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Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias
Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias
Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias
Ron de Azevedo e
Souza
profronisouza@gmail.com
http://www.facebook.com/roni.souza.1
6
Sala de permanncia: bloco A, sala 6-a; f. 3233
6892
ADMINISTRA
O
CONTBEIS ICEAC
Metodologia
Aulas
expositivas,
leitura
interpretao
de
emails
ao
professor
profronisouza@gmail.com;
3
Avaliao
Participao em aula.
Solicitao de 2 chamada de
prova
Nos casos previstos na
Instruo Normativa 001/2003 da PROGRAD
www.conselho.furg.br/converte.php?arquivo=instrucoes/prograd/00103.html
2 reviso: 09 DEZEMBRO
Contedo Programtico
Noes bsicas administrao
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Administrao Financeira
Administrao de Pessoal
Administrao de Suprimentos
Administrao Mercadolgica
Bibliografia
Administrao - Teoria, Processo e Prtica.
Chiavenato, Idalberto - Editora Campus.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
Chiavenato, Idalberto - Editora Campus
Teoria da Administrao - Curso Compacto.
Barris Neto, Joo Pinheiro de. Rio de Janeiro - Editora
QualityMark .
Teoria Geral da Administrao. LACOMBE,
Francisco Jos Masset. So Paulo - Editora Saraiva.
Teoria Geral da Administrao: da Revoluo
Urbana Revoluo Digital. MAXIMIANO, A. C. A.
10
ADMINISTRAO
1.
Gesto de pessoas;
2.
3.
4.
Eficincia e eficcia;
5.
Administrao de Projetos;
6.
7.
Resistncia a mudana;
8.
Aspectos intangveis;
9.
Pblico x privado;
Administrao
A palavra administrao vem do latim, ad
(direo,
tendncia
para)
minister
processo
de
planejar,
Conceitos de
Administrao
A tarefa da administrao a de interpretar
os objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional por
meio de
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO,
Conceitos de
Administrao
Um processo pelo qual o administrador cria,
DIRIGE, mantm, opera e CONTROLA uma
organizao
Eunice Kwasnicka, 1955, p.17
O processo que tem como finalidade garantir
a EFICINCIA (processos adequados) e a
EFICCIA (produtos, resultados esperados) de
Conceitos de
Administrao
O
trabalho
direo
da
necessrios
envolvendo
UTILIZAO
para
combinao
DOS
RECURSOS
atingir
objetivos
especficos
David Hapton, 1983,p.7
Administrao o processo de reunir recursos
humanos e materiais de forma a atingir fins
Estudo da
Administrao
LINHA DO
TEMPO
17
Perodo
Local
Evento
Civilizao sumria.
3.000 A.C.
Escriturao de
operaes
comerciais.
Mesopot Primeiros dirigentes
e funcionrios
mia
administrativos
profissionais.
Sc. XVI
A.C.
Egito
Sc. XIV
A.C.
Construo da
grande pirmide.
Evidncias de
planejamento,
organizao e
controle sofisticados
O imperador Yao usa
o princpio da
assessoria para
dirigir o pas de
Perodo
Local
Evento
Cdigo de Hamurabi.
Sc. XVIII
Escriturao
meticulosa de
A.C.
Babilnia operaes. Evidncia
de enfase no controle.
Sc. XVI
A.C.
Egito
Descentralizao do
reino. Logstica
militar para proteo
das provncias.
Sc. XII
A.C.
China
Constituio da
dinastia Chow
Sc. VIII
A.C.
Roma
Comeo do Imprio
Romano, que duraria
12 sculos. Os
embries de todas as
instituies
administrativas
modernas so criados
Perodo
Local
Evento
Sc. VI
A.C.
China
Confcio expe
uma doutrina sobre
o comportamento
tico dos cidados
e dos governantes.
Sc. V
A.C.
China
Mncio procura
sistematizar
princpios de
administrao.
Sc. V
A.C.
Grcia
Democracia, tica,
qualidade, mtodo
cientfico,
teorizao e outras
ideias
fundamentais.
Perodo
Local
Evento
Sc. IV
A.C.
China
Sun-Tzu prescreve
princpios de
estratgia e
comportamento
gerencial.
Sc. III
A.C.
Roma
O exrcito romano
o modelo para os
exrcitos nos
sculos seguintes.
Esse modelo
influenciaria outros
tipos de
organizaes.
Perod
o
Local
Evento
1494
Gnova
O Arsenal de Veneza
usa contabilidade de
custos, numerao
Sc.
de peas
XVI
inventariadas, peas
Veneza
padronizadas e
tcnicas de
administrao de
suprimentos.
Perod
o
Local
Evento
Maquiavel publica O
Sc. XVI
prncipe, um tratado
Floren sobre a arte de governar,
em que so enunciadas as
a
qualidades do dirigente.
