Teoria da Administrao cientifica

Esta teoria teve origem na Revoluo Industrial, esta troce um novo sistema
produtivo, a industrializao, existiam mquinas rudimentares e havia uma fraca
habilidade dos trabalhadores no manejamento das mquinas. A medida que as maquinas
iam evoluindo empregavam-se mais trabalhadores mas no qualificados, com tarefas
simplificadas. A tentativa de racionalizar a mo-de-obra, de substituir mtodos
rudimentares de trabalho por mtodos cientficos deu-se o nome de organizao
cientfica do trabalho.
Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem cientfica do trabalho, este constatou
que a produtividade era baixa ento concluiu que sendo o operrio responsvel pela
organizao do seu trabalho sem receber qualquer orientao perde muito tempo e
verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho suplementar no recebiam
qualquer contrapartida, no tendo assim motivao para aumentarem a produo.
Taylor preocupa-se com a organizao cientfica do trabalho e a necessidade de
incentivos salariais, a satisfao dos trabalhadores aumenta a produtividade e
prosperidade da empresa.
A organizao racional do trabalho assenta em dois aspectos fundamentais:
1. Estudo dos tempos e dos movimentos => A organizao cientfica do trabalho
baseia-se na decomposio das tarefas, as tarefas so de tal forma simplificadas
que podem ser aprendidas por mo-de-obra no qualificada. Tem por objectivo
determinar o tempo mdio que um operrio normal demora a realizar a tarefa
obtendo assim o tempo padro que consideram como um instrumento bsico de
racionalizao do trabalho.
Vantagens:
-permite eliminar movimentos inteis e o desperdcio de esforo humano
-torna a seleco do pessoal mais racional
-estabelecimento de normas bem delimitadas
-permite maior especializao e aumento da eficcia do operrio.
So estabelecidos padres de desempenho das tarefas, o administrador pode
avaliar a eficincia do operrio comparando o desempenho real com o padro de
desenvolvimento
2. Diviso do trabalho => As tarefas so individualizadas, os postos de trabalho
esto separados no espao para evitar as comunicaes inteis, permitindo
recompensar os operrios mais activos. A especializao do operrio e a diviso
tcnica do trabalho encontrou aplicao na linha de montagem. Este sistema foi
aplicado nos pases em fase de industrializao. A sequncia ordenada de postos
de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia.
Conceito de homem econmico => Segundo a teoria da Administrao Cientifica a
motivao do homem para o trabalho exclusivamente material, o trabalhador s
desenvolver o mximo esforo na produo se for materialmente recompensado
atravs de incentivos salariais e prmios de produo

Condies de trabalho
Os aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho so
factores que podem contribuir para o aumento ou diminuio da capacidade de esforo.
Esta teoria defende as seguintes condies de trabalho:
-melhoria do ambiente fsico do trabalho
-disposio das mquinas
-os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa
As condies de trabalho so preocupao da empresa, no tanto por se
valorizar o bem-estar fsico do operrio, mas por se considerar um importante factor
de eficincia.
Linha de montagem => Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a
decomposio de fabrico de automveis em fases simples e repetitivas. Assim, os
operrios aprendiam rapidamente qualquer tarefa.
Ford veio introduzir uma alterao revolucionria deixou o operrio de se mover
de carro para carro e sim os carros moverem-se de lentamente de operrio para operrio
em que cada operrio colocava lentamente as pea, surgindo a linha de montagem. A
administrao que decidia a velocidade de funcionamento no havendo qualquer
negociao porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de montagem que
marcava o ritmo da fbrica e poucos trabalhadores aguentavam, Ford decidiu pagar
salrios mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros para evitar a rotatividade
dos trabalhadores.
Estrutura organizacional => Taylor concluiu que a aplicao dos seus princpios s
seria vivel se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral da
empresa
Taylor defende uma repartio de responsabilidades:
-a administrao compete o planeamento das tarefas e mtodos de produo,
bem como a superviso do processo produtivo
-Aos operrios compete a execuo pura e simples do trabalho
Taylor defende que a especializao dos operrios seja acompanhada da
especializao dos supervisores.
Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados em
serts reas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada operrio recebe
orientao de vrios chefes)
Vantagens desta estrutura:
-melhor superviso tcnica e maior eficincia no desempenho de cada cargo.
-maior rapidez nas comunicaes
-formao de quadros intermdios mais rpida e fcil
Desvantagens desta estrutura:
-as orientaes que um subordinado recebe de vrios supervisores podem ser
diferentes e ate contraditrias, que gera conflito.
-falta de viso do conjunto da organizao por parte dos especialistas das reas
pode levar competio e divergncia de objectivos.

