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Dissertação de Cristina Junqueira
Dissertação de Cristina Junqueira
So Paulo
2006
So Paulo
2006
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Aos Professores Israel, Mauro, Afonso, Fernando e Reinaldo, por serem constantes
fontes de inspirao ao longo dessa jornada.
Ao Rubens, por ter trazido todo o sentido do mundo para a minha vida, e pela famlia
que estamos construindo juntos.
RESUMO
O objetivo desse trabalho foi elaborar uma proposta de modelo de planejamento
estratgico aplicvel realidade das empresas de servios profissionais,
especialmente no setor odontolgico. Para isso, foram estudados os aspectos tericos
relevantes ao tema, as caractersticas da indstria de servios profissionais com foco
em Odontologia, e o caso de uma empresa representativa do setor. A proposta
elaborada, fundamentada pela extensa pesquisa realizada, prope a reunio dos
aspectos tericos de planejamento estratgico s caractersticas to particulares desse
setor e das empresas que o compem. O resultado desse trabalho uma contribuio
limitada literatura existente sobre gesto de servios odontolgicos, prpria
comunidade odontolgica brasileira, devido ao profundo diagnstico apresentado
para o setor e tambm para a produo acadmica e cientfica da Escola Politcnica e
da Universidade de So Paulo.
ABSTRACT
The goal of this work was to develop a proposal of a strategic planning model that
fits the reality of professional service firms, especially in the Dentistry sector. With
that purpose, it studied the concepts related to the topic, the main characteristics and
particularities of professional service firms, with emphasis on Dentistry and
developed a case study of a firm representative of the sector. The developed model,
based on an extensive research, proposes joining the theoretical features of strategic
planning with the very particular characteristics of this sector and its companies. The
result of this work is a contribution to the limited literature about management of
Dentistry services, to the Brazilian Dentistry community, because of the deep
diagnosis presented for the sector, and to the academic and scientific production of
the Escola Politcnica and of Universidade of So Paulo.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
Quadro 1: Escala de nove pontos para a classificao dos critrios competitivos ........................ 38
Quadro 2: Comparao da Oferta de Dentistas no Brasil e em Outros Pases.............................. 59
Quadro 3: Anlise do Aumento do Nmero de Profissionais Especialistas por Especialidade ... 67
Quadro 4: As 25 Maiores Instituies no Mercado de Ps-Graduao no Rio de Janeiro .......... 81
Quadro 5: Pontos Fortes e Fracos do Centro de Estudos............................................................... 104
Quadro 6: Fatores Crticos de Sucesso Internos ............................................................................. 108
Quadro 7: Ilustrao de objetivos estratgicos................................................................................ 120
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE ABREVIATURAS
ABO
ABOM
ACD
ANS
BNDES
CAGR
CAPES
CD
CFO
CRO
MEC
MS
Ministrio da Sade
THD
TPD
SUMRIO
1.
INTRODUO............................................................................................................................... 1
1.1
Objetivo...................................................................................................................................... 4
1.2
Escopo ........................................................................................................................................ 5
1.3
1.4
Metodologia e Atividades....................................................................................................... 10
2.
Estratgia ................................................................................................................................. 14
2.2
2.3
2.6
4.
4.2
4.3
4.4
5.
5.2
5.3
5.4
5.5
6.
7.
8.
1.
INTRODUO
Alm disso, a maioria das iniciativas do setor individual e amadora. Isso se deve
grande pulverizao do setor associada ao fato de que a gesto dos negcios est
quase sempre nas mos de profissionais da sade, que muitas vezes no possuem a
qualificao adequada para administr-los. Nesse ambiente propcio, prticas com
alto poder de destruio de valor se proliferaram velozmente.
Na sua primeira parte, ser descrito um quadro terico, que enunciar os conceitos e
ferramentas relevantes ao estudo, tais como estratgia, anlise ambiental,
planejamento estratgico, alm da literatura especfica referente gesto de servios
profissionais.
Aspectos de servios
profissionais e de
servios odontolgicos
(Captulos 2, 3 e 4)
Modelo de
Planejamento
Estratgico
(Captulo 6)
Peculiaridades das
empresas do setor
(Captulo 5)
1.1
Objetivo
Assim, apesar da limitao inerente ao trabalho por ter analisado apenas uma
empresa do setor, a sua realizao contribuir no s para a melhoria das operaes
da empresa estudada, mas, principalmente, como um referencial de prtica para os
demais profissionais que atuam no setor e hoje se encontram desamparados pela
literatura tcnico-cientfica e de negcios.
1.2
Escopo
Os planos odontolgicos.
Assim, existem vrios aspectos, em cada etapa, que precisam ser avaliados para a
elaborao fundamentada e realista de um modelo aplicvel de planejamento
estratgico.
Todos esses tpicos aqui citados esto no escopo desse trabalho e sero avaliados de
alguma maneira, em algum momento, na criao da proposta de modelo de
planejamento estratgico para o setor.
1.3
Justificativa do Trabalho
O mercado odontolgico vem enfrentando uma crise que acomete diversas reas de
servios profissionais: excesso de profissionais associado a uma intensa competio
em preo. O que preciso para sobreviver nessa selva? O que um dentista precisa
fazer para se manter fora de guerras de preos que s destroem valor? Essas so
perguntas que at hoje no passaram nem perto de ser respondidas.
odontolgico, que realizado pelos alunos com superviso dos professores. Assim,
muito poder ser aferido pelos dentistas-gestores atravs do modelo proposto, porque
essa empresa oferece todas as modalidades de servios odontolgicos, sejam eles de
atendimento ou de ensino. Os cursos ministrados por essa instituio, em sua imensa
maioria, apresentam mdulos de atendimento a pacientes, que so geridos da mesma
maneira que o atendimento em consultrios particulares ou clnicas.
Portanto, por representar uma iniciativa nica, e por ser altamente aplicvel em
diversos aspectos operacionais da Odontologia, o modelo proposto nesse trabalho
deve ser considerado uma contribuio para a melhoria da eficincia e eficcia
operacional dos profissionais dessa rea, o que justifica a realizao desse estudo.
10
1.4
Metodologia e Atividades
Definio do problema;
Apresentao de resultados.
Presena do pesquisador;
11
Construo de teoria;
12
13
2.
QUADRO TERICO
Esse captulo ento dedicado a rever a literatura relevante ao tema escolhido. Por
tratar-se de planejamento estratgico, os tpicos essenciais a serem aqui revistos so:
estratgia, conceitos de administrao estratgica, competncias essenciais,
estratgias genricas, fatores crticos de sucesso, anlise SWOT e foras
competitivas, alm da literatura especfica de planejamento estratgico.
