ADALTO FURLANETTO

PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

Cricima, 2004

ADALTO FURLANETTO

PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

Monografia apresentada Diretoria de PsGraduao da Universidade do Extremo Sul

Catarinense UNESC, para a obteno do
ttulo de Especialista em MBA de Gerncia
da Produo.
Prof. Orientador: Msc. Dino Gorini Neto

Cricima, 2004

AGRADECIMENTOS

A Deus,
por conceder a todos os seus filhos a capacidade infinita de realizar tudo o que lhes
foi imaginado, apesar de que muitas vezes no saibamos aproveitar da melhor forma
esta capacidade;

Aos meus pais e meus familiares,

pelo apoio constante, pelo suporte e conforto do lar em todos os momentos de
execuo deste trabalho;

Ao orientador Dino Gorini Neto,

pelo conhecimento, clareza e disponibilidade demonstrados durante todas as etapas
de desenvolvimento deste trabalho;

Aos professores e funcionrios da Diretoria de Ps-Graduao da UNESC,

pela oportunidade de aquisio e troca de conhecimento;

A todos,
que contriburam de alguma forma para a concluso de mais esta etapa em minha
vida.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar os conceitos necessrios para se

entender de forma geral, o que e para que serve o Planejamento Programao e
Controle da Produo (PPCP). um trabalho bibliogrfico e que tem como
fechamento s diretrizes para a estruturao do sistema de PPCP em empresas que
no o possuem ou que o utilizam mas de forma informal. Realizou-se inicialmente
uma pesquisa bibliogrfica, buscando os conceitos individualmente de planejamento,
programao e controle no mbito da produo. Nesta fase procurou-se identificar e
entender estas trs aes dentro dos sistemas produtivos mais comuns utilizados
nas empresas. De posse dessas informaes e com base em outras teorias
existentes desenvolveu-se, conforme mostra no captulo quatro, um roteiro que
permite a implantao e estruturao de um sistema de PPCP.

Palavras-chave: Planejamento da Produo, Controle, Programao, Cadeia

Produtiva.

SUMRIO

LISTA DE SIGLAS ....................................................................................................

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................

INTRODUO ..........................................................................................................

1 PLANEJAMENTO DA PRODUO .......................................................................

1.1 Conceito e Finalidade de Planejamento da Produo.........................................
1.2 Fases do Planejamento da Produo..................................................................
1.2.1 Previso de Vendas .........................................................................................
1.2.2 Capacidade de Produo .................................................................................
1.2.3 Elaborao do Plano de Produo ...................................................................

2 PROGRAMAO DA PRODUO .......................................................................

2.1 Conceito e Objetivos da Programao da Produo...........................................
2.2 Fases da Programao da Produo ..................................................................
2.2.1 Emisso e Liberao de Ordens ......................................................................
2.2.2 Liberao da Produo ....................................................................................
2.3 Anlise da Capacidade de Produo ..................................................................

3 CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DA PRODUO........................................

3.1 Conceito de Controle da Produo .....................................................................
3.2 Finalidades ou Funes do Controle da Produo..............................................

3.3 objetivos e Fases do Controle da Produo........................................................

3.4 Mtodos de Controle da Produo......................................................................
3.5 Tipos ou Nveis de Controle da Produo ...........................................................

4 ESTRUTURAO DO SISTEMA DE PPCP ..........................................................

4.1 O Diagnostico Atual da Situao Referente ao PPCP ........................................
4.1.1 A Comunicao e o Relacionamento Entre as reas Com a Produo/PPCP
4.1.2 Os Dados da Produo e o Ambiente no Planejamento e Controle da
Produo ...................................................................................................................
4.1.3 O PPCP Atual...................................................................................................
4.2 Estabelecimento de Objetivos Para a Estruturao do PPCP.............................
4.3 A Definio e Descrio dos Subsistemas Necessrios .....................................
4.3.1 A Definio dos Subsistemas...........................................................................
4.3.2 A Descrio dos Subsistemas..........................................................................
4.4 A Informatizao do Sistema de PPCP ...............................................................

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................

REFERNCIAS.........................................................................................................

LISTA DE SIGLAS

CP Controle da Produo
CQ Controle da Qualidade
MP Matrias-primas
OC Ordem de Compra
OM Ordem de Montagem
OP Ordem de Produo
OS Ordem de Servio
PA Produtos Acabados
PCP Planejamento e Controle da Produo
PMP Plano-mestre de Produo
PP Planejamento da Produo
PPCP Planejamento Programao e Controle da Produo
RM Requisio de Materiais

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Finalidades do planejamento da produo...............................................

Figura 2 Subfatores que determinam a capacidade de produo ..........................
Figura 3 Origem do planejamento-mestre da produo .........................................
Figura 4 A influncia dos sistemas de produo na elaborao do plano de
produo ...................................................................................................................
Figura 5 O plano de produo para encomenda ....................................................
Figura 6 O plano de produo contnua ou seriada ...............................................
Figura 7 O fluxo de informaes da programao da produo............................
Figura 8 Hierarquizao dos planos.......................................................................
Figura 9 As finalidades da liberao da produo..................................................
Figura 10 O controle como um processo cclico.....................................................
Figura 11 Os padres de controle ..........................................................................
Figura 12 Os principais mtodos de CP .................................................................

INTRODUO

O sucesso e sobrevivncia de uma empresa depende entre outros fatores

da eficincia com a qual produz seus produtos ou servios. A falta de conhecimento
da rea da produo, desde a venda do produto at as informaes pertinentes ao
controle produtivo, pode resultar na ineficincia da empresa.
Assim sendo necessrio que as empresas trabalhem na busca
constante do aperfeioamento de seus sistemas de produo. Para isto importante
que haja integrao entre todas as reas da empresa, onde cada uma conhea e
tenha liberdade de opinar nas aes das outras.