Princpios da Administrao Cientifica => Taylor pretendia definir princpios

cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo resolver os
problemas que resultam das relaes entre os operrios como consequncia modificamse as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem
as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1. Princpio do planeamento
2. Princpio da preparao dos trabalhadores
3. Princpio do controlo
4. Princpio da execuo
Apreciao Critica
Criticas a teoria da Administrao de Taylor:
1. Concepo mecanicista da administrao => Esta teoria considerada a teoria
da mquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificao das tarefas e
cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento humano.
2. Excessiva especializao do trabalho => Os artesos qualificados so
transformados em simples peas de uma mquina, ao reduzir o nmero de
atribuies de cada operrio nega-lhes a oportunidade de conhecer o processo
produtivo como um todo.
3. Concepo atomista do ser humano => Taylor considerou o operrio isolado
do grupo, trabalhando como um apndice da mquina, ignorando-o como ser
humano e social. No considera as relaes dos operrios, esqueceu a
importncia dos grupos informais na organizao.
4. Ausncia de comprovao => Taylor constata evidncias, observando
comportamentos relativos s tarefas dos operrios, a sua anlise uma
abordagem emprica.
5. Abordagem de sistema fechado => Taylor visualiza apenas o que se passa
dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, no tem em conta o
ambiente em que a organizao esta inserida.

Teoria Clssica da Administrao

Origem desta teoria
Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficincia das
empresas atravs da organizao e da aplicao de princpios de administrao.
Enquanto Taylor observava os operrios a trabalhar, Fayol reflectia sobre os
comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prtica
administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho tcnico,
esquecendo-se de administrar as fabricas.
Para Fayol, uma empresa de qualquer dimenso distinguem-se seis funes:
1. Funo tcnica => Actividade relacionada com a produo de bens e servios.
2. Funo comercial => Actividade relacionada com a compra e venda de
produtos.
3. Funo financeira => Actividade relacionada com a obteno e aplicao de
capitais.
4. Funo de segurana => Actividade relacionada com a proteco dos bens,
propriedades e pessoas que trabalham na empresa.
5. Funo de contabilidade => Actividade que envolve o registo, clculos de
custos/lucros, Balanos, Inventrios, Estatsticas
6. Funo administrativa => Actividade que se refere a coordenao de todas as
outras funes.
Fayol considera que todas as funes descritas so interdependentes e
fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar importncia uma
actividade em especial, a administrativa. A profisso de administrador surge, assim,
como uma necessidade das organizaes a medida que estas vo aumentando.
As funes bsicas administrativas so:
1. Previso => Implica uma avaliao do futuro da empresa no sentido de se
atingirem os objectivos.
2. Organizao => Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessrios a
execuo dos planos da empresa. necessrio organizar matrias-primas, mode-obra, capitais.
3. Comando => Tem o objectivo de dirigir os trabalhadores.
4. Coordenao => Tem por objectivo de assegurar que os recursos e actividades
da organizao so os mais adequados para atingir os objectivos definidos.
5. Controlo => Tem por objectivo verificar se o programa adoptado pela empresa
est a ser cumprido

Princpios da administrao
Fayol enuncia catorze princpios que deviam servir de modelo para a aco dos
administradores das empresas:
1. Diviso do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direco
6. Subordinao do interesse individual ao bem comum
7. Remunerao
8. Centralizao
9. Hierarquia
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade de pessoal
13. Iniciativa
14. Esprito de equipa
Fayol concebe a organizao exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no
modo como as diferentes partes que a compem se dispem e se relacionam.
Fayol vai se preocupar com a estrutura da organizao em que a organizao do
trabalho tanto mais eficiente quanto mais elevada a diviso do trabalho.
A diviso do trabalho deve ser feita segundo os nveis de autoridade e
responsabilidade, assim, quanto mais elevado o nvel na hierarquia, maior a
responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por cadeia de comando e cadeia
escalar.
Fayol privilegia a organizao linear, Baseada na unidade de comando e
direco e na centralizao da autoridade.
Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:
Estrutura simples e de fcil implementao
Rigorosa delimitao das atribuies e responsabilidades
E as seguintes desvantagens:
Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptao a situaes novas e s
rpidas mudanas da sociedade moderna
Possibilidade do comando nico se tornar autoritrio
O facto de os chefes ao acumularem o poder de deciso se tornarem
generalistas e no se especializarem em nada
As demoras e distores a que as comunicaes esto sujeitas, por terem de
obedecer a escala hierrquica
Para alem dos rgos de linha esto previstos outros rgos que prestam
servio especializado ou de assessoria, rgos de staff. Estes rgos que apoiam,
aconselham, orientam, dentro da sua rea de especializao, os rgos de linha, no
possuem autoridade de comando.

Este tipo de organizao procura reunir as vantagens e reduzir as desvantagens

da estrutura linear e funcional.
Apresenta como principal vantagem o facto de combinar a unidade de
comando com a especializao.
E o inconveniente de possibilitar a existncia de conflitos entre os rgos de
staff e os outros rgos, quando os rgos de staff interferem nas linhas de
autoridade dos rgos a que do apoio.
Apreciao Critica
Criticas a teoria Clssica da Administrao de Fayol:
1. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes => No existe
fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol, os
princpios que este apresenta carecem de uma efectiva investigao, no
resistindo ao teste de aplicao prtica.
2. Concepo limitada da organizao => Esta teoria encara a organizao s no
seu aspecto formal. Os comportamentos dos indivduos e os conflitos que
existem em todas as organizaes no so objecto de uma abordagem
sistemtica, por Fayol. A organizao reduzida a um esquema lgico, regulado
por um conjunto de normas que devem de ser seguidas. Os princpios da
administrao aparecem como um guia a ser seguido pelos administradores em
qualquer empresa.
3. Organizao como um sistema fechado => A organizao vista como um
sistema fechado, sem ter em conta as relaes que se estabelece no exterior e
que determinam a sua vida interna.