14
2.1
Estratgia
Wright (2000) coloca que estratgia refere-se aos planos da alta administrao para
alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao e
que se trata de um processo contnuo que ir requerer modificaes medida que as
condies ambientais ou organizacionais se modificam.
15
Almeida (2003) resume estratgia como o caminho que uma entidade dever seguir.
Ele afirma que enquanto a estratgia d o caminho, o objetivo mostra aonde se quer
chegar, e que esses conceitos esto intimamente ligados, no fazendo sentido
estabelecer estratgia sem objetivo ou objetivo sem estratgia.
Posio de custo: grau com que a empresa busca posio de mais baixo custo
na fabricao e na distribuio;
16
17
2.2
Planejamento Estratgico
de
objetivos
previamente
fixados,
segundo
uma
estratgica
atravs
de
documentos
escritos,
das
metodologias
de
18
19
2.3
20
2.3.1
O Modelo de Dyson
Definio de
objetivos e
reviso
Recursos
Variveis no
controlveis
Anlise de
gaps e seleo
Implementao
Organizao
Formulao de
opes
estratgicas
Verificao de
viabilidade
Modelo de
performance
futura
Estimativa de
recursos
Avaliao de
incerteza
Avaliao do
desempenho
21
O modelo tambm inclui um loop pr-ativo que composto por uma etapa de
formulao de opes estratgicas, uma checagem de viabilidade dessas opes com
respectiva avaliao de recursos, uma modelagem organizacional para predizer
futuros estados decorrentes das opes estratgicas, e uma anlise de incertezas. O
resultado deste loop uma previso da performance futura da organizao, que
tambm avaliada contra os objetivos estabelecidos e considerada na formulao e
seleo da estratgia a ser implantada.
22
2.3.2
O Modelo de Almeida
Diagnstico
Direo
Viabilidade
Operacional
Aspectos
internos
Diretrizes
superiores
Estratgias
Anlise
ambiental
Misso
Vocao
Viso
Demonstrao
de resultados
Aes
Balano
Campo de
atuao
Objetivos
Estratgia
vigente
Mutaes
Cronograma
ndices
23
24
2.3.3
O Modelo de Oliveira
Fase II:
Misso da
Empresa
Fase IV:
Controle e
Avaliao
Fase III:
Instrumentos
Prescritivos e
Quantitativos
25
26
Avaliao de desempenho;
27
Fase I: Diagnstico
Estratgico
Fase IV:
Controle e
Avaliao
MACROPOLTICAS
Que orientaro a formalizao de OBJETIVOS GERAIS e OBJETIVOS
FUNCIONAIS
Mais realista que as expectativas e os desejos, como base para a
formulao de DESAFIOS e METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS e POLTICAS
Capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades, evitar ou
eliminar os pomtos fracos e ameaas da empresa e que devem ser
traduzidas em PROJETOS e PLANOS DE AO
Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do
ORAMENTO ECONMICO-FINANCEIRO
28
2.3.4
A seguir, passaremos a discutir algumas das anlises comuns aos diversos modelos
de planejamento estratgico (Competncias Essenciais e Anlise SWOT) e na
seqncia, ao estudo da realidade e das peculiaridades das empresas de servios
profissionais.
29
2.4
Competncias essenciais
Anlise SWOT
Foras competitivas
2.4.1
Estratgia a busca por vantagem competitiva. Porter (1999) definiu dois tipos
bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo ou diferenciao. Alm da
associao de um deles atuao de uma determinada empresa, preciso tambm
definir o seu escopo, ou seja, se ela ter como alvo um mercado mais amplo, ou se
atuar em um segmento especfico.
30
Toda a
indstria
Alvo Estratgico
Diferenciao
Liderana em
custo
Regio
de risco
Enfoque
diferenciao
Enfoque custo
Segmento
particular
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de
baixo custo
Wright (2000) acrescenta que alm de uma definio clara da estratgia genrica
adotada, preciso considerar ainda o estgio particular do ciclo de vida
(embrionrio, crescimento, turbulncia, maturidade e declnio) em que o setor de
atuao se encontra e o porte da empresa em questo. O autor defende que, para
empresas de um mesmo porte que atuem em setor em diferentes estgios do seu ciclo
de vida, deve-se optar por estratgias diferentes.
31
definida na figura 6 como regio de risco. Para o autor, esta estratgia tem a
finalidade de oferecer aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando a nfase em
baixo custo com a nfase em qualidade. A finalidade tornar-se provedor de baixo
custo de um produto ou servio com atributos de qualidade boa a excelente, para
depois usar a vantagem de custo para vender a um preo mais baixo que o das
marcas que possuam atributos comparveis.
2.4.2
Competncias Essenciais
32
2.4.3
Anlise SWOT
A anlise SWOT pode ser representada graficamente como uma matriz, de acordo
com a figura a seguir.
Interno
Foras
(Strenghts)
Fraquezas
(Weaknesses)
S W
O T
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaas
(Threats)
Externo
Positivo
Negativo
Foras
Aqui ficam descritos os diferenciais da empresa, atividades e caractersticas que
apresentam um resultado melhor do que os concorrentes.
Fraquezas
o oposto do item anterior, so os aspectos no qual a empresa fraca e seus
concorrentes se sobressaem e apresentam melhor desempenho e resultado.
33
Oportunidades
So os aspectos externos empresa, sobre os quais ela no tem controle, mas que
favorecem o seu posicionamento e estratgia.
Ameaas
o oposto do item anterior, so aqueles aspectos que esto fora do controle da
empresa e que ameaam o seu posicionamento e estratgia.
Para Thompson (2000), a anlise SWOT uma ferramenta til para se obter uma
viso geral da situao estratgica de uma empresa e enfatiza o princpio bsico de
que a estratgia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa
(seus pontos fortes e fracos) e as circunstncias externas (refletidas em parte por suas
oportunidades e ameaas).
2.4.4
Foras Competitivas
34
Produtos
Substitutos
Poder de
barganha
Fornecedores
Atuais Concorrentes
Poder de
barganha
Compradores
Ingressantes
potenciais
Thompson (2000) coloca que o modelo das cinco foras ajuda a expor a composio
de foras competitivas, mas que a anlise do ambiente competitivo exige uma
avaliao da intensidade de cada uma das foras competitivas. Segundo ele, as boas
estratgias competitivas proporcionam boas defesas contra as cinco foras
competitivas.