1.1 Origem do trabalho

As empresas surgem e normalmente crescem desordenadamente em

virtude de falta de planejamento e organizao sistmica. Na rea produtiva
geralmente desenvolvem-se fluxos produtivos os quais por no serem definidos e
organizados como sistemas pecam no quesito eficincia e eficcia. Muitas vezes at
existem sistemas informais de razovel desempenho, mas enquanto no totalmente
organizados dificilmente alcanaro todo resultado que se possvel.
Dentro deste contesto, o trabalho pretende orientar no sentido de abordar
o Planejamento de Programao e Controle da Produo (PPCP) sob o ponto de
vista de um sistema de apoio ao fluxo e as reas da produo. Tambm mostrar

que, atravs dele, se faz a ligao da produo com as reas de vendas, finanas e
marketing das empresas.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver uma seqncia ordenada de aes para a estruturao de

um sistema de planejamento, programao e controle de produo.

1.2.2 Objetivos especficos

Buscar fundamentao terica sobre planejamento, controle e programao da

produo;

Detalhamento das aes a serem desenvolvidas durante a estruturao do

PPCP.

1.3 Justificativa

O planejamento, programao e controle da produo com a funo de

fornecer informaes e proporcionar feedback para comandar e controlar o sistema

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produtivo, torna possvel uma minuciosa anlise de toda a empresa, ao comparar o

planejado com o realizado.
Assim sendo, estas funes so muito importantes para que as empresas
sobrevivam no ambiente competitivo atual.
Este trabalho tende a contribuir para isto de forma terica e tambm
prtica. Na parte terica, inicialmente est listado de forma ampla os concertos do
PPCP. E finalizando este trabalho, encontra-se um roteiro de aplicao prtica da
estruturao do sistema de planejamento, programao e controle no fluxo
produtivo.

11

1 PLANEJAMENTO DA PRODUO

Ao ser considerada como forma predominante de organizao, o

planejamento da produo ocupa uma parte significativa das cincias que estudam
os processos produtivos. Fazer com que as empresas funcionem em sintonia o
desejo dobrado daqueles que durante um ciclo de desenvolvimento trabalham
estruturando uma organizao.
As empresas no trabalham sem ter um objetivo claro a cumprir. Este
objetivo deve ser planejado com base em uma previso de vendas que no
ultrapasse a sua capacidade de produo. Com vista nestes dois fatores o
planejamento da produo trabalha com as mquinas, as matrias-primas e a mode-obra, proporcionando um resultado de produo que alcance os objetivos da
empresa.

1.1 Conceito e Finalidade de Planejamento da Produo

Segundo pressupostos tericos pesquisados, para que o processo

produtivo possua o sincronismo desejado, so necessrias as costuras entre os
conceitos de planejamento entre os setores. A comunicao franca intersetorial
vitaliza a capacidade organizacional por permear as informaes desde o cliente at
o ps-venda.

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O planejamento da produo o estabelecimento a priori daquilo que a
empresa dever produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de
produo e, de outro lado, a previso de vendas que deve ser atendida. O
PP um conjunto de funes integradas que visam orientar o processo
produtivo em funo dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais
disponveis (CHIAVENATO, 1990, p. 44).

Para Tubino (2000, p.25) planejamento Estratgico da Produo:

consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo
prazo) segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos.
Segundo Chiavenato (1990, p. 44) a finalidade do planejamento da
produo obter simultaneamente a melhor eficincia e eficcia do processo
produtivo. Em suma , o planejamento da produo procura definir antecipadamente
o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer.

Figura 1 Finalidades do planejamento da produo

O que fazer

Produtos/Servios

Quanto fazer
Capacidade de Produo
Quando fazer

Quem deve fazer

Unidades de Produo/Assessoria

Como fazer

Processos de Produo

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 45.

O Planejamento da Produo uma previso do que a empresa ir

produzir baseado na capacidade de produo da empresa e referente a uma

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previso de vendas a ser atendida, tornando-se um conjunto de funes integradas

com o objetivo de orientar e coordenar o processo produtivo, integrando mquinas,
pessoas, matrias-primas e materiais. Na essncia o planejamento da produo
define com antecedncia o que, quando, quem e como se deve produzir.

1.2 Fases do Planejamento da Produo

As empresas so partes de uma sociedade e tem com ela, sobretudo, a

interna, um forte compromisso. Cada grupo organizado tem caractersticas prprias
quanto misso, valores e tica, que constituem verdadeiros desafios.
Para Russomano (1979, p. 41) como um organismo, o planejamento da
produo exerce um certo nmero de funes a fim de cumprir sua misso. Nem
sempre, entretanto, todas essas funes esto sujeitas chefia de um s
departamento.
Segundo este mesmo autor, podemos listar as seguintes funes do
planejamento da produo:
- planejamento e controle de estoques;
- emisso de ordens;
- programao das ordens de fabricao;
- movimentao das ordens de fabricao;
- acompanhamento da produo.

Segundo Chiavenato (1990, p. 46) o planejamento da produo obedece

as seguintes fases:

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a) Elaborao do plano de produo;

b) Programao de produo (mquinas, materiais e mo-de-obra);
c) Emisso de ordens de produo;
d) Liberao da produo.

Apresenta, ainda, os principais fatores determinantes do plano de

produo:
a) Previso de vendas: que constitui a expectativa de vendas da empresa;
b)Capacidade de produo: que representa o potencial produtivo da
empresa;
c) Disponibilidade de Matrias-primas (MP) no mercado fornecedor;
d)Recursos Financeiros que a empresa tem a sua disposio para adquirir
matrias-primas e demais recursos para produzir.

