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Chefia e Liderança
Chefia e Liderança
Este curso visa levantar alguns pontos sobre "Liderana", sem a pretenso de vir a
esgotar o assunto, o que seria, de qualquer modo, impossvel.
Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que possam ser importantes
e despertar naquele que tem subordinados, o desejo de saber mais e descobrir mais
sobre o que pode vir ajud-lo a tornar-se um verdadeiro lder, comeando pela
descoberta de si mesmo, que mostrar os pontos em que precisa atuar para adquirir
as caractersticas e a postura que o conduziro verdadeira liderana.
As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramonos em um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que
comea.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com
um "status quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as
Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de outras
pessoas, independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja
atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana: saber
negociar!
Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos.
OBJETIVOS
Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no que diz respeito
responsabilidade de metas e resultados de sua rea.
Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua
personalidade determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos, ento, nossa
ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-1968), foi ordenado
pastor batista. Em seguida cursou ps-graduao em Boston. Seus estudos o levaram
a se aproximar das idias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi
(1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas
aes sociais no-violentas.
Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era averso a
violncia. No obstante, possibilitou mudanas fundamentais relacionadas s
questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson
assina uma lei acabando com a discriminao social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um terceiro
homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e naturalista. Thoreau
chegou a permanecer preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo
de governo que admitia a escravido.
Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva, transportada para seu ensaio
Desobedincia Civil.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que
soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto
de mover tantas pessoas a favor de suas aes, apesar das dificuldades?
Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse ponto que a reflexo
deve ganhar espao e ponderar sobre liderana e poder.
Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos pensamentos e
atos relacionados justia e o bem da espcie.
Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da vontade arbitrria de
Deus, e sim da necessidade racional da divina essncia. Isto , a ordem moral
imanente, essencial. Inseparvel da natureza humana, que uma determinada
imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo.
Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui descritos.
Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados liberdade. Mas
no useis da liberdade para dar ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos
outros.
Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser
em potencial.
Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que fortalecia as relaes
com aqueles que os seguiam: a consistncia e firmeza dos propsitos.
A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do
desenvolvimento e autonomia. Gera o crescimento e mantm a limitao distante.
Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria chave da
libertao digno de servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros lderes
pacficos trouxeram ao mundo o sabor da conquista sem a imposio que limita.
Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio da expresso
humana.
O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um
lder emerja (subsistemas: comportamento, emoo, normas, objetivos, valores).
3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato
ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se
tem ou no.
1.
qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a
servio de uma funo do grupo.
2.
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo em
determinado momento, em outros poder estar levando um grupo a fugir de uma
tarefa.
Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta
contribuio envolve a manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder
para exercer o ato de liderana est baseado na aceitao ou permisso que o grupo
d para que tal acontea.
Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a
importncia da posse de poder para a liderana efetiva est na sustentao, se um
lder tem um trao de personalidade especfico, mas no tem poder social adequado
(apoio de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos.
1.
2.
6. Necessidade de realizao
7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e
na do grupo)
A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior
seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao
inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder:
3. especialista (avaliao-conhecimento)
4. referncia (identificao)
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma
organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser
uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est
de certo modo relacionada com a delegao.
Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O
que delegar? O que liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para
a qual esperamos contribuir com este estudo.
Que Liderar?
O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o
socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e
carismticos.
Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito
do EUA que os utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros
estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana
para outros mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a
realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa."
Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as
suas decises, etc...
Lideres Autoritrios
Lderes Democrtico
Lderes Liberais
Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que a maioria dos
grupos prefere um lder democrtico.
Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas quando seus
membros eram supervisionados de perto. Quando deixados vontade, esses grupos
tendiam a parar de trabalhar.
Negociao
ela. E a confiana que aproxima as pessoas, da mesma forma, contribui para criar ou
reduzir, em cada encontro, a confiana de sua equipe.
Motivao
A Arte da Delegao
Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o
seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas.
"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para
isso poder de deciso e autoridade"
- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha
concedam)
* as cautelas a tomar.
Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode
diferir da delegao vista por quem delegado.
pessoal.
Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando
idias sobre o que se vai passando.
Delegar gradualmente.
Barreiras e comentrios:
Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele
faz; pode-se sentir perseguido.
Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para
sugerir algumas modificaes.
As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes
problemas, porque o problema tambm de quem delega.
Compreendeu o problema.
Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique
com mais tempo livre para outras tarefas.
muito importantes e necessrios controlar as tarefas delegadas, e
ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade.
de motivao
de treino
de organizao
de repreenso
de promoo
existem prazos
gesto de tempo
Ordens contraditrias
certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras
ordens, possivelmente at contrrias.
Feedback
rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se
se est tudo a correr bem.
Qualidade
Maior responsabilidade
feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior
responsabilidade.
Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente ou outro cargo
de liderana para que isto d um prestgio tal, que toda a equipe vai obedecer
automaticamente pessoa que dirige, simplesmente por ter sido investida de
"autoridade".
Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, ter
no somente uma srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o oficio de direo.
Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que certas atitudes
no as levam ao xito na direo, enquanto que outras conseguem dirigir logo com
maior eficincia.
fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por
pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses de sua
equipe, e o lder a pea mestra.
"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os outros a fazer,
liderana".
O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo de agir
para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele consegue interessar os membros de
sua equipe, fazendo com que a produtividade aumente; e, para isso, a liderana o
instrumento mais prtico de que ele dispe, j que uma questo essencialmente
humana.
Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo, citando os
grandes lderes como Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e outros semelhantes.
Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos padres usuais
do comportamento humano.
Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e mulheres), nos
mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos
eles:
Confiana / Apoio;
Liberdade de expresso;
Delegao;
Liberdade de ao;
Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est contando com eles
para atingir os objetivos;
Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e precisa ser
respeitado profissionalmente.
Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros
sejam bons em suas funes. As pessoas que obtm mais sucesso so as que criam
equipes poderosas.
O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e
competente, mas o fundamental que ele tem capacidade de transformar um grupo
de pessoas num time integrado e comprometido.
"No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda assim, perder o
jogo, porque a equipe sempre vence o indivduo". Pat RiIIey &emdash; Tcnico de
basquete.
futuro
Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter tempo e espao
para se revelarem. Lderes se desenvolvem, no so fabricados.
Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas vo se envolver
nos projetos como voc. Se voc conspirador, sua equipe tambm vai ser.
Principalmente contra voc.
Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios, sua equipe se
sente protegida para arriscar. A simples presena do lder faz despertar a coragem e a
confiana de todos.
Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil ela valorizar o
seu.
Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas voc lidera.
Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque voc precisa que
ele cresa para abrir espao para voc.
Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem pensadas, mas elas
sero boas na exata medida da sua capacidade de explic-las com clareza outras
pessoas e fazer com que o apoiem.
O Lder do Futuro
LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO
Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de reserva, olha-o nos
olhos com firmeza e diz: "vai l e marca o gol do ttulo".
A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que todo o baixo
astral das conversas dos corredores.
Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu lado. preciso
que o lder invista seu tempo para cuidar de sua equipe. Jack Welch, presidente da
General Electric, um excelente exemplo. Atualmente, muitos o consideram o melhor
executivo do mundo.
Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos lderes. Para ele,
essa a maneira mais eficaz de fazer sua empresa crescer.
Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a primeira tarefa do
dia chamar a equipe para uma conversa, analisar o que est acontecendo, ajudar
cada um a se lembrar de sua capacidade de conquistar vitrias e motiv-los a lutar
por seus objetivos.
Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de vida acima de
seus anseios pessoais ao entender que a evoluo de seus liderados ser o grande
prmio de sua prpria evoluo.
O lder do futuro
Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do papel do lder
atual.
Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas, como agilidade
versus incerteza, humanismo versus lucro, competitividade versus qualidade,
motivao versus turbulncia.
Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais a educao, o
que no consiste em reforar aspectos tericos, mas em transformar a empresa num
plo de aprendizagem prtica.