35
2.5
Para Wright (2000), administrao estratgia um termo mais amplo que se refere
no s gesto da empresa, mas tambm aos estgios iniciais de determinao da sua
misso e dos seus objetivos no contexto dos seus ambientes interno e externo. Para
ele, a administrao estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a
alta administrao deve realizar as seguintes tarefas:
Implementar as estratgias; e
36
Os locais so descentralizados;
No h acmulo de estoque;
37
A figura a seguir ilustra a relao entre o desempenho de cada tipo de critrio com o
benefcio competitivo gerado. Para os critrios ganhadores de pedido, incrementos de
desempenho resultam em incrementos substanciais de benefcio competitivo,
enquanto para os critrios qualificadores, esforos para melhoria no desempenho s
so recompensados se o nvel qualificador for atingido.
Critrios ganhadores de pedidos
Benefcio
competitivo
Critrios qualificadores
Benefcio
competitivo
Nvel
qualificador
Desempenho no critrio
Desempenho no critrio
Slack (1993) ainda prope uma escala de 9 pontos para facilitar a anlise e a
classificao de cada critrio competitivo, resumida no quadro apresentado a seguir.
38
Critrios
ganhadores de
pedidos
Critrios
qualificadores
setor
5. Precisa estar em torno da mdia do setor
6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor
7. Normalmente, no considerado pelos clientes, mas pode ser
Critrios pouco
relevantes
39
2.6
Servios Profissionais
40
O profissional deve ser identificado, isto , ser conhecido no mercado por sua
especializao e sob um nome especfico, como arquiteto ou consultor de
administrao.
Uma boa ilustrao que diferencia servios profissionais de outros tipos de servios
foi apresentada por Silvestro et al (1992). A figura abaixo mostra a referida
ilustrao, que se encontra alinhada com as definies apresentadas anteriormente:
nfase em:
pessoas
front office
processo
Servios profissionais
consultoria
banco (pessoa jurdica)
servio mdico
assistncia tcnica
Loja de servios
banco (pessoa fsica)
restaurantes
hotelaria
varejo em geral
Servios de massa
nfase em:
transporte urbano
carto de crdito
comunicaes
varejo de revistas
equipamentos
back room
produto
41
Alm de atentar para os fatores crticos da gesto de servios em geral (Seo 2.2), a
gesto de uma empresa de servios profissionais requer um equilbrio delicado entre
as demandas dos clientes, as realidades do staff de profissionais da empresa, e as
ambies econmicas da firma (MAISTER, 1997). A Figura abaixo, ilustra essa
abordagem proposta pelo autor.
Demanda dos clientes
(servio)
Ambies da empresa
(rentabilidade)
42
2.6.1
No que tange s demandas dos clientes, marketing tem se tornado uma ferramenta
chave para as empresas de servios profissionais. No passado, os profissionais
conseguiam manter um fluxo estvel de clientes e receitas baseado em suas
reputaes e contatos. Hoje em dia, esses mesmos profissionais tm de recorrer
extensivamente a tcnicas de marketing para construir e manter suas atividades
(BLOOM, 1984).
Imagem pblica declinante. Em um perodo de crescentes notcias sobre msprticas, erros mdicos e processos judiciais por esses motivos, os
profissionais no se encontram mais em um pedestal. Essa condio fez
com que se tornasse mais necessrio o uso de marketing para melhorar a
imagem pblica de certos servios profissionais bem como promover uma
maior satisfao entre seus clientes e pacientes.
43
limitada.
Em
servios
profissionais,
espao
para
44
Sete dos dez desafios acima tambm so identificados por Bloom (1984), que aponta
algumas possveis alternativas para lidar com esses problemas.
45
Especificamente para lidar com a questo de incerteza do cliente, o autor sugere que
organizaes de servios profissionais deveriam enfatizar o aspecto educativo nos
seus esforos de marketing, em vez de focar em persuadir os clientes. Profissionais
deveriam ensinar seus clientes ou pacientes sobre quando procurar um determinado
servio profissional, quais atributos deveriam considerar na avaliao de diferentes
fornecedores, como comunicar suas dvidas/desejos/preocupaes aos profissionais,
o que eles realisticamente podem esperar do servio a ser executado. Alm de reduzir
a incerteza dos clientes, esse aspecto educativo do marketing tambm aumenta a
lealdade dos clientes para com a empresa.
46
No entanto, Friesen (2001) argumenta que servios profissionais tem sido um setor
da economia que tem tido muita dificuldade em criar reconhecimento de marcas
(brand awareness). Isso se deve ao fato da grande dificuldade de ser consistente na
prestao de servios profissionais, como a soluo de um caso jurdico ou em um
procedimento mdico.
No que diz respeito limitao da diferenciao, uma maneira de lidar com tal
problema sugerida por Bloom (1984). Segundo o autor, uma abordagem til seria
conduzir uma pesquisa com clientes, investigando quais atributos eles consideram os
principais diferenciais entre competidores na prestao de um determinado servio
profissional. O profissional, ento, deveria buscar estabelecer-se como possuidor de
tais caractersticas e comunicar de maneira distinta essa imagem para seus clientes e
profissionais.
Cumprimento de prazos
47
trs opes (BLOOM, 1984): recrutar pessoas que possuam a experincia necessria;
realizar fuses ou alianas com empresas experientes no referido mercado ou
servio; reduzir os preos dos servios visando encorajar a experimentao.
Provavelmente, a mais arriscada dessas opes a reduo de preos, pois tal
abordagem pode criar um problema de imagem se os clientes ou pacientes
associarem baixos preos a servios de m qualidade.
48
49
Desafios de marketing em
servios profissionais
Possveis alternativas
Marketing educativo
Garantias incondicionais (?)
Criao de marcas (branding)
Limitao da diferenciao
Necessidade de experincia
Preos de introduo
Fuses ou alianas
Recrutar profissionais experientes
Controle de qualidade
Investir na capacitao e
conscientizao dos funcionrios
Transformar executores de
servio em vendedores
Efeitos desconhecidos da
propaganda
Figura 12: Resumo dos principais desafios de marketing em servios profissionais com possveis
alternativas de soluo
Fonte: Elaborado pelo autor (2006)
2.6.2
50
A figura abaixo ilustra essas duas dimenses com os quatro segmentos de servios
resultantes dessa classificao. Alm disso, ele fornece exemplos de alguns servios
tpicos.
Enfermagem
Psicoterapia
Farmcia
Neurocirurgia
Alto grau de
contato com
cliente
Valor entregue
durante interao
com cliente
Menor grau de
contato com
cliente
Foco do cliente
no resultado final
Processos
padronizados
nfase em execuo
Processos
customizados
nfase no diagnstico
Uma vez identificado qual segmento de servio a empresa se situa, o gestor deve
buscar um alinhamento nas suas respectivas polticas de recursos humanos.