No planejamento da produo existem algumas etapas a serem seguidas,

sendo a principal delas a elaborao de um plano de produo. O plano de
produo de uma empresa deve estabelecer o que a empresa deve produzir dentro
de um determinado perodo, geralmente determinado pelo tipo de produto a ser
fornecido ou em outros casos se for produo sob encomenda, pelo tamanho do
fornecimento encomendado.
Dentro deste plano de produo ainda h trs fatores determinantes a
serem trabalhados que so: a previso de vendas, que ir estabelecer uma
expectativa de produo para a empresa; a capacidade de produo, que
estabelece o quanto empresa pode produzir, e a disponibilidade de matrias-

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primas que so os subsdios brutos para a produo e que dependem do mercado

fornecedor.

1.2.1 Previso de Vendas

A previso de vendas dentro de uma empresa forma a base para o

planejamento da produo, vendas e finanas da empresa. Ela representa o volume
de produtos ou servios que a empresa se dispe a colocar no mercado durante um
determinado perodo da sua capacidade de produo.

A previso de vendas deve especificar cada produto/servio da empresa e

as vendas previstas para cada ms do exerccio. Essa quantidade de
vendas prevista mensalmente representa a quantidade de produtos/servios
que deve ser produzida e colocada a disposio do rgo de vendas para a
entrega aos clientes (CHIAVENATO, 1990, p.48).

A previso de vendas geralmente elaborada pelo departamento de

marketing ou vendas da empresa. A forma pode ser por mtodos qualitativos ou
quantitativos, sendo que pela primeira forma citada baseia-se no julgamento de
gerentes ou profissionais de vendas da empresa em vistas a vendas passadas, j na
forma quantitativa leva-se em conta dados e valores histricos obtidos atravs dos
perodos passados de funcionamento da empresa ou do mercado.

Os mtodos de previso de demanda podem ser qualitativos, quantitativos

ou mistos. Os primeiros, exclusivamente intuitivos, baseiam-se no
julgamento dos gerentes e vendedores da empresa, bem como na opinio
dos consumidores e fornecedores. Nos mtodos quantitativos os dados
futuros so obtidos a partir de dados histricos que so plotados, ajustados
a curvas representativas e extrapolados (RUSSOMANO, 1995, p. 127).

16

1.2.2 Capacidade de Produo

Um dos grandes equvocos existentes pe a falta de integrao entre os

setores da organizao. A ausncia de comunicao entre reas. Suprimentos
demandam informaes de vendas que por sua vez depende da administrao da
fbrica nos dados de capacidade produtiva.

A capacidade de produo da empresa constitui o potencial produtivo de

que ela dispe; aquilo que a empresa pode produzir em condies
normais. Em outras palavras representa o volume ideal de produo de
produtos/servios que a empresa pode realizar. Contudo, nem sempre esse
volume ideal significa o volume mximo de produo que a empresa pode
suportar em um regime intensivo de horas extras e de utilizao ininterrupta
de equipamentos. O volume ideal de produo representa um nvel
adequado de atividades que permita o mximo de lucratividade e o mnimo
de custos, de produo, de mo-de-obra, de manuteno etc
(CHIAVENATO,1990, p. 49).

A capacidade de produo da empresa depende, por sua vez, de quatro

subfatores, a saber: a capacidade instalada, a mo-de-obra disponvel a matriaprima disponvel e os recursos financeiros. Vejamos cada um desses quatro fatores:

a) Capacidade instalada: a quantidade de mquinas e equipamentos que

a empresa possui e o potencial de produo que eles permitem alcanar. A
capacidade instalada representa a produo possvel, se todas as mquinas
e equipamentos estiverem plenamente disponveis e em funcionamento
ininterrupto.
b) Mo-de-obra disponvel: a quantidade de pessoas com que a empresa
pode contar para executar o plano de produo. As mquinas no
funcionam sozinhas e dependem dos operrios habilitados para oper-las e
mant-las em funcionamento.
c) Matria-prima disponvel: representa a matria-prima bsica, os
materiais e insumos que os fornecedores entregam empresa para
abastecer a produo.
d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em
produo, compras de matrias-primas, aquisio de mquinas e
equipamento um importante subfator da capacidade produtiva
(CHIAVENATO,1990, p. 51).

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Figura 2 Subfatores que determinam a capacidade de produo

Capacidade instalada

Capacidade de
Produo

Mo-de-obra disponvel
Matria-prima disponvel

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 51.

Recursos financeiros

Segundo Chiavenato (1990, p. 51) a capacidade de produo da

empresa precisa ser convenientemente aplicada e explorada para tornar os recursos
empresariais (ou fatores de produo) rentveis e evitar o desperdcio de tempo, de
esforos e de dinheiro.

Um bom planejamento estratgico da produo deve preocupar-se em

balancear os recursos produtivos de forma a atender demanda com uma
carga adequada para os recursos da empresa. Se os recursos disponveis e
previstos no forem suficientes, mais recursos devero ser planejados, ou o
plano reduzido. Por outro lado, se os recursos forem excessivos e gerarem
ociosidade, a demanda planejada poder ser aumentada ou os recursos
excessivos podero ser dispensados e transformados em capital. De
qualquer forma importante analisar a necessidade futura de capacidade e
confront-la com a capacidade atual e a previso de expanso pretendida
(TUBINO, 2000, p. 58).