O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas dificilmente faz uso
dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiana que ele inspira nas
pessoas.
Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua autoridade, ele o far
com conscincia e convico, sem claudicar.
Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e reconhecido como uma
pessoa de credibilidade e confiana, que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio
delas, atingir eficazmente as metas previstas.
Tenha maturidade de comportamento:
preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos
colaboradores quanto s suas idias e seu comportamento.
E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa dizer-lhes, eles
entendero.
Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual se conduz,
influenciam mais os outros do que qualquer instruo que voc possa dar ou qualquer
disciplina que queira impor.
Mantenha-se atualizado:
No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira fazer. Se ela
o fizer, timo.
Irradie energia:
Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva mais ampla.
Se otrabalho for muito montono, amplie o servio, de modo que eles possam lidar
com a tarefa do comeo ao fim.
Mergulhe fundo:
Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de intimidades.
Sua liderana no tardar a fazer efeito, e resultados positivos no demoraro a
aparecer.
Exija dedicao:
Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo, demonstre que voc
espera real dedicao deles.
Estilos de Liderana
Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O grupo
definiu para expor nesta palestra trs estilos de liderana: Autocrtico, Democrtico e
Livre.
Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos eles traro
resultados eficazes.
Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de perguntar. Toma a
maior parte das decises sozinho e direciona as pessoas conforme os objetivos e as
metas que ele estabeleceu.
Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele se preocupa em
controlar o alcance das metas e dos objetivos previamente fixados. Sua nfase
sobre objetivos e no sobre controles.
Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa dos seus
funcionrios. Freqentemente ele se interessa muito mais em desenvolver as pessoas
individualmente do que propriamente a equipe de trabalho.
Autocrtico Obedincia
Democrtico Cooperao
Livre Iniciativa
Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est conduzindo e adote o
melhor estilo de liderana para o seu dia-a-dia.
Essas idias forneceram uma referncia para discusso das diversas teorias de
liderana, que variam em amplitude e nfase. As relaes dinmicas entre os
elementos dessas diversas teorias tm seu encaixe num conjunto no novo modelo
transacional integrado de liderana que ser descrito na figura abaixo e
complementado com o quadro comparativo entre as gestes clssica e
empreendedora.
A. So funes primrias:
B. So funes secundrias:
(1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes do grupo
como um de seus membros;
Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade subdividiuse, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir os objetivos especficos de
cada grupo.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e polticos,
com base no merecimento e no conhecimento especializado. Seu campo de ao
regulado por leis e normas jurdicas.
Relaes lnterpessoais
"Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o mesmo horizonte."
As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol, construir uma
ponte, organizar uma festa, constituem um grupo.
Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas, possuem um objetivo
comum.
Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um conceito, uma
opinio a respeito de cada uma delas.
O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza cada uma delas
enxerga" voc de uma determinada maneira.
Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao que elas tem?
Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso que no pode
responder nem sim nem no esta pergunta.
Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar suas aes, ou
seja, traar um rumo entre sua situao atual e aquela que quer alcanar.
Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do rumo traado.
Neste caso, preciso voltar ao rumo inicial.
Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus componentes trocam
informaes a respeito do desempenho de cada um, ou seja, quando existe dentro do
grupo um slido processo de dar e receber "feedback".
Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as pessoas e como
o comportamento delas est afetando voc.
Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao e tempo.
TEXTO 2
Napoleo Bonaparte
Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das maiores batalhas.
As foras adversrias tinham um contingente trs vezes superior ao seu, alm de o
equipamento ser muito superior.
Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a frente da batalha
e estes procuraram convenc-lo a mudar de idia:
Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No meio da noite, o
general Junot, um dos seus brilhantes auxiliares e tambm amigo, procurou-o e, de
novo, tentou mostrar o perigo de ir para a frente da batalha. Napoleo olhou-o com
firmeza e disse:
TEXTO 3
Crescimento Pessoal
Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe andava
desmotivada, as contas sempre no vermelho e ningum se envolvia com os projetos.
Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah! Eu tinha certeza
de que algum estava impedindo meu crescimento, por isso eu tinha tantos
problemas no trabalho", sentenciava a maioria.
O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um pano. E, conforme
as pessoas se aproximavam do caixo, ficavam muito excitadas:
"Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele morreu. Agora,
ningum mais vai me segurar!"
Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor havia um espelho!
Assim, S existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: voc mesmo!
TEXTO 4
foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora levou seu filho at
ele e pediu:
Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer doces, ele tem um
grande respeito por voc e com certeza vai escut-lo.
como.
Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana, quando lhe pedi?
lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao. Sabe que
a fora de seu carter vai se espalhar por toda a equipe. Ele aceita a responsabilidade
de ser exigido por sua equipe e procura evoluir sempre para estar altura de todos.
TEXTO 5
Motivao
TEXTO 6
Energia e Liderana
" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais energia do que
outras. No obstante, todos podemos aumentar nosso nvel de energia. Todo lder
deve querer elevar o seu nvel de energia ao ponto mximo.
Alimentando-nos adequadamente;
TEXTO 7
O Eco
Ai !!!
Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar da montanha:
Curioso, pergunta:
Quem voc?
Quem voc?
Contrariado, grita:
Seu covarde!
Seu covarde!
O que isso?
Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso a vida. No
gaste sua energia querendo mudar as palavras do vento. Mude as palavras que saem
do seu corao.
Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a vida do jeito
que merece.
Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc quer mais amor
no mundo, crie mais amor no seu corao.
Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas mos para
"alimentar" sua fome de poder e deixar que voc assuma tudo sozinho. Acertos e
erros comeam sempre em voc.
Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo mundo, mas as
situaes se repetem. As mesmas. Sempre.
Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou Peter Senge.
Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa a nata do
mundo da gesto. Resumimos o principal da interveno destes guias espirituais das
empresas.
Gary Hamel
"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa
zona de sismos. Quando comea a ter uma ideia do terreno algo destri tudo e as
recompensas vo para quem provocou o tremor de terra. Para terem sucesso, as
empresas devem criar o seu prprio mapa."
Mas tambm muita riqueza ir ser destruda, e isso acontece s empresas que
ficam para trs na curva da mudana.
O primeiro desafio que o sucesso nunca foi uma condio to tnue quanto o
hoje. O importante assegurar que a empresa nunca tenha de fazer um turnaround,
um downsizing ou contratar um Al Dunlap.
Neste cenrio, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos.
Assim que comea a ter uma ideia do terreno, algo destri tudo e as recompensas no
vo para o cartgrafo, mas para as pessoas que provocaram o tremor de terra.
difcil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o mapa de hoje
no tem valor amanh. As empresas de sucesso criam o seu prprio mapa.
Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. H uma dcada assumamos que os donos
do mercado de relgios baratos eram os Japoneses, at que Nicolas Hayek mudou
profundamente as regras do jogo, lanando um relgio suo de plstico e de baixo
custo como um acessrio de moda, com duas coleces por ano.
H uma cadeia lgica imutvel: se quer criar nova riqueza tem de ser capaz de
revolucionar a indstria. Para isso tem de ter na sua empresa a capacidade de
inovao estratgica que advm da compreenso de trs aspectos fundamentais:
Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias areas norteamericanas, nada mudaria no negcio.
Cada empregado tem direito a ter uma palavra a dizer acerca da estratgia.
Nem todas sero inovadoras e tero impacte.
Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no topo e comunica para baixo
na organizao no mais vlida.
Stephen Covey
Nelas parece haver um denominador comum que cria harmonia. Pode exercer-se
o poder de escolha para adaptar os princpios (a segunda constante), para lidar com a
primeira constante, a mudana. Como se pode fazer isto?
Sem poder formal, Gandhi libertou 350 milhes de indianos. Nas pessoas que
tm esse poder h um elemento comum: sacrificam-se e operam de acordo com
certos princpios fundamentais para concretizar a sua viso.
