ADMINISTRAO COMPLEXA:

REVENDO AS BASES CIENTFICAS DA ADMINISTRAO

Por:
Marcia Cristina Esteves Agostinho

RAE-eletrnica, Volume 2, Nmero 1, jan-jun/2003.

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&Ano=2003

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RAE-eletrnica
ISSN 1676-5648
2002 Editora: Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo.

ORGANIZAES - ADMINISTRAO COMPLEXA: REVENDO AS BASES CIENTFICAS DA ADMINISTRAO

Marcia Cristina Esteves Agostinho

ADMINISTRAO COMPLEXA:
REVENDO AS BASES CIENTFICAS DA ADMINISTRAO
Marcia Cristina Esteves Agostinho
Doutora em Engenharia de Produo pela COPPEAD/UFRJ
E-mail: marciaagostinho@aol.com
Endereo: Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio - R. Marqus de So Vicente 225, Rio
de Janeiro, RJ 22453-900.
Interesses de pesquisa: Complexidade, Sistemas Organizacionais, Organizao da Produo,
Processos de Tomada de Deciso, Redes Inter-organizacionais
RESUMO
Este artigo aponta a Teoria da Complexidade como uma nova base conceitual capaz de readequar a
prtica administrativa ao ambiente organizacional contemporneo. Neste sentido, apresentada a
Administrao Complexa uma abordagem gerencial que leva para o universo das organizaes os
conhecimentos oriundos desta nova cincia. Com base no funcionamento dos chamados sistemas
complexos adaptativos, so estabelecidos quatro conceitos-chave: autonomia, cooperao, agregao
e auto-organizao. Estes so sugeridos como os princpios da Administrao Complexa. Com o
objetivo de demonstrar a abordagem, apresentado um estudo de caso realizado em uma organizao
industrial brasileira, a qual desenvolveu um sistema de gesto autnoma em uma de suas fbricas. Tal
sistema ilustra o novo papel da administrao que, ao deixar de se concentrar na prescrio e no
controle, passa tarefa de promover as condies para que desempenhos superiores possam surgir da
atuao de indivduos autnomos.
ABSTRACT
This paper suggests the Complexity Theory as being a new conceptual basis that is capable of adapting
administration to the kind of environment that contemporary organizations deal with. Then, a
management approach Complex Administration is presented that aims at bringing the
knowledge from this new science to the organizational universe. Based on the so called complex
adaptive systems, the key-concepts for our approach are established. Therefore, autonomy,
cooperation, aggregation and self-organization are suggested as principles of Complex
Administration. Hopefully, by focusing on these four points, managers will be able to accomplish
their task of influencing organizational performance. Aiming at demonstrating our approach, we
present a case study carried out in a Brazilian industrial organization, which had developed an
autonomous management system in one of its plants. This system illustrates the new role played by
manager, who goes from commanding and controlling to autonomous individuals coaching.
PALAVRAS-CHAVE
Complexidade, administrao, autonomia, cooperao, auto-organizao.
KEY WORDS
Complexity, management, autonomy, cooperation, self-organization.

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INTRODUO
H algum tempo, possvel notar que o controle rigoroso de uma organizao impraticvel.
Tamanho o nmero de relaes internas e externas, propiciadas por sistemas de comunicao
capazes de interligar os mais distantes e distintos indivduos que impossvel saber os resultados de
todas as interaes e combinaes possveis. Cada vez mais os limites de uma ao gerencial clssica
tornam-se evidentes: dificuldade ou impossibilidade de planejamento e controle totais, limites
cognitivos racionalidade e mesmo o processo de complexificao do mundo.
Entretanto, a nova cincia da Complexidade pode trazer um grande alvio para os
administradores ao mostrar a mais interessante caracterstica dos sistemas complexos
adaptativos: a capacidade de auto-organizao. Se as organizaes humanas tambm fazem parte
desta categoria de sistemas, os administradores podem contar com este potencial. Ao mesmo tempo
que a Teoria da Complexidade diz que no adianta insistir em controlar um sistema complexo de cima,
ela acena com a possibilidade de aprender maneiras para promover condies que propiciem a
emergncia de melhores solues.
por essa razo que a ltima dcada testemunhou um esforo crescente em trazer os resultados
das pesquisas sobre sistemas complexos para a economia e para o universo das organizaes. Tanto a
literatura estrangeira como a nacional tm refletido este esforo no considervel nmero de obras
publicadas a esse respeito (alguns exemplos so McMaster (1996), Axelrod & Cohen (1999),
Kelly&Allison (1999), Bauer (1999) e Gleiser (2002)). O desafio do presente trabalho est em sintonia
com o desses e de outros inmeros autores que procuram mostrar como, na prtica, as descobertas desta
nova cincia podem orientar a tomada de deciso nas organizaes.
Neste sentido, o objetivo central deste artigo apresentar a Teoria da Complexidade a qual
pretende dar conta do fenmeno da auto-organizao como uma nova base cientfica para a
atualizao da prtica administrativa. Considerando que tal assunto relativamente novo, faz-se,
inicialmente, uma breve explanao sobre o seu significado. Em seguida, sugere-se o que poderia ser
chamado de princpios de administrao complexa. Tais princpios resultam de uma observao da
dinmica das organizaes atravs dos conhecimentos a respeito dos sistemas complexos
adaptativos. Por fim, atravs de um estudo de caso, demonstrado como tais princpios manifestamse na gesto de uma organizao.
METODOLOGIA
O presente artigo representa parte dos resultados de uma pesquisa (Agostinho, 2001) que teve
como objetivo a construo de uma abordagem gerencial inspirada nos novos conhecimentos
cientficos a respeito do processo de auto-organizao. Por mais que os modelos oriundos da cincia
da complexidade sejam, a princpio, aplicveis a sistemas das mais variadas disciplinas, sua
transposio no pode estar baseada apenas em exerccios intelectuais ou em analogias abstratas. Para
que tais conhecimentos sejam mais teis do que metforas didaticamente interessantes preciso que
sua transferncia para o universo das organizaes seja mediada pela observao da realidade concreta.
Da a importncia da pesquisa emprica.
Considerando que o objetivo deste trabalho criar uma abordagem alternativa e no testar a
aplicabilidade de uma teoria j existente, o mtodo de estudo de caso mostra-se o mais apropriado
(Gummesson, 1991). Este permite formar uma viso mais completa da organizao, considerando as
correlaes entre os diversos aspectos. Mais ainda, possvel perceber como as interaes entre os
diversos indivduos ocorrem no detalhe, deixando transparecer suas motivaes e conflitos mais
genunos. A partir da, torna-se mais fcil compreender como certas circunstncias emergem como
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conseqncias impremeditadas (Giddens,1989) e por vezes indesejadas. O estudo de um caso