Teoria das Relaes Humanas

Origem desta teoria
Esta teoria surge na dcada de 30 nos EUA como uma alternativa as anteriores
teorias. O grande desenvolvimento tecnolgico vai alterar radicalmente o
funcionamento das fbricas surgindo um novo estilo de vida novos comportamentos
sociais resultam desta situao de prosperidade. Mas com o passar dos anos vai-se
demonstrar a fragilidade desta prosperidade. numa situao scio econmica marcada
por uma profunda crise no desenvolvimento das cincias Humanas e sociais, e na
falncia das correntes anteriores que se podem encontrar as origens profundas desta
teoria. Esta teoria valoriza os aspectos psicolgicos e sociolgicos no interior da
organizao. Os psiclogos vo determinar as caractersticas humanas exigidas para
cada tarefa, construindo instrumentos que permitam medir cientificamente as
capacidades dos trabalhadores: -os testes.
Os psiclogos vo se debruar sobre os processos de seleco de pessoal e de
orientao profissional, assim, os psiclogos vo-se preocupar com o indivduo, com as
suas caractersticas pessoais e com o contexto de trabalho. Os estudos desenvolvidos
por Kurt Lewin sobre os grupos vo influenciar decisivamente as concepes de Mayo.
Uma nova atitude face ao trabalho (experincia de Hawthorne)
Em 1927, o Concelho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma experincia
numa fbrica de equipamentos de componentes telefnicos. Esta experincia orientada
por Mayo, tinha por objectivo determinar a relao entre a produtividade e a iluminao
do local de trabalho. A investigao decorreu em 4 fases e concluiu-se que os operrios
desenvolveram um sentimento de solidariedade dentro do grupo, considerado como
delator aquele que prejudicasse um companheiro e pressionam os mais rpidos a
baixarem o seu ritmo de produo.
Da experincia de Hawthorne podemos retirar as seguintes concluses:
A produo no determinada pela capacidade fisiolgica do empregado, mas
pela sua integrao social no grupo de trabalho
O comportamento dos trabalhadores influenciado pelas normas e valores
desenvolvidos pelos grupos em que participam.
A empresa era encarada como uma organizao social composta por diversos
grupos informais, que definem as suas prprias regras de comportamento, suas
crenas e expectativas.
Os fundamentos da teoria das Relaes Humanas
O nvel de produo depende do factor humano e social a ateno deve ser
colocada nas pessoas e no nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor
depende do grau de interaco do indivduo no grupo, assim a produtividade depende
quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a que pertence.
Importncia dos grupos informais => Na teoria Clssica da Administrao o
trabalhador era encarado como um apndice da mquina integrado em grupos formais,
assim Hwthorne vem mostrar que os operrios no agem isoladamente as suas
actividades so determinadas pelos valores, normas dos grupos a que pertencem. Os
grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano, no interior
destes grupos existem regras que os indivduos assimilam. Os grupos informais esto
muitas vezes em oposio a organizao o que cria conflitos pelo o que o gestor tem de
conhecer os grupos informais.

A natureza da fadiga => A fadiga reside no facto da monotonia das tarefas,

executadas sempre da mesma forma.
Conceito de homem social => Considera que os trabalhadores so pessoas complexas,
com sentimentos, com aspiraes, com necessidades que so satisfeitas atravs dos
grupos com os quais interagem.
A teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social dos
trabalhadores concepo de Taylor, que considerava que o desempenho das tarefas
era motivado apenas pelos estmulos salariais, conceito de Homem Econmico.
Mayo considera que os operrios so personalidades complexas e
diferenciadas.
Funes Bsicas da Organizao

COMPONENTESDE
DEUMA
UMAORGANIZAO
ORGANIZAO
COMPONENTES

Organizaohumana
humanaou
ousocial
social
Organizao
(elementos
humano)
(elementos humano)

Organizaotcnica
tcnica
Organizao
(elementos
materiais)
(elementos materiais)

(elementoshumanos
humanos
(elementos

Edifcios
Edifcios

Trabalhadores
Trabalhadores

Mquinas
Mquinas

Supervisores
Supervisores

Matrias-primas
Matrias-primas

Administradores
Administradores

As inteiraes que se produzem no interior das organizaes do origem a uma

organizao humana que uma organizao social.
Organizao
Tcnica

Organizao
Social

A empresa tem duas funes distintas:

1. Funo econmica => Consiste em produzir bens e servios para o exterior,
procurando um equilbrio externo.
2. Funo social => Procura o equilbrio interno atravs da satisfao dos
indivduos que nela se integram.
Liderana e comunicao => O estilo de liderana democrtica o que mais se adequa
s concepes da Teoria das Relaes Humanas pois preocupa-se com os problemas dos
trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a participao e estimulam o
grupo. A principal tarefa da administrao seria formar chefes democrticos,
persuasivos, sensveis aos problemas dos subordinados. A comunicao um aspecto
importante da actividade administrativa, o principal objectivo da comunicao
proporcionar aos trabalhadores a informao necessria para compreenderem as tarefas
que tm de executar.

