em diversos pontos distintos da organizao e seguem caminhos
diferentes (Kimberly e
Evanisko, 1981; Damanpour, 1996). Uma das
teorias que nos permite
diferenciar os dois tipos
de inovao o modelo
dual-core (Daft, 1992),
que prope a existncia,
dentro da organizao, de duas reas diferenciadas, a tcnica e a administrativa, embora
cada uma delas com objectivos, actividades e participantes muito diferentes. No obstante,
o bom funcionamento da organizao requer que os dois sistemas estejam em equilbrio, de
239
acordo com uma perspectiva sistmica.

Uma empresa no deve introduzir inovaes de um tipo, se no encetar por mudanas sncronas no outro sistema, dado que este desequilbrio redunda num menor desempenho. Assim, esta primeira classificao atende tanto aos distintos processos de gerao e adopo
da inovao, como prpria natureza da inovao e da organizao, onde se encontram
estas duas reas diferenciadas. Assim sendo, podem existir variveis mais directamente
relacionadas com um ou outro tipo de inovao, facilitando, ou dificultando, um determinado
tipo de adopo da inovao.
conveniente diferenciar os dois tipos de inovao. A inovao tcnica est relacionada
tanto com produtos e servios, como com o processo produtivo tecnolgico e com as operaes de servios, encontrando-se muito ligada actividade principal da empresa (Kimberly
e Evanisko, 1981; Damanpour e Evan, 1984; Damanpour, 1992). Por seu lado, a inovao
administrativa est relacionada com a estrutura e a direco da organizao, com os processos administrativos e com os recursos humanos, incluindo as tarefas, regras, procedimentos
e estruturas, que podem afectar as relaes entre o staff e a direco e entre estes e o meio
envolvente.
Inovao do produto face inovao de processo
Tal como no caso anterior, nesta situao pretende se ter em considerao o conjunto de
atributos que ambos os tipos de inovao apresentam e as variveis organizacionais que
podem condicionar a adopo de um ou outro tipo de inovao.
A inovao de produto est intimamente relacionada com as novas tecnologias, ou combinao das mesmas, o que permite o desenvolvimento de novos produtos para responder s
necessidades do mercado, permitindo a expanso do domnio da empresa. Por outro lado, a
inovao de processo est relacionada com novos elementos, equipamento ou mtodos de
fabrico introduzidos no sistema produtivo da empresa ou nas operaes de servios, para
produzir um produto ou prestar um servio (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1991; Zmud, 1982; Utterback e Abernathy, 1975).
Ettlie e Reza (1992) e Frost e Egri (1991) afirmam que as inovaes de processo so menos
tangveis e mais difceis de implementar do que as inovaes do produto. Tal como sucede
nas inovaes tcnicas, as inovaes de produto so mais fceis de imitar (Daft, 1992). Ao
contrrio, as inovaes de processo e as administrativas so mais especficas da organizao, dado poderem ser copiadas sem necessidade de efectuar mudanas na estrutura
organizacional nem nos sistemas administrativos (Ettlie e Reza, 1992) ou para torn-las
compatveis com a cultura e a estrutura da empresa (Damanpour, 1996).
As competncias empresariais para desenvolver uma inovao de processo ou de produto
so diferentes. Quando a empresa est orientada para a satisfao das necessidades do
240
consumidor ou pretende criar novos produtos e servir novos mercados, ter uma forte tendncia a inclinar-se pela inovao de produto. No entanto, quando est mais concentrada
na tecnologia ter tendncia a introduzir inovaes de processo, de forma a melhorar a
eficincia produtiva e a comercializao dos bens (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001;
Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984). Desta forma, a inovao de produto
est mais orientada para o mercado enquanto a inovao de processo est mais orientada
para a empresa (Utterback e Abernathy, 1975). No entanto, Damanpour e Gopalakrishnan
(2001) afirmam que ambos os tipos de inovao esto sincronizadas, dado que a introduo
de novos produtos no mercado est apoiada nos processos produtivos.
Inovao radical face inovao incremental
So diversificados os estudos relacionados com as diferenas entre a inovao radical e
a incremental (Chandy e Tellis, 1998; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984).
Enquanto a inovao radical produz mudanas fundamentais nas actividades de uma organizao, ou numa indstria, relativamente s prticas existentes, a inovao incremental
representa mudanas marginais relativamente s prticas habituais (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997).
Se a adopo de inovaes radicais mais frequente em empresas com polticas e prticas
tecnologicamente mais agressivas, as inovaes incrementais so adoptadas frequentemente por empresas mais descentralizadas e formalizadas (Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984).
Esta maior descentralizao justificada pela existncia de um maior poder individual para
impor pequenas melhorias e porque no existe uma autoridade que as questione constantemente. Por outro lado, as inovaes radicais caracterizam-se pela sua originalidade, pela
maior dificuldade dos membros da organizao em adopt-las e pela incerteza que geram
sobre os requisitos estruturais adequados no seu desenvolvimento e implementao (Gopalakrishnan e Damanpour, 1994). Assim sendo, as competncias nucleares associadas s
inovaes radical e incremental requerem competncias organizacionais diferentes para o
seu desenvolvimento e permitem caractersticas competitivas diferentes. Enquanto as inovaes radicais foram a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas
competncias nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovaes incrementais
reforam as competncias existentes na empresa (Henderson e Clark, 1990).
Embora diversos estudos tenham procurado diferenciar a inovao radical da incremental,
Adler (1989) advoga que a dificuldade de separar ambos tipos de inovao grande, dado
que a combinao de inovaes incrementais pode dar origem a uma importante ruptura
tecnolgica, mais prpria das inovaes radicais.
Na tentativa de agrupar as inovaes por diferentes tipos, atendendo a factores internos
e externos organizao, Freire (2000), seguindo uma anlise qualitativa que incorpora
elementos inovadores de diferentes tipos, apresenta a seguinte classificao da inovao,
composta por nove tipos distintos:
Inovao de conceito
Inovao de processo
Criao de marca
Aperfeioamento gradual
Reorganizao tecnolgica
Reformulao
Inovao de servio
Inovao de design
Inovao de embalagem
241
As inovaes de conceito tm a sua gnese a partir de tecnologias j disponveis e utilizadas noutros domnios, sendo aplicadas em ideias conceptualmente novas, distintas de tudo
o que existe no mercado, podendo ser aplicadas quer a produtos, quer a servios. Baptista
(1999) d como exemplo o telefone mvel. Por sua vez, a inovao de processo ocorre sempre que a um produto ou servio j existente aplicado um novo processo produtivo ou operacional que permite obter vantagens competitivas associadas a uma reduo dos custos de
produo ou do servio. A criao de uma marca corresponde a um processo de inovao
associado ao desenvolvimento de um novo produto. Por exemplo a marca Cerne ou a marca
IKEA, esto associadas a produtos e a conceitos nicos no mercado mobilirio.
Com a reorganizao tecnolgica a empresa pretende maximizar a rentabilizao dos meios
que tem ao seu dispor, maximizando a eficincia da sua produo, ou, em alternativa, alterar
algumas componentes do produto ou servio. Baptista (1999) d como exemplos o servio
despertar da PT e a pasta de dentes com doseador.
A reformulao do produto procura, sobretudo, a manuteno da satisfao do cliente sem
alterar, na generalidade, as caractersticas base do produto. Com o aperfeioamento gradual
procura-se reforar a satisfao do consumidor modificando um produto de base atravs da
alterao ou adio de alguns elementos Baptista (1999).
Na inovao de servio a inovao no est exclusivamente associada ao servio em si,
mas resulta da sua utilizao num determinado enquadramento que anteriormente no existia. Dois exemplos elucidativos so a Loja do Cidado ou o Pingo Doce Compra Directa.
Por sua vez, a inovao de design uma forma de diferenciao que, quando valorizada
pelo cliente, potencia as vendas. Finalmente, a inovao de embalagem est associada
242
modificao dos atributos percebidos pelo cliente que potenciam a motivao de compra,
reduo do custo da embalagem bem como melhoria da integridade do produto.
FACTORES QUE AFECTAM A INOVAO

Embora tenha sido efectuada muita investigao no domnio da inovao, h duas questes
que no tm resposta simples: 1) o que est por trs da inovao? e 2) o que necessrio
para faz-la acontecer? H casos nos quais a inovao acontece apesar de uma gesto
pobre e h casos em que, apesar de todos os esforos e recursos alocados inovao, no
se consegue inovar.
H dois estudos que fundamentaram os factores principais para sucesso comercial das inovaes tecnolgicas. No primeiro, Langrish, Gibbons, Evans e Jevans (1972), atravs de
uma pesquisa ao Queens Awards for Technological Innovation, identificaram sete factores
chave para o sucesso empresarial e seis factores que prejudicam as inovaes. Os sete
primeiros so:

A presena de um gestor de topo com autoridade;
A presena de indivduos irreverentes;
A identificao clara de uma necessidade insatisfeita;
Potencial amplo de utilizao da descoberta;
Boa cooperao;
Recursos disponveis; e
Apoio de recursos governamentais.
Os factores que prejudicam a inovao so os seguintes:

Recursos tecnolgicos insuficientes ou pouco desenvolvidos;
Ausncia de mercado;
Gesto incapaz de tirar proveito do potencial da inovao;
Resistncia a novas ideias;
Falta de recursos; e
243
Pouca cooperao e comunicao.
No segundo estudo, o projecto SAPPHO trouxe novas evidncias sobre o padro que distingue o sucesso do insucesso nas inovaes, e que podem ser resumidos em cinco afirmaes (Coombs, Saviotty e Walsh, 1987):
1. Os inovadores com sucesso tm melhor percepo das necessidades dos clientes;
2. Os inovadores com sucesso do mais ateno s actividades de marketing;
3. Os inovadores com sucesso desempenham as tarefas de desenvolvimento de forma
mais eficiente, embora no necessariamente mais rapidamente, que os inovadores
mal sucedidos;
4. Embora os inovadores bem sucedidos desempenhem grande parte dos trabalhos
dentro da empresa, fazem recurso tecnologia e consultoria externa de forma mais
eficiente que os seus colegas mal sucedidos; e
5. Os indivduos responsveis pelas inovaes bem sucedidas so tendencialmente
mais maduros (seniores) e tm mais autoridade do que os seus colegas menos sucedidos.
Num trabalho mais recente, Pavitt (1990) sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimento fundamental para ter sucesso devido natureza cumulativa das competncias nucleares da empresa e s incertezas das actividades inovadoras. Ele acredita
que uma inovao tecnolgica bem-sucedida ser determinada pela conjugao de dois
factores: a dimenso da empresa e a sua acumulao de competncias tecnolgicas. Estes
dois factores determinaro o alcance tanto do potencial tecnolgico, como das oportunidades do mercado.
Uma organizao inovadora engloba mais do que uma estrutura organizacional: um conjunto de componentes que, em conjunto, criam e reforam o tipo de ambiente interno capaz de
fazer a inovao acontecer. Embora haja vrios estudos sobre as organizaes inovadoras,
Moreira (2002) resume os diferentes componentes e as caractersticas-chave na tabela 1.
Tabela 1 Diferentes abordagens/componentes da organizao inovadora.
Componentes
Caractersticas Chave
Liderana Organizacional
Liderana claramente articulada com comprometimento individual e grupal, requerendo uma lgica corporativa e integradora.
244
Formao e Desenvolvimento
Permite assegurar elevados nveis de competncia, de forma a fazer face a desafios futuros.
Indivduos Chave
Permitem gerar uma estrutura social informal que

facilita o relacionamento grupal.
Grupos de Trabalho
Flexibilizao de equipas de trabalho de acordo

com os objectivos especficos a atingir. necessrio investir na seleco e na construo de
grupos.
O Envolvimento e a Mudana
Participao em programas de melhoria contnua

o que exige formao. Facilita a difuso de resultados.
A Abertura ao Exterior e a Comunicao
Facilita a comunicao intra e interempresas,

bem como a nvel horizontal, vertical e lateral.
As Estruturas Organizacionais
Facilita a escolha entre o tipo mecanicista e a orgnica. O tipo de estrutura apropriada deve facilitar a operacionalidade da empresa.
A Criatividade
Deve apoiar e fomentar uma cultura ganhadora.

Deve ser acompanhada de sistemas de incentivos.
Aprendizagem Organizacional
Processos e estruturas que permitem internalizar

o conhecimento individual e colectivo.
SISTEMAS DE INOVAO E CLUSTERS

A discusso sobre sistemas de inovao, redes de empresas e clusters tem tido uma relevncia crescente na literatura econmica devido, sobretudo, emergncia de um novo
paradigma tecnolgico, baseado na microeletrnica, que influenciou o ambiente competitivo
empresarial a partir dos anos 80. Por sua vez, o processo de liberalizao econmica ajudou a desmantelar as tradicionais barreiras ao comrcio e investimento, o que colocou s
PME uma forte dificuldade no acesso a novas tecnologias e uma forte presso competitiva
internacional.
Sob este novo ambiente competitivo, intensivo em inovao e conhecimento, globalizado e
comercialmente liberal, a dimenso local da actividade geradora de inovao e conhecimento, paradoxalmente, crucial na sustentabilidade da economia do conhecimento, (Lundvall
e Johnson, 1994).
Os novos desafios econmicos implicam uma aposta clara em estratgias de convergncia
econmica e em modelos de desenvolvimento inovadores. Assim, a inovao o meio mais
eficaz atravs do qual as economias e as regies menos desenvolvidas se podem adaptar
s condies de competitividade da economia global (CE, 2000). A importncia da inovao
245
est bem patente no reconhecimento da existncia de uma relao positiva entre o desempenho inovador de uma economia ou regio e o seu desempenho econmico (CE, 2002). A
CE (2003) vem tambm postular que a insuficiente actividade inovadora se traduz num dos
factores-chave subjacentes ao desempenho inferior em termos de crescimento da produtividade e da competitividade.
A abordagem sistmica da inovao foi apresentada pela primeira vez por Freeman (1987)
ao falar da complexidade e da dinmica do processo de inovao. Freeman (1987) designou o Sistema Nacional de Inovao (SNI) como um conjunto de instituies, nos sectores
pblico e privado, cujas actividades e interaces geram, importam, modificam e difundem
novas tecnologias.
Para Saviotti (2001), um SNI pode ser apresentado como um conjunto de instituies e organizaes responsveis pela criao e adopo de inovaes num determinado pas. Para
Lundvall (1992), numa perspectiva mais abrangente, um SNI inclui o conjunto de elementos
e aspectos da estrutura econmica e do quadro institucional que afectam os processos de
aprendizagem, de pesquisa e explorao de novos conhecimentos, englobando seis vectores essenciais: a organizao interna das empresas, as relaes inter empresas, o sector
pblico, o sistema financeiro, as instituies cientficas e tecnolgicas e o sistema de ensinoformao. Cooke e Morgan (1998) corroboram esta viso destacando como elementos em
articulao num SNI a I&D, as instituies de ensino e formao, o sistema financeiro, a rede
de relaes utilizador-cliente, as instituies intermedirias e o capital social.
A utilizao deste conceito pelas OCDE, Comisso Europeia e UNCTAD, deram ao conceito
de SNI uma grande notoriedade ao ponto de terem aparecido vrios investigadores com
diversas vertentes analticas a aplic-lo aos mbitos regionais e sectoriais. O importante
neste conjunto de trabalhos o aparecimento do que Edquist (1997) define por Sistemas
de Inovao com base nas seguintes caractersticas:

A inovao, intrinsecamente ligada aprendizagem, est no centro da anlise;
A inovao com uma perspectiva holstica e interdisciplinar, dado que engloba os determinantes da inovao e os factores institucionais, organizacionais, sociais e polticos;
O sistema de inovao com uma perspectiva evolucionria, devido ao seu carcter dependente da trajectria (path dependent).
A inexistncia de um sistema ptimo;
A nfase dada interdependncia e no-linearidade do processo de inovao; e
O papel central dado s instituies.
246
Edquist (1997) defende que a importncia dos SNI advm do facto destes capturarem
importantes aspectos da poltica do processo de inovao. Assim, os SNI abordam as
polticas governamentais de cincia, tecnologia e inovao, as competncias de I&D
do sistema pblico e privado, os sistemas de ensino, as instituies financeiras e o
sistema empresarial.
Embora a anlise inicial dos sistemas de inovao tenha sido aplicada realidade nacional,
a mesma abordagem tem sido tambm utilizada numa perspectiva regional dando origem
ao conceito de Sistemas Regionais de Inovao (SRI). Conforme afirmam Cooke e Morgan
(1998), os SNI tm vindo a ser influenciados por duas tendncias diferentes mas complementares: por um lado, a globalizao e, por outro, a regionalizao.
Assim, as regies esto a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as redes regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relaes de
confiana essenciais ao processo de aprendizagem e inovao (Saviotti, 2001). Na mesma
linha, a CE (2000) destaca que tal como se considera a inovao como um elemento-chave
da poltica de desenvolvimento econmico, tambm a importncia da dimenso regional tem
vindo a ser cada vez mais reconhecida.
Prevalece, assim, o conceito de SRI que apresentado por Cooke e Morgan (1998) como
regies que detm uma grande diversidade de organizaes inovadoras situadas num ambiente institucional onde as ligaes sistemticas e a comunicao interactiva entre os actores so usuais. De notar que tais organizaes podem assumir a forma de universidades,
laboratrios de investigao bsica ou aplicada, agncias de transferncia de tecnologia, organizaes de governana regional, entidades de ensino e formao, banca, capital de risco
e empresas que devem demonstrar ligaes sistemticas atravs de programas coerentes,
parcerias de investigao, fluxos de informao de valor acrescentado e linhas de aco poltica de organizaes governamentais. Esta nfase na abordagem regional prende-se com
trs ordens de razes: o crescimento exponencial da externalizao da produo de bens e
servios, a especializao crescente das economias regionais e a regionalizao da poltica
industrial e de inovao.
De facto, para alm das polticas nacionais e de mbito europeu, as polticas de inovao
so frequentemente desenvolvidas e implementadas a nvel regional e mesmo municipal
(CE, 2002), dado que muitas medidas so mais efectivas quando concebidas a nvel regional e local, onde as empresas e o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente
monitorizados.
De notar que a abordagem sistmica da inovao tem sido aplicada a diferentes sectores
de actividade e tido uma ampla divulgao na literatura neo-schumpeteriana. Ao tomar em
considerao os diferentes padres dos sectores industriais em relao s fontes externas
247
de conhecimento, s actividades cientficas e tecnolgicas das instituies, estrutura industrial e formao de competncias, Pavitt (1984) classificou os sectores empresariais
em cinco grandes grupos conceptuais: os sectores dominados pelos fornecedores, os fornecedores especializados, os sectores baseados na cincia, os sectores de escala intensiva e
os sectores de informao intensiva.
Nos Sectores Dominados pelos Fornecedores as inovaes tecnolgicas so, principalmente, inovaes de processo. Esto, normalmente, incorporadas em bens de equipamento
produtivo e inputs intermdios e tm normalmente origem em empresas cuja actividade principal est fora destes sectores. A agricultura, o vesturio, os txteis, o couro e os produtos
de madeira esto entre os principais sectores desta categoria. Como os fornecedores so
a principal fonte de tecnologia, as oportunidades para um avano tecnolgico especfico
empresa so poucas e normalmente relacionadas com a tecnologia do processo e no do
produto.
Nos Sectores Intensivos em Informao a inovao gerada fora da empresa que a utiliza,
tal como acontecia no caso anterior. A utilizao da informao uma fonte de vantagem
competitiva devido ao seu efeito nos resultados das empresas que compem estes sectores
de actividade. As empresas do sector financeiro, seguros, banca, retalho, operadores tursticos e transportadoras areas so exemplos tpicos de empresas informao intensivas.
Nos Fornecedores Especializados as actividades inovadoras esto relacionadas com inovaes de produto que entram noutros sectores como inputs de capital. As empresas tendem
a ser relativamente pequenas, tm um contacto estreito com os seus utilizadores e incorporam um conhecimento especializado e tcito de design e de fabrico do equipamento. As
principais fontes de criao tecnolgica so: (a) o departamento de desenvolvimento; (b)
o departamento de engenharia de produo; e (c) as actividades de apoio aos clientes.
Normalmente este grupo inclui empresas de engenharia mecnica, de instrumentao e de
software.
A inovao tecnolgica est directamente ligada a novos paradigmas tecnolgicos tornados
possveis pelos avanos cientficos nos Sectores Baseados na Cincia. Normalmente as
oportunidades tecnolgicas so muito elevadas e os investimentos em actividades de I&D
tambm. As actividades inovadoras so formalizadas em laboratrios de I&D e os resultados da inovao entram num nmero vasto de sectores como produtos intermdios ou
equipamentos de capital. Este grupo inclui, regra geral, as indstrias electrnica, qumica e
biotecnolgica.
Nos Sectores de Escala Intensiva a inovao est relacionada quer com o processo, quer
com o produto. As actividades relacionadas com a produo geralmente envolvem o domnio de sistemas complexos e o fabrico de produtos complexos. O uso de economias de
escala um factor importante.
248
O desenvolvimento tecnolgico do processo produtivo fundamental no desenvolvimento de competncias e vantagens competitivas e, por isso, as empresas tendem a dedicar
uma proporo elevada dos seus recursos na inovao do processo produtivo. As principais
fontes na criao tecnolgica so os departamentos de engenharia de produo e os fornecedores de inputs especializados. Este grupo inclui produtos alimentares, equipamento de
transporte, electrnica de consumo, vidro e cimento.
Malerba (2000) defende a abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovao (SSI) argumentando que as famlias, os regimes e as trajectrias tecnolgicas so importantes na contribuio para o sistema de inovao dado que o SSI centra a sua actividade nas empresas
e so estas os elementos activos no desenvolvimento e fabrico de produtos e na gerao e
utilizao das tecnologias de uma indstria.
O SSI claramente mais especfico que o SNI ou o SRI. O foco do SSI concentra-se na compreenso das fontes e dos padres de progresso tecnolgico de uma indstria. Assim, a sua
ateno recai na oferta de novos conhecimentos tecnolgicos e cientficos de uma indstria
deixando de lado qualquer preocupao com as interaces interindustriais.
Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnolgicos (ST) que so definidos como uma rede de agentes que interagem numa rea tecnolgica especfica, sob a
influncia de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e
utilizar uma tecnologia (Carlsson, 1995; Carlsson e Stankiewicz, 1995).
Carlsson (1995) claro ao distinguir entre o ST e o SNI defendendo que:

os sistemas tecnolgicos so definidos pela tecnologia e no por espaos geogrficos;
os ST variam em carcter e em especializao nas diversas reas tecnolgicas do

pas;
os ST do maior nfase difuso e utilizao da tecnologia do que criao de uma

nova tecnologia.
A abordagem de Carlsson (1995), embora relativamente semelhante dos SSI, d nfase

s tecnologias especficas, pelo que tem a desvantagem de exigir da poltica tecnolgica e
de inovao uma interveno orientada para os problemas especficos de cada rea tecnolgica e no tanto aos sectores industriais. Igualmente, peca por ser pouco orientado para a
resoluo dos problemas da oferta e criao de novas tecnologias.
Claramente, o termo sistema tem estado presente nas diversas abordagens seguidas pela
inovao condicionando, no entanto, a sua funo central. Em paralelo com esta dificuldade,
h uma clara necessidade de delimitar as fronteiras do sistema, isto , definir o que pertence
(ou no) ao sistema. Independentemente do tipo de sistema, a sua funo central a de
249
produzir, difundir e utilizar as inovaes por ele geradas.

Relativamente s principais funes do sistema de inovao, dois autores tm um grande
destaque: Rickne (2001) e Johnson (2001). Rickne (2001), partindo de um estudo baseado
em empresas de base tecnolgica, defende o que designa por cadeia funcional e separa as
funes dos recursos. Ela defende que as principais funes do sistema de inovao so
as seguintes:

o desenvolvimento do capital humano;
a criao e a difuso de oportunidades tecnolgicas;
a criao e a difuso de produtos;
a incubao de novas empresas;
a legitimao da tecnologia e das empresas;
a criao de mercados e a difuso da informao do conhecimento;
a procura de tecnologias, mercados e parceiros;
a melhoria do relacionamento (networking);
a melhoria do financiamento;
o desenvolvimento do mercado de trabalho.
Por seu lado, Johnson (2001) seguiu outra via para a identificao das funes: a identificao de quais delas tinham sido sugeridas pelos sistemas de inovao mais inovadores.
Assim agrupou as funes em dois grupos distintos: as bsicas, em que inclui a identificao
do problema e a perspectiva, ou proposta, de soluo e as de apoio. Entre estas destacamse as seguintes (Johnson, 2001):

a criao de incentivos para que as empresas se envolvam em projectos inovadores;
a facilitao de recursos para o financiamento e para a aquisio de competncias;
a gesto da investigao;
a identificao do potencial da inovao, em termos de crescimento econmico, viabilidade comercial e tecnolgica;
250
facilitar o intercmbio de informao e conhecimento;
estimular/criar novos mercados;
reduzir as incertezas sociais;
reduzir a resistncia mudana.
Constata se uma necessidade ampla de continuar a trabalhar no sentido de identificar quais