Existem vrias formas de se obter a capacidade de produo de um

plano. Depende basicamente de como este plano foi obtido, de como foram
agrupados os produtos em famlias dentro da unidade de negcio, e de qual nosso
interesse em consolidar os recursos em grupos (departamentos, clulas, mquinas
etc) para anlise.
Segundo Tubino (2000, p. 58) uma rotina que pode ser seguida para esta
anlise apresentada a seguir:

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1. identificar os grupos de recursos a serem includos na analise;

2. obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa no
plano para cada grupo de recursos;
3. multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de
recursos pela quantidade de produo prpria prevista no plano para
cada famlia;
4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de
recursos.

A capacidade de produo de uma empresa deve ser considerada como

sendo aquilo que a empresa pode produzir em condies normais, deve representar
o volume ideal de produo de produtos ou servios que ela possa realizar. Sendo
assim nem sempre este volume ideal ser o volume mximo de produo que a
empresa pode suportar, podendo sob o uso de horas extras e uso ininterrupto de
equipamentos aumentar sua capacidade de produo numa eventual necessidade.
O volume ideal de produo representa um nvel adequado que permita o mximo
de lucratividade com o mnimo de custos.
A capacidade de produo depende de quatro fatores que so: a
capacidade instalada, que a quantidade de mquinas e equipamentos que a
empresa dispe; a mo-de-obra disponvel que a quantidade de profissionais com
que a empresa pode contar para executar suas atividades; a matria-prima
disponvel que so materiais e insumos entregue pelos fornecedores e os recursos
financeiros que so os investimentos em produo, compras de matrias-primas,
aquisio de mquinas e equipamentos que a empresa possa fazer.

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Geralmente a capacidade de produo de uma empresa tambm sofre

influncias por limitaes naturais e tambm por decises no mbito do sistema de
produo. Decises estas relacionadas com a escolha na seqncia do processo,
equipamentos selecionados, mix de produtos, insumos utilizados entre outros
fatores. Tambm s vezes sofre influncias externas como nvel de qualidade
exigida e legislao pertinente

1.2.3 Elaborao do Plano de Produo

O planejamento estratgico define as metas a serem cumpridas pela

organizao. Este planejamento quando difundido para as reas afins determinam a
longo prazo bem como agrupam as necessidades previstas de cho de fbrica.
Segundo Tubino (2000) esse plano servir de base para equacionar os
nveis de produo necessrios para atender a demanda. O plano de produo junto
ao planejamento estratgico so realizados em consonncia com finanas e
marketing.

20

Figura 3 Origem do planejamento-mestre da produo

Estratgias funcionais
Plano
financeiro

Plano de
marketing
Plano de
produo

Planejamento-mestre da
produo
Fonte: Tubino, 2000, p. 49.

Apresenta ainda que o plano de produo trabalha com informaes

agregadas de vendas e produo, normalmente como agrupamento de produtos em
famlias afins.

O plano de produo ou plano mestre representa aquilo que a empresa

pretende produzir dentro de um determinado perodo. A elaborao do
plano de produo depende do sistema de produo utilizado pela empresa.
Se a empresa utiliza o sistema de produo sob encomenda, a prpria
encomenda ou pedido quem vai definir o plano de produo, pois cada
encomenda em si mesma um plano de produo. Se a empresa utiliza o
sistema de produo em lotes ou contnua, a previso de vendas
transformada em plano de produo (CHIAVENATO, 1990, p. 52).

21

Figura 4 A influncia dos sistemas de produo na elaborao do plano de

produo
Produo sob
Encomenda

Plano de Produo da encomenda

Plano
de

Produo em Lotes

Plano de Produo do conjunto de

lotes

Produo Contnua

Plano de Produo do perodo (ms

ou ano)

produo

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 53.

Conforme Chiavenato (1990, p. 54) da seguinte forma se elabora o plano

de produo em cada um dos sistemas de produo:
a) Sistema de Produo sob encomenda: na produo sob encomenda, cada
produto exige um plano de produo especfico, em face do seu tamanho e de sua
complexidade. O prprio pedido ou encomenda serve de base para a elaborao do
plano de produo do produto/servio.

Figura 5 O plano de produo para encomenda

Encomenda
(pedido ou
contato)

Capacidade de
Produo

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 53.

Outras
Encomendas

Plano
de
Produo

22

b) Sistema de produo em lotes: na produo em lotes, cada lote exige um

plano de produo especifico, que integrado ao plano mestre de produo. O
PCP verifica os demais lotes de produo em andamento, confrontando-os com
a capacidade de produo j ocupada e a capacidade disponvel para executalo. Ento, parte-se da previso de vendas para se conhecer as data de entrega
do produto acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de entrega
previstas para vendas, elabora-se o plano de produo do lote. O clculo da
carga de produo em funo das datas estabelecidas na previso de vendas.
c) Sistema de produo contnua: na produo seriada ou continua, todo o
processo produtivo est voltado para um nico produto. Neste caso, a
capacidade de produo costuma ser expressa em nmeros de unidade
produzidas por dia, semana ou ms. Parte-se, ento, da previso de vendas para
se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades do produto acabado.
A carga de trabalho calculada para suprir continuamente as quantidades
especificas na previso de vendas. O plano de produo visa estabelecer
quantas unidades sero produzidas em cada perodo (dia, semana ou ms) em
cada seo produtiva para a entrega ao cliente ou para estoque no depsito de
produtos acabados.

Figura 6 - O plano de produo contnua ou seriada

Previso
de
Vendas

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 54.