51
Enfermagem
Psicoterapia
Recrutamento: foco em
habilidades interpessoais
Treinamento: forma,
inlcuindo role-plays de
situaes com clientes
Carreira: oportunidades
limitadas de promoo
Participao societria:
limitada a participao no
lucro
Recrutamento: muito
seletivo buscando pessoas
com experinica comprovada
Treinamento: experimental
Carreira: up-or-out com
perodos curtos
Participao societria:
ampla participao dos
profissionais na sociedade
Farmcia
Neurocirurgia
Recrutamento: recursos de
baixo custo e com
capacidade de aprendizado
Treinamento: formal e
estruturado
Carreira: poucas
oportunidades
Participao societria:
fechada ao grupo de scios
Recrutamento: melhores e
mais brilhantes das melhores
escolas
Treinamento: informal,
modelo de aprendiz
Carreira: up-or-out com
carreira rpida
Participao societria:
modelo de partnership
Processos padronizados
nfase em execuo
Processos customizados
nfase no diagnstico
52
2.6.3
Segundo Brussee (1995), a indstria de servios de sade deveria buscar atingir dois
objetivos divergentes: oferecer aos seus membros o melhor servio de sade
possvel, e simultaneamente reduzir custos.
Porter (2004) acredita que para que o sistema de sade comece a desenvolver uma
trajetria positiva seria necessrio mudar o foco da competio de quem paga?
para quem fornece o melhor valor?. Para atingir tal ponto, seriam necessrias
mudanas nas estratgias de provedores e planos de sade, bem como no
comportamento de pessoas e empresas que contratam esses planos. Alm disso,
algumas necessidades importantes de infra-estrutura de sistemas precisam ser
construdas, tais como regras e regulamentaes que mudem os incentivos existentes
e que aumentem o acesso e a acuracidade das informaes.
53
Alm disso, nos servios de sade em geral, parte da indstria oferece o servio, uma
outra parte paga as contas, enquanto o consumidor/paciente fica com o nus da
qualidade (BRUSSEE, 1995). Isso torna esse mercado muito distinto dos demais
servios profissionais onde a deciso do provedor do servio e a responsabilidade
pelo pagamento esto, de maneira geral, nas mos do consumidor.
Sendo assim, a literatura existente sobre sistemas de sade e mesmo aquela dedicada
administrao hospitalar tem sua aplicao limitada no mbito de servios
profissionais em geral.
54
55
3.
CONSIDERAES
SOBRE
SERVIOS
ODONTOLGICOS
NO
BRASIL
56
Alm da questo da dualidade dos papis, tambm preciso lembrar que os dentistas
so apenas uma parte dos profissionais envolvidos na prestao de servios
odontolgicos. Existem ainda o Tcnico em Prtese Dentria (TPD), o Tcnico em
Higiene Dental (THD), o Auxiliar de Consultrio Dentrio (ACD), alm de
recepcionistas, administradores e equipes em geral.
Alguns dos servios executados por esses profissionais podem ser considerados at
como substitutos dos executados pelos dentistas. A utilizao de ACDs, por
exemplo, em tarefas operacionais de atendimento ortodntico muito comum. Alm
disso, pode-se considerar que a atuao preventiva de um THD pode evitar o
surgimento de cries em pacientes, substituindo as eventuais restauraes
normalmente executadas pelos dentistas.
57
Um outro fator que tambm colabora com a opo pela Odontologia a vontade dos
pais, quando esses so dentistas, influenciando a deciso de seus filhos, devida
possibilidade de herdar os pacientes dos pais. Em alguns casos, o verdadeiro
desejo do indivduo ser mdico, mas aps algumas tentativas frustradas de
ingressar em uma faculdade de Medicina, ele resolve optar pela sua segunda opo, o
curso de Odontologia.
58
200000
180000
Registros
emitidos
160000
140000
120000
Acumulado
lquido
100000
80000
60000
Registros
cancelados
40000
20000
0
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
59
Populao
(milhes)
Pas
PIB per
capita (US$)
No de
Dentistas
Populao/
Dentistas
No Cursos de
Odontologia
Dentistas formados
por ano
CPO-D
45,3
3.530
4.377
10.350
200
1,7
Alemanha (2003)
82,6
29.081
64.609
1.278
31
1.785
1,7
Argentina (2000)
36
8.030
28.000
1.200
10
750
3,5
Austrlia (2004)
19,9
26.062
10.000
1.990
220
0,9
Brasil (2004)
182,9
2.788
194.798
938
188
12.000
2,8
Canad (2004)
31,6
26.380
18.340
1.723
10
520
2,6
Colmbia (2000)
40,8
2.470
20.000
2.040
36
3.000
4,8
291
37.388
169.894
1.713
56
4.349
1,4
Frana (2004)
59,7
29.267
40.387
1.478
16
930
2,0
ndia (2000)
979
440
26.000
36.538
122
5.600
4,5
Japo (2004)
127,2
34.010
92.874
1.370
29
2.700
3,6
Panam (2000)
2,8
2.990
1.233
2.190
45
3,7
Paraguai (2000)
5,2
1.760
1.928
2.700
120
5,1
59,3
30.278
13.547
700
170
1,4
60
61
50%
40%
Gastos
Pblicos
30%
20%
10%
0%
Alemanha
Brasil
Austrlia
Dinamarca
Canad
Finlndia
Estados
Unidos
Hungria
Frana
Japo
62
63
Nessa conjuntura, a figura dos planos odontolgicos surge como uma alternativa
tanto para os dentistas complementarem a renda do consultrio, como para a
64
operadoras
de
assistncia
mdica
que
tambm
oferecem
servios
65
Coagidos pela alta concorrncia entre profissionais e pela baixa valorizao do seu
trabalho pelas clnicas e planos odontolgicos, os dentistas tm buscado investir em
qualificao como alternativa para extrair mais valor da sua prtica no consultrio.
Acreditando que o seu desenvolvimento ser valorizado pelos pacientes, o dentista
busca os mais diversos tipos de cursos e especialidades. A especializao um dos
principais caminhos: o ttulo de especialista confere ao profissional maior
propriedade e credibilidade em uma determinada rea, permitindo que ele cobre mais
pela realizao dos procedimentos.
66
Uma pesquisa realizada pela Inbrape Pesquisas a pedido do CFO em 2002 tambm
apontou a Ortodontia como a especialidade preferida entre os dentistas em relao
inteno de realizar cursos na rea, como mostra o grfico a seguir.
