Resistncia mudana:

uma reviso crtica

Organizaes

RESISTNCIA
MUDANA: uma
reviso crtica
Jos Mauro da Costa Hernandez
Administrador de Empresas pela FEA-USP, Mestre em Administrao de Empresas pela FEA-USP
e Doutorando em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP.
E-mail: jmhernandez@fgvsp.br
Miguel P. Caldas
Administrador de Empresas pela UNB, Mestre e Doutor em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP,
Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP e Consultor de Empresas.
E-mail: mcaldas@fgvsp.br

RESUMO

ABSTRACT

Ao implementar mudanas ou inovaes, as organizaes, muitas vezes,

tm de enfrentar resistncias internas. Por ser a resistncia mudana
um dos tpicos mais estudados no campo organizacional, temos sido
induzidos a crer que sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, por
que a resistncia ainda uma das principais barreiras transformao
organizacional? Neste artigo, tentamos responder a essa indagao questionando os modelos predominantes de resistncia e pondo em dvida os
pressupostos das diversas receitas recomendadas para lidar com a resistncia. Nossa proposio que tais receitas no so de grande ajuda
porque esto embasadas em um modelo de resistncia construdo sob
diversos pressupostos discutveis, segundo os quais a resistncia : a)
uma circunstncia inevitvel; b) nociva organizao; c) um comportamento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusivamente por empregados; e) um fenmeno massificado. Usando contrapressupostos para cada uma dessas premissas clssicas e utilizando a
Psicologia da Percepo, o estudo prope um novo Modelo de Resistncia Individual Mudana. Esse modelo de sete estgios procura representar o processo de percepo individual durante a mudana organizacional, desde a exposio ao estmulo at a adoo de um dado comportamento. Implicaes para a teoria e a prtica, limitaes do modelo e
sugestes para pesquisa futura so tambm apresentadas.

When implementing changes and innovations, organizations often have to

deal with resistance to change. Maybe because few subjects pertaining to
organizational transformation are so broadly and consistently covered in
the popular literature, we may have been induced to believe we must know
all about it. If we know so much, why resistance is still a major barrier to
organizational transformation, and why so many change agents still strive
to overcome it? In this article, we attempt to respond this question by
questioning the predominant models of resistance and the assumptions of
the several recipe-oriented approaches to deal with resistance in
organizations. Our understanding is that such recipes are not particularly
helpful because they use a model of resistance to change that was built
upon several questionable assumptions, according to which resistance is
a) a natural, inevitable fact; b) malignant to the organization; c) employeedriven; and d) collective. Based on counter-assumptions to each of these
widespread premises and on Psychology of Perception, a new Model of
Individual Resistance to Change is proposed. The model represents the
individuals perceptual process during organizational change, from exposure
to stimuli until behavior adoption. The seven-stage model culminates in
four possible outcomes: resistance, resistance overcoming, indecision, or
change adoption. Implications for theory and practice, limitations of the
model and suggestions for future development are presented.

PALAVRAS-CHAVE
Resistncia mudana, mudana organizacional, percepo, cognio, organizao.

KEY WORDS
Resistance to change, organizational change, perception, cognition, organization.

RAE Paulo,
So
v. 41v. 41
n. 2n. 2Abr./Jun.
p. 31-45
2001

RAE - Revista de Administrao de Empresas Abr./Jun. 2001

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Organizaes
INTRODUO

A mudana organizacional tornou-se uma das principais atividades para empresas e instituies em todo
o mundo. Embora as organizaes costumassem mudar esporadicamente, quando necessidades reais e urgentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem a
provocar a sua transformao incessantemente. Organizaes mudam para fazer face crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentaes,
introduzir novas tecnologias ou atender a variaes
nas preferncias de consumidores ou de parceiros.
Ainda que tanta prtica j devesse ter levado perfeio, a verdade que a maioria das organizaes
ainda luta para conduzir transformaes de forma
efetiva.

portamentos resistentes adotados por empregados descontentes que podem impedir ou ameaar o esforo
de transformao. A consistncia em contedo e discurso de todas essas abordagens de receiturios to
significativa que pode levar-nos a uma concluso perigosa: a de que tal consistncia seja evidncia de um
fenmeno bem estudado e cuidadosamente mapeado.
Em outras palavras, podemos ser tentados a pensar
que sabemos tudo a seu respeito ou que, se ns pessoalmente no sabemos tudo sobre resistncia, algum
h de saber.
No entanto uma pergunta permanece: se sabemos
tanto (sobre como preveni-la ou super-la), por que
a resistncia mudana ainda considerada uma
das principais barreiras transformao organizacional bem-sucedida?
A resposta mais provvel
que, do ponto de vista cientfico e a despeito de todas as
receitas, ns, na verdade,
no sabemos muita coisa sobre o que a resistncia mudana, suas causas, quando
mais provvel que acontea, o
efeito que pode (ou no) produzir em esforos de transformao ou os mtodos que podem existir para lidar com ela.
Aps ter sido, por tantos anos,
vastamente analisada e comentada em pesquisas acadmicas, estudos recentes sugerem que ainda h muito a ser feito para entendermos apropriadamente o fenmeno da resistncia mudana (Dent e Goldberg,
1999; Coghlan, 1993; Agcs, 1997). O presente artigo procura contribuir para a compreenso desse fenmeno ao introduzir uma abordagem individual
em vez da abordagem massificada, atualmente predominante da resistncia mudana. Temos notado
que, antes de iniciar esforos de mudana, poucos
agentes de mudana ou consultores avaliam meticulosamente quem poderia resistir iniciativa de transformao especfica e por quais motivos. Levando
em conta a diversidade de comportamentos que os indivduos podem assumir, uma avaliao precisa pode
no ser intuitiva nem bvia.
Uma das principais causas da ausncia desse tipo
de avaliao a adoo de uma srie de pressupostos
(sem maior sustentao) sobre a resistncia mudana que sobrevive na maioria dos receiturios mais difundidos na literatura gerencial e, s vezes, acadmica sobre o assunto. Este estudo rev tais pressupostos e, baseado, por um lado, em contrapressupostos e, por outro, na Psicologia da Percepo, deriva

Tanto a literatura acadmica quanto a gerencial tendem

a apontar a resistncia mudana isto , qualquer
conduta que objetiva manter o status quo em
face da presso para modific-lo como uma das
principais barreiras mudana bem-sucedida.
Se os processos de mudana no tm sido completos fracassos, tambm verdade que poucos tm sido
sucessos estrondosos (Kotter, 1995); a grande maioria situa-se entre esses dois extremos, e as conseqncias so visveis: perda de tempo, energia e dinheiro,
danos motivao de gerentes e empregados, etc.
Tanto a literatura acadmica quanto a gerencial tendem a apontar a resistncia mudana isto , qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face
da presso para modific-lo (Zaltman e Duncan, 1977)
como uma das principais barreiras mudana bemsucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). Entretanto o nico resultado concreto tem sido a proposio de inmeras receitas para se superar a resistncia, freqentemente empoeirando nas estantes de
executivos e com um pouco menos de intensidade
na de acadmicos.
De fato, parece no haver escassez de receitas
no mercado dirigidas a tratar e superar a resistncia
mudana (para uma reviso, ver Kotter e Schlesinger,
1979). Rotuladas sob o nome de estratgias, geralmente preconizam sem grande variao de uma para
outra ou ao longo do tempo listas de cinco a dez
regras para viagem, desenhadas para superar com32

