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Estudo Estrategico Da Industria de Mobiliario
Estudo Estrategico Da Industria de Mobiliario
Estudo Estrategico Da Industria de Mobiliario
INDSTRIAS DE MADEIRA E
MOBILIRIO
direitos reservados
AIMMP - ASSOCIAO DAS INDSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIRIO DE PORTUGAL
Rua lvares Cabral, 281 4050-041 Porto - Portugal
Tel: +351 22 33 94 200 Fax: + 351 22 33 94 210
Url: www.aimmp.pt
Email: aimmp@aimmp.pt
ttulo
ESTUDO ESTRATGICO DAS INDSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIRIO
editor
AIMMP - ASSOCIAO DAS INDSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIRIO DE PORTUGAL
autores
EGP - Escola de Gesto do Porto
impresso e acabamento
Tecniforma Print
Dep. Legal n.
sumrio executivo
1. Introduo
15
18
22
23
27
31
33
35
36
38
41
43
46
Condicionantes de desenvolvimento
49
48
3. A questo da inovao
53
55
Conceitos de inovao
56
57
Dimenses da inovao
58
60
61
63
64
Em sntese
65
66
71
72
79
127
135
141
143
Princpio de segmentao
144
147
157
161
163
165
181
185
187
192
194
217
219
223
224
226
229
Introduo
231
Conceito de inovao
232
234
Dimenses da inovao
237
242
244
251
257
Concluses
261
Bibliografia
265
275
Ficha tcnica
277
Template utilizado
278
SUMRIO EXECUTIVO
10
SUMRIO EXECUTIVO
entendido como produo de mobilirio, poder estar includa a produo de mobilirio metlico, que nada tem a ver com a indstria de mobilirio de madeira de que se ocupa este
trabalho.
A questo, da maior importncia para a anlise do sector e para a avaliao da sua evoluo
e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportaes para cujo
valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricao de cadeiras e assentos)
em que h srias razes para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produo e
exportao de componentes para a indstria automvel.
Se, por razes de prudncia, excluirmos este subsector, os nmeros conhecero alteraes
muito significativas. A produo de mobilirio de madeira propriamente dito descer para
os 601 milhes de Euros/ano, com implicaes no inteiramente controladas, mas que se
presume sejam de baixa, porventura considervel, em matria de facturao por empresa
e de produtividade do trabalho. As exportaes descero para os 163 milhes de Euros/
ano 27% da produo do sector, muito abaixo dos mais de 50% atrs referidos (mas configurando uma evoluo ainda assim considervel, por comparao com os cerca de 10%
prevalecentes sete anos atrs).
SUMRIO EXECUTIVO
11
no que se refere aos organismos de I&D, s 6% das empresas inquiridas considera que
so activos e que representam um papel preponderante na inovao no sector;
mesmo num patamar de exigncia mais baixo, relativo no j inovao mas dis-
12
SUMRIO EXECUTIVO
seminao de prticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de I&D
portugueses so ineficazes;
87% das empresas declara ter uma relao mnima ou pura e simplesmente inexistente
coma as Universidades;
A par de outras, sobretudo por esta razo, e por um nvel tambm muito baixo de cooperao entre as empresas do sector, inclusive em matria de relaes econmicas convencionais (baixo nvel de especializao; incipincia da rede de subcontratao) que o caminho
percorrido se afasta dos cnones do processo de modernizao de uma indstria com to
intensa concentrao territorial. O cluster no fechou, estando ainda muito longe de poder
considerar-se constitudo.
O Futuro do Sector
O trabalho conclui, como era pretendido, com a formulao de uma proposta de actuao,
dirigida tanto s empresas como s entidades com interveno pblica no sector, nomeadamente aos responsveis pelo QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional para o
perodo 2007/2013 (IV Quadro Comunitrio de Apoio a Portugal).
Espera-se que possa cumprir-se, com a aprovao e a implementao do programa de
interveno preconizado, umas das recomendaes do PRASD Programa de Recuperao de reas e Sectores Deprimidos, em finais de 2003. Recomendava-se ento, tendo
sido aprovado pelo Governo Portugus uma aco de ndole marcadamente voluntarista
dirigida indstria do mobilirio, uma das trs medidas propostas para tentar revitalizar
uma das reas mais deprimidas do Pas, o Tmega, onde vivem mais de 550 mil pessoas.
A configurao do programa preconizado, dirigido, como se referiu, tanto s empresas como
Administrao Pblica com interveno no sector, decorre do atrs referido e das implicaes estratgicas que permitiu retirar:
SUMRIO EXECUTIVO
13
incentiva a injeco de competncias nas empresas do sector, tanto atravs da contratao de jovens vindos do sistema de ensino superior como de um sistema de bolsas
para frequncia de centros de competncia no exterior. Espera-se, desta injeco de
competncias, a criao das condies, inclusive culturais, para um dilogo mais profcuo com o mundo da I&D;
preconiza, no plano financeiro, uma interveno de capital de risco pblico (para resolver problemas de reestruturao financeira e para potenciar operaes mais pesadas
e de maior nvel de exigncia, como sejam operaes de expanso e operaes de
fuso e aquisio). Tendo por destinatrias a generalidade das empresas, e a generalidade das operaes, preconiza-se uma linha de interveno que potencie a capacidade
de interveno do Sistema de Garantia Mtua em benefcio do sector;
14
SUMRIO EXECUTIVO
INTRODUO
17
Se exceptuarmos a cortia (um produto especfico e absolutamente distintivo), a floresta portuguesa constitui ponto de partida para um conjunto de actividades industriais normalmente distribudas em trs grandes grupos:
18
INTRODUO
do emprego na indstria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhes de Euros (mais rigorosamente, 1,297 milhes
de Euros). As vendas por empresa no chegam aos 550 mil Euros/ano (apesar de terem aumentado cerca de 60% nos ltimos sete anos). As vendas por trabalhador (uma primeira aproximao
a uma medida mais rigorosa de produtividade) rondam os 38 mil Euros/ano (tendo subido cerca
de 25% no mesmo perodo de sete anos).
Para se ter uma ideia do grau de atraso neste processo de racionalizao e de reconverso, apesar do caminho percorrido nos ltimos anos, pode reter-se que na Unio Europeia, na indstria
do mobilirio de madeira, as vendas por trabalhador ascendem, em mdia, aos 80 mil Euros/ano
(continuando a indstria a caracterizar-se, como referimos, por nveis elevadssimos de disperso
e de fragmentao); da mesma ordem de grandeza (cerca de 50%) o gap em relao produtividade mdia da indstria transformadora portuguesa.
Por razes aqui fora de questo, esta indstria veio, em Portugal, a concentrar-se muitssimo
do ponto de vista da sua localizao espacial: numa NUT II (Regio Norte), numa NUT III dentro
daquela NUT II (Tmega), num Agrupamento de Concelhos dentro desta NUT III (Vale do Sousa),
em dois concelhos dentro deste Agrupamento (leia-se Paredes e Paos de Ferreira).
Encontram-se na Regio Norte do Pas 68% das empresas de mobilirio de madeira portuguesas, a que correspondem 60% do volume de negcios do sector (como habitualmente, uma dimenso inferior mdia nacional). 90% deste total (62% do total nacional) encontra-se no Distrito
do Porto, leia-se, na prtica, nos concelhos de Paredes e de Paos de Ferreira.
INTRODUO
19
No conjunto, o Tmega tem uma populao de 551 mil habitantes, com um dos ndices de Poder
de Compra per-capita mais baixos do Pas (53,6), com uma das percentagens mais elevadas de
populao activa na agricultura (14,7%, com maior incidncia relativa nos concelhos do Baixo
Tmega), com uma das taxas de urbanizao mais baixas do Pas (7%) e com apenas trs povoaes com mais de dez mil habitantes (Amarante, Felgueiras e Paredes). Mantm, mesmo assim,
uma elevada taxa de crescimento demogrfico (8,3% entre 1991 e 2001)
Do ponto de vista da actividade produtiva, o Tmega continua a ter como actividade mais relevante em termos de emprego a agricultura
Todas as outras actividades identificadas como relevantes em termos de emprego so criadoras
de postos de trabalho lquidos, destacando-se, em termos de representatividade, para alm da
construo (como em quase todo o Pas), os trs sectores industriais que correspondem a clusters bem identificados, todos eles no Vale do Sousa: indstria do vesturio (com uma aglomerao significativa em Lousada), indstria do calado e dos artigos de couro em geral (concentrada
em Felgueiras) e indstria do mobilirio (concentrada em Paredes e Paos de Ferreira).
Com diferentes cambiantes, o Vale do Sousa (Castelo de Paiva, Felgueiras, Lousada, Paos de
Ferreira, Paredes e Penafiel) apresenta-se como um espao com um nvel de industrializao
elevado, decorrente da presena de trs clusters industriais com predomnio de actividades trabalho intensivas e de pequenas e mdias empresas. Com um quociente de localizao elevadssimo (7,2) o Tmega a regio do Pas com maior predomnio da indstria do mobilirio e afins
(com Paos de Ferreira a reivindicar para si o estatuto de capital do mvel). No que se refere ao
calado (quociente de localizao tambm muito elevado, 6,2), o Tmega conserva um dos dois
centros produtivos mais importantes do Pas (Felgueiras, a par do plo localizado em So Joo
da Madeira e Oliveira de Azemis). menor a importncia relativa da indstria de confeces,
ainda assim com um quociente de localizao de 3,3.
Trata-se, claramente, de um quadro de especializao muito marcada em actividades de baixo
potencial de crescimento e de baixo valor acrescentado, nas quais, no entanto, a regio revelou
acentuada capacidade de multiplicao de unidades produtivas. Com a deteriorao da conjuntura, e com o acentuar das dificuldades competitivas dos dois sectores de actividade mais expostos
ao mercado global (confeces e calado), a taxa de desemprego na regio, que se situava
estruturalmente abaixo da mdia nacional, subiu de forma considervel, sendo hoje superior
mdia nacional. Como seria de esperar, os concelhos mais industrializados lideram o crescimento
do desemprego.
Em matria de vocaes, recursos especficos, vantagens relativas:
Parece impossvel fugir, no Tmega, importncia de dois dos trs clusters industriais a instalados: o calado (um dos dois grandes plos da indstria do calado portuguesa encontra-se no
Tmega) e a madeira e mobilirio (sobretudo no que se refere indstria do mobilirio, o Tmega
ocupa uma posio absolutamente hegemnica no panorama industrial portugus).
Se procuramos mnimos de dimenso, de massa crtica e de potencial de afirmao em sectores
transaccionveis, estes dois sectores parecem incontornveis. A sua posio de partida , no
20
INTRODUO
INTRODUO
21
fora das ndstrias tradicionais na regio, torna-se difcil identificar no Tmega qualquer ncora
de desenvolvimento, por maioria de razo se se pensa em qualquer forma de diversificao e
qualificao da actividade produtiva local.
Salvo melhor opinio, o Tmega constitui precisamente uma das regies do Pas em que as ncoras de desenvolvimento tero de ser encontradas fora da regio, ou dificilmente aparecero.
No que se refere ao sector do calado, as ncoras de desenvolvimento mais importantes encontram-se fora desta NUT III.
No que se refere ao sector do mobilirio, parece mais difcil falar em ncoras de desenvolvimento,
atenta a fragmentao da indstria e as dificuldades com que se debate o Centro Tecnolgico da
Indstria da Madeira e do Mobilirio, sediado em Paredes, onde tambm se encontra localizado o
Centro de Formao Profissional da Indstria de Madeiras e Mobilirio. Uma das maiores empresas do Tmega (com vendas anuais superiores a 40 milhes de Euros), a Movelpartes, encontrase sediada em Paredes; a Cerne, uma das empresas portuguesas do sector do mobilirio que
mais se distingue pela qualidade do seu design, encontra-se em Castelo de Paiva.
Em matria de recomendaes estratgicas e da sua aplicao a cada uma das reas consideradas:
Preconiza-se, no Tmega:
Perdoar-se-nos- esta longa referncia a um documento publicado h cerca de quatro anos atrs.
Permitimo-nos faz-la porque, em qualquer caso, se trata de um documento mandado elaborar
pelo Governo Portugus, ao nvel de Conselho de Ministros, e cujas concluses foram por este
aprovadas. Numa matria de ndole acentuadamente estrutural, em que quatro anos muito pouco tempo, permitimo-nos realar o facto de uma das trs recomendaes estratgicas para uma
das reas mais deprimidas do Pas, onde viviam mais de 550 mil pessoas, consistir numa aco
de ndole marcadamente voluntarista dirigida indstria do mobilirio, atenta a sua importncia na economia da regio. Acresce que, como procuramos demonstrar, se concentra na regio
grande parte da indstria do mobilirio portuguesa pelo que no pensvel para a indstria do
mobilirio de madeira no Tmega, e na Regio Norte em particular, nenhum programa que no
seja aplicvel a toda a indstria do mobilirio de madeira em Portugal.
22
INTRODUO
INTRODUO
23
Na sequncia desta entrada em Portugal (de facto, um regresso, pois j havia trabalhado em
Portugal alguns anos atrs, ento no sector dos aglomerados), a Schuler Business Solutions
continua a trabalhar no Pas, acompanhando, juntamente com Almeida Conde Consultores, um
nmero muito reduzido das mais dinmicas empresas do sector do mobilirio de madeira.
24
INTRODUO
dens de razes:
1. A indstria do mobilirio , de entre todos os segmentos da indstria da madeira, aquele em
que se anunciam problemas mais srios de competitividade, originados por foras to distintas, e todas to poderosas, como o podero ser as mudanas de gosto dos consumidores,
as mudanas na forma como se processa a comercializao e distribuio do mobilirio, ou o
processo de deslocalizao da actividade de produo propriamente dita, em busca de mais
baixos custos de produo;
2. Nas condies concretas da Economia Portuguesa no momento actual, no se antev outro
caminho de reposio da competitividade perdida que no passe por um processo de inovao profunda da actuao das empresas (tambm da indstria do mobilirio de madeira)
em praticamente todos os aspectos do seu modelo de negcio (da estratgia a todos os
aspectos operacionais);
3. na Regio Norte de Portugal, e em particular no Vale do Sousa, que se encontra concentrada a parte mais importante da indstria portuguesa do mobilirio de madeira, com o que,
tanto o problema como a soluo, ganham contornos muito prprios. Por um lado, na Regio Norte, e no Vale do Sousa em particular, que se sentem mais claramente as ameaas
que hoje impendem sobre a produo e a capacidade de criao de emprego e de gerao
de rendimento no sector, em Portugal. Por outro lado, na Regio Norte, e em particular
no Vale do Sousa, mais concretamente, nas pequenas e mdias empresas da indstria do
mobilirio de madeira a existentes, nos seus empresrios e nos seus trabalhadores, e nos
seus fornecedores de servios habituais, que ter de ser implementado, e ancorado, o modelo de inovao pretendido que ter de assumir, portanto, as caractersticas de modelos
conhecidos por sistemas locais de inovao, consagrando uma articulao muito estreita
entre inovao, pequenas e mdias empresas e territrio.
Ainda nos termos do Caderno de Encargos, o Estudo deveria cobrir os seguintes contedos
genricos:
1. Apresentao de um quadro terico e conceptual adequado ao objecto do estudo.
2. Caracterizao da base de conhecimentos da IMM e do seu potencial de inovao.
3. Identificao das dinmicas da Regio Norte, e em particular, do Vale do Sousa relevantes
para a inovao na IMM.
4. Elaborao de propostas e sugestes de poltica pblica.
Tudo ponderado, foram as seguintes as aces que a EGP se props realizar para dar cumprimento aos objectivos do Estudo, procurando explicitar o entendimento dado a cada uma destas
aces:
1. O objectivo 1 ( sntese actualizada da literatura cientfica sobre as relaes entre inovao,
PME e territrio) ter de ser entendido como um pr-requisito. Trata-se sobretudo de um
trabalho de recolha de informao bibliogrfica, para utilizao pela equipa responsvel pela
realizao do estudo e para disponibilizao a potenciais interessados nos aspectos mais
INTRODUO
25
tericos e conceptuais das problemticas da inovao e do territrio, nomeadamente em espaos constitudos predominantemente por PMEs; salvo melhor opinio, tem um mbito de
aplicao que transcende em muito seja a indstria da madeira e do mobilirio seja a Regio
Norte de Portugal;
2. O mesmo se diga do contedo genrico 1 ( quadro terico e conceptual adequado ao objecto do estudo), onde, para orientao da equipa responsvel pela realizao do estudo,
e para satisfao da curiosidade de potenciais interessados nos aspectos mais tericos e
conceptuais do trabalho, haver que verter os conceitos e os caminhos crticos por onde ter
de passar o reforo da competitividade da indstria do mobilirio de madeira da Regio Norte
de Portugal, em particular do Vale do Sousa, com nfase na inovao. Constituindo ainda
uma fase de trabalho predominantemente terico, distingue-se da anterior por um grau muito
superior de concretizao, determinado seja pelo sector (indstria do mobilirio de madeira)
seja pelo espao (Regio Norte de Portugal, em particular Vale do Sousa);
3. Os contedos genricos 2 e 3 ( caracterizao da base de conhecimentos da IMM e do seu
potencial de inovao e identificao das dinmicas da Regio Norte, e em particular, do
Vale do Sousa relevantes para a inovao na IMM) s podem ser obtidos atravs do primeiro momento de trabalho realmente aplicado. Ser necessrio varrer, seja a indstria do
mobilirio de madeira, seja o sistema de inovao da Regio Norte de Portugal, em particular
do Vale do Sousa (j razoavelmente identificados na sequncia de outros trabalhos realizados sobretudo para a CCDR-N, os ltimos dos quais tero sido os efectuados no mbito
do NORTINOV). No que se refere IMM, trabalhar-se- com base em visitas, entrevistas
semi-estruturadas e inquritos dirigidos a uma amostra de empresas do sector suficientemente representativa, pondo uma nfase muito especial nas pessoas e no seu potencial de
inovao;
4. O objectivo 2 ( criao de uma base de dados com informao quantitativa e qualitativa para
apoio a estudos especializados tendo como objecto a inovao na IMM) surgir como um
output do trabalho anterior tratando-se sobretudo de verter numa base de dados suficientemente amigvel toda a informao relevante recolhida de ordem bibliogrfica, quantitativa
e qualitativa (nomeadamente uma espcie de directrio ou de quem quem) susceptvel
de ser utilizada por todos os interessados numa via de desenvolvimento por inovao da
indstria de mobilirio de madeira na Regio Norte de Portugal;
5. O objectivo 3 ( produo de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e
sobre o seu potencial de competitividade atravs da inovao, entendida esta num sentido
amplo) pode ser visto como um segundo output do mesmo trabalho menos informativo e
mais analtico, repetindo de certo modo o contedo genrico 1 ( quadro terico e conceptual adequado ao objecto do estudo), enriquecido por todo o trabalho de campo entretanto
realizado.
6. Os objectivos 4 e 5 ( promover a aproximao entre centros de produo de conhecimento
relevante para a inovao na IMM e o respectivo tecido empresarial na Regio do Norte, e
em particular, no Vale do Sousa e construo de uma articulao estratgica entre poltica
26
INTRODUO
PME, com tudo o que isso implica de modos prprios de organizao e funcionamento;
Sistemas regionais e locais de I&D, com reconhecimento do papel desempenhado pelo sistema formal de ensino e de investigao (Universidades, Institutos Politcnicos, Institutos
e spin-offs de diversa natureza no mbito destas entidades), dos centros tecnolgicos, dos
fornecedores de equipamentos e de servios avanados indstria;
Quem quem institucional no sector (indstria do mobilirio de madeira) e na regio (Regio Norte de Portugal e Vale do Sousa em particular): AIMMP, outra associao sectorial,
INTRODUO
27
A Regio Norte de Portugal e a Inovao/Inovao, PME e Territrio (verso integral do estudo expressamente encomendado para satisfazer este requisito do Caderno de Encargos);
28
INTRODUO
A leitura destes pontos permitir aferir, no apenas do modo como decorreu a realizao do trabalho, e dos seus resultados, como da prpria adaptao que a realizao do trabalho foi impondo
concretizao dos seus objectivos.
Tornar-se- patente a evoluo extraordinria e absolutamente inesperada vivida por algumas
empresas do sector a qual, sem ser suficiente para alterar a apreciao que feita do sector
do mobilirio de madeira em Portugal, e da grande maioria das empresas que nele operam,
suficiente, mesmo assim, para evidenciar uma segmentao e um fosso crescentes entre esta
grande maioria e um nmero muito reduzido de empresas, que conheceram uma evoluo muito
rpida, com reflexo considervel nos resultados globais do sector.
Tornar-se- patente uma mudana considervel dos factores de enquadramento, com o surgimento tanto de novas ameaas (a maior das quais, j antecipada, tendo por manifestao mais
relevante a entrada da grande distribuio organizada no mercado portugus de mobilirio, em
particular de empresas de distribuio de mbito global, com o que temos de dar por terminado
INTRODUO
29
33
34
2002
2004
2005
N Empresas
3.676
2.900
2.500
2.400
N Trabalhadores
40.950
37.000
35.000
34.000
1 247
1 200
1 250
1 297
Importaes (milhes de )
122
146
274
420
Exportaes (milhes de )
113
144
461
593
Fonte: INE
35
36
1998
2005
nr empresas
3.676
2.400
nr trabalhadores
40.950
34.000
volume negcios
1.247
1.297
113
593
exportaes
Fonte: INE
37
38
produtividade p/ trabalhador
exportaes p/ empresa
39
40
Como j hbito dizer-se, o maior problema poder estar na classe mdia, os dois escales
do meio, onde esto 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade exportadora. Na generalidade so empresas com um bom nvel tecnolgico, com potencial de
desenvolvimento e condies para responder a mercados exigentes, prestes a passar para
a diviso superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.
Quadro 2: Empresas de Mobilirio em Portugal por Escalo
Volume negcios ()
N. Empresas
N. Trabalhadores
Exportaes (milhes )
> 5.000.000
20
2.900
225
2.500.001-5.000.000
50
4.500
125
1.250.001-2.500.000
195
7.100
98
500.001-1.250.000
500
8.500
70
< 500.000
1735
11.000
45
(valores aproximados em 2005)
41
Outros; 9%
Viseu; 3%
Santarm; 3%
Aveiro; 4%
Leiria; 5%
Braga; 7%
Porto; 61%
Lisboa; 8%
Fonte: CTIMM
42
43
Indstria de transformao da madeira: secagem, primeira transformao, e semi-acabados, embalagens e outros produtos, e
Mobilirio em madeira.
2003 (bio. )
Amrica do Norte
63.6
75.6
71.6
82
3.1
3.9
China
12
18
44
Rssa
1.4
Sudoeste asitico
8.1
9.9
Fonte: Schuler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
Os EUA so os maiores fabricantes de mobilirio a nvel mundial, concentrando aproximadamente 25% da produo. Seguem-se a Itlia, a China e a Alemanha, representando
cada um destes pases cerca de 10% da produo total. Note-se ainda que, em termos de
exportaes, a economia chinesa tem sido a mais dinmica, registando desde 1995 taxas
de crescimento muito elevadas.
As economias emergentes tm vindo a registar um crescimento considervel cotando-se j
como players importantes a nvel mundial e com tendncia para aumentar nveis de competitividade e dimenso. At 1995 Portugal, Espanha e a Alemanha eram os pases mais
especializados no sector; em 1995 entram na Comunidade Europeia a Sucia, a ustria e
a Finlndia, que fazem crescer o sector em termos europeus. O crescimento europeu no
perodo 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.
Grfico 2: Consumo de Mobilirio no Mundo
Frana; 4%
Reino Unido; 4%
Canad; 4%
Reino Unido
Japo; 6%
Canad
Japo
Outros pases;
18%
Alemanha; 8%
Alemanha
EU25
~US$ 90 bilion
~43%
Mxico
EU15
~US$ 80 bilion
Polnia
EU10
~US$ 10 bilion
USA
~US$ 50 bilion
China
~US$ 20 bilion
Itlia
Estados Unidos da Amrica
China; 9%
Itlia; 10%
Brasil; 1%
Brasil
Polnia; 2%
Mxico; 1%
Outros pases
emergentes; 10%
Estados Unidos da
Amrica; 23%
China
Outros pases
Frana
Na Europa, Itlia, Alemanha, Frana e Reino Unido, tm uma posio de destaque e doze
dos vinte maiores importadores mundiais de mveis esto na Europa Ocidental e respondem por 45% das importaes totais. Na sia, a China apresenta-se com grande potencial
de desenvolvimento e a Rssia tem e ter um crescimento assinalvel.
A tendncia, portanto, em geral, de crescimento do comrcio internacional do sector, com
perspectivas boas de novos mercados, no somente para produtos acabados como tambm, em larga escala, para partes, peas, componentes e produtos semi-elaborados.
45
Os grficos seguintes, no deixam dvidas sobre quem so os principais mercados exportadores e importadores de mobilirio de madeira.
Grfico 3: Importaes de Mobilirio
46
Em termos de produo de mobilirio na Europa, a grande capacidade produtiva est instalada na Itlia e na Alemanha. Mais recentemente, Portugal comea a ser referido como
o melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaa dos novos pases do alargamento.
Quadro 4: Evoluo da Produo de Mobilirio na UE (em milhes de )
Pas
2000
2001
2002
2003
Alemanha
22690
22417
20228
19812
-2,10%
Itlia
20810
21393
21028
20200
-4,10%
Frana
9530
9673
9160
8600
-6,10%
Espanha
7820
7890
8080
8000
-1,00%
Reino Unido
6100
6198
6136
6216
-1,30%
Holanda
2780
2852
2795
2585
-7,50%
Dinamarca
2300
2381
2369
2405
1,50%
Blgica
2220
2260
2224
2200
-1,10%
ustria
2150
2154
2193
2200
0,30%
Sucia
1925
1964
1964
2000
1,90%
Portugal
1170
1248
1248
1261
1,00%
Finlndia
790
798
796
805
1,20%
Grcia
750
776
776
800
3,10%
Irlanda
380
388
388
398
2,50%
EU15
81415
82392
79385
77482
-2,40%
Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 so estimativas, sem o Luxemburgo.
Fonte: Schuler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
47
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste
sector baixa quando comparada com a mdia da indstria transformadora nacional, representando cerca de 50%.
Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situao ainda
mais confrangedora. Recorde-se que a produtividade mdia do sector de 38.000 , enquanto o valor mdio europeu de 80.000 .
Quadro 5: Produtividade por Trabalhador na Indstria de Mobilirio
48
CONDICIONANTES DE DESENVOLVIMENTO
Os pontos fortes da indstria portuguesa de mobilirio de madeira assentam na qualidade
das produes efectuadas, na forte especializao e baixos custos da mo-de-obra existente e na tradio e saber trabalhar a madeira, transmitido de gerao em gerao.
Os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mode-obra e de algumas matrias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente qualificao humana, e pela ausncia de mecanismos sistemticos de inovao nas reas do
marketing e do design.
As grandes limitaes em termos da orientao da inovao tecnolgica, por processos estratgicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e
implementar uma estratgia eficaz de comercializao e as debilidades ao nvel financeiro e
organizacional esto na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.
So de vria ordem os estrangulamentos actuais desta indstria, mas sobretudo de natureza
estrutural.
A gesto das empresas , em muitos casos, incipiente em termos de estratgia. O empresrio, que muitas vezes acumula vrias funes, est, de uma forma geral, mais vocacionado
para a gesto corrente, do dia-a-dia, no investindo tempo ou recursos em planeamento
estratgico.
H que melhorar a eficcia dos processos de gesto, prestando a devida ateno ao mercado, cada vez mais exigente, e concorrncia cada vez mais agressiva, apelando actualizao tecnolgica dirigida s necessidades reais do mercado, formao profissional,
inovao, ao design e qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratgias
comerciais e de marketing eficazes.
Todo o investimento dever ser suportado por uma Interveno Estratgica que permita:
Avaliao da Empresa - avaliar as condies tcnicas e econmicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de
eficincia.
Planos de Marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificao dos seus segmentos
alvo, concepo e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mercados e segmentos alvo, e adequao tecnolgica ao planeamento da produo dos
mesmos.
49
50
51
O mercado est a contrair-se menor nmero de empresas, mas de maior dimenso. A curto e mdio prazo so expectveis grandes alteraes no sector de segunda transformao:
As empresas menos preparadas e com estruturas rgidas encontraro bastantes dificuldades e acabaro por fechar;
As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o
perodo de turbulncia, iro manter-se no mercado;
A QUESTO DA INOVAO
55
56
A QUESTO DA INOVAO
CONCEITOS DE INOVAO
Para obstar utilizao abusiva do termo inovao, alguns organismos, como a OCDE e
a Comisso Europeia esclarecem e definem alguns aspectos conceptuais sobre os diversos
tipos de inovao.
O Livro Verde Sobre Inovao da Comisso Europeia define-a como:
A introduo de alteraes na gesto, na organizao do trabalho, bem como nas qualificaes dos trabalhadores.
O conceito de inovao estrutura-se, assim, em torno de trs blocos principais: a nvel dos
produtos, ao nvel dos processos e a nvel das organizaes.
A QUESTO DA INOVAO
57
Embora a inovao organizacional possa ser diferenciada de acordo com duas vertentes:
por um lado, a adopo de inovaes como resposta s mudanas do meio ambiente e, por
outro lado, a adopo de inovaes ofensivas que permitem s instituies desenvolver mudanas internas capazes de induzir alteraes profundas no seu meio envolvente, a conceptualizao do processo de inovao por parte da organizao fez com que as duas vertentes
tenham confludo numa s, conforme argumentado por Baldridge e Burnham (1975), que
defendem que a relao entre o meio envolvente e a organizao influenciam o processo
de inovao. Para manter a eficcia e competitividade, a empresa deve estar sintonizada
mudana do meio ambiente e procurar tirar partido da inovao intrnseca para mudar este
meio ambiente.
a inovao acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilizao ao longo do ciclo de vida do produto;
assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma
remunerao superior, difcil de satisfazer;
Por outro lado, a opo por no inovar implica outros riscos que no so menores, entre os
que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):
58
A QUESTO DA INOVAO
a perda de competitividade;
Ao no inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negcio para concorrentes mais inovadores. Por isso a inovao deve ser
entendida como um acto contnuo para assegurar a continuidade operacional da empresa, a
rentabilidade e o crescimento a longo prazo.
DIMENSES DA INOVAO
De modo a esclarecer as dimenses da inovao, diferenciar-se- a inovao pelos seus
diferentes tipos: etapas do processo de inovao, nvel de anlise e tipos de inovao.
Etapas do processo de inovao
Na perspectiva organizacional da inovao, distinguem-se dois tipos de processos de inovao: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovao.
Como geradora de inovao, a empresa enfrenta problemas e toma decises que implicam
o desenvolvimento de novos produtos e processos. Constitui, assim, um processo de inovao de dentro para fora.
Como utilizadora da inovao, a empresa toma decises que lhe permitem incorporar e desenvolver a utilizao da inovao. Distinguem-se duas etapas no processo: a iniciao e a
implementao. A primeira, onde relevam as competncias individuais, inclui actividades que
percepcionam o problema, recolhem informao, formam uma atitude e avaliam; a segunda implementao est relacionada com o processo de tomada de deciso e releva das
competncias grupais, por ser mais sistmica e envolver a organizao na internalizao da
inovao. Como utilizadora, a empresa tem um processo de inovao de fora para dentro.
A QUESTO DA INOVAO
59
Nvel de anlise
Identificam-se trs nveis de anlises da inovao: 1. a Indstria, numa abordagem extraindstria, onde se identificam factores padres de inovao, ou intra-indstria, que identifica
diferenas na adopo de inovaes; 2. a organizao, com abordagens centradas nas
caractersticas conceptuais, estruturais e comportamentais ou no processo de inovao e
3. subunidades organizacionais, sendo as mais utilizadas os departamentos de I&D, como
funcionam e a sua relao com as outras unidades funcionais.
Tipos de inovao
A literatura distingue entre: (a) inovao tcnica e inovao administrativa; (b) inovao de
produto face a inovao de processo; e (c) inovao radical face a inovao incremental.
O confronto entre inovao
tcnica e inovao administrativa assenta na existncia
de duas reas diferenciadas,
a tcnica, relacionada com
produtos e servios, e a administrativa, relacionada com a
estrutura e direco da organizao, com objectivos diferentes. O bom funcionamento da
organizao exige o equilbrio
dos dois sistemas e a empresa
no deve introduzir inovaes
de um tipo, se no encetar por
mudanas sncronas no outro
sistema, dado que este desequilbrio redunda num menor
desempenho.
O confronto entre inovao do
produto e inovao de processo, enfatiza o facto de que a
inovao de produto est intimamente relacionada com as
novas tecnologias, ou combinao das mesmas, o que permite o desenvolvimento de novos produtos para responder
s necessidades do mercado,
60
A QUESTO DA INOVAO
Boa cooperao;
Recursos disponveis; e
A QUESTO DA INOVAO
Ausncia de mercado;
Falta de recursos; e
61
Um trabalho mais recente, sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimento fundamental para ter sucesso devido natureza cumulativa das competncias nucleares da empresa e s incertezas das actividades inovadoras.
62
A QUESTO DA INOVAO
A QUESTO DA INOVAO
a melhoria do financiamento;
63
A crescente especializao das economias regionais leva-nos a concluir acerca do crescimento da importncia da concentrao sectorial em determinados territrios, com a aglomerao de competncias e know-how fruto da dinmica de desenvolvimento empresarial, em
articulao com as entidades de ensino e formao, as instituies de cincia e tecnologia e
a Administrao aos nveis local, regional e nacional. Este facto conduz-nos ao conceito de
cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovao nacional ou regional
e como um SNI escala reduzida (OCDE, 1999).
A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, ligadas entre si numa cadeia de produo de valor acrescentado. Podem tambm integrar
alianas estratgicas com universidades, institutos de investigao, servios s empresas
intensivos em conhecimento, instituies de interface e clientes.
Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como concentraes geogrficas de
empresas e outras organizaes ligadas entre si, no mbito de um campo particular de
actividade.
Assim, uma poltica orientada para os clusters contribui para a minimizao das imperfeies
nos sistemas de inovao (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca
aos diferentes pases o de identificar campees industriais, sectores e regies, que potenciem os aspectos chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional.
64
A QUESTO DA INOVAO
A QUESTO DA INOVAO
65
territrio, seja tcito ou explcito. De forma simples, o grande desafio dos novos territrios do
conhecimento est em criar riqueza no tanto pela melhoria da produtividade industrial mas,
sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios,
recursos e conhecimentos no territrio.
EM SNTESE
Embora o termo inovao tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, servios, valores e caractersticas organizacionais, as contribuies tericas dos ltimos anos
tm dado nfase s redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso
especfico do territrio, a fim de fazer face a um processo de globalizao. O contributo das
redes inter-empresariais tem sido fundamental para entender a forma de organizao que
permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de algumas regies ganhadoras.
A inovao territorial hoje um conceito muito amplo que incorpora contribuies de vrias
teorias, entre as quais se destacam as seguintes:
As dinmicas de proximidade;
66
A QUESTO DA INOVAO
inovao, a relao com as outras actividades econmicas, culturais, industriais, etc., que
permite que a inovao tenha uma maior importncia no mbito territorial. A perspectiva
comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vnculos
com as outras instituies, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos
outros actores locais, so igualmente fulcrais para a inovao.
Para que haja um sistema local de inovao necessrio: assegurar a criao de um clima
social que permita o desenvolvimento local; a existncia de redes de cooperao, a fim de
potenciar o poder sinrgico da regio; a presena de instituies regionais, pblicas e privadas, com vantagens especficas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da
mudana; e, finalmente, um esforo de melhoria contnua que tenha como base o conhecimento.
Os clusters regionais, concentraes geogrfica de actividades econmicas num sector especfico unidas por diversos tipos de ligaes, que vo desde a partilha de conhecimento
partilha do mesmo mercado laboral, so crescentemente vistos como uma interessante ferramenta conceptual para melhor compreender a pujana econmica e a competitividade de
uma determinada regio. Em paralelo com a crescente globalizao tem-se vindo a observar
a crescente regionalizao da actividade econmica.
Uma vez que os clusters so parte das economias regionais, h fortes indcios de que estes
A QUESTO DA INOVAO
67
68
A QUESTO DA INOVAO
Concentrao na produo
Pouco apoio s infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de elevado valor acrescentado
Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (Investigao & Desenvolvimento, Marketing, Produo, etc.)
A QUESTO DA INOVAO
69
M imagem
No que respeita a Cincia e Tecnologia, era dito que em Portugal a essncia do problema
da Cincia e Tecnologia residia no facto de os trs constituintes (empresas, instituies e
responsveis pela poltica pblica) actuarem racionalmente, quando considerados isoladamente. Contudo, era dito, que o sistema de Cincia e Tecnologia Portugus como um todo
no funcionava com eficcia.
70
A QUESTO DA INOVAO
71
A QUESTO DA INOVAO
acrescentado.
Era ainda referido que a reduzida dimenso das empresas portuguesas lhes limita a sua
capacidade de realizarem o desenvolvimento tecnolgico de modo independente, pelo que
no ganham capacidades para desenvolver fontes tecnolgicas de competitividade.
Adicionalmente era dito que se verificava falta de dilogo entre as empresas e as instituies.
As instituies no conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as
empurra para as reas tericas de investigao, que tm pouca relevncia para a indstria.
O relatrio foca tambm a natureza terica do trabalho realizado nas instituies, que resulta
de uma combinao entre incentivos pessoais que favorecem a investigao terica e uma
compreenso geralmente fraca do que as empresas querem.
72
A QUESTO DA INOVAO
A QUESTO DA INOVAO
73
O mercado nacional est um desastre; Est numa fase muito critica em que se est a
separar o trigo do joio;
Forte convico de que a exportao vai crescer, nos prximos anos, a ritmos cada vez
mais elevados;
Para assegurar uma posio competitiva ser necessrio investir no parque de mquinas, no lanamento de novos produtos e na procura de novos mercados e canais de
distribuio ;
Apesar do nvel da tecnologia existente constata-se, muitas vezes, que por deficincias
de layout ou saber fazer, nem sempre as empresas conseguem retirar todo o potencial
do parque tecnolgico e mquinas existente, nomeadamente, em termos de rendimento
e produtividade;
74
A QUESTO DA INOVAO
A maioria das empresas do sector no tm gesto profissional e os empresrios encontram-se mal preparados;
Baixa produtividade. Nveis de produtividade ainda muito inferiores aos mdios da Unio
Europeia;
Sector pouco internacionalizado. Sendo que, independentemente das estratgias prosseguidas, so precisamente as empresas que mais apostaram nos mercados externos,
alm Pirinus, as que demonstram maior potencial de crescimento em bases consistentes. Pelo contrario e salvo algumas pequenas excepes, as empresas que ainda no o
conseguiram, ou o fazem rapidamente ou mantero nveis de risco muito elevados, quer
pela via da pequena dimenso e retraco do mercado interno, quer pela via do envelhecimento e pouco dinamismo dos canais de comercializao tradicionais, seja ainda,
e por ltimo, pela concentrao da nova distribuio, num reduzido nmero de actores,
nacionais e ou internacionais;
--
--
--
A QUESTO DA INOVAO
75
Muitas unidades produtivas cessaram a actividade e encerraram, nos ltimos anos. Muitas outras encontram-se em situaes insustentveis a mdio prazo, algumas delas at
h bem pouco tempo, consideradas de referncia;
Forte convico de que as empresas menos preparadas e com estruturas rgidas encontraro bastantes dificuldades e acabaro por fechar;
Fornecedores adaptaram-se mais facilmente ao mercado e tm sido uma fonte de inovao e modernizao com alguma importncia;
Convico de que a Ikea vai preencher e ocupar segmentos mais baixos, mas que os
segmentos mais elevados continuaro a ser ocupados por produtores portugueses;
Opinio de que os sistema de incentivos existentes at data eram muito fracos, muito
tericos, com critrios enviesados e no atentos realidade e especificidade de cada
caso;
Consideram inqualificvel a diferena de tratamento existente entre investimento estrangeiro e nacional, considerando que a dimenso no tudo;
Quase todos consideram ter, individualmente, uma estratgia para a inovao, nesta ou
naquela vertente, mas concordam no existir uma rede para inovao;
Necessidade imperiosa de se criar ao nvel tcnico e universitrio, cursos especializados, vocacionados para industria da madeira, nas vertentes tecnolgica, da gesto, do
marketing e do design;
Criar condies para escolas nas fbricas, onde formador e aluno (10 a 15 no mximo)
se deslocam para ensinar e aprender mas tambm para interagir com tcnicos e profissionais nelas existentes (modelo alemo);
No que ao design diz respeito, coincidem em afirmar que j existem alguns bons designers, mas que ainda existe a necessidade por parte das empresas em subcontratar
muito em Espanha, nomeadamente em Barcelona e Valncia, onde esses especialistas
76
A QUESTO DA INOVAO
Os cursos devero ser vocacionados para jovens, mas tambm para empresrios e
para a reciclagem profissional permanente;
Nem sempre se sabe rentabilizar o parque de mquinas e tecnologia existente, ou porque no se dominam ferramentas ou porque os processos so inadequados;
Necessidade de se criarem plataformas de cooperao entre as empresas ou plataformas de cooperao lideradas pelas mais fortes e com mais potencial;
Inovao tecnolgica, reestruturao de layouts, processos de produo, estrutura organizativa e modernizao das estruturas empresariais foi sempre uma das vertentes
referenciadas. Mas tambm inovao no design e no lanamento continuo e peridico
de prottipos e novos produtos. Os entrevistados que j mantm esta prtica, so unnimes em referir que os produtos mais recentes e mais inovadores so os que crescem
mais e mais depressa;
Cooperao entre empresas. Criao de redes aos mais diferentes nveis, seja no que
diz respeito produo, seja para a partilha de canais de distribuio e de novos mercados, de tecnologias, de servios de formao ou informao;
Prioridade ao desenvolvimento de produtos e processos que permitam cumprir as normas e requisitos ambientais;
Criao de tertlias e ou clubes de empresrios, com a presena continua e ou peridica de palestrantes de nvel, para promover o empreendedorismo;
A QUESTO DA INOVAO
77
Criao de um sistema de incentivo e apoio (credito a custo zero) para apoio anlise
de mercados, tendncias, consumidores, canais de distribuio e aces de internacionalizao de mdio prazo;
Promoo de programas de apoio inovao focados na produtividade e na implementao de sistemas simples mas eficazes;
A IMM muito voltada para a produo e presta reduzida ateno ao mercado. O reduzido investimento em marketing, no produto, na marca, mas acima de tudo no processo
de comercializao (agentes, redes de distribuio, comunicao), so factores que
tm impedido as empresas de se desenvolverem e de conquistarem novos mercados e
novos clientes;
Uma das grandes condicionantes inovao, para alm das referidas na estrutura do
tecido industrial, a formao do empresrio e a ineficincia de outras intervenes nas
empresas, mesmo as mais inovadoras, onde quase sempre falhou a aplicao de tcnicas e conceitos realidade do mobilirio. As questes relacionadas com a formao
dos empresrios do sector so absolutamente crticas, tambm o sendo a capacidade
de definir uma estratgia e criar um modelo de negcio. tambm importante identificar
nichos de mercado e investir em marketing e no domnio comercial;
78
A QUESTO DA INOVAO
que far extremar o mercado para a alta gama ou para o baixo preo. A reduo do consumo no mercado interno deve continuar e a conquista de novos mercados geogrficos
inevitvel. Nos agentes de comercializao de mobilirio dever haver uma grande
concentrao, a par da afirmao das grandes superfcies de decorao e mobilirio.
ainda importante considerar as preocupaes ambientais do consumidor e do legislador, que fazem prever a necessidade de importantes investimentos no processo de
acabamento de mobilirio;
Deveriam ser criados programas de apoio sucesso nas empresas, nos processos
de aquisio, fuso ou encerramento de empresas, financiamento do risco de crdito,
linhas de crdito para exportao ou clubes de negcios (consrcios) para exportao;
A inovao no mobilirio deve passar pela apresentao de novas coleces, com incorporao de novos materiais e novos processos de acabamento. De referir ainda a
previsvel alterao nos distribuidores, em processo de profissionalizao e de concentrao;
Para alm das entrevistas realizadas a empresrios portugueses, foram conduzidas entrevistas a dois membros da Schuler Business Soluions, cujos outputs se decidiu autonomizar.
Assim:
79
A QUESTO DA INOVAO
Regra geral, a dimenso mdias das empresas, aumentou, sendo que as empresas
esto a investir em automatizao e computao, por forma a estandardizarem a sua
produo;
Cooperao entre pequenas empresas nas seguintes reas: design, marketing e distribuio;
Maquinaria;
--
Design e criao de novos modelos: mudana de aparncia para seguir os padres da moda; utilizao de novos materiais (combinao de diferentes tipos
de materiais), ergonomia, aspectos ecolgicos;
--
Comunicao e publicidade;
--
80
A QUESTO DA INOVAO
Gama de produtos
Componentes de Mobilirio
27%
33%
Mesas e Cadeiras
29%
9%
Mobilirio Contemporneo
55%
36%
Canais de Distribuio
Construo Civil
2%
Fora de vendas
2%
Consumidor Final
Hotelaria
Centrais de Compra
Grandes Superfcies
Decoradores e outros prescritores
9%
13%
9%
11%
27%
60%
35%
81
A QUESTO DA INOVAO
0%
10.000.001 15.000.000
2%
5.000.001 10.000.000
2%
2.500.001 5.000.000
16%
1.250.001 2.500.000
10%
500.001 1.250.000
48%
< 500.000
22%
0%
10.000.001 15.000.000
0%
5.000.001 10.000.000
0%
2.500.001 5.000.000
1.250.001 2.500.000
500.001 1.250.000
2%
4%
16%
< 500.000
n.d.
49%
29%
82
A QUESTO DA INOVAO
Nmero de colaboradores
> 200
0%
151 - 200
0%
101 - 150
5%
51 - 100
20%
11 - 50
56%
< 10
18%
5%
Concorrentes estrangeiros
30%
38%
15%
3%
10%
83
A QUESTO DA INOVAO
Mercado externo
No que ao mercado externo diz respeito os respondentes com actividade de exportao
identificaram os concorrentes estrangeiros como sendo a fora concorrencial dominante,
em particular, empresas locais.
4%
Concorrentes estrangeiros
8%
49%
31%
Um concorrente local
dominante
Pouca ou nenhuma
concorrncia
6%
2%
84
A QUESTO DA INOVAO
15%
15%
15%
40%
25%
84%
2%
Instituies Financeiras
2%
7%
58%
Colaboradores
31%
Clientes
35%
Empresas de Consultoria
Universidades
Centros Tecnolgicos
13%
2%
0%
Fornecedores de matria-prima
Fornecedores de Equipamentos
25%
18%
85
A QUESTO DA INOVAO
Incubadoras
0%
Capitais de risco
4%
Financiamento da prpria
empresa
73%
Financiamento de clientes
2%
Financiamento de
fornecedores
2%
Sistemas de Incentivos
15%
86
A QUESTO DA INOVAO
Crescente globalizao
56%
13%
Oportunidades
A promoo do uso da madeira aparece a ocupar um lugar de destaque muito interessante,
com 42% dos respondentes a fazerem-lhe referncia.
Certificao florestal
13%
Rtulo ecolgico
Alteraes climticas
Promoo do uso da
madeira
15%
2%
42%
87
A QUESTO DA INOVAO
Ameaas
No que s ameaas diz respeito, a burocracia e o excesso de legislao aparecem respectivamente em primeiro (45%) e segundo lugar.
Burocracia
45%
Excesso de
legislao
Polticas florestais
proteccionistas
31%
11%
Factores econmicos
Tendncias
No que concerne s tendncias associadas aos factores econmicos surge de forma destacada, com 58%, a retraco do mercado da construo em Portugal. A estagnao deste
sector afectou sobremaneira as empresas da IMM devido ao elevado grau de dependncia
existente e ao facto de muitas das empresas, principalmente com menor dimenso, trabalharem quase em exclusivo para o referido sector.
Crescente abertura de
mercados
24%
Retraco do mercado da
construo em Portugal
Estagnao do crescimento
econmico nos pases mais
desenvolvidos
58%
13%
88
A QUESTO DA INOVAO
Oportunidades
Os novos mercados surgem como a oportunidade associada as factores econmicos que
mais vezes foi referida pelos respondentes, 42%.
24%
22%
Novos segmentos
27%
Novos mercados
42%
Ameaas
Relativamente s ameaas a concorrncia desleal e o dumping via preos aparecem respectivamente em primeiro (56%) e segundo lugar (29%).
Entrada de novos
concorrentes no mercado
18%
Concorrncia desleal
Dumping social
56%
13%
29%
89
A QUESTO DA INOVAO
Factores tecnolgicos
Tendncias
A reduo do tempo de vida dos produtos foi indicada pelos respondentes como sendo a tendncia mais marcante no que aos factores tecnolgicos diz respeito. De facto o surgimento
do fenmeno moda no mobilirio associado a uma maior actividade por parte de designers,
o surgimento de conceitos adequados a certos momentos da vida do consumidor (a primeira
moblia para as crianas, a primeira casa, a renovao da mobilia depois dos filhos sarem
de casa, etc.), o aumento do poder de compra, o aumento da gama de oferta, entre outros
aspectos,, contribuem para a diminuio do ciclo de vida dos produtos da IMM.
Reduo do tempo de
entrega dos produtos
20%
Mass costumization
29%
15%
22%
Oportunidades
No que respeita s oportunidade identificadas podemos constatar que os respondentes indicaram a democratizao dos canais de distribuio e a maior maturidade dos sistemas logsticos como sendo as duas oportunidades principais associadas aos factores tecnolgicos.
A eficincia dos sistemas logsticos permite no s a colocao dos produtos com rapidez
em mercados geograficamente distantes mas tambm o permite fazer a custos muito interessantes, que viabilizam a operao nesses mercados.
A outra oportunidade identificada tem a ver com a existncia de tecnologia gil e flexvel
que permite dar resposta s exigncias de mass customization. Esta sem qualquer dvida
uma tendncia do sector, os clientes querem, cada vez mais, o produto feito medida das
suas necessidades. Esta tendncia no se faz sentir unicamente ao nvel do modelo em si,
mas tambm (e de forma muito significativa) no que respeita s dimenses do produto. Uma
tendncia cada vez mais sentida tem a ver com o facto de os clientes quererem adequar a
dimenso do mvel ao espao existente. Para dar resposta a esta tendncia as empresas da
90
A QUESTO DA INOVAO
IMM tm que estar dotadas de tecnologia flexvel que contrarie as quebra de produtividade
e rendimento que estas exigncias do consumidor muitas vezes implicam.
36%
36%
Ameaas
No que concerne s ameaas 36% dos respondentes indicaram a tecnologia acessvel a
todos.
Factores socioculturais
Tendncias
Relativamente s tendncias relacionadas com os factores socioculturais podemos observar que o mobilirio como fenmeno de moda aparece em primeiro lugar com 31% dos
respondentes a fazerem-lhe referncia. De seguida aparecem os consumidores mais informados e conhecedores dos seus direitos (27%) e os consumidores mais curiosos
relativamente a informaes tcnicas e detalhes dos produtos (25%).
91
A QUESTO DA INOVAO
31%
16%
11%
25%
Consumidores mais
informados e conhecedores
dos seus direitos
27%
Crescente sofisticao de
alguns segmentos e nichos de
mercado
18%
Oportunidades
No que toca s oportunidades relacionadas com os factores socioculturais podemos observar que a procura de produtos e servios personalizados aparece em primeiro lugar 35%.
Logo de seguida aparece a procura de produtos mais sofisticados com 22%.
16%
2%
13%
22%
35%
Ameaas
No que respeita s ameaas relacionadas com os factores socioculturais, 47% dos respondentes indicaram a diminuio do ciclo de vida do produto.
92
A QUESTO DA INOVAO
Tal como pode ser observado no grfico imediatamente abaixo no existe uma clara tendncia para pender para um dos extremos. A grande maioria das resposta acabou por se situar
na zona central de escala, o que nos leva a concluir que os respondentes no se vm em
matria de inovao como empresas muito activas, mas que por outro lado tambm no se
consideram totalmente inactivas. Uma das explicaes possveis para esta configurao
de respostas ter a ver com o facto de este sector ao nvel da inovao do produto denotar
j alguma actividade e de ser activo na aquisio de equipamento e tecnologia de fabrico
entendida tambm como esforo de inovao.
muito activa
7
6%
19%
31%
13%
3
2
No activa
24%
2%
6%
2.
Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedicada pela nossa empresa inovao :
interessante observar a percepo que as empresas respondentes tm relativamente aos
gastos em inovao por parte dos seus concorrentes (medidos em percentagem das vendas). Podemos constatar que 63% dos respondentes acreditam que a percentagem das
vendas dedicada pelos concorrentes inovao ser prxima daquela que despendem eles
prprios.
93
A QUESTO DA INOVAO
Muito alta
4%
11%
24%
28%
11%
2
Muito baixa
20%
2%
Concordo plenamente
4%
11%
24%
30%
19%
2
Discordo plenamente
11%
2%
94
A QUESTO DA INOVAO
Concordo plenamente
24%
27%
31%
11%
3
2
Discordo plenamente
5%
0%
2%
3.3. No grau de inovao tecnolgica dos produtos que apresenta (mobilirio em kit,
funcionalidade das peas de mobilirio, etc.)
No que concerne ao grau de incorporao de inovao apresentado pelos seus produtos, a
maioria dos respondentes acredita que a sua empresa faz melhor do que a concorrncia.
Concordo plenamente
9%
20%
26%
Discordo plenamente
19%
11%
11%
4%
95
A QUESTO DA INOVAO
Concordo plenamente
7%
31%
26%
Discordo plenamente
17%
9%
9%
0%
23%
32%
21%
8%
9%
2
Discordo plenamente
6%
2%
96
A QUESTO DA INOVAO
10%
20%
29%
20%
16%
2
Discordo plenamente
6%
0%
Concordo plenamente
7
10%
33%
17%
23%
12%
2
Discordo plenamente
4%
2%
97
A QUESTO DA INOVAO
Concordo plenamente
13%
36%
19%
25%
2%
2
Discordo plenamente
6%
0%
Concordo plenamente
7
6
4%
10%
14%
33%
3
2
Discordo plenamente
12%
10%
16%
98
A QUESTO DA INOVAO
Concordo plenamente
17%
26%
19%
21%
13%
2
Discordo plenamente
4%
0%
Concordo plenamente
16%
31%
18%
16%
7%
2
Discordo plenamente
9%
2%
99
A QUESTO DA INOVAO
3.12.
No que diz respeito aos mtodos de gesto e ao seu grau de inovao, a maioria dos respondentes entendem ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes.
Concordo plenamente
7%
31%
27%
20%
3
2
Discordo plenamente
11%
0%
4%
4.
A nossa empresa procura frequentemente introduzir prticas de gesto
inovadoras
Relativamente procura de introduo de prticas de gesto inovadoras, as respostas obtidas levam-nos a concluir que essa uma preocupao presente nas empresas respondentes. Contudo, os resultados no apontam de forma cabal para que esta preocupao no
seja uma constante e uma prioridade.
Verdadeiro
7%
25%
31%
15%
15%
2
Falso
7%
0%
100
A QUESTO DA INOVAO
5.
A grande maioria das empresas respondentes encara a inovao como sendo uma fonte de
vantagem competitiva, 71%.
Verdadeiro
26%
26%
19%
15%
13%
2
Falso
6.
2%
0%
9%
20%
27%
25%
11%
2
Segue atrs dos outros
concorrentes
5%
2%
101
A QUESTO DA INOVAO
Muito forte
9%
20%
35%
16%
9%
2
Muito fraco
7%
4%
102
A QUESTO DA INOVAO
Mais alto
4%
9%
33%
38%
7%
2
Mais baixo
5%
4%
9.
Na nossa empresa, a inovao contnua tem um contributo para a gerao de
receitas
A maioria das empresas respondentes entende que a inovao contnua tem um contributo
importante para a gerao de receitas. 7% das empresas responderam que a inovao contnua tem um contributo muito importante para a gerao de receitas.
Muito importante
7%
20%
24%
20%
16%
2
Muito reduzido
7%
5%
10.
Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contributo para a gerao de receitas
Da observao do grfico abaixo podemos concluir que o licenciamento de tecnologia estrangeira no se afigura de forma axiomtica como sendo um contributo muito importante
para a gerao de receitas; apenas 2% dos respondentes assim o entendem.
103
A QUESTO DA INOVAO
Muito importante
2%
6%
18%
14%
24%
2
Muito reduzido
16%
22%
11.
Em Portugal, na Indstria do Mobilirio de Madeira, os organismos de investigao e desenvolvimento
Relativamente aos organismos de Investigao & Desenvolvimento, apenas 6% das empresas respondentes consideram que estes so activos e representam um papel preponderante
na inovao do sector. De entre os factores que podem conduzir a este entendimento esto,
com certeza; os incentivos profissionais dos investigadores que favorecem a pesquisa terica, a preocupao em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores de actividade
(neste caso a indstria do mobilirio de madeira), a fraca compreenso das necessidades
das empresas, a apresentao de resultados irrelevantes para as empresas, o facto das
empresas se sentirem desiludidas com as pesquisas realizadas pelas instituies, a inadequao da estrutura e organizao das instituies, a incapacidade de interligar oferta e procura, a falta de dilogo entre empresas e instituies e a falta de confiana nas capacidades
de pesquisa das instituies.
So activos e desempenham um
7
um papel preponderante na inova-
6
5
2%
0%
4%
So praticamente
inexistentes
31%
26%
26%
11%
104
A QUESTO DA INOVAO
12.
No que respeita s actividades de investigao e desenvolvimento, a colaborao entre a nossa empresa e as universidades :
O grfico imediatamente abaixo permite verificar que 87% das empresas respondentes dizem ter uma colaborao mnima ou inexistente com as Universidades.
Colaborativa e intensa
2%
2%
5
4
6%
4%
17%
2
Mmnima ou inexistente
24%
46%
13.
Em matria de disseminao de prticas inovadoras, os centros de investigao e desenvolvimento portugueses
Relativamente eficincia dos centros de investigao e desenvolvimento portugueses no
que concerne disseminao das prticas inovadoras, as empresas respondentes na sua
maioria, 76%, indicaram que no so eficazes. As causas tm a ver, entre outros aspectos
com, a falta de comunicao entre as instituies de investigao e desenvolvimento e as
empresas, e a falta de alinhamento de interesses e necessidades.
So muito eficazes
0%
0%
5
4
4%
20%
26%
2
No so eficazes
28%
22%
105
A QUESTO DA INOVAO
9%
13%
26%
24%
17%
2
No, no so
15.
7%
4%
Da observao do grfico abaixo resulta que a maioria das empresas respondentes no participa nem usufrui de programas de apoio inovao, sejam eles redes de inovao, ncleos
de I&D, I&D em consrcio, projectos de demonstrao, incentivos fiscais, qualificaes de
recursos humanos, ou outros. 46% dos respondentes demonstram no participar ou usufruir
de todo.
Sim, em grande escala
0%
4%
4%
4
3
2
No, de todo
15%
9%
22%
46%
106
A QUESTO DA INOVAO
16.
Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigao e desenvolvimento os subsdios ou benefcios fiscais
No que respeita aos benefcios fiscais e aos subsdios as empresas respondentes, na sua
maioria, entendem que no existem.
Existem e so
7
interessantes
2%
2%
10%
No existem
17.
20%
24%
24%
18%
Da observao do grfico resulta que as empresas respondentes no consideram inequivocamente que os seus concorrentes procurem ser inovadores de forma agressiva, o que
poder ser um forte indcio de que no existem muitas empresas concorrentes que se destaquem pela sua postura inovadora.
Procuram ser inovadoras
de forma agressiva
6%
9%
34%
36%
6%
6%
No esto interessadas
1
em introduzir inovao
4%
107
A QUESTO DA INOVAO
18.
Da leitura do grfico resulta que as empresas respondentes tm a noo, que no ser muito
clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorrentes no investem muito em I&D.
Investem fortemente
em I&D
2%
0%
12%
42%
19%
17%
Investem muito
1
pouco em I&D
19.
8%
Da leitura do grfico resulta que as empresas respondentes tm a noo, que no ser muito
clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorrentes no investem muito em inovao e tecnologia.
Investem fortemente
em inovao
2%
0%
23%
38%
19%
2
Investem muito
1
pouco em inovao
13%
4%
108
A QUESTO DA INOVAO
20.
No que respeita ao design de novos produtos, a maioria das empresas respondentes entende que os seus concorrentes investe em design de novos produtos, pese embora unicamente 4% considere que o fazem fortemente.
Investem fortemente
7
em design de novos
4%
19%
35%
20%
7%
6%
Investem muito
1
pouco em design
9%
21.
A ameaa proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multinacionais vai forar a Indstria Portuguesa do Mobilirio a ser muito mais inovadora
geral o entendimento que as empresas respondentes tm do impacte da entrada de concorrentes estrangeiros no mercado nacional no que respeita inovao. A grande maioria
entende que essa entrada ir forar as empresas portuguesas a serem muito mais inovadoras.
Concordo plenamente
33%
36%
16%
Discordo plenamente
11%
2%
2%
0%
109
A QUESTO DA INOVAO
22.
As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora esto
claramente identificadas
Da leitura do grfico imediatamente abaixo podemos concluir que as empresas desconhecem as entidades que podem auxili-las a serem mais inovadoras.
verdadeiro
7
6
4%
2%
13%
25%
29%
2
Falso
11%
16%
23.
A legislao existente relativa propriedade industrial e os processos que lhe
esto associados so
Resulta claro da observao do grfico imediatamente abaixo que no entender das empresas respondentes a legislao existente relativa propriedade industrial e os processos que
lhe esto associados so burocrticos e inibidores.
geis e facilitadores
7
6
5
4
3
2
Burocrticos e inibidores
0%
2%
7%
15%
20%
24%
33%
110
A QUESTO DA INOVAO
24.
0%
2%
4%
17%
28%
2
Fraca e ineficaz
25.
24%
26%
Um factor facilitador
da inivao
0%
5%
11%
25%
24%
2
Um factor inibidor
da inovao
27%
7%
111
A QUESTO DA INOVAO
26.
As profissionais talentosos e com boas qualificaes quando entram no mercado de trabalho
Da observao do grfico imediatamente abaixo resulta que os respondentes, na sua maioria (61%) entendem que os profissionais talentosos e com boas qualificaes, quando entram no mercado de trabalho, procuram oportunidade noutros sectores.
Procuram oportunidades
no nosso sector
0%
4%
7%
27%
25%
25%
Normalmente procuram
1
oportunidades noutros
27.
11%
6%
9%
13%
26%
21%
2
Um factor inibidor
da inovao
17%
8%
112
A QUESTO DA INOVAO
28.
Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encontrar financiamento
No que diz respeito a projectos inovadores, as empresas respondentes na sua maioria discordam que os empreendedores consigam encontrar financiamento.
verdade
0%
6%
11%
24%
33%
2
No verdade
20%
6%
7%
7%
27%
24%
22%
2
Pouco sofisticados e baseiam a sua
1
deciso de compra no baixo custo
13%
0%
113
A QUESTO DA INOVAO
13%
16%
20%
27%
13%
2
Lentos na aceitao de
inovaes
9%
2%
31.
Os clientes e consumidores finais so uma fonte de introduo de inovao
na nossa empresa
A maioria das empresas respondentes consideram os seus clientes e consumidores finais
como uma fonte de inovao. 24% das empresas respondentes concordam plenamente com
a afirmao. Os clientes, seja numa perspectiva B2B ou B2C, so encarados como fonte
de introduo de inovao essencialmente ao nvel do produto. Seja pela comunicao de
tendncias, necessidades ou requisitos que originam novos produtos seja pela sugesto de
alteraes em produtos j existentes.
Concordo totalmente
24%
20%
9%
22%
16%
2
Discordo totalmente
7%
2%
114
A QUESTO DA INOVAO
6%
4%
9%
30%
30%
2
Ineficaz e pouco orientado
para a inovao
33.
15%
7%
No que respeita s empresas de formao de recursos humanos, de salientar que nenhuma das empresas respondentes considera que aquelas sejam um factor facilitador da
inovao. A maioria dos respondentes optou pelo centro da escala de resposta, 35%.
Um factor facilitador
da inovao
0%
10%
13%
35%
17%
2
Um factor incuo da
inovao
15%
10%
115
A QUESTO DA INOVAO
34.
No nosso sector, a colaborao das empresas com os seus fornecedores e
com os seus clientes
No que respeita ao envolvimento das empresas da IMM com os seus fornecedores, clientes
e instituies de I&D apenas 5% consideraram que essa colaborao forte. 4% consideraram que praticamente inexistente e a maioria optou pelo centro da escala. O que poder
indiciar que a colaborao moderada e que poucas vezes ter esta configurao tetrapartida (empresa, fornecedores, clientes, instituies de I&D).
Forte, envolvendo fornecedores, cliente
e instituies de I&D
5%
9%
16%
36%
Praticamente inexistente
35.
25%
4%
4%
Da anlise do grfico imediatamente abaixo no resulta uma tendncia clara. Contudo, apenas 9% das empresas respondentes afirma obter a sua tecnologia atravs de licenciamento
ou imitao de empresas estrangeiras. 17% afirmam, em absoluto, obter a sua tecnologia
travs da conduo de pesquisa formal, desenvolvendo os seus prprios produtos e processos.
Atravs da conduo de pesquisa formal
7
desenvolvendo os seus prprios produtos
17%
17%
19%
26%
9%
4%
9%
116
A QUESTO DA INOVAO
4%
19%
28%
19%
19%
9%
Mtodos de mo-de-obra
1
intensivos ou tecnologia
37.
te em
2%
Relativamente aos recursos humanos de sublinhar que nenhuma das empresa respondentes afirmou investir o mnimo em formao e desenvolvimento das pessoas. Apenas 5%
afirmaram investir fortemente para atrair e reter os melhores profissionais.
Investir fortemente para atrair e 7
reter os melhores profissionais
5%
13%
25%
33%
18%
2
Investir o mnimo em formao
1
e desenvolvimento das pessoas
5%
0%
117
A QUESTO DA INOVAO
38.
24%
35%
18%
15%
3
2
Pouco significativas no que respeita necessidadde
de inovao de produtos e processos
9%
0%
0%
39.
A nossa empresa, nos ltimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento
das receitas
Apenas 9% das empresas afirmam que nos ltimos trs anos obtiveram um enorme sucesso
suportado por novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento
das receitas. 58% das empresas respondentes optaram por responder no sentido de a empresa ter tido algum tipo de sucesso com novos produtos.
Verdadeiro
9%
16%
33%
9%
16%
2
Falso
9%
7%
118
A QUESTO DA INOVAO
40.
A nossa empresa elabora um plano de inovao onde define as aces, os
recursos e o oramento das actividades de inovao
Apenas 2% das empresas respondentes afirmaram ter um plano de inovao, ao passo que
24% afirmam no ter. Na generalidade, as respostas tendem mais para o extremo da escala
que nega a existncia de um plano de inovao.
Verdadeiro
7
6
2%
4%
22%
16%
20%
2
Falso
41.
13%
24%
Tal como possvel observar no grfico imediatamente abaixo, nenhuma das empresas respondentes afirma estar fechada inovao. 5% das empresas afirma que promove a participao de todos, a todos os nveis, no processo de inovao. Na generalidade, as respostas
aproximam-se mais da participao de todos no processo de inovao.
...que promove a particpao de todos, a todos
os nveis, no processo de inovao
5%
25%
35%
13%
16%
2
Fechada inovao. As prticas inovadoras so
1
espordicas e no abertas participao de todos
5%
0%
119
A QUESTO DA INOVAO
42.
A nossa empresa cria as condies adequadas inovao atravs da alocao dos recursos necessrios (recursos humanos, financeiros e materiais).
Apenas 2% das empresas respondentes afirmam criar as condies adequadas inovao,
atravs da alocao dos recursos necessrios.
Verdadeiro
2%
18%
27%
25%
13%
2
Falso
11%
4%
43.
A nossa empresa dispe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou
os seus colaboradores por forma a promover a inovao
Nenhuma das empresas respondentes afirmou, em absoluto, dispor das ferramentas, metodologias de trabalho e colaboradores formados para promover a inovao. 45% das respostas apontam no sentido de existirem algumas destas condies. 5% das empresa afirma
no dispor de ferramentas, metodologias ou colaboradores formados para promover a inovao.
Verdadeiro
0%
16%
29%
22%
20%
2
Falso
7%
5%
120
A QUESTO DA INOVAO
44.
A nossa empresa enquadra a inovao na sua estratgia e nos objectivos do
negcio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.
9% das empresas afirma, em absoluto, enquadrar sempre a inovao na sua estratgia e
nos seus objectivos de negcio. 2 %, por outro lado, afirmam que o fazem pontualmente e
que no se trata de uma regra. Da observao do grfico podemos inferir que a maioria das
empresas apresenta algum grau de preocupao estratgico com a inovao.
Sempre. A inovao uma preocupao
estratgica da empresa
9%
18%
29%
18%
18%
2
Pontualmente. No a regra
5%
2%
45.
A nossa empresa detm um sistema de recompensa para reconhecer o esforo dos indivduos e das equipas no que concerne inovao.
Apenas 9% das empresas afirmaram, em absoluto, deter um sistema de recompensa para
reconhecer o esforo dos colaboradores e das equipas dedicadas inovao. 28% das
empresas respondentes afirmaram no possuir qualquer sistema de recompensa.
Verdadeiro
6%
6%
9%
22%
3
2
Falso
17%
13%
28%
121
A QUESTO DA INOVAO
46.
A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitorizar o desempenho em matria de inovao.
30% das empresas respondentes afirmaram no ter definido indicadores que permitam monitorizar o desempenho em matria de inovao. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, possuir tais indicadores.
Verdadeiro
2%
6%
15%
15%
22%
2
Falso
11%
30%
47.
Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lanamento de novos
produtos na nossa empresa
No que respeita ao tempo de lanamento de novos produtos relativamente aos seus principais concorrentes, apenas 11% afirmaram possuir um tempo mais reduzido que constitui
fonte de vantagem competitiva. 44% dos respondentes optaram pelo centro da escala de
resposta, o que poder evidenciar o pouco conhecimento que detm da actividade dos principais concorrentes no que respeita a este indicador.
Reduzido, constutuindo
7
um factor de vantagem
11%
7%
11%
44%
13%
2
Muito elevado
9%
5%
122
A QUESTO DA INOVAO
4%
17%
33%
19%
11%
2
Tem tido pouco significado
13%
4%
24%
38%
22%
11%
4%
2
Discordo totalmente
2%
0%
123
A QUESTO DA INOVAO
Concordo totalmente
40%
40%
11%
5%
Discordo totalmente
4%
0%
0%
Concordo totalmente
36%
36%
11%
7%
Discordo totalmente
9%
0%
0%
124
A QUESTO DA INOVAO
Concordo totalmente
29%
35%
13%
11%
3
2
Discordo totalmente
7%
2%
4%
Concordo totalmente
44%
25%
11%
9%
5%
2
Discordo totalmente
4%
2%
125
A QUESTO DA INOVAO
50.
A capacidade produtiva instalada na Indstria do Mobilirio de Madeira, em
Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham
diversificao do investimento por outros sectores de actividade
Verdadeiro
15%
20%
24%
4
3
25%
2%
2
Falso
11%
4%
129
A maior parte das entidades envolvidas na realizao de trabalhos sobre Inovao enfatiza a importncia dos Centros de Investigao & Desenvolvimento, com destaque para as
Universidades, nos processos de Inovao empresarial. Com cambiantes as mais diversas,
nomeadamente em matria de organizao e melhores prticas para potenciar a relao
entre Universidades e empresas, a nfase acabada de referir assenta em algumas convices muito fortes:
num mundo em que a concorrncia se mostra cada vez mais sofisticada, e os factores
de competitividade cada vez mais complexos e difceis de obter, ganham vantagem as
empresas capazes de diferenciarem mais rapidamente os seus processos e os seus
produtos (de preferncia se forem capazes de associar esta capacidade inovadora a
uma postura de ateno permanente pelas necessidades dos seus clientes e de efectiva capacidade de comunicao das vantagens adquiridas);
a convico de que este um caminho que deve ser privilegiado, apontando-se sempre
como exemplo um conjunto de indstrias cujos produtos se encontram na linha da frente
dos processos de inovao cientfica e tecnolgica: indstrias mdicas e farmacuticas,
tecnologias da informao e da comunicao (estas com um potencial de difuso que as
tornam praticamente transversais a todas as indstrias), indstrias de defesa, cada vez
130
a convico de que, para alm de alguns pr-requisitos (de ordem legal e regulamentar,
em matria de sistemas de incentivos e em matria de qualificao das pessoas envolvidas nestes processos, tanto do lado das Universidades como, sobretudo, do lado das
empresas), se trata sobretudo de um problema de dinheiro e, ou de esforo financeiro.
Medidas como a percentagem do PIB ou, em perspectivas mais microeconmicas, a
percentagem da facturao afecta a despesas de I&D esto presentes em quase todos
os estudos comparativos e integram a generalidade dos objectivos das polticas pblicas nestas matrias.
A anlise das respostas obtidas aos questionrios e s entrevistas realizadas a actores qualificados da indstria de mobilirio de madeira em Portugal revela um mundo praticamente
nos antpodas do que acabamos de ver preconizado:
71% dos respondentes ao inqurito (digamos, das empresas que responderam ao inqurito) encara a inovao como fonte de vantagem competitiva;
em matria de inovao (no apenas de atitude mas em questes prticas como meios
dedicados ao esforo de inovao) a maioria das empresas posiciona-se ao centro,
no se considerando nem particularmente activa, nem particularmente passiva, por
comparao com os seus concorrentes;
apesar do acabado de referir, a maioria das empresas acredita ter retirado alguma vantagem (vantagem moderada, nomeadamente em termos de preo relativo do seu produto por comparao com o dos seus concorrentes) de factores diferenciadores como
sejam a fiabilidade e durabilidade dos seus produtos, a organizao e a qualidade do
atendimento nos seus espaos comerciais, a qualidade da informao que presta aos
seus clientes, nomeadamente nos catlogos que distribui, o prprio design dos produtos
que leva ao mercado;
os resultados acabados de referir batem certo com o facto de 87% das empresas que
responderam ao inqurito considerar particularmentte importante a inovao ao nvel do
produto, a grande distncia da inovao ao nvel dos processos, equipamentos e tecno-
131
se cruzarmos os resultados das duas ltimas alneas, tudo se passa como se as empresas privilegiassem a inovao ao nvel do produto, confiando, para esse efeito,
sobretudo nas suas foras repare-se que, sem excepo, os factores em que as
empresas da indstria do mobilirio de madeira portuguesa acreditam ter conseguido
algum tipo de vantagem so, todos eles, factores quase directamente controlados pela
prpria empresa. A tecnologia, ou as matrias primas, so no apenas considerados
factores de inovao menos importantes como no se vem includos no conjunto de
factores em que a generalidade das empresas inquiridas considera ter alguma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, pelo simples facto de que se
encontram quase completamente fora do seu controlo (esto sob controlo dos fornecedores, levando as empresas a acreditar que o melhor que lhes pode acontecer no se
atrasarem em relao aos seus concorrentes);
87% das empresas declara ter uma relao mnima ou pura e simplesmente inexistente
coma as Universidades;
132
podero dizer respeito aos centros de I&D, poderamos referir, apenas no que se refere
indstria do mobilirio de madeira, e indstria portuguesa de mobilirio de madeira em
particular;
a pulverizao e elevadssimo grau de fragmentao da indstria de mobilirio de madeira portuguesa, incompatvel com uma relao estruturada e em larga escala com o
mundo da Investigao & Desenvolvimento, sobretudo com os agentes mais a montante neste mundo (a I&D uma actividade de elevado custo e elevadssimo risco,
incompatvel, portanto, com quaisquer factores de falta de escala);
133
refiram-se, por ltimo, dificuldades relacionadas com a qualificao mdia dos recursos
humanos utilizados pelo sector, no caso, em Portugal. Ao tentarem explicar as razes
da falta de eficcia dos centros de I&D na mera disseminao de prticas inovadoras,
os 76% de respondentes ao inqurito mencionaram a falta de alinhamento de interesses
e necessidades (o que parece colocar a responsabilidade mais do lado dos centros de
I&D, insuficientemente customer oriented) mas tambm a falta de comunicao (uma
responsabilidade seguramente mais partilhada); e 61% dos respondentes ao mesmo
inqurito afirmaram que, quando entram no mercado de trabalho, os profissionais mais
talentosos e com melhor qualificao procuram uma oportunidade profissional noutro
sector de actividade, fora da indstria portuguesa de mobilirio de madeira.
Como referimos, pesem embora interpretaes e justificaes, os resultados relativos importncia dos centros de I&D no processo de inovao da indstria portuguesa de mobilirio
de madeira so o que so. So muito desfavorveis, sem margem para dvidas ou para
hesitaes, mas no podem considerar-se decepcionantes, por se encontrarem dentro do
que poderia esperar-se. E, sobretudo, no foram suficientes para impedir um processo de
inovao considervel, este sim, uma surpresa resultante da realizao deste estudo, protagonizado por um nmero muito reduzido de empresas do sector, mas com reflexo notrio
nos seus resultados globais, em que poderamos destacar:
134
negcios B2B);
Se a tudo isto somarmos o relacionamento estabelecido com fornecedores de equipamentos e de matrias primas, e com alguns prestadores de servios, e o recurso
crescente a profissionais mais qualificados (nomeadamente na rea do design), talvez
possamos comear a falar na emergncia de um pequeno cluster no sector do mobilirio de madeira em Portugal, ou, talvez com mais propriedade, da insero do sector
portugus de mobilirio de madeira num cluster global (pelo menos trans-nacional), j
que uma boa parte dos intervenientes neste cluster no so portugueses, faltando, a um
cluster nacional, ou regional, ainda muitas componentes.
marca;
distribuio;
formao de empresrios;
Estas concluses revelar-se-o decisivas para a formulao de uma estratgia de desenvolvimento do sector, e de fomento da capacidade de inovao das suas empresas.
137
fornecedores de equipamentos;
escolas e outras entidades formadoras, aos mais diversos nveis e para todas as reas
do conhecimento relevantes, nacionais e estrangeiras;
agncias e outras entidades especializadas no financiamento da inovao, nomeadamente as que gerem sistemas de incentivos inovao;
feiras, exposies e outros eventos, alguns dos quais comandados pelo objectivo preciso de dar a conhecer o que h de mais inovador;
138
Estvamos conscientes de que o campo relativo a cada uma destas entidades teria de ser
preenchido com as informaes mais relevantes, cuja identificao se tornasse facilmente
pesquisvel atravs da actuao de um motor de busca apropriado.
Na hora de operacionalizar deparamo-nos, no entanto, com uma srie de dificuldades, e de
dados novos, que sugeriram a reconsiderao do problema.
As empresas do sector, mesmo as mais inovadoras, so muito pouco consumidoras deste
tipo de informao. Apoiam-se sobretudo em informao recolhida junto de fornecedores
de equipamentos e de matrias primas, e de alguns consultores, no que lhes dado ver
em feiras e publicaes especializadas e tambm, em grande medida, em inovao a que
so impelidas pelos seus clientes sendo que esta, pela prpria natureza das coisas, no
parece muito susceptvel de vir a ser inscrita numa base de dados de acesso indiscriminado.
Informao mais sofisticada, como toda a relativa ao sistema ciientfico e tecnolgico, ou aos
sistemas de incentivos, parece de utilizao muito restrita o que no significa que no deva
ser divulgada, at como forma de fomentar a sua utilizao.
Foram sobretudo duas as razes que nos levaram a no avanar na construo da base de
dados pretendida, no mbito da realizao deste estudo:
em primeiro lugar, o facto de o mesmo trabalho j estar a ser feito, constituindo mesmo
o fulcro do estudo encomendado ao Fraunhoffer Institute (uma entidade especializada e
139
em segundo lugar, e trata-se de questo ainda mais importante, o facto de nos termos
visto confrontados com entendimentos inovadores sobre a prpria concepo da base
de dados pretendida. Poderamos resumiir este confronto distncia que separa um
instrumento cristalizado (uma base de dados convencional), de um instrumento vivo,
integado numa nova concepo.
O trabalho que tem vindo a ser realizado pela COTEC Portugal Associao Empresarial para a Inovao acabou por se mostrar decisivo, a respeito desta questo.
Talvez o instrumento de que necessitamos no seja uma base de dados mas uma plataforma viva, capaz de potenciar uma funo de mediao tambm poderamos dizer de
broker entre todos os potencialmente interessados numa politica de inovao, tambm
no sector da indstria portuguesa de mobilirio de madeira. Os conceitos fundadores
so extremamente simples:
haver, num primeiro momento, que proceder a um registo de procura e oferta de conhecimento, utilizando um portal expressamente criado para o efeito;
Pretende-se, com este portal e com este motor de busca, criar uma verdadeiro mercado de
conhecimento para a inovao, fomentando a sua circulao. A COTEC Portugal tem estes
instrumentos em adiantado estado de preparao, parecendo de todo o interesse que os
mesmo venham a ser divulgados, o mais rapidamente possvel (a partir do momento em
que sejam tornados pblicos) junto dos empresrios da indstria portuguesa de mobilirio
de madeira.
A verdadeira questo no reside em criar uma espcie de pginas amarelas oferecidas
aos consumidores de inovao na indstria portuguesa de mobilirio de madeira, mas em
criar um mercado o mais eficiente possvel, em que quem procura inovao possa induzir
o aparecimento da oferta de que tem necessidade.
143
as empresas, mais concretamente, os decisores empresariais, que nele devero apoiarse para, se possvel, melhorarem o seu processo de deciso estratgica;
os decisores polticos, de quem se espera a formulao e implementao de um programa de incentivos o mais em sintonia possvel com os problemas e com as capacidades
das empresas que operam no sector;
144
PRINCPIO DE SEGMENTAO
Basta de prembulo. Conscientes do risco, h que corr-lo, procurando dar-lhe a melhor
resposta. No h como fugir a algum tipo de categorizao, ou de tipologia, esperando-se
apenas que seja o mais til:
145
A questo no apenas abstracta, para no dizer estritamente semntica. 1735 das 2400 empresas do
sector (72%) facturam menos de 500 mil Euros por
ano e tm, em mdia, menos de 7 trabalhadores. Este
facto acarreta um factor incontornvel de escala, que
no pode deixar de se reflectir em densidade organizativa, especializao funcional no interior da organizao, e, em princpio, qualidade mdia dos recursos
humanos utilizados e capacidade de interlocuo por
parte destes recursos humanos.
Embora no possa ser excluda em princpio, parece
muito limitada a possibilidade de acesso directo de uma
empresa artesanal a um programa de incentivos de
carcter industrial. Ser provavelmente o momento de
apelo a todos os corpos intermdios (associativismo,
centro de formao profissional, centro tecnolgico) e,
eventualmente, a algumas formas de cooperao empresarial (embora, mesmo esta, possa exigir determinados mnimos crticos, em termos de escala).
Centrando-nos, doravante, nas empresas industriais propriamente ditas, julgamos que cabe
uma distino (que, desta vez, pode no ser predominantemente de escala) entre empresas
que operam no mercado global, ou pelo menos no mercado internacional, com uma
funo exportao considervel, e empresas que operam exclusivamente no mercado
domstico.
So diferentes os clientes a quem se dirigem, os espaos (feiras, por exemplo) em que
se movimentam, a lngua que utilizam. No se trata (como, de resto, atrs, a propsito da
produo artesanal) de discutir o que mais ou menos meritrio, mas de assumir as implicaes, pelo menos em termos de especificidade, e provavelmente de complexidade, de um
qualquer programa de apoio internacionalizao.
Partindo ainda dos clientes, com bvias implicaes estratgicas, indispensvel distinguir
entre empresas que gerem negcios B2C (business to consumer) e empresas que
gerem negcios B2B (business to business).
A distino traz-nos memria trabalhos realizados para outros sectores da indstria portuguesa dita tradicional. Discusses enormes sobre marcas prprias, redes prprias de distribuio (leia-se, de retalho), trabalho de comunicao e imagem dirigido a massas considerveis de clientes annimos, sem o que, dizia-se, no samos da manufactura (onde os preos
se encontram esmagados e se perde dinheiro), no capturamos o valor criado nos extremos da cadeia de valor (concepo/desenvolvimento e relao com o cliente final), etc.
146
Tudo se passava como se a salvao tivesse um sentido nico, feito, alis, de custos, e
de riscos, muito considerveis. Nunca esqueceremos a reaco, entre o perplexo e o envergonhado, dos que nos diziam no quererem ir por a, quererem continuar a servir os seus
clientes de sempre em regime de private label (produo sob marca e especificao do
cliente), para o que necessitavam de maior capacidade de interlocuo (nomeadamente em
matria de estilismo ou design, e em mltiplos aspectos relacionados com o produto e com
o processo produtivo), de outras competncias, nomeadamente em matria de prestao de
servios diversos (pequenas sries, prazos de entrega muito curtos, flexibilidade produtiva,
funo logstica de alto nvel) e, sobretudo, de eficincia operacional (leia-se, tecnologia,
qualidade de fabrico, fiabilidade do produto, baixo custo).
ainda do tipo B2B a actividade de empresas de mobilirio especializado como, por exemplo, mobilirio de restaurao e de hotelaria. Esto nos antpodas de qualquer relao com
o cliente final. So outros os seus clientes, so outras as competncias crticas, so outros
os espaos (as feiras) em que devem divulgar estas competncias e procurar conquistar
aqueles clientes.
Os eixos em que se movimentam estes dois tipos de empresas podem no ser inteiramente
opostos mas tm focos quase diametralmente opostos: so outros os clientes, so outros os
factores crticos de sucesso, so outros os espaos (as feiras) em que se movimentam. E as
polticas pblicas que servem uns, no servem outros.
Um ltimo factor de segmentao prende-se com a forma de estar no B2C. H empresas
que esto no B2C com marcas prprias e redes prprias de distribuio. H empresas
que esto no B2C integradas em redes de distribuio globais detidas e geridas por
terceiros, mesmo quando lhes consentido, para no dizer estimulado, algum tipo de
individualidade.
O sector do mobilirio exibe-nos esta ltima figura com alguma pujana, porventura mais do
que em outros sectores de actividade. A forma de estar , de novo, completamente diferente,
mesmo se nos mantemos na rea do B2C: o produto tem de continuar a fazer prova, e a
impor-se, perante milhes de consumidores individuais mas, antes disso, tem de vencer a
barreira da concorrncia interna frente a todos os outros produtores que partilham a mesma marca global. So outras as competncias crticas; so outros os factores crticos de
sucesso.
As distines acabadas de propor tero inevitavelmente reflexo nas modalidades de interveno atravs de polticas pblicas, adiante preconizadas. No se espera, dessas polticas,
nenhuma forma de discriminao de tipo administrativo, atravs da qual o Estado faz saber
a cada empresa o tipo a que pertence, e os programas e medidas a que tem acesso, excluindo-a das demais. Espera-se, e exige-se, no entanto, a essas polticas, que tenham bem
presentes as necessidades de cada um dos tipos de empresas acabados de enunciar, oferecendo a cada um o tipo de solues que se tenha por mais adequadas, e estabelecendo
147
148
Este tipo de medidas, e de correspondentes aces por parte das empresas, parte da convico de que a maior oportunidade que se oferece indstria portuguesa de mobilirio de
madeira reside na possibilidade de acesso a mercados externos um caminho que comeou
a percorrer muito recentemente, com excelentes resultados (como nos foi dado verificar), e
que tem de ser aprofundado. Oferece-se apenas, naturalmente, a empresas com um mnimo
de dimenso, que faam da internacionalizao a sua principal aposta estratgica.
Referimo-nos, em primeiro lugar, a um conjunto de prticas relativamente elementares mas
que parecem fazer todo o sentido na fase do processo de internacionalizao que o sector
se encontra a atravessar:
A experincia recolhida noutros sectores tradicionais da economia portuguesa, cujo processo de internacionalizao comeou mais cedo e ter sido particularmente bem sucedido
(por todos, o caso do calado) poderia dar-nos ensinamentos preciosos sobre o modo concreto de operacionalizao deste sistema de incentivos, constitudo, no essencial, por apoio
financeiro a fundo perdido em benefcio seja das empresas seja de associaes representativas das empresas do sector. Embora no se trate de polticas de ltima gerao, podero
justificar-se pelo grau de atraso com que o sector chega internacionalizao, fazendo-as
acompanhar de uma presso crescente sobre os beneficirios no sentido de exigir a melhor
aplicao dos recursos (por exemplo, taxas de comparticipao decrescentes com a repetio dos auxlios ou com o mero decorrer dos anos).
Em termos um pouco mais avanados, oferecidos j apenas a algumas empresas mais
dinmicas e em melhores condies para suportarem os respectivos custos, poderia fazer
sentido:
Se a primeira destas medidas ainda pode ser constituda por incentivo financeiro a fundo
perdido (rodeado das cautelas e do grau crescente de exigncia atrs referido), a segunda
surge-nos como uma rea privilegiada de interveno de capital de risco pblico.
Deixando de lado os incentivos financeiros, e entrando na rea dos benefcios fiscais, so-
149
150
151
um Curso Geral de Gesto, em que as mesmas questes sejam abordadas a nvel mais
baixo, acessvel a quadros mdios;
As aces destinadas a pblicos mais amplos deveriam ser oferecidas em vrios pontos do
Pas (no mnimo, no Vale do Sousa e na regio de Leiria) Deveria tambm, nas vertentes
mais qualificadas, exigir-se alguma modalidade de aproximao a centros de competncia
estrangeiros (centros de formao de quadros, centros tecnolgicos, associaes sectoriais
com melhor desempenho, escolas com formao especializada), facultando aos participantes o acesso s melhores prticas disponveis.
A modalidade de apoio preconizada o incentivo financeiro,
devendo a comparticipao
pblica ser condicionada a
mnimos de participao e frequncia abaixo dos quais o
custo deveria ser integralmente
suportado pelos participantes.
Questo particularmente sensvel a da escolha da entidade
ou entidades a quem se dever
cometer a execuo deste tipo
de aco, surgindo como incontornvel a questo do Centro
de Formao Profissional da
Indstria da Madeira e do Mobilirio. Salvo melhor opinio, e pese embora o mrito do trabalho desenvolvido (questo a
que voltaremos), o Centro de Formao Profissional actualmente existente no se encontra
vocacionado para este nvel de formao, padecendo de um dfice de imagem que poderia,
s por si, comprometer o resultado de qualquer interveno que lhe fosse atribuda nesta
rea (a questo do patamar em que se situa, bem evidenciada nas entrevistas). Deve, portanto, escolher-se a ou as entidades formadoras por concurso, entre um nmero reduzido
152
de entidades pr-qualificadas.
Sempre que tal se mostre conveniente, e suportado por uma indispensvel anlise custobenefcio, no de excluir a realizao da formao numa entidade estrangeira de referncia, ou o convite a essa entidade para conduzir a aco de formao no nosso Pais.
5. FORMAO PROFISSIONAL
153
para aumentar a predisposio para a inovao e para melhorar a capacidade de interlocuo das empresas com todos os agentes do sistema de inovao, nomeadamente
com os mais sofisticados (resolvendo a questo da dificuldade de comunicao atrs
referida);
154
155
Como atrs, entende-se que os centros de investigao e desenvolvimento elegveis deveriam ser previamente
identificados (no necessariamente os
mesmos que tenham sido identificados
no ponto anterior, para alm de que se
preconiza, aqui, a abertura celebrao de contratos com centros de I&D
nacionais), deixando uma margem de
discricionaridade para acudir a situaes imprevistas.
Tratando-se da componente mais sofisticada, e menos massificada do programa de aco
aqui preconizado, entende-se que o incentivo s poder revestir a natureza de benefcio
fiscal.
9. INCENTIVO A MODALIDADES DIVERSAS DE COOPERAO EMPRESARIAL
Trata-se de um sentido de actuao generalizadamente reconhecido como necessrio.
mais difcil definir em que poder consisir a natureza do incentivo (comparticipao em alguns custos?), sendo certo que, em situaes desta natureza, o mais importante ser sempre a viso e a vontade dos empresrios envolvidos.
Exemplo de aces susceptveis de serem apoiadas no mbito desta linha de interveno: compras em grupo; realizao em grupo de determinadas operaes da cadeia de
abastecimento; vendas em grupo, nomeadamente atravs de medidas como abordagem e
promoo conjunta em determinados mercados ou acesso/aquisio conjunta de canais de
distribuio.
Ainda neste mbito, seja-nos permitido retomar uma medida recomendada no PRASD (Programa de Recuperao de reas e Sectores Deprimidos), em que se preconizava o apoio
pblico criao de empresas de distribuio (apoio concedido sob forma de uma pequena
percentagem das vendas, a fundo perdido, tendo por aplicaes elegveis apenas o pagamento de uma equipa de gesto, o pagamento de uma equipa de comercializao ou a
aquisio de servios de promoo e marketing). Tratar-se-ia, no fundo, de uma pequena
success fee suportada pelo Estado, tendo por funo promover o acesso a factores de
competitividade que os empresrios, s por si, tm dificuldade em contratar, por maior dificuldade em proceder a uma avaliao custo-benefcio, com consequente mais elevada
percepo de risco.
Estas empresas de distribuio no poderiam ter por objectivo a realizao de qualquer
tipo de resultado lquido, devendo todo o seu cash-flow ser despendido ou na melhoria das
suas condies de funcionamento, ou numa melhor remunerao dos seus fornecedores/
156
accionistas.
10. APOIO REESTRUTURAO FINANCEIRA DAS EMPRESAS DO SECTOR
Trata-se de uma medida de ndole horizontal, destinada a lidar (na medida do possvel e do
recomendado pelas boas prticas aplicveis) com um dos factores que mais compromete o
desempenho das empresas do sector e, naturalmente, o seu potencial de inovao.
Referimo-nos a medidas tendentes a:
Na nova gerao de polticas em que no poder deixar de se inserir a interveno preconizada para o sector, entende-se que este tipo de medidas deveria ser remetido para a rea
de actuao do capital de risco, potenciado (se for o caso) por medidas de reduo dos encargos financeiros envolvidos (comparticipao em juros de emprstimos, sempre no mbito
de operaes envolvendo a interveno de capital de risco).
Tendo por objectivo alargar o nmero de beneficirios, poder pensar-se tambm numa
medida (um fundo prprio) destinado a potenciar o financiamento das empresas do sector,
fazendo intervir o Sistema de Garantia Mtua em relao ao qual o fundo atrs referido
funcionaria como contra-garantia, como tem sucedido em relao a crdito concedido a outros sectores de actividade. Este sistema s poderia beneficiar PMEs, podendo revestir-se
de mbito universal (no apenas medidas de reestruturao financeira, como preconizado
atrs, a propsito da interveno do capital de risco).
11. RECUPERAO DO CENTRO TECNOLGICO DO SECTOR
O Estado Portugus poderia
disponibilizar-se para financiar, por perodo determinado
e em regime de aquisio de
servios, um programa de
aco a ser desenvolvido
pelo Centro Tecnolgico do
sector aps avaliao seja
157
158
necessidade de alteraes diversas no quadro legal e regulamentar aplicvel ao sector, com destaque para as reas da legislao do trabalho, da legislao ambiental ou
da legislao em matria de licenciamento e localizao industrial;
H, nesta lista, que poderia ser facilmente aumentada, referncia a factores de enquadramento, que exorbitam claramente o mbito da indstria portuguesa de mobilirio de madeira
e a capacidade de interveno dos seus agentes. Algumas das alteraes preconizadas,
159
163
164
1998
2002
2004
2005
N Empresas
3.676
2.900
2.500
2.400
N Trabalhadores
40.950
37.000
35.000
34.000
1 247
1 200
1 250
1 297
Importaes (milhes de )
122
146
274
420
Exportaes (milhes de )
113
144
461
593
Fonte: INE
165
produtividade fraca;
166
O relatrio identificava a indstria dos produtos de madeira como sendo uma indstria tradicional do Norte de Portugal, concentrada volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:
A produo concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painis de aglomerado, mais
transformados. A produo de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palettes, caixas, etc. Neste segmento as empresas esto muito fragmentadas mas exportam
aproximadamente 50% da produo por meio de distribuidores. O segmento dos painis
apresenta duas empresas de grande dimenso, que utilizam tecnologia internacionalmente
competitiva e matrias-primas baratas provenientes dos desperdcios da indstria tradicional
de serrao. A concorrncia baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em
termos de mo-de-obra, e de custos das madeiras.
a dependncia exclusiva de fortes vantagens em factores de produo deixou Portugal com
um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informao entre os seus agentes. As empresas so pequenas e vendem para os mercados finais atravs de intermedirios. No existem
mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrncia de mudanas nas necessidades de mercado. A sntese deste diagnstico pode ser analisada na figura seguinte.
O relatrio Porter, referia ainda que o cluster florestal enfrentava, data, problemas que
afectavam todos os seus participantes. As fortes deficincias na disponibilidade e qualidade
da madeira enquanto matria-prima, no quadro de uma forte concorrncia internacional, tm
vindo a diluir as tradicionais vantagens competitivas baseadas nos baixos custos, pondo
assim em causa o futuro desta rea vital, elemento essencial da economia portuguesa.
Era focado o papel essencial das serraes para a competitividade global do cluster. Dentro
da actividade de serrao, vrios tipos de madeiras so utilizados para a produo de diferentes tipos de produtos. Contudo o pinho assumia uma importncia econmica destacada.
data 70% do pinho produzido passava por serraes, o que por sua vez proporciona a
outras indstrias, como a da pasta de papel e de painis, um fornecimento vital de produtos
residuais.
167
Figura 1 - Sintomas, causas intermdias e de raiz da situao actual da gesto florestal nacional
SINTOMAS
Sistema legislativo confuso,
criando incerteza ao
investimento
Fraco interesse espontneo
em novas arborizaes ou
em ID
Alta incidncia de incndios
florestais
CAUSAS INTERMDIAS
Formao reactiva da poltica
florestal
Pequena dimenso das
exportaes florestais
Falta de estratgia de gesto
florestal
Investigao desorganizada
CAUSAS DE RAZ
Inexistncia de um debate
informado (falta de
informao e de mecanismos
associativos)
Falta de informao
qualificada para planeamento
Inexistncia de canais de
informao adequados entre
os responsveis polticos e os
interessados
Existncias de pinho em
quebra acentuada
Degradao da qualidade da
madeira de pinho
Falta de perspectiva
equilibrada da opinio pblica
Algumas plantaes de
eucaliptos em locais menos
apropriados
Inexistncia de mecanismos
de informao ao pblico
sobre a realidade florestal
As propriedades florestais no
so geridas em conjunto
Falta de transferncia de
conhecimentos para os
proprietrios florestais
Existncia de funes
contraditrias no Instituto
Florestal
Legislao produzida a
diferentes nveis
Incentivos financeiros
centrados nos inputs e no
nos outputs
Inexistncia de um dono do
problema no governo
168
de qualificaes superiores.
O relatrio referia-se ainda inovao, cincia e tecnologia, as instituies e os projectos
relevantes para a Fileira de Madeira, sendo de destacar os seguintes problemas que as
empresas portuguesas enfrentavam no acesso Cincia e Tecnologia:
Concentrao na produo
Pouco apoio s infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de elevado valor acrescentado
Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (Investigao & Desenvolvimento, Marketing, Produo, etc.)
M imagem
169
No que respeita a Cincia e Tecnologia, era dito que em Portugal a essncia do problema
da Cincia e Tecnologia residia no facto de os trs constituintes (empresas, instituies e
responsveis pela poltica pblica) actuarem racionalmente, quando considerados isoladamente. Contudo, era dito, que o sistema de Cincia e Tecnologia Portugus como um todo
no funcionava com eficcia.
Era identificada como causa principal da dificuldade do desenvolvimento da Cincia e Tecnologia nas empresas o baixo nvel educacional. Era dito que a educao insuficiente nas
170
171
N. Empresas N. Trabalhadores
Indstria de Serrao
732
10.673
Indstria de Painis
39
2.534
Indstria de Carpintaria
2.075
11.000
Indstria de Mobilirio
3.676
40.955
Total
6.522
65.162
172
Volume de Vendas
Exportaes
Importaes
Indstria de Serrao
85
21
Indstria de Painis
70
29,3
10
Indstria de Carpintaria
108
13
14
Indstria de Mobilirio
382
22
26
Total
645
73,3
71
Fonte: CTIMM Centro Tecnolgico das Indstrias de Madeira e Mobilirio (1999). Unid.: Milhes contos
Sobre a Indstria de Mobilirio em particular, onde se enquadrava toda actividade de fabricao de mveis para o lar, cozinha, casa de banho, escritrio, mobilirio urbano, infantil e
urnas funerrias, a situao j tinha algumas semelhanas com o momento actual.
Estima-se que pertenciam a este subsector cerca de 3.700 empresas, das quais 10% com
dimenso econmica razovel, mas com tendncia para uma reduo do nmero de empresas, por fenmenos de concentrao, originados fundamentalmente pela exigncia de
enquadramento fiscal, segurana social, crdito, entre outros.
Os 41.000 trabalhadores (fonte: M.T.&S.S.- 1998), pertenciam a empresas com dimenso
entre 1 e 9 trabalhadores (cerca de 75%).
Pela primeira vez em estudos desta natureza, desenvolveu-se um modelo economtrico que
segmentava as empresas em 5 grupos:
as micro-empresas (cerca de 64%) e que corresponde a mais ou menos 2.350 empresas com menos de dez trabalhadores e um volume de emprego na ordem das 7.000
pessoas;
quarto grupo formado por 20 empresas com mais de 100 pessoas (cerca de 2.700
pessoas);
173
um quinto grupo, formado por 3 empresas que empregam 1.200 pessoas, tendo a maior
empresa do subsector cerca de 600 pessoas ao seu servio.
um grupo, caracterizado por unidades tradicionais, de pequena dimenso, com produo diversificada, no estandardizada e especialmente vocacionada para dar resposta
procura local; compram as matrias-primas conforme so feitas as encomendas; com
equipamentos convencionais, sem grandes investimentos em tecnologia;
um outro grupo, de unidades com produo especializada, capazes de produzirem sries de grande ou pequena escala e tecnologicamente mais evoluda. Utiliza meios tcnicos recentes, est atento nova linguagem contratual, e possui um senso de estrat-
174
Grande parte das empresas est orientada para o mercado dos produtos de baixo preo;
Existem grandes oportunidades para as empresas que investem em desing e em mercados internacionais;
Face a esta caracterizao, o Estudo recomendava o desenvolvimento de aces que permitissem dotar as empresas com tecnologias que as coloque a nvel idntico relativamente
s congneres europeias, a aposta na qualidade, design e marketing, a aposta na formao
profissional dos recursos humanos, a aposta na rea comercial, a utilizao de tecnologias
de informao na actividade diria da empresa, a cooperao inter-empresarial e a internacionalizao adaptada. Bem vistas as coisas nada de muito diferente daquilo que ainda hoje
se considera essencial para o sucesso da Indstria de Mobilirio de Madeira.
175
Um pouco mais tarde, em 2002, tambm por iniciativa da AIMMP, a empresa de consultoria
F. Rolin realizou um outro Estudo do Sector de Mobilirio de Madeira em Portugal.
A caracterizao efectuada deste sector (constitudo por pequenas e muito pequenas empresas de carcter familiar e artesanal, a par de muitas poucas empresas bem dimensionadas e dotadas de um parque tecnolgico que as coloca ao mais elevado nvel europeu)
e sua evoluo recente (nos ltimos anos no se tm registado alteraes significativas na
localizao das empresas, mantendo-se a forte predominncia nos distritos a norte do pas
(62,2%9, responsveis por 64,7% do pessoal ao servio e 54,4% do volume de vendas, e na
regio de Lisboa e Vale do Tejo, onde esto sedeadas 19% das empresas que equivalem a
25,7% do volume de vendas. ), no diferia muito de trabalhos anteriores:
Neste estudo, destacava-se a expanso da produo e das exportaes dos ltimos anos,
e o impacto negativo na debilidade estrutural do sector, no s ao nvel dos aspectos financeiros e organizativos, como de marketing, design e higiene e segurana no trabalho, o que
tem originado nveis de produtividade bastante abaixo da mdia europeia.
Era tambm evidenciado que a maioria das empresas utilizava o retalhista como meio de canalizar o produto final para os mercados consumidores, no tendo qualquer tipo de contacto
com o mercado final, o que evidente, s torna difcil a sua compreenso, o que se traduz
no desconhecimento das necessidades, e porque no, dos gostos.
Reconhecia-se que no mobilirio as matrias-primas representam uma elevada proporo
dos custos de produo, o que implica que o progresso tecnolgico assuma grande importncia (rentabilizao das matrias-primas).
176
A evoluo do sector parecia resultar de um esforo de investimento sobretudo nas empresas de maior dimenso. Contudo, grande nmero de empresas tem necessidade de fazer
um up-grading ao seu equipamento, uma vez que ainda possuem, em muitos casos, mquinas obsoletas.
A situao da Empresa e a Produtividade no apresentava grandes alteraes, com a falta
de mo-de-obra, sobretudo qualificada, para trabalhar nas indstrias de madeira de mobilirio a ser uma das principais queixas dos empresrios. A partir do cruzamento dos quatro
vrtices da anlise de Porter, o Estudo apresentava os seguintes factores crticos de sucesso para o sector do mobilirio de madeira:
Quadro 4 SWOT Mobilirio (F. Rolin)
AMEAS
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
Capacidade de Defesa do
Sector
Possibilidade de Obteno de
Vantagens Competitivas
PONTOS FRACOS
Necessidade de Reorientao
Estratgica do Sector
Politica comercial e de
marketing mais activa
Planeamento estratgico
Extenso da cadeia de valor
Reforo da concorrncia
Incremento da produtividade
dos factores
Necessidade de modos de
internacionalizao mais
activos
Fomento da cooperao
empresarial
Aposta estratgica na
formao profissional e na
sua qualificao dos recursos
humanos
177
Prevendo a evoluo da indstria de mobilirio entre 2002 e 2015 o Estudo apontava para
dois cenrios de desenvolvimento e para os seus efeitos:
Quadro 5 SWOT Mobilirio (F. Rolin)
Cenrios
Medidas Adoptar
Efeitos
Cenrio 1 - Optimista
Consolidao da posio do
sector no mercado alargado
178
Mdia
Competncias Produo
Qualidade Produto
0,148
0,093
Controlo numrico
0,241
Desenho Tcnico
0,333
0,556
Design Interno
Competncias Gesto
Competncias Marketing
Competncias Marketing
Contabilidade
0,537
Contabilidade Analtica
0,204
Controlo de Custos
0,870
0,685
Web
0,333
0,130
Filtros secos
0,259
179
Da analise do quadro, o autor conclui que ao nvel das competncias de (controlo) produo que a amostra apresenta os indicadores mais dbeis em concreto, menos de 10%
das empresas inquiridas afirma possuir software de controlo de tempos e uma percentagem ligeiramente superior (14,8%) faz controlo (informtico) da produo. Tal debilidade
acompanhada pela modesta percentagem de empresas que afirma utilizar a contabilidade
analtica (cerca de 20%). Apesar de cerca de 54% das empresas afirmarem processar a
contabilidade internamente, tal percentagem inclui empresas que fazem o processamento
apenas parcialmente.
Dos dados recolhidos constatava-se que 87% das empresas efectuava o controlo de custos,
no entanto, destas 64% efectuam-no manualmente, o que indiciaria baixas competncias
de gesto.
No que se refere s competncias de marketing, aferidas aqui apenas pela presena na
Internet via e-mail e pgina Web, observa-se que 70% tm e-mail e um tero diz possuir
pgina Web.
Ainda assim, de acordo com o autor do estudo, est-se em presena de empresas acima
da mdia em termos de dimenso o que explicar a relativa boa expresso dos indicadores
analisados.
Feito o estudo entre a correlao dos factores anteriormente referidos, constata-se que existe uma forte correlao entre presena na Web e dimenso da empresa e entre a primeira
e empresa exportadora.
Por ultimo, em termos de sensibilidade ambiental, apenas 13% das empresas inquiridas
afirmam utilizar vernizes de base aquosa, enquanto que cerca de utiliza filtros secos. A
utilizao destas tecnologias evita o recurso ao tratamento de guas e efluentes.
Recorrendo ao estudo entre a correlao dos factores de inovao, constatava-se que a
utilizao daquelas tecnologias est estatisticamente (positivamente) correlacionada com a
dimenso da empresa, a experincia no negcio e o facto de serem exportadoras.
Como se tratam de tecnologias relativamente recentes e ainda em fase de implementao,
ser interessante acompanhar a respectivo processo de difuso com ateno a duas vertentes: por um lado a sensibilidade da empresa aos custos ambientais e por outro s exigncias
do mercado relativamente toxicidade dos acabamentos de superfcie.
Analisando estatisticamente a diferena entre empresas exportadoras versus no exportadoras e expressas de diferentes dimenses segundo as variveis indicadoras das competncias no processo de inovao, experincia no negcio, produtividade e capital humano,
pode-se concluir que: as empresas exportadoras (face s que no exportam) apresentam,
em mdia, competncias de marketing, qualidade de produto, sensibilidade s questes
180
181
182
1998
2005
nr empresas
3.676
2.400
nr trabalhadores
40.950
34.000
volume negcios
1.247
1.297
113
593
exportaes
Fonte: INE
183
n trabalhadores p/ empresa
produtividade p/ trabalhador
exportaes p/ empresa
184
concentrao do nmero de agentes, num cada vez mais reduzido nmero de grande compradores.
A imagem que tem vindo a ser transmitida da indstria de mobilirio de madeira pode no
entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma anlise por
segmentos, a partir de informao recolhida durante anos de trabalho junto das empresas
e de um simples modelo estatstico para dimenses mdias e produtividades mdias para
classes de empresas.
Na posse desta informao, ser fcil concluir por um sector que se pode dividir por dois
campeonatos: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem
que esta classificao seja uma regra, pois algumas pequenas e outras mdias empresas
escapam ao padro traado para cada uma daquelas duas classes..
Nos primeiros dois escales (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportaes),
esto empresas altamente competitivas, com uma estratgia bem definida e a actuar no
mercado global, no sendo raros os casos em que o crescimento do negcio se situao
nos 50% por ano.
No ltimo escalo (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportaes), esto
empresas de muito pequena dimenso, com uma organizao muito informal, normalmente
dependentes de outras empresas de mobilirio ou a actuarem no mercado regional.
Como j hbito dizer-se, o maior problema poder estar na classe mdia, os dois escales
do meio, onde esto 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade exportadora. Na generalidade so empresas com um bom nvel tecnolgico, com potencial de
desenvolvimento e condies para responder a mercados exigentes, prestes a passar para
a diviso superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.
Quadro 7 - Empresas de Mobilirio em Portugal por Escalo
Volume negcios ()
N Empresas
N Trabalhadores
Exportaes (milhes )
> 5.000.000
20
2.900
225
2.500.001-5.000.000
50
4.500
125
1.250.001-2.500.000
195
7.100
98
500.001-1.250.000
500
8.500
70
< 500.000
1735
11.000
45
(valores aproximados em 2005)
185
186
empresas tradicionais: com entalhamento feito mo, com pouco trabalho de acabamento;
empresas intermdias: algumas com equipamentos de secagem de madeira, preenchendo os requisitos relativos higiene, segurana e ambiente, mas com problemas
ainda por resolver no que diz respeito gesto global da empresa, como por exemplo o
design, equipamentos e abordagem dos mercados;
Sobretudo no segmento do mobilirio de estilo ou clssico verifica-se, em termos tecnolgicos, uma incidncia maioritria de tecnologias tradicionais, manuais e mecnicas, acompanhada da utilizao de algumas mquinas de controlo numrico. Conduto, vo aparecendo
algumas empresas com o uso generalizado de automatizao intensa, com produes em
srie.
Mas sobretudo no mobilirio de linhas direitas que se tm verificado, avultados investimentos tecnolgicos, nomeadamente em equipamentos de controlo numrico, sistemas de CAD/
CAM e sistemas informatizados de planeamento e gesto da produo. Em alguns ramos
existem j modernas tecnologias, nomeadamente, de corte e optimizao de placas, mquinas de furao e fresagem, prensas sofisticadas e processos automticos de montagem de
blocos.
Estas evolues tecnolgicas tm-se revelado determinantes nas alteraes, ainda que em
nmero reduzido, verificadas ao nvel dos modelos organizativos, no enriquecimento da funo qualidade, produo e manuteno e da qualificao da estrutura de recursos humanos
das empresas, sobretudo ao nvel das chefias intermdias, dos operadores de mquinas de
trabalhar madeira e na integrao de tcnicos intermdios especializados nos domnios da
qualidade, da gesto, da produo e da manuteno.
O ponto forte da indstria portuguesa de mobilirio assenta na qualidade das produes
efectuadas nas sries curtas (mobilirio de estilo), na forte especializao e baixos custos
da mo-de-obra existente e na tradio.
O design surge como factor decisivo para a inovao e como elemento associado marca
ou imagem da empresa.
So poucas as empresas que tm implementado sistemas de gesto da qualidade. A quali-
187
dade referenciada pela Indstria de Mobilirio e comunicada aos seus Clientes, fundamentase muito na qualidade do produto, sem esquecer que tm um impacte no ambiente em que a
organizao se insere ou onde os seus produtos so utilizados, desde a incluso das matrias-primas, passando pelo seu processamento, embalagem, at fase de aps consumo.
Apesar de no existirem sistemas documentados, em grande parte das empresas existem
alguns procedimentos e instrues de trabalho que procuram assegurar o elevado nvel
de qualidade e a eficcia no processo produtivo. No entanto, no existem parmetros ou
mtricas de aceitao que permitam avaliar os fornecedores, se os produtos respondem s
especificaes tcnicas definidas. Tambm no existem ferramentas de suporte ao registo
e tratamento de informao sobre no conformidades, suas causas e aces correctivas ou
preventivas.
Normalmente, no existem definidos objectivos ou indicadores de gesto que permitam avaliar a eficcia do desempenho produtivo das empresas de mobilirio de madeira.
188
PGINA SEGUINTE
MOBILIRIO
MADEIRAS
CLUSTER
IND. TRANSF.
TOTAL
QUALIFICAES
255
552
1,7
1,4
1,9
864
1867
46190
5,8
4,8
5,9
14983
MDIOS E
ENC.
QUADROS
SUPERIORES
QUADROS
4648
15632
375678
31,1
40,3
48,0
QUA../ALT.QUA
PROFISSIONAIS
4236
6939
188095
28,4
17,9
24,0
SEMI-QUA.
PROFISSIONAIS
27,6
25,3
7,5
712
3792
83277
4,8
9,7
10,6
APREND.
PRATIC.
14924
38771
783052
TOTAL
4116
9821
58797
NO QUA.
PROFISSIONAIS
2191
809
Cluster Madeiras:
Mobilirio
5,4
5,6
3,0
11483
30295
571082
23647
4 - 6
< 4
HABILITAES
76,9
78,0
73,0
1173
2970
88992
7,9
7,6
11,4
944
2234
66861
6,3
5,7
8,5
12 + E.P.
2,2
1,7
3,0
14924
38871
783052
TOTAL
332
642
23101
LIC. + BACH.
190
ANEXO I - CARACTERIZAO DA INDSTRIA DE MOBILIRIO DE MADEIRA
191
Grupos Etrios
15-19 Anos
20-29 Anos
30-44 Anos
45-65 e + Anos
Total
Total
47113
6,0
253961
32,4
300660
38,3
171007
21,8
783052
Cluster
Madeiras:
2289
5,9
10600
27,2
15430
39,6
9865
25,3
38871
Mobilirio
652
4,3
3854
25,8
6658
44,6
3598
24,1
14924
Ind. Transf.
192
Segmentos
Principais caractersticas
fabricado por um nmero restrito de empresas que recorrem utilizao de madeira macia, uma vez que estes
mveis, so, geralmente, ornamentados com ricos trabalhos de talha.
Mobilirio moderno
trata-se de mobilirio tambm chamado estilizado, produzido em painis aglomerados, com superfcies folheadas,
aplicaes de madeiras macias envernizadas ou pintadas.
Componentes de mobilirio
produzido num estilo moderno e simples, quase sempre feito com base em painis aglomerados, com folha de
madeira
O grau de especializao das empresas nacionais bastante reduzido, usualmente produzem uma gama muito variada de produtos. Encontram-se por vezes nveis de especializao
bastante significativos em produes de componentes ou partes de mobilirio como o caso
das cadeiras, mas esta tendncia ainda no tem grande significado.
A reduzida dimenso das empresas, a flexibilidade e o conhecimento das tcnicas e processos de produo de mobilirio, fazem com que seja natural na mesma empresa coexistirem
193
diferentes estilos ou linhas de produto para diferentes segmentos, ou com que a mudana
de estilos e o lanamento de novos produtos ou coleco seja uma das virtudes da indstria
de mobilirio portuguesa.
Apesar de globalmente, podemos afirmar que em Portugal se produz mobilirio para um
segmento de mercado pouco exigente, nomeadamente no que diz respeito qualidade do
produto e ao design, a situao tem vindo a mudar nos ltimos anos, em particular nas empresas que esto mais expostas s exigncias dos mercados internacionais, sendo possvel
observar em algumas das empresas que encontraram um determinado nicho de mercado ou
de produto, capacidades notveis de estarem na linha da frente no que respeita inovao
do produto, em segmentos to distintos como a alta decorao ou o mobilirio para grandes
superfcies especializadas.
A produo principal de mobilirio portugus, est essencialmente destinada a uma domstica, em estilo antigo (clssico) e o moderno ou contemporneo representam cerca 20% e
60%, respectivamente. O mobilirio de estilo clssico e tradicional est, assim, a ser gradualmente substitudo por mobilirio contemporneo, prtico e funcional e de menor preo.
Relativamente ao mobilirio contemporneo e clssico (domstico, escritrio, etc.) a gama
de produtos apresentada pela empresa , normalmente, de gama mdia, mdia/alta e alta,
incorporando matrias primas de qualidade, conjugando madeiras macias, aglomerados
revestidos a folha de madeira, vidros e ligas metlicas, como tambm a incorporao de
design, o que permite aos produtos desta linha, uma diferenciao em relao a outros.
As empresas com este tipo de produtos, que sofrem a concorrncia das empresas espanholas e italianas (nomeadamente ao nvel da qualidade do design), tendero a consolidar
a imagem das suas produes no mercado, atravs no s da qualidade e design, como
tambm na expanso da rede de comercializao quantitativa e qualitativamente, diversificando, crescentemente, o leque de produtos comercializados.
Embora abrangendo toda a gama de produo, o mobilirio portugus especializou-se em
produtos de gama mdia dirigido fundamentalmente para as classes de rendimentos mdios.
O segmento de baixo preo de qualidade inferior aos produtos fabricados pelos concorrentes internacionais, apresentando o sub-sector caractersticas competitivas para o segmento
da gama mdia/baixa e partes da gama mdia.
Este tipo de caractersticas torna as empresas expostas concorrncia dos produtos similares, sobretudo de empresas estrangeiras que produzem segundo lgicas de produo de
grande volume e, portanto, mais competitivas em termos de preo. Esta situao poder
implicar uma reestruturao destas empresas no que diz respeito introduo de novas
tecnologias, s formas de comercializao e apresentao do produto e, ainda, ao nvel
194
das caractersticas tcnicas, atravs, por exemplo, da introduo de alguns factores de diferenciao.
O grau de especializao das nossas empresas extremamente reduzido; 50% das empresas entrevistadas declararam a sua aptido e apetncia por uma grande diversidade de produtos; mesmo quando a empresa se considera especializada, pode executar uma imensa
variedade de peas de mobilirio.
Podemos tambm distinguir grupos de produtos, de acordo com a importncia que a respectiva produo apresenta:
Quadro 12 - Produo por Tipo de Produto
Mobilirio Domstico
60%
Mobilirio de Escritrio
12%
Mobilirio Cozinha
9%
Cadeiras e Mesas
7%
Componentes
12%
Fonte: AIMMP 2006
195
cos que procuraram ser alheios a diferentes interesses ou conflitos entre as instituies que
esto empenhadas no desenvolvimento do mobilirio.
Fabricao de mobilirio; outras indstrias transformadoras, n.e. Portugal
valor das vendas
CAE
Rev.
2.1
36110
pases
servios
prestados
mercado
nacional
europeia
1.551
1.783.034.020
1.082.603.906
652.942.539
47.487.575
24.894.609
151
695.059.122
265.484.592
415.949.716
13.624.814
2.197.324
N
36
unio
total
designao
terceiros
Euros
36120
89
144.470.718
107.861.265
28.891.252
7.718.201
741.139
36130
289
123.728.215
114.836.596
8.305.105
586.514
2.679.368
36141
607
428.088.770
303.155.547
112.420.594
12.512.629
4.949.007
36142
62
38.120.640
32.869.236
4.237.516
1.013.888
1.992.744
36143
11
2.756.732
2.601.918
154.814
162.195
36150
Fabricao de Colchoaria
26
80.249.675
48.875.042
30.564.901
809.732
188.262
36210
15.711.408
13.877.867
1.719.624
113.917
207.997
36220
169
119.982.228
113.270.426
2.428.476
4.283.326
5.586.748
36300
14
2.065.533
869.745
1.167.346
28.442
90
36400
20
26.549.028
17.274.798
7.967.658
1.306.572
2.542.396
36500
11
6.989.236
4.382.206
2.452.540
154.490
1.146.600
36610
Fabricao de Bijuterias
11
2.528.381
2.481.519
34.835
12.027
123.217
36620
20
16.617.709
14.055.146
2.191.384
371.179
146.505
36631
36632
36633
16
29.855.530
21.123.550
7.304.178
1.427.802
54.917
36634
3.126.247
1.914.628
1.211.619
16.290
36635
36636
37
45.082.474
15.935.326
366
n.e.
2.052.374
1.734.499
...
...
...
...
...
...
25.623.106
3.524.042
2.159.810
317.875
196
de 1.808 milhes de euros, dos quais 700 milhes de euros so para mercados externos.
Se deste quadro retirarmos as empresas de actividades que nada tm a ver com a indstria
de mobilirio, conforme se pode constar no quadro seguinte, o nmero total de empresas
de 1.098, o volume de negcios total de 1.297 milhes de euros e as exportaes so de
593 milhes de euros.
pases
servios
prestados
mercado
nacional
europeia
1.098
1.296.767.687
703.748.478
562.771.210
30.247.999
12.147.704
N
36
unio
total
designao
terceiros
Euros
36110
151
695.059.122
265.484.592
415.949.716
13.624.814
2.197.324
36130
289
123.728.215
114.836.596
8.305.105
586.514
2.679.368
36141
607
428.088.770
303.155.547
112.420.594
12.512.629
4.949.007
36143
11
2.756.732
2.601.918
154.814
162.195
36636
37
45.082.474
15.935.326
25.623.106
3.524.042
2.159.810
366
n.e.
2.052.374
1.734.499
317.875
Esta a informao estatstica do INE e foi a partir daqui que a AIMMP Associao das Indstrias de Madeira e Mobilirio de Portugal trabalhou para chegar a concluses diferentes,
no que respeita ao valor das exportaes.
197
Balano total
Sector do mobilirio
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
produo
800.000.000
importao
600.000.000
exportao
400.000.000
200.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Balano
Sector do mobilirio de madeira
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
800.000.000
produo
importao
600.000.000
exportao
400.000.000
200.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: AIMMP - Variao da produo, importao e exportao ao longo dos anos, por classe de produtos (valores em ).
198
Mveis de cozinha
140.000.000
120.000.000
100.000.000
produo
80.000.000
importao
60.000.000
exportao
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Mveis de quarto
180.000.000
160.000.000
140.000.000
120.000.000
produo
100.000.000
importao
80.000.000
exportao
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
199
Mveis de sala
180.000.000
160.000.000
140.000.000
120.000.000
produo
100.000.000
importao
80.000.000
exportao
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
70.000.000
60.000.000
50.000.000
produo
40.000.000
importao
30.000.000
exportao
20.000.000
10.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
200
Assentos de madeira
50.000.000
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
produo
25.000.000
importao
20.000.000
exportao
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
201
exportao 2001
produo 2001
mobilirio de
madeira
35%
mobilirio de
madeira
44%
mobilirio e
assentos
metlicos
65%
mobilirio e
assentos
metlicos
56%
exportao 2002
produo 2002
mobilirio de
madeira
33%
mobilirio e
assentos
metlicos
48%
mobilirio de
madeira
52%
mobilirio e
assentos
metlicos
67%
exportao 2003
produo 2003
mobilirio de
madeira
19%
mobilirio de
madeira
41%
mobilirio e
assentos
metlicos
59%
mobilirio e
assentos
metlicos
81%
exportao 2004
produo 2004
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
mobilirio de
madeira
30%
mobilirio e
assentos
metlicos
70%
202
ANO 2005
importao 2005
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
exportao 2005
mobilirio de
madeira
26%
mobilirio e
assentos
metlicos
74%
produo 2005
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
203
ANO 2006
importao 2006
mobilirio de
madeira
44%
mobilirio e
assentos
metlicos
56%
exportao 2006
mobilirio de
madeira
28%
mobilirio e
assentos
metlicos
72%
204
produo 2006
mobilirio de
madeira
42%
mobilirio e
assentos
metlicos
58%
Produo
100%
mveis metlicos
80%
assentos no madeira
assentos madeira
60%
salas
quartos
20%
cozinhas
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
205
Tabela 1 Valores da produo de mobilirio, segundo o tipo de produtos e anos de produo (valores em ).
Tipo de mobilirio
produzido
2001
2002
2003
2004
2005
2006 b
Cozinhas em madeira
85.131.680
112.819.070
107.245.298
111.361.637
123.150.073
123.150.073
Quartos em madeira
159.884.704
163.549.194
160.096.849
170.501.792
170.469.188
170.469.188
Salas em madeira
141.764.999
156.768.549
144.846.963
150.272.469
153.448.921
153.448.921
45.227.420
48.304.613
43.173.005
40.805.133
55.327.669
55.327.669
Assentos em madeira
34.961.593
36.615.925
36.212.981
38.328.836
44.289.216
44.289.216
Assentos no em madeira
497.097.748
391.019.774
619.581.784
642.755.810
642.755.810 a
642.755.810
Mveis metlicos
92.814.521
92.048.378
78.905.659
76.365.718
104.038.012
104.038.012
1.056.882.665
1.001.125.503
1.190.062.539
1.230.391.395
1.293.478.889
1.293.478.889
Total
(a)
Por falta de dados relativos produo de assentos em outros materiais que no madeira, considerou-se a pro
(b)
Por falta de dados relativos produo de mobilirio para 2006, consideraram-se dados iguais ao do ano
anterior.
salas
14%
assentos madeira
3%
outros mveis
madeira
4%
206
cozinhas
11%
quartos
16%
assentos madeira
4%
outros mveis
madeira
5%
salas
16%
mveis metlicos
7%
cozinhas
9%
quartos
13%
salas
12%
assentos no
madeira
52%
outros mveis
madeira
4%
assentos madeira
3%
207
assentos no
madeira
52%
quartos
14%
salas
12%
assentos com
armao de
madeira
3%
outros mveis
madeira
4%
cozinhas
10%
mveis metlicos
8%
assentos no
madeira
50%
quartos
13%
salas
12%
assentos madeira
3%
outros mveis
madeira
4%
Notas: Por falta de dados relativos produo de assentos em outros materiais que no madeira, considerou-se a produo
de 2005 igual do ano anterior.
Por falta de dados relativos produo de mobilirio para 2006, consideraram-se dados
iguais ao do ano anterior.
208
Exportao
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
assentos no madeira
assentos madeira
outros mveis madeira
salas
quartos
cozinhas
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Cozinhas em
madeira
4.271.821
3.569.021
3.952.034
6.298.390
5.993.640
5.530.011
Quartos em
madeira
36.962.918
33.595.247
30.165.374
33.932.196
35.624.316
42.570.498
Salas em
madeira
53.881.423
56.546.970
61.023.292
71.251.102
70.735.086
79.630.237
Outros mveis
madeira
36.977.180
39.767.122
37.692.465
43.670.368
36.908.794
41.932.202
Assentos em
madeira
6.784.705
8.351.013
9.118.039
13.767.703
13.717.879
17.205.372
Assentos no
em madeira
256.248.884
286.590.378
623.683.931
401.036.675
462.991.444
431.122.365
Total
395.126.931
428.419.751
765.635.135
569.956.434
625.971.159
617.990.685
209
quartos
9%
salas
14%
outros mveis
madeira
9%
assentos no
madeira
65%
assentos
madeira
2%
quartos
8%
salas
13%
assentos no
madeira
67%
outros mveis
madeira
9%
assentos
madeira
2%
salas
8%
outros mveis
madeira
5%
assentos
madeira
1%
210
cozinhas
1%
quartos
6%
salas
12%
outros mveis
madeira
8%
assentos com
armao de
madeira
2%
assentos no
madeira
70%
assentos no
madeira
74%
cozinhas
1%
quartos
6%
salas
11%
assentos
madeira
2%
outros mveis
madeira
6%
211
quartos
7%
assentos no
madeira
69%
salas
13%
assentos
madeira
3%
outros mveis
madeira
7%
Importao
100%
assentos no madeira
80%
assentos madeira
60%
40%
quartos
20%
cozinhas
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
212
Tabela 3 - Valores de importao de produtos de mobilirio, segundo o tipo de produtos e anos de importao (valores em ).
Tipo de mobilirio
importado
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Cozinhas em madeira
28.905.825
27.695.116
24.618.798
27.434.440
23.236.926
22.841.798
Quartos em madeira
27.031.081
22.617.129
19.048.683
25.519.915
22.732.139
25.248.327
Salas em madeira
37.573.973
32.236.610
29.964.354
34.358.052
32.559.466
35.160.015
54.242.602
46.882.017
46.476.665
47.919.544
51.750.493
58.027.731
Assentos em madeira
37.203.080
36.637.796
32.506.995
39.103.751
38.810.766
36.801.650
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
183.033.357
178.885.623
184.956.561
166.068.668
152.615.495
174.335.702
352.123.147
356.965.144
Assentos no em madeira
Total
Nota: no existem valores disponveis, relativos importao de assentos noutras matrias que no a madeira, para os anos
de 2001 a 2004.
outros mveis
madeira
29%
salas
20%
213
cozinhas
17%
quartos
14%
outros mveis
madeira
28%
salas
19%
Nota: no existem valores disponveis, relativos importao de assentos noutras matrias que no a madeira, para os anos
de 2001 a 2004.
cozinhas
16%
quartos
13%
outros
mveis
madeira
30%
salas
20%
214
assentos
madeira
22%
quartos
15%
outros mveis
madeira
27%
salas
20%
Nota: no existem valores disponveis, relativos importao de assentos noutras matrias que no a madeira, para os anos
de 2001 a 2004.
cozinhas
7%
quartos
6%
salas
9%
assentos
madeira
11%
outros
mveis
madeira
15%
215
cozinhas
7%
quartos
7%
salas
10%
assentos
madeira
10%
outros mveis
madeira
16%
Valor da exportao []
Espanha
286.732.315
37,3
Frana
247.984.918
32,3
Angola
56.651.017
7,4
Sucia
47.220.081
6,1
Alemanha
17.068.095
2,2
Reino Unido
10.365.428
1,3
Blgica
8.943.305
1,2
Arglia
7.896.915
1,0
outros
85.436.868
11,1
Total
768.298.942
100,0
216
Angola; 7,4
Sucia; 6,1
Frana; 32,3
Blgica; 1,2
Arglia; 1,0
Reino Unido; 1,3
Alemanha; 2,2
Espanha; 37,3
outros;
11,1
Pas fornecedor
Valor da importao []
Espanha
188.761.411
36,1
Frana
115.345.963
22,1
Itlia
68.720.395
13,1
Alemanha
54.243.875
10,4
Pases Baixos
20.232.475
3,9
China
14.099.453
2,7
Polnia
11.250.836
2,2
Blgica
9.642.502
1,8
outros
40.374.229
7,7
Total
522.671.139
100,0
217
Itlia
13%
Pases Baixos
4%
Polnia
2%
Frana
22%
Blgica
2%
China
3%
Espanha
36%
Alemanha
10%
outros
8%
Outros; 9%
Viseu; 3%
Santarm; 3%
Aveiro; 4%
Leiria; 5%
Braga; 7%
Porto; 61%
Lisboa; 8%
Fonte: CTIMM
218
219
a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na concentrao regional de empresas de mobilirio, seja ao nvel da contratao de mo-de-obra
qualificada, seja ao nvel dos sub-contratos, ou na concentrao de fornecedores.
De referir que em algumas empresas lideres, cada nova coleco ou produto, com a exigncia de novas matrias-primas, processos ou solues, conduz procura de novos fornecedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e concepo
e teste de novos produtos. Casos que so a confirmao do exemplo de funcionamento da
inovao em rede, que envolve os Clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os subcontratados.
Indstria de transformao da madeira: secagem, primeira transformao, e semi-acabados, embalagens e outros produtos, e
Mobilirio em madeira.
220
2003 (bio. )
Amrica do Norte
63,6
75,6
71,6
82
3,1
3,9
China
12
18
Rssia
1,4
Sudoeste asitico
8,1
9,9
Os EUA so os maiores fabricantes de mobilirio a nvel mundial, concentrando aproximadamente 25% da produo. Seguem-se a Itlia, a China e a Alemanha, representando
cada um destes pases cerca de 10% da produo total. Note-se ainda que, em termos de
exportaes, a economia chinesa tem sido a mais dinmica, registando desde 1995 taxas
de crescimento muito elevadas.
As economias emergentes tm vindo a registar um crescimento considervel cotando-se j
como players importantes a nvel mundial e com tendncia para aumentar nveis de competitividade e dimenso. At 1995 Portugal, Espanha e a Alemanha eram os pases mais
especializados no sector; em 1995 entram na Comunidade Europeia a Sucia, a ustria e
a Finlndia, que fazem crescer o sector em termos europeus. O crescimento europeu no
perodo 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.
Grfico 2: Consumo de Mobilirio no Mundo
Frana; 4%
Reino Unido; 4%
Canad; 4%
Reino Unido
Japo; 6%
Canad
Japo
Outros pases;
18%
Alemanha; 8%
Alemanha
EU25
~US$ 90 bilion
~43%
Mxico
EU15
~US$ 80 bilion
Polnia
EU10
~US$ 10 bilion
USA
~US$ 50 bilion
China
~US$ 20 bilion
Itlia
Estados Unidos da Amrica
China; 9%
Itlia; 10%
Brasil; 1%
Brasil
Polnia; 2%
Mxico; 1%
Outros pases
emergentes; 10%
Estados Unidos da
Amrica; 23%
China
Outros pases
Frana
221
Na Europa, Itlia, Alemanha, Frana e Reino Unido, tm uma posio de destaque e doze
dos vinte maiores importadores mundiais de mveis esto na Europa Ocidental e respondem por 45% das importaes totais. Na sia, a China apresenta-se com grande potencial
de desenvolvimento e a Rssia tem e ter um crescimento assinalvel.
A tendncia, portanto, em geral, de crescimento do comrcio internacional do sector, com
perspectivas boas de novos mercados, no somente para produtos acabados como tambm, em larga escala, para partes, peas, componentes e produtos semi-elaborados.
Os grficos seguintes, no deixam dvidas sobre quem so os principais mercados exportadores e importadores de mobilirio de madeira.
222
Em termos de produo de mobilirio na Europa, a grande capacidade produtiva est instalada na Itlia e na Alemanha. Mais recentemente, Portugal comea a ser referido como o
melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaa dos novos pases do alargamento.
Quadro 14 - Evoluo da Produo de Mobilirio na UE (em milhes de )
PAS
2000
2001
2002
2003
Alemanha
22690
22417
20228
19812
-2,10 %
Itlia
20810
21393
21028
20200
-4,10 %
Frana
9530
9673
9160
8600
-6,10 %
Espanha
7820
7890
8080
8000
-1,00 %
Reino Unido
6100
6198
6136
6216
-1,30 %
223
Holanda
2780
2852
2795
2585
-7,50 %
Dinamarca
2300
2381
2369
2405
1,50 %
Blgica
2220
2260
2224
2200
-1,10 %
ustria
2150
2154
2193
2200
0,30 %
Sucia
1925
1964
1964
2000
1,90 %
Portugal
1170
1248
1248
1261
1,00 %
Finlndia
790
798
796
805
1,20 %
Grcia
750
776
776
800
3,10 %
Iranda
380
388
388
398
2,50 %
EU 15
81415
82392
79385
77482
-2,40 %
Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 so estimativas, sem o Luxemburgo.
Fonte: Schuler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
224
225
Avaliao da Empresa - avaliar as condies tcnicas e econmicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de
eficincia.
Planos de Marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificao dos seus segmentos
alvo, concepo e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mercados e segmentos alvo, e adequao tecnolgica ao planeamento da produo dos
mesmos.
Por ser um sector tradicional, com forte implantao em regies desfavorecidas, o mobilirio
portugus certamente, um sector estratgico na economia nacional.
Passa por uma fase em que fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de
inovao. Inovar nos processos de gesto, nos produtos, nas formas de comercializar,
226
227
florestais.
Para o conseguir, indispensvel proceder modernizao das estruturas empresariais,
profissionalizao da gesto e ao reforo das competncias de engenharia e tecnologia, e
ter na inovao tecnolgica uma prioridade.
O mercado de mobilirio encontra-se em constante evoluo. A penetrao nalguns mercados europeus bastante difcil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja
ele fabricante, importador ou retalhista.
O segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se s empresas portuguesas,
dada a crescente concorrncia de produtos importados dos pases do Leste Europeu e da
sia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, tero de procurar oferecer um produto de maior componente tecnolgica e design, e a um preo competitivo.
A maior parte dos produtos do mobilirio encontra-se numa fase madura do seu ciclo de
vida, ou seja o empresrio tem bastante experincia face ao produto que fabrica. Manifestase uma tendncia para um maior envolvimento da empresa com as questes relacionadas
com o preo, sendo a problemtica da qualidade relegada para segundo plano. Em termos
genricos, a indstria do mobilirio no recorre a instrumentos da funo marketing para
projectar a sua empresa comercialmente.
A gama de produtos tender a ser, generalizadamente, alta e mdia/alta, reforando a capacidade de gerir as ameaas decorrentes do alargamento e diferenciao dos mercados e da
qualificao e proactividade das estratgias de marketing e comerciais.
Nos ltimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:
O mercado est a contrair-se menor nmero de empresas, mas de maior dimenso. A curto e mdio prazo so expectveis grandes alteraes no sector de segunda transformao:
228
As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o
perodo de turbulncia, iro manter-se no mercado;
231
INTRODUO
A inovao um dos factores-chave de melhoria da competitividade das instituies e um
dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. Embora o se conceito, ao longo da ltima dcada, tenha sido usado abusivamente para falar de produtos, servios e valores, nos
ltimos anos tem sido utilizado, com uma frequncia crescente, a nvel pluridisciplinar para
avaliar a geografia econmica, o que tem permitido analisar e caracterizar regies inovadoras, bem como os factores que permitem o desenvolvimento das mesmas.
Actualmente so sentidas ameaas aos diversos sectores industriais nacionais, especialmente os sectores dito tradicionais, como a indstria de mobilirio de madeira, nomeadamente sobre a produo, a capacidade de gerar valor e emprego. Enfrentar estas ameaas
obriga as empresas a adoptar uma postura mais inovadora e a articular se de modo concertado ao nvel local e regional para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a
partir de complementaridades ao nvel tecnolgico e comercial. Os sistemas de inovao regional, designadamente organizados a nvel local, ou a organizao de clusters industriais,
podem proporcionar um contexto favorvel para que as PME desenvolvam uma actividade
orientada para a inovao e se tronem mais competitivas.
De forma a enquadrar este assunto, este texto comea por apresentar o conceito de inovao, a sua importncia, o desenvolvimento da teoria integradora do processo de inovao,
sua consequncia para a inovao de produto e de processo e, finalmente, a importncia
da inovao organizacional. Tendo em conta esta perspectiva clssica, a relao empresamercado fundamental, dado que explora a capacidade da empresa em desenvolver novidades para o mercado.
Numa segunda parte, apresentado o risco de inovao, ou da falta dela, devido necessidade de a empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes. O
dilema para a empresa est, neste contexto, relacionado com a perda de receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negcio para concorrentes mais inovadores.
As dimenses da inovao so abordadas seguidamente, devido ao seu carcter multidimensional, diferenciando-se a inovao de acordo com trs dimenses principais: as etapas
do processo de inovao, o seu nvel de anlise e os seus tipos.
Enquanto na primeira dimenso a empresa abordada como geradora ou como utilizadora
da inovao, na segunda, a abordagem extra indstria ou intra indstria perspectivada.
Finalmente, apresentada uma distino entre os trs tipos de inovao mais referidos na
literatura: inovao tcnica e inovao administrativa, inovao de produto face inovao
de processo e a inovao radical face a inovao incremental.
Dado que a inovao no acontece por acaso, sero apresentados neste texto, resumidamente, os principais factores organizacionais passveis de afectar o desenvolvimento da
232
inovao, para logo se abordar o tema dos sistemas de inovao e dos clusters industriais.
De modo a permitir uma abordagem territorial e sistmica, tirou-se proveito dos sistemas
de inovao, tendo comeado por caracterizar-se os sistemas nacionais de inovao e,
seguidamente, os regionais, os sectoriais e os tecnolgicos. Com esta sequncia pretendeu
se partir de abordagens meso e macro para abordagens mais micro, onde os sectores de
actividade e as tecnologias exercem uma grande influncia na inovao sistmica. De forma
a ter em considerao o impacto das redes de empresas no territrio, abordou-se o tema dos
clusters regionais, sob a perspectiva da importncia da inovao para o conjunto de actores
desses clusters.
Complementando a anlise efectuada na seco anterior, a seco dedicada aos conceitos
de inovao aprofunda os conceitos de inovao, redes e desenvolvimento territorial e o seu
impacto no dinamismo scio-econmico, tirando proveito dos sistemas produtivos locais,
dos distritos industriais e dos milieux innovateurs, que ajudam a separar regies ganhadoras
das perdedoras.
Finalmente, tira-se proveito do conceito de local embeddedness para explorar a importncia
do conhecimento na economia solidria e inteligncia partilhada, onde a inovao no
vista como propriedade de uma empresa, mas como elemento fulcral no desenvolvimento
de relaes scio-econmicas inter empresariais e inter institucionais que permitem a cooperao e a criao de redes onde o conhecimento, tanto tcito como explcito, pode ser
integrado em benefcio de todos os agentes envolvidos. Na ltima parte desta seco volta a
explorar-se o conceito de sistema regional de inovao e prope-se um conjunto de medidas
para criar um sistema regional do tipo empreendedor.
CONCEITO DE INOVAO
O termo inovao tem sido analisado das mais variadas perspectivas, pelo que a sua
utilizao abusiva comea a ser frequente, sendo associada indistintamente a produtos,
servios, valores e caractersticas.
Alguns organismos, entre os quais a OCDE, conscientes desta confuso e dos seus problemas inerentes, publicaram o Manual de Oslo (OCDE, 1997), onde se esclarecem alguns
aspectos conceituais sobre os diversos tipos de inovao. Um dos conceitos de inovao
mais amplos o apresentado por Schumpeter (1934), que a define como: a) a introduo de
um novo bem ou de um novo tipo de bens no mercado, b) a introduo num tipo de indstria
de um novo sistema de produo, c) o desenvolvimento de um novo mercado, d) a obteno
de novas fontes de fornecimento de matrias-primas ou de produtos, e) a implementao de
uma nova estrutura de mercado.
A ideia de novidade, criatividade, inveno e difuso esto por detrs do conceito de inovao, sendo definido pelo Livro Verde Sobre Inovao da Comisso Europeia como:
233
A introduo de alteraes na gesto, na organizao do trabalho, bem como nas qualificaes dos trabalhadores.
Claramente, nesta definio o conceito de inovao est estruturado em torno de trs blocos
principais: a nvel dos produtos, ao nvel dos processos e a nvel das organizaes, embora
estes dois ltimos blocos sejam frequentemente ignorados dado que a maioria das vezes se
associa inovao a produtos.
Pese embora as inmeras investigaes efectuadas sobre a inovao, no foi desenvolvida
qualquer teoria integradora do processo de inovao que inclua todos os tipos de inovao.
Embora Downs e Mohr (1976) defendam que de extrema dificuldade o desenvolvimento de
uma teoria universal, devido aos diferentes fundamentos dos tipos de inovao, Van de Ven
e Rogers (1988) defendem o desenvolvimento de uma teoria da inovao que especifique as
condies sobre as quais se apliquem as distintas teorias, bem como a relao entre elas.
A inovao organizacional pode ser diferenciada de acordo com duas vertentes: por um
lado, a adopo de inovaes como resposta s mudanas do meio ambiente, onde se
enquadram os autores para quem as mudanas externas so incontrolveis, pelo que a organizao bem sucedida dever adaptar-se a essas mudanas atravs tanto de inovaes
organizacionais como da sua estrutura de processos (Lawrence e Lorsch, 1967) e, por outro
lado, a adopo de inovaes ofensivas que permitem s instituies desenvolver mudanas internas capazes de induzir alteraes profundas no seu meio envolvente.
A conceitualizao do processo de inovao por parte da organizao fez com que as duas
vertentes tenham confludo numa s, conforme argumentado por Baldridge e Burnham
(1975), que defendem que a relao entre o meio envolvente e a organizao influenciam o
processo de inovao.
Mais recentemente, a relao positiva entre a incerteza do meio envolvente e a inovao
tem sido confirmada pela importncia das mudanas rpidas do meio envolvente. (Ettlie,
Bridges e OKeefe, 1984). No entanto, h diferenas no que respeita velocidade da interaco dado que Muoz (1998), por um lado, d grande importncia ao meio envolvente
como factor influenciador da mudana enquanto Kimberly e Evanisko (1981) e Meyer e
Goes (1988) do mais importncia explicativa s caractersticas intrnsecas da inovao e
s variveis organizacionais.
Nesta segunda vertente, Kim (1980) foi objectivo ao questionar o porqu de algumas empresas serem mais inovadoras do que outras, face ao mesmo meio envolvente, e quais as
234
caractersticas dessas empresas inovadoras. Por seu lado, Russell e Russell (1992) defendem que a relao entre organizao e meio envolvente recproca e que os ambientes
complexos e dinmicos geram maiores possibilidades de inovao. Igualmente, Damanpour
e Gopalakrishnan (2001) consideram que a interaco entre o meio envolvente e a organizao interagem provocando este tipo de aco. Esta viso sustentada pela necessidade
de a empresa manter a sua eficcia e competitividade pelo que est sintonizada mudana
do meio envolvente e procura, ao mesmo tempo, tirar partido da inovao intrnseca para
mudar esse meio envolvente. Anderson e King (1993) afirmam que este tipo de organizaes conseguem desenvolver promotores da inovao intrnseca, entre os quais destacam:
os lderes, a estrutura, a estratgia e a cultura organizacional.
a inovao acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilizao ao longo do ciclo de vida do produto;
assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma
remunerao superior, difcil de satisfazer;
235
Por outro lado, a opo por no inovar implica outros riscos que no so menores, entre os
que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):
a perda de competitividade;
Ao no inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negcio para concorrentes mais inovadores. Assim, a inovao no pode ser
entendida como casustica: ela deve ser entendida como um acto contnuo, de acordo com
a escola incremental de Mintzberg (Tidd, Bessant e Pavit, 1997) que permita assegurar a
continuidade operacional da empresa, a rentabilidade e o crescimento a longo prazo.
Do exposto, face s reaces das mudanas do meio envolvente e da motivao endgena
para inovar, por um lado, e da anlise dos riscos da inovao e da no inovao, por outro,
cada empresa deve identificar um conjunto de motivaes prprias que a leve a investir num
processo contnuo de inovao. Entre estas motivaes, destacam-se as seguintes: (Freeman e Soete, 1997; Baptista, 1999):
a fidelizao do cliente;
a criao de mercados;
236
a diversificao de produtos;
a diferenciao de produtos;
a personalizao do servio;
237
DIMENSES DA INOVAO
O carcter multidimensional da inovao est patente num variado conjunto de investigaes, que relacionam a inovao com um vasto conjunto de variveis dependentes (Subramanian e Nilakanta, 1996; Wolfe, 1994; Damanpour, 1992). De modo a esclarecer as
dimenses da inovao, diferenciar-se- a inovao pelos seus diferentes tipos, de acordo
com a classificao proposta por Gopalakrishnan e Damanpour (1997) e Damanpour (1991),
que consideram trs dimenses principais: etapas do processo de inovao, nvel de anlise
e tipos de inovao.
Etapas do processo de inovao
De acordo com a perspectiva organizacional da inovao, distinguem-se dois tipos de processos de inovao: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovao. Como
geradora de inovao enfrenta problemas e toma decises que implicam o desenvolvimento
de novos produtos e processos (Pinchot, 1985; Utterback, 1971). O sucesso da empresa
como geradora de inovao reside na sua capacidade de explorao e aproveitamento em
benefcio prprio (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997). Constitui, assim, um processo de
inovao de dentro para fora (outward innovation).
Como utilizadora da inovao, a empresa toma decises que lhe permitem incorporar e
desenvolver a utilizao da inovao. Zaltman, Duncan e Holbek (1973) diferenciaram duas
etapas neste processo de inovao: iniciao e implementao. A primeira inclui actividades
relativas percepo do problema, recolha da informao, formao de uma atitude que
promova a inovao e a sua avaliao. A etapa de implementao est relacionada com
o processo de tomada de deciso relativamente adopo da novao. Embora na etapa
de iniciao as competncias individuais sejam importantes, as competncias grupais so
essenciais na etapa de implementao, dado que mais sistmica e envolve organizao
grupal na internalizao da inovao (Damanpour, 1992). Como utilizadora, a empresa tem
um processo de inovao de fora para dentro (inward innovation).
Embora ambas etapas requeiram caractersticas distintas, o xito de utilizao de inovaes depender das caractersticas organizacionais (Marino, 1982; Zmud, 1982; Zaltman,
Duncan e Holbek, 1973). Enquanto que a etapa de iniciao requer maior complexidade
organizacional, baixa formalizao e centralizao, a etapa de implementao precisa de
estruturas mais centralizadas e formalizadas (Duncan, 1976).
Nvel de anlise
Gopalakrishnan e Damanpour (1997) identificaram trs nveis de anlises da inovao: a
indstria, a organizao e as sub unidades organizacionais.
Relativamente indstria diferenciaram dois tipos de estudos: um relacionado com uma
238
abordagem extra indstria, onde identificaram factores que distinguem os padres de desenvolvimento da inovao e a sua magnitude entre indstrias, e um outro relacionado com
uma abordagem intra-indstria, que identifica as diferenas na adopo das inovaes entre
instituies de uma indstria.
No que respeita organizao, aqueles autores distinguem dois tipos de estudos. Por um
lado, os que centram a sua abordagem nas caractersticas conceptuais, estruturais e comportamentais, que permitem diferenciar entre organizaes inovadoras e no inovadoras e,
por outro, os estudos que se centram no processo de inovao, que descrevem uma ampla
gama de factos relativos ao processo de inovao.
As sub unidades mais utilizadas na investigao sobre inovao so os departamentos,
nomeadamente os de I&D e as unidades estratgicas de negcio. Os tpicos mais comuns
nos estudos centrados no departamento de I&D so os factores que afectam o seu funcionamento e desempenho, bem como a interaco entre esta sub unidade e outras reas
funcionais.
Tipos de inovao
Os tipos de inovao mais referidos na literatura distinguem entre: (a) inovao tcnica e
inovao administrativa; (b) inovao de produto face a inovao de processo; e (c) inovao radical face a inovao incremental.
Inovao tcnica face inovao administrativa
Esta distino est baseada na ideia de que o
processo de adopo de
cada um dos casos se
inicia em diversos pontos distintos da organizao e seguem caminhos
diferentes (Kimberly e
Evanisko, 1981; Damanpour, 1996). Uma das
teorias que nos permite
diferenciar os dois tipos
de inovao o modelo
dual-core (Daft, 1992),
que prope a existncia,
dentro da organizao, de duas reas diferenciadas, a tcnica e a administrativa, embora
cada uma delas com objectivos, actividades e participantes muito diferentes. No obstante,
o bom funcionamento da organizao requer que os dois sistemas estejam em equilbrio, de
239
240
consumidor ou pretende criar novos produtos e servir novos mercados, ter uma forte tendncia a inclinar-se pela inovao de produto. No entanto, quando est mais concentrada
na tecnologia ter tendncia a introduzir inovaes de processo, de forma a melhorar a
eficincia produtiva e a comercializao dos bens (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001;
Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984). Desta forma, a inovao de produto
est mais orientada para o mercado enquanto a inovao de processo est mais orientada
para a empresa (Utterback e Abernathy, 1975). No entanto, Damanpour e Gopalakrishnan
(2001) afirmam que ambos os tipos de inovao esto sincronizadas, dado que a introduo
de novos produtos no mercado est apoiada nos processos produtivos.
Inovao radical face inovao incremental
So diversificados os estudos relacionados com as diferenas entre a inovao radical e
a incremental (Chandy e Tellis, 1998; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984).
Enquanto a inovao radical produz mudanas fundamentais nas actividades de uma organizao, ou numa indstria, relativamente s prticas existentes, a inovao incremental
representa mudanas marginais relativamente s prticas habituais (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997).
Se a adopo de inovaes radicais mais frequente em empresas com polticas e prticas
tecnologicamente mais agressivas, as inovaes incrementais so adoptadas frequentemente por empresas mais descentralizadas e formalizadas (Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984).
Esta maior descentralizao justificada pela existncia de um maior poder individual para
impor pequenas melhorias e porque no existe uma autoridade que as questione constantemente. Por outro lado, as inovaes radicais caracterizam-se pela sua originalidade, pela
maior dificuldade dos membros da organizao em adopt-las e pela incerteza que geram
sobre os requisitos estruturais adequados no seu desenvolvimento e implementao (Gopalakrishnan e Damanpour, 1994). Assim sendo, as competncias nucleares associadas s
inovaes radical e incremental requerem competncias organizacionais diferentes para o
seu desenvolvimento e permitem caractersticas competitivas diferentes. Enquanto as inovaes radicais foram a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas
competncias nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovaes incrementais
reforam as competncias existentes na empresa (Henderson e Clark, 1990).
Embora diversos estudos tenham procurado diferenciar a inovao radical da incremental,
Adler (1989) advoga que a dificuldade de separar ambos tipos de inovao grande, dado
que a combinao de inovaes incrementais pode dar origem a uma importante ruptura
tecnolgica, mais prpria das inovaes radicais.
Na tentativa de agrupar as inovaes por diferentes tipos, atendendo a factores internos
e externos organizao, Freire (2000), seguindo uma anlise qualitativa que incorpora
elementos inovadores de diferentes tipos, apresenta a seguinte classificao da inovao,
composta por nove tipos distintos:
Inovao de conceito
Inovao de processo
Criao de marca
Aperfeioamento gradual
Reorganizao tecnolgica
Reformulao
Inovao de servio
Inovao de design
Inovao de embalagem
241
As inovaes de conceito tm a sua gnese a partir de tecnologias j disponveis e utilizadas noutros domnios, sendo aplicadas em ideias conceptualmente novas, distintas de tudo
o que existe no mercado, podendo ser aplicadas quer a produtos, quer a servios. Baptista
(1999) d como exemplo o telefone mvel. Por sua vez, a inovao de processo ocorre sempre que a um produto ou servio j existente aplicado um novo processo produtivo ou operacional que permite obter vantagens competitivas associadas a uma reduo dos custos de
produo ou do servio. A criao de uma marca corresponde a um processo de inovao
associado ao desenvolvimento de um novo produto. Por exemplo a marca Cerne ou a marca
IKEA, esto associadas a produtos e a conceitos nicos no mercado mobilirio.
Com a reorganizao tecnolgica a empresa pretende maximizar a rentabilizao dos meios
que tem ao seu dispor, maximizando a eficincia da sua produo, ou, em alternativa, alterar
algumas componentes do produto ou servio. Baptista (1999) d como exemplos o servio
despertar da PT e a pasta de dentes com doseador.
A reformulao do produto procura, sobretudo, a manuteno da satisfao do cliente sem
alterar, na generalidade, as caractersticas base do produto. Com o aperfeioamento gradual
procura-se reforar a satisfao do consumidor modificando um produto de base atravs da
alterao ou adio de alguns elementos Baptista (1999).
Na inovao de servio a inovao no est exclusivamente associada ao servio em si,
mas resulta da sua utilizao num determinado enquadramento que anteriormente no existia. Dois exemplos elucidativos so a Loja do Cidado ou o Pingo Doce Compra Directa.
Por sua vez, a inovao de design uma forma de diferenciao que, quando valorizada
pelo cliente, potencia as vendas. Finalmente, a inovao de embalagem est associada
242
modificao dos atributos percebidos pelo cliente que potenciam a motivao de compra,
reduo do custo da embalagem bem como melhoria da integridade do produto.
Boa cooperao;
Recursos disponveis; e
Ausncia de mercado;
Falta de recursos; e
243
No segundo estudo, o projecto SAPPHO trouxe novas evidncias sobre o padro que distingue o sucesso do insucesso nas inovaes, e que podem ser resumidos em cinco afirmaes (Coombs, Saviotty e Walsh, 1987):
1. Os inovadores com sucesso tm melhor percepo das necessidades dos clientes;
2. Os inovadores com sucesso do mais ateno s actividades de marketing;
3. Os inovadores com sucesso desempenham as tarefas de desenvolvimento de forma
mais eficiente, embora no necessariamente mais rapidamente, que os inovadores
mal sucedidos;
4. Embora os inovadores bem sucedidos desempenhem grande parte dos trabalhos
dentro da empresa, fazem recurso tecnologia e consultoria externa de forma mais
eficiente que os seus colegas mal sucedidos; e
5. Os indivduos responsveis pelas inovaes bem sucedidas so tendencialmente
mais maduros (seniores) e tm mais autoridade do que os seus colegas menos sucedidos.
Num trabalho mais recente, Pavitt (1990) sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimento fundamental para ter sucesso devido natureza cumulativa das competncias nucleares da empresa e s incertezas das actividades inovadoras. Ele acredita
que uma inovao tecnolgica bem-sucedida ser determinada pela conjugao de dois
factores: a dimenso da empresa e a sua acumulao de competncias tecnolgicas. Estes
dois factores determinaro o alcance tanto do potencial tecnolgico, como das oportunidades do mercado.
Uma organizao inovadora engloba mais do que uma estrutura organizacional: um conjunto de componentes que, em conjunto, criam e reforam o tipo de ambiente interno capaz de
fazer a inovao acontecer. Embora haja vrios estudos sobre as organizaes inovadoras,
Moreira (2002) resume os diferentes componentes e as caractersticas-chave na tabela 1.
Tabela 1 Diferentes abordagens/componentes da organizao inovadora.
Componentes
Caractersticas Chave
Liderana Organizacional
Liderana claramente articulada com comprometimento individual e grupal, requerendo uma lgica corporativa e integradora.
244
Formao e Desenvolvimento
Permite assegurar elevados nveis de competncia, de forma a fazer face a desafios futuros.
Indivduos Chave
Grupos de Trabalho
O Envolvimento e a Mudana
As Estruturas Organizacionais
Facilita a escolha entre o tipo mecanicista e a orgnica. O tipo de estrutura apropriada deve facilitar a operacionalidade da empresa.
A Criatividade
Aprendizagem Organizacional
245
est bem patente no reconhecimento da existncia de uma relao positiva entre o desempenho inovador de uma economia ou regio e o seu desempenho econmico (CE, 2002). A
CE (2003) vem tambm postular que a insuficiente actividade inovadora se traduz num dos
factores-chave subjacentes ao desempenho inferior em termos de crescimento da produtividade e da competitividade.
A abordagem sistmica da inovao foi apresentada pela primeira vez por Freeman (1987)
ao falar da complexidade e da dinmica do processo de inovao. Freeman (1987) designou o Sistema Nacional de Inovao (SNI) como um conjunto de instituies, nos sectores
pblico e privado, cujas actividades e interaces geram, importam, modificam e difundem
novas tecnologias.
Para Saviotti (2001), um SNI pode ser apresentado como um conjunto de instituies e organizaes responsveis pela criao e adopo de inovaes num determinado pas. Para
Lundvall (1992), numa perspectiva mais abrangente, um SNI inclui o conjunto de elementos
e aspectos da estrutura econmica e do quadro institucional que afectam os processos de
aprendizagem, de pesquisa e explorao de novos conhecimentos, englobando seis vectores essenciais: a organizao interna das empresas, as relaes inter empresas, o sector
pblico, o sistema financeiro, as instituies cientficas e tecnolgicas e o sistema de ensinoformao. Cooke e Morgan (1998) corroboram esta viso destacando como elementos em
articulao num SNI a I&D, as instituies de ensino e formao, o sistema financeiro, a rede
de relaes utilizador-cliente, as instituies intermedirias e o capital social.
A utilizao deste conceito pelas OCDE, Comisso Europeia e UNCTAD, deram ao conceito
de SNI uma grande notoriedade ao ponto de terem aparecido vrios investigadores com
diversas vertentes analticas a aplic-lo aos mbitos regionais e sectoriais. O importante
neste conjunto de trabalhos o aparecimento do que Edquist (1997) define por Sistemas
de Inovao com base nas seguintes caractersticas:
A inovao com uma perspectiva holstica e interdisciplinar, dado que engloba os determinantes da inovao e os factores institucionais, organizacionais, sociais e polticos;
O sistema de inovao com uma perspectiva evolucionria, devido ao seu carcter dependente da trajectria (path dependent).
246
Edquist (1997) defende que a importncia dos SNI advm do facto destes capturarem
importantes aspectos da poltica do processo de inovao. Assim, os SNI abordam as
polticas governamentais de cincia, tecnologia e inovao, as competncias de I&D
do sistema pblico e privado, os sistemas de ensino, as instituies financeiras e o
sistema empresarial.
Embora a anlise inicial dos sistemas de inovao tenha sido aplicada realidade nacional,
a mesma abordagem tem sido tambm utilizada numa perspectiva regional dando origem
ao conceito de Sistemas Regionais de Inovao (SRI). Conforme afirmam Cooke e Morgan
(1998), os SNI tm vindo a ser influenciados por duas tendncias diferentes mas complementares: por um lado, a globalizao e, por outro, a regionalizao.
Assim, as regies esto a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as redes regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relaes de
confiana essenciais ao processo de aprendizagem e inovao (Saviotti, 2001). Na mesma
linha, a CE (2000) destaca que tal como se considera a inovao como um elemento-chave
da poltica de desenvolvimento econmico, tambm a importncia da dimenso regional tem
vindo a ser cada vez mais reconhecida.
Prevalece, assim, o conceito de SRI que apresentado por Cooke e Morgan (1998) como
regies que detm uma grande diversidade de organizaes inovadoras situadas num ambiente institucional onde as ligaes sistemticas e a comunicao interactiva entre os actores so usuais. De notar que tais organizaes podem assumir a forma de universidades,
laboratrios de investigao bsica ou aplicada, agncias de transferncia de tecnologia, organizaes de governana regional, entidades de ensino e formao, banca, capital de risco
e empresas que devem demonstrar ligaes sistemticas atravs de programas coerentes,
parcerias de investigao, fluxos de informao de valor acrescentado e linhas de aco poltica de organizaes governamentais. Esta nfase na abordagem regional prende-se com
trs ordens de razes: o crescimento exponencial da externalizao da produo de bens e
servios, a especializao crescente das economias regionais e a regionalizao da poltica
industrial e de inovao.
De facto, para alm das polticas nacionais e de mbito europeu, as polticas de inovao
so frequentemente desenvolvidas e implementadas a nvel regional e mesmo municipal
(CE, 2002), dado que muitas medidas so mais efectivas quando concebidas a nvel regional e local, onde as empresas e o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente
monitorizados.
De notar que a abordagem sistmica da inovao tem sido aplicada a diferentes sectores
de actividade e tido uma ampla divulgao na literatura neo-schumpeteriana. Ao tomar em
considerao os diferentes padres dos sectores industriais em relao s fontes externas
247
de conhecimento, s actividades cientficas e tecnolgicas das instituies, estrutura industrial e formao de competncias, Pavitt (1984) classificou os sectores empresariais
em cinco grandes grupos conceptuais: os sectores dominados pelos fornecedores, os fornecedores especializados, os sectores baseados na cincia, os sectores de escala intensiva e
os sectores de informao intensiva.
Nos Sectores Dominados pelos Fornecedores as inovaes tecnolgicas so, principalmente, inovaes de processo. Esto, normalmente, incorporadas em bens de equipamento
produtivo e inputs intermdios e tm normalmente origem em empresas cuja actividade principal est fora destes sectores. A agricultura, o vesturio, os txteis, o couro e os produtos
de madeira esto entre os principais sectores desta categoria. Como os fornecedores so
a principal fonte de tecnologia, as oportunidades para um avano tecnolgico especfico
empresa so poucas e normalmente relacionadas com a tecnologia do processo e no do
produto.
Nos Sectores Intensivos em Informao a inovao gerada fora da empresa que a utiliza,
tal como acontecia no caso anterior. A utilizao da informao uma fonte de vantagem
competitiva devido ao seu efeito nos resultados das empresas que compem estes sectores
de actividade. As empresas do sector financeiro, seguros, banca, retalho, operadores tursticos e transportadoras areas so exemplos tpicos de empresas informao intensivas.
Nos Fornecedores Especializados as actividades inovadoras esto relacionadas com inovaes de produto que entram noutros sectores como inputs de capital. As empresas tendem
a ser relativamente pequenas, tm um contacto estreito com os seus utilizadores e incorporam um conhecimento especializado e tcito de design e de fabrico do equipamento. As
principais fontes de criao tecnolgica so: (a) o departamento de desenvolvimento; (b)
o departamento de engenharia de produo; e (c) as actividades de apoio aos clientes.
Normalmente este grupo inclui empresas de engenharia mecnica, de instrumentao e de
software.
A inovao tecnolgica est directamente ligada a novos paradigmas tecnolgicos tornados
possveis pelos avanos cientficos nos Sectores Baseados na Cincia. Normalmente as
oportunidades tecnolgicas so muito elevadas e os investimentos em actividades de I&D
tambm. As actividades inovadoras so formalizadas em laboratrios de I&D e os resultados da inovao entram num nmero vasto de sectores como produtos intermdios ou
equipamentos de capital. Este grupo inclui, regra geral, as indstrias electrnica, qumica e
biotecnolgica.
Nos Sectores de Escala Intensiva a inovao est relacionada quer com o processo, quer
com o produto. As actividades relacionadas com a produo geralmente envolvem o domnio de sistemas complexos e o fabrico de produtos complexos. O uso de economias de
escala um factor importante.
248
O desenvolvimento tecnolgico do processo produtivo fundamental no desenvolvimento de competncias e vantagens competitivas e, por isso, as empresas tendem a dedicar
uma proporo elevada dos seus recursos na inovao do processo produtivo. As principais
fontes na criao tecnolgica so os departamentos de engenharia de produo e os fornecedores de inputs especializados. Este grupo inclui produtos alimentares, equipamento de
transporte, electrnica de consumo, vidro e cimento.
Malerba (2000) defende a abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovao (SSI) argumentando que as famlias, os regimes e as trajectrias tecnolgicas so importantes na contribuio para o sistema de inovao dado que o SSI centra a sua actividade nas empresas
e so estas os elementos activos no desenvolvimento e fabrico de produtos e na gerao e
utilizao das tecnologias de uma indstria.
O SSI claramente mais especfico que o SNI ou o SRI. O foco do SSI concentra-se na compreenso das fontes e dos padres de progresso tecnolgico de uma indstria. Assim, a sua
ateno recai na oferta de novos conhecimentos tecnolgicos e cientficos de uma indstria
deixando de lado qualquer preocupao com as interaces interindustriais.
Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnolgicos (ST) que so definidos como uma rede de agentes que interagem numa rea tecnolgica especfica, sob a
influncia de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e
utilizar uma tecnologia (Carlsson, 1995; Carlsson e Stankiewicz, 1995).
Carlsson (1995) claro ao distinguir entre o ST e o SNI defendendo que:
249
a melhoria do financiamento;
Por seu lado, Johnson (2001) seguiu outra via para a identificao das funes: a identificao de quais delas tinham sido sugeridas pelos sistemas de inovao mais inovadores.
Assim agrupou as funes em dois grupos distintos: as bsicas, em que inclui a identificao
do problema e a perspectiva, ou proposta, de soluo e as de apoio. Entre estas destacamse as seguintes (Johnson, 2001):
a gesto da investigao;
250
251
252
253
proximidade geogrfica como um elemento de competitividade e a sobrevivncia destas empresas de menor porte. neste sentido que este formato de distrito industrial se enquadra
conceito evolucionista de sistema local de inovao (Johnson e Lundvall, 2000), pois o seu
dinamismo decorre do facto de ser um tipo de arranjo institucional especfico e localizado,
capaz de estabelecer a aprendizagem colectiva e interactiva, que, por sua vez, alimentado
e induzido pelo prprio processo de competio entre as empresas do distrito.
De notar que alguns clusters, designados por aglomeraes produtivas informais que
no podem ser classificadas no sentido estrito como distritos industriais so compostas
geralmente por PMEs, cujo nvel tecnolgico baixo em relao mdia da indstria, a capacidade de gesto precria, e a mo-de-obra possui baixo nvel de qualificao. Embora
as baixas barreiras entrada possam resultar no crescimento do nmero de empresas e no
desenvolvimento de instituies de apoio dentro do cluster, isto no reflecte uma dinmica
positiva a nvel de progresso da capacidade de gesto, de investimentos em novas tecnologias de processo, de melhoria da qualidade do produto, de diversificao de produtos, ou
de exportao. Igualmente, as formas de coordenao e o estabelecimento de redes inter
empresariais so pouco evoludas. A infra-estrutura do cluster precria, estando ausentes
os servios bsicos de apoio ao desenvolvimento sustentado do cluster, tais como servios
financeiros e centros tecnolgicos e de formao (Mytelka e Farinelli, 2000). Assim, estes
clusters no so considerados, portanto, organizaes produtivas sistmicas, ou seja, no
atingiram o estgio de sistemas de produo locais pelo que caracterizam o cluster tpico de
aglomerao industrial localizada em economias perifricas.
O conceito de clusters industriais est intrinsecamente relacionado com a emergncia de
uma concentrao geogrfica e sectorial de empresas, a partir da qual so geradas externalidades produtivas e tecnolgicas. O conceito de cluster procura integrar actividades
produtivas e inovadoras na questo do espao e das vantagens de proximidade. A literatura
especializada tem associado este tipo de arranjo a um conjunto de empresas e instituies
espacialmente concentradas que estabelecem relaes verticais compreendendo diferentes estgios de determinada cadeia de fornecimento e horizontais envolvendo o intercmbio de factores produtivos, competncias e informaes entre agentes genericamente
similares entre si.
Na generalidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo
fornecedores especializados), instituies produtoras de conhecimento (universidades, centros de investigao, empresas de consultoria, etc.), instituies-chave (consrcios, incubadoras, etc.) e consumidores, que se articulam entre si atravs de uma cadeia produtiva
espacial e sectorialmente localizada.
Ao interagirem, como uma rede de empresas, os agentes integrados nestes arranjos ganham vantagens competitivas singulares, o que lhes permite explorar diversas economias
de aglomerao e de eficincia econmica. Embora a cooperao produtiva e/ou tecnolgica no seja um requisito necessrio para a consolidao destes clusters, a estruturao dos
254
mesmos estimula um processo de interaco local que viabiliza o aumento da eficincia produtiva, criando um ambiente propcio melhoria da competitividade dos agentes integrados
no cluster. Outra vantagem deste tipo de relacionamento est nos impactos das articulaes
entre agentes a nvel de gerao de conhecimento e da dinamizao do processo de inovao a nvel local ou regional.
A importncia dos clusters industriais advm de dois factos complementares. Por um lado, a
estrutura interna destas aglomeraes tem repercusso para a competitividade de todos os
seus actores a nvel de: (a) padres de especializao sectorial; (b) dimenso relativa dos
seus participantes; (c) articulaes inter industriais subjacentes; (d) padres de concorrncia que prevalecem nos mercados respectivos e (e) vantagens competitivas que podem ser
geradas a partir da estruturao desses arranjos. Por outro lado, a importncia de alguns
factores localizacionais, que influenciam a instalao de um sector de actividade numa
determinada regio e criam dinmicas geo-econmicas especficas que influenciam a regio
como um todo.
A anlise dos clusters muito mais complexa e rica para a dinmica industrial e do territrio do que a anlise sectorial clssica, na medida em que incorpora uma srie de factores
relacionados com a mudana nas condies da competitividade interempresarial e permite
captar uma srie de elementos estruturais e sistmicos que afectam a competitividade dos
agentes. No plano metodolgico, a anlise dos clusters industriais integra a anlise da dinmica industrial, que agrega um conjunto de sub-sistemas estruturados na modulao
daquela dinmica (Bandt, 1989 e 1990). Estes sub-sistemas caracterizam-se pela existncia
de uma autonomia relativa em relao s foras externas, bem como a presena de um certo grau de auto-organizao e de uma capacidade endgena de transformao, que lhes
confere um carcter essencialmente dinmico.
O conceito de clusters industriais tem sido utilizado tanto por anlises estritamente qualitativas-descritivas baseadas em estudos de caso, como por anlises de cunho mais quantitativo, que procuram definir critrios especficos para identificao, caracterizao e comparao desses arranjos. As primeiras procuram detalhar a forma institucional desses arranjos,
com base em critrios especficos de agregao e classificao dos agentes, e avaliar os
resultados gerados em termos da performance produtiva e tecnolgica do sector objecto de
anlise na regio em questo.
Partindo de conceitos formulados por Marshall (1923) sobre os distritos industriais, esta
abordagem ressalta os possveis ganhos de eficincia proporcionados pela especializao
produtiva das empresas localizadas numa mesma regio geogrfica, atribuindo particular
importncia institucionalidade subjacente s relaes entre agentes, indutora de formas
de colaborao implcitas e explcitas entre eles (Nadvi e Schmitz, 1994; Schmitz e Musyck,
1994; Pyke, 1994).
Schmitz (1995) avanou com o conceito de eficincia colectiva como factor de fortaleci-
255
mento da competitividade dos clusters industriais, dado que o conjunto de interaces dos
diversos agentes da rede permitia a reduo dos custos de transaco e o aumento das
possibilidades de diferenciao de produto ao longo do tempo, em virtude do intercmbio
de informaes e do fortalecimento de laos cooperativos entre os agentes. Uma outra mais
valia est associada aos ganhos competitivos dos membros do cluster devido difuso de
inovaes tecnolgicas e organizacionais ao nvel local. Igualmente importante a circulao de informao e o desenvolvimento de conhecimento e competncias de marketing que
facilitam a antecipao das tendncias de comportamento do mercado, viabilizando uma
rpida introduo de novos produtos em funo destas tendncias.
Britto (2000), partindo de arranjos propostos por Rabellotti (1995), apresenta de forma sistematizada trs nveis de anlise nas relaes bsicas entre agentes nos modelos tradicionais
de distritos industriais que atribuem particular importncia institucionalidade subjacente s
relaes entre agentes. Estas relaes analisam a posio central ocupada por produtores
principais na direco dos quais confluem os principais fluxos internos de transaces no
interior desses arranjos. Um primeiro nvel envolve ligaes a montante na cadeia de fornecimento com fornecedores de matrias-primas, equipamentos ou empresas especializadas
em etapas especficas do processo de produo. Um segundo nvel de anlise refere-se s
ligaes horizontais inter empresariais dentro da mesma cadeia produtiva, sejam aquelas
que envolvem relaes directas entre agentes, sejam aquelas mediadas por associaes
empresariais. Finalmente, um terceiro nvel de anlise contempla ligaes a jusante na
cadeia de fornecimento, que envolvem articulaes com agentes responsveis pela distribuio e comercializao do produto, grossistas, retalhistas e com consrcios de vendas
formados pelos prprios produtores.
256
Do estudo dos clusters industriais a partir do conceito de distritos industriais ressaltam trs
propriedades bsicas: (a) o papel crucial desempenhado pelas externalidades especficas
ao espao territorial onde interagem os agentes, devido possibilidade de difuso de conhecimentos tcnicos e competncias especializadas que conferem vantagens competitivas
para os participantes do arranjo; (b) a presena de um balanceamento permanente de princpios de cooperao e competio entre as firmas participantes, o que resulta na consolidao de regras e normas de conduta que permitem uma reduo substancial dos custos
de translao com os quais se defrontam os agentes; e (c) a existncia de um conjunto de
regras de interaco e de regulao social estabelecidas ao nvel local, que se reflectem
na resoluo de problemas e no reforo de valores baseados em princpios de solidariedade
social entre os agentes.
As abordagens quantitativas tm abordado o estudo de clusters industriais de duas formas
diferentes. A primeira, baseada no conceito de similaridade, que parte do princpio que
diferentes actividades econmicas se estruturam em clusters porque necessitam de uma
infra-estrutura semelhante para operarem eficientemente (Krugman, 1991; Porter, 1990; Rabelotti, 1995) e cujas externalidades econmicas no so acessveis a agentes isolados.
Do ponto de vista metodolgico-operacional, essas anlises incorporam, em termos do instrumental de anlise, uma srie de contribuies da matemtica, relacionadas ao desenvolvimento de tcnicas sofisticadas para definio e caracterizao de grupos homogneos de
agentes integrados a sistemas complexos. Uma segunda que atribui particular importncia
interdependncia dos relacionamentos internos ao cluster. Esta abordagem, que pressupe que a caracterstica bsica dos clusters o agrupamento de agentes no similares
com competncias complementares, parte do princpio que as relaes entre sectores ou
actividades constituem a mola propulsora da dinmica interna do cluster industrial, o que tem
sido utilizada no estudo de relacionamentos verticais na cadeia de valor (Altenburg e MeyerStamer, 1999; Humphrey, 1999; Moreira, 2005).
Nesta segunda abordagem o foco do estudo est nas relaes fornecedor-produtor, aproximando este tipo da arranjo do conceito de cadeia produtiva (ou filires), porm com algumas
qualificaes importantes: (a) a associao entre a dimenso estritamente intersectorial do
cluster e outras dimenses igualmente importantes para caracterizao desse tipo de arranjo (nomeadamente, a dimenso espacial); (b) o fortalecimento das relaes de interdependncia devido especializao dos agentes e complementaridade das competncias no
interior do cluster; (c) a presena de mecanismos de aprendizagem que reforam os fluxos
de conhecimento entre os agentes e a capacidade de gerao de inovaes a partir dos
mesmos; (d) a existncia de mecanismos de coordenao (formais e informais) que so
prprios ao cluster, e que se reflectem numa hierarquizao interna particular desse tipo de
arranjo; (e) a presena de outras instituies, alm das empresas, e de outros tipos de inter
relacionamento, alm daqueles estritamente verticais, que do uma perspectiva orgnica
aos clusters e geram diversos tipos de benefcios (ou externalidades) para empresas integradas queles arranjos.
257
258
o acoplamento do conhecimento partilhado pelos actores dos sistemas cientfico, econmico, tcnico, cultural e educativo, de forma a facilitar o ajustamento recproco das
perspectivas e doas aces dos diversos actores desse sistema regional.
259
conhecimento est em criar riqueza no tanto pela melhoria da produtividade industrial mas,
sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios,
recursos e conhecimentos no territrio.
CONCLUSES
263
Embora o termo inovao tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, servios, valores e caractersticas organizacionais, as contribuies tericas dos ltimos anos
tm dado nfase s redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso
especfico do territrio, a fim de fazer face a um processo de globalizao. O contributo das
redes inter empresarias tem sido fundamental para entender a forma de organizao que
permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de algumas regies ganhadoras.
A inovao territorial hoje um construto muito amplo que incorpora contribuies de vrias
teorias, entre as quais se destacam as seguintes:
As dinmicas de proximidade;
264
CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
267
As Fotografias e ou Imagens utilizadas nos Separadores deste manual pertencem ao Manual Atlanwood - Pinheiro Bravo,
As fotografias que ilustram este livro pertencem a empresas do sector, as mesmas esto
identificadas com as fotografias.
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277
FICHA TCNICA
O inqurito foi conduzido de Maro a Junho de 2007, recorrendo ao envio de questionrio
por correio postal. A equipa de estudo decidiu enviar os questionrio no para uma amostra
representativa da Indstria da Madeira do Mobilirio, mas para a totalidade do seu universo.
A opo foi feita tendo por objectivo a obteno de um nvel de confiana de 95% e uma margem de erro de +- 2% (valores baseados no dimensionamento de uma amostra aleatria).
Assim, foram enviados por correio postal 2400 questionrios para todas as empresas constantes da base de dados do CFPIMM.
Foram recebidas 55 respostas (que representam 2,3% da populao de empresas da
IMM).
Introduo
Atendendo ao seu objectivo e mbito, o questionrio est focalizado em questes relacionadas com inovao, pese embora algumas das questes extravasem esta temtica aproximando-se de assuntos relacionados com estratgia e competitividade.
Gostaramos de reforar que as respostas ao presente questionrio sero completamente
confidenciais, e o seu tratamento estatstico assegurar que nenhuma empresa ser identificada individualmente. Os dados recolhidos sero utilizados, unicamente, no mbito do
presente estudo. A nica referncia empresa respondente ser a sua incluso na lista de
empresas participantes no estudo.
Muito agradecamos que respondesse ao questionrio por forma a que consegussemos
receber a sua resposta at 30 de Abril de 2007.
Preenchimento do questionrio
O presente questionrio assenta no conhecimento global que a equipa de trabalho da Escola de Gesto do Porto detm sobre a temtica da inovao.
O questionrio foi concebido por forma a possibilitar um bom balanceamento entre a obteno de uma opinio sustentada sobre a temtica da inovao e possibilidade de preencher
o questionrio rpida e facilmente. Com isso em mente expectvel que o respondente
consiga responder s questes colocadas em aproximadamente 15 minutos.
A equipa de trabalho da Escola de Gesto do Porto estar ao inteiro dispor para esclarecer
quaisquer dvidas ou prestar auxlio sempre que seja necessrio. No caso de considerar
que a nossa ajuda necessria pode utilizar o e-mail de contacto que indicamos abaixo.
278
Por forma a que todas as partes interessadas na IMM obtenham o benefcio mximo da conduo deste estudo solicitamos que fornea a informao solicitada da forma mais precisa
possvel.
Contacto para esclarecimento de assuntos relacionados com o questionrio:
inovacao@egp.up.pt
nome da empresa:
localizao:
nome:
funo na empresa:
email:
Perfil da empresa
Indique, por favor, para cada produto, ou linha de produtos, o volume de produo:
GAMA DE PRODUTOS
mobilirio clssico ou de estilo:
mobilirio contemporneo:
mobilirio de box | kit:
mesas e cadeiras:
mobilirio de cozinha e de casa de banho:
componentes de mobilirio:
Indique, por favor, o volume de vendas por canal de distribuio:
VOLUME DE PRODUO EM %
279
CANAIS DE DISTRIBUIO:
VOLUME DE VENDAS EM %
lojas prprias
retalho / lojas de mobilirio
decoradores e outros prescritores
grandes superfcies
centrais de compra
hotelaria
outros (por favor indique quais)
Volume de negcios anual (em euros) por favor escolha uma das opes abaixo:
< 500.000
500.001 1.250.000
1.250.001 2.500.000
2.500.001 5.000.000
5.000.001 10.000.000
10.000.001 15.000.000
> 15.000.000
Volume das exportaes anual (em euros) se aplicvel, por favor escolha uma das opes
abaixo:
< 500.000
500.001 1.250.000
1.250.001 2.500.000
2.500.001 5.000.000
5.000.001 10.000.000
10.000.001 15.000.000
> 15.000.000
280
Qual o nmero aproximado de colaboradores? - por favor escolha uma das opes abaixo:
< 10
11 - 50
51 - 100
101 150
151 200
200
Qual das seguintes frases melhor descreve a concorrncia da empresa nos mercados onde opera:
Mercado interno
Mercado interno
Concorrentes estrangeiros
Concorrentes estrangeiros
Multinacionais
Investigao e Desenvolvimento
Comercial e vendas
Logstica e distribuio
281
Marketing
Recursos Humanos
Administrativa
Manuteno
Financeira
Compras e aprovisionamentos
Servios ps-venda
Colaboradores
Fornecedores de matria-prima
Centros tecnolgicos
Universidades
Instituies financeiras
Empresas de consultoria
Administrao pblica (obrigaes legais, regulamentares, sistemas de incentivos, programas de apoio, etc.)
Clientes
Servios ps-venda
Financiamento de fornecedores
Capitais de risco
Financiamento de clientes
Incubadoras
282
oportunidades
ameaas
Promoo do uso da
madeira
Polticas florestais
proteccionistas
Crescente globalizao
Alteraes climticas
Excesso de legislao
Outros
(por favor indique quais):
Rtulo ecolgico
Burocracia
Certificao florestal
Outros
(por favor indique quais):
Outros
(por favor indique quais):
Factores econmicos
tendncias
oportunidades
ameaas
Estagnao do crescimento
econmico nos pases mais
desenvolvidos
Novos mercados
Novos segmentos
Dumping social
Retraco do mercado da
construo em Portugal
Concorrncia desleal 3
Crescente abertura de
mercados
Forte crescimento
econmico nos pases em
via de desenvolvimento
Entrada de novos
concorrentes no mercado
Outros
(por favor indique quais):
Outros
(por favor indique quais):
Outros
(por favor indique quais):
Dumping de preos: preo de venda abaixo do preo de custo como forma de conquistar quota de mercado
Dumping social: produtos originrios de fornecedores que recorrem a mo de obra clandestina, infantil ou outras que no contribuem para
sistemas de segurana social.
2
283
Factores tecnolgicos
tendncias
Mass costumization
Crescente complexidade dos
produtos
Reduo do tempo de vida
dos produtos
Reduo do tempo de
entrega dos produtos
Outros
(por favor indique quais):
oportunidades
Tecnologia mais gil e
flexvel que permita dar
resposta s exigncias da
mass customization
ameaas
Tecnologia acessvel a todos
Outros
(por favor indique quais):
Factores tecnolgicos
tendncias
Crescente sofisticao de
alguns segmentos e nichos
de mercado
Consumidores mais
informados e conhecedores
dos seus direitos
Consumidores mais curiosos
relativamente a informaes
tcnicas e detalhes dos
produtos
Alterao dos canais e dos
momentos de compra
Globalizao dos gostos
Mobilirio como fenmenos
de moda
Outros
(por favor indique quais):
oportunidades
ameaas
Procura de produtos e
servio personalizados
Outros
(por favor indique quais):
Envelhecimento da
populao (pessoas com
mais de 50 anos com poder
de compra)
Fenmeno da segunda casa
Maior dependncia dos
meios de comunicao e
marketing
Outros
(por favor indique quais):
284
muito activa
2. Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedicada pela nossa empresa inovao :
Muito baixa
Muito alta
3.2
Concordo plenamente
Concordo plenamente
3.4.
3.3.
kit,
Concordo plenamente
Concordo plenamente
285
3.5.
3.6.
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Concordo plenamente
3.11.
3.10.
3.9.
3.8.
3.7.
Concordo plenamente
Concordo plenamente
Verdadeiro
286
Verdadeiro
Muito Forte
Mais alto
Muito importante
Muito importante,
sendo activamente
prosseguido
287
12. No que respeita s actividades de investigao e desenvolvimento, a colaborao entre a nossa empresa e as Universidades
Mnima ou inexistente
Colaborativa e intensa
So muito eficazes
16. Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigao e desenvolvimento os subsdios ou benefcios fiscais
No existem
Existem e so interessantes
Investem fortemente
em investigao e
desenvolvimento
288
Investem fortemente
em inovao tecnolgica
Investem fortemente
em design de novos
produtos
21. A ameaa proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multinacionais vai forar a Indstria Portuguesa do Mobilirio a ser muito mais
inovadora
Discordo totalmente
Concordo totalmente
22. As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora esto
claramente identificadas
Falso
Verdadeiro
geis e facilitadores
Eficaz
Um factor facilitador da
inovao
289
26. As profissionais talentosos e com boas qualificaes quando entram no mercado de trabalho
Normalmente procuram oportunidades
noutros sectores
Um factor facilitador da
inovao
verdade
Exigentes e baseiam a
sua deciso de compra
em atributos inovadores
Procuram activamente
produtos inovadores
Concordo totalmente
Eficaz e um motor de
inovao
290
Um factor facilitador da
inovao
34. No nosso sector, a colaborao das empresas com os seus fornecedores e com
os seus clientes
Praticamente inexistente
Forte, envolvendo
fornecedores, clientes
e instituies de investigao e desenvolvimento
Atravs da conduo
de pesquisa formal,
desenvolvendo os
seus prprios produtos
e processos
A tecnologia mais
moderna e eficiente
Investir fortemente
para atrair e reter os
melhores profissionais
Determinantes no que
respeita necessidade
de inovao de produtos e processos
291
39. A nossa empresa, nos ltimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado
com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento das receitas
Falso
Verdadeiro
40. A nossa empresa elabora um plano de inovao onde define as aces, os recursos e o oramento das actividades de inovao
Falso
Verdadeiro
que promove a
participao de todos,
a todos os nveis, no
processo de inovao
Verdadeiro
Verdadeiro
Sempre. A inovao
uma preocupao estratgica da empresa
Verdadeiro
292
Verdadeiro
47. Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lanamento de novos produtos na nossa empresa
Muito elevado
Reduzido, constituindo
um factor de vantagem
considervel, sendo
muito positivo
Concordo totalmente
Concordo totalmente
Concordo totalmente
293
Concordo totalmente
Concordo totalmente
50. A capacidade produtiva instalada na Indstria do Mobilirio de Madeira, em Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham
diversificao do investimento por outros sectores de actividade
Falso
Verdadeiro