Capacidade de
Produo

Plano
de
Produo

23

Elabora-se o plano de produo a fim de servir de base para nivelar a

produo com estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes, objetivando o
atendimento da demanda prevista para os produtos ou servios da empresa. O
plano de produo se utiliza das informaes agregadas de vendas e produo para
agrupamentos dos produtos em famlias afins em perodos geralmente de meses ou
trimestres, abrangendo um ou mais anos frente.
A elaborao do plano de produo tem a ver com o sistema ou sistemas
de produo utilizados na empresa. Se for sistema sob encomenda o prprio pedido
acaba sendo o plano de produo, j se for sistema de produo contnua, a
previso de vendas que normalmente ditar o plano de produo. Quando por
ventura na empresa se pratica os dois sistemas, a cada nova encomenda contratada
deve-se rever os planos atuais e adequa-los a nova encomenda.

24

2 PROGRAMAO DA PRODUO

2.1 Conceito e Objetivos da Programao da Produo

O acesso das informaes acertiva de vendas uma caracterstica que

permite a fluidez de sistema produtivo. O desafio est centrado em um ambiente que
demanda rpida resposta estruturada por multi usurios.

Programao da produo a determinao antecipada do programa de

produo a mdio prazo dos vrios produtos que a empresa produz. Ela
representa o que ela deve produzir, expresso em quantidades e datas de
modelos especficos, obtido a partir da Estimativa de Vendas. A
programao da produo leva em considerao, alm da Estimativa de
Vendas, vrios fatores, tais como: carteira de pedidos; disponibilidade de
material; capacidade disponvel; etc, de forma a estabelecer, com
antecedncia, a melhor estratgia de produo (RUSSOMANO, 1995,
p.180).

Para Chiavenato (1990, p. 58) a programao da produo corresponde

ao detalhamento do Plano de produo e a sua transformao em ordens de
produo ou compra que devero ser executadas cotidianamente pelas respectivas
sees envolvidas.

25

Figura 7 - O fluxo de informaes da programao da produo

PLANO DE PRODUO

PROGRAMAO DA PRODUO
e Emisso de Ordens
Compras
Preparao

Moldagem

Montagem

PrMont.

Acabamento

Depsito
de
Produtos
Acabados

Fornecedores
Almoxarifado de matrias-Primas
Fluxo de materiais

Fluxo de informaes

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 59.

Segundo Chiavenato (1990, p. 59) a programao da produo passa a

ser a interface entre o planejamento, a execuo e o controle da produo.

Figura 8 - Hierarquizao dos planos

Longo prazo

Plano de produo

Planejamento-mestre da produo
PMP inicial
no
Mdio prazo

vivel
sim
PMP final

Curto prazo
Fonte: Tubino, 2000, p. 89.

Programao da produo

26

Segundo Chiavenato (1990, p. 60) os objetivos da programao da

produo so os seguintes:
a) Coordenar e integrar todos os rgos envolvidos direta ou indiretamente no
processo produtivo da empresa;
b) Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente nas datas previstas ou
prometidas;
c) Garantir disponibilidades de matrias-primas (MP) e componentes que sero
requisitados pelos rgos envolvidos;
d) Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos rgos produtivos,
de modo a assegurar a melhor seqncia da produo e o melhor resultado em
termos de eficincia e eficcia;
e) Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produo, de um
lado, e desperdcios de capacidade, de outro;
f) Aproveitar ao mximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado em
MP, PA e materiais em processamento.
g) Estabelecer uma maneira racional de obteno de recursos, como MP
(Compras),

de

mo-de-obra

(Pessoal),

de

mquinas

equipamentos

(Engenharia) etc;
h) Estabelecer, atravs de ordens de produo, padres de controle para que o
desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.

Santoro (1999) relaciona os objetivos do planejamento da produo como

sendo:
-

Minimizar atrasos e no atendimentos de ordens de produo

Minimizar estoques

27

Minimizar a ociosidade dos recursos produtivos pela alocao eficiente do

trabalho

Minimizar os lead-times da produo

Distribuir o trabalho, de modo equilibrado (entre os recursos e ao longo do

tempo).

A programao da produo a etapa de execuo do que se planejou

para a produo. Nesta etapa se estabelece atravs das ordens de produo e
compras, o que ser produzido, quando e por quem ser produzido. o
estabelecimento de um roteiro de tarefas para os diversos setores envolvidos no
processo produtivo da empresa. Alm disso a programao da produo estabelece
um fluxo de informaes entre todas as reas envolvidas com a inteno de
comandar, coordenar e integrar todo o processo produtivo da empresa.
Alm do que j foi mencionado ainda temos outros objetivos muito
importantes na programao da produo, que seriam: garantir a entrega dos
produtos nas datas previstas ou prometidas; garantir disponibilidades de matriasprimas; distribuir a carga de trabalho de modo a assegurar a mais eficiente
seqncia da produo; balancear o processo produtivo evitando gargalos ou
mesmo desperdcios de recursos; aproveitar ao mximo a mo-de-obra e
capacidade instalada e ainda estabelecer padres de controle para que o
desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.

28

2.2 Fases da Programao da Produo

Segundo Chiavenato (1990, p. 62) a programao da produo

realizada em quatro fases distintas, a saber:
a) Aprazamento.
b) Roteiro
c) Emisso de Ordens.
d) Liberao da Produo, tambm chamada de liberao de recursos.

Durante as duas primeiras fases da programao da produo que so o

aprazamento e o roteiro, trabalha-se no estabelecimento de datas e prazos a serem
cumpridos mediante uma seqncia de tarefas que cumpram o plano da produo.
O roteiro serve para definir a melhor seqncia do material entre as diversas etapas
do processo afim de que se alcance a melhor produtividade e se cumpram as datas
de entregas.

Aprazamento significa a atribuio de prazos e estabelecimento de datas.