Meados
do Sc.
XVIII
Inglater
ra
Incio da revoluo
industrial.
1776
Inglater
ra
Sc.
XVIII
Thomas Jefferson
descreve para o
congresso a fabricao de
Perodo
Local
Evento
1810
Esccia
Incio do
Sc. XIX
Inglaterr
a
Primeiros sindicatos de
trabalhadores
Perodo
Local
Evento
1881
Estados
Unidos
Final do
Sculo XIX
Estados
Unidos
Movimento da
Administrao
Cientifica
Incio do
Sculo XX
Estados
Unidos
Munsterberg
estabelece a
psicologia aplicada a
Administrao.
Pero
do
Local
Evento
Anos
10
Estado
s
Unidos
Anos
10
Aleman
ha
1916
Frana
Fayol publica
Administrao Industrial
e Geral
Perodo
Local
Evento
1927
Estados
Unidos
Shewhart cria o
controle estatstico de
qualidade
Final dos
anos 20
Estados
Unidos
Experimento de
Hawthorne. Surge
escola das relaes
humanas.
Anos 50
Japo
A Toyota aprimora o
sistema Ford de
produo de
automveis, ajustandoo a suas necessidades
por meio de tcnicas
como just in time,
kamban e prensagem
flexvel de chapas de
metal.
Perodo
Local
Evento
Anos
50-60
Estados
Unidos
Guerra fria.
Desenvolvem-se os
grandes programas de
explorao espacial e
defesa nacional. O
campo da
administrao de
projetos consolida-se
como disciplina.
1967
Estados
Unidos
Lawrence e Losch
desenvolvem os
conceitos de
diferenciao e
integrao, uma das
bases da chamada
teoria contigencial
(situacional) da
administrao.
Perodo
Local
Evento
Anos 6070
Escala
Global
Comea a aplicao
intensiva de
computadores para
o
tratamento de
problemas
administrativos.
Anos 7080
Escala
Global
Dissemina-se o
modelo japons de
administrao.
Perodo
Local
Evento
Anos
80-90
Escala
Global
Acelerao da utilizao
de tecnologias de
tratamento de
informaes e
comunicao, abertura
das economias
nacionais, internet.
Terceiro
Milnio
Escala
Global
Aumento da nfase no
meio ambiente,
terceirizao,
empreendedorismo,
qualidade de vida,
autogesto,
administrao do
terceiro setor.
Teorias da
Administra
o
31[
Teoria da
Contingn
cia
Administra
o
Cientfica
Clssica;
NoClssica;
Burocracia;
Estruturalist
a
ADMINISTRAO E SUAS
TEORIAS
uma, ou algumas
Relaes
destas
cinco
Humanas;
Comportament
al;
Desenvolvimen
to
Teorias
nfase Administrati
vas
Nas
Tarefas
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica e
Neoclssica
Na
Estrutura
Teoria da
Burocracia
Teoria
Principais Enfoques
Racionalizao do
trabalho
no nvel operacional
Organizao Formal.
Princpios Gerais da
Administrao. Funes
do
Administrador
Organizao Formal
Burocrtica.
Racionalidade
Organizacional
Mltipla Abordagem:
Organizao Formal e
nfase
Nas
Pessoas
No
Teorias
Administrativ
as
Principais Enfoques
Teoria das
Relaes
Humanas
Organizao informal.
Motivao;
Liderana, comunicao,
equipe.
Teoria do
Comportament
o
organizacional
Estilos de Administraes.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos
organizacionais e
individuais
Teoria do
Desenvolvimen
to
Organizacional
Mudana Organizacional
Planejada.
Abordagem de sistema
Aberto.
Teoria
Estruturalista
e
Neo-
Anlise IntraOrganizacional e
Anlise Ambiental.
Abordagem de Sistema
Escola
Conceito
Administrao
Cientfica
Homo Economicus
(homem econmico)
Escola de Relaes
Humanas
Homem Social
Estruturalismo
Homem
Organizacional
Teoria
Comportamental
Homem
Administrativo
Tecnologia e
Administrao
Homo Digitalis
(homem digital)
Teoria de Sistemas
Homem Funcional
procurava
uma
forma
de
elevar
nvel
de
por
parte
dos
administradores
Teoria
para
gerenciar
que
pudesse
ser
utilizado
em
Teoria
da
Burocracia
Weber
definiu
diviso
de
tarefas.
preocupada
apenas
com
os
Teoria
Neoclssica
propondo
surge
na
retomada
dcada
de
50
das
abordagensclssicaecientficada administrao. A
teoria tm como principal refernciaPeter Drucker,
focando o levantamento da eficincia do processo e
da eficcia nos resultados;
Teoria
Comportamental
que
estuda
as
tradicional
estilo
baseado
nos
abertos
que
interagem
com
ambientais
condicionam
as
INTRODUO
As Teorias Administrativas Cientfica e
Clssica, consideravam que o importante era
aperfeioar os sistemas e mtodos.