20%
Ortodontia
Prtese
15%
Endodontia
Nenhum/no
tem interesse
Odontopediatria
10%
Periodontia
Dentstica
5%
Cirurgia
0%
de
Odontopediatria
de
Endodontia,
indicando
que
essas
67
Especialistas
em 2002
Especialistas
em 2004
Variao (%)
Parcela de
Procura
1.901
2.304
21,2%
3,0%
Dentstica
2.480
3.422
38,0%
7,0%
542
4,1%
5.360
6.971
30,1%
12,1%
Especialidade
136
272
100,0%
1,0%
2.719
3.163
16,3%
3,3%
Implantodontia
550
1.287
134,0%
5,5%
Odontologia Legal
165
252
52,7%
0,7%
Odontologia do Trabalho
103
0,8%
289
2,2%
Odontogeriatria
118
0,9%
Odontopediatria
5.366
6.441
20,0%
8,0%
Ortodontia
4.165
6.625
59,1%
18,4%
11,0%
Imaginologia Dento-Maxilo-Facial
1.468
170
257
51,2%
0,7%
3.674
5.098
38,8%
10,7%
37
83
124,3%
0,3%
3.666
4.800
30,9%
8,5%
618
876
41,7%
1,9%
68
69
4.
ANLISE AMBIENTAL
70
4.1
Evoluo da Indstria
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
71
72
Alm desse fator estrutural, da melhora das condies gerais de sade bucal, um
outro fator, conjuntural, influencia o ciclo de vida das especialidades: a saturao.
Aps a fase de crescimento acelerado do nmero de profissionais, o mercado j
recebeu o nmero suficiente de especialistas naquela rea, o que ajuda a conter a
expanso. E ento se seguem as fases finais de estabilidade e declnio. O surgimento
de uma nova especialidade com potencial de futuro tambm poderia influenciar o
ciclo de vida de uma outra, atraindo os dentistas e antecipando o seu declnio. O
grfico a seguir ilustra o ciclo de vida das principais especialidades odontolgicas.
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
C IR U R G IA
EN D OD O N T IA
OD ON T OPED I A T R IA
PER I OD O N T I A
OR T OD O N T I A
73
Doutorado
Mestrado
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
74
Como foi possvel perceber atravs das anlises apresentadas, a indstria de servios
educacionais em Odontologia sofreu alteraes significativas ao longo dos ltimos
anos. A competio se tornou muito mais acirrada, os competidores atingiram um
nmero muito maior e, principalmente para os prprios dentistas, o exerccio dessa
profisso perdeu grande parte da rentabilidade. Dados de 2003 do CFO comprovam
que cada vez mais os dentistas buscam a qualificao, como alternativa para se
diferenciar e sobreviver no mercado, uma vez que 57,3% dos dentistas j fizeram
algum tipo de curso de Ps-Graduao. Segundo essa mesma pesquisa, o principal
motivo pelo qual 42,7% dos dentistas ainda no realizaram nenhum tipo de curso a
questo financeira, ou seja, os valores considerados altos cobrados pelas instituies
de ensino.
Proliferam-se os
cursos oferecidos
Os preos das
mensalidades caem
75
76
4.2
77
A questo dos produtos substitutos, ainda mais do que a dos fornecedores e dos
novos concorrentes, no muito expressiva nesse mercado. Devido alta
concorrncia observada entre dentistas, a busca de maior qualificao profissional foi
a sada encontrada por quase 60% deles (CFO, 2005) e ainda no foram criadas
alternativas diretas para isso. natural que o dentista evite ao mximo realizar o
investimento em qualificao; inicialmente ele tende a atender um nmero maior de
pacientes, ou tentar ganh-los com descontos e promoes. Mas ao perceber que
essas prticas geram guerras de preo e promovem a destruio de valor, a sada
razovel buscar a diferenciao, tentando oferecer um servio de maior valor,
realizado por um profissional mais qualificado.
inundao
do
mercado
por
profissionais
especialistas,
78
preciso ser aprovado e aceito para tal. No entanto, muitos dentistas assumem uma
postura de no se prender tanto a vnculos com uma instituio. Isso d um carter
mais voltil a esse mercado onde, diferentemente do ensino fundamental, mdio, ou
mesmo de graduao, os vnculos entre alunos e instituies so bem mais instveis.
ivvoo
ssssi
e
e
r
pr
eexxp
o
ucco Produtos
PPoou
Substitutos
oo
siivv
eesss
r
r
p
eexxp
ccoo
u
u
o
PPo Fornecedores
Atuais Concorrentes
Compradores
oo
siivv
eesss
r
r
p
eexxp
Novos
ccoo
u
u
o
PPo
Entrantes
No
No caso
caso da
da Odontologia,
Odontologia, os
os compradores
compradores ee principalmente
principalmente
os
concorrentes
determinam
a
dinmica
da
os concorrentes determinam a dinmica da competio
competio
Figura 16: Foras Competitivas em Servios Odontolgicos
Fonte: Elaborado pela autora, 2006.
79
4.3
Consideraram-se competidores todas as instituies que ministram cursos de PsGraduao em Odontologia pelo menos em nvel de Especializao, sendo que
algumas, principalmente as Universidades, ministram ainda cursos de Mestrado e
Doutorado. Esses competidores podem ser classificados em dois grupos estratgicos:
o primeiro, formado pelas Universidades e Faculdades, cujos cursos so chamados
reconhecidos pelo CFO, e o grupo das demais instituies, cujos cursos tm os
status de credenciados pela autarquia. O levantamento realizado contemplou
ambos os tipos existentes de competidores.
80
De qualquer maneira, o atual cenrio competitivo desse mercado ainda inclui tanto
Universidades e Faculdades, bem como entidades de classe e instituies de ensino
independentes. A anlise aqui apresentada foi baseada em dados fornecidos pelo
CFO sobre todas as turmas de Especializao cadastradas pela autarquia. A partir do
nmero de turmas oferecidas por cada instituio, e de estimativas do valor mdio
das mensalidades dos cursos de cada especialidade, foi possvel inferir valores de
faturamento das principais instituies presentes no mercado. Uma premissa para a
realizao do clculo foi considerar que todas as turmas oferecidas alcanaram o
nmero mximo possvel de alunos, igual a 12. Assim, pde-se chegar ao mximo
valor esperado de receita para cada instituio. O resultado foi um ranking das
instituies de ensino de Ps-Graduao que atuam no estado de Rio de Janeiro, de
acordo com o volume do seu faturamento bruto. Para se avaliar tambm a atuao de
Universidades pblicas, considerou-se tambm o valor mdio das mensalidades de
cada especialidade praticado no mercado, estimando-se, assim, o valor que seria
teoricamente movimentado nos cursos gratuitos dessas instituies de ensino. O
quadro abaixo relaciona os 25 maiores competidores desse mercado, de acordo com a
parcela de mercado estimada.