Apreciao Critica
Criticas a teoria das Relaes Humanas de Mayo:
1. Limitao do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas
forma como a experincia foi conduzida e s concluses a que chegou:
O campo de investigao ficou reduzido s fbricas
O facto da investigao ter decorrido num empresa pode ter
comprometido a imparcialidade do estudo.
No foi conseguida uma situao experimental rigorosa.
Mayo valorizou a observao e recolha de dados
2. Uma viso inadequada dos problemas das relaes industriais => Esta teoria
manipulava os trabalhadores, impondo-lhes atitudes e comportamentos, sem que
eles tivessem conscincia, o que o administrador pretende no defender os
reais interesses dos operrios. Os aspectos materiais eram desvalorizados a
administrao consegue evitar as reivindicaes salariais e os conflitos de
interesses entre superiores e subordinados.
3. Sobrevalorizao da organizao informal => Segundo estudos recentes a
relao entre o aumento da produtividade e a coeso do grupo nem sempre se
verifica, pode acontecer que o grupo no esteja motivado para atingir os
objectivos da empresa ou se volte contra a direco.

Teoria da Burocracia
Origens desta teoria
A teoria da Burocracia desenvolveu-se na dcada de 40, como resultado da
conjugao de diversos factores:
As criticas feitas s teorias de Taylor e Fayol, consideradas como mecanicistas.
A constatao de que uma teoria da administrao deveria ter em conta as
diferentes variveis envolvidas
Exigncia de um modelo terico de administrao mais ajustado, capaz de
responder s novas necessidades.
Um modelo de funcionamento aplicvel a qualquer tipo de organizao.
Burocracia define-se como uma forma de organizao humana baseada na
racionalidade e na eficincia
Para Max Weber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.
Existem trs tipos de autoridade a que correspondem trs padres de autoridade:
1. Autoridade Tradicional => Tem o poder baseado na tradio e nos costumes.
2. Autoridade Carismtica => Tem um poder que legitimado pelo carisma dos
lideres.
3. Autoridade de tipo legal, racional e burocrtica => fundamenta a sua
legitimidade nas normas e regulamentos aceites quer por superiores quer por
subordinados.
A racionalidade do modelo Burocrtico
A racionalidade apontada como um conceito-chave da teoria da burocracia.
Uma organizao racional se escolher os meios adequados para atingir os objectivos.
O modelo burocrtico tem as seguintes caractersticas:
1. Carcter legal das normas e regulamentos => As normas so escritas com o
objectivo de garantir uma interpretao unvoca, conferindo aos superiores um
poder que lhes permite impor disciplina e garantir obdiencia por parte dos
subordinados;
2. Carcter formal das comunicaes => As comunicaes entre os diferentes
rgos feita por escrito de modo a proporcionarem uma interpretao rigorosa
e assegurarem a sua comprovao.
3. Carcter racional e diviso de trabalho => Cada pessoa tem um cargo
especfico com atribuies bem definidos e esta diviso do trabalho baseia-se na
racionalidade.
4. Impessoalidade nas relaes => A cada cargo so atribudas competncias e
responsabilidades que devem ter continuidade independentemente das pessoas
que as ocupam;
5. Hierarquia de autoridade => Todos os cargos so definidos por regras escritas,
tendo os funcionrios a obrigao de cumprir todas essas regras;

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6. Rotinas e procedimentos => As actividades que cada funcionrio desempenha

