Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objetives

(MBO)
Para Chiavenato (2004), a administrao por objetivos, ou APO, se
trata de um procedimento desenvolvido para aplicao prtica do processo
de planejar, organizar e controlar. Em sua origem, essa ideia foi
desenvolvida por Alfred Sloan na dcada de 20, baseando-se em prticas
administrativas existentes na companhia Dupont. Com o passar do tempo, a
prtica foi sendo implementada por algumas empresas e dentre elas a
General Electric (GE) tambm aproveitou o momento. Foi na GE, em 1954,
que Drucker a conheceu e a chamou de administrao por objetivos, ele
tambm acrescentou novos componentes enfatizando a definio dos
objetivos e a avaliao isolada de cada rea especfica de desempenho.
Segundo Chiavenato (2004), a Administrao por Objetivos (APO) ou
Administrao

por

Resultados

constitui

um

modelo

administrativo

identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica.

Chiavenato (2004) definiu a APO como sendo um mtodo no qual as
metas so definidas em conjunto pelo gerente

e subordinado,

as

responsabilidades so especficas para cada em funo dos resultados

esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sobre os
quais ambos sero avaliados, ou seja, analisando o resultado final, o
desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente
avaliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados
esperados.
Dentro dessa concepo, a APO trabalha dentro do seguinte
esquema: Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em
conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado.
Objetivos, metas e resultados so negociados entre ambos. A formulao de
objetivos consensual e participativa. A partir da, o gerente se
compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de
objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos
(treinamento, habilidades, equipamentos etc) para que o subordinado passa
alcana-lo.
O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os
meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos. Periodicamente,

gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos

resultados e do alcance dos objetivos. A partir da avaliao conjunta, h
uma

reciclagem

do

processo:

os

objetivos

so

reavaliados

ou

redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.

Para Chiavenato (2004), a APO apresenta algumas caractersticas
fundamentais entre elas podemos destacar:
1 - Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu
superior :
A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos.
O

Executivo

seu

superior

participam

do

processo

de

estabelecimento e fixao de objetivos.

2 - Estabelecer objetivos para cada departamento:
Basicamente a APO est fundamentada no estabelecimento de
objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser
denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica
a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo
dever alcanar.
3 - Interligao dos objetivos Departamentais:
Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos,
mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios bsicos.
Formar uma viso de conjunto.
4 - Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na
mensurao e no controle:
Aps a definio dos objetivos departamentais, elaboram-se os planos
tticos e os planos operacionais para alcan-los. Como a APO enfatiza a
quantificao a mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os
resultados atingidos e compara-lo com os resultados planejados. Somente
os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
5 - Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos:
necessria uma avaliao contnua dos planos na abordagem da
APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado. Na
APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas:

Fixao dos objetivos globais da empresa;

Elaborao do planejamento estratgico;

Fixao dos objetivos departamentais para o ano;

Elaborao do plano ttico do departamento;

Desdobramento do plano ttico em planos operacionais;

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os

objetivos departamentais;

Reviso nos planos ou nos objetivos departamentais;

Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os

objetivos departamentais;

6 - Participao atuante da chefia:

H uma grande participao do superior, centralizado.

7 - Apoio intenso do staf:

A implantao da APO requer o apoio intenso de um staf

previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo faa-o voc
mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e
coordenao de esforos.

Fases do Processo
Chiavenato (2004) destacou a fases do Processo da seguinte forma:
1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais: Objetivos
desafiadores, justos e
consistentes so o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem
ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento do plano de ao: Alternativas de ao para os
objetivos estabelecidos
participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.
3. Reviso peridica : Monitoramento do desempenho, por meio de
reunies entre o
gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a
confirmao ou
reavaliao e mesmo alterao dos objetivos.
4. Avaliao de desempenho verificao, aps cada perodo de um
ano de
previsto x realizado.

estabelecimento das metas, do ponto de vista

Para Chiavenato (2004), assim como todas as teorias, ela possui suas
vantagens, como as suas limitaes. Portanto, ele ressaltou as vantagens e
as limitaes da seguinte forma:
Vantagens da APO
Concentra

ateno

sobre

as

reas

principais

da

eficcia

organizacional;

Identifica progresso das reas problemas em direo ao alcance dos

objetivos;

Melhora o controle da informao e dos padres de desempenho;

Conduz a uma estrutura organizacional dinmica especificando as

responsabilidades;

Identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria

contnua nos resultados;

Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de

crescimento pessoal e de autodisciplina.

Limitaes da APO
O fenmeno taxa de objetivos

Quando recompensas so

baseadas na avaliao de desempenho, os funcionrios adotam uma

orientao de racionalidade econmica para com os objetivos, isto
tentam estabelecer objetivos no nvel mais baixo para poder alcanlos.

A estruturao da avaliao de desempenho Com nfase no

alcance

dos

objetivos

de

cada

participante.

Provoca

mais

preocupao individual do que do grupo.

A falta de comparabilidade dos padres de desempenho O

estabelecimento de padres para alcance de desempenho, por nvel
de dificuldade impossvel; a definio das dificuldades dos prprios
objetivos pelos participantes determinada mais por habilidades de
barganha deles do que por critrios de eqidade.

A sndrome do gargalo Os objetivos devem ser estabelecidos

para cada unidade de trabalho, no perodo anual de operao e
devem ser alcanados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo

estrangulamento

nas

atividades

dos

gerentes

supervisores.
Substituio da descrio de controle por mensurao O
esquema de avaliao de desempenho deve satisfazer os requisitos
de um sistema de mensurao; se, todavia, ocorrer que alguns casos
no estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de
avaliao fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.

A inutilidade como um preditor para decises de promoo

O desempenho em um cargo de

nvel mais baixo pode predizer o

desempenho num cargo de nvel mais alto somente se os dois cargos

compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funes
especficas No

podem ser isoladas quando um esquema de

avaliao de desempenho de um processo de APO usado.

nfase tambm nas realizaes de curto prazo Quando o

resultado das avaliaes de desempenho usado para decises
pessoais (tais como pagamentos, prmios de mrito, promoes), e
estas decises so tomadas em perodos anuais, a organizao deve
estabelecer tambm objetivos de curto prazo.

REFERNCIAS
[1]

CHIAVENATO,

Idalberto.

Introduo

Administrao. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Teoria

Geral

da