Com as cinco questes essenciais de Peter Drucker e

com a ajuda de cinco lderes dos nossos dias, este pequeno

livro ir desafiar os leitores a olharem bem de perto para o
que move e verdadeiramente essencial para as suas organizaes. Uma ferramenta para auto-avaliao e transformao, responder a estas cinco perguntas ir mudar fundamentalmente o modo como trabalha, ajudando-o a dirigir a
sua organizao a um nvel de performance excelente.

Ao trazer-nos este monografo o Instituto Leader to Leader prestou um grande servio. Bons lderes tm respostas,
mas grandes lderes colocam as perguntas certas e esta
maravilhosa obra ajuda todos os lderes a fazerem exactamente isso.
Jim Collins, autor, dos livros De Bom a Excelente e
Social Sectors
Um recurso espantoso que pode ajudar at mesmo a
mais bem sucedida organizao a ter ainda mais sucesso!
Marshall Godsmith, autor What Get You Here Wontt
Get You There, vencedor do prmio Harold Longman
Best Business Book em 2007

O livro As Cinco Questes Mais Importantes de Peter

Druckers continua a ser a indispensvel pergunta que uma
organizao, independentemente do tamanho ou sector,
deve colocar a si mesma, se estiver determinada a ser uma
organizao do futuro.
Kathy Cloninger, CEO, Escuteiras dos Estados Unidos
Num tempo em que a necessidade de uma gesto mais
efectiva e de mais liderana tica o equivalente moral do
aquecimento global. O senso comum e a coragem de Drucker deviam ser copiados por todos.
Ira A. Jackson, deo da Peter F. Drucker e Masatoshi Ito
Graduate School of Management e membro do Conselho de Administrao do The Drucker Institute

Ttulo original
The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your
Organization
ISBN (original)
978-0-470-03726-3
Copyright 2007 by Leader to Leader Institute
Edio original por John Wiley & Sons, Inc.
Edio Portuguesa
Direitos reservados
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Traduo: Rute Paula
Reviso: Paula Alexandra
Paginao: Informaster, Lda.
Capa: Artevirtual
Impresso e acabamentos: Rolo e Filhos II, SA

1 Edio: Junho 2008

DRUCKER, Peter F. com a contribuio de Jim Collins, Philip Kotler,
Jim Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Ragan e Frances Hesselbein
As Cinco Questes Mais Importantes Que Deve Sempre Colocar Sua Organizao
ISBN: 978-989-95434-7-8
CDU 005

Depsito Legal n 276 803/08

NDICE

PREFCIO

vii

Sobre Peter F. Drucker

xv

PORQU UMA AUTO-AVALIAO?

Peter F. Drucker

Questo 1: QUAL A NOSSA MISSO?

Peter F. Drucker com Jim Collins

19

Questo 2: QUEM O NOSSO CLIENTE?

Peter F. Drucker com Philip Kotler

33

Questo 3: O QUE VALORIZA O NOSSO CLIENTE?

Peter F. Drucker com Jim Kouzes

47

Questo 4: QUAIS SO OS NOSSOS RESULTADOS?

Peter F. Drucker com Judith Rodin

63

Questo 5: Qual o Nosso Plano?

Peter F. Drucker com V. Kasturi Ragan

81

LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Frances Hesselbein

87

O PROCESSO DE AUTO-AVALIAO

93

SUGESTO DE QUESTES A EXPLORAR

97

Definies de Termos

109

Sobre Aqueles que Contriburam

113

Sobre o Instituto Leader to Leader

117

Agradecimentos

119

Recursos Adicionais

121

PREFCIO

Muitas vezes diz-se que as questes mais simples so as

mais difceis de responder. Como pode ser? A lgica no nos
diz que as questes mais simples deveriam ser as mais fceis
de responder? No, as questes simples podem ser profundas e dar-lhes uma resposta pode requerer que sejamos
rigorosos e honestos, tendo de por vezes recorrer dolorosa
auto-avaliao. Prestamos um mau servio s nossas organizaes, sejam elas empresas privadas, organizaes sem
fins lucrativos ou entidades pblicas, e aos nossos clientes
e a ns mesmos se no fizermos estas cinco simples, mas
profundas questes essenciais postas em primeiro lugar por
Peter F. Drucker.
Como Peter Drucker disse na primeira edio do livro
The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About
Your Nonprofit Organization, O aspecto mais importante
da ferramenta de auto-avaliao a questo que se coloca.