E desenvolviam-se, crendo que elaborando
sistemas mais eficientes com mtodos cada
vez mais prticos, poderiam alcanar os
resultados almejados.
Paralelamente surgia a necessidade de
Humanizar e Democratizar a Administrao.
Nas
Teorias
Cientfica
e
Clssica
a
Organizao era tratada como uma mquina,
focando em estrutura organizacional e nas
tarefas, solicitando forte especializao e
competncia
tcnica,
com
comando
centralizado.
Cumprindo
fielmente
as
regras
e
regulamentos, recompensando financeiramente
os funcionrios pelos resultados obtidos, uma
vez que cumprida a meta.
Contribuio Extra
O que contribuiu grandemente para a
consolidao
dessa
Teoria,
foi
o
desenvolvimento
das
Cincias
Sociais
(Psicologia e Sociologia) junto da Grande
Depresso Econmica de 1929, onde a busca
pela
Eficincia
nas
Organizaes
se
intensificou.
COLABORADORES
Kurt
Lewin; e
John
Dewey.
PRECURSOR
ELTON GEORGE MAYO Australiano, Mdico,
Socilogo e Psiclogo Industrial.
JUSTIFICATIVA / ORIGEM
JUSTIFICATIVA / ORIGEM
COMPARATIVO DAS
TEORIAS
Organizao Formal
Organizao Informal*
Inspirada em Sistemas de
Psicologia
Autonomia do Empregado
Confiana e Abertura
Mxima Eficincia
Satisfao do Trabalhador
*ORGANIZAO INFORMAL
Conjunto de Relaes Sociais, que surgem
de forma espontnea e que no est prevista
em regulamento e organogramas.
a impossibilidade de se reduzir o
comportamento humano a um conjunto de
reaes mecnicas e automatizadas a
regulamentos restritos.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Justificativa
Para poder implantar/implementar uma
Teoria e torn-la funcional, era necessrio
realizar uma experincia IN LOCO e exibir os
resultados. A experincia foi realizada pelo
Precursor Elton Mayo, entre 1927 e 1932 em
uma fbrica de Telefones de Chicago, no
bairro de Hawthorne, a Western Eletric
Company, com cerca de 40 mil funcionrios,
fabricando equipamentos para Empresas
Telefnicas.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Introduo
Testes foram realizados em uma linha de
produo, conduzidos por uma Equipe da
Universidade de Harvard, Elton Mayo e
patrocinada pelo Conselho Nacional de
Pesquisas dos EUA, onde se descobriu que
existem variveis que podem influenciar
positiva ou at mesmo negativamente nas
produtividade dos funcionrios, tais como:
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Variveis
Trabalho em Grupo; e
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Fases 1 Fase, em 1927
A Experincia foi dividida em 03 (trs) fases,
na primeira fase, o objetivo era o seguinte:
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Resultados 1 Fase
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Resultados 1 Fase
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Principal Concluso 1 Fase
Abandonaram a primeira ideia logo aps o
surgimento do fator psicolgico, mudando
assim o objetivo da pesquisa, partindo para
uma segunda fase de investigao.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Fases 2 Fase, em 1928
Foi criado um grupo experimental com 6
mulheres,
sendo
5
montadoras
e
1
fornecedora de materiais, que ficaram em
uma
sala
de
provas,
separada
do
departamento, com um supervisor observador
do trabalho, nessa mesma sala.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Fases 2 Fase
Esta fase foi dividida em 12 perodos, com
vrias mudanas nas condies de trabalho,
entre
elas:
-
Melhorias
na
forma
de
pagamento;
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Resultado 2 Fase
A PRODUO
AUMENTOU!
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Fases 3 Fase, em 1928
Neste ano, preocupados com a relao entre
os funcionrios, os pesquisadores iniciaram
um programa de entrevistas, com o intuito de
avaliar as atitudes e a viso dos operrios
quanto ao tratamento dos supervisores.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Resultados 3 Fase
O programa foi muito bem sucedido e
posteriormente modificado para a tcnica de
entrevista no-diretiva, ou seja, aberta, para
que os operrios pudessem falar livremente
sobre seus pensamentos em relao ao
trabalho.