Esto dispostas a sacrificar a sua vida (Gandhi foi assassinado), a sua riqueza, a
sua honra em nome dela.
O verdadeiro sucesso vem de dentro. A vida das pessoas tem como sentido um
objectivo: que princpios respeitar? A princesa Diana sacrificou a realeza pela
autenticidade.
Se conseguirmos descobrir isso e juntar numa base mundial, podemos lidar com
esses dilemas.
Mas isso envolve ir mais para alm do dilema pessoal: as pessoas querem paz
de esprito e boas relaes interpessoais, mas tambm manter os seus hbitos e
estilo de vida. Uma soluo ganhar uma vitria privada com sacrifcio: abdicando de
algo menor em troca de algo mais elevado, uma causa maior.
Fazemos de tudo uma competio em que um ganha e outro perde. "Se ele
reconhecido eu no sou."
uma vitria pessoal. Quanto mais segurana isso lhe d, menos se sente
ameaado pelos outros.
"A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um fracasso. Mas,
se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo
comeam a escassear, ento, sim, ser mesmo um fracasso. O lder da mudana deve
ser persistente. "
- Olhar para alm das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser
feito. Demasiadas organizaes avaliam-se por comparao com o seu desempenho
no passado ou com o desempenho actual da concorrncia.
Foi o que fez Fred Smith ao lanar a Federal Express; ou a Intel, que inovou
tambm no marketing, conseguindo fazer com que um componente (o processador)
seja mais importante do que o prprio computador, com a campanha "Intel inside";
- Viso. Martin Luther King, um bom exemplo de liderana, apregoava: "Eu tenho
um sonho", no dizia: "Tenho algumas ideias, podemos formar um comit, estud-las
e ver se resulta." Moiss conduziu o seu povo pelo deserto durante 40 anos porque
tinha uma viso, uma terra prometida para lhes oferecer.
A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony, mas desistiu
desse produto precocemente. E quem ganhou com isso foi a Sony.
- Partilhar os mritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o lder da mudana
reparte os crditos. As pessoas precisam de saber que so reconhecidas.
Kenichi Ohmae
Ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Quando escolhia aqueles com quem
trabalhava, fazia-o sua imagem. "Se cometer um erro eu prprio tambm o teria
cometido", pensava.
Mahathir movido por uma viso. Tem um sonho a que est colado e de que
fala em todas as oportunidades que lhe aparecem. A sua viso o multimdia.
Tudo o que flui para ele uma oportunidade: do trnsito ao dinheiro, passando
pelos passageiros.
T. Doko (IHI, Toshiba) era um exemplo pela prtica. Mostrava como fazer as
coisas, como ele prprio era capaz de as fazer, desde reduzir custos a trabalhar
arduamente. Depois dava liberdade aos colaboradores. Se eles fracassavam, deixavaos tentar de novo.
Peter Drucker
Ele dera provas no domnio tcnico, mas no falava uma palavra de outra lngua
que no o japons.
A mim parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas ele respondeu:
"No estou a arriscar, estou a p-la onde ela pertence." Ele estava certo. Em poucos
anos a Europa tornou-se a origem de 40% das vendas da empresa (superior s vendas
no mercado domstico, o japons), no valor de 180 milhes de contos.
Penso que por dois motivos principais. O primeiro que os gestores de topo
receiam perder o poder, querem dominar. Mas os verdadeiros lderes no receiam a
fora.
Isto cada vez mais relevante, numa altura em que muitas pessoas sabem mais
do que o chefe. Este deve aprender a construir uma equipa em que os especialistas
tomem a liderana nas reas em que dominam com superioridade.
Ken Blanchard
"Como num jogo de futebol, o lder deve entusiasmar a equipa, aplaudir os seus
progressos em direco baliza, incentivando-os a marcar golo. Mas sem pontuaes
no h jogo. O entusiasmo igual misso vezes a remunerao e o
reconhecimento."