Como o plano de produo muito amplo e dimensionado para uma
encomenda de grande porte ou para o exerccio de um perodo de tempo
geralmente extenso, a programao procura fragmenta-lo em perodos
menores (como dias, semanas e meses) para poder estabelecer datas
especificas de execuo da produo. Roteiro significa o estabelecimento
da melhor seqncia para atender ao plano de produo. Se a empresa
pretende produzir um produto que tenha de passar por vrias baterias de
mquinas ou por vrias sees produtivas, o roteiro procura definir a
seqncia ou fluxo mais adequado para que a matria passe pelas diversas
etapas do processo produtivo (CHIAVENATO, 1990, p. 63).

Conforme Chiavenato (1990, p. 65) existem vrios tipos de ordens a

saber:
-

OP Ordem de Produo: a comunicao da deciso de produzir, que

enviada a uma seo produtiva, autorizando-a a executar as tarefas.

29

OM Ordem de Montagem: corresponde a uma OP destinada aos rgos

produtivos de montagem.

OC Ordem de compra: a comunicao da deciso de comprar MP ou

materiais, que enviada ao rgo de compras.

OS Ordem de Servio: a comunicao sobre prestao interna de servios,

como servios de inspeo de qualidade, de manuteno e reparos de mquinas
etc.

RM Requisio de Materiais: a comunicao que solicita MP ou materiais ao

almoxarifado.

Chiavenato (1990, p. 65) diz que na realidade, a emisso de ordens

envolve a preparao de um grande numero de vias de formulrios, cada qual com
uma denominao e destinada a um rgo diferente da empresa, servindo como um
fluxo de informaes sobre o que cada um deve fazer.

A Emisso de Ordens origina-se na Estimativa de Vendas e serve para

tomada de providncias para se conseguir matrias-primas e peas
compradas ou fabricadas; ela se apresenta em duas vertentes conforme a
natureza da demanda do item. Em qualquer das vertentes, para emitir as
diferentes ordens, o PCP precisa elaborar, inicialmente, o Plano Mestre de
Produo, determinao antecipada da melhor estratgia de produo dos
vrios modelos especficos, em quantidades e datas de entrega
(RUSSOMANO, 1995, p. 189).

A emisso e liberao das ordens de produo formam a base de

informaes para a coordenao da programao da produo. a ultima atividade
do PPCP antes do incio da produo, e esta etapa permite aos diversos setores
produtivos e de apoio, a executarem suas tarefas de forma coordenada e conforme
planejado.

30

A emisso e liberao das ordens atingem no apenas os setores da

esfera operacional do processo produtivo mas todos os rgos relacionados com
este processo como, o almoxarifado de matrias-primas, rgos de compra, o
controle da qualidade e tambm os rgos de contabilidade e custos. Assim sendo
existem diversos tipos de ordens, algumas delas so: ordem de produo que
aquela que vai para a produo propriamente dita autorizando a execuo das
tarefas; ordem de montagem para quando no processo existirem montagens; ordem
de compra que a informao para o rgo de compras providenciar a aquisio de
matrias-primas ou materiais; ordens de servio que so solicitaes para a
execuo de servios internos como inspees de qualidade e manuteno, e
tambm classifica-se nestas ordens as requisies de materiais que so pedidos de
materiais ou matrias-primas aos rgos de estoque e almoxarifado.

2.2.2 Liberao da Produo

A liberao da produo seria a ltima etapa dentro da programao da

produo. Ela representa a autorizao para que os recursos sejam disponibilizados
para a execuo das ordens de produo. Ela no apenas expede as ordens como
garante as condies necessrias para a sua execuo.

31

Figura 9 As finalidades da liberao da produo

1 . Deciso quanto ao processamento das ordens

Emisso de
Ordens

MP
2. Verificao da
disponibilidade
de recursos
como:

Liberao
da
Produo

Materiais e Componentes
Mquinas e
Ferramentas
MO

Ficha de
Acompanhamento

3 . Distribuio
das vias das
OPs para os
destinatrios

Ficha de
Inspeo

Produo

Controle de
Qualidade

RM

Almoxarifado

Ficha de
Entrega

Almoxarifado

Ficha de
MO

Custo

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 80.

Segundo Zaccarelli (1976, p. 245) a liberao da produo no pode ser

entendida como uma funo com propsito nico. Por liberao da produo,
entende-se um conjunto de funes para:
a) verificar a disponibilidade de materiais, ferramentas e instrues tcnicas,
para as ordens de fabricao a serem iniciadas e providenciar para que
fiquem disposio do operrio;
b) decidir sobre a seqncia do processamento das ordens de fabricao;
c) distribuir ordenadamente as vias componentes das ordens de fabricao;
d) coletar informaes para controle.

32

Em suma a liberao da produo exerce as funes de: verificar a

disponibilidade de materiais, ferramentas e instrues tcnicas para que os
operrios possam executar suas funes; estabelecer a seqncia da execuo das
ordens de fabricao e coletar informaes para o controle da execuo das ordens.
O executor da liberao da produo poder ser uma pessoa que j
ocupe alguma outra funo dentro do processo produtivo quando a empresa
produzir um nico produto e em linha continua, ou ter um executor especfico para
isto quando se tratar de produo muito diversificada e com muita variao nos
volumes produzidos.

2.3 Anlise da Capacidade de Produo

Dentro do plano de produo considera-se a analise da capacidade de

produo em trabalhar variveis de longo prazo, tais como compra de equipamentos
e mudanas nas instalaes fsicas, definies de turnos de trabalho e contratao e
treinamento de mo-de-obra. Para esta anlise prope-se uma rotina que ser:
identificar os recursos que seriam crticos ou gargalos; obter padres de consumo da
varivel a ser analisada (horas-mquina/unidade por exemplo); multiplicar os
padres de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de
produo em cada perodo previsto e consolidar as necessidades de capacidade
para cada recurso.
Segundo Tubino (2000, p. 97) a rotina de anlise da capacidade produtiva
do PMP seria:

33

1. identificar os recursos a serem includos na anlise. Como forma de simplificao

pode-se considerar apenas os recursos crticos, ou gargalos;
2. obter o padro de consumo da varivel que se pretende analisar(horasmquina/unidade, horas-homen/unidade etc.) de cada produto acabado includo
no PMP para cada recurso;
3. multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso pela
quantidade de produo em cada perodo prevista no PMP;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.