as funes e determinantes da inovao e do sistema de inovao, bem como no estabelecimento de hierarquias no que respeita identificao da importncia relativa de cada uma
destas funes no processo de inovao sistmica.
A crescente especializao das economias regionais leva-nos a concluir acerca do crescimento da importncia da concentrao sectorial em determinados territrios, com a aglomerao de competncias e know-how fruto da dinmica de desenvolvimento empresarial, em
articulao com as entidades de ensino e formao, as instituies de cincia e tecnologia e
a administrao aos nveis local, regional e nacional. Este facto conduz-nos ao conceito de
cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovao nacional ou regional
e como um SNI escala reduzida (OCDE, 1999).
A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, ligadas entre si numa cadeia de produo de valor acrescentado. Podem tambm integrar
alianas estratgicas com universidades, institutos de investigao, servios s empresas
intensivos em conhecimento, instituies de interface e clientes.
Porter (1990) afirma que os clusters industriais nacionais so formados por empresas e sectores ligados atravs de relaes verticais e horizontais, numa determinada regio, sendo
que a concentrao geogrfica de concorrentes, clientes e fornecedores promove a inovao e a competitividade do cluster. Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como
concentraes geogrficas de empresas e outras organizaes ligadas entre si, no mbito
de um campo particular de actividade.
Assim, uma poltica orientada para os clusters contribui para a minimizao das imperfeies
nos sistemas de inovao (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca aos
diferentes pases o de identificar campees industriais, sectores e regies, que potenciem
os aspectos-chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional. Ser ainda de
destacar, para alm das relaes intra-cluster, a importncia das relaes inter-clusters face
complementaridade existente entre os mesmos que se assumem como elementos de desenvolvimento regional ou nacional mas integrados em dinmicas internacionais mais vastas.
251
INOVAO, REDES E DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL
Desde o incio da dcada de 90, e sobretudo face a um processo de globalizao galopante,

que a necessidade de polticas de convergncia entre Pases mais premente devido
constatao que a competitividade no se baseia exclusivamente no laisser faire do mercado. Como Messner (1997) defende, a complexidade organizacional e a capacidade das
organizaes e instituies contribuirem para o processo de desenvolvimento fulcral na
nova sociedade em rede.
As novas teorias da competitividade abordam o desenvolvimento como um processo endgeno, no qual as instituies e os principais actores do territrio jogam um papel central
nesse desenvolvimento. Entre os elementos-chave na competitividade baseada no desenvolvimento endgeno destacam-se as redes de cooperao orientadas para a inovao.
Com efeito, recentemente, uma parte substancial das investigaes socioeconmicas e territoriais incorpora os processos de inovao e o espao de interaco conformado pelas
redes de empresas. O esforo inovador, propiciado pela gerao e incorporao de novos
conhecimentos nas empresas, complementado pelo mbito territorial onde a empresa est
localizada e pela rede de empresas com a qual interage (Aydalot, 1986; Maillat, 1995).
Se classicamente o foco da inovao era de carcter tecnolgico, onde o territrio tinha um
papel passivo, hoje entende-se que a capacidade inovadora, num sentido mais amplo
que permite utilizar racionalmente recursos patrimoniais existentes em cada mbito (fsicoambiental, humano, econmico, social, cultural...), a que capaz de gerar um meio envolvente propcio ao desenvolvimento. Assim, o territrio passou a ser um importante recurso e
elemento activo na gerao de vantagens comparativas e competitivas (Camagni, 1991).
O meio envolvente e o seu dinamismo scio-econmico contribuem para separar espaos
252
ganhadores de espaos perdedores,