81
Instituio
Market
Share
Municpio
17,6%
5,2%
Valena
5,2%
Rio de Janeiro
4,8%
Rio de Janeiro
4,4%
Rio de Janeiro
4,3%
Rio de Janeiro
Duque de Caxias /
Rio de Janeiro
4,2%
Rio de Janeiro
4,2%
Nova Friburgo
3,9%
Rio de Janeiro
10
3,9%
Rio de Janeiro
11
3,5%
Rio de Janeiro
12
3,4%
Niteri
13
3,2%
Volta Redonda
14
2,6%
Petrpolis
15
2,5%
Niteri
16
2,2%
Campos dos
Goitacazes
17
2,2%
Rio de Janeiro
18
2,1%
Rio de Janeiro
19
2,1%
Campos dos
Goitacazes
20
2,1%
Volta Redonda
21
1,8%
Rio de Janeiro
22
1,7%
Rio de Janeiro
23
1,6%
Nova Iguau
24
1,6%
Rio de Janeiro
25
1,4%
Rio de Janeiro
82
Do mesmo modo que as parcelas de mercado da maioria dos competidores podem ser
consideradas pequenas, as suas estratgias tambm podem ser avaliadas como pouco
expressivas. Na verdade, assim como em quase toda a Odontologia, no h empresas
altamente organizadas e que atuam estrategicamente nesse mercado. As iniciativas de
oferecer os cursos de Especializao foram praticamente todas em funo de ter-se
identificado o aumento da demanda por esse tipo de qualificao, que por sua vez
est diretamente relacionado ao acirramento da competio entre dentistas, como
ilustrado anteriormente pela figura 16. Assim, o quadro competitivo atual composto
por instituies que entraram no mercado em busca de atender uma exploso de
demanda que j no acontece mais. Pelo contrrio, atualmente, a concorrncia se
tornou desleal nesse mercado, com guerras de preo prejudicando ainda mais as
operaes.
83
O quarto passo diz respeito posio dos grupos estratgicos em relao a produtos
substitutos. Assim como os fornecedores, a atuao dessa fora competitiva tambm
no to expressiva. Assim, no h como caracterizar diferenas entre os grupos
estratgicos em relao a produtos substitutos se nem eles prprios so claramente
identificados nessa indstria.
84
85
4.4
86
87
88
que o prprio mercado perceber o quo insustentvel ele se tornou. A linha escura
contnua representa o patamar ideal de dentistas de acordo com a proporo sugerida
pela OMS de 1.500 habitantes por profissional.
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012 2016 2020 2024 2028
Uma outra ameaa identificada seria uma eventual mudana nas necessidades dos
clientes nesse mercado, gerada pela crise iminente. A difcil situao em que se
encontra a Odontologia poderia alterar a percepo dos dentistas, fazendo-os
procurar alternativas para a competio acirrada alm da qualificao atravs de PsGraduao. Poderia eventualmente at ocorrer um abandono expressivo da profisso
por parte de alguns deles, uma vez que a remunerao desses profissionais vem
89
caindo cada vez mais, e atualmente possvel encontrar dentistas trabalhando por
valores equivalentes a bolsas-auxlio de estagirios de outras reas.
90
5.
91
5.1
A empresa que ser utilizada como referncia para o modelo foi criada em 1994, na
cidade do Rio de Janeiro, com o incio das atividades dos cursos de iniciao em
Ortodontia.
Desde a sua criao, ela passou por uma srie de mudanas para o aumento de sua
capacidade operacional. Foram 3 grandes saltos de capacidade, com reformas na sua
estrutura fsica e organizacional para garantir a ampliao.
Essas obras tambm foram responsveis pela adequao da estrutura aos mais altos
padres de instalaes da Odontologia. As duas clnicas, utilizadas para os
atendimentos dos mdulos prticos dos cursos, contam com equipamentos muito
sofisticados, de alto padro. Alm disso, foram seguidos rigorosamente os
procedimentos de biossegurana durante todo o projeto, o que tornou a instituio
uma referncia tambm em termos de instalaes.
92
Apesar de a sua criao datar de mais de dez anos atrs, apenas em 2004 puderam ser
observadas as primeiras iniciativas no sentido de orientar estrategicamente as suas
operaes. Nesse sentido, foram definidos, pela primeira vez, misso e viso da
empresa, enunciados a seguir.
voltados
aos
profissional
em
Cirurgies
nvel
Dentistas,
de
oferecendo
ps-graduao,
com
Apesar dessas iniciativas no sentido de trazer uma vertente estratgica para as suas
operaes, e apesar da diversa gama de cursos oferecidos e das timas instalaes
que possui, a empresa no tem apresentado um desempenho financeiro satisfatrio.
As receitas no acompanharam o crescimento das despesas nos ltimos anos, a taxa
de ocupao da capacidade instalada continua baixa e, conseqentemente, o retorno
dos investimentos parece cada vez mais distante para os acionistas.
fato que at hoje nunca houve uma iniciativa efetiva de planejamento estratgico.
Todo o crescimento da empresa foi acontecendo, sem ser de maneira estruturada. Os
93
seus gestores a conduziram com base na intuio, nas percepes, sempre buscando
altos padres de qualidade, fato, mas sem a nfase estratgica. Marketing, por
exemplo, passou a figurar como assunto importante na pauta dos gestores apenas a
partir de 2003, quando observaram, pela primeira vez, a estagnao do nvel de
receitas.
Para os gestores da empresa, bastava que uma empresa atuasse com seriedade no
mercado e que estivesse de acordo com altos padres de qualidade para que os
clientes reconhecessem o valor do servio prestado por ela. Infelizmente, o segmento
de servios odontolgicos lhes mostrou uma realidade bem diferente. Cada vez mais
o preo se tornava um fator determinante na aquisio dos servios e para a empresa,
de pequeno porte, competir por custo no era uma opo, devido falta de escala.
94
5.2
Alm disso, pertinente justificar a utilizao de valores indexados em base 100 para
toda a anlise apresentada. Optou-se por realizar a anlise dessa forma de modo a
preservar a identidade e a privacidade dos dados financeiros da empresa, a pedido
dos seus gestores. Assim, pelos mesmos motivos que explicam a ausncia do nome
do centro de estudos no trabalho, os valores nominais da anlise financeira tambm
foram omitidos.
No caso do centro de estudos, a medida escolhida para a avaliao desse quesito foi a
margem de lucro sobre receita, devido dificuldade de quantificar com preciso o
valor dos ativos da empresa, para o clculo de ndices como retorno sobre ativos
(ROA). Alm disso, os valores de investimentos, para o eventual clculo de retorno
sobre investimento, so muito dspares entre um ano e outro de operao, o que faz
com que esse ndice no reflita a realidade de retorno da empresa em cada ano.
95
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
96
350
$ (indexado)
300
250
200
150
100
50
0
1999
2000 2001
2002
2003 2004
2005
Porm, mais uma investigao se faz relevante: o que teria causado a reverso do
quadro ascendente dos lucros da empresa? Pode ter ocorrido tanto um aumento
expressivo das despesas, como um sbito declnio das receitas.