devem estar regulados por normas tcnicas que indiquem os procedimentos e
rotinas que devem executar;
7. Competncia tcnica e meritocracia => As pessoas so escolhidas com base
na competncia tcnica e no mrito e no por razes particulares. Os critrios
para admitir pessoal so objectivos racionais e universais e so aplicados atravs
da realizao de provas, exames, concursos.
8. Especializao dos participantes => Os administradores e dirigentes devem ser
profissionais especializados na gesto e no os seus proprietrios ou accionistas.
9. Profissionalizao dos participantes => Os funcionrios de uma organizao
so especializados em determinadas tarefas inerentes ao cargo que ocupam,
ocupam um cargo como meio de subsistncia e o superior Hierrquico que
decide nomear, promover ou demitir os subordinados.
10. Completa previsibilidade do funcionamento => Tudo previsto
antecipadamente e regulado atravs de normas escritas, logo, os
comportamentos dos membros da organizao so previsveis.
Vantagens da burocracia:
1. Racionalidade => Os objectivos da organizao so atingidos atravs da
escolha dos meios mais adequados.
2. Rapidez nas decises => A organizao burocrtica tem os cargos bem
definidos ento os canais de comunicao so facilmente escolhidos para
circular rapidamente a informao.
3. Uniformidade de rotinas e procedimentos => A organizao funciona de
acordo com regras escritas que permitem estabelecer padres de actuao
4. Continuidade da organizao => As pessoas entram e saem da organizao
mas o cargo permanece.
5. Reduo dos conflitos entre as pessoas => As responsabilidades esto bem
delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito.
6. Confiana nos negcios => As decises so tomadas de acordo com regras
conhecidas, sendo previsveis e casos semelhantes so tratados da mesma
maneira
7. Vantagens para as pessoas que trabalham na organizao => As vantagens
da diviso tcnica do trabalho so a especializao em tarefas determinadas,
hierarquia formalizada e ascenso em funes de competncia e mrito.
Disfunes da burocracia:
1. Excesso de formalidade => Verifica-se um excesso de papeis que pode muitas
vezes conduzir ineficincia.

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2. Resistncia a mudana => Os funcionrios tendem a resistir a mudana pois

vem-na como ameaa ao seu posto de trabalho.
3. Despersonalizao do relacionamento => O carcter impessoal da burocracia
tem como consequncia um relacionamento despersonalizado entre os
funcionrios. As pessoas no se tratam pelos nomes mas pelos cargos quem
ocupam.
4. Rigidez nos comportamentos => Os funcionrios limitam-se a cumprir o que
esta estabelecido nas normas esquecendo-se dos objectivos globais da
organizao, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar.
5. Exibio de smbolos de estatuto social => A necessidade de exibir a sua
posio hierrquica dos funcionrios leva por vezes a utilizao de smbolos,
como o uniforme.
Apreciao Critica
Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:
A organizao burocrtica demasiado racional, no estimula a criatividade dos
trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e no se sentem identificados com
os objectivos da organizao.
Weber, Taylor e Fayol consideraram a organizao como uma mquina destinada
a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com sentimentos e
motivaes.
Pressupe o funcionamento das organizaes como se fossem sistemas fechados,
como se elas no estivessem integradas num determinado contexto externo que
influencia as suas actividades.

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Abordagem Comportamental
Origens da abordagem Comportamental da administrao
A partir da dcada de 50 surge a Abordagem Comportamental da Administrao
como resposta ao modelo burocrtico, pois este no se ajustava as mudanas rpidas que
estavam a acontecer nas organizaes. No centro desta abordagem esta o
comportamento do ser humano nas organizaes, o centro da reflexo e anlise deslocase da estrutura para as pessoas.
Noo de comportamento
O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relaes entre o
estmulo (qualquer elemento do meio) e a resposta (a reaco).
A abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente
comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano depende:
- Do meio-ambiente possvel elaborar programas que melhorem a vida dos seres
humanos
- Da situao boas condies tero como resultado comportamentos desejveis
O ser humano produto do meio em que se encontra inserido
A Abordagem Comportamental da Administrao interessa-se pelo
comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta vem
criticar o carcter rgido e mecanicista quer das teorias clssicas quer da teoria da
burocracia.
A Abordagem Comportamental integra varias teorias que apresentam propostas
de funcionamento das organizaes, baseadas nas potencialidades do ser humano
enquanto personalidade com caractersticas e competncias especificas, capaz de se
motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes tm contudo aspectos
comuns dos quais:
A nfase dada ao comportamento dos indivduos nas organizaes
A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do
individuo
A importncia da motivao e da satisfao das necessidades humanas
A importncia do grupo como varivel que determina o comportamento
O comportamento organizacional
A organizao um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe
contribuies dos trabalhadores. E estar em equilbrio se:
A organizao corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela trabalham
As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes so atribudas
Vrios autores designam por processo de reciprocidade.
A motivao humana uma das componentes determinantes do
comportamento, so as necessidades que orientam o comportamento de forma a sua
satisfao (para a Abordagem Comportamental, a motivao um dos temas mais
importantes), decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos
trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada maneira.

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Teoria de Maslow
Maslow partiu da caracterizao das necessidades humanas e hierarquizou-as
segundo nveis de importncia e influncia no comportamento. Maslow representou a
sua concepo atravs de uma pirmide em que na base se situariam as necessidades
mais elementares e no topo as necessidades mais elevadas.