dado que o relacionamento das redes
de empresas nesses
territrios podem gerar dinmicas industriais territoriais diferenciadas, baseadas
na articulao entre
os factores de localizao e os contextos
regionais, entre as
que se destacam os
sistemas produtivos
locais, os distritos industriais e os milieux
innovateurs (Benko e
Lipietz, 1994; Stohr,
1986; Aydalot, 1986;
Camagni, 1991).
A forma em que os distintos recursos patrimoniais so utilizados permite a segregao, ou
no, dos territrios inovadores, entendidos como aqueles que permitem criar condies favorveis inovao e aprendizagem colectiva (Crevoisier, 2001). Nestas circunstncias,
uma parte importante do processo de inovao , portanto, de natureza essencialmente
localizada, dado que: (a) as inovaes so geradas atravs de mecanismos especficos
resultantes do relacionamento institucional localizado; (b) as decises tcnicas das empresas dependem, por um lado, da experincia anterior acumulada e, por outro, dos recursos
localizados do espao socialmente construdo; e (c) a parte da gerao de conhecimento
decorrente das rotinas interempresariais de natureza tcita e, portanto, fortemente localizada e dificilmente imitvel.
O formato clssico dos sistemas produtivos locais, com processos de inovao tipicamente
localizados, o dos chamados distritos marshallianos ou industriais, cujos representantes
mximos so os distritos da Terceira Itlia, que tm merecido particular ateno na literatura
da geografia econmica (Markusen, 1999). So caracterizados pela proximidade geogrfica,
especializao sectorial, predominncia de PMEs, cooperao e competio interempresarial, determinada pela inovao e partilha de informao (Schmitz, 2000; Cassiolato, Lastres,
e Szapiro, 2000).
A predominncia de PMEs nestes ambientes locais, organizados industrialmente como sistemas produtivos, ajuda a explicar a importncia da perspectiva das redes, a dimenso da
253
proximidade geogrfica como um elemento de competitividade e a sobrevivncia destas empresas de menor porte. neste sentido que este formato de distrito industrial se enquadra
conceito evolucionista de sistema local de inovao (Johnson e Lundvall, 2000), pois o seu
dinamismo decorre do facto de ser um tipo de arranjo institucional especfico e localizado,
capaz de estabelecer a aprendizagem colectiva e interactiva, que, por sua vez, alimentado
e induzido pelo prprio processo de competio entre as empresas do distrito.
De notar que alguns clusters, designados por aglomeraes produtivas informais que
no podem ser classificadas no sentido estrito como distritos industriais so compostas
geralmente por PMEs, cujo nvel tecnolgico baixo em relao mdia da indstria, a capacidade de gesto precria, e a mo-de-obra possui baixo nvel de qualificao. Embora
as baixas barreiras entrada possam resultar no crescimento do nmero de empresas e no
desenvolvimento de instituies de apoio dentro do cluster, isto no reflecte uma dinmica
positiva a nvel de progresso da capacidade de gesto, de investimentos em novas tecnologias de processo, de melhoria da qualidade do produto, de diversificao de produtos, ou
de exportao. Igualmente, as formas de coordenao e o estabelecimento de redes inter
empresariais so pouco evoludas. A infra-estrutura do cluster precria, estando ausentes
os servios bsicos de apoio ao desenvolvimento sustentado do cluster, tais como servios
financeiros e centros tecnolgicos e de formao (Mytelka e Farinelli, 2000). Assim, estes
clusters no so considerados, portanto, organizaes produtivas sistmicas, ou seja, no
atingiram o estgio de sistemas de produo locais pelo que caracterizam o cluster tpico de
aglomerao industrial localizada em economias perifricas.
O conceito de clusters industriais est intrinsecamente relacionado com a emergncia de
uma concentrao geogrfica e sectorial de empresas, a partir da qual so geradas externalidades produtivas e tecnolgicas. O conceito de cluster procura integrar actividades
produtivas e inovadoras na questo do espao e das vantagens de proximidade. A literatura
especializada tem associado este tipo de arranjo a um conjunto de empresas e instituies
espacialmente concentradas que estabelecem relaes verticais compreendendo diferentes estgios de determinada cadeia de fornecimento e horizontais envolvendo o intercmbio de factores produtivos, competncias e informaes entre agentes genericamente
similares entre si.
Na generalidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo
fornecedores especializados), instituies produtoras de conhecimento (universidades, centros de investigao, empresas de consultoria, etc.), instituies-chave (consrcios, incubadoras, etc.) e consumidores, que se articulam entre si atravs de uma cadeia produtiva
espacial e sectorialmente localizada.
Ao interagirem, como uma rede de empresas, os agentes integrados nestes arranjos ganham vantagens competitivas singulares, o que lhes permite explorar diversas economias
de aglomerao e de eficincia econmica. Embora a cooperao produtiva e/ou tecnolgica no seja um requisito necessrio para a consolidao destes clusters, a estruturao dos
254
mesmos estimula um processo de interaco local que viabiliza o aumento da eficincia produtiva, criando um ambiente propcio melhoria da competitividade dos agentes integrados
no cluster. Outra vantagem deste tipo de relacionamento est nos impactos das articulaes
entre agentes a nvel de gerao de conhecimento e da dinamizao do processo de inovao a nvel local ou regional.
A importncia dos clusters industriais advm de dois factos complementares. Por um lado, a
estrutura interna destas aglomeraes tem repercusso para a competitividade de todos os
seus actores a nvel de: (a) padres de especializao sectorial; (b) dimenso relativa dos
seus participantes; (c) articulaes inter industriais subjacentes; (d) padres de concorrncia que prevalecem nos mercados respectivos e (e) vantagens competitivas que podem ser
geradas a partir da estruturao desses arranjos. Por outro lado, a importncia de alguns
factores localizacionais, que influenciam a instalao de um sector de actividade numa
determinada regio e criam dinmicas geo-econmicas especficas que influenciam a regio
como um todo.
A anlise dos clusters muito mais complexa e rica para a dinmica industrial e do territrio do que a anlise sectorial clssica, na medida em que incorpora uma srie de factores
relacionados com a mudana nas condies da competitividade interempresarial e permite
captar uma srie de elementos estruturais e sistmicos que afectam a competitividade dos
agentes. No plano metodolgico, a anlise dos clusters industriais integra a anlise da dinmica industrial, que agrega um conjunto de sub-sistemas estruturados na modulao
daquela dinmica (Bandt, 1989 e 1990). Estes sub-sistemas caracterizam-se pela existncia
de uma autonomia relativa em relao s foras externas, bem como a presena de um certo grau de auto-organizao e de uma capacidade endgena de transformao, que lhes
confere um carcter essencialmente dinmico.
O conceito de clusters industriais tem sido utilizado tanto por anlises estritamente qualitativas-descritivas baseadas em estudos de caso, como por anlises de cunho mais quantitativo, que procuram definir critrios especficos para identificao, caracterizao e comparao desses arranjos. As primeiras procuram detalhar a forma institucional desses arranjos,
com base em critrios especficos de agregao e classificao dos agentes, e avaliar os
resultados gerados em termos da performance produtiva e tecnolgica do sector objecto de
anlise na regio em questo.
Partindo de conceitos formulados por Marshall (1923) sobre os distritos industriais, esta
abordagem ressalta os possveis ganhos de eficincia proporcionados pela especializao
produtiva das empresas localizadas numa mesma regio geogrfica, atribuindo particular
importncia institucionalidade subjacente s relaes entre agentes, indutora de formas
de colaborao implcitas e explcitas entre eles (Nadvi e Schmitz, 1994; Schmitz e Musyck,
1994; Pyke, 1994).
Schmitz (1995) avanou com o conceito de eficincia colectiva como factor de fortaleci-
255
mento da competitividade dos clusters industriais, dado que o conjunto de interaces dos
diversos agentes da rede permitia a reduo dos custos de transaco e o aumento das
possibilidades de diferenciao de produto ao longo do tempo, em virtude do intercmbio
de informaes e do fortalecimento de laos cooperativos entre os agentes. Uma outra mais
valia est associada aos ganhos competitivos dos membros do cluster devido difuso de
inovaes tecnolgicas e organizacionais ao nvel local. Igualmente importante a circulao de informao e o desenvolvimento de conhecimento e competncias de marketing que
facilitam a antecipao das tendncias de comportamento do mercado, viabilizando uma
rpida introduo de novos produtos em funo destas tendncias.
Britto (2000), partindo de arranjos propostos por Rabellotti (1995), apresenta de forma sistematizada trs nveis de anlise nas relaes bsicas entre agentes nos modelos tradicionais
de distritos industriais que atribuem particular importncia institucionalidade subjacente s
relaes entre agentes. Estas relaes analisam a posio central ocupada por produtores
principais na direco dos quais confluem os principais fluxos internos de transaces no
interior desses arranjos. Um primeiro nvel envolve ligaes a montante na cadeia de fornecimento com fornecedores de matrias-primas, equipamentos ou empresas especializadas
em etapas especficas do processo de produo. Um segundo nvel de anlise refere-se s
ligaes horizontais inter empresariais dentro da mesma cadeia produtiva, sejam aquelas
que envolvem relaes directas entre agentes, sejam aquelas mediadas por associaes
empresariais. Finalmente, um terceiro nvel de anlise contempla ligaes a jusante na
cadeia de fornecimento, que envolvem articulaes com agentes responsveis pela distribuio e comercializao do produto, grossistas, retalhistas e com consrcios de vendas
formados pelos prprios produtores.
256
Do estudo dos clusters industriais a partir do conceito de distritos industriais ressaltam trs
propriedades bsicas: (a) o papel crucial desempenhado pelas externalidades especficas
ao espao territorial onde interagem os agentes, devido possibilidade de difuso de conhecimentos tcnicos e competncias especializadas que conferem vantagens competitivas
para os participantes do arranjo; (b) a presena de um balanceamento permanente de princpios de cooperao e competio entre as firmas participantes, o que resulta na consolidao de regras e normas de conduta que permitem uma reduo substancial dos custos
de translao com os quais se defrontam os agentes; e (c) a existncia de um conjunto de
regras de interaco e de regulao social estabelecidas ao nvel local, que se reflectem
na resoluo de problemas e no reforo de valores baseados em princpios de solidariedade
social entre os agentes.
As abordagens quantitativas tm abordado o estudo de clusters industriais de duas formas
diferentes. A primeira, baseada no conceito de similaridade, que parte do princpio que
diferentes actividades econmicas se estruturam em clusters porque necessitam de uma
infra-estrutura semelhante para operarem eficientemente (Krugman, 1991; Porter, 1990; Rabelotti, 1995) e cujas externalidades econmicas no so acessveis a agentes isolados.
Do ponto de vista metodolgico-operacional, essas anlises incorporam, em termos do instrumental de anlise, uma srie de contribuies da matemtica, relacionadas ao desenvolvimento de tcnicas sofisticadas para definio e caracterizao de grupos homogneos de
agentes integrados a sistemas complexos. Uma segunda que atribui particular importncia
interdependncia dos relacionamentos internos ao cluster. Esta abordagem, que pressupe que a caracterstica bsica dos clusters o agrupamento de agentes no similares
com competncias complementares, parte do princpio que as relaes entre sectores ou
actividades constituem a mola propulsora da dinmica interna do cluster industrial, o que tem
sido utilizada no estudo de relacionamentos verticais na cadeia de valor (Altenburg e MeyerStamer, 1999; Humphrey, 1999; Moreira, 2005).
Nesta segunda abordagem o foco do estudo est nas relaes fornecedor-produtor, aproximando este tipo da arranjo do conceito de cadeia produtiva (ou filires), porm com algumas
qualificaes importantes: (a) a associao entre a dimenso estritamente intersectorial do
cluster e outras dimenses igualmente importantes para caracterizao desse tipo de arranjo (nomeadamente, a dimenso espacial); (b) o fortalecimento das relaes de interdependncia devido especializao dos agentes e complementaridade das competncias no
interior do cluster; (c) a presena de mecanismos de aprendizagem que reforam os fluxos
de conhecimento entre os agentes e a capacidade de gerao de inovaes a partir dos
mesmos; (d) a existncia de mecanismos de coordenao (formais e informais) que so
prprios ao cluster, e que se reflectem numa hierarquizao interna particular desse tipo de
arranjo; (e) a presena de outras instituies, alm das empresas, e de outros tipos de inter
relacionamento, alm daqueles estritamente verticais, que do uma perspectiva orgnica
aos clusters e geram diversos tipos de benefcios (ou externalidades) para empresas integradas queles arranjos.
257
AS REGIES E OS DESAFIOS DO CONHECIMENTO

Como visto na seco anterior, os clusters industriais esto intimamente ligados a uma
concentrao geogrfica, sendo bastante mais especficos que os sistemas regionais e
nacionais de inovao. Como exposto por Maillat e Kebir (1998), alguns destes clusters
podem ter uma lgica de sistemas produtivos locais, mas no tm grande preponderncia
no desenvolvimento local pela ausncia de externalidades econmicas, cooperao e inter
relacionamento com outros agentes da regio. Outros clusters tm uma lgica funcional
baseada nos arranjos verticais, com a presena de grandes empresas (ncoras), mas no
entanto a relao com o meio envolvente circundante to passiva que redunda no no
aparecimento de verdadeiras redes de inovao interactivas entre os elementos do cluster
e o seu meio envolvente, como o caso de algumas empresas multinacionais do sector de
calado em Portugal (Moreira, 2005).
Conforme referido por Maillat e Kebir (1998), apenas as empresas integradas no meio envolvente territorial, com fortes ligaes aos centros tecnolgicos, universidades e outros
centros produtores de conhecimento, so capazes de criar interdependncias que facilitem
a aprendizagem colectiva, uma colaborao ampla e a territorializao da inovao e conhecimento.
Numa perspectiva sistmica, a existncia de redes de inovao que permite que certas
regies ofeream respostas diferenciadas e geradoras de vantagens competitivas dinmicas
que permitem o aparecimento do que Granoveter (1985) designa por local embeddedness.
Assim, o nvel de desenvolvimento territorial j no est ligado apenas presena de empresas capazes de gerarem internamente novas solues, mas sobretudo s relaes scioeconmicas interempresariais e interinstitucionais que permitem a cooperao e a criao
de redes onde o conhecimento, tanto tcito como explico, pode ser integrado em benefcio
de todos os agentes envolvidos, ao que Mance (2000) designa por economia solidria e
inteligncia partilhada.
Do ponto de vista do Sistema Regional de Inovao, para que tal economia solidria acontea a infra-estrutura regional tem de ser de valor acrescentado para as empresas dos clusters
regionais. O conhecimento , assim, essencial (Serrano, Gonalves e Neto, 2005), sobretudo na sua vertente territorial.
Conforme Wiig (1996) defende, embora os SRI devam ser abordados de forma semelhante
aos SNI, necessrio ter em considerao que as instituies e os actores so influenciados
diferentemente pelos SRI e pelo SNI, o que pode implicar desenvolvimento assncronos em
diferentes regies de um mesmo pas. Asheim e Isaksen (2002) defendem que a localizao
do conhecimento e o fluxo de conhecimento entre os diferentes actores do SRI condiciona o
tipo de SRI, ao ponto de propor trs tipos de SRI: as redes regionais de inovao embebidas
no territrio, os sistemas de inovao baseados em redes regionais e os sistemas nacionais
de inovao regionalizados.
258
Na tipologia de Asheim e Isaksen (2002), as redes regionais de inovao embebidas no