O grfico a seguir, que ilustra os valores das despesas da empresa ao longo do tempo,
mostra que, apesar de uma leve tendncia de alta, elas se mantiveram em um patamar
estvel, tendo uma variao total, de 1999 a 2004, de 11%.
140
$ (indexado)
120
100
80
60
40
20
0
1999
2000 2001
2002
2003 2004
2005
97
2000 2001
2002
2003 2004
2005
98
Alm do clculo da capacidade instalada, foi preciso avaliar como ela vinha sendo
aproveitada, ou seja, qual era a capacidade utilizada efetivamente. Para isso, foi feito
um levantamento dos cursos oferecidos pela instituio e do nmero de vagas
preenchidas em cada um deles. O resultado desse levantamento est no grfico 6, que
ilustra o nmero de vagas/hora oferecidas e ocupadas a cada ano.
Vagas/hora 140,000
Anuais
35%
120,000
30%
100,000
25%
80,000
20%
60,000
15%
40,000
10%
Capacidade
Utilizada (%)
Capacidade
Utilizada
5%
20,000
0%
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Capacidade
Ociosa
2005
99
5.3
Alm das anlises financeiras e operacionais, muito importante avaliar qual o status
da empresa em termos estratgicos. Nesse mbito, faz-se necessria a anlise SWOT,
aqui enfatizando apenas os pontos fortes e fracos da empresa, buscando uma viso
geral da sua situao estratgica.
100
101
A qualidade foi to enfatizada ao longo dos anos que muitas vezes a preocupao
pde ser considerada excessiva, o que remete ao primeiro ponto fraco da empresa.
Sabemos que em gesto de servios existem os critrios qualificadores de pedidos
(condies mnimas necessrias para uma empresa prestar um servio) e os critrios
ganhadores de pedidos, que so responsveis pela efetiva compra do mesmo. O que
aconteceu na empresa at hoje que a qualidade dos servios e dos processos foi
priorizada da mesma maneira para os critrios ganhadores de pedidos como para os
qualificadores. Isso representa certa falta de foco no que deveria ser prioritrio para a
empresa. O investimento em qualidade dos critrios ganhadores de pedidos, uma vez
que os critrios qualificadores estejam atendidos, muito mais importante para
empresa, pois seu retorno bem mais rpido.
O segundo ponto fraco uma das explicaes para o atual desempenho financeiro e
operacional da empresa. Ela gerida hoje por uma administrao do tipo familiar,
onde os acionistas, membros de uma mesma famlia, so os responsveis pela gesto
do negcio. Isso, por um lado, garante que os gestores se comportem como donos e
que visem gerao de valor para o acionista o tempo todo, por outro lado, muitas
vezes impede que a empresa a possua uma gesto profissional qualificada. No caso
da instituio de ensino, a situao no to grave, pois no h conflitos de
interesses entre as partes envolvidas na gesto. Porm, a absoro de problemas
102
103
uma estrutura de custos mais pesada pode ser sufocante, especialmente para uma
empresa de pequeno porte.
104
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Relacionamento com os
clientes
Administrao familiar
Reputao idnea
Falta de escala
Credenciamento no MEC
Deficincia de sistemas de
informao
Falta de posicionamento
claro de mercado
105
5.4
106
Alm desse diagnstico, preciso, com base na sua competncia essencial e nos seus
pontos fortes e fracos, avaliar quais so os fatores crticos de sucesso internos das
operaes da empresa.
107
Alm das instalaes, o corpo docente, professores e auxiliares, deve estar alinhados
com a nfase prtica dos cursos. preciso que ao preparar as aulas, essa seja uma
preocupao constante. Atualmente, a situao do corpo docente no est
completamente adaptada a essa filosofia. Ainda existe, por exemplo, lacunas de
abordagem sistmica na avaliao dos casos clnicos dos cursos, apesar de a maioria
deles ter a nfase claramente prtica.
Finalmente, o ltimo fator crtico de sucesso para a prestao dos servios propostos
a manuteno e expanso do credenciamento dos cursos da instituio pelo MEC,
108
de modo que possa ser conferido a eles o status de ps-graduao latu sensu.
Atualmente, apenas um dos cursos ministrados no centro de estudos possui esse
status, ainda que esse seja o carro-chefe da empresa. preciso que esse
reconhecimento seja estendido para os demais cursos, de modo que esse diferencial
possa ser considerado como relativo instituio como um todo, e no a iniciativas
pontuais da mesma.
FCS
STATUS
109
5.5
Diagnstico Estratgico
Fazendo uma anlise mais profunda das operaes da empresa, possvel identificar
que a nica estratgia genrica que pode ser identificada atualmente como presente
na empresa a de diferenciao. Apesar de no ter sido definida como tal pelos
gestores, essa estratgia se faz verdadeiramente presente medida que, no
oferecimento dos seus cursos, a instituio nunca buscou a liderana em custos; pelo
contrrio, a inteno sempre foi evidenciar as vantagens dos seus servios,
mantendo-se no seu patamar de preo. E pelo fato de os cursos serem oferecidos
irrestritamente, e no a um determinado nicho do mercado odontolgico,
descartada tambm a estratgia de enfoque, deixando apenas a opo da
diferenciao.
A conjuntura estratgica da empresa no de todo ruim, uma vez que a maioria dos
pontos fortes identificados na anlise SWOT era conhecida dos gestores e sempre foi
foco de iniciativas de desenvolvimento. Alm disso, poucos pontos fracos
identificados no so estruturais, ou seja, so passveis de mudana. E esses j esto
alocados na lista de prioridades da gesto. Alm disso, as operaes da empresa no
esto desalinhadas com a sua estratgia pelo contrrio, falta apenas a instituio
110
111
6.
112
113
Uma tarefa que se relaciona com um dos aspectos mais marcantes da Odontologia
lidar com o Cdigo de tica Odontolgico. Ao mesmo tempo em que o cdigo de
tica impe srias restries, especialmente em relao propaganda, preciso que a
classe odontolgica tenha plena conscincia de que muitas vezes o seu concorrente
no um outro profissional ou empresa de Odontologia, mas vrios outros bens a
serem adquiridos com o dinheiro de um eventual tratamento odontolgico.
importante que a Odontologia em si seja vendida para os clientes/pacientes, de
modo que eles optem, por exemplo, por no trocar o carro, ou fazer uma viagem,
114
para priorizar a sade bucal e realizar um tratamento mais complexo. Assim, gestes
devem ser conduzidas de modo a sensibilizar as autoridades superiores da
Odontologia no sentido de desenvolver campanhas de maior conscientizao da
populao para a priorizao do tratamento odontolgico e manuteno da sade
bucal o que, caso seja plenamente alcanado em toda a populao certamente
minimizar em muito gastos decorrentes da falta de sade bucal na populao.