Descobriram uma espcie de ORGANIZAO
INFORMAL, dentro da Organizao, que se
manifestava por padres formados pelos
prprios trabalhadores.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Concluses 1 Parte
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Concluses 2 Parte
Definio dos aspectos bsicos da Escola das
Relaes Humanas:
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Concluses 2 Parte
IDEIAS PRINCIPAIS
CRTICAS
Concepo
operrio;
ingnua
romntica
do
CRTICAS
NECESSIDADE DE
REFORMULAO
Ao receber inmeras crticas, a Teoria precisou
de uma reestruturao e eis que surge:
A TEORIA
COMPORTAMENTALISTA
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MAX WEBER
TENTATIVA
DE
FORMALIZAR
COORDENAR
COMPORTAMENTO HUMANO.
ATINGIR OBJETIVOS.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Weber definiu burocracia como uma organizao
baseada em regras e procedimentos regulares,
onde cada indivduo possui sua especialidade,
responsabilidade e diviso de tarefas. Mantm a
organizao
como
um
sistema
fechado,
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
ALGUMAS CARACTERSTICAS BSICAS:
Hierarquia rgida.
Diviso racional do trabalho.
Viso racionalista do ser humano: homem
organizacional.
Atribuies (dos funcionrios) oficiais e
fixas.
Separao entre administrao e
propriedade.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MODELO DE WEBER: MARCO
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
ANLISE CRTICA DA OBRA DE
WEBER....MOSTROU AS DISFUNES DA
BUROCRACIA
MAIORIA: DECORRENTE DA
IMPREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO
HUMANO
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
em
que
trabalham
levam
no
so
seres
exclusivamente
burocrticos:
AS
ORGANIZAES
IMPERFEIES
REFLETEM
DOS SERES
AS
HUMANOS.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Algumas disfunes da burocracia
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Algumas disfunes da burocracia
responsabilidade
Contingente
de
subaproveitados.
com
pessoas
(situaes
atrasa o
talentos
especiais
so
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MERTON: CRITICOU MODELO DE WEBER POR
NEGLIGENCIAR O PESO DO FATOR HUMANO.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Desenvolvimento Organizacional a
Mudana
Organizacional Planejada; entendendo-se mudana
como um conjunto de alteraes no ambiente de
trabalho (tcnico, cultural e estrutural) de uma
organizao.
Esforo Educacional destinado a mudar valores,
atitudes, comportamentos e a estrutura da
organizao. Decorre da necessidade de adaptar as
organizaes s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios (que esto em
constante mudana).
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Condio
bsica
para
xito
organizacional:
Interao entre Ambiente e organizao:
a organizao deve adaptar-se com um
mnimo de tempo e de dispndio s
mudanas ambientais.
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Pressupostos:
Organizaes so sistemas sociais,
adaptativos.
Haver interao Indivduo e organizao:
abertos
TIPOS DE ALTERAES
NO AMBIENTE DE TRABALHO
ESTRUTURAIS
COMPORTAMENTAIS
(destaque)
O D. O. ENVOLVE A COMBINAO
DAS DUAS ALTERAES.
TCNICAS DE ALTERAES
COMPORTAMENTAIS E ESTRUTURAIS
Exemplos:
Tcnica dos Laboratrios de Sensibilidade (TGroups). Novos padres de comportamento so
inventados e testados em um clima que favorece
mudana. No envolve riscos.
Reunies de Confrontao.
Terapia Grupal.
Famlias organizacionais (reunio do superior com
subordinados para feedback).
Atividades de planejamento e estabelecimento de
metas
Consultoria de Procedimentos.
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Um pouco sobre:
Processo Decisrio ...
Um pouco sobre:
Processo Decisrio ...
TOMADA DE DECISO
Um pouco sobre:
Processo Decisrio ...
UM PROBLEMA FCIL DE SER ENFRENTADO?
TIPOS DE DECISO...
Decises programadas decises que ocorrem com
certa freqncia. De acordo com mtodos e tcnicas
estabelecidos.
Exemplos: a) Elaborao de calendrio escolar dos cursos de graduao de
uma universidade.b) Contratao de mo-de-obra extra para vendas
natalinas.
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
PROGRAMADAS
So
repetitivas
tomadas
automaticamente.
NO-PROGRAMADAS
e
Hbitos;
Rotinas;
Manuais de Instrues;
Operaes
padronizadas.
No dispem de solues
automticas.
TOMADA DE DECISO...
MAIORIA DAS DECISES ENVOLVE RISCO,
INCERTEZA E CONFLITO
Desafiadora
Complexa
TOMADA DE DECISO...
INCERTEZA
RISCO
CERTEZA
OS ADMINISTRADORES
ENFRENTAM SITUAES
EXTERNAS
OS ADMINISTRADORES
IMPREVISVEIS OU NO
CONHECEM A
TM AS INFORMAES
NECESSRIAS PARA
ESTABELECER A
PROBABILIDADE DE
DETERMINADOS
EVENTOS.
PROBABILIDADE DE QUE
UMA DETERMINADA
ALTERNATIVA LEVE A
UM OBJETIVO OU
RESULTADO DESEJADO.
OS ADMINISTRADORES
TM INFORMAES
PRECISAS, MENSURVEIS
E CONFIVEIS SOBRE OS
RESULTADOS DAS
ALTERNATIVAS
DISPONVEIS.
TOMADA DE DECISO...
MAIS DIFCEIS
CONFLITO
MODELO RACIONAL...
1- EXAMINAR A SITUAO
(definir o problema, identificar os objetivos e diagnosticar as causas)
2- CRIAR ALTERNATIVAS
3- AVALIAR AS ALTERNATIVAS
(avaliar as alternativas e escolher a melhor)
LIMITAES DO DECISOR...
LIMITAES DO DECISOR...
Depende
do
(caractersticas
afetivas).
efeito
de
disposio
mentais,
cognitivas
e
RACIONALIDADE LIMITADA
Limitao
do
ser
humano
em
ter
acesso
Impossibilidade
material
de
obter
todas
as
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de
estrutura, que um todo composto por partes que
se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que
a simples soma das partes. O que significa que os
sistemas
organizacionais
no
so
mera
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
Teoria Estruturalista organizaes so concebidas
como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim
de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas,
hospitais, igrejas, prises).
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
Estudioso de Destaque: AMITAI ETZIONI
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
A abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista
envolve:
Anlise
Intra-Organizacional
Organizacional
Anlise
Inter-
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
Objetivos organizacionais
Homem
organizacional:
desempenha
diferentes
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da construo
de modelos organizacionais como sistemas abertos
que interagem com o ambiente e compostos de
subsistemas.
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
As
organizaes
abertos.
so
analisadas
como
sistemas
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Abordagem Sociotcnica
As
organizaes
so
tratadas
como
sistemas
(e
no
dissociada)
as
mudanas
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Subsistema Tcnico: corresponde s tarefas a serem
realizadas
as
condies
tcnicas
para
sua
os
equipamentos,
as
ferramentas,
os
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Subsistema
(fisiolgicas,
Social:
refere-se
psicolgicas...)
s
e
caractersticas
relaes
sociais
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
121
dependendo
(CHIAVENATO)
das
circunstncias.
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
122
ambientais
condicionam
as
tcnicas
administrativas
para
alcanar
objetivos;
Tudo relativo...
Tudo depende...
os
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
123
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
124
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
125
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
126
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
Variveis que
organizao:
produzem
maior
impacto
127
sobre
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
128
Exemplos:
produo de navios, motores de grande
porte, avies comerciais, locomotivas.
montadoras de automveis
produo nas refinarias de petrleo,
produo qumica, siderrgicas.
############################
###
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
129
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
130
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
131
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
132
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
133
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
134
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
135
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
136
interorganizacionais
implicam
em
e concesso logo perda da relativa
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
137
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
138
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
139
relaes interorganizacionais.
Ignora
os
efeitos
ambientais
sobre
outras
importantes
organizaes.
nfase
gesto discricionria.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
140
independentes.
Deixa de lado as metas organizacionais.
O comportamento empresarial pode ser mais facilmente
explicado pelas idias da dependncia de recursos do que por
idias de mercados eficientes.
###############################
141
Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Uma empresa socialmente responsvel quando
contribuindo
para
construo
de
uma
Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
142
prejuzos
involuntariamente.
causados,
mesmo
que
Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
143
Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
144
Certificaes Internacionais
Existem para se padronizar normas, com o intuito de terem
transparncia na prestao de contas, fundamentais para qualquer
processo de gesto socialmente responsvel. A SA-8000 e a AA-1000
so duas certificaes internacionais das mais respeitadas no
mundo.
Balano Social
O Balano Social demonstra tudo o que uma empresa investiu em
seus
colaboradores
na
sociedade,
devendo
ser
de
fcil
Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
145
###############################
146
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
A idia da Administrao Participativa uma das mais antigas,
nasceu na Grcia, com a Democracia, h mais de 2000 anos.
Mas, revela-se como um paradigma, pois uma das mais
avanadas formas de gesto administrativa da atualidade.
Administrao participativa uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises
sobre a administrao das organizaes.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as
decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios,
mas
tambm
com
clientes
ou
usurios,
fornecedores,
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Participao
no
natural
nos
modelos
convencionais de Administrao;
A alienao desperdia o potencial intelectual
das pessoas;
A participao aproveita o potencial intelectual,
aumentando a qualidade das decises e a maior
satisfao e motivao;
Aprimora a competitividade das organizaes.
148
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Modelos de Administrao
H dois modelos de Administrao que usam em
doses diferentes os ingredientes abaixo: Modelo
Diretivo
(ou
Diretivo-autoritrio)
Modelo
obedincia,
liderana,
disciplina
149
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritrio):
Predomina a autoridade formal e a burocracia e
seus mecanismos, para obter obedincia.
Estrutura administrativa centralizada.
As chefias dispem de instrumentos coercitivos
para reforar sua autoridade.
Os cargos so definidos com detalhes, com pouca
autonomia.
A administrao orientada por um raciocnio linear
e mecanicista.
150
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Predomina
Liderana,
disciplina
AUTONOMIA;
Auto-gesto de suas responsabilidades;
A disciplina por auto-crtica e auto-controle;
Uso do Empowerment.
Empresas que utilizam o modelo Participativo
chamada de Orgnica.
151
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
A Viso do
emModelo
relaoDiretivo
aos funcionrios est para:
Problemas
subordinados, subalternos e serviais;
Iluso que o paradigma Ford-Taylor seria o mais
produtivo;
Os cargos e a diviso de trabalho so rigidamente
estruturados;
Toda iniciativa depende dos chefes e especialistas;
A Opinio dos subalternos nunca era considerada,
pois seria infundada e incoerente;
No utiliza o potencial de Auto-gesto;
Surgiram muitas crticas ao Modelo Diretivo da
Administrao: Ineficincia global do sistema;
Fragilidade da Empresa; Insatisfao e desmotivao
152
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Comparao
entre
os
Participativos, (Likert):
Diretivo
Sistemas
Diretivos
Participativo
153
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Estratgias de participao
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Estratgias de participao
1- Aprimoramento dos canais de comunicao
empresariais:
Mecanismos para ouvir o cliente: Call Center (0800),
Reunies peridicas com grupos de Clientes (hora da
verdade); Marketing de Relacionamento (CRM);
Clnica de novos produtos, etc.
Mecanismos para ouvir o Funcionrio: Programas de
sugestes,
Ouvidoria,
Pesquisas
de
clima
Organizacional (termmetro de satisfao) e reunies
diretas freqentes de gerentes com funcionrios.
Importante instalar canais de comunicao com todos
na empresa, comunicao ascendente e lateral, alm
da descendente.
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Estratgias de participao
1- Aprimoramento dos canais de comunicao
empresariais:
Administrao Visual: Selecionar uma comunicao
visual atravs de painis nos locais de trabalho com
informaes a respeito das operaes, Ex: volume de
produo, qualidade e satisfao do cliente.
Reduo da distncia social: Reduzir smbolos de
diferenciao das classes ocupacionais, como
restaurantes , uniformes e escritrios que so mais
luxuosos conforme a escala hierrquica.
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
2- Envolvimento
no processo decisrio: Vai alm da simples
Estratgias
de participao
comunicao. Significa consultar as
em grupo, sobre problemas no local
pessoas, individualmente ou
de trabalho.
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Estratgias
de participao
3- Participao
na Direo:
Aos funcionrios
possibilitada a participao na direo da empresa, esta
deve se dar a partir de escolha pelos funcionrios
conforme processo definido nos estatutos.
4- Participao nos Resultados: Podendo ser
implantada em qualquer etapa do estgio da vida da
empresa.
Os
funcionrios
podem
participar
do
faturamento, dos incrementos nas recitas, das economias
ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade
da empresa.
A participao nos resultados fecha o crculo do
mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos
problemas e decises, tambm devem participar de
algumas maneiras dos benefcios dos resultados de seus
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Estratgias de participao
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Implantao
administrao
participativa
A implantaodada
A. P. envolve
mudana em trs
aspectos da organizao: comportamento, estrutura e
viso sistmica.
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Empresas que adotaram Administrao Participativa:
Saturn Corporation, empresa criada pela General
Motors, no final da dcada de 80, com objetivo de
concorrer diretamente com os carros japoneses. Foi
criado o grupo dos 99, com participao direta dos
membros do sindicato dos trabalhadores das
montadoras de veculos. A estrutura organizacional
administrada por grupos que desfrutam de poderes
de deciso para selecionar fornecedores, adquirir
materiais, contratar novos funcionrios e distribuir
tarefas entre seus membros. E virtualmente
administrada por uma dupla, pelo Presidente
nomeado pela General Motors e o Delegado162
sindical.
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Empresas que adotaram Administrao Participativa:
SEMCO: Ricardo Semler, em 1970, atravs do seu
livro Virando a prpria mesa, mostra como alterou
radicalmente sua estrutura administrativa, delegando
o mximo de responsabilidades aos funcionrios,
inclusive com eleies diretas dos chefes pelos
subordinados. A Grande contribuio de Semler foi o
princpio que diferencia e separa a propriedade da
administrao.