2001, RAE - Revista de Administrao de Empresas/FGV/EAESP,

RAE v. 41 n. 2So
Abr./Jun.
Paulo, Brasil.
2001

Resistncia mudana: uma reviso crtica

um Modelo de Resistncia Individual Mudana,

usando o indivduo como nvel de anlise. A hiptese bsica do modelo que a resistncia mudana
um dos possveis comportamentos que indivduos
podem adotar como resultante da sua percepo sobre a mudana.
O artigo est estruturado da seguinte forma: a seo dois apresenta um breve sumrio sobre como a
resistncia mudana tem sido comumente descrita
na literatura gerencial, concentrando-se particularmente em seus pressupostos tcitos e derivando contrapressupostos sobre o fenmeno de resistncia
mudana; a seo trs prope, a partir dos contrapressupostos, um Modelo de Resistncia Individual Mudana; a seo quatro discute as implicaes tericas
e prticas do estudo para intervenes de mudana
organizacional, e a seo final sumariza o artigo e
aponta direes para futuras pesquisas.
RESISTNCIA MUDANA
EM ANLISE ORGANIZACIONAL

Fundamentos conceituais da
idia de resistncia mudana
A expresso resistncia mudana geralmente
creditada a Kurt Lewin (1947). Para ele, as organizaes poderiam ser consideradas processos em equilbrio quase-estacionrio, ou seja, a organizao seria um sistema sujeito a um conjunto de foras opostas, mas de mesma intensidade que mantm o sistema
em equilbrio ao longo do tempo. Esses processos no
estariam em equilbrio constante, porm mostrariam
flutuaes ao redor de um determinado nvel. As mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse
a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para
um novo patamar. Assim, a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de
um grupo a se opor s foras sociais que objetivam
conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio (Lewin, 1947, 1951).
Lewin acreditava que tanto o indivduo quanto o
grupo poderiam ser considerados pontos de aplicao das foras sociais. Segundo ele, o padro de comportamento do indivduo poderia ser diferente do padro de comportamento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferena seria permitida ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes.
De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir
a uniformidade de comportamento dos seus elementos e, quando o indivduo mostrasse um padro de
comportamento diferente do padro de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado
ou at mesmo excludo do grupo. No modelo original
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de Lewin, a resistncia individual poderia ser diferente da resistncia grupal, dependendo do valor social dado aos padres de comportamento no grupo.
Em 1948, Coch e French Jr. publicaram o primeiro
estudo emprico sobre resistncia mudana no
campo organizacional. Esse estudo influenciou grande parte da literatura que se seguiu (Burke, 1987). O
tema continuou a despertar interesse principalmente
nas dcadas de 50 e 60 (Zander, 1950; Lawrence,
1954; Watson, 1969, 1971) e podemos afirmar que
essa foi a poca mais frtil da discusso sobre o assunto. Nas duas dcadas que se seguiram, o tema foi
vastamente (no necessariamente de forma apropriada) reproduzido na mdia gerencial, em geral, pelas
mesmas linhas traadas pelo estudo de Coch e French
Jr. Depois do relativo silncio das dcadas de 70 e
80, apenas recentemente a questo da resistncia
mudana tem sido estudada novamente como um objeto de pesquisa cientfica (para uma reviso, ver, por
exemplo, Dent e Goldberg, 1999).
Resistncia mudana hoje
Quando se revisa a literatura acadmica sobre mudana organizacional, dois aspectos parecem bem claros. Primeiro, parece que registramos como uma verdade universal as proposies clssicas frouxamente modeladas e praticamente no testadas que foram rascunhadas no final da dcada de 40 e difundidas como bom senso gerencial nas dcadas que se
seguiram; segundo, aprendemos, por algum motivo,
a considerar a resistncia mudana como um fenmeno natural (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993)
e inevitvel, pronto a surgir durante a implementao
de mudanas ou inovaes em organizaes.
Por exemplo, a resistncia mudana foi citada
como um dos fatores que prejudicaram processos de
implantao da Gerncia de Qualidade Total (Liu,
1998; Braver, 1995; Miller e Cangemi, 1993), TQI
(Total Quality Improvement) (Holpp, 1989) e Reengenharia (Boyle, 1995). A resistncia tambm foi considerada uma barreira em processos de automao e
adoo de computadores no ambiente de trabalho (La
Plante, 1991; Joshi, 1991; Poe e Viator, 1990) e em processos de mudana organizacional (Hazan, 1998;
Kurtz e Duncan, 1998).
Ao lado da popularizao da noo de resistncia
mudana como uma das principais barreiras na implantao de processos de mudana e de inovaes,
foram disseminadas inmeras receitas de como
super-la tanto pela mdia gerencial quanto pela literatura acadmica. Embora utilizando diferentes terminologias, diversos autores tm sugerido vrias estratgias genricas para se lidar com a resistncia s
33

Organizaes
mudanas (Iskatt e Liebowitz, 1996; Boyle, 1995; Poe
e Viator, 1990). De uma forma ou de outra, todas essas receitas podem ser resumidas nas seis estratgias
genricas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979)
para se superar a resistncia mudana: a) educao
e comunicao; b) participao e envolvimento; c)
facilitao e suporte; d) negociao e acordo; e) manipulao e cooperao e f) coero explcita e/ou
implcita.
Uma crtica aos modelos correntes de resistncia
mudana e aos seus pressupostos
J argumentamos neste estudo que, apesar da abundncia de receitas para lidar com a resistncia mudana sugeridas pela literatura gerencial e acadmica,
elas ainda falham em prevenir a ocorrncia de resistncia e tampouco tm obtido sucesso expressivo em
super-la. Tambm sugerimos que isso pode dever-se
ao fato de que tal literatura est baseada em a) teorias
que foram elaboradas no final dos anos 40 e que foram
pouco modeladas ou testadas desde ento e b) alguns
pressupostos tcitos (embutidos ou derivados dessas
teorias) que deveriam ser cuidadosamente revistos.
Obviamente, conjuntos distintos de pressupostos
teriam gerado diferentes teorias, e, como bem sabido, para todo pressuposto, podemos inferir (por oposio) um ou mais contrapressupostos. Acreditamos
que possvel propor um modelo de resistncia individual mudana com base na crtica dos modelos
tradicionais sobre o assunto, na reviso de seus discutveis pressupostos e na proposio de contrapressupostos que deles podemos inferir (ver Quadro 1).
No restante dessa subseo, iremos propor contrapressupostos que podem ser utilizados para desenhar novas teorias e modelos, dentro e alm das fronteiras
deste estudo.
Pressuposto n 1: A resistncia mudana um fato
da vida e algo que inexoravelmente ir ocorrer durante processos de transformao.
O primeiro pressuposto e provavelmente o menos questionado nos modelos predominantes de resistncia mudana o de que a resistncia um fenmeno natural (Zander, 1950; Coghlan, 1993) e, por
conseguinte, h de ocorrer durante a implantao de
toda transformao ou inovao. No entanto, em anos
recentes, esse pressuposto tem sido posto em dvida.
Em primeiro lugar, essa premissa tem sido questionada por estudos em mudana organizacional que tm
indicado que a resistncia no um fenmeno to freqente quanto se possa imaginar (Kotter, 1995). Mediante o estudo de mais de uma centena de organizaes de diferentes tamanhos e nacionalidades ao lon34