1. Necessidade de auto-estima
2. Necessidade de estima
3. Necessidade de Afecto e de Pertena
4. Necessidade de Segurana
5. Necessidades Fisiolgicas

Teoria dos dois factores de Herzberg

Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes
no trabalho formulou a chamada teoria dos dois factores.
Concluiu que os dois factores que influenciam o comportamento das pessoas
so:
Factores de satisfao ou de motivao
Factores de insatisfao ou de manuteno
Factores de Satisfao ou de Motivao

Factores de Insatisfao ou de
Manuteno

- O trabalho em si
- Realizao
- Reconhecimento
- Progresso
-Responsabilidade

- Poltica de administrao
- Salrios
- Condies de trabalho
- Benefcios sociais
- Relaes interpessoais

Para aumentar a motivao e o desempenho acima do nvel mdio, torna-se

necessrio um enriquecimento das tarefas.
Estilos de Administrao
McGregor considera que o funcionamento das organizaes determinado pelo
comportamento dos indivduos que as integram.
McGregor ope um estilo de administrao tradicional, aplicada pelos
defensores das teorias de Administrao Cientifica, Clssica e da Burocracia, ao estilo
de administrao decorrente da abordagem Comportamental.
McGregor deu o nome de Teoria X as concepes tradicionais e a que se lhe
ope Teoria Y.

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Teoria X
Os seus defensores encaram a administrao como meio de dirigir os esforos e
actividades das pessoas, de modificar os seus comportamentos com o objectivo de
satisfazer as necessidades da empresa.
Teoria Y
A Teoria Y concebe um estilo de administrao democrtico, aberto, que
encoraja as pessoas a participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no
interior da organizao. So as oportunidades para participar que possibilitam o auto
desenvolvimento e a auto-realizao dos operrios.
Uma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os objectivos da
organizao com os objectivos dos operrios.
A organizao como um sistema cooperativo
Barnard chama a ateno para o facto de que as pessoas no interior das
organizaes no trabalharem de forma isolada. A cooperao o elemento central da
organizao.
Barnard faz a distino entre os objectivos da organizao e os objectivos dos
operrios.
A forma como os incentivos so avaliados subjectiva.
No h um modelo nico de cooperao, varia de indivduo para indivduo.
A organizao um sistema que tem de receber, para alem de oferecer. Esta
dualidade muitas vezes geradora de conflitos, pelo o que cabe ao administrador
desenvolver a cooperao no interior da organizao de forma a criar condies para
que cada indivduo seja em simultneo eficaz e eficiente.
Para que o operrio aceite uma ordem necessrio que estejam presentes 4
condies:
1. Que o operrio compreenda a ordem
2. Que o operrio seja capaz de a cumprir
3. Que o operrio considere a ordem compatvel com os objectivos da organizao
4. Que o operrio considere a ordem compatvel com os seus objectivos
Teoria da deciso
Simon encara a organizao como um sistema de decises, este vai chamar a
ateno para o processo de deciso.
No interior da organizao, em todos os nveis hierrquicos, as pessoas decidem.
Processo decisorial => considera que o tipo de decises que so tomadas no interior da
organizao depende da situao:
Elementos do processo decisorial:
O indivduo que decide
O objectivo que o indivduo pretende atingir
Os critrios que orientam a opo a tomar
Meios escolhidos para atingir o objectivo
A situao em que o individuo se encontra inserido
Resultado da deciso

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O indivduo que decide tem caractersticas prprias e nicas que afectam a

forma como ele interpreta a situao, logo ta muito dominado pela subjectividade de
quem decide.
Etapas do processo decisorial:
1. Conhecer a situao e definir o problema
2. Formular alternativas
3. Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatrias
4. Levar a pratica a alternativa escolhida
Contudo, considera-se que o processo marcado por uma racionalidade
limitada, pois o sujeito decide de acordo com o seu quadro de valores e opinies.
Tipos de deciso
As decises programadas so tomadas de acordo com uma regra.
As decises no programadas acontecem quando o problema que surge no
frequente.
Apreciao critica
Surge um novo conceito de homem, o Homem dotado de caractersticas
prprias com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a fins
elevados e eficazes
Surge um novo conceito de poder, o homem, no age mais eficazmente se for
controlado
Os valores democrticos substituem os anteriores sistemas.
Alguns autores pem em causa as teorias da motivao de Maslow e Hezberg,
considerando que no esto validas cientificamente.
dada demasiada importncia s motivaes pessoais no contexto da situao
de trabalho
Na teoria da deciso, de Simon consideram que so esquecidas as inter-relaes
pessoais implcitas no acto de decidir.