Como criar uma fora especial na sua empresa. Todos conhecemos empresas
em que h patos: "No sou o responsvel, qu qu, no sou eu que fao as regras,
qu qu, se quiser fale com o supervisor, qu qu."
Para acabar com este tipo de actuao tem de criar entusiasmo nas pessoas,
tem de focar a sua energia, de criar "Gung Ho" (Gung Ho, o ttulo do mais recente
livro de Ken Blanchard, uma expresso chinesa associada aos conceitos de
motivao, colaborao e interajuda.
Gung Ho a histria de uma gestora que faz o turnaround de uma fbrica com
base nos ensinamentos de um ndio. Os seus segredos, aprendidos na observao da
Natureza, so trs:
Qualquer que seja a forma que assumam, elas tm de ser verdadeiras, feitas
no momento, isto , em resposta a algo que se fez, e incondicionais, ou seja, no
dependentes de se a pessoa faz outra coisa diferente;
Peter Senge
"Peter Drucker diz que liderana viso. mais do que isso. a tenso criada
pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda a tenso procura
resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existia. E isso
que fazem os lderes"
Mas no o so. Se, como acredito, estamos a passar por um repensar das ideias
bsicas da gesto, as organizaes tm de regressar s perguntas fundamentais. A
primeira o que a liderana.
Quando conheci Peter Drucker, h cerca de 15 anos, ele disse que liderana
viso. A viso uma das pedras angulares da liderana, a forma como nos
orientamos para a "cristalizao do nosso sonho", como disse Pablo Picasso.
Discordo de Peter Drucker quando diz que liderana viso. mais do que isso.
Tal como Scrates sentiu necessidade de criar uma tenso na mente para que a
verdade emergisse, tambm na organizao temos de criar uma tenso. Martin Luther
King, que todos conhecem como um homem com uma viso, passou a maior parte do
seu tempo a fazer algo mais do que articular o seu sonho: a dramatizar a situao
presente para que as pessoas vejam o que (a realidade).
Isso cria uma tenso na mente do homem, uma distncia entre o que e o seu
sonho, fosso que o corao da liderana.
Esta tenso uma fonte de energia, que leva criao de algo que no existia.
Tom Peters
"American Airlines passasse a servir apenas uma azeitona nos martinis, em vez
de duas. Com isso poupou-se cerca de 40 000 euros, o que no so trocos. O
problema das melhorias graduais que o caminho para a revoluo no se encontra
comendo azeitonas"
Ningum sabe nada . Eu no tenho uma teoria do Universo, no confio em
ningum que tenha uma teoria do Universo, nem respeito ningum que tenha uma
teoria do Universo. O mundo est a ser completamente reinventado.
Eu, Tom Peters, tenho 54 anos. Sou como um monge a trabalhar nas minhas
iluminuras quando um jovem segreda ao meu ouvido que Gutemberg tem uma
alternativa melhor. Pensei muito acerca do tema do meu discurso e decidi-me por
"Ningum sabe nada".
H cerca de cinco meses estive em Orlando a falar para uma das 15 mil
associaes de comrcio americanas e, em teoria, a que tem mais receitas dentro das
suas quatro paredes, a Associao Internacional de Grandes Superfcies.
Depois fiz uma pergunta dirigida aos crdulos: pensam que nos prximos 15
anos o mundo vai ser mais suave do que nos 15 anos passados? Esta , obviamente,
uma pergunta estpida. Olhei fixamente para o presidente da Wal-Mart e perguntei:
ento digam-me por que que pensam que as vossas empresas ainda estaro aqui
dentro de 15 anos.
Claro que um exagero. Existem apenas dois requisitos para qualquer empresa
sobreviver hoje: uma agilidade fenomenal e uma falta de arrogncia chocante.
uma boa ideia. A nica parvoce que surgiu como uma nova ideia h 20
anos. A nica interpretao possvel que vejo para esta frase de Negroponte que, se
se est a passar 85% do tempo a tentar fazer as coisas melhor do que se fez ontem,
ento no se est a passar 85% do tempo a criar coisas novas.
pior do que isso, porque o programa mental da pessoa que faz melhorias, o
seu estado emocional, antagnico ao estado emocional do destruidor.