go de uma dcada, Kotter descobriu que a resistncia

era rara e que os empregados freqentemente entendiam a nova viso e queriam contribuir para seu alcance. De acordo com ele, quando a resistncia acontece, ela reside comumente na mente do indivduo e,
quando tais impedimentos de fato existem, o obstculo pode estar na estrutura organizacional, em um
sistema de recompensa baseado em desempenho que
fora as pessoas a escolherem entre a nova viso e
seus prprios interesses ou at pior em gerentes
que se recusam a mudar e que demandam de seus subordinados coisas que so totalmente incompatveis
com todo o esforo de mudana. Esses resultados levam-nos a formular o seguinte contrapressuposto:
Contrapressuposto n 1a: A resistncia mudana
rara e dever ocorrer somente na presena de circunstncias excepcionais.
Em segundo lugar, esse pressuposto foi tambm
questionado por argumentos como aquele apresentado por Dent e Goldberg (1999) que sugeriram que os
agentes da mudana (gerentes, consultores, etc.), ao
considerarem a resistncia mudana como um fenmeno natural e que deve ser superado, incluiro tal
circunstncia em seu planejamento e criaro formas
de minimiz-la. Assim, sero tentados a disfar-la
ou escond-la ou, ainda, a tomar todas as iniciativas
para super-la. Agindo dessa maneira, de acordo com
Dent e Goldberg, os agentes da mudana acabam provocando o desastre: as mesmas ferramentas que deveriam servir para evitar a resistncia ou pelo menos
reduzir os seus efeitos acabam contribuindo, irremediavelmente, para o seu aparecimento. Desse modo, a
resistncia passa, at certo ponto, a ser uma espcie
de profecia auto-realizadora, levando ao segundo contrapressuposto:
Contrapressuposto n 1b: Ao procurar evitar ou
prevenir a resistncia, os agentes da mudana acabam contribuindo para a sua ocorrncia ou agravamento.
E, em terceiro lugar, esse pressuposto tem sido
questionado por tericos e estudos que discutem o
poder nas organizaes (Burke, 1987; Agcs, 1997) e
que tm defendido que, ao serem manipulados por
agendas gerencialistas, os modelos predominantes
podem ter sido usados como desculpa ou disfarce pelos detentores de poder e/ou pelos agentes de mudana, em prol de seus prprios interesses, durante processos de transformao.
Contrapressuposto n 1c: A resistncia um comportamento definido pelos detentores de poder
quando so desafiados em seus privilgios ou posies.
Nesse sentido, a resistncia mudana poderia ser
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Resistncia mudana: uma reviso crtica

interpretada no como um fato da vida organizacional, mas como um padro de comportamento adotado
pelos detentores de poder ou pelos agentes de mudana quando desafiados em sua autoridade, privilgios ou status quo (Agcs, 1997; Smith, 1982).
Pressuposto n 2: A resistncia mudana nociva
organizao.
A literatura gerencial tambm tende a enfatizar o
lado negativo da resistncia: ela freqentemente
apontada como uma das maiores barreiras a processos bem-sucedidos de transformao organizacional,
bem como introduo de inovaes na empresa moderna (para uma reviso desse tipo de afirmao, ver
Dent e Goldberg, 1999). Por
conseguinte, a resistncia passou a ser considerada um fenmeno a ser obstrudo ou superado assim que emergir. Entretanto esse pressuposto claramente desconsidera que a resistncia mudana pode, de fato,
constituir um fenmeno saudvel e positivo. Conceitualmente,
a resistncia ser um fenmeno
salutar quando a mudana, de um ponto de vista relativamente objetivo, trouxer prejuzos ao ambiente, ainda que esse no seja o objetivo do agente da
mudana (Zaltman e Duncan, 1977). Assim, a resistncia mudana ser salutar quando pressionar os
agentes da mudana a serem mais cuidadosos ou a
modificarem a natureza da mudana a fim de tornla mais compatvel com o ambiente ou mesmo quando os indivduos resistirem s situaes opressivas
(Agcs, 1997). Tudo isso nos leva ao seguinte contrapressuposto:
Contrapressuposto n 2a: A resistncia um fenmeno saudvel e positivo.
Tambm no podemos ser ingnuos a ponto de
afirmar que o agente da mudana sempre tem razo.
Ainda que a resistncia mudana tenha sido considerada o principal fator responsvel pelos fracassos
em diversos processos de implantao de reengenharia, TQM, automao, downsizing e at mesmo na
introduo de novos produtos, parece-nos que essa
afirmao (do carter maligno da resistncia) pode
visar muito mais proteger a deciso daqueles que se
dispuseram a aplicar o remdio certo para o doente
errado do que fazer uma real avaliao das razes
do fracasso.
Contrapressuposto n 2b: A resistncia utilizada como uma desculpa para justificar processos de
mudana mal desenhados ou malsucedidos.

Pressuposto n 3: Os seres humanos so naturalmente resistentes a mudanas.

O terceiro pressuposto presente em modelos predominantes de resistncia mudana aquele que
sugere que a resistncia de alguma forma inata
natureza humana. A lgica desse pressuposto a
seguinte: a mudana uma ameaa a um equilbrio
preexistente e, portanto, provocaria incerteza. Assim,
os indivduos naturalmente resistiriam ameaa por
meio da adoo de comportamentos resistentes, da
mesma forma que o corpo reage a intrusos produzindo defesas naturais. No obstante, h evidncias em
contrrio. Watson (1969), por exemplo, argumentou
que a concepo de que os organismos so natural-

Temos notado que, antes de iniciar esforos de mudana,

poucos agentes de mudana ou consultores avaliam
meticulosamente quem poderia resistir iniciativa
de transformao especfica e por quais motivos.

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mente complacentes a menos que tenham sido perturbados por estmulos intrusivos teve de ser revista em
funo de evidncias contraditrias, que mostram que
os seres humanos anseiam por estmulo. Para corroborar sua hiptese, o autor cita W. I. Thomas, segundo o qual o desejo por novas experincias um
dos quatro mais bsicos desejos do comportamento
do ser humano. Watson tambm menciona dois estudos clssicos que mostraram que esse desejo por novas experincias uma parte fundamental da maioria
dos seres vivos, inclusive humanos. Derivamos, assim, o seguinte contrapressuposto:
Contrapressuposto n 3a: Seres humanos anseiam
por mudana, e tal necessidade comumente sobrepe-se ao medo do desconhecido.
Pressuposto n 4: Os empregados so os atores organizacionais que tm maior probabilidade de resistirem mudana.
O conceito de resistncia mudana na literatura
gerencial tambm tende a assumir que o papel do gerente ou do agente de mudana introduzir ou implementar a mudana, enquanto o papel dos empregados resistir a tal mudana. Dent e Goldberg (1999)
lembram-nos de que esse pressuposto bastante distinto do conceito original de resistncia mudana
introduzido por Kurt Lewin nos anos 40. Como j
mencionamos, para Kurt Lewin, a resistncia mu35

Organizaes
dana um fenmeno sistmico e, dessa forma, poderia ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes. Isso nos leva ao seguinte:
Contrapressuposto n 4a (derivado da proposio
original de Kurt Lewin): A resistncia mudana
um comportamento que pode ser exibido tanto por
gerentes quanto por empregados.
A despeito do conceito original, a difuso da verso gerencialista da teoria de resistncia mudana
parece ter creditado a resistncia exclusivamente a
empregados, em geral, considerados os culpados pelo
fracasso na implementao das mudanas. Mais uma
vez, o estudo de Coch e French Jr. (1948) que afirmava que eram os indivduos menos qualificados e
de menor escalo que tenderiam a resistir a mudan-

fenmeno individual como grupal a resistncia vai

variar de um indivduo para o outro em funo de
fatores pessoais e situacionais.
O princpio aqui que a realidade para um indivduo pode ser entendida no somente como um
fenmeno social e sociopsicolgico (Tajfel, 1982;
Goffman, 1968) mas tambm (e em grande extenso)
como uma experincia pessoal, isto , para um ser
humano, a realidade , em grande medida, aquilo que
ele(a) percebe como real.
Neste artigo, defendemos que no possvel derivar
um modelo completo sobre a resistncia mudana apenas com base nesses pressupostos questionveis. Se a
resistncia ainda vista como uma grande barreira mudana, isso ocorre justamente porque o modelo predominante inadequado para captar a sua
complexidade e, conseqentemente, incapaz de ajudar o desenvolvimento de estratgias coerentes para se prevenir ou se
lidar com a resistncia.
Com a crtica a esses pressupostos
clssicos, vrias possibilidades para pesquisa abrem-se queles interessados em
colaborar na construo de um modelo
abrangente de resistncia mudana.
Na seo seguinte, procuraremos contribuir para tal
esforo, propondo um Modelo de Resistncia Individual Mudana, usando, por um lado, a Psicologia
da Percepo e, por outro, os contrapressupostos antes apresentados.