capaz de mostrar as restries, as escolhas, as mudanas de rumo, enfim, a histria que faz daquela
empresa um exemplar nico, que lhe confere identidade. Porm, nem por isso deixa de ser possvel
encontrar semelhanas entre as histrias de outras empresas, as quais podem ser beneficiadas pelos
conhecimentos gerados no estudo ainda que a experincia estudada no tenha sido a delas.
Foi realizado, ento, o acompanhamento, in loco, do caso da implantao de uma nova unidade
fabril de uma grande empresa brasileira do ramo de bebidas. O motivo da escolha deste caso em
particular foi a deciso da empresa de que suas novas unidades deveriam buscar modelos de gesto
coerentes com a tendncia1 a alternativas organizacionais calcadas em uma maior autonomia das
equipes de trabalho. Este fato despertou o interesse para sua experincia, uma vez que oferecia a
oportunidade de estudar, em tempo real, a construo de um sistema de gesto autnoma.
A pesquisa de campo foi dividida em quatro etapas. A primeira delas teve por objetivo
conhecer o contexto em que seria construdo o sistema de gesto da nova unidade. Esta etapa, que
durou aproximadamente oito meses e coincidiu com o primeiro semestre de operao da planta,
caracterizou-se pela participao em um seminrio interno para discusso de um esboo do sistema e
pela realizao de entrevistas ocasionais com o Gerente Geral. Foram coletadas, naquele momento,
informaes sobre a indstria e a tecnologia da empresa selecionada. Tambm foram pesquisados
artigos na imprensa a respeito da companhia, de maneira a formar um melhor entendimento quanto ao
seu contexto corporativo.
As etapas seguintes foram realizadas aps o primeiro semestre de operao da unidade, quando
sua rotina j se mostrava razoavelmente estabilizada. A pesquisa terica, que era conduzida em
paralelo, havia atingido um ponto em que o quadro conceitual j estava bem delimitado, apesar de
extremamente abstrato. Parecia, ento, que j era hora de partir para um convvio mais assduo no local
da pesquisa. A segunda etapa da pesquisa de campo teve incio com visitas s reas operacionais para
conhecer a planta e o processo produtivo. Trs meses mais tarde, foi iniciada a terceira etapa, a qual se
caracterizou pela realizao de entrevistas e de observao participante (Thiollent, 1988). Durante os
seis meses que se seguiram, freqentamos regularmente a fbrica, participando de reunies ou
acompanhando a produo. A etapa final foi marcada pela realizao de um seminrio, quando
apresentamos equipe da fbrica os principais conceitos referentes aos sistemas complexos adaptativos
utilizados na pesquisa, bem como discutimos sua importncia para compreendermos a realidade da
organizao.
Para dar suporte ao esforo de conjugar as reflexes tericas sobre os sistemas complexos
adaptativos com as observaes derivadas do caso concreto, este trabalho recorre teoria
organizacional. Mais especificamente obra de Herbert Simon, que compartilhava com a nova cincia
da complexidade de uma viso sistmica do mundo. A pesquisa emprica foi realizada, desta forma,
tendo como orientao os conhecimentos oriundos do estudo dos sistemas complexos adaptativos,
porm, levando em considerao as especificidades das organizaes.

Percebida pela direo como sendo comum grande parte das iniciativas empresariais bem sucedidas.

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TEORIA DA COMPLEXIDADE: CONCEITOS GERAIS