O que que se faz quando se uma grande empresa zonza e sem ideias? Faz
uma fuso com outra grande empresa zonza e sem ideias para juntas irem a lado
nenhum. Foi o que agora fizeram as consultoras que consideraram que serem seis
(conhecidas como as Big Six) era um nmero demasiado grande.
No advogo que "small is beautiful", que se pode ter uma empresa a competir
no mercado global a partir de uma garagem em Palo Alto, California. O que pretendo
frisar que no h uma organizao gigante que seja flexvel.
No sou tambm adversrio das aquisies. Nos ltimos dois anos a Microsoft
comprou 47 empresas, no valor total de 1,35 milhes de euros.
Esta uma ideia brilhante, porque o que a Microsoft est a comprar so ideias e
talento, no quota de mercado. Mas como disse Dee Hock, "o problema no ter
ideias inovadoras, como derrubar as antigas".
Robert Hayes considera: "H 15 anos competia-se com base no preo, hoje
pela qualidade e no futuro ser pelo design." A Nike, de Phil Night, sabe bem isso,
empregando 350 designers, mais do que qualquer fabricante automvel.
Lewis Platt, da Hewlett-Packard, avisa que "o que quer que o fez ter sucesso no
passado no o far ter sucesso no futuro". Ele no podia estar mais correto.
A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma
viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que esto no fim
da linha.
Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida por uma
companhia vem de um grupo de administradores capazes.
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A liderana confusa!
A firma descarrilara, e os scios elegeram Alonzo McDonald como scioadministrador. No fizeram isso por gostar dele (ele no era da espcie dos que
atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava
quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os
sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo.
Depois disso, os scios o chutaram para a casa Branca, onde ele se tornou
diretor. Um lema: "A situao que manda". Um lder para todas as pocas? Voc
est sonhando!
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Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele
que v cada uma das almas que lhe foram confiadas como pecas nicas. O professor
que voc deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem
sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h confuso - e
nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar um
incrvel professor e veja o jogo que ele faz com a classe.
Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser humano
adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo
como chefe.
por isso que no h deciso mais importante para uma companhia do que a
de selecionar os seus administradores de primeiro escalo.
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Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra deve ganhar
usando logstica superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a
estratgia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf.
Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gnio
que cuidou de toda a parte logstica.
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"Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio a nova
fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de tomar decises difceis. Linha final:
quanto mais loucos os tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria
intuio - e confiar nela.
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Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram
isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it (Ed.
Vossey Bass). Num mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar.
Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e
depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.
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H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A
primeira que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro
lder nos dias modernos. Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando
pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos de
desempenho, conquistas de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Welch
um grande administrador.
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Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias
deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha campanha hoje: as companhias
devem ser organizaes capazes de esquecer. Voc tem uma idia? No exite.
Trabalhe nela enquanto ela original. No funciona? Tente outra coisa.
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Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz
nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que
"sucesso a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o
entusiasmo".Churchill fracassou de misso em misso - at que deparou com uma
grande misso e salvou o mundo.
medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero maior de
erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar - para amanh
cometer erros mais friamente.
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John Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de
clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam
na defensiva, tambm nos tornaremos defensivos". Amm! Os lderes podem ser
reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so
lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que
so lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco
anos. Lderes trabalham com lderes. isso a - muito simples.
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Lderes tm humor
Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si
mesmo e das situaes muito mais vezes do que imagina. O humor a melhor arma
para evitar que voc e sua equipe enlouqueam.
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Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz disso. A
capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idias
que do corpo empresa. Essa a marca registrada de um lder. Se voc ainda no
consegue fazer isso, trate de aprender.
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Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja
"graa". Eu adoro esta citao, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita
"graa" - seja ela graa extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly.
A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as
outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os lderes que podem mudar a
nossa vida no se intimidam com palavras como graa, beleza e gosto.
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J falei que esses nossos tempos so paradoxais? Bem - so. Mas aqui est o
outro lado da moeda: enquanto est combatendo a coerncia, voc deve agir de
maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer
os clientes), voc deve ser coerente e construir uma infraestrutura de produo de
capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja objetivos de ganho e
de qualidade que o torna vulnervel s novas e estanhas ameaas. Imagine s:
gostar da gua do banho e ter de joga-la fora.
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eu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, ento porque
diabos est fazendo tudo isso? E porque, com mil diabos, esperaria que algum o
seguisse?
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Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bemsucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do lder transformarse
na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas s vezes um lder no tem energia.
s vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faa de conta!
Nesse ponto crtico a energia torna-se essencial. Ento, se voc tem de fingir, finja! E
assim que voc d o pontap inicial no ciclo energtico, a natureza faz o resto e a
energia comea a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a funo do lder a
de ser um "distribuidor de entusiasmo".
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Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele?
Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for
Realistic Radicals, Ed. Random House). Leia imediatamente. No importa se voc est
descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo
o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar que voc um
lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negcios que a Internet
permite? Voc deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem
de levar seus clientes a votar em voc, seus fornecedores e seus empregados
tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer?
Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.
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H um outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo: Respect Na Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua
mensagem: "S muito mais tarde que percebi qual era o segredo de papai. Ele
conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que
engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um
diretor de escola.
Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha a dizer".
Os lderes se importam com as suas conexes - porque elas movem montanhas.
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Lderes aparecem
Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu garanto que as
pessoas prestaram uma ateno enorme no que ele disse.
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Liderana desempenho
De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho. Voc tem
de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas esto".
Os lideres se esforam para passar a mensagem certa na maneira como andam, flam,
se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente ao, mas
tambm atuao.
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Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita ateno alisteas numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se
parte de uma equipe que far histria. As pessoas fazem o impossvel por uma causa.
Mas por um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua causa?
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Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver o outro
lado da moeda. Os lderes escutam o que o mercado est dizendo, o que o cliente
est dizendo, o que a equipe est dizendo. No, voc no tem de fazer tudo o que lhe
pedem. Mas, mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar
demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram
simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a
situao ficar difcil, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto
pode, para liderar quando for o seu dever.
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Lderes aprendem
Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o
seu capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento
indo a conferncias, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e
mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as
fileiras da frente.
E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem fazer hora
extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar
para trs.
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Lderes. . .?
Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema
que capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes
devem fazer para ter sucesso nos prximos cinco anos?
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Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm
do seu prazo de validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse
risco. Acontece tambm com os CEOs das grandes organizaes. Como saber a hora
de parar?
Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de
experimenta-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e
quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no apresenta mais nenhum
interesse.
Concluso
A liderana em muitas situaes da vida ponto marcante. Qualquer projeto
que envolva pessoas e situaes, com certeza, se far necessria a presena de um
lder, ou at mesmo, vrios lderes.
Bibliografia
Comportamento Organizacional
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vida e a vida do seu negcio; So Paulo: Bookman, 2005.
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Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente
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MINTZBERG, Henry & QUINN, James B.: O processo da estratgia; Porto Alegre:
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PRAHALAD, C.K & HAMEL, G.: Competindo pelo futuro estratgias inovadoras
para obter controle do seu setor e criar os mercados de amanh; Rio de janeiro:
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RACKHAM, Neil & VINCENTIS, John De: Reinventando a gesto de vendas como
aumentar as suas vendas atravs de um pensamento estratgico inovador; Rio de
janeiro: Campus, 2007.
SHARMA, Anand & MOODY, Patricia E.: The Perfect Engine how to win in the
new demand economy by building to order with fewer resources; New York: The Free
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WALL, Stephen J. & WALL, Shannon R.: Os novos estrategistas criando lderes
em todos os nveis da organizao; So Paulo: Futura, 1996.