Para aqueles que acreditam em resistncia

uniforme mudana, os indivduos teriam a
tendncia a adotar comportamentos resistentes
similares como resposta s mudanas.
as introduzidas pelos seus superiores pode ter originado um mito gerencial que foi tomado como verdade inquestionvel ao longo dos anos. Conseqentemente, a questo da mudana passou a ser tratada
como uma batalha a ser travada entre empregados e
gerentes ou seus consultores. Outros autores tm recentemente se juntado crtica a esse pressuposto de
que a culpa dos funcionrios. Spreitzer e Quinn
(1996), por exemplo, mostraram que gerentes de nvel mdio de uma organizao que passava por processo de mudana culpavam seus superiores hierrquicos por resistir ao esforo de mudana.
Pressuposto n 5: A resistncia mudana um fenmeno massificado.
Por fim, o ltimo grande pressuposto nos modelos
predominantes de resistncia mudana o de que
os indivduos resistem homogeneamente. De fato, na
maioria das vezes, relatos gerenciais sobre o assunto
desconsideram diferenas individuais: as pessoas em
organizaes so representadas como um corpo homogneo que demonstra ou que supera a resistncia
como um agregado. No entanto, para Watson (1969)
e outros autores, a resistncia no uniforme e varia
de indivduo para indivduo de acordo com a fase do
processo de mudana. Isso nos levaria ao ltimo contrapressuposto:
Contrapressuposto n 5a: A resistncia tanto um
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EM BUSCA DE UM MODELO DE
RESISTNCIA INDIVIDUAL MUDANA

Nesta seo, apresentamos a proposta de um novo

modelo de resistncia s mudanas orientado para o
indivduo, em contraposio ao modelo massificante
hoje em vigor. Inicialmente, discutiremos o processo
de percepo, base do modelo escolhido a ser apresentado neste artigo e, em seguida, apresentaremos
os vrios elementos e estgios do modelo proposto.
A dinmica da percepo: um caminho para se
entender a resistncia individual mudana?
Mencionamos, na seo anterior, que os modelos
prevalecentes de resistncia mudana tendem a considerar que os indivduos resistem de forma homognea. Essa hiptese desconsidera o fato de que, na maior parte das vezes, os indivduos percebem os objetos
e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria de se esperar que as suas reaes individuais seguissem o mesmo padro. Para aqueles que acreditam em resistncia uniforme mudana, os indivRAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

Resistncia mudana: uma reviso crtica

duos teriam a tendncia a adotar comportamentos resistentes similares como resposta s mudanas.
Entretanto essa noo de resistncia uniforme no
compatvel com o conceito amplamente aceito de
que a realidade tambm deve ser entendida como um
fenmeno pessoal, baseado nas necessidades, desejos, valores e experincias individuais. Assim, a realidade para cada indivduo corresponderia sua percepo individual daquilo que existe ou acontece ao
seu redor, e, conseqentemente, suas aes e reaes
estariam baseadas na realidade percebida, e no, necessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos.
De acordo com o nosso ponto de vista, os modelos predominantes de resistncia deveriam ser complementados ou totalmente substitudos por novos
modelos e teorias. Sugerimos que um desses modelos
poderia concentrar-se nas percepes individuais da
mudana. Tal modelo tambm deveria representar,
adequadamente, os fatores que podem despertar ou
inibir a adoo individual de comportamentos resistentes. Estamos convencidos de que esse modelo, alm

de estar de acordo, seria uma extenso natural dos conceitos originalmente propostos por Lewin, segundo o
qual o indivduo um dos pontos de aplicao das
foras sociais e, portanto, um dos atores sociais que
poderia exibir padres de comportamento resistente.
E nesse ponto que a percepo individual entra em
cena.
Percepo foi definida como o processo pelo qual
um indivduo seleciona, organiza e interpreta os estmulos com o objetivo de formar representaes significativas e coerentes da realidade (Schiffman e
Kanuk, 1991).
Teoricamente, o primeiro estgio do processo de
percepo consiste na seleo dos estmulos. A idia
a de que os indivduos tendem a buscar as mensagens de forma seletiva, isto , eles buscam as mensagens que tenham um contedo agradvel e rejeitam
aquelas com contedo ameaador. Pelas mesmas razes, os indivduos tenderiam a prestar mais ateno
s informaes que preenchem as suas necessidades
e desprezar ou, at mesmo bloquear, a sua percepo
de informaes consideradas irrelevantes. o proces-

Quadro 1 Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana e possveis contrapressupostos

Pressupostos

Contrapressupostos

n A resistncia mudana um fato da vida e deve

acontecer durante qualquer interveno
organizacional.

n A resistncia escassa/somente acontecer em

circunstncias excepcionais.
n Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana acabam
contribuindo para sua ocorrncia ou agravamento.
n A resistncia um comportamento alardeado pelos
detentores de poder e pelos agentes de mudana
quando so desafiados em seus privilgios ou
aes.

n A resistncia mudana malfica aos esforos de

mudana organizacional.

n A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo.

n A resistncia usada como uma desculpa para
processos de mudana fracassados ou
inadequadamente desenhados.

n Os seres humanos so naturalmente resistentes

mudana.

n Os seres humanos resistem perda, mas desejam a

mudana: tal necessidade tipicamente se sobrepe
ao medo do desconhecido.

n Os empregados so os atores organizacionais com

maior probabilidade de resistir mudana.

n A resistncia quando ocorre pode acontecer

entre os gestores, agentes de mudana E
empregados (derivado da proposio original
de Lewin).

n A resistncia mudana um fenmeno grupal/

coletivo.

n A resistncia tanto individual quanto coletiva a

resistncia vai variar de uma pessoa para outra, em
funo de muitos fatores situacionais e de
percepo.

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37

Organizaes
so de seleo de estmulos que explicaria porque um
indivduo pode no perceber que o status quo pode
ser inadequado (Watson, 1971) ou que um indivduo
pode no ser capaz de ver problemas que deveriam
ser resolvidos ou, mesmo aps a identificao do problema, pode no ser capaz de enxergar as possveis
solues (Zaltman e Duncan, 1977). Experimentos
clssicos nessa rea do conhecimento realizados com
o objetivo de provocar mudanas nas atitudes dos indivduos revelaram que estes podem no ouvir claramente, no se lembrar ou mesmo distorcer informaes quando no concordam com o seu contedo
cognitivo (Levine e Murphy, 1943).

O processo de percepo tambm depende da quantidade e da qualidade dos estmulos interiores e exteriores. Os estmulos exteriores so proporcionados
pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como os
indivduos esto constantemente expostos a uma grande quantidade de estmulos provenientes do ambiente, eles acabam por desenvolver mecanismos de defesa para no ficarem completamente desorientados.
Esse mecanismo de defesa representado pelos estmulos interiores, que emergem na forma de predisposies, tais como expectativas, motivos e lies aprendidas, todas baseadas em experincias anteriores. A
combinao desses dois tipos de estmulos, interiores
e exteriores, proporciona aos indivduos representaes distintas e
individuais da realidade.
Quando aplicada ao estudo da
resistncia s mudanas organizacionais, essa linha de pensamento
bastante til para entendermos
por que, dados dois indivduos, na
presena das mesmas condies de
mudana, cada um deles ter percepes bastante distintas. Embora possam compartilhar da mesma
realidade objetiva, duas pessoas
nunca tero compartilhado as mesmas experincias, desejos, necessidades e expectativas.

As variveis individuais e situacionais so to ou

mais importantes que o processo de percepo em
si mesmo, uma vez que, em condies de mudana
organizacional, essas variveis moderam todos os
estgios do processo de percepo da mudana,
influenciando a maneira como cada indivduo
cria a sua prpria representao da realidade.
O segundo estgio da dinmica da percepo corresponde organizao dos estmulos. A crena a
de que os indivduos organizam, regularmente, os estmulos em categorias que so recuperadas como um
todo, uma vez que, se cada indivduo percebesse cada
estmulo como sendo nico, ele no poderia se lembrar de mais do que uma mnima frao do que geralmente percebe (Smith e Medin, 1981). Obviamente,
diferentes indivduos costumam organizar os estmulos de diferentes formas e esse fato tambm bastante relevante para se compreender as situaes de mudana organizacional. Por exemplo, Zaltman e Duncan
(1977) descrevem dois casos em que os agentes da
mudana e os seus clientes concordavam sobre a natureza do problema, mas no compartilhavam a mesma percepo sobre como o problema deveria ser resolvido.
O terceiro e ltimo estgio, a interpretao perceptual, tambm tem uma natureza individual, uma
vez que depende das expectativas dos indivduos originadas de suas experincias anteriores, do nmero
de interpretaes possveis que eles podem antever e
dos seus interesses no momento da percepo
(Schiffman e Kanuk, 1991).
38

O Modelo de Resistncia Individual Mudana

A tentativa de explicar a resistncia s mudanas
ou inovaes por meio do processo de percepo no
nova. Bagozzi e Lee (1999), baseados na Psicologia da Ao, propuseram um modelo analtico que pretende explicar a resistncia e aceitao dos consumidores s inovaes introduzidas por fabricantes de produtos de consumo. Considerando que a resistncia s
inovaes um caso especial de resistncia s mudanas, como os autores afirmam, iremos adaptar e
complementar seu modelo para ilustrar o processo de
percepo de mudanas e inovaes organizacionais.
Nosso modelo amplia e complementa o modelo
de Bagozzi e Lee em pelo menos duas dimenses
crticas. Em primeiro lugar, utilizando-nos de referncias recentes da teoria da percepo, principalmente aquelas originadas no estudo da Teoria da
Categorizao (por exemplo, Hartman et al., 1990),
adicionamos um estgio inicial de processamento de
informaes. Em segundo lugar, inclumos tambm
o efeito moderador das variveis individuais e situacionais ao modelo (apesar de Bagozzi e Lee terem
reconhecido a importncia do efeito das variveis inRAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

Resistncia mudana: uma reviso crtica

dividuais sobre o processo de aceitao e resistncia dos consumidores s inovaes, eles no as incluram explicitamente em seu modelo, preferindo
concentrar-se nos estgios de processamento das informaes).
Em nossa opinio, as variveis individuais e situacionais so to ou mais importantes que o processo de percepo em si mesmo, uma vez que, em
condies de mudana organizacional, essas variveis moderam todos os estgios do processo de percepo da mudana, influenciando a maneira como
cada indivduo cria a sua prpria representao da
realidade.
De forma geral, nosso modelo de resistncia individual s mudanas compreende uma srie de sete estgios que podem resultar em quatro tipos diferentes
de resultados: a) adoo espontnea da mudana; b)
deciso para se superar a resistncia mudana; c)
adoo de um comportamento resistente; d) indeciso. No restante desta seo, discutiremos brevemente cada um dos estgios do modelo individual de re-

sistncia (ver Figura 1). Vamos concentrar-nos, particularmente, no papel das variveis individuais e situacionais, tentando ilustrar a discusso com resultados de estudos que analisaram a relevncia desses
fatores em processos de mudanas organizacionais
(para mais detalhes sobre cada um dos estgios, veja
Bagozzi e Lee (1999) e Hartman et al. (1990)).
Estgios
O primeiro estgio (1. Exposio Mudana ou
Inovao) caracterizado pelo contato inicial do indivduo com a inteno da mudana ou com informaes sobre ela. Tais intenes ou informaes podem
ser transmitidas pelos agentes da mudana por intermdio dos canais formais e informais da organizao
(radiocorredor). Estudos anteriores (por exemplo,
Greenhalgh e Rosenblatt, 1984) concentraram-se na
importncia desse estgio na percepo das mudanas e em seus resultados como a insegurana no trabalho e a adoo de comportamentos resistentes. A
natureza desses estmulos freqentemente ambgua,

Figura 1 Modelo de Resistncia Individual Mudana

Exposio mudana
ou inovao

Processamento
inicial

Conhecimento,
expectativas,
atitudes e
comportamentos

Exposio
mudana ou
inovao
organizacional

Processamento
inicial

Atributos da
mudana ou
inovao e
conseqncias
da adoo

Resposta
inicial

Aceitao e resistncia
emocionais

Baixa
consistncia
Baixa motivao
para
processamento
estendido

Percepo da
mudana como
oportunidade

Consistncia
moderada
Alta motivao
para
processamento
estendido

Coleta de
informaes
adicionais e
processamento
estendido

Processo
cognitivo

Percepo
da mudana
como
ameaa

Emoes
negativas
Frustrao/raiva/
ansiedade/
medo/tristeza/
culpa/vergonha

Alta
consistncia
Baixa motivao
para
processamento
estendido

Caractersticas individuais
(Dogmatismo, empatia, motivao, criatividade, averso
ao risco, dependncia, valores culturais, expertise e
conformidade, por exemplo)

RAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

Processamento
estendido

Integrao

Concluso
Adoo de
comportamento
resistente
Ativo
Passivo

Emoes
positivas
Alegria/orgulho/
esperana/amor/
carinho

Integrao das
informaes
e tendncia
ao

Deciso para
superar a
resistncia

Indeciso

Experimentao
ou adoo

Caractersticas situacionais
(Cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitos
grupais, valores do grupo, estrutura organizacional
hierarquia, processo decisrio, canais de comunicao,
diviso do trabalho, etc. e estrutura de poder, por exemplo)

39

Organizaes
uma vez que eles dependem no apenas das condies objetivas do ambiente mas tambm da relao
existente entre o indivduo e o seu ambiente. Por esses motivos, razovel supor que os mesmos estmulos sero percebidos de formas distintas por indivduos diferentes compartilhando o mesmo ambiente
organizacional, dando espao formao de diversas
interpretaes.
Uma vez estimulado interior ou exteriormente, durante o segundo estgio (2. Processamento Inicial), o
indivduo ir comparar os atributos percebidos da mudana com as conseqncias previstas e com as suas
expectativas, atitudes e comportamentos adotados no
passado. O resultado desse processo de comparao
crtico para se determinar se, no prximo estgio (3.
Resposta Inicial), o indivduo apresentar uma aceitao inicial ou uma rejeio inicial, que, por sua vez,
pode ter natureza ativa ou passiva. Trs so os resultados possveis desse processo: percepo de baixa
consistncia, moderada consistncia ou alta consistncia.
O indivduo ir exibir rejeio inicial em situaes
de baixa consistncia, isto , quando os atributos da
mudana proposta e as conseqncias previstas da sua
adoo no puderem ser conciliados com o seu conhecimento ou no fizerem sentido quando comparados s suas atitudes e comportamentos adotados no
passado. Nessa situao, provvel que ele no se
sinta estimulado a continuar a avaliao da proposta
de mudana, decidindo-se por rejeit-la. Essa rejeio inicial pode ter natureza ativa ou passiva.
Vrias razes justificam a adoo de um comportamento inicial de rejeio de natureza ativa. Por
exemplo, Maurer (1997) indicou a inclinao que as
pessoas tm a resistir s idias que elas acreditem que
possam causar-lhes algum mal; Abbasi e Holman
(1993) propem que as pessoas so avessas ao risco
e tendero a rejeitar mesmo as alternativas consideradas aceitveis ou atrativas; Kotter e Schlesinger
(1979) enumeraram quatro razes tpicas para as
pessoas resistirem mudana nesse estgio: a) desejo de no perder algo considerado valioso; b)
incompreenso sobre as razes da mudana e suas
implicaes; c) crena de que a mudana no faz sentido para a organizao; d) baixa tolerncia mudana.
Uma das causas mais comuns para a ocorrncia da rejeio inicial de natureza passiva o hbito
(Watson,1969), ou seja, a tendncia que os indivduos tm a responder aos estmulos da mesma forma
como sempre o fizeram. O segundo fator que pode
levar rejeio passiva da mudana a persistncia
na manuteno de comportamentos anteriores, isto ,
40

a forma como um indivduo lidou com um problema

pela primeira vez pode estabelecer um padro de comportamento no futuro (Watson, 1969).
Quando a resistncia tem uma natureza ativa, o
indivduo tentar de todas as formas possveis evitar
que a organizao mude ou inove, podendo adotar,
como conseqncia, diferentes comportamentos: protesto, sabotagem ou enfrentamento. O comportamento do indivduo que tem uma rejeio inicial passiva,
por sua vez, diferente: ele pode simplesmente decidir por ignorar as mudanas ou agir como se nada
tivesse acontecido.
O segundo resultado possvel desse estgio a percepo de alta consistncia: esse tipo de resposta
ocorre quando o indivduo rapidamente conclui, aps
o processamento inicial, que os atributos da mudana
e suas conseqncias so aceitveis ou fazem sentido. Nesse caso, o indivduo vai-se mostrar disposto a
aceitar a mudana ou inovao prontamente e no sentir a necessidade de aprofundar a avaliao da sua
proposta.
Por fim, o terceiro resultado possvel desse estgio, a consistncia moderada, ocorre quando o indivduo percebe que os atributos da mudana e suas conseqncias so parcialmente aceitveis. Esse o caso
mais freqente, no qual o indivduo vai-se sentir estimulado a buscar novas informaes sobre a mudana
proposta, iniciando-se, assim, o estgio de processamento estendido. O modelo prev explicitamente que,
ainda que o indivduo tenha percebido haver alta ou
baixa consistncia durante o estgio inicial, ele pode
entrar na fase de processamento estendido, influenciado pelas variveis individuais (Childers et al., 1985)
ou situacionais (Belk, 1975). Estudos anteriores mostraram que pessoas podem ser influenciadas a estender sua avaliao do processo de mudana, a despeito
da sua propenso inicial em contrrio, em funo de
fatores como envolvimento (Hartman et al., 1990),
averso ao risco (Zaltman e Duncan, 1977), dogmatismo (Rogers e Shoemaker, 1971) e insegurana
(Watson, 1969).
Durante o quarto estgio do processo (4. Processamento Estendido), o indivduo ir avaliar, mais cuidadosamente, os atributos da mudana proposta, tentando reconciliar as inconsistncias encontradas entre esses atributos e o seu conhecimento com o objetivo de diminuir a sua dissonncia. Naturalmente, esse
estgio tem um ciclo mais longo do que o estgio de
processamento inicial, no apenas porque a busca de
informaes adicionais demora mais, mas tambm
porque o processo cognitivo do indivduo tende a ser
mais lento. O resultado dessa avaliao a percepo
da mudana como oportunidade, ameaa ou, em alRAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

Resistncia mudana: uma reviso crtica

guns casos, oportunidade e ameaa ao mesmo tempo.

No decorrer do prximo estgio (5. Aceitao e Resistncia Emocionais), formam-se as emoes, estados mentais que surgem como resultado de comparaes conscientes e inconscientes, geralmente de natureza automtica, entre a situao real e a situao
almejada. Caso a mudana proposta tenha sido percebida como oportunidade, as emoes resultantes so
positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz,
etc. A resistncia emocional, por sua vez, o resultado da formao de emoes negativas, tais como
medo, angstia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc.
Sem dvida alguma, o processo cognitivo individual
influencia a formao dessas emoes e a adoo correspondente de comportamentos de resistncia ou
aceitao (Bagozzi e Lee, 1999).
Durante o sexto estgio (6. Integrao) do modelo, o indivduo
tentar integrar todas as emoes
e respostas cognitivas geradas no
estgio anterior. Como resultado
desse processo, durante o stimo
estgio (7. Concluso), o modelo
prev que o indivduo pode adotar quatro diferentes possibilidades de comportamentos: a) resistncia; b) deciso de superar a
resistncia; c) indeciso; d) adoo
(ou teste) da mudana.
A deciso de adotar a mudana ou ao menos testla parece clara. A deciso de superar a resistncia,
por sua vez, surgir quando, apesar da propenso do
indivduo a resistir mudana, ele no se sentir confortvel com tal deciso, seja porque ele ache que o
mpeto para resistir se origina em medos irracionais,
seja porque o grupo o est pressionando a manter a
conformidade. O comportamento resistente aparecer quando o indivduo se sentir confortvel com tal
situao, a despeito de todos os estmulos interiores e
exteriores para que ele aceite a mudana ou mesmo
quando o grupo o pressiona a resistir. A indeciso surgir quando o indivduo no for capaz de integrar todas as informaes e as respostas cognitivas e emocionais a que ele foi exposto, quando a deciso for muito
complexa ou, ainda, quando a capacidade cognitiva
individual for insuficiente para lidar com o conflito.
Naturalmente, o modelo tem uma natureza cclica:
em qualquer ponto durante o processo de percepo,
o indivduo pode ser confrontado com novos estmulos interiores e exteriores (por exemplo, novas informaes, novas emoes, novas presses do grupo,
etc.). Estmulos diferentes, por sua vez, o levariam a
reavaliar os atributos e as conseqncias potenciais

da mudana, a reavaliar a percepo da mudana como

oportunidade ou como ameaa e, portanto, a reavaliar
o seu comportamento em relao ao esforo da mudana.
O papel dos moderadores
individuais e situacionais
Quando falamos em variveis ou moderadores individuais, referimo-nos quelas caractersticas dos indivduos que influenciam seu processo cognitivo. A
literatura sobre o assunto geralmente inclui entre essas variveis no apenas atributos da personalidade
como dogmatismo, empatia, falta de habilidade em
lidar com abstraes ou com a ambigidade, fatalismo, motivao, criatividade, averso ao risco, depen-

To importante quanto a anlise das causas da

resistncia, particularmente para a mudana
organizacional, a identificao dos grupos e
indivduos que tero maior inclinao a resistir
mudana e das razes desse comportamento.

RAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

dncia, auto-estima, insegurana e resilincia (Rogers

e Shoemaker, 1971; Zaltman e Duncan, 1977; Watson,
1969; Conner, 1993; Rosenblatt e Ruvio, 1996), mas
tambm valores culturais, crenas, etnocentrismo cultural, conformidade e imperativos para o comprometimento (Zaltman e Duncan, 1977; Watson, 1969).
A literatura sobre mudana organizacional e inovao explorou, profundamente, algumas dessas variveis e seu relacionamento com o processo de avaliao de mudanas e adoo de comportamentos enquanto outras ficaram completamente inexploradas.
Por exemplo, o dogmatismo, isto , a propenso a rejeitar novas idias, , freqentemente, citado na literatura como uma das barreiras potenciais s iniciativas s mudanas. Sabemos que os indivduos compartilham graus diferentes de dogmatismo, sendo razovel supor que indivduos exibindo maior grau de
dogmatismo tm uma tendncia maior a adotar comportamentos resistentes. Assim, ainda que os atributos de uma determinada iniciativa de mudana faam
sentido para um indivduo dogmtico, devemos esperar que a sua tendncia a adotar um comportamento
resistente seja maior do que a daqueles indivduos que
compartilham a mesma opinio sobre os atributos da
mudana, mas que no apresentam um grau to ele41

Organizaes
vado de dogmatismo. De acordo com Rogers (1962),
o grau de dogmatismo uma das explicaes para o
fato de que uma inovao pode ser atrativa para os
inovadores e, ao mesmo tempo, ser alvo da resistncia dos indivduos mais conservadores.
Outro fator tambm comumente citado na literatura como barreira s mudanas o medo do desconhecido (Dent e Goldberg, 1999). Entretanto, se assumirmos que todos os indivduos iro resistir da mesma
forma iniciativa de automao de uma filial de
uma instituio financeira pelo medo do desconhecido que tal iniciativa poderia representar, estaramos
desconsiderando diversas diferenas individuais. Por
exemplo, alguns indivduos em particular dessa filial
poderiam ser experts em automao e, provavelmente, sentiriam-se aliviados com a mudana, uma vez
que suas tarefas seriam facilitadas; o gerente dessa
filial poderia no se sentir de forma alguma afetado
por essa mudana considerando-se que ele est prestes a se aposentar; outros poderiam ver na mudana
uma oportunidade para autodesenvolvimento e, eventualmente, uma oportunidade para conseguir melhores empregos no futuro. As possibilidades so absolutamente infinitas.
O outro grupo de fatores que moderam o processo de percepo e avaliao das mudanas o de
variveis situacionais. Esses fatores referem-se aos
estmulos proporcionados pelo ambiente no qual o
indivduo est inserido; mais especificamente, eles
geralmente so provenientes do grupo a que o indivduo pertence ou da organizao propriamente dita,
por meio dos seus canais formais e informais de comunicao.
Em relao a esses moderadores situacionais, estudos anteriores mostraram que fatores tais como a
cultura organizacional, solidariedade grupal, crenas compartilhadas, existncia de conflitos internos,
necessidade de conformidade, comprometimento da
alta gerncia com o processo de mudana, inrcia
organizacional, tipo de poder existente na organizao e na estrutura organizacional (hierarquia,
processo decisrio, canais de comunicao, diviso
do trabalho, etc.) podem exercer influncia sobre a
percepo individual e influenciar a adoo de comportamentos resistentes (Watson, 1969; Zaltman e
Duncan, 1977).
A cultura de uma organizao, por exemplo, pode
ter entronizado valores nos membros da organizao
que influenciaro sua forma de perceber processos de
mudana. Para ilustrar esse ponto, de se supor que
em uma organizao cuja cultura valorize a inovao,
os seus membros sintam-se menos inclinados a resistir a processos de mudana que introduzam inovaes
42

do que indivduos pertencentes a organizaes com

uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo
em organizaes com culturas que valorizam a inovao, possvel encontrar indivduos que resistiro
s mudanas como uma forma de desafiar a cultura
em si mesma ou como forma de se destacar politicamente.
A dinmica intergrupal tambm um dos moderadores situacionais bem explorados na literatura (Tajfel,
1982; Brown e Williams, 1984; Kramer, 1993). Por
exemplo, em uma organizao onde exista conflito de
interesses entre determinados grupos, de se esperar
que os membros de um desses grupos estejam mais
inclinados a resistir s mudanas propostas por um
grupo rival do que se a proposta tivesse partido de
grupos aliados.
DISCUSSO

O Modelo de Resistncia Individual Mudana

apresentado neste estudo pretende revisitar e estender as propostas feitas pelos primeiros tericos que
se debruaram sobre o fenmeno da resistncia s mudanas em ambientes organizacionais. Acreditamos
que o nosso modelo oferece uma contribuio significativa para o desenvolvimento da pesquisa e prtica
no campo da resistncia s mudanas organizacionais.
Nesta seo, apontaremos algumas dessas contribuies e as principais limitaes do modelo.
Contribuies tericas e prticas
Este estudo oferece pelo menos duas contribuies
tericas significativas. Em primeiro lugar, relembranos que talvez se saiba muito menos sobre resistncia
s mudanas organizacionais o que , quando e por
que ela ocorre, quais as suas conseqncias e como
lidar com ela do que tericos e prticos pensam que
sabem. O artigo recorda-nos desse fato por intermdio da reviso e do questionamento dos cinco pressupostos geralmente aceitos a respeito da resistncia
mudana e que foram assumidos como verdade por
gerentes e tericos desde o surgimento dos primeiros
estudos empricos a respeito no final dos anos 40.
Como mencionamos anteriormente, nos primeiros
estudos sobre o tema, os autores freqentemente consideravam a resistncia como um fenmeno grupal ou
individual (por exemplo, Lewin, 1951; Watson, 1969);
como uma circunstncia no necessariamente a ser superada, mas como uma pista de que existiam problemas reais, estes, sim, a serem resolvidos (Lawrence,
1954); ou como um evento no necessariamente
n o civo e, eventualmente, at mesmo saudvel
(Lawrence, 1954; Watson, 1969).
RAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

Resistncia mudana: uma reviso crtica

Por estranhas razes, entretanto, depois que alguns

estudos gerencialistas muito difundidos, mas no
necessariamente rigorosamente testados surgiram no
incio da dcada de 50, o fenmeno da resistncia
mudana passou a ser considerado resolvido e compreendido. Discusses sucessivas e artigos recomendando receitas aos praticantes das mudanas organizacionais surgidos em anos recentes continuaram reforando os mesmos pontos e reproduzindo as mesmas hipteses a um tal ponto que
esse modelo clssico atingiu um
status de verdade absoluta. A reviso dessas hipteses e as crticas
elaboradas neste estudo so um
convite para a explorao de um
novo caminho de pesquisa sobre as
razes, as situaes e as formas em
que a resistncia se manifesta.
Em segundo lugar, este artigo
utiliza-se de alguns contrapressupostos s premissas clssicas e da Psicologia da Percepo para propor um novo Modelo de Resistncia
Individual Mudana, tomando como unidade de anlise o indivduo. Alm de seu valor inerente como um
modelo descritivo e potencialmente preditivo, acreditamos que o uso de teorias recentes sobre a percepo e o foco na dimenso individual do fenmeno da
resistncia mudana uma contribuio estimulante a esse campo de estudo.
Nosso estudo tambm um convite aos agentes
de mudana e aos praticantes a repensar a abordagem que considera a resistncia como um problema em si mesmo. Ao compartilharem a hiptese geralmente aceita de que a resistncia deve ser identificada e superada, os agentes da mudana desconsideram a possibilidade (presente na teoria desde
Lawrence, 1954) de que a resistncia pode ser um
sinal de que existe uma situao problemtica anterior sua ocorrncia e que ela no o problema.
Portanto, esse estudo relembra aos praticantes de
que eles deveriam se concentrar mais na identificao das causas da resistncia do que no seu combate.
Por fim, o modelo proposto tambm pode ser uma
ferramenta til para uma anlise sobre as possveis
causas da resistncia mudana que seja centrada no
indivduo; afinal, o estudo nos relembra de que a investigao de causas gerais e massificantes insuficiente, j que tentamos demonstrar (e acreditamos ter
tido sucesso nessa tarefa) que indivduos diferentes
reagiro de formas distintas aos mesmos estmulos.
Portanto, to importante quanto a anlise das causas
da resistncia, particularmente para a mudana orga-