A palavra complexidade, em geral, traz mente duas situaes. A primeira a de um quebracabea com uma infinidade de peas. Como h um nico lugar para cada pea, possvel, atravs da
anlise das peas e do grupamento daquelas semelhantes, simplificar o trabalho e montar o quebracabea. Isto no parece ser complexo, embora possa ser bastante complicado. Entretanto, h casos
em que poucos tipos de peas podem interagir umas com as outras de vrias maneiras diferentes,
produzindo uma infinidade de resultados. Um exemplo so as estruturas moleculares, as quais so
formadas pela combinao de alguns poucos tipos de tomos. A identidade da molcula no se daria
pelos tipos e quantidades dos tomos envolvidos, mas pelas aes que se estabelecem entre eles.
Assim, complexidade usada aqui em referncia a esta segunda classe de fenmenos, para os quais a
idia-chave interao (Morin, 1996, p.265).
Uma das principais caractersticas de tais fenmenos - os quais so objetos de estudo das novas
cincias da complexidade - so as qualidades emergentes. Estas no surgem de regras complexas
superiores nas quais j esteja embutido o resultado esperado. Ao contrrio, resultam da interao de
partes ou indivduos movidos segundo algumas poucas e simples regras locais (que, dependendo do
sistema considerado, podem tomar, por exemplo, a forma de leis da fsica, mecanismos metablicos ou
regras de conduta). Assim, uma vez que certas condies estejam presentes, a ordem pode emergir de
situaes aparentemente caticas. Considere-se o exemplo da formao de cardumes e revoadas.
Atravs de simulaes, percebeu-se que estas complexas organizaes podem se formar a partir do
comportamento de cada peixe ou pssaro seguindo algumas poucas regras (embutidas em seus modelos
mentais ou instintivos) como, suponha-se: tentar manter uma distncia mnima dos outros objetos no
ambiente, inclusive outros peixes ou pssaros; tentar manter a velocidade dos outros indivduos em sua
vizinhana e tentar mover-se em direo ao centro de massa dos outros indivduos na vizinhana.
Como observa Waldrop (1994, p.241), o que era to impressionante sobre estas regras era que
nenhuma delas dizia, Forme uma revoada. Ao contrrio: as regras eram inteiramente locais,
referindo-se somente ao que um indivduo podia ver e fazer em sua prpria vizinhana. Se uma
revoada se formou, teria que ter sido de baixo para cima, como um fenmeno emergente.
Vem, ento, a pergunta: de que maneira certas coisas tais como molculas, clulas, rgos,
cardumes ou cidades conseguem manter uma coerncia em situaes de contnua mudana (variao
de temperatura, ataque de vrus, morte de clulas, aparecimento de obstculos ou vara de pescar, novas
construes) sem que haja um planejamento central? Apesar das alteraes que ocorrem tanto interna
quanto externamente, tais coisas conseguem permanecer tempo suficiente para terem a elas atribuda
uma identidade - uma identidade agregada emergente, segundo Holland (1996, p.3). Identidade esta
que reflete um padro de interaes entre seus constituintes, sejam eles tomos, molculas, clulas,
peixes, pessoas. Esta capacidade de agir de modo coerente tida como a principal propriedade que
caracteriza a emergncia de comportamento complexo (Nicolis e Prigogine, 1989, p.13).
Sistemas Complexos Adaptativos
Uma vez compreendido o processo geral pelo qual os sistemas podem evoluir em nveis de
complexidade crescente, resta olhar para dentro destes sistemas para procurar o que h em comum
entre eles. O que permite colocar clulas, organismos, sociedades, organizaes e ecossistemas dentro
de uma mesma categoria? O que permite cham-los todos de sistemas complexos adaptativos
(segundo terminologia utilizada pelos cientistas ligados ao Instituto Santa F (Holland, 1996, p.4, GellMann, 1994, p.9)), ao mesmo tempo que exclumos desta classificao as estrelas e as galxias?.
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Tais sistemas, embora diferindo no detalhe, possuem um tipo de dinamismo que os torna
capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu redor, fazendo-os qualitativamente diferentes
de objetos estticos tais como chips de computador ou flocos de neve, os quais so meramente
complicados (Waldrop, 1994, p.12). Estes objetos, tanto quanto estrelas e galxias, so sistemas
complexos, porm no-adaptativos. Eles no so capazes de aprender.
Para Gell-Mann (1994, p.17) a resposta est no fato de que um sistema complexo adaptativo
adquire informao sobre seu ambiente e sua prpria interao com aquele ambiente, identifica
regularidades naquela informao, condensando aquelas regularidades em um tipo de schema ou
modelo e agindo no mundo real com base naquele schema. Em cada caso, h vrios schemata
competindo e os resultados da ao no mundo real so retro-alimentados para influenciar a competio
entre aqueles schemata.
A propriedade bsica dos sistemas complexos adaptativos que possvel identificar nas palavras
acima a adaptao, no sentido de que o sistema capaz de ajustar seu comportamento a partir do que
consegue perceber sobre as condies do seu meio ambiente e sobre seu desempenho. O prprio termo
adaptativo utilizado para qualificar este tipo de sistema evidencia tal propriedade.
No entanto, recorrendo-se definio de adaptao utilizada por Holland (1996, p.9) a qual
est relacionada a mudanas na estrutura (estratgia) com base na experincia do sistema no
possvel deixar de considerar o aprendizado como uma propriedade determinante dos sistemas
complexos adaptativos. Como define Plotkin (1994, p.251), ...convencionalmente, aprendizado
qualquer modificao de longa durao no comportamento devido experincia... Em resumo, diz-se
que sistemas complexos adaptativos so sistemas que aprendem.
Apesar disso, aprendizado e adaptao apenas so capazes de dar conta da intrigante coerncia
exibida por estes sistemas mesmo em situaes de profunda mudana? Afinal, esta coerncia que
garante a permanncia (ou a estabilidade) de um padro que permite atribuir uma identidade ao sistema
uma identidade emergente, que no pode ser reconhecida nas partes, mas apenas no todo.
Observando-se, ento, como Holland (1996, p.38) descreve um sistema complexo adaptativo:
Sistemas complexos adaptativos so bastante diferentes da maioria dos sistemas que
tm sido cientificamente estudados. Eles exibem coerncia sob mudana, via ao condicional
e previso e eles fazem isso sem direo central. Ao mesmo tempo, parece que sistemas
complexos adaptativos tm pontos de alavancagem, onde pequenas quantidades de input
produzem grandes e direcionadas mudanas.
Exibir coerncia sem direo central significa dizer que tais sistemas se auto-organizam,
isto , os padres ordenados atravs dos quais se reconhece um organismo, uma sociedade ou um
ecossistema emergem espontaneamente das interaes entre os seus diversos componentes. Os
comportamentos complexos em larga escala decorrem da organizao ou agregao de agentes menos
complexos, sem que precisem ser dirigidos externamente.
A possibilidade de auto-organizao surge uma vez que os numerosos agentes que compem o
sistema so elementos ativos. Eles tm autonomia para orientarem suas aes de acordo com o que
apreendem de sua interao com o ambiente o qual em grande parte formado pelos outros agentes.
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Em outras palavras, estes agentes esto livres para colocarem em prtica sua capacidade de
aprendizado e de adaptao.
Em resumo, sistemas complexos adaptativos so organizaes em rede formadas por inmeros
agentes, os quais so elementos ativos e autnomos, cujo comportamento determinado por um
conjunto de regras e pelas informaes a respeito do seu desempenho e das condies do ambiente
imediato. Estes agentes aprendem e adaptam seus comportamentos a partir das presses de seleo
presentes. O comportamento global do sistema emerge, ento, como efeito da combinao das
interaes (no-lineares) entre os diversos componentes.
Entretanto, o que parece mais interessante na descrio de Holland alm da relao entre
coerncia global e ao local a existncia de pontos de alavancagem ou seja, pontos em que
uma ao pode gerar efeito amplificador. Este um aspecto de considervel importncia quando se
tem por objetivo intervir no comportamento de um sistema como o caso da administrao.
Assim como possvel, externamente, influenciar o sistema imunolgico aplicando uma vacina, em
se falando de organizaes, espera-se tambm poder influenciar seu comportamento atravs de
aes gerenciais dirigidas a certos pontos de alavancagem. Desta forma, o processo de autoorganizao ser gerenciado.
A Organizao Compreendida como um Sistema Complexo Adaptativo
Esta viso da organizao no uma proposta nova. Dcadas atrs, Herbert Simon - cuja obra
tornou-se um clssico no estudo das organizaes - j demonstrava ser apropriada a aplicao de
imagens dos sistemas vivos para a compreenso das dinmicas organizativas. Isto fica evidente, por
exemplo, na introduo terceira edio de Administrative Behavior, quando ele define seu foco de
ateno. Citando-o, ento: Neste volume olhamos mais atentamente os mecanismos de adaptao:
como o processo de tomada de deciso e o sistema de comunicaes servem de mediadores entre a
organizao e seu ambiente (Simon,1976, p.xl). Prosseguindo nesta mesma edio, no captulo XVI,
por exemplo, o qual se intitula O nascimento de uma organizao ele compara uma organizao
administrativa a organismos e os primeiros estgios de crescimento a um processo de diviso celular.
Emprega, ainda, expresses como seleo natural, coerncia ou emergir as quais so bastante
familiares. Embora todo aquele volume contenha sinais de uma viso de organizao como um sistema
complexo adaptativo, foi escolhido, aqui, um pequeno trecho para represent-la:
Mas enquanto a forma era previsvel, certamente no foi planejada. O processo de
multiplicao celular e de luta de poder dentro e em torno da agncia [com referncia ECA - o
caso que apresenta] foram os principais processos atravs dos quais esta rpida adaptao e
evoluo de uma organizao efetiva ocorreram (Simon, 1976, p.332).
A obra de Simon antecipou a viso de organizao como um sistema complexo adaptativo, a
qual viria a ser sugerida explicitamente pelos pesquisadores da nova cincia da complexidade. De
Prigogine a Kauffman, passando por Holland e Gell-Mann, todos eles dedicam pargrafos ou mesmo
captulos inteiros de suas obras a este tema. Ainda assim, este no o foco de seus estudos. Sua
preocupao, de forma geral, apenas a de indicar a abrangncia de suas teorias, que podem ser
aplicadas aos mais variados tipos de sistemas inclusive organizaes. Esse artigo aproveita, ento, as
pistas oferecidas por aqueles autores e avana sobre um terreno que parece ser bastante frtil para o
florescimento de novas abordagens organizacionais.
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A TEORIA DA COMPLEXIDADE COMO UMA NOVA BASE CIENTFICA PARA A