Conforme Russomano (1995, p. 186) tais medidas dependem de

autorizao da Engenharia e so de dois tipos:
-

utilizar outra mquina menos carregada;

passar a comprar algumas peas fabricadas.

Tais medidas somente surtem efeito quando tomadas antecipadamente, da

a grande utilidade da Verificao da Capacidade. Cumpre observar que o
problema torna-se particularmente grave quando a mquina
simultaneamente sobrecarregada e exige um tempo de preparao elevado.
Embora com menor preocupao deve-se procurar ocupao para as
mquinas subutilizadas (RUSSOMANO, 1995, p. 186).

A verificao da capacidade de produo se faz quantificando o volume

de produo por horas mquinas em condies normais de trabalho. Quando se faz
a verificao da capacidade de produo, normalmente tambm se consegue
detectar quais mquinas esto sobrecarregadas e quais esto sub-utilizadas,
permitindo assim a tomada de deciso para resolver problemas de gargalos ou
folgas na produo.

34

3 CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DA PRODUO

3.1 Conceito de Controle da Produo

O controle da produo verifica o cumprimento pelas reas da produo

do que foi programado com relao a que produzir, quanto e para quando produzir.
O controle atua fazendo comparaes de rotina entre o que esta determinado a se
produzir nas ordens de fabricao e o que realmente esta sendo produzido na
pratica. Quando se detecta divergncias entre o programado e o produzido solicita
providencias e acompanha o cumprimento destas.
Segundo Pitkowski (1987, p. 76) o Controle da Produo a verificao
de que a fabricao cumpre o que determina o programa de produtividade, com
relao a:
- Produto especificado;
- Quantidade solicitada;
- Prazo previsto.

O controle de produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha,

avalia e regula as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi
planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. Depois de
elaborado o Plano de Produo, emitidas as ordens e liberados os recursos,
todos os rgos produtivos de assessorias passam a funcionar
integradamente, mas ele precisa ser controlado, para que se assegure que
aquilo que foi planejado est sendo executado e que os objetivos esto
sendo alcanados. Trata-se de garantir a eficincia e a eficcia do sistema
(CHIAVENATO, 1990, p. 84).

35

Figura 13 O controle como garantia da eficincia e eficcia

Controle da
Produo

Planejamento da
Produo
Eficincia

Eficcia

Execuo da Produo

Produtos
ou
Servios

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 84.

Sendo o controle e acompanhamento da produo a ltima fase do

PPCP, cabe a ele fazer a avaliao dos resultados de eficincia e eficcia do
sistema produtivo, levantando assim informaes para o ajuste momentneo da
produo bem como dados que serviro para planejamentos futuros.

3.2 Finalidades ou Funes do Controle da Produo

Segundo Chiavenato (1990, p. 85) como a ltima fase do PCP, o CP

apresenta as seguintes finalidades:
-

Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da

empresa;

Comparar o programado e o realizado;

Apontar falhas para a direo da empresa;

Informar outras sees sobre o andamento das atividades

produtivas.

36

Conforme Chiavenato (1990, p. 85-86) o CP procura acompanhar e

verificar, isto , monitorar, os seguintes aspectos crticos do processo produtivo da
empresa:
-

Previso de vendas e suas possveis variaes;

Planejamento da capacidade de produo;

Plano de produo;

Lista de materiais que compem os produtos/servios;

Planejamento das necessidades de materiais (exploso do PA em

partes e componentes);

Compras;

Almoxarifado e estoque de MP;

Estoque de semi-elaborados ou materiais em vias;

Programao da produo, envolvendo aprazamento, roteiro,

emisso de ordens e liberao da produo;

Depsito e estoque de PA.

Segundo Chiavenato (1990, p. 86) Os aspectos problemticos que

geralmente podem ocorrer no processo produtivo so os seguintes:
-

Escassez ou excesso de estoque de MP;

Escassez ou excesso de estoque de semi-elaborados ou materiais

em vias;

Escassez ou excesso de estoque de PA;

Excesso de produtos defeituosos;

Atraso nos prazos de produo e de entrega ao cliente;

Custos de produo excessivamente altos;

37

Ciclo de produo demasiadamente longo;

Interrupes no ciclo de produo por falta de MP ou componentes;

Pouca flexibilidade na utilizao da capacidade de produo.

Para Chiavenato (1990, p. 86) as medidas de desempenho que o CP

utiliza para avaliar o programa de produo so as seguintes:
-

Rotao dos estoques de MP;

Prazos de entrega dos PA;

Percentagem de OPs no cumpridas por falta de MP;

Utilizao da capacidade instalada.

Conforme Chiavenato (1990, p. 86) assim, as finalidades do CP so

realmente muito amplas e cobrem o funcionamento do processo produtivo e dos
rgos indiretamente

relacionados com ele.