nizacional, a identificao dos grupos e indivduos

que tero maior inclinao a resistir mudana e das
razes desse comportamento.
Limitaes
Naturalmente, como qualquer proposio inicial,
o modelo aqui apresentado tem diversas limitaes
que deveriam ser complementadas ou corrigidas em
futuros desenvolvimentos.

Ainda que tanta prtica j devesse ter levado

perfeio, a verdade que a maioria
das organizaes ainda luta para conduzir
transformaes de forma efetiva.

RAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

Por exemplo, ele no tem por objetivo explicar e

prever todas as dimenses envolvidas no complexo
fenmeno que a resistncia s mudanas, concentrando-se apenas na dimenso da percepo individual. Apesar disso, nossa crena que, entre outras
dimenses do fenmeno da resistncia (institucional,
cultural, organizacional, etc.), a percepo individual apresentada aqui seja um caminho crtico em direo a uma compreenso maior e mais rica de por que
pessoas ou organizaes podem resistir a mudanas.
Em relao s limitaes do modelo, importante
ressaltar que ele foi inspirado em outros modelos tais
como o de Bagozzi e Lee (1999), desenvolvido especificamente para se analisar a adoo de comportamentos resistentes de consumidores vista de inovaes propostas por fabricantes de produtos de consumo. Embora nosso modelo tenha sido extensamente
revisado e complementado, incluindo-se a a adio
das variveis individuais e situacionais e muitos outros elementos da literatura da mudana organizacional, a inspirao ainda est l. O bom senso nos diz
que as inovaes de marketing compreendem uma
categoria de estmulos muito mais concreta do que
aqueles apresentados s organizaes e seus empregados durante mudanas organizacionais. Apesar da
existncia de indicativos de que o processo de percepo seja semelhante e de que as adaptaes do
nosso modelo foram meticulosas, no existem evidncias empricas que suportem completamente o uso
dessa analogia.
Nesse sentido, a Teoria da Categorizao, utilizada extensivamente para explicar a percepo de novos conceitos em diversas disciplinas, tais como Edu43

Organizaes
cao (Rosch, 1973) e Psicologia (Smith e Nelson,
1984), poderia servir como um quadro de anlise conceitual bastante apropriado para complementar esse
modelo. Embora a Teoria da Categorizao tenha sido
utilizada inicialmente na literatura cognitiva na identificao de conceitos e na percepo de objetos, de
acordo com Cohen e Basu (1987), sua utilizao na
pesquisa social tem-se tornado cada vez mais freqente. Por exemplo, ela foi utilizada para explicar como
os indivduos formam suas impresses sobre outros
indivduos (Cantor e Mischel, 1979) e para descrever
como selecionam comportamentos em determinadas
situaes (Wyer e Srull, 1981).
Outra limitao do modelo relaciona-se natureza ainda inexplorada dos mecanismos cognitivos utilizados por indivduos quando confrontados com mudanas. No modelo de Bagozzi e Lee (1999), emoes emergem como resultado de uma comparao
automtica entre os estados atual e desejado pelo
indivduo. Outros modelos cognitivos (Cohen e Basu,
1987) podem adaptar-se melhor ao modelo individual de resistncia mudana.
Finalmente, o modelo ressalta a importncia dos
moderadores individuais e situacionais, mas no desenvolve profundamente seu relacionamento com o
processo de percepo de mudanas. Esse fato se
deve ao limitado nmero de estudos tericos correlacionando essas variveis. Embora tenhamos revisto uma grande variedade de estudos empricos com
esse objetivo, novos estudos deveriam ser realizados para se verificar, consistentemente, que variveis tm maior probabilidade de exercer influncia
sobre o processo de percepo individual durante
mudanas organizacionais.
CONCLUSO

Este artigo rev e examina os modelos e teorias

predominantes sobre a resistncia s mudanas organizacionais e conclui que a) as receitas por eles recomendadas no tm sido eficientes nem na preveno nem na superao da resistncia mudana organizacional e b) a origem desse problema reside nos
pressupostos inadequadamente testados que tais modelos herdaram das propostas clssicas sugeridas no

final da dcada de 40 e, desde ento, assumidas como

verdadeiras pelo senso comum gerencial. Esses pressupostos, cada vez mais contestados nos dias de hoje,
tanto por tericos quanto por praticantes, retratam a
resistncia como a) um fato natural e inevitvel; b)
algo nocivo s organizaes e s iniciativas de mudana; c) algo que ocorre apenas entre empregados e
d) um fenmeno massificando (isto , organizaes
so retratadas como corpos indistintos inclinados a
resistir mudana).
Este estudo critica, estruturadamente, esses pressupostos e apresenta alguns contrapressupostos que
acreditamos que tambm deveriam passar a ser utilizados na gerao de novos modelos e teorias operacionais sobre quando, como e por que ocorre a resistncia mudana.
Baseados nesses contrapressupostos e em conceitos contemporneos da Psicologia da Percepo, apresentamos um novo Modelo de Resistncia Individual
Mudana, utilizando o indivduo como unidade de anlise. Esse modelo representa o processo perceptual individual em situaes de mudana organizacional, compreendendo uma srie de sete estgios desde a exposio aos estmulos apresentados pelo ambiente at a
adoo de um comportamento, cujos resultados possveis so: a) adoo de um comportamento resistente;
b) deciso para superar a resistncia; c) indeciso; d)
adoo espontnea da mudana. O modelo tambm inclui, explicitamente, a presena de dois conjuntos de
variveis (individuais e situacionais) que podem exercer influncia sobre o processo de percepo.
Acreditamos que o modelo apresentado aqui pode ser
uma ferramenta til para agentes de mudana conscientes das limitaes dos modelos clssicos e que estejam
buscando formas mais eficientes para lidar com o fenmeno da resistncia mudana nas organizaes. Estamos convencidos de que tal modelo pode contribuir, significativamente, na avaliao da propenso individual a
adotar comportamentos resistentes, bem como na preveno e na superao da resistncia em processos de
interveno. Nosso objetivo o de que, ao utilizar o
modelo e identificar as razes pelas quais os indivduos
resistem, os agentes de mudana possam desenvolver
estratgias melhores e mais adequadas a cada circunstncia especfica. m

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NOTA
Verses preliminares deste artigo foram apresentadas no
Enanpad 2000 (rea de Recursos Humanos) e na reunio

RAE v. 41 n. 2 Abr./Jun. 2001

anual de 2000 da Academy of Management (MC Division/

ODC Division).

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