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Abordagem sistmica
As origens da Teoria dos Sistemas
Esta teoria surge como uma reaco a excessiva especializao das cincias no
incio do sculo.
A teoria sistmica das organizaes apoia-se na Ciberntica e na Teoria Geral
dos Sistemas desenvolvida por Bertalanffy aplicada as cincias e administrao.
Conceito de sistema => Um sistema um conjunto de elementos interdependentes
organizados em funo de um objectivo.
A Teoria dos Sistemas pressupe os seguintes princpios:
Globalidade
Organizao
Abertura
Tipos de sistemas
Quanto a constituio podem ser:
Sistemas fsicos => So constitudos por equipamentos, mquinas, objectos.
Sistemas abstractos => So constitudos por ideias, conceitos, hipteses,
teorias.
Quanto natureza podem ser:
Sistemas fechados => So aqueles que esto desligados do mundo exterior no
trocado com o ambiente nem matria nem informao.
Sistemas abertos => So os que esto em permanente interaco com o
ambiente: trocam energia, matria.
A Abordagem Sistmica das organizaes
Katz e Kahn contriburam para o estudo das organizaes numa perspectiva
sistmica, estes consideram que as teorias clssicas so abordagens inadequadas das
organizaes porque so encaradas como sistemas fechados, oscilando as concepes
entre a nfase no indivduo e a nfase na estrutura.
As organizaes como sistemas abertos
Para Kahn, as organizaes so sistemas abertos porque importam energia,
materiais, informao do meio externo, de outras organizaes, de pessoas, do meio
ambiente (input). No seu interior processam e transformam os recursos provenientes do
exterior em produtos acabados, servios, etc., que so depois exportados para o exterior
(output).
O ciclo de vida das organizaes
As organizaes, tal como os organismos vivos, nascem, crescem, deterioram-se
e morrem. A morte de uma organizao pode assumir vrias formas:
- A empresa pode ser absorvida por outra
- Empresa pode ser integrada numa multinacional

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Um servio pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos ou

integrados noutro local

A organizao como sistema de papeis

Numa organizao cada indivduo ocupa um determinado lugar qual
correspondem um conjunto de actividades, tarefas e comportamentos, a que designamos
por papis (Os papeis so comportamentos exigidos a todas as pessoas que
desempenhem determinada funo). O que caracteriza uma organizao a sua aco,
que resulta das funes exercidas pelas pessoas.
A funo constituda por expectativas, presses e resistncias.
O sistema de funes envolve trs grupos de variveis:
1 Factores organizacionais expectativas ligadas a cada funo relativamente
tecnologia, aos procedimentos e politica de organizao, etc.
2 Atributos das pessoas relaciona-se com a personalidade do indivduo, os seus
valores e a sua motivao para o trabalho.
3 Factores interpessoais se na relao domina a confiana, o comportamento traduzse na aceitao da funo mas se domina o antagonismo, o comportamento caracterizase pela resistncia face funo.
Conceito de homem Funcional => A abordagem dos sistemas baseia-se no conceito de
homem funciona, o homem ao exercer certas funes cria expectativas relativamente
aos outros baseadas nos papis que elas desempenham.
O clima e a cultura das organizaes
A cultura organizacional o conjunto de valores partilhados numa organizao.
A cultura e clima da organizao desempenham um importante papel na vida das
organizaes porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um fim
comum, pelo o que orienta os comportamentos em torno de um conjunto de normas e
papeis e a eficincia da organizao.
A corrente sociotcnico => A organizao sociotcnica considera a organizao como
um sistema composto por dois subsistemas:
- Subsistema tcnico composto por equipamentos, instalaes, tarefas
a realizar, disposio do ambiente fsico
- Subsistema social formado por pessoas, com suas caractersticas
fsicas e psicolgicas, por relaes sociais.
A organizao uma combinao de tecnologia e relaes sociais, os dois
subsistemas so interdependentes, influenciam-se reciprocamente.
Ao considerar a organizao como um sistema aberto em interaco constante
com o seu ambiente, parte-se do pressuposto de que toda a organizao importa do
meio matrias-primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas importaes
transformando-as atravs de um processo de converso em exportaes, ou seja
produtos que sero colocados no exterior.
A organizao eficiente considera no s as importaes de matrias-primas,
recursos financeiros, equipamentos, subsistema tcnico, mas tambm as importaes do
subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que nele trabalham.

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O subsistema tcnico varia muito de organizao para organizao. A tecnologia

utilizada numa fbrica de automveis diferente da de uma fbrica txtil ou de um
hospital.
Concluses:
Podemos dizer que a noo de sistema aberto sociotcnico tem em conta
simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos tcnicos e sociais. Incide sobre o
carcter relativo da situao da organizao, visto que uma evoluo na tecnologia, no
ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar alteraes que
impliquem processos de mudana e novas formas de organizao do trabalho.
Apreciao Critica
Criticas a teoria da Abordagem sistmica
Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistmica o dar relevo
s relaes da organizao com o seu meio Ambiente. Alguns autores criticam esta
perspectiva considerando-a demasiado abstracta, na medida em que no apresenta
aplicao prtica para o funcionamento das organizaes, no h receitas que sirvam
para todas as organizaes.