ADMINISTRAO
Considera-se que, em meados da dcada de 1980, o mundo dos negcios deu seu primeiro passo
oficial em direo Teoria da Complexidade, afastando-se mais ainda do paradigma mecanicista
caracterstico da Administrao Cientfica de Taylor. A busca do recm criado Instituto Santa F por
um arcabouo terico comum para a complexidade, capaz de iluminar tanto a natureza quanto a
humanidade (Waldrop, 1994, p.12), chamou a ateno do presidente da americana Citicorp logo que
soube da iniciativa. Seu interesse estava na possibilidade do Instituto ajud-lo a entender melhor a
economia mundial j que os esforos dos economistas profissionais no estavam sendo suficientes.
Este homem que crescera na Argentina e no Brasil e somara sua formao em administrao
conhecimentos tanto das artes quanto das cincias mostrava-se profundamente aberto para o novo e
curioso a respeito de idias acadmicas. No de se espantar, portanto, que sua companhia tenha
investido dinheiro no referido instituto em troca de um novo modo de fazer as coisas em economia
baseado no ponto de vista dos sistemas complexos adaptativos (Waldrop, 1994, p.244).
Aps alguns anos, comearam a aparecer os primeiros frutos dessa parceria. Em 1988, iniciouse o programa em economia do Instituto Santa F. Anos mais tarde, um de seus mais influentes
cientistas o bilogo Stuart Kauffman (1993, 1995) criava uma joint-venture com a empresa de
consultoria gerencial Ernst & Young para aplicao da Teoria da Complexidade ao business. Chamado
de Bios Group, o empreendimento conta com dezenas de clientes, entre eles Unilever, Honda e
General Motors2. Para aquelas empresas que querem conhecer mais sobre a Teoria da Complexidade
antes de contratar os servios especializados h a opo do Praxis Group do Instituto Santa F um
seminrio sobre aplicaes da Teoria da Complexidade nos negcios.
Alm daqueles francamente interessados nas possibilidades da complexidade para
administrao e dos que observam de longe, acompanhando a literatura e os jornais, h os cticos.
Suas crticas vo desde a ferramenta normalmente utilizada nas pesquisas de complexidade a
simulao por computador e a dificuldade de verificao cientfica dos fatos at a suposta pretenso
de ser uma teoria que explique tudo. A reserva com relao nova abordagem justificvel,
principalmente no mundo dos negcios onde a cada ano aparecem mais solues e modismos
gerenciais. De fato, a Teoria da Complexidade ainda est em construo. No se sabe ao certo em que
situaes se aplica ou em que casos pode ser til. Porm, mesmo assim, acredita-se que as pesquisas
sobre complexidade so capazes de elucidar muita coisa que acontece no mundo real. Certamente,
impossvel um modelo que se encaixe perfeitamente realidade. Todavia, preciso perfeio para
orientar-se?
PRINCPIOS DE ADMINISTRAO COMPLEXA
Tomando por base o funcionamento geral dos sistemas complexos adaptativos, foram eleitos
quatro conceitos-chave que definem a abordagem proposta neste artigo - autonomia, cooperao,
agregao e auto-organizao, os quais se relacionam da seguinte forma:
Indivduos autnomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si
obtendo vantagens adaptativas.
Tal comportamento tende a ser selecionado e
reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivduos cooperativos se unem formando
um agregado que tambm passa a se comportar como um indivduo e assim por diante.
Diz-se, ento, que o sistema resultante se auto-organiza, fazendo emergir um
2

Em matria intitulada A biologia do business, publicada na Gazeta Mercantil de 27/11/1998, p.1.