vii

Prefcio

As respostas so importantes, precisamos de respostas

porque precisamos de aco, mas o mais importante
colocar estas questes.1
H mais de 15 anos atrs, o Instituto Leader to Leader iniciou uma jornada, na altura era conhecido como a Fundao Peter F. Drucker para a Gesto sem fins Lucrativos, a sua
misso era ajudar o sector social a alcanar a excelncia no
seu desempenho e a construir uma cidadania responsvel.
A poderosa questo que os nossos clientes imediatamente
nos colocavam era: Vocs dizem que devemos alcanar a
excelncia, mas como saberemos quando a tivermos alcanado? e assim comeou a nossa jornada, juntamente com
a dos nossos clientes-parceiros, para desenvolvermos uma
ferramenta estratgica organizacional de auto-avaliao.
Muito e excelente trabalho foi feito por voluntrios,
funcionrios, facilitadores e organizaes, colaborando,
desenvolvendo, testando, publicando e distribuindo a primeira edio do livro As Cinco Questes Mais Importantes, contudo, a sua essncia era a filosofia de gesto de
Peter F. Drucker, se Peter F. Drucker estivesse consigo e
com a sua organizao hoje, acreditamos que lhe faria as
mesmas perguntas que fez h mais de 15 anos atrs:
1. Qual a nossa misso?
2. Quem o nosso cliente?
3. O que valoriza o nosso cliente?
4. Quais so os nossos resultados?
5. Qual o nosso plano?2

viii

Prefcio

Estas cinco questes simples e contudo, complexas

e poderosas, so to essenciais e relevantes hoje como
eram na altura. Estas questes quando usadas como ferramenta de auto-avaliao tm um valor nico e apesar
de terem sido originalmente desenvolvidas no mbito
das organizaes do sector social, podem ser aplicadas
a quase todas as organizaes dos nossos dias. Este livro
foi concebido para ser usado para a auto-avaliao organizacional estratgica e no como programa para reviso
de desempenho de um indivduo. Comea com a questo
fundamental: Qual a nossa misso? Que aborda a questo da razo de existncia da organizao, o seu propsito e no o como. A misso inspira, aquilo pelo qual
deseja que a sua organizao seja recordada, esta questo guia-nos em seguida atravs do processo de avaliao do quo bom est a ser o nosso desempenho e termina com um plano estratgico mensurvel e orientado
para os resultados, que ajuda no progresso da misso e
no alcance dos objectivos da organizao, sempre guiado
pela viso.
Os beneficirios finais deste processo muito simples
so as pessoas ou clientes que esto em contacto com a
nossa organizao e em contacto com outros que, como
voc, decidiram tomar a deciso corajosa de olhar para
si mesmo e para a sua organizao, identificando estratgias, e desafios, abraando a mudana, acolhendo a inovao, aceitando e respondendo ao feedback dos clientes,
olhando para alm da organizao procurando tendnix

Prefcio

cias e oportunidades, encorajando o abandono de planos e exigindo resultados mensurveis. Algumas organizaes do passado assentavam apenas em boas aces, as
organizaes do futuro so relevantes e sustentveis com
resultados mensurveis.
Este modelo de auto-avaliao flexvel e adaptvel, pode ser usado em qualquer Conselho de Administrao ou gabinete de Presidente de Conselho de Administrao, pode ser usado no sector pblico, privado ou
social. No interessa se a organizao uma multinacional da lista Fortune 500 ou uma pequena empresa a dar
agora os primeiros passos, uma grande agncia governamental ou uma pequena junta de freguesia ou organismo regional, uma fundao sem fins lucrativos de
bilies de dlares ou um albergue para sem-abrigo de
cem mil dlares. O que interessa o empenho para com
o futuro, empenho para com o cliente, empenho para
com a misso e empenho para com o processo. A auto-descoberta uma jornada introspectiva corajosa que d
organizao e aos seus lderes a energia e a coragem
para crescer.
H quinze anos atrs, As Cinco Questes Mais Importantes era uma ferramenta poderosa, relevante e indispensvel para as organizaes determinadas a serem viveis,
as organizaes do futuro. Peter F. Drucker e a Fundao
Peter F. Drucker lanaram uma ferramenta de auto-avaliao apropriada para a altura, escrita no contexto daqueles
tempos: o incio dos anos 90.


Prefcio

Hoje, na terceira edio desta ferramenta indispensvel, mais uma vez foi tida em considerao o contexto
dos nossos dias. Aproximamo-nos de uma nova dcada,
existe um contexto diferente, um cenrio diferente e o
livro As Cinco Questes Mais Importantes mais uma vez
se revela essencial, relevante e atento s necessidades dos
lderes e das organizaes dos nossos dias e, mais uma
vez, o pai da gesto moderna lidera o caminho para o
futuro.
No podamos estar mais agradecidos pelo generoso
contributo dado, para o livro As Cinco Questes Mais
Importantes, por aqueles que respeitamos e admiramos
como lderes do nosso tempo:
Jim Collins, que descreve como a misso da organizao se reflecte na tenso fundamental entre
continuidade e mudana e como as organizaes
particularmente boas em adaptarem-se mudana
reconhecem aquilo que no devem mudar.
Philip Kotler, que nos implora que faamos um bom
trabalho no sentido de compreender quem so os
nossos clientes-alvo e em seguida, nos esforcemos
para lhes agradar profundamente, em vez de tentarmos casualmente agradar a todos.
Jim Kouzes, que sugere que o que todo o lder
exemplar faz criar valor para os seus clientes.
Judith Rodin, que afirma que nenhum plano pode
ser considerado completo, ou satisfatrio, sem
xi

Prefcio

que tenha produzido um resultado mensurvel

e sem que tenha incorporado mecanismos que
permitam correces intermdias com base nos
resultados.
V. Kasturi Rangan, que descreve aquilo que faz
um bom plano e a importncia da monitorizao
da execuo do plano e o fecho da curva com
o feedback para o incio de um novo ciclo de
planeamento.
Vamos ficar inspirados com as suas contribuies
iluminadas e sabemos que vai apreciar tanto como ns
estas generosas ddivas de sabedoria, experincia e energia intelectual. O original do livro As Cinco Questes
Mais Importantes emergiu da sabedoria de Peter Drucker, mais uma vez partilhamos a sabedoria de Peter consigo e enriquecemos esta ferramenta com a sabedoria de
mais cinco grandes lderes. Estamos profundamente gratos a si, nossos leitores e apoiantes, companheiros nesta
viagem da auto-descoberta organizacional.
Frances Hesselbein
Chairman e Presidente-fundador
Presidente e CEO (Chief Executive Officer)
Instituto Leader to Leader
Nova Iorque

xii

Prefcio

Notas
1.Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco, Jossey-Bass, 1993), P. 3.
2.Drucker, The Five Most Important Questions, p. viii.

xiii

Sobre Peter F. Drucker

Peter F. Drucker (1909-2005) largamente considerado o pioneiro mundial da teoria da gesto, foi um escritor, professor e consultor especializado em estratgia e
politica para a gesto e organizaes do sector social. A
carreira de Drucker como escritor, consultor e professor
estendeu-se por quase setenta e cinco anos. O seu trabalho inovador transformou a teoria moderna da gesto
numa disciplina sria, influenciou ou criou quase todas as
facetas da sua aplicao, incluindo a descentralizao, privatizao, empowerment NT e compreenso do trabalhador do conhecimento.
Ele o autor de trinta e um livros que foram traduzidos em mais de trinta lnguas. Treze dos seus livros falam
de sociedade, economia, e poltica, quinze falam de gesto, dois so romances e um autobiogrfico. ainda o
co-autor de um livro sobre pintura Japonesa. Fez quaNT: descentralizao de poderes pelos vrios nveis da empresa.
xv