163
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Empresas que adotaram Administrao Participativa:
japonesa
conseguir
fazer
mais
164
Fim
165
Processos Bsicos de
Administrao
Administrar
Interpretar
os
objetivos
ao
organizacional
PLANEJAMENTO,
por
meio
ORGANIZAO
de
,
Processos Bsicos de
Administrao
So 4 os processos bsicos da administrao:
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO,
DIREO(LIDERANA)
CONTROLE,
eles
(monitor,
disseminador,
FUNES ADMINISTRATIVAS
1.PLANEJAMENTO
Identificar quais so os objetivos de uma
organizao, quais so os meios disponveis
para atingi-los e qual a melhor forma de
utiliz-los .
Estabelecer objetivos e misso;
Examinar as alternativas;
Determinar as necessidades de recursos;
Criar as estratgias para resultados.
FUNES ADMINISTRATIVAS
2. ORGANIZAO
Consiste em implementar plano estratgico,
alocando os recursos disponveis de forma
otimizada .
Criar estrutura organizacional;
Desenhar os cargos e tarefas especficas;
Coordenar as atividades de trabalho;
Estabelecer polticas e prioridades;
Definir a alocao de recursos.
FUNES ADMINISTRATIVAS
3. DIREO
Trata-se
da
operacionais
inovadoras,
manuteno
e
do
das
estimulo
garantindo
um
alto
rotinas
iniciativa
grau
de
trabalham. um ciclo
contnuo.
Conduzir
motivar
os
empregados
na
comunicao
com
os
FUNES ADMINISTRATIVAS
4. AVALIAO e CONTROLE
Identificar problemas internos empresa e
inerentes ao seu ambiente externo, buscando
ajustar
as
variveis
controladas
estas
do desempenho
172
Eficincia e Eficcia
EFICCIA: uma medida do alcance de
resultados.
EFICINCIA: uma medida da utilizao dos
recursos nesse processo.
EFICINCIA
maneira
esta
voltada
para
melhor
Eficincia e Eficcia
Quando
instrumentos
executam
administrador
fornecidos
para
avaliar
utiliza
os
por
aqueles
que
alcance
dos
ser
feitas,
ento
ele
est
se
Eficincia e Eficcia
A EFICINCIA preocupa-se com os meios, com
os mtodos e procedimentos mais indicados
que precisam ser devidamente planejados e
organizados a fim de assegurar a otimizao
da utilizao dos recursos disponveis.
A EFICINCIA no se preocupa com os fins,
mas simplesmente com os meios. O alcance
dos objetivos visados no entra na esfera da
competncia da Eficincia: um assunto
EFICINCIA
EFICCIA
GANHAR A PARTIDA
REZAR
GANHAR OS CUS
CUMPRIR TAREFAS
OBTER RESULTADOS
RESOLVER PROBLEMAS
ATINGIR OBJETIVOS
FAZER CORRETAMENTE AS
COISAS
NFASE NOS
RESULTADOS
Principais Autores
HENRI FAYOL (1916)
Processo
Administrativo
CHESTER BARNARD (1938)
Funes do
executivo
HERBERT SIMON (1960)
Processo
decisrio
HENRY MINTZBERG (1973)
Papis do
gerente
ROSEMARY STEWART (1982)
Processo
Estabelecer metas;
Definir diretrizes;
Atribuir responsabilidades
organizao;
Tomar decises.
aos
integrantes
da
FAYOL Princpios de
Administrao
1.DIVISO
DO
TRABALHO:
designao
de
respeito
aos
acordos
FAYOL Princpios de
Administrao
4.UNIDADE DE COMANDO: de forma que cada
pessoa tenha apenas um superior;
5.UNIDADE DE DIREO: um s chefe e um s
programa para o conjunto de operaes que
visam ao mesmo objetivo;
6.INTERESSE GERAL: subordinao do interesse
individual ao interesse geral;
FAYOL Princpios de
Administrao
7.
REMUNERAO
DO
PESSOAL:
de
forma
ESCALAR:
(Linha
de
Comando):
FAYOL Princpios de
Administrao
10.ORDEM: um lugar para cada pessoa e cada pessoa
no seu lugar;
11.EQIDADE:
tratamento
das
pessoas
com
como
desenvolvimento;
forma
de
promover
seu
FAYOL Princpios de
Administrao
13.INICIATIVA: faz aumentar o zelo e a atividade
dos agentes;
14.ESPRITO
DE
EQUIPE:
desenvolvimento
Estabelecer
uma
autoridade
construtiva,
Encorajar
responsabilidade.
iniciativa
senso
de
Recompensar
justa
adequadamente
os
servios prestados.
X- Usar sanes contra faltas e erros;
XI- Manter a disciplina;
XII-
Subordinar
os
interesse geral;
interesses
individuais
ao
Combater
excesso
burocracia e papelada.
de
regulamentos,
CHESTER BARNARD
e as Funes do Executivo
Entender a
Aceitao da
Autoridade
Incutir Senso
de Propsito
Moral
Trabalhar
com a
Organizao
Informal
Funes do Executivo
Tomar
Decises
Facilitar a
Comunica
o
CHESTER BARNARD
e as Funes do Executivo
Responsabilidades Principais
de
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
anlise de
um
problema
ou
situao
que
exige
soluo
Deciso
Concepo
Prospeco
Problema
julgamento
e avaliao
de
alternativa
s
criao
de
alternati
vas
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
Cada fase um processo decisrio em si, assim
como a implementao das decises.
As decises gerenciais, de acordo com Simon, tm
sua
base
na
teoria
econmica
tradicional,
que
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
PROGRAMADAS
So
repetitivas
tomadas
automaticamente.
Hbitos;
Rotinas;
Manuais
Instrues;
Operaes
padronizadas.
NOPROGRAMADAS
No
dispem
solues
automticas.
de
de
Lanar novos
produtos;
Reduzir o quadro de
funcionrios;
Mudar a sede da
HENRY MINTZBERG
e os Papis Gerenciais
Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e
controlam.
Essas
funes
dizem
respeito
ao
processo
HENRY MINTZBERG
Dez papis que os gerentes
desempenham
PAPIS DE DECISO
1. Empreendedor (Entrepeneur)
2. Controlador de distrbios
3. Administrador de recursos
4. Negociador
PAPIS INTERPESSOAIS
PAPIS DE INFORMAO
5) Figura de proa
6) Lder
8) Monitor
9) Disseminador
7) Ligao
10) Porta-voz
HENRY MINTZBERG
e os Papis de Deciso
Entrepreneur:
como
entrepreneur
(intra-
Negociador:
representantes
negociaes,
o
de
que
gerente
sua
podem
que
lidera
organizao
lidar
com
os
nessas
sindicatos,
HENRY MINTZBERG
e os Papis Interpessoais
nas
quais
alguma
forma
de
influncia.
HENRY MINTZBERG
Papis de Informao
permitem
entender
que
se
passa
em
sua
organizao e no ambiente.
ROSEMARY STEWART
e as Escolhas Gerenciais
Ao contrrio do modelo de Mintzberg e de outros
autores, Stewart no procura interpretar o contedo
dos cargos gerenciais. Ela no diz qual o trabalho dos
gerentes, mas como se pode estud-lo.
Os pontos principais na viso de Rosemary Stewart
so:
EXIGNCIAS
ESCOLHAS
RESTRIES
quatro categorias:
poltica,
organizao.
interagir
com
pessoas
de
fora
da
ANDREW GROVE
Princpios de administrao
P R IN C IP IO S D E A D M IN IS T R A O D E
ALTA PERFORM ANCE
PRODUO
T R A B A L H O E M E Q U IP E
D E S E M P E N H O IN D IV ID U A L
* T o d o s p ro d u z e m
* P ro d u z ir a p a l a v ra q u e
d e fin e re s u l t a d o s
P ro d u o s e m p re
tra b a l h o e m e q u ip e
P ro d u o d o g e re n te
f e ita d o s re s u l t a d o s d e s u a e q u ip e
D e s e m p e n h o d e p e n d e d e m o tiv a o
T re in a r e m o tiv a r e q u ip e s o
re s p o n s a b il i d a d e s
f u n d a m e n ta is d o g e re n te
Nveis de Administrao
Diretores
Vice-Diretores
Assessores
ALTA
ADMINISTRAO
GERNCIA
Gerentes de Reviso,
de Departamento e de Seo
INTERMEDIRIA
Supervisores
Mestres e Lderes de Turma
SUPERVISO
DE PRIMEIRA
LINHA
ROBERT KATZ
Habilidades Gerenciais
ID
ES
D
A
U
H
A
M
A
N
ES
D
S
A
IC
N
C
T
Superviso de
primeira linha
A
ID
IL
B
A
H
Gerncia
Intermediria
ES
D S
A AI
ID U
IL IT
B E
A C
H ON
C
IL
B
A
H
Administrao
superior
Administrao no
Presente
Paradigmas Tradicionais
Paradigmas
do Limiar do Sculo XXI
Revoluo Industrial
Revoluo Digital substituio
substituio e potencializao
e potencializao das atividades
do trabalho humano por
humanas de deciso, informao e
mquinas.
comunicao por computadores.
Empregados .
Colaboradores.
Administrao no
Presente
Paradigmas
Paradigmas Tradicionais
Trabalhador especializado.
Grupos de trabalhadores
autogeridos e polivalentes, com
educao de nvel superior.
Grandes estruturas
organizacionais.
Eficincia.
Competitividade.
Interesse da empresa e do
acionista.