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comportamento global cujo desempenho tambm avaliado por presses de seleo

presentes no ambiente (externo e interno).
Autonomia
Autonomia definida como sendo a faculdade do indivduo orientar sua ao com base em sua
prpria capacidade de julgamento. Reconhecendo-se a possibilidade de incluir uma maior parcela dos
membros da organizao, antes simples executores de ordens, no papel de tomador de deciso,
exercitando seu julgamento, as vantagens da autonomia tornam-se evidentes:
1. Adaptabilidade
Quando se abre mo da estrutura clssica de controle e se diminui o nmero de nveis
hierrquicos, aparecem as primeiras vantagens da autonomia: menor custo e maior agilidade e,
portanto, maior adaptabilidade. Menor custo pois: 1) reduz drasticamente o nmero de pessoas em
cargos de comando que, teoricamente, ganham mais e 2) diminui o nmero de atividades que no
agregam valor ao produto. Maior agilidade pois: 1) diminui o nmero de pessoas envolvidas e 2)
aumenta a intensidade das relaes entre as pessoas e, portanto, a velocidade e a qualidade das
informaes compartilhadas.
2. Aumento da diversidade
O convvio entre indivduos autnomos permite o aparecimento do que poderia ser chamado de
mutao de idias em analogia com as mutaes genticas que aumentam a diversidade e as
chances de gerao de alternativas viveis. A autonomia garante a gerao de idias novas e sua
sobrevivncia at o momento de sua realizao, quando ento sero testadas e selecionadas. A
autonomia um mecanismo que permite a criao. Desta forma, novas solues so inventadas,
aperfeioadas e reproduzidas a todo instante, aumentando a variedade das solues a serem
selecionadas.
3. Aprendizado
Tanto indivduos como organizaes aprendem, no sentido de que so capazes de observar as
conseqncias de seu comportamento e ajustar seus atos para atingir os propsitos desejados. Embora
o aprendizado no seja privilgio dos seres humanos, estes e suas organizaes apresentam uma
considervel vantagem sobre os demais seres. A comunicao sofisticada e a capacidade de prever
teoricamente as conseqncias de seus atos, sem que seja necessrio experimentar uma situao real,
resultam em uma enorme capacidade de aprendizado. Contudo, tamanho potencial s realizado
quando permitido ao indivduo colocar seu julgamento em ao, isto , quando ele autnomo.
4. Reduo de erros
Outra grande vantagem da autonomia que ela erro-supressora. Indivduos autnomos
tendem a rever suas aes em funo das dos demais ou mesmo comparar seus julgamentos a respeito
de uma dada situao com os seus pares, corrigindo suas decises. Com isso, uma grande quantidade
de erros pode ser aceita sem comprometer o desempenho do sistema e, ao contrrio, tornando-se at
fontes de aprendizado e adaptao.
5. Soluo de conflitos
Embora s existam porque h cooperao, as organizaes so tambm palco para o conflito.
Entretanto, ao contrrio das estruturas rigidamente hierrquicas, os modelos organizacionais baseados
na autonomia conseguem fazer com que o conflito seja resolvido local e imediatamente, evitando que
tome maior vulto. As discrdias que no so logo tratadas pelos diretamente envolvidos tendem a se
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difundirem pela rede, contagiando outros agentes e dificultando o restabelecimento da cooperao.

Estes indivduos que recebem o conflito em segunda mo tm apenas um conhecimento parcial da
origem da discrdia e, mais importante, da histria das interaes passadas entre os personagens
principais o que faz com que seja mais difcil ponderar e perdoar. Afastando-se da origem do
conflito, ser mais difcil contar com a confiana mtua para resolv-lo.
Cooperao
A cooperao um fator crtico para modelos de gesto que pretendam aproveitar o
conhecimento disperso na organizao. Seria possvel dizer, inclusive, que quanto maior a capacitao
de seus integrantes, maior a necessidade da existncia de uma cooperao espontnea (Agostinho,
1997). a cooperao entre indivduos de uma equipe, ou mesmo entre equipes, que permite o fluxo
de conhecimentos capaz de contribuir para o desempenho da organizao.
Uma vez que se duvide da oniscincia da administrao clssica (segundo a qual haveria sempre
um conjunto de meios aguardando para ser conhecido cientificamente pelo administrador e, assim,
atingir um determinado fim), tambm ser questionado o seu poder para impor uma cooperao
durvel. ento que a teoria da cooperao de Axelrod (1990) aponta um caminho alternativo.
Aquele autor defende que a cooperao pode emergir, sem a presena de autoridade central ou de
foras coercitivas, a partir de indivduos que buscam seu prprio benefcio. O incentivo para cooperar
est na percepo de que possvel a obteno de ganhos atravs da ajuda mtua, ou melhor, que o
desempenho de cada um pode ser superior ao que seria possvel caso no contasse com a cooperao
dos demais. Entretanto, para que um ambiente seja propcio para a evoluo da cooperao preciso
que sejam observadas certas condies:
1. Os indivduos devem interagir de forma continuada, sendo um encontro futuro algo muito
provvel.
2. Eles devem ser capazes de se reconhecerem mutuamente, lembrando a histria de seus
encontros passados.
3. Suas relaes devem ser suficientemente simtricas de forma a garantir a existncia de
reciprocidade.
Na reciprocidade entre indivduos que buscam o interesse prprio est a chave para este tipo de
cooperao. Tanto a cooperao quanto a oposio podem ser retribudos. Estando atento aos sinais
do outro, um indivduo pode ajustar o seu comportamento, provocando novas adaptaes no padro de
aes do outro. Nas palavras de Axelrod (1990, p.123), O truque encorajar essa cooperao. Uma
boa maneira de fazer isto deixar claro que voc vai retribuir. Palavras podem ajudar aqui, mas como
todos sabem, atos falam mais alto que palavras.
Agregao
Uma organizao, ou um agregado, pode ser identificado por seus objetivos e competncias,
uma vez que em torno dos objetivos globais agrega-se um certo nmero de indivduos que contribuem
com seus conhecimentos e habilidades para a competncia do todo. Da mesma forma que um objetivo
pode ser desdobrado em sub-objetivos, a organizao dividida em subsistemas com seus respectivos
objetivos. A estrutura da organizao toma, ento, uma forma hierrquica comum aos sistemas
complexos adaptativos em geral , com os agregados dispostos em nveis sucessivos. Quanto mais
complexo o sistema, mais nveis de organizao sero encontrados.

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O fato de ser uma estrutura hierrquica no implica que tenha de ser conduzida burocrtica ou
autoritariamente. A questo no est na forma de organizao, mas na maneira como so estabelecidos
os limites ao autnoma: atravs de uma restrio externa (poder coercitivo, por exemplo) ou atravs
dos prprios limites de competncia que impediriam o julgamento adequado. Se, por qualquer razo,
lhe falta informao, habilidade para discernir ou ainda interesse em decidir sinal de que o limite da
sua autonomia foi atingido e, a partir da, as aes so orientadas por indivduos em um outro nvel na
hierarquia.
Por ambos os caminhos depara-se com as fronteiras de um agregado, as quais devem ser
entendidas como aquelas que definem o universo de ao autnoma. A partir destas fronteiras, as
aes so orientadas externamente, isto , por indivduos que fazem parte de um nvel de agregao
superior. Tais fronteiras sempre existiro, sejam elas estabelecidas rgida e autoritariamente ou como
resultado da prpria postura dos componentes do agregado. Contudo, convm observar que no se est
considerando o caso em que um determinado grupo se julga capaz de agir autonomamente, apesar de
no ter, de fato, competncia suficiente. Nessa situao, ou o nvel superior impe sua autoridade
tentando garantir o bom desempenho daquele grupo ou este ficar merc das presses de seleo que
existam em seu ambiente.
Auto-organizao
Talvez um dos aspectos mais interessantes que diferenciam as organizaes sociais humanas
dos demais sistemas complexos adaptativos seja a possibilidade que ns, seres humanos, temos de
escolher como elas devem operar na prtica. Graas nossa conscincia podemos dar cores mo
invisvel, usando racionalmente nossos maiores ou menores poderes de influncia. Exercitamos esta
capacidade quando, por exemplo, definimos o perfil ideal dos membros da organizao (competncias,
personalidade, histria pessoal) ou quando estimulamos certas relaes (favorecendo o contato, criando
situaes que exijam ao conjunta). Reconhecendo as conexes por onde ocorrem os fluxos mais
relevantes e identificando os pontos com maior ou menor efeito multiplicador, possvel direcionar os
recursos sejam eles de informaes, conhecimentos, materiais ou confiana, para citar alguns mais
adequadamente.
Ao atuarem dessa forma, os administradores (ou agentes gerenciais) criam as condies iniciais
a partir das quais o sistema se auto-organiza. Estabelece-se, assim, uma estrutura mnima a partir da
qual emerge a organizao.
Porm, ao fazerem isso, so reduzidos os graus de liberdade do sistema, diminuindo as margens
de manobra necessrias quando os problemas aparecem. Portanto, para garantir a flexibilidade e
adaptatividade do sistema, a estrutura deve ser apenas minimamente definida, no especificando nada
alm do mnimo necessrio para que uma atividade em particular ocorra (Morgan, 1993, p.363).
necessrio ter o cuidado, por exemplo, ao se estabelecerem as qualidades requeridas para os membros
de uma organizao, de no comprometer a diversidade a qual se torna tanto mais necessria quanto
mais complexo for o ambiente em questo. Ademais, lembre-se que, quando algum com outros
atributos vem ocupar uma posio, so criadas novas ligaes na rede, alterando o padro de
relacionamentos e gerando mais diversidade.
Portanto, caso os indivduos influentes de uma organizao queiram tirar proveito do potencial
auto-organizante desses sistemas, sua atuao estar voltada para a gerao das condies propcias
para isso, afastando-se da prescrio e do controle. Considerando que o desempenho global
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conseguido a partir da coerncia das aes de indivduos que cooperam entre si, tais condies se
referem quelas capazes de:

Atrair indivduos com competncias relevantes e permitir que tenham autonomia para
utiliz-las.
Estimular o surgimento de um padro de relaes predominantemente cooperativas.
Fazer com que as percepes individuais sejam mutuamente compartilhadas, promovendo o
aprendizado conjunto.
Garantir que o resultado das aes seja reportado aos atores e que estes sejam capazes de
compreend-lo e de ajustarem seu comportamento. Em outras palavras, garantir a eficincia
e eficcia do feedback.

Assim, o foco da Administrao Complexa concentra-se em quatro eixos fundamentais:

autonomia, cooperao, agregao e auto-organizao. Portanto, o papel dos lderes em todos os nveis
isto , dos agentes gerenciais o de criar e manter as condies propcias para que:
1. Os indivduos tenham o direito e que sejam capazes de agir com autonomia. Todas as aes que,
direta ou indiretamente, estimulem e legitimem a participao e melhorem a capacidade de
julgamento estaro cumprindo esta funo.
2. Os indivduos reconheam as situaes em que vale a pena cooperar tanto com seus pares como
com a organizao e o faam, no porque so coagidos, mas por entenderem que assim devem se
comportar. Aes gerenciais que favoream a durabilidade e a intensidade das relaes e ainda
garantam a simetria necessria para que as aes de cada um sejam tratadas com reciprocidade por
aqueles com quem convive e co-evolui contribuem para que a cooperao emerja sem a
necessidade de uma autoridade central. Reconhece-se, assim, o princpio da autonomia.
3. Os indivduos conheam no s as restries existentes para a realizao do objetivo em torno do
qual se agregam, como tambm suas implicaes para a realizao dos objetivos mais globais do
sistema. fundamental, tambm, que sejam fornecidas condies para que o agregado desenvolva
suas competncias, tanto atraindo e selecionando talentos quanto incentivando o aprendizado
contnuo.
4. O sistema se auto-organize, no s abrindo e fortalecendo canais de comunicao multidirecionais,
como tambm ampliando a capacidade de percepo, interpretao e resposta a todos os tipos de
feedback.
ADMINISTRAO COMPLEXA NA PRTICA: O ESTUDO DE CASO
Havia, na empresa pesquisada, a crena de que profissionais mais talentosos e qualificados
tenderiam a contribuir mais para o sucesso da empresa. Entretanto, a prtica mostrava que isto nem
sempre era verificado. Uma de suas fbricas mais modernas, que seguiu risca o critrio de seleo
que exigia qualificao de no mnimo segundo grau tcnico completo para operadores e nvel superior
completo para orientadores, alm de no apresentar a produtividade esperada, sofria com uma alta taxa
de turnover. Chegou-se ento concluso de que uma maior qualificao dos indivduos no era
garantia de um desempenho global excelente. As vantagens de uma melhor formao educacional e
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profissional s so conseguidas quando o conhecimento utilizado no exerccio do julgamento ou seja, na ao autnoma. Para isso necessrio um sistema de gesto apropriado.
Foi nesse contexto que o Sistema de Gesto Autnoma (SGA) como viria a ser conhecido
comeou a ser concebido, to logo a construo da fbrica foi iniciada, no incio de 1997. Todos os
gerentes tomaram para si a responsabilidade de desenvolver um modelo organizacional capaz de criar
condies para que a autonomia fosse a base para o sucesso da unidade. No incio da operao, em
julho de 1998, a fbrica j contava com o seu Sistema de Gesto Autnoma formalizado. O
resultado foi um modelo de gesto baseado na ao de equipes autnomas, onde:

As equipes de operao assumem o gerenciamento da rotina do seu negcio em todas as

suas dimenses, incluindo qualidade, custo, atendimento, moral, segurana e meioambiente.

Os supervisores do lugar aos orientadores que desempenham um papel de conselheiro e

professor nas questes operacionais. Sua responsabilidade transfere-se para a gesto do
processo ou da unidade gerencial bsica sob sua responsabilidade, focando em projetos de
melhoria e na resoluo de problemas.

Em linhas gerais, podemos dizer que o Sistema de Gesto Autnoma estabelece uma estrutura
mnima para que surjam condies iniciais capazes de promover a autonomia, possibilitando a
emergncia de processos auto-organizativos. Tal estrutura caracterizada por:

Indicadores do Grau de Autonomia

Critrios para Seleo
Critrios para Promoo
Sistema de Comunicao

Criados como instrumento para acompanhamento gerencial dos progressos na implantao do

Sistema de Gesto Autnoma, os indicadores do grau de autonomia tornaram-se uma ferramenta para
conscientizao. Mensalmente, orientadores e operadores de suas respectivas equipes renem-se para
avaliar o grau de autonomia que atingiram. Para isso, eles contam com a ajuda de um documento que
estabelece uma escala de pontuao para medir o grau em que decises operacionais contam com a
participao do orientador.
O Sistema de Gesto Autnoma tambm caracterizado por um conjunto de critrios para
promoo, os quais incluem indicadores relacionados tanto ao desempenho da equipe quanto ao
desempenho individual, em aspectos como qualidade, custo, moral e segurana. Isto reflete a
preocupao em retribuir o esforo por uma ao autnoma em todos os aspectos que impactam sobre o
desempenho das equipes e dos processos pelos quais so responsveis.
Da mesma forma so estabelecidos critrios para seleo, os quais representam o perfil de
pessoal desejado para desempenhar os diversos papis na unidade. Foi criado um documento que
continuamente reavaliado capaz de estabelecer, de forma detalhada, os conhecimentos, habilidades e
atitudes para cada rea, para cada funo. Tal instrumento chamado internamente de CHA
freqentemente consultado, no s pela rea de gesto de pessoas, como tambm por indivduos de
todas as reas, uma vez que todos participam do processo de seleo de novos membros para suas
equipes.
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Por fim, o Sistema de Gesto Autnoma apia-se sobre um sistema de comunicao que
estabelece uma rotina detalhada de reunies. Tanto para aquelas com freqncia diria como as
reunies de troca de turno ou as reunies de produo quanto para as anuais como o caso da
reunio de desdobramento de diretrizes. O sistema define claramente os objetivos, quem deve
participar (embora, a princpio, todas as reunies sejam abertas a qualquer um que queira tomar parte) e
o tempo mximo de durao (em mdia, 30 minutos). Com isso, espera-se que seja mantido o foco nas
questes relevantes, garantindo a produtividade dessas reunies.
Nota-se que os quatro itens sobre os quais se fundamenta o sistema de gesto desenvolvido pela
fbrica estudada demonstram a ateno aos quatro aspectos considerados crticos para uma organizao
entendida como um sistema complexo adaptativo: autonomia, cooperao, agregao e autoorganizao, como est representado no quadro a seguir.
Quadro 1. Compatibilidade entre o Sistema de Gesto Autnoma e os princpios da
Administrao Complexa.

Sistema de Gesto Autnoma

Indicadores do Grau de Autonomia
Critrios para Promoo
Critrios para Seleo
Sistema de Comunicao

Administrao Complexa
Autonomia
Cooperao
Agregao
Auto-Organizao

A interveno exercida pela direo da organizao ocorre no sentido de promover as

condies para que esta manifeste a capacidade de se auto-organizar caracterstica dos sistemas
complexos adaptativos. A partir da definio de uma estrutura mnima (no caso representada pelos
quatro subsistemas mencionados), a direo pretende estimular a autonomia, a cooperao, a agregao
competente e a auto-organizao.
O acompanhamento regular de indicadores do grau de autonomia contribui para promover a
autonomia, tanto por legitim-la quanto por defini-la em termos concretos. Por sua vez, os critrios de
promoo procuram deixar claras as regras para o alcance de grande parte dos benefcios que um
indivduo espera obter ao fazer parte de uma organizao. Assim, ao estabelecer critrios oficiais de
promoo, a unidade favorece a cooperao tanto por mostrar com clareza sua estratgia a este respeito
quanto por retribuir o empenho de seus colaboradores com ganhos concretos. Os critrios de seleo,
por outro lado, servem para orientar o processo de agregao no sentido de fazer com que os novos
integrantes tragam, de fato, benefcios para a organizao. Para garantir que a organizao seja capaz
de se auto-organizar resolvendo problemas localmente sem que seja necessria, a todo instante, a
interveno de um poder superior , o Sistema de Gesto Autnoma conta com um sistema de
comunicao. Atravs dele amplia-se a competncia global, seja pela troca de conhecimentos entre os
indivduos, seja pelas possibilidades de feedback geradas. Em outras palavras, ao desenvolver este
modelo de gesto, a fbrica estudada espera que um sistema de comunicao eficiente permita que
indivduos autnomos e competentes atuem cooperativamente, lanando mo de sua capacidade de
julgamento e de aprendizado, para garantir o sucesso da organizao.
O primeiro ano de operao foi suficiente para comprovar a superioridade do sistema gerencial
implantado. O excelente desempenho desta nova unidade ficou evidente atravs dos mais diversos
indicadores. Ainda durante o processo de instalao da fbrica, o sistema contribuiu para que fossem
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cumpridas, com folga, as metas de prazo e oramento. Alguns meses mais tarde, j em operao,
destacava-se como a segunda unidade da companhia com o menor custo varivel. Mais ainda, em 9
dos 12 meses do ano de 1999, o produto desta unidade foi considerado produto padro da companhia,
ressaltando sua excelncia em qualidade intrnseca.
Entretanto, o sistema no estava robusto o suficiente para sobreviver ao seu prprio sucesso.
Dois anos mais tarde, no havia mais qualquer pessoa do quadro executivo original. O excelente
desempenho desta unidade colocou seus profissionais em evidncia, provocando sua transferncia para
outras unidades. Hoje, a fbrica estudada no vive mais seus dias de glria. Seu desempenho mostrase bastante comprometido (segundo inmeros indicadores internos) em comparao a outras unidades
da companhia, muito embora ainda tenha os equipamentos modernos e uma mo-de-obra bem
qualificada.
CONCLUSO
Seja na perspectiva da administrao clssica ou da Administrao Complexa, a principal
tarefa do administrador continua a mesma: atravs da ao diretiva, tentar determinar um rumo para
o sistema, de acordo com o interesse dos indivduos que ela representa. Entretanto, o conhecimento a
respeito dos sistemas complexos adaptativos traz implicaes significativas para a ao gerencial.

Em primeiro lugar, pe um fim na iluso de que seja possvel determinar exatamente o

desempenho de um sistema, muito embora se mantenha a esperana de influenci-lo.

Segundo, uma vez reconhecida a existncia de um comportamento complexo e autnomo

inerente ao sistema, o tipo de ao diretiva da administrao consideravelmente alterado.
Esta deixa de se concentrar na prescrio e no controle, passando tarefa de promover as
condies para que o desempenho emergente seja o mais prximo possvel do desejado.

A abordagem aqui proposta tem por finalidade chamar a ateno dos administradores para
alguns pontos de alavancagem onde os esforos em gerar as condies propcias para a autoorganizao so recompensados com um desempenho superior. Tais pontos formam os pilares do que
chamado aqui de Administrao Complexa: autonomia, cooperao, agregao e auto-organizao.
As formas de gerar condies que promovam esses quatro elementos crticos so inmeras. No h
uma estratgia nica ou um roteiro geral para implantao do modelo. Por isso, necessria a
compreenso do significado de cada um desses conceitos, tanto na perspectiva dos sistemas complexos
quanto das organizaes em particular.
O caso aqui apresentado ilustra como pode ser simples a aplicao de uma abordagem complexa
para a administrao, caso se conhea bem o negcio que se tem em mos. A partir de algumas poucas
aes possvel criar uma estrutura em que cada integrante da organizao consiga exercer sua
autonomia e, ainda assim, agir em coerncia com o grupo. O Sistema de Gesto Autnoma nada mais
do que um conjunto de algumas poucas regras simples, facilmente compreendida por cada indivduo,
concebido de tal forma que fosse possvel:

O estmulo ao autnoma,
A evoluo espontnea de um padro de relaes cooperativo,
A agregao de pessoas capazes de contribuir para a competncia do conjunto e

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A emergncia de um desempenho organizacional superior, a partir de competncias

diversas e dispersas pela organizao.

Entretanto, fica evidente a fragilidade do sistema. O modo de gerenciar que permitiu que a
fbrica estudada obtivesse seus excelentes resultados foi comprometido por seu prprio sucesso.
Enquanto no sistematizada e plenamente praticada, uma abordagem gerencial tem sua
capacidade de reproduo limitada memria e conduta dos indivduos fundadores. Ademais,
considerando que iniciativas de gesto autnoma como esta no tm respaldo na tradio
administrativa, o descrdito pode levar facilmente sua descontinuidade.
A desconfiana com relao a abordagens gerenciais autnomas no sem fundamento.
Quando se fala de sistemas gerenciais que lanam mo de uma maior autonomia dos indivduos, devese estar ciente, em primeiro lugar, da incerteza associada prpria ao autnoma. Embora suscetvel
influncia externa, a deciso final de um indivduo ocorre em funo de seu julgamento no momento
crtico.
Paradoxalmente, neste quadro de incerteza e complexidade crescentes, to comum s
organizaes contemporneas, ainda tenta-se, ingenuamente, dirigir e controlar tudo de cima.
Apesar de toda a incerteza que existe, no parece que contar com a auto-organizao seria uma
alternativa mais razovel para a ao gerencial?
Mesmo assim, deve-se reconhecer que a principal tarefa da administrao segundo a abordagem
aqui proposta no trivial. A forma de poder da liderana altera-se, tornando-a mais sutil, porm no
menos intensa. Ao passar a atuar sobre as premissas decisrias de indivduos autnomos, o
administrador ou o agente gerencial precisa desenvolver novas competncias e aprofundar e
renovar continuamente seus conhecimentos. Seu poder deixa de contar exclusivamente com a
legitimidade de sua posio, exigindo muito mais do seu talento.
O desafio associado Administrao Complexa reflete o paradigma cientfico que a inspira.
Enquanto o paradigma newtoniano transmitia ao administrador clssico a segurana de que um
mecanismo bem projetado ter bom desempenho se for bem operado, as idias de Darwin lembram ao
administrador complexo que, por mais que ele faa a sua parte, os rumos da organizao dependero
de um contnuo jogo com o ambiente. O desempenho da organizao est associado sua capacidade
de se adaptar s condies que se apresentem a cada momento. Provavelmente, alguns administradores
ainda no estejam preparados para ver o poder de organizar sair de suas mos em direo a uma mo
invisvel. No entanto, acredita-se que aqueles que se disponham a arriscar nesta alternativa venham a
ser recompensados.

Artigo recebido em 29/09/2001. Aprovado em 09/09/2002.

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