territrio esto prximas dos sistemas produtivos locais e dos distritos industriais e so caracterizadas por ter uma interaco fraca com as instituies produtoras do conhecimento.
Por sua vez, os sistemas nacionais de inovao regionalizados a infra-estrutura regional tem
um peso importante na gerao do conhecimento e de inovaes radicais que contribuem
para o desenvolvimento do territrio e para a produo de um conjunto de inovaes radicais, geradoras de vantagens competitivas. Finalmente, nos sistemas nacionais de inovao
regionalizados os actores institucionais que prestam apoio aos sectores empresariais so
externos regio, pelo que a gerao de conhecimento relativamente exgena regio, o
que limita o aparecimento de sistemas regionais de inovao verdadeiramente competitivos
e que beneficiem todos os actores do territrio.
De acordo com a perspectiva de Asheim e Isaksen (2002), o SRI ideal seria o sistema
nacional de inovao regionalizado, dado que permite no s tirar proveito de um cluster
regional forte, como propicia condies para a sustentabilidade dinmica da regio devido
presena de uma infra-estrutura forte de criao de conhecimento e ao potencial existente
de uma inteligncia partilhada.
Heidenreich (2004) defende que a governana estrutural que emana do SRI importante
para o aparecimento de um verdadeiro SRI. Assim, afirma que h dois tipos de SRI: o empreendedor e o institucional. Enquanto o primeiro caracterizado por uma presena forte
de PME conhecimento-intensivas nas novas reas tecnolgicas e fortemente orientadas
para a economia do conhecimento, o segundo caracterizado por uma estrutura industrial
baseada em PME com intensidades tecnolgicas relativamente modestas ou mdias e com
uma governana baseada em instituies pblicas tradicionais e com um grande peso de
multinacionais clssicas. De forma a ter um sistema regional de inovao empreendedor,
Heidenreich (2004) prope as seguintes medidas:

investir no desenvolvimento e acumulao de competncias especficas, a fim de (re)

generar a competitividade regional;
que as empresas desenvolvam padres de relacionamentos cooperativos que facilitem

a recombinao do conhecimento e dos saberes embebidos nas tecnologias;
o acoplamento do conhecimento partilhado pelos actores dos sistemas cientfico, econmico, tcnico, cultural e educativo, de forma a facilitar o ajustamento recproco das
perspectivas e doas aces dos diversos actores desse sistema regional.
O desafio claro: a competitividade das regies s possvel quando houver integrao

verdadeira dos diferentes subsistemas de criao de valor para todos os agentes que fazem
parte do sistema regional de inovao. Assim, a lgica de pertena e de cooperao territorial fundamental no desenvolvimento sistmico e na difuso do conhecimento existente no
territrio, seja tcito ou explcito. De forma simples, o grande desafio dos novos territrios do
259
conhecimento est em criar riqueza no tanto pela melhoria da produtividade industrial mas,
sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios,
recursos e conhecimentos no territrio.
CONCLUSES
263
Embora o termo inovao tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, servios, valores e caractersticas organizacionais, as contribuies tericas dos ltimos anos
tm dado nfase s redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso
especfico do territrio, a fim de fazer face a um processo de globalizao. O contributo das
redes inter empresarias tem sido fundamental para entender a forma de organizao que
permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de algumas regies ganhadoras.
A inovao territorial hoje um construto muito amplo que incorpora contribuies de vrias
teorias, entre as quais se destacam as seguintes:

A teoria econmica da inovao e dos ciclos da inovao;
O conceito dos distritos industriais e dos sistemas produtivos locais;
A teoria do desenvolvimento local e territorial;
As redes de inovao, e os milieux innovateurs;
As vantagens competitivas das naes e das regies;
Os sistemas de inovao, sejam nacionais, regionais, sectoriais ou tecnolgicos;
As dinmicas de proximidade;
A economia do conhecimento e as learning regions.
Da anlise do exposto resulta necessrio abandonar o modelo de inovao centrado na

empresa. Ignorar que o territrio a projeco espacial das estratgias dos seus actores
sejam empresas, centros tecnolgicos, universidades, instituies de investigao, etc. e
reflexo acumulado da construo social dos mltiplos comportamentos grave, dado que
este mesmo territrio que, de forma significativa, influencia a estrutura e o funcionamento
das prprias empresas num sistema dialctico que envolve para alm das dimenses econmicas, a social, a ecolgica, a cultural, a sociolgica, a geogrfica e a poltica.
Embora a presena de um sistema produtivo seja importante para o sistema regional de
inovao, a relao com as outras actividades econmicas, culturais, industriais, etc., que
permitem que a inovao tenha uma maior importncia no mbito territorial. A perspectiva
comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vnculos
com as outras instituies, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos
outros actores locais, so igualmente fulcrais para a inovao.
Para que haja um sistema local de inovao necessrio: assegurar a criao de um clima
264
CONCLUSES
social que permita o desenvolvimento local; a existncia de redes de cooperao, a fim de

potenciar o poder sinrgico da regio; a presena de instituies regionais, pblicas e privadas, com vantagens especficas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da
mudana; e, finalmente, um esforo de melhoria contnua que tenha como base o conhecimento.
BIBLIOGRAFIA
267
As Fotografias e ou Imagens utilizadas nos Separadores deste manual pertencem ao Manual Atlanwood - Pinheiro Bravo,
As fotografias que ilustram este livro pertencem a empresas do sector, as mesmas esto
identificadas com as fotografias.
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ANEXO III - QUESTIONRIO UTILIZADO
277
FICHA TCNICA
O inqurito foi conduzido de Maro a Junho de 2007, recorrendo ao envio de questionrio
por correio postal. A equipa de estudo decidiu enviar os questionrio no para uma amostra
representativa da Indstria da Madeira do Mobilirio, mas para a totalidade do seu universo.
A opo foi feita tendo por objectivo a obteno de um nvel de confiana de 95% e uma margem de erro de +- 2% (valores baseados no dimensionamento de uma amostra aleatria).
Assim, foram enviados por correio postal 2400 questionrios para todas as empresas constantes da base de dados do CFPIMM.
Foram recebidas 55 respostas (que representam 2,3% da populao de empresas da
IMM).
Introduo
Atendendo ao seu objectivo e mbito, o questionrio est focalizado em questes relacionadas com inovao, pese embora algumas das questes extravasem esta temtica aproximando-se de assuntos relacionados com estratgia e competitividade.
Gostaramos de reforar que as respostas ao presente questionrio sero completamente
confidenciais, e o seu tratamento estatstico assegurar que nenhuma empresa ser identificada individualmente. Os dados recolhidos sero utilizados, unicamente, no mbito do
presente estudo. A nica referncia empresa respondente ser a sua incluso na lista de
empresas participantes no estudo.
Muito agradecamos que respondesse ao questionrio por forma a que consegussemos
receber a sua resposta at 30 de Abril de 2007.
Preenchimento do questionrio
O presente questionrio assenta no conhecimento global que a equipa de trabalho da Escola de Gesto do Porto detm sobre a temtica da inovao.
O questionrio foi concebido por forma a possibilitar um bom balanceamento entre a obteno de uma opinio sustentada sobre a temtica da inovao e possibilidade de preencher
o questionrio rpida e facilmente. Com isso em mente expectvel que o respondente
consiga responder s questes colocadas em aproximadamente 15 minutos.
A equipa de trabalho da Escola de Gesto do Porto estar ao inteiro dispor para esclarecer
quaisquer dvidas ou prestar auxlio sempre que seja necessrio. No caso de considerar
que a nossa ajuda necessria pode utilizar o e-mail de contacto que indicamos abaixo.
278
Por forma a que todas as partes interessadas na IMM obtenham o benefcio mximo da conduo deste estudo solicitamos que fornea a informao solicitada da forma mais precisa
possvel.
Contacto para esclarecimento de assuntos relacionados com o questionrio:
inovacao@egp.up.pt
Seco 1 - Identificao da empresa

Dados relativos empresa
nome da empresa:
localizao:
Informao do participante no questionrio
nome:
funo na empresa:
email:
Perfil da empresa
Indique, por favor, para cada produto, ou linha de produtos, o volume de produo:
GAMA DE PRODUTOS
mobilirio clssico ou de estilo:
mobilirio contemporneo:
mobilirio de box | kit:
mesas e cadeiras:
mobilirio de cozinha e de casa de banho:
componentes de mobilirio:

Indique, por favor, o volume de vendas por canal de distribuio:
VOLUME DE PRODUO EM %
279
CANAIS DE DISTRIBUIO:
VOLUME DE VENDAS EM %
lojas prprias
retalho / lojas de mobilirio
decoradores e outros prescritores
grandes superfcies
centrais de compra
hotelaria
outros (por favor indique quais)
Volume de negcios anual (em euros) por favor escolha uma das opes abaixo:
< 500.000
500.001 1.250.000
1.250.001 2.500.000
2.500.001 5.000.000
5.000.001 10.000.000
10.000.001 15.000.000
> 15.000.000
Volume das exportaes anual (em euros) se aplicvel, por favor escolha uma das opes
abaixo:
< 500.000
500.001 1.250.000
1.250.001 2.500.000
2.500.001 5.000.000
5.000.001 10.000.000
10.000.001 15.000.000
> 15.000.000
280
Qual o nmero aproximado de colaboradores? - por favor escolha uma das opes abaixo:
< 10
11 - 50
51 - 100
101 150
151 200
200
Qual das seguintes frases melhor descreve a concorrncia da empresa nos mercados onde opera:
Mercado interno
Mercado interno
Pouca ou nenhuma concorrncia
Pouca ou nenhuma concorrncia
Um concorrente local dominante
Um concorrente local dominante
Alguns concorrentes locais de mdia

dimenso
Alguns concorrentes locais de mdia

dimenso
Multinacionais
As iniciativas de inovao por parte da empresa privilegiam essencialmente:

Inovao ao nvel do produto
Inovao ao nvel das matrias-primas
Inovao ao nvel dos processos, equipamentos e tecnologias
Inovao ao nvel dos processos e prticas de gesto
Inovao ao nvel dos processos e canais de distribuio
Inovao ao nvel das tecnologias de informao e comunicao
Funes existentes na empresa

Produo
Investigao e Desenvolvimento
Comercial e vendas
Logstica e distribuio
281
Marketing
Recursos Humanos
Administrativa
Manuteno
Financeira
Compras e aprovisionamentos
Qualidade, Ambiente e Higiene e Segurana
Servios ps-venda
As principais fontes de inovao da empresa so:

Fornecedores de equipamento
Colaboradores
Fornecedores de matria-prima
Visitas a feiras, consulta de catlogos,

revistas tcnicas
Centros tecnolgicos
Melhores prticas da concorrncia
Universidades
Instituies financeiras
Empresas de consultoria
Administrao pblica (obrigaes legais, regulamentares, sistemas de incentivos, programas de apoio, etc.)
Clientes
Servios ps-venda
Os principais apoios inovao so:

Sistemas de incentivos
Financiamento da prpria empresa
Financiamento de fornecedores
Capitais de risco
Financiamento de clientes
Incubadoras
282
Seco 2 Caracterizao da Inovao na IMM

Tendncias
Que tendncias, oportunidade e ameaas identifica para cada um dos factores que caracterizam o ambiente externo da empresa abaixo enunciados?
Factores polticos e legais
tendncias
oportunidades
ameaas
Restries por via

regulamentar
Promoo do uso da
madeira
Polticas florestais
proteccionistas
Crescente globalizao
Alteraes climticas
Excesso de legislao
Outros
(por favor indique quais):
Rtulo ecolgico
Burocracia
Certificao florestal
Outros
Outros
Factores econmicos
tendncias
oportunidades
ameaas
Estagnao do crescimento
econmico nos pases mais
desenvolvidos
Novos mercados
Dumping via preos 1
Novos segmentos
Dumping social
Retraco do mercado da
construo em Portugal
Novos canais de distribuio
Concorrncia desleal 3
Crescente abertura de
mercados
Forte crescimento
econmico nos pases em
via de desenvolvimento
Entrada de novos
concorrentes no mercado
Outros
Outros
Outros
Dumping de preos: preo de venda abaixo do preo de custo como forma de conquistar quota de mercado
Dumping social: produtos originrios de fornecedores que recorrem a mo de obra clandestina, infantil ou outras que no contribuem para
sistemas de segurana social.
2
Fuga ao fisco, cpia dos produtos dos concorrentes e de marcas.
283
tendncias
Mass costumization
Crescente complexidade dos
produtos
Reduo do tempo de vida
dos produtos
Reduo do tempo de
entrega dos produtos
Outros
oportunidades
Tecnologia mais gil e
flexvel que permita dar
resposta s exigncias da
mass customization
ameaas
Tecnologia acessvel a todos
Outros
Democratizao dos canais

de distribuio e maior
maturidade dos sistemas
logsticos (facilidade de
estar presente em mercados
geograficamente distantes)
Outros
tendncias
Crescente sofisticao de
alguns segmentos e nichos
de mercado
Consumidores mais
informados e conhecedores
dos seus direitos
Consumidores mais curiosos
relativamente a informaes
tcnicas e detalhes dos
produtos
Alterao dos canais e dos
momentos de compra
Globalizao dos gostos
Mobilirio como fenmenos
de moda
Outros
oportunidades
ameaas
Procura de produtos e
servio personalizados
Diminuio do ciclo de vida

do produto
Procura de produtos mais

sofisticas (state of the art)
Outros
Envelhecimento da
populao (pessoas com
mais de 50 anos com poder
de compra)
Fenmeno da segunda casa
Maior dependncia dos
meios de comunicao e
marketing
Outros
284
Caracterizao da Inovao na Indstria do Mobilirio de Madeira

1. Em matria de inovao, a nossa empresa
No activa
muito activa
2. Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedicada pela nossa empresa inovao :
Muito baixa
Muito alta
3. Tendo por comparao a generalidade dos nossos concorrentes na Indstria de

Mobilirio de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente
inovadora:
3.1.
Na capacidade de baixar custos de produo e preos dos produtos

Discordo plenamente
3.2
Concordo plenamente
Concordo plenamente
No grau de inovao tecnolgica dos produtos que apresenta (mobilirio em

funcionalidade das peas de mobilirio, etc.)
Discordo plenamente
3.4.
Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta

Discordo plenamente
3.3.
kit,

Concordo plenamente
Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza

Discordo plenamente
Concordo plenamente
285
3.5.
Na qualidade do design dos produtos que apresenta

Discordo plenamente
3.6.
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Nas solues de transporte que oferece aos clientes

Discordo plenamente
3.11.
Nas solues de venda/compra que oferece atravs da internet

Discordo plenamente
3.10.
Na qualidade dos catlogos e da informao que presta aos clientes

Discordo plenamente
3.9.
Na qualidade do atendimento nos pontos de venda

Discordo plenamente
3.8.
No lay-out e na extenso da oferta presente nos pontos de venda

Discordo plenamente
3.7.
Concordo plenamente
Em geral, em todo o servio ps-venda que oferece ao cliente

Discordo plenamente
Concordo plenamente
4. A nossa empresa procura frequentemente introduzir prticas de gesto inovadoras

Falso
Verdadeiro
286
5. A nossa empresa encara a inovao como uma fonte de vantagem competitiva

Falso
Verdadeiro
6. No que respeita inovao a nossa empresa, regra geral,

Segue atrs dos outros
concorrentes
Assume-se como uma

empresa lder
7. O grau de inovao introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nvel

de diferenciao
Muito Fraco
Muito Forte
8. O grau de inovao introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente aos

nossos concorrentes, um nvel de preo
Mais baixo
Mais alto
9. Na nossa empresa, a inovao contnua tem um contributo para a gerao de

receitas
Muito reduzido
Muito importante
10. Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contributo

para a gerao de receitas
Muito reduzido
Muito importante,
sendo activamente
prosseguido
11. Em Portugal, na Indstria do Mobilirio de Madeira, os organismos de investigao e desenvolvimento

