Engenharia de

Software II:
Criando a
Declarao de
Escopo
Prof. Msc Ricardo Britto
DIE-UFPI
rbritto@ufpi.edu.br

Sumrio
Desenvolvendo

o Plano de
Gerenciamento do Projeto.
Coletando Requisitos.
Declarando o escopo do projeto

Desenvolvendo o Plano de
Gerenciamento do Projeto
O

plano de gerenciamento do projeto

define como o projeto executado,
monitorado, controlado e encerrado.
O plano desenvolvido pelo processo
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
do Projeto.
Este processo faz parte do grupo
Planejamento e da rea de
conhecimento Integrao.

Desenvolvendo o Plano de
Gerenciamento do Projeto
O plano progressivamente elaborado atravs
de atualizaes controladas e aprovadas pelo
processo Realizar o Controle Integrado da
Mudana.
O plano de gerenciamento de projeto
normalmente contm o contedo de planos
auxiliares, tais como plano de gerenciamento de
custos.
Cada um dos planos auxiliares e componentes
produzido por um processo especfico dentro de
sua rea de conhecimento e detalhado at o
nvel necessrio para o projeto especfico.

Desenvolvendo o Plano de
Gerenciamento do Projeto
As

entradas do processo desenvolver o

plano de gerenciamento do projeto so:
Termo de abertura do projeto;
Sadas dos processos de planejamento;
Fatores Ambientais da Empresa;
Ativos de Processos Organizacionais.

ferramenta e tcnica deste processo a

opinio especializada.
A sada deste processo o plano de
gerenciamento do projeto.

Fatores Ambientais da
Empresa
Sistema

de informaes para
gerenciamento de software (SIGP).
Polticas de Administrao de Pessoal.
Estrutura e Cultura Organizacional.

Ativos de Processos
Organizacionais
Modelo

de Plano de Gerenciamento de

Projeto.
Procedimento de Controle de Mudana.
Arquivos de Projetos Passados.
Informaes histricas e lies
aprendidas.

Tcnicas e Ferramentas
Segundo

o guia PMBOK, os tipos de

opinio especializada que devem ser
includos neste processo so:
Tcnicas

de adaptao;
Entendimento dos detalhes tcnicos e de
gerenciamento que precisam estar no
plano de gerenciamento;
Determinao dos recursos e avaliao
dos nveis de habilidade necessrios para o
trabalho do projeto;

Tcnicas e Ferramentas
Segundo

o guia PMBOK, os tipos de

opinio especializada que devem ser
includos so:
Determinao

e definio da quantidade
de gerenciamento de configuraes a
aplicar no projeto;
Determinao dos documentos de projeto
que exigem processos formais de controle
de mudanas.

Plano de Gerenciamento do
Projeto
O

plano documenta o conjunto de

sadas dos processos de planejamento e
inclui:
Os

processos de gerenciamento de
projetos selecionados;
O nvel de implementao de cada
processo;
As descries das ferramentas e tcnicas
que sero usadas;

Plano de Gerenciamento do
Projeto
O

plano documenta o conjunto de sadas

dos processos de planejamento e inclui:
Como os processos selecionados sero usados
para gerenciar o projeto especfico, inclusive as
dependncias, interaes, entradas e sadas;
As principais revises de gerenciamento em
relao a contedo, extenso e tempo para
facilitar a abordagem de problemas e
decises.

Plano de Gerenciamento do
Projeto
O

plano documenta o conjunto de

sadas dos processos de planejamento e
inclui:
Como

o trabalho ser executado para

realizar os objetivos do projeto;
Como as mudanas sero monitoradas e
controladas;
Como o gerenciamento de configurao
ser realizado;

Plano de Gerenciamento do
Projeto
O

plano documenta o conjunto de

sadas dos processos de planejamento e
inclui:
Como

a integridade das linhas de base da

medio de desempenho ser mantida e
utilizada;
A necessidade e as tcnicas de
comunicao entre as partes interessadas;
O ciclo de vida do projeto selecionado;

Plano de Gerenciamento do
Projeto
Os planos auxiliares, se existirem, tambm devem
estar documentados no plano de gerenciamento
do projeto.
Segundo o guia PMBOK, os planos auxiliares so:

Plano de gerenciamento de escopo;

Plano de gerenciamento de requisitos;
Plano de gerenciamento de cronograma;
Plano de gerenciamento de custos;
Plano de gerenciamento de qualidade;
Plano de gerenciamento de comunicaes;
Plano de gerenciamento de riscos;
Plano de gerenciamento de aquisies.

Coletando os Requisitos
O

processo Coletar os Requisitos defini e

documenta as funes e funcionalidades do
projeto e do produto.
Os requisitos incluem as necessidades
quantificadas e documentadas e as
expectativas do patrocinador, cliente e
outras partes interessadas.
Os requisitos so obtidos, analisados e
registrados com detalhes suficientes para
serem medidos durante a execuo do
projeto.

Coletando os Requisitos
Os

requisitos so a fundao da WBS/EAP, do

planejamento dos custos, do cronograma e
do controle de qualidade.
O processo tem incio com a anlise da
informao contida no Termo de Abertura
do Projeto e no Registro das Partes
Interessadas.
Este processo faz parte do grupo
Planejamento e da rea de Conhecimento
Escopo.

Coletando os Requisitos
As

entradas deste processo so:

Termo

de Abertura do Projeto;
Registro das Partes Interessadas.
As

sadas deste grupo so:

Documentao

dos requisitos;
Plano de gerenciamento de requisitos;
Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Coletando os Requisitos
Ferramentas

e Tcnicas:

Entrevistas;
Discusses

em grupo;
Tcnicas de Criatividade de grupo;
Tcnicas de tomada de deciso em grupo;
Questionrios;
Observaes;
Prottipos;

Ferramentas e Tcnicas
Entrevistas

Costuma ser face-a-face,

podendo ser formais ou informais.
Discusses em grupo Conduzidas por
um moderador, seleciona-se peritos para
participar da discusso.
Oficinas Partes interessadas
multifuncionais se renem para discutir e
definir os requisitos que afetam mais de
um departamento.

Ferramentas e Tcnicas
Tcnicas

de criatividade em grupo Brainstorming, Tcnica de Delphi, Mapas

mentais coletivos.
Tcnicas de deciso em grupo
Unanimidade, Maioria, Pluralidade e
Ditadura.
Questionrios e pesquisas envolve
pesquisar estatisticamente um grupo
grande via questionrios ou pesquisas.

Ferramentas e Tcnicas
Observaes

Um observador se senta
lado a lado com um participante para
observar como o mesmo interage com o
produto.
Prottipos Envolve a construo de um
modelo funcional do produto final para
participantes testarem.

Documentao dos Requisitos

A

documentao dos requisitos, sada deste

processo, deve incluir pelo menos os
seguintes elementos, segundo o guia PMBOK:
A necessidade do negcio;
Objetivos do projeto e objetivos do negcio
que se espera que o projeto cumpra;
Requisitos funcionais;
Requisitos no-funcionais;
Requisitos de qualidade;

Documentao dos Requisitos

A

documentao dos requisitos, sada deste

processo, pode incluir os os seguintes
elementos, segundo o guia PMBOK:
Critrios de aceitao;
Regras de negcio;
reas organizacionais e entidades externas
afetadas;
Requisitos de suporte e treinamento;
Premissas e restries.

Plano de Gerenciamento de
Requisitos
Segundo

o guia PMBOK, deve-se incluir os

seguintes fatores no plano de
gerenciamento de requisitos:
Como

planejar, rastrear e reportar as

atividades dos requisitos que ocorrero;
Como as modificaes nos requisitos sero
solicitadas, rastreadas e analisadas junto
com outras atividades do gerenciamento
de configuraes;

Plano de Gerenciamento de
Requisitos
Segundo

o guia PMBOK, deve-se incluir os

seguintes fatores no plano de
gerenciamento de requisitos:
Como

os requisitos sero priorizados;

Que mtricas sero utilizadas para rastrear
os requisitos do produto.
Que atributos dos requisitos sero
documentados na matriz de
rastreabilidade.

Matriz de Rastreabilidade
Tabela que liga os requisitos s suas origens e os
rastreia durante o ciclo de vida do projeto.
Inclui atributos como:

Identificador nico;
Descrio textual do requisito;
Argumentos para a sua incluso;
Origem;
Prioridade,
Verso;
Status;
Data de concluso.

Matriz de Rastreabilidade

Definindo o Escopo
Escopo

coletivamente o produto,
servio ou resultado do projeto.
O processo definir o escopo consiste na
preparao de uma declarao do
escopo detalhada.
essencial para o sucesso do projeto.

Definindo o Escopo
Baseia-se

nas entregas principais,

premissas e restries documentadas na
iniciao do projeto ou fase.
Durante o planejamento, o escopo do
projeto refinado porque se conhecem
mais informaes sobre o projeto.

Definindo o Escopo

As entradas deste processo so:

As ferramentas e tcnicas do processo so:

Termo de abertura do Projeto;

Documentao dos requisitos;
Ativos de processos organizacionais.
Opinio especializada;
Anlise de produto;
Identificao de Alternativas;
Oficinas.

A sadas do processo so:

Declarao do escopo do projeto;

Atualizao de documentos do projeto.

Declarao do Escopo do
Projeto
O

objetivo da declarao documentar

os objetivos do projeto, as entregas e o
trabalho necessrio para produzir as
entregas.
Tal declarao consiste em um acordo
entre o projeto e o cliente, especificando
com preciso quais sero os frutos das
atividades do projeto.

Declarao do Escopo do
Projeto
Segundo

o guia PMBOK, a declarao

de escopo pode conter:
Descrio

do escopo do projeto;
Critrios de aceitao do produto;
Entregas do projeto;
Excluses do projeto;
Restries do projeto;
Premissas do projeto.

Descrio do escopo
Descreve

as caractersticas do produto
ou servio do projeto e deve ser
documentada.
Se o escopo do produto estiver no termo
de abertura, pode-se referenciar o termo
ou copiar os dados contidos no termo
para a declarao do escopo.

Critrios de aceitao do
produto
Incluem

o processo e o critrio a ser utilizado

para verificar se so aceitveis e satisfatrios
entregas e produto final do projeto.
Esses critrios podem incluir qualquer
quantidade de elementos, tais como critrios
de qualidade e avaliao e adequao
para o uso.
Esse componente tambm deve descrever o
processo que as partes interessadas utilizaro
para indicar sua aceitao em relao s
entregas.

Entregas do projeto
As

entregas so resultados mensurveis

ou itens especficos que devem ser
produzidos para que o projeto ou fase do
projeto seja considerado finalizado.
Entregas devem ser especficas e
verificveis.
A entrega de um projeto costuma ser a
realizao de um produto, servio ou
resultado nico e verificvel.

Excluses do projeto
Constituem-se

em qualquer coisa que

no est includa como uma entrega ou
trabalho do projeto.
Deve-se anotar as excluses do projeto
na declarao do escopo para poder se
continuar a gerenciar as expectativas dos
stakeholders ao longo do projeto.

Restries do projeto
As

restries compreendem tudo que

limitar ou determinar os atos da equipe
de projeto.
Elas delimitam o raio de ao do gerente
de projeto, o que s vezes exige
criatividade do gerente.

Restries do projeto
As

seguintes restries podero ser

encontradas:
Restries de tempo;
Restries oramentrias;
Restries de escopo;
Restries de qualidade;
Restries de cronograma;
Restries de recurso;
Restries tecnolgicas;
Restries administrativas;

Premissas do projeto
As

premissas so informaes consideradas

verdadeiras e reais.
Premissas podem envolver:
Prazos de entrega de fornecedores;
Disponibilidade de produtos;
Disponibilidade dos contratados;
Exatido do plano do projeto;
Datas de incio e fim do projeto;
Desempenho exemplar da equipe do projeto.

Atualizao dos documentos

do projeto
Quando

se est no meio da definio

das entregas, muitas vezes se descobre a
necessidade de mudanas nos objetivos,
requisitos ou no registro das partes
interessadas.
Isso pode exigir atualizaes no registro
das partes interessadas, na
documentao dos requisitos, na matriz
de rastreabilidade dos requisitos e na
declarao de escopo do projeto.

Exemplo de Declarao de
Escopo
Descrio

do Escopo combinado com o

cliente / solicitante

Este projeto tem como escopo a realizao de

uma turma de treinamento em gerenciamento
de projetos (GP), tendo como pblico alvo os
profissionais que trabalham em projetos de
Tecnologia da Informao e de Engenharia.
Esse treinamento deve ter como base a
metodologia Basic Methodware de
gerenciamento de projetos.

Exemplo de Declarao de
Escopo
Descrio

do Escopo combinado com o

cliente / solicitante (continuao)
O

treinamento, com uma carga horria de

32 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos
bsicos do GP; Iniciando o projeto,
Planejando o projeto, Executando o
projeto, Controlando o projeto e
encerrando o projeto.

Exemplo de Declarao de
Escopo
Descrio

do Escopo combinado com o

cliente / solicitante (continuao)

Para sedimentao dos conhecimentos deve

ser utilizado um exerccio prtico durante o
treinamento em que os alunos tenham
condies de, pelo menos, elaborar o
planejamento de um projeto. Os alunos
devero receber como material didtico uma
apostila, cpia dos slides da apresentao e o
exerccio prtico. Devem ser providenciados
dois coffee breaks para cada dia de
treinamento. Ser aplicada uma prova para
avaliao do grau de aprendizado dos alunos.

Exemplo de Declarao de
Escopo
Escopo
A

no includo

divulgao e convite s pessoas para o

evento, assim como controlar a presena
dos participantes e a emisso de
certificados, que estar a cargo do
Departamento de Recursos Humanos.
O fornecimento de almoo para os
participantes.

Estratgia de Conduo do
Projeto
Depois

de validar o escopo com o

cliente, a equipe do projeto deve montar
a estratgia para gerao do projeto.
Dependendo do tamanho do projeto,
pode-se divid-lo em fases para facilitar
sua gerncia.

Estratgia de Conduo do
Projeto
Existem

diversos tipos de ciclo de vida para

projetos, cada um se adequando a tipos de
projetos diferentes:

Implantao de um novo processo em uma

empresa
Diagnstico

do problema ou mapeamento do
processo atual
Proposta de novo processo
Infraestrutura
Piloto
Implantao
Acompanhamento inicial da operao

Estratgia de Conduo do
Projeto
Existem

diversos tipos de ciclo de vida

para projetos, cada um se adequando a
tipos de projetos diferentes (continuao:
Desenvolvimento
Business

de um novo produto

case ou estudo de viabilidade

Desing
Prottipo
Homologao

Estratgia de Conduo do
Projeto
Existem

diversos tipos de ciclo de vida

para projetos, cada um se adequando a
tipos de projetos diferentes (continuao:
Projeto

de uma festa

Concepo
Preparao

do evento
Realizao do evento

Exemplo de Estratgia de
Conduo do Projeto
O ciclo de vida do projeto ser dividido em duas
fases: preparao e treinamento.
Para acompanhamento do projeto sero
realizadas reunies semanais do gerente do
projeto com a equipe, toda 5a feira s 14:30.
O treinamento dever ser realizado em 4 dias
teis e consecutivos, sendo ministrado por um dos
profissionais da empresa que j possua a
certificao PMP (Project Management
Professional).
O prprio instrutor designado dever preparar o
material didtico, que ser reproduzido na grfica
da empresa.

Exemplo de Estratgia de
Conduo do Projeto
A equipe de planejamento far uma reunio com
o Chefe do Departamento de RH para definio
da data e do instrutor que ir ministrar o
treinamento.
O coffee break ser contratado externamente.
A avaliao do treinamento (contedo, instrutor,
recursos audiovisuais e acomodaes) ser feita
no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo.
A prova ser aplicada uma semana depois do
trmino das aulas.