Entretanto, enquanto ainda no se consegue o acima recomendado, preciso saber
contornar as restries impostas pelo cdigo de tica a uma popularizao maior da
Odontologia alavancando o meio reconhecidamente mais eficaz de divulgao, o
chamado boca-a-boca. Se no possvel anunciar em escala, deve-se esforar para
se encontrar uma maneira de fazer a informao circular, ainda que via indicaes.
Uma outra tarefa importante contornar as prticas que destroem valor, cada vez
mais comuns na Odontologia. preciso que a empresa se coloque alheia a guerras de
preo, ou competio predatria. Entrar no jogo de reduo desenfreada de preos de
um concorrente pode significar trazer os preos, e conseqentemente os clientes, a
patamares insustentveis, podendo at tirar a empresa do mercado. interessante
buscar eficcia operacional com otimizao de custos, mas deve-se tomar cuidado
para no ultrapassar a linha da reduo predatria e suicida de preos. importante
que a empresa saiba discernir quais disputas merecem ser travadas, para que ela
possa proteger o seu posicionamento. O resultado de uma investida contra um
concorrente pode ser extremamente negativo, levando a empresa a uma situao pior
que a inicial.
115
A primeira tarefa dessa fase vem de uma deficincia clara da empresa estudada. Para
atuar nesse mercado extremamente competitivo, preciso utilizar um sistema de
informaes gil e eficiente, que fornea informaes estratgicas para a tomada de
deciso. Seguir essa diretriz significa dispor de subsdios para conhecer os seus
clientes e as suas necessidades e expectativas, o que essencial para a atuao bem
sucedida em um mercado competitivo.
A segunda tarefa que compete a essa empresa, e s demais nas mesmas condies,
neutralizar os pontos negativos da administrao familiar. A administrao familiar
em si no um problema; na verdade, a questo que para ser familiar, ela
dificilmente profissional. Portanto, preciso que os gestores estejam conscientes de
que necessrio um esforo extra no sentido de neutralizar eventuais conflitos de
interesse ou mesmo atitudes fundamentadas mais em preferncias pessoais do que no
melhor para o negcio.
116
Uma outra tarefa importante focar nos critrios ganhadores de pedidos. fato que
muitas vezes, at por no realizarem um monitoramento efetivo dos seus
investimentos, as empresas acabam colocando dinheiro no lugar errado. Saber
distinguir entre os critrios qualificadores, ou seja, aqueles que atingem um
determinado nvel em que melhorias so indiferentes, e os critrios ganhadores de
pedidos, onde os investimentos tendem a fazer mais efeito sobre as receitas,
essencial para a tomada de deciso. preciso investir onde o retorno ser mximo,
ou seja, atender os critrios qualificadores no seu mnimo, e focar os recursos nos
ganhadores de pedidos.
117
empresa, e que esteja claro para ele o quanto ele importante. Parece bvio falar de
valorizar o cliente, mas ainda h muitas empresas que no consideram isso uma
prioridade, e no investem em iniciativas como treinamento de pessoal, ou infraestrutura fsica de atendimento, que proporcionam um atendimento muito mais
personalizado e qualificado.
1. Elaborar a estratgia:
o focar a competncia essencial;
o moldar a estratgia genrica;
o validar com posicionamento no ecossistema.
2. Considerar as condies de contorno da Odontologia:
o gerenciar a assimetria de informao;
o evidenciar o profissionalismo;
o diferenciar-se dos concorrentes;
o considerar o atendimento popular;
o lidar com o cdigo de tica;
118
11
Fazer alianas
estratgicas
Contornar as
prticas que
destrem valor
Lidar com o
cdigo de
tica
Considerar o
atendimento
popular
Diferenciar-se
dos
concorrentes
Focar a
competncia
essencial
Superar os
padres de
qualidade
33
Valorizar o
relacionamento
com o cliente
Resultado: diretrizes
estratgicas
Posicionar-se
claramente no
mercado
Resultado: insights
estratgicos
Maximizaro uso
da capacidade
instalada
Resultado: misso e
viso estratgicas
Validar com
posicionamento
n ambiente
competitivo
Focar os critrios
ganhadores de
pedidos
33
3) Refinar o planejamento
incorporando a realidade da
empresa
Monitorar o
retorno dos
investimentos
22
2) Considerar as condies de
contorno da Odontologia
Neutralizar a
administrao
familiar
11
1) Elaborar a estratgia
Utilizar um
sistema de
informaes gil
Moldar a
estratgia
genrica
Evidenciar o
profissionalismo
Gerenciar a
assimetria de
informao
22
Resultado
Final:
Objetivos
Estratgicos
7.
DESDOBRAMENTOS TTICOS
Como foi explicado no captulo anterior, as trs fases do modelo geram como
resultados parciais a misso estratgica, os insights estratgicos e as diretrizes
estratgicas, e a reunio desses trs produtos remete aos objetivos estratgicos da
empresa.
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Finalmente, o ltimo objetivo, gerar retorno para os investimentos, dever ser uma
conseqncia da bem sucedida implementao da estratgia da empresa atravs dos
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8.
CONCLUSO
Para que o planejamento estratgico de uma empresa seja otimizado, de modo a ser
verdadeiramente eficaz, ele precisa levar em considerao os aspectos especficos
tanto da indstria como da prpria empresa em questo. Tomando o setor de servios
profissionais, e especificamente a Odontologia, observamos que existe uma lacuna
clara na literatura de gesto estratgica. Muito pouco j foi escrito no sentido de
auxiliar os gestores das empresas desse setor na rdua tarefa de elaborar e
implementar estratgias. Isso, associado ao fato de que, no Brasil, a gesto da imensa
maioria dessas empresas no profissional, resulta em um quadro de amadorismo
generalizado na gesto.
Assim, esse trabalho foi realizado no sentido de auxiliar esses gestores tanto na
elaborao e implementao de estratgias como tambm na tomada de deciso. Foi
proposto um modelo de planejamento estratgico que, ao mesmo tempo em que
abrange as melhores prticas dos modelos atualmente utilizados em larga escala,
incorpora tambm as peculiaridades desse setor e das empresas que o compem.
Espera-se, portanto, que esse trabalho venha ao encontro de uma demanda latente
dos gestores das empresas de servios profissionais, especialmente de Odontologia,
por uma literatura de gesto estratgica que de fato incorpore as suas dificuldades e
particularidades.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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MAISTER, D.H. Managing the Professional Service Firm. Free Press, 1993.
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