Sobre Peter F. Drucker

tro sries de filmes educacionais baseados nos seus livros

de gesto. Foi colunista editorial do Wall Street Journal e
escritor frequente da Harvard Business Review e outros
peridicos.
Drucker nasceu em 1909 em Viena e foi educado em
Viena e em Inglaterra. Tirou o doutoramento em direito
pblico e internacional enquanto trabalhava como reprter para um jornal em Frankfurt na Alemanha. Mais tarde
trabalhou como economista para um banco internacional
em Londres. Drucker foi para Londres em 1933 para escapar Alemanha de Hitler e aceitou trabalho como analista
de seguros para uma seguradora. Quatro anos mais tarde
casou com Doris Schmitz e o casal partiu para os Estados
Unidos em 1937.
Nos Estados Unidos Drucker comeou por trabalhar
como professor em part-time no Colgio Sarah Lawrence
em Nova Iorque em 1939, depois em 1942 foi para o Bennington College em Vermont como professor de poltica
e filosofia e no ano seguinte colocou a sua carreira acadmica em espera para dedicar dois anos ao estudo da
estrutura de gesto da General Motors. Esta experincia
deu origem ao seu livro Concept of Corporation que foi
um best-seller imediato nos Estados Unidos e no Japo,
validando a noo de que as grandes empresas estavam
entre as mais nobre invenes da humanidade. Durante
mais de vinte anos foi professor de gesto na Graduated
Business School da Universidade de Nova Iorque onde foi

xvi

Sobre Peter F. Drucker

galardoado com a Presidencial Citation, o mais alto louvor da Universidade.

Em 1971 Drucker mudou-se para a Califrnia onde trabalhou na Universidade Clarement Graduate (conhecida
na altura como Claremont Graduate School) no desenvolvimento do primeiro MBA, do Pas, para executivos
e direccionado para profissionais,. Esta universidade de
gesto foi depois chamada, em 1987, de Peter F. Drucker
Graduate School of Management em sua honra.. Ele deu a
sua ltima aula na escola na primavera de 2002 e as suas
aulas atraam sistematicamente um maior nmero de estudantes do que qualquer outra aula da Universidade.
Como consultor, Drucker especializou-se em estratgia e politica para governos, empresas e organizaes sem
fins lucrativos. A sua especial ateno estava centrada na
organizao e no trabalho dos gestores de topo. Ele trabalhou com algumas das maiores empresas do mundo, bem
como com pequenas empresas e empresrios. Mais recentemente, trabalhou em larga escala com organizaes sem
fins lucrativos, incluindo universidades, hospitais e igrejas.
Foi consultor de diversas agncias do Governo dos Estados Unidos e dos Governos do Canad, Japo, Mxico e
outras naes por todo o mundo.
Peter Drucker foi aclamado nos Estados Unidos e no
estrangeiro como um pensador inovador, escritor e docente
da organizao contempornea. O trabalho de Drucker
teve uma grande influncia nas organizaes modernas e na sua gesto durante os ltimos 60 anos. Admixvii

Sobre Peter F. Drucker

rado pela sua intuio acutilante e pela capacidade para

converter as suas ideias em linguagem popular, Drucker
liderou frequentemente em matria de pensamento de
gesto. A ideia central da sua filosofia a de que as pessoas so o recurso mais valioso de uma organizao e
que o trabalho do gestor deve ser prepar-las e libert-las para executarem as tarefas. Em 1997 apareceu na capa
da revista Forbes com o seguinte ttulo Continua a ser a
mente mais jovem e a Business Week apelidou-o de O
pensador de gesto mais duradouro dos nossos tempos.
A 21 de Junho de 2002, Peter Drucker, autor do livro
Desafios da Gesto para o Seclo XXI, recebeu a Medalha Presidencial da Liberdade do Presidente George W.
Bush.
Drucker recebeu doutoramentos honorrios de diversas universidades dos Estados Unidos, Blgica, Checoslovquia, Gr-Betranha, Japo, Espanha e Suia. Foi o Presidente Honorrio do Instituto Leader to Leader. Faleceu a
11 de Novembro de 2005 com a idade de noventa e cinco
anos.

xviii

PORQU UMA
AUTO-AVALIAO?
Peter F. Drucker

Os noventa milhes de voluntrios que trabalham para

organizaes sem fins lucrativos, o maior empregador da
Amrica, so um exemplo da dedicao dos Americanos
cidadania responsvel na sua comunidade. De facto,
as organizaes sem fins lucrativos so essenciais para a
qualidade de vida na Amrica e so a sua caracterstica
mais distintiva.1
H quarenta anos atrs a gesto era uma palavra
muito m para as organizaes sem fins lucrativos. Gesto significava negcio e se havia uma coisa que as organizaes sem fins lucrativos no eram, era um negcio.
Hoje em dia as organizaes sem fins lucrativos compreendem que por terem um objectivo no convencional precisam ainda mais da gesto. Agora tm de aprender a usar
a gesto para que tambm se possam concentrar na sua
misso. Contudo, existem poucas ferramentas especficas