A atividade de controlar a produo passa a ser a de maior abrangncia

dentro do PPCP. Compete a ela acompanhar, monitorar, verificar e avaliar
continuamente as atividades produtivas da empresa e sua correlao com os outros
fatores tais como: os prazos de entrega, compras, excesso ou escassez de
matrias-primas, logstica e estoques dos produtos acabados ou semi acabados,
reposio para os produtos defeituosos entre outros fatores. Tudo isto torna o
controle da produo a fase do PPCP que mais se relaciona com os outros setores
da empresa.
Basicamente,

existem

trs

grupos

de

recursos

necessrios

ao

atendimento de um programa de produo: maquinas, mo-de-obra e materiais. O

PCP atravs da programao da produo, antes de liberar as ordens, verifica a

38

disponibilidade destes recursos e, uma vez identificada existncia dos mesmos,

libera as ordens para os setores produtivos.
Segundo Tubino (2000, p. 187) a partir deste ponto, o programa emitido
acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes funes:
-

Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades

programadas;

Comparao entre o programado e o executado;

Identificao dos desvios;

Busca de aes corretivas;

Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;

Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da

empresa (finanas, engenharia, marketing, recursos humanos, etc);

Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema

produtivo.

Ainda dentro das funes do controle da produo esta a de fornecer

informaes referente produtividade, para os setores de engenharia, finanas e at
para o marketing da empresa. Cabe ao controle de produo a preparao de
relatrios sobre anlise e desempenho de todo o sistema produtivo.

3.3 Objetivos e Fases do Controle da Produo

Alm de guiar e regular as atividades produtivas da empresa por decises

e aes o objetivo do controle e acompanhamento da produo fornecer ligao

39

entre o planejamento e execuo destas atividades, identificando as fugas do que se

planejou e fornecendo solues para que aes corretivas sejam tomadas e
executadas.
Conforme Chiavenato (1990, p. 87) da mesma forma como ocorre com o
controle em geral, o CP apresenta quatro fases distintas, a saber:
a) Estabelecimento de padres: a primeira fase do CP que
estabelece os padres ou critrios de avaliao ou comparao.
Um padro uma norma ou um critrio que serve de base para a
avaliao ou comparao de alguma coisa.
Existem quatro tipos de padres:
-

Padres de quantidade: como volume de produo, quantidade de

estoque de MP ou de PA, numero de horas, capacidade de
produo, etc;

Padres de qualidade: como controle de qualidade (CQ) de MP

recebida, CQ da produo, especificaes do produto, etc;

Padres de tempo: como tempo padro para produzir um

determinado produto, tempo mdio de estoque de determinada MP,
etc;

Padres de custo; como custos de produo, custos de vendas,

custos de estocagem, etc;

b) Avaliao do desempenho: a segunda fase do CP e visa a avaliar

o que est sendo feito, monitorando e acompanhando;
c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido: a
terceira fase do CP, que compara o desempenho com o que foi
estabelecido como padro de comparao, para verificar se h

40

desvio ou variao, isto , se h erro ou falha em relao ao

desempenho desejado;
d) Ao corretiva: a quarta e ltima fase do CP, que procura corrigir
o desempenho para adequ-lo ao padro desejado.

As quatro fases do CP podem ser assim representadas:

Figura 10 O controle como um processo cclico

1
Estabelecimento
de Padres

Ao
Corretiva

Avaliao do
Desempenho

3
Comparao do
Desempenho com o
Padro
Fonte: Chiavenato, 1990, p. 88.

Chiavenato (1990, p. 88) nos diz que na realidade, o controle um

processo cclico e repetitivo. medida que ele se repete, a tendncia fazer com
que as coisas controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos
padres desejados.

41

Figura 11 Os padres de controle

Padres de
Controle

Padres de
Quantidade

- Volume de Produo
- Nvel de Estoque
- N. de Horas Trabalhadas

Padres de
Qualidade

- CQ de MP
- CQ de PA
- Especificaes de Produto

Padres de
Tempo

- Tempo Padro de Produo

- Tempo Mdio de Estocagem
- Padres de Rendimento

Padres de
Custo

- Custo de Produo
- Custo de Estocagem
- Custo de Padro

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 88.

Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de produo, a tendncia

do CP conseguir o aperfeioamento do processo produtivo, qualquer que
seja o sistema de produo utilizado, mas principalmente quando se trata do
sistema de produo contnua e em lotes, j que o sistema de produo por
encomenda nem sempre proporciona repetitividade no processo produtivo
(CHIAVENATO, 1990, p. 88).

O controle e acompanhamento da produo um processo constante e

repetitivo e que deve seguir as seguintes fases: estabelecimento de padres que
sirvam de base para comparao e avaliao; avaliao de desempenho do que
esta sendo feito; comparao de desempenho com o que foi estabelecido como
padro e aes corretivas para corrigir e adequar os desvios ocorridos ao padro
desejado. Com o passar do tempo tem-se a tendncia de que o controle da
produo consiga o aperfeioamento continuo do processo produtivo.

42

3.4 Mtodos de Controle da Produo

O CP utiliza uma variedade de mtodos para acompanhar e monitorar as

atividades de produo, a saber: controle visual, controle total, controle por
amostragem por exceo e autocontrole (CHIAVENATO, 1990, p. 89).
Conforme Chiavenato (1990, p. 89) vejamos cada um deles:
- Controle visual: embora pouco valorizado na teoria, na prtica o
mtodo de controle mais utilizado. Nas pequenas e mdias empresas
comum a utilizao do controle visual para avaliar a carga de maquinas
e o volume de material a ser trabalhado em cada mquina;
- Controle total: o controle global, mais amplo e abrangente. Como o
prprio nome indica, ele envolve todos os itens, para comparar a
quantidade programada e a quantidade realizada. Tem a vantagem de
assegurar o controle contnuo de todos os itens, porm deve ter a
praticidade suficiente para no tomar demasiado tempo e no custar
caro;
- Controle por amostragem: um controle parcial, feito atravs de
amostras escolhidas ao acaso, isto , aleatoriamente. