Negociao

Conceito de Negociao:
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor
resultado para ambas as partes.
Negociao o processo que utilizamos para satisfazer nossos interesses quando algum controla o que
queremos.
Negociao o processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e tentam concordar sobre
a taxa de troca entre eles.
Em negociao a relao cliente fornecedor precisa ser positiva:
- Fornecedor precisa do cliente
- Cliente precisa do fornecedor
- Mau contrato gera mau servio
- Bom negcio tem bom dos dois lados
- A galinha dos ovos de ouro s vale viva
H duas abordagens gerais para negociao:
- Barganha distribuidora
- Barganha integradora
-

Barganha distribuidora
Faixa de aspirao
da parte A

Ponto alvo da
parte A

Faixa de
acordo

Faixa de aspirao
da parte B

Ponto de
Ponto de
resistncia da resistncia da
parte B
parte A

Ponto alvo da
parte B

Barganha distribuidora
Exemplo 1:
Voc quer comprar um carro e encontra um que atenda exatamente suas expectativas. O dono prope um
preo que venda que est acima do que voc quer pagar. Vocs dois negociam o preo.
Para cada real que o proprietrio descontar do valor, voc ganha e ele perde.
As tticas usadas procuram convencer o oponente a aceitar as suas condies. Como?
-

Persuadir seu oponente da impossibilidade de conseguir seu alvo e da convenincia de aceitar um

acordo prximo do seu;
Argumentar que seu alvo mais justo, enquanto o do oponente no ;
Tentar conseguir que seu oponente se sinta emocionalmente generoso em relao voc e
conseqentemente aceite um resultado perto do seu ponto alvo.

Barganha Integradora
Exemplo 2:
O representante de vendas fecha um pedido de R$ 15.000,00 com uma pequena loja varejista.
Ao apresentar o pedido ao departamento de crdito, este no aprovado em funo de atraso em
pagamento anterior.
Ambos (vendedor e analista de crdito) querem preservar seus interesses. Negociam e decidem aprovar o
crdito mediante a apresentao de garantia bancria pelo lojista.

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006

Barganha integradora X distribuidora

Caractersticas da Barganha

Barganha

Distribuidora

Recursos disponveis

Quantidade fixa de recursos para

ser dividida

Quantidade varivel de recursos

para ser dividida

Motivaes bsicas

Eu ganho, voc perde

Eu ganho, voc ganha

Antagnico

Convergentes ou coerentes um
com o outro

Curto prazo

Longo prazo

Interesses bsicos

Foco nos relacionamentos

Barganha

Integradora

Em termos de comportamento intra-organizacional, a barganha integradora prefervel barganha

distributiva. Por qu?
Porque a primeira constri relacionamentos de longa durao e facilita o trabalho conjunto no futuro. Ela
une negociadores e permite que cada um deixe a mesa de negociao sentindo que alcanou uma vitria.
A barganha distribuidora deixa uma parte como perdedora. Tende a desenvolver animosidades e
aprofunda as separaes quando as pessoas tm de trabalhar juntas numa base contnua.
Para haver mais barganhas integradoras em organizaes preciso ter as condies necessrias para
este tipo de negociao ter sucesso:
- partes que sejam abertas a informao e honestas sobre seus interesses;
sensibilidade de ambas as partes s necessidades do outro;
capacidade de confiar uma na outra; e
disposio de ambas as partes a manter a flexibilidade.
Como essas condies geralmente no existem em na maioria das organizaes, no surpresa que as
negociaes freqentemente assumam a dinmica de ganha-a-qualquer-preo.

Processo de Negociao
Stephen Robbins apresenta 5 passos para o processo de negociao:
Preparao e
Planejamento

Definio de
Regras
bsicas

Esclarecimento
e justificao
Barganha e
soluo de
problemas

Fechamento e
implementao

Preparao e planejamento
- Qual a natureza do conflito? Qual a histria que leva a esta negociao? Quem est envolvido
e quais so suas percepes do conflito ?
- O que voc quer da negociao? Quais so suas metas?
- O que eles provavelmente pediro? (metas da outra parte) Qual a propenso deles de se
entrincheirar em suas posies?
- Que interesses intangveis ou ocultos podem ser importantes para eles? Que acordo eles podem
estar dispostos a aceitar?
- Quando voc pode prever a posio de seu oponente, voc est bem mais equipado para se opor
aos seus argumentos com os fatos e nmeros que apiem sua posio.

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006

Definio de regras bsicas

Quem far a negociao? Onde ela acontecer?
Quais so as restries de tempo, se que existem?
- A que questes a negociao estar limitada?
- Haver um procedimento especfico para seguir caso haja um impasse?
Durante essa fase as partes trocaro tambm suas propostas ou exigncias iniciais.
Esclarecimento e justificao
Quando as posies iniciais foram trocadas, tanto voc quanto a outra parte explicaro, amplificaro,
esclarecero, reforaro e justificaro suas exigncias originais.
Esta uma oportunidade para educar e informar uma a outra sobre as questes, por que elas so
importantes e como cada uma chegou s suas exigncias iniciais.
Este o ponto onde voc pode querer fornecer outra parte alguma documentao que ajude a apoiar
sua posio.
Barganha e soluo de problema
A essncia do processo de negociao o real toma-l-da-c ao tentar alcanar um acordo.
Concesses tero de ser feitas por ambas as partes.
Fechamento e implementao
O passo final no processo de negociao formalizar o acordo que foi elaborado e desenvolver quaisquer
procedimentos que sejam necessrios para a sua implementao e acompanhamento.
Para negociaes importantes ser necessrio colocar os pontos especficos em um contrato formal.
Para a maioria dos casos, o fechamento do processo de negociao no mais formal do que um aperto
de mo.
Os fatores que podem complicar um processo de negociao so:
Ideologia
F (religio)
Personalidade inflexvel/ dogmtica
Falta de preparao adequada
Falhas no processo de negociao
Excesso de emocionalidade
- Diferenas culturais
Diferentes experincias
Presses organizacionais
Regras do jogo indefinidas ou mal definidas
Presses da platia
Falta de interesse ou boa f para um acordo
Diferentes atitudes em relao ao risco
Alguns aspectos apontados na lista de problemas podem ser contornados se considerarmos quatro
questes em negociao:
- Traos de personalidade
Diferenas de sexo
Diferenas culturais
Uso de terceiros em negociao
Estimativas gerais da relao personalidade -negociao dizem que os traos de personalidade no tm
efeito direto significativo tanto no processo de barganha quanto no resultado da negociao.
Isso significa que devemos nos concentrar nas questes e fatores situacionais em cada episdio de
barganha, e no, na personalidade do nosso oponente.
Diferenas de sexo em negociao
Os homens e as mulheres no negociam de forma diferente.
H o esteretipo popular que as mulheres so mais cooperativas, agradveis e orientadas aos
relacionamentos em negociao do que os homens.
A evidncia no sustenta esta crena. Comparaes entre gerentes experientes, homens e mulheres,
descobriram que as mulheres no so nem piores nem melhores negociadoras, nem mais cooperativas
nem abertas ao outros, e nem menos persuasivas ou ameaadoras do que os homens.

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006

Pesquisas indicam que gerentes de baixo poder, independente do sexo, tentam apaziguar seus oponentes
e usar tticas de persuaso suaves em vez de confrontao diretas ou ameaas. Onde mulheres e
homens tm bases de poder similares, no deve haver diferenas em seus estilos de negociao.
Mas as mulheres negociadoras mostram-se geralmente menos satisfeitas com seu desempenho depois do
processo acabado, apesar dos resultados serem semelhantes aos dos homens.
Diferenas culturais em negociao
Estilos de negociao variam claramente atravs de diferenas culturais nacionais.
Os franceses gostam de conflito. Levam muito tempo negociando acordos, sem se preocupar se seu
oponente gostam ou no deles.
Os chineses alongam as negociaes, porque acreditam que elas nunca acabam.
Os japoneses e chineses negociam para desenvolver um relacionamento e um compromisso de
trabalharem juntos, em vez de amarrarem todos os pontos.
Os americanos so conhecidos no mundo inteiro por sua impacincia e seu desejo de serem apreciados.
Negociadores astutos de outros pases geralmente viram essa caracterstica em seu favor alongando as
negociaes e tornando a amizade condicionada ao acordo final.
Num estudo em que foram observadas as tticas de negociao verbais e no-verbais exibidas por norteamericanos, japoneses e brasileiros durante 30 minutos de barganha foi observado que:
1) Os brasileiros na mdia disseram no 83 vezes, comparado com 5 vezes para os japoneses e 9
vezes para os norte-americanos.
2) Os japoneses exibiram mais de cinco perodos de silncio de mais de 10 segundos durante as
sesses de 30 minutos. Os norte-americanos tiveram a mdia de 3,5 desses perodos; os
brasileiros no tiveram nenhum.
3) Os japoneses e os norte-americanos interromperam seus oponentes cerca do mesmo nmero de
vezes, mas os brasileiros interromperam 2,5 a 3 vezes mais freqentemente do que os norteamericanos e japoneses.
4) Enquanto os norte-americanos e os japoneses no tiveram contato fsico com seus oponentes
durante as negociaes exceto por apertos de mo, os brasileiros tocaram uns aos outros quase
cinco vezes a cada meia hora.

Negociao com terceiros

Quando indivduos ou representantes de grupos chegam a um impasse e so incapazes de resolver
diferenas atravs de negociaes diretas, um terceiro pode ajudar.
H quatro papis bsicos de terceiros:
- Mediador
- rbitro
- Conciliador
- Consultor
Um mediador um terceiro neutro que facilita uma soluo negociada usando raciocnio e persuaso,
sugerindo alternativas e assim por diante.
Para que a mediao funcione as partes tm que estar interessadas na soluo do conflito e o mediador
deve ser percebido com neutro e no coercitivo.
Um rbitro um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntria
(requerida) ou compulsria (forada s partes por lei ou contrato).
A autoridade do rbitro varia de acordo com as regras determinadas pelos negociadores. A grande
vantagem da arbitragem sobre a mediao que ela sempre resulta num acordo. Se h ou no um lado
negativo, depende de quo opressor o rbitro parea.
Um conciliador um terceiro confivel que oferece um elo de comunicador informal entre os
negociadores. Ou seja, um intermedirio entre as duas partes.
A conciliao amplamente utilizada em disputas internacionais, trabalhistas, familiares e comunitrias.
Na prtica, conciliadores so mais que meros condutores de comunicao.Eles tambm se ocupam de
descobrir fatos, interpretar mensagens e persuadir as partes a chegar num acordo.

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006

Um consultor um terceiro habilidoso e imparcial que tenta facilitar a soluo de problemas atravs da
comunicao e anlise, ajudado por seu conhecimento de administrao de conflitos.
O papel do consultor no acordar as questes mas, em vez disso, melhorar as relaes entre as
partes conflitantes para que elas possam alcanar um acordo por si mesmas.
Ele tenta ajudar as partes a aprenderem a trabalhar uma com a outra.
um trabalho com foco no longo prazo.

Atributos do negociador
1 Pacincia
2 Capacidade de comunicao
3 Persistncia
4 Flexibilidade
5 Tato
6 Conhecimentos tcnicos
7 Mente aberta
8 Disposio para assumir riscos
9 Vigor e sade fsica
10 Autoconfiana
11 Criatividade
12 Disposio para escutar
13 Autocontrole
14 Sensibilidade
15 Viso estratgica
16 Capacidade de deciso

Como melhorar suas habilidades de negociao

Postura profissional
Respeite os horrios
Ateno com a aparncia
Cuidado com gracinhas
Seja cordial
Estude sua proposta (conhea-a de trs para frente)
Esquea improvisos, porque na hora H tudo d errado e voc que entra em pnico
Comunicao
Seja claro e fixe suas idias (faa-as visveis)
No atropele, o outro precisa entender
Explique bem: passo a passo (tenha pacincia)
Obtenha feedback
Evite dados numricos muito complexos
Ensaie a sua fala
Se o tempo no for suficiente resuma os pontos principais e marque outra data para reviso (mas,
no se desespere com o relgio).
Negociar comunicar
Ajude o outro a tirar concluses evite perguntar o que voc entendeu?
No espere que o outro adivinhe o que voc est pensando
Seja explcito
Seja redundante : repita tudo o que for importante
No seja professor: evite falar talvez voc no saiba, mas.... Negociadores no gostam de ser
considerados ignorantes.
Como ouvir o outro lado
Concentre-se no contexto
No interrompa o discurso do outro
Oua olhando
Anote o essencial (no faa rabiscos)
Desligue-se das interferncias externas

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006

Oua...mesmo que for uma besteira

Enquanto estiver ouvindo no fique pensando em como responder. Oua e compreenda o que
est sendo dito
Pense na resposta somente depois que o outro acabar de falar. Comece a exercitar a empatia.

Negociao entre empresas

Se voc representa sua empresa numa negociao tome os seguintes cuidados:

Assuma responsabilidades de acordo com a sua alada.

Prometa apenas aquilo que for possvel.

Mesmo que voc esteja insatisfeito com algo na empresa, o seu cliente no deve perceber isso.
Portanto, mostre-se entusiasmado.

Tenha exemplos concretos para demonstrar o que est falando. Se for o caso, leve desenhos,
plantas, ilustraes e outros materiais que possam ser visualizados pelo seu cliente.
Lembre-se que voc est falando em nome de sua empresa. Portanto...

Mostre mais o lado positivo das coisas. Evite citaes do lado negativo.

Fale na quantidade certa. Quando algum fala muito, pode confundir o outro ou este pode ter a
sensao de que est sendo enrolado.

Seja discreto e evite comentrios extra-oficiais.
As empresas no gostam de negociar com fofoqueiros.

Prove o que est falando:

Obtenha dados concretos para suas afirmaes.

Apresente fatos e situaes reais. Cite empresas e casos ocorridos (verdadeiros).

Evite citar a si mesmo como fonte testemunhal. Caso seja imprescindvel, faa-o de forma discreta.
Seja cordial, atencioso e profissional:

Desligue o celular. No interrompa a conversa para falar com outra pessoa ou resolver um
assunto.

Fale pausadamente e tenha a preocupao em se fazer entender.

Evite justificar problemas. Apresente alternativas de soluo.

Mostre-se interessado nas necessidades do seu cliente. Pergunte: De que forma o nosso negcio
pode atend-lo? Quais so as suas expectativas?
Controle sua emoo:

Preparar-se bem para uma negociao pode diminuir o seu nervosismo. importante que o cliente
perceba que voc est tranqilo.

Mostre-se sincero e coerente.

Seja autntico. Esquea esteretipos.

Seja explcito quando falar de seus sentimentos.

No grite nem brigue. Evite ironias. Seja socivel.

Negociao em equipe
Algumas negociaes so realizadas por grupos de pessoas que representam as partes
envolvidas.Negociar em equipe tem diversos fatores positivos, mas tambm exige alguns cuidados.
Negociar em equipe tem diversas vantagens:

Permite que voc se prepare melhor.

Aumenta a sensao de segurana, afinal voc no est sozinho.

Vocs podem definir durante o planejamento quem far o papel do condutor da conversa, do
observador e do mediador (em caso de impasse).

O risco de erros muito menor.

Um mais um sempre mais que dois... Ou seja, juntos vocs tm mais fora, raciocnio alm do
apoio moral mtuo.

Um grupo tem maior conhecimento tcnico do que uma pessoa s. Voc pode levar o especialista
jurdico, o especialista em sistemas, ....

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006

H vrios ouvidos para compreender o que o outro est falando e olhos para perceber o
comportamento do outro.

Mas h o outro lado. Os cuidados que voc deve tomar em uma negociao em equipe:

Conhea o estilo de seus companheiros antes de ir para a negociao. No descubra como o
outro l....

H o perigo de ningum falar. Fiquei esperando voc falar naquela hora...Achei que era a sua
vez... (Cachorro com muitos donos morre de fome...)

E o perigo de todo mundo querer falar. Eu gostaria de acrescentar que....
Negociao Situaes difceis
Prepare-se para as situaes difceis. Para isso, voc precisa:

Ter aptido para argumentar.

Ter esprito de crtica.

Criatividade para descobrir solues.
Uma situao difcil aquela para a qual:

No se tem uma resposta mo.

Voc no est preparado.

Voc no tem documentao.

No se havia pensado.

No se sabe o que fazer agora.
Ou seja, uma negociao para qual no houve planejamento.
O que fazer quando o argumento deles melhor:

Mantenha a calma.

Reformule. Se eu entendi bem, voc diz que...

Troque de lugar: Creio que voc pensa como eu...

Passe o basto: O que voc faria se estivesse no meu lugar ?

Ganhe tempo para pensar e se preparar. Pea um momento para o caf ou suspenda a reunio e
marque outro dia.

Isso nunca funcionou. No vai ser agora. Acho que agora estamos mais preparados para lidar
com essa situao, afinal aprendemos muito com os erros do passado.

Eu preciso de mais dados para decidir. H alguma informao que eu possa dar que ajudaria
nessa deciso? Quais seriam os dados que voc precisa?

Est muito caro...: Bom...isso relativo. Com o que voc est comparando?
H ciladas que voc mesmo arma :

M preparao: Eu sou bom demais nisso...

Ingenuidade : Ser honesto demais ou seja, abrir TODO jogo.

Impetuosidade:
- falar demais,
- confiar muito no seu taco,
- ser imprudente.

Falta de confiana em si mesmo: Eles nunca aceitaro isso... ou Acho que vai ser difcil
convenc-los.

As regras da empresa: Isso contra nosso padro de servios... ou Nossa empresa no
funciona do jeito que voc quer...

Perda de tempo: Vou pular essa parte porque estamos com pouco tempo... ou J que est
quase no fim da reunio, vou passar rapidamente as prximas 15 clusulas...
Pnico um conjunto de aes irracionais e inibidoras perante uma situao angustiante. O
pnico se manifesta atravs de:

Rubor e palidez

Transpirao e tremedeira

Olhos arregalados , assustados

Engasgos, gagueira

Msculos do rosto rgidos, tensos.

Sensao de vazio mental, brancos.
Dominando o pnico:

Apostila de Negociao Gesto em Recursos Humanos - 2006



Estar bem preparado para a negociao

Conhecer e dominar o assunto
Conhecer muito bem a sua proposta
Ensaiar toda a apresentao da proposta
Ter um bom material de apoio
Respirar fundo
Relaxar.

O que fazer para no ser a vtima de ciladas:

Estabelea uma relao de confiana. Investigue a outra parte. Conhea a pessoa e a empresa
com quem voc vai negociar. No assuma riscos sem ter a certeza de que o outro lado vai
cumprir a sua parte.

Evite aceitar a primeira oferta da outra parte. Lembre-se, a primeira oferta a condio ideal
da outra parte e sempre possvel conseguir algo melhor.

Valorize o planejamento. Isso envolve conhecer bem sua proposta e seus limites, bem como ter
uma idia do que a outra parte precisa e vai propor. Saber, por exemplo, se h uma data limite
para fechar o negcio, quais so as presses que eles esto passando.

Em boas negociaes as duas partes cedem. Um lado no deve ter uma vantagem maior que o
outro.Negociadores manipuladores conseguem, por exemplo, usar uma situao de crise do seu
oponente para tirar vantagem e se beneficiar com isso. Usar esse tipo de estratgia abala a
relao de confiana.

Amigos, amigos, negcio parte. Nem sempre obtemos resultados satisfatrios ao negociar
com amigos, parentes ou pessoas com quem temos relaes afetivas. Nesses casos, use um
intermedirio ou um consultor (lembre-se dos papis dos terceiros, que abordamos na aula
passada).

Fale a verdade. Quando uma das partes omite ou mente sobre um fato importante (como a sade
financeira da empresa ou como ela funciona) pode gerar transtornos srios e at abortar uma
negociao. Alm disso, a relao de confiana se rompe.

Fontes bibliogrficas
Comportamento Organizacional Stephen Robbins
Negociando para ganhar Mrcio Miranda
Como chegar ao sim A negociao de acordos sem concesses Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
Negociao empresarial e comunitria Juan L. Colaivoco e Cynthia Alexandra Colaavoco
Negociao de Produtos e Servios FIAP (material do curso de Ps-Graduao)

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