Porqu uma auto-avaliao?

disponveis para as caractersticas distintas e necessidades

fundamentais das inmeras organizaes sem fins lucrativos existentes na Amrica.2
Apesar de no conhecer um nico negcio to bem
gerido como algumas organizaes sem fins lucrativos, a
grande maioria destas organizaes alcana na melhor das
hipteses uma nota C, no devido a uma falta de esforo,
porque a maior parte delas trabalham arduamente, mas
devido a uma falta de concentrao e uma escassez de
ferramentas de competncia. Prevejo que esta situao ir
mudar e ns, na Fundao Drucker (agora Instituto Leader
to Leader) esperamos dar o nosso contributo para melhorar estas reas: focus e ferramentas de competncia.3
Durante anos as organizaes sem fins lucrativos sentiam que as boas intenes eram s por si suficientes, mas
hoje em dia, sabemos que, porque no temos um objectivo em termos financeiros, temos de gerir melhor que as
organizaes com fins lucrativos. Precisamos de ter uma
disciplina orientada para a nossa misso e temos de gerir
os nossos recursos limitados, de pessoas e dinheiro, com
o mximo de eficcia. Por esta razo, precisamos de pensar claramente quais os objectivos da nossa organizao.4

AS CINCO QUESTES MAIS IMPORTANTES

O processo de auto-avaliao um mtodo para avaliao do que estamos a fazer, porque o estamos a fazer,


Porqu uma auto-avaliao?

e o que devemos fazer para melhorar o desempenho da

organizao. Faa as cinco questes essenciais: Qual
a nossa misso? Quem o nosso cliente? O que valoriza
o nosso cliente? Quais so os nossos resultados? Qual o
nosso plano? A auto-avaliao conduz aco e no tem
qualquer significado sem esta ltima. Para ir ao encontro
das crescentes necessidades e ter sucesso num meio turbulento e preciso, as organizaes do sector social devem
concentrar-se na sua misso, demonstrar responsabilidade
e alcanar resultados.5
A ferramenta de auto-avaliao fora a organizao
a concentrar-se na sua misso. Cerca de 8 em cada 10
organizaes sem fins lucrativos nos EUA so pequenas
organizaes cujos lderes acham muito difcil dizer no a
algum que venha ter com eles com uma boa causa. Disse
a alguns amigos chegados, que trabalham com um conselho de igrejas locais, que metade das coisas que esto a
fazer, nem deviam estar a fazer. Disse-lhes: Outros podem
fazer essas actividades e faz-lo bem. Talvez h alguns
anos atrs era uma boa ideia ajudar a arranjar mercados
para agricultores vietnamitas porque aqueles agricultores
precisavam de um local para vender os seus produtos,
mas agora isto corre bem e no precisam de o continuar
a gerir. tempo para um abandono organizado.6
No podemos chegar a resultados concretos sem uma
contribuio significativa dos nossos clientes e, por favor,
no comecem j um debate sobre o termo clientes. Nos
negcios um cliente algum que a organizao tem de


Porqu uma auto-avaliao?

satisfazer, se no o fizer, no ter resultados e brevemente

no ter negcio. Numa organizao sem fins lucrativos, os
clientes podem ser estudantes, pacientes, membros, participantes, voluntrios, doadores ou qualquer outra coisa e
o focus deve estar nestes indivduos ou grupos, em satisfazer as suas necessidades, interesses e aspiraes.7
O perigo est em agir baseado naquilo em que acreditamos que satisfaz os nossos clientes pois acabar inevitavelmente por fazer pressupostos errados. Os lderes nem
deviam tentar adivinhar as respostas, devemos ir directamente aos clientes na procura sistemtica destas respostas e, como tal, no processo de auto-avaliao, ir ter
uma conversa com trs intervenientes: a administrao,
os colaboradores e os clientes e incluir cada uma destas
perspectivas na discusso e decises sobre o assunto.8

PLANEAR NO UM ACONTECIMENTO
Quando seguimos um processo de auto-avaliao at
sua finalizao, estamos a formular um plano. Planear
muitas vezes confundido com tomar decises para o
futuro, mas a deciso existe apenas no presente, devemos
ter objectivos a longo prazo que ajudam a construir uma
viso para o futuro, mas a questo imediata que se coloca
organizao no o que fazer amanh, a questo : O
que devemos fazer hoje para alcanar resultados. Planear
no um acontecimento. um processo contnuo de for