So praticamente
inexistentes
So activos e desempenham um papel

preponderante na
inovao do sector
287
12. No que respeita s actividades de investigao e desenvolvimento, a colaborao entre a nossa empresa e as Universidades
Mnima ou inexistente
Colaborativa e intensa
13. Em matria de disseminao de prticas inovadoras, os centros de investigao

e desenvolvimento portugueses
No so eficazes
So muito eficazes
14. Os fornecedores de equipamento so uma fonte de introduo de inovao no

nosso negcio
No, no so
Sim, so, de forma

muito eficaz
15. A nossa empresa participa e usufrui de programas de apoio inovao

No, de todo
Sim, em grande escala
16. Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigao e desenvolvimento os subsdios ou benefcios fiscais
No existem
Existem e so interessantes
Procuram ser inovadoras de forma agressiva
Investem fortemente
em investigao e
desenvolvimento
17. As outras empresas do sector, nossas concorrentes

No esto interessadas em introduzir
inovao

Investem muito pouco
em investigao e
desenvolvimento
288

em inovao tecnolgica
Investem fortemente
em inovao tecnolgica
Investem fortemente
em design de novos
produtos

em design
21. A ameaa proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multinacionais vai forar a Indstria Portuguesa do Mobilirio a ser muito mais
inovadora
Discordo totalmente
Concordo totalmente
22. As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora esto
claramente identificadas
Falso
Verdadeiro
23. A legislao existente relativa propriedade industrial e os processos que lhe

esto associados so
Burocrticos e
inibidores
geis e facilitadores
Eficaz
24. A proteco da propriedade industrial em Portugal

Fraca e ineficaz
25. A qualidade dos recursos humanos, no sector, em Portugal

Um factor inibidor da
inovao
Um factor facilitador da
inovao
289
26. As profissionais talentosos e com boas qualificaes quando entram no mercado de trabalho
Normalmente procuram oportunidades
noutros sectores
Procuram oportunidades no nosso sector
inovao
27. A qualidade da gesto, no sector, em Portugal

Um factor inibidor da
inovao
28. Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encontrar

financiamento
No verdade
verdade
29. Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua so

Pouco sofisticados e
baseiam a sua deciso
de compra no baixo
custo
Exigentes e baseiam a
sua deciso de compra
em atributos inovadores
30. Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua so

Lentos na aceitao de
inovaes
Procuram activamente
produtos inovadores
31. Os clientes e consumidores finais so uma fonte de introduo de inovao na

nossa empresa
Discordo totalmente
Concordo totalmente
Eficaz e um motor de
inovao
32. O cluster do nosso sector

Ineficaz e pouco orientado para a inovao
290
33. No nosso sector, as empresas de formao de recursos humanos so

Um factor incuo da
inovao
inovao
34. No nosso sector, a colaborao das empresas com os seus fornecedores e com
os seus clientes
Praticamente inexistente
Forte, envolvendo
fornecedores, clientes
e instituies de investigao e desenvolvimento
Atravs da conduo
de pesquisa formal,
desenvolvendo os
seus prprios produtos
e processos
A tecnologia mais
moderna e eficiente
35. A nossa empresa obtm tecnologia

Exclusivamente
atravs de licenciamento ou imitao de
empresas estrangeiras
36. O processo produtivo da nossa empresa usa

Mtodos mo-de-obra
intensivos ou tecnologia obsoleta
37. A abordagem da nossa empresa relativamente aos recursos humanos consiste

em
Investir o mnimo em
formao e desenvolvimento das pessoas
Investir fortemente
para atrair e reter os
melhores profissionais
Determinantes no que
respeita necessidade
38. No futuro, as questes ambientais sero

Pouco significativas no
que respeita necessidade de inovao de
produtos e processos
291
39. A nossa empresa, nos ltimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado
com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento das receitas
Falso
Verdadeiro
40. A nossa empresa elabora um plano de inovao onde define as aces, os recursos e o oramento das actividades de inovao
Falso
Verdadeiro
que promove a
participao de todos,
a todos os nveis, no
processo de inovao
41. A nossa empresa tem uma cultura

Fechada inovao.
As praticas inovadoras
so espordicas e no
abertas participao
de todos
42. A nossa empresa cria as condies adequadas inovao atravs da alocao

dos recursos necessrios (recursos humanos, financeiros e materiais).
Falso
Verdadeiro
43. A nossa empresa dispe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou os

seus colaboradores por forma a promover a inovao
Falso
Verdadeiro
44. A nossa empresa enquadra a inovao na sua estratgia e nos objectivos do

negcio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.
Pontualmente. No
a regra
Sempre. A inovao
uma preocupao estratgica da empresa
45. A nossa empresa detm um sistema de recompensa para reconhecer o esforo

dos indivduos e das equipas no que concerne inovao.
Falso
Verdadeiro
292
46. A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitorizar

o desempenho em matria de inovao.
Falso
Verdadeiro
47. Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lanamento de novos produtos na nossa empresa
Muito elevado
Reduzido, constituindo
um factor de vantagem
48. O impacto dos projectos de inovao na nossa empresa

Tem tido pouco significado
considervel, sendo
muito positivo
Seco 3 - Propostas ou caminhos para a inovao na Indstria

Portuguesa de Mobilirio
49. A promoo da inovao na Indstria Portuguesa do Mobilirio exige, como factores absolutamente crticos:
49.1. A cooperao inter-empresarial
Discordo totalmente
Concordo totalmente
Concordo totalmente
49.2. A formao de empresrios e gestores

Discordo totalmente
49.3. A criao de um centro de competncias e de formao avanada, para qualificar a

mo-de-obra
Discordo totalmente
Concordo totalmente
293
49.4. A recuperao do Centro Tecnolgico

Discordo totalmente
Concordo totalmente
49.5. Apoio pblico sob forma de um programa com esses objectivos

Discordo totalmente
Concordo totalmente
50. A capacidade produtiva instalada na Indstria do Mobilirio de Madeira, em Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham
diversificao do investimento por outros sectores de actividade
Falso
Verdadeiro

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ESTUDO ESTRATGICO DAS

capa, composio e arranjo grfico

A fotocpia o uso abusivo e colectivo da obra, sem a

ESTUDO ESTRATGICO DAS

Um antecedente importante: o PRASD

Trabalho j realizado em benefcio da indstria portuguesa de mobilirio de madeira

Objectivos da realizao deste estudo estratgico

Estrutura deste relatrio

2. A indstria de mobilirio de madeira em portugal e na regio norte de portugal

Breve caracterizao da indstria de mobilirio de madeira

Evoluo recente da indstria de mobilirio de madeira

Um problema srio em matria de informao estatstica

Continuando, em matria de evoluo recente

A indstria de mobilirio na regio norte de portugal

Caracterizao internacional da indstria de mobilirio

Produtividade na indstria de mobilirio

Tendncias para a indstria de mobilirio

Inovao e territrio; dificuldades de portugal em matria de inovao

A inovao e os seus riscos

Factores que afectam a inovao

Sistemas de inovao e clusters

Inovao, redes e desenvolvimento territorial

As regies e os desafios do conhecimento

Dificuldades de portugal em matria de inovao

A indstria portuguesa de mobilirio de madeira e a inovao

Concluses obtidas atravs da conduo de entrevistas

Concluses obtidas por aplicao de um questionrio s empresas

4. Inovao e centros de I&D

5. Necessidade de construo de uma base de dados sobre inovao, em

6. Estratgia de inovao para a indstria de mobilirio de madeira na regio

Destinatrios e riscos do exerccio

Um programa de interveno, capaz de potenciar a capacidade de inovao

Outras aces recomendveis, j fora do mbito de um programa de polticas pblicas

Anexo I caracterizao da indstria de mobilirio de madeira

1. A indstria de mobilirio de madeira

2. Estudos realizados sobre a indstria de mobilirio de madeira

3. Evoluo recente da indstria de mobilirio de madeira

4. Estrutura produtiva e tecnologias

5. Os recursos humanos na indstria de mobilirio

6. Produtos da indstria de mobilirio

7. O comrcio internacional de mobilirio

8. A indstria de mobilirio na regio norte de portugal

9. Caracterizao internacional da indstria de mobilirio

10. Produtividade na indstria de mobilirio

11. Condicionantes de desenvolvimento

12. Tendncias para a indstria de mobilirio

Anexo II - a regio norte de portugal e a inovao | inovao, pme e territrio

A inovao e os seus riscos

Factores que afectam a inovao

Sistemas de inovao e clusters

Inovao, redes e desenvolvimento territorial

As regies e os desafios do conhecimento

Anexo III questionrio utilizado

Caracterizao e Evoluo Recente

Um Problema Srio em Matria de Informao Estatstica

Resultados Animadores e um Contexto Pouco Favorvel

Um Modo Prprio de Inovar

foto ADAM BENTON 2006

Tambm o caminho percorrido, nestes aspectos, meritrio. As empresas portuguesas de