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Teoria da contingncia
Contingncia => eventualidade, algo que pode acontecer ou no, algo incerto,
duvidoso.
Esta teoria surge na dcada de 70 e reconhece que no se atinge a eficincia
organizacional atravs de um nico modelo organizacional, sendo necessrio encontrar
um modelo apropriado a cada situao concreta. Conclui-se que diferentes ambientes e
diferentes contextos, implicam diferentes estruturas.
Os Fundamentos da Teoria da Contingncia
Esta teoria considera que a organizao depende do ambiente e da tecnologia.
Existe uma relao funcional entre o ambiente tecnolgico (varivel
independente) e as caractersticas organizacionais (variveis dependentes).
Ambiente organizacional
O ambiente todo o universo que envolve a organizao e do ambiente que
elas retiram a informao e os recursos necessrios ao seu funcionamento e tambm
nesse ambiente que elas depositam os bens e servios que produzem.
Para simplificar a anlise do ambiente podemos distinguir o ambiente de tarefa
e o ambiente geral.
Ambiente de tarefa => o ambiente particular de cada organizao e
constitudo por:
- Fornecedores > De matrias-primas, equipamentos, recursos
financeiros, recursos humanos.
- Clientes > Utilizadores das sadas da organizao.
- Concorrentes > Organizaes que utilizam os mesmos recursos e/ou
produzem os mesmos bens ou servios
- Entidades reguladoras > _Outras organizaes que regulam a sua
actividade, por exemplo: sindicatos, associaes patronais, etc.
Ambiente geral => o conjunto de condies e factores semelhantes para todas
as organizaes, este constitudo por:
- Variveis tecnolgicas Obrigam as organizaes a adaptarem-se as
novas tecnologias para manter o seu nvel de competitividade.
- Variveis econmicas so variveis que condicionam o funcionamento
de uma organizao.
- Variveis polticas Podem dificultar ou facilitar as actividades da
organizao.
- Variveis legais As leis que regulam o mercado de trabalho, o
comercio, a qualidade dos produtos.
- Variveis socioculturais Influenciam quer as condies de mercado de
bens e servios quer o mercado de trabalho.
- Variveis ecolgicas As condies fsicas, demogrficas so factores
que afectam as organizaes.
- A dimenso internacional As politicas econmicas dos pases so
factores que determinam a vida das organizaes.

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Tecnologia => Envolve o numero de conhecimento sobre como fazer as coisas,

designado como Know-how. A tecnologia permite a transformao das entradas (inputs)
em produtos ou servios que so colocadas no exterior sadas (outputs).
A tecnologia incorporada nos bens fsicos da corresponde ao conceito de
Hardware.
A tecnologia no incorporada pode estar registada em documentos que
asseguram a sua conservao e transmisso nas pessoas que detm determinados
conhecimentos
A tecnologia pode ser encarada sob dois pontos de vista:
Tecnologia como varivel ambiental faz parte do ambiente externo,
influencia de fora para dentro.
Tecnologia como varivel organizacional faz parte do sistema interno da
organizao constitui um recurso prprio que vai influenciar os outros recursos.
Foi realizada uma investigao para relacionar a tecnologia com modelos
organizacionais adoptados pelas empresas, tendo sido identificados trs tipos de
produo:
Produo unitria produo baseada nos pedidos dos clientes, de produtos
nicos, utiliza mo-de-obra qualificada e utiliza uma variedade de ferramentas.
A produo em massa Produo de grandes quantidades de produtos
semelhantes, utiliza maquinas e ferramentas em locais fixos e operrios pouco
qualificados.
A produo em processo contnuo utiliza mquinas e ferramentas
automatizadas, poucos trabalhadores qualificados.
Concluses desta pesquisa:
A tecnologia a varivel do ambiente externo que determina a estrutura e
o modelo de funcionamento das organizaes;
O modelo organizacional a adoptar deve ser escolhido em funo da
complexidade tecnolgica do processo produtivo
As empresas mais eficientes so as que adoptam uma estrutura
organizacional semelhante do padro mdio do sistema produtivo a que
pertencem.
Actualmente a tecnologia esta relacionada com alguns aspectos da estrutura da
organizao, a complexidade do descentralizao e controlo.
Conceito de Homem Complexo => Considera que so muitas as variveis que
determinam o comportamento dos indivduos nas organizaes, assim praticamente
impossvel estudar uma varivel separada das outras.
Os nveis organizacionais
A abordagem da contingncia salienta que no existe uma nica e melhor
maneira de administrar e organizar. Tudo depende de desafios externos, caractersticas
ambientais, e desafios internos, tecnologia utilizada.

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Para enfrentar estes desafios a organizao estrutura-se em trs nveis:

Nvel institucional Neste nvel so tomadas as decises estratgicas e
definidos os objectivos (directores, proprietrios)
Nvel intermdio Neste nvel procuram-se os recursos necessrios ao
funcionamento da organizao e coloca-os no exterior.
Nvel operacional Neste nvel desenvolvido todo o trabalho necessrio a
produo dos bens e servios produzidos
As organizaes so Sistemas Abertos porque contactam com o ambiente e
lidam com a incerteza atravs do nvel institucional.
As organizaes so Sistemas Fechados, ao nvel operacional, porque
funcionam com programas e procedimentos estandardizados, com previsibilidade.
Apreciao Critica
Criticas a teoria da contingncia:
uma abordagem essencialmente eclctica (que escolhe o que lhe parece
melhor) e integrativa, porque absorve conceitos das diferentes teorias administrativas,
mostrando que nada absoluto (independente)
Considera que no h um mtodo ideal valido para todas as situaes, mas uma
variedade de alternativas, sendo uma a mais apropriada para determinada situao.

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Teoria Neoclssica

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