Porqu uma auto-avaliao?

talecimento daquilo que resulta e abandono do que no

resulta, de tomada de decises que implicam algum risco
com grande conhecimento dos seus potenciais efeitos, de
estabelecimento de objectivos, de instruo relativamente
ao desempenho e resultados por via de um feedback sistemtico e de implementao contnua de ajustes ao processo e alterao de condies.9

ENCORAJAR COM UMA

DISCORDNCIA CONSTRUTIVA
Todos os bons decisores que observei tm uma regra
muito simples: se h um rpido consenso sobre uma matria importante, no tome uma deciso, o facto de todos
estarem de acordo significa que ningum fez o trabalho
de casa. As decises nas organizaes so importantes e
arriscadas e devem ser controversas. H um velho ditado
que remonta ao tempo de Aristteles e que se tornou
mais tarde um axioma da igreja crist primitiva, que diz:
No essencial, unidade; nas opinies, liberdade; em todas
as coisas, o amor. Para haver amor e confiana necessrio que a dissidncia se mostre.10
Se quiserem acolher a inovao e o compromisso, as
organizaes sem fins lucrativos precisam de uma atmosfera saudvel que proporcione a discordncia. Estas organizaes devem encorajar um desacordo honesto e construtivo, precisamente porque todos devem estar dedicados


Porqu uma auto-avaliao?

a uma boa causa: a sua opinio contra a minha pode facilmente ser confundida como a sua boa f contra a minha.
Sem o encorajamento adequado, as pessoas tm a tendncia a evitar estas discusses difceis, mas vitais, ou tendem
a levar estas discusses para territrios escondidos.11
Uma outra razo para encorajar a discordncia a de
que todas as organizaes precisam de no-conformistas.
Este no o tipo de pessoa que diz: H uma maneira
certa e uma maneira errada de fazer as coisas e h a
nossa maneira, em vez disso diz: Qual a maneira correcta de fazer isto de futuro? e est sempre pronta para
a mudana. Finalmente, uma discusso aberta revela mais
facilmente os objectivos em causa e com uma participao
genuna a deciso no precisa de ser vendida, as sugestes podem ser incorporadas, as objeces resolvidas e a
deciso em si, torna-se um compromisso aco.12

CRIAR A SOCIEDADE DE CIDADOS

DO FUTURO
O nosso compromisso para com a auto-avaliao um
compromisso para com o nosso desenvolvimento pessoal,
e da nossa organizao, enquanto lderes. Vamos expandir a nossa viso se ouvirmos os nossos clientes, se encorajarmos a discordncia construtiva e pela observao
da constante transformao que tem lugar na sociedade.
Teremos ento decises vitais a tomar: se vamos mudar a


Porqu uma auto-avaliao?

nossa misso, se vamos abandonar algum programa que

deixou de ser til e concentrar os nossos recursos noutro lado, como fazer corresponder oportunidades com
a nossa competncia e dedicao, como construir uma
comunidade e transformar vidas.
A auto-avaliao o primeiro requisito do trabalho
de liderana: o contnuo afinar, o contnuo refocar, nunca
estando realmente satisfeitos e o momento para fazer isto
quando somos bem sucedidos, se esperarmos at comearem a surgir as dificuldades, as coisas j sero muito
mais dificeis.13
Atravs do sector social estamos a criar a sociedade
de amanh, atravs da sua organizao sem fins lucrativos e nessa sociedade, todos so lderes, todos so responsveis, todos actuam. Assim, a misso e a liderana
no so apenas coisas sobre as quais se deve ler ou ouvir,
so coisas sobre as quais devemos agir. A auto-avaliao
pode e deve converter boas intenes e conhecimentos
em aces efectivas, no no prximo ano, mas amanh
de manh.14

Porqu uma auto-avaliao?

Notas
1.Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco, Jossey-Bass, 1993), Sat1:p.2.
2.Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
3.Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
4.Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
5.Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999) SAT2PG:p.4.
6.Drucker, The Five Most Important Questions, p.3.
7.Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
8.Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
9.Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
10.Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999) SAT2:
p.5.
11.Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.6.
12.Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
13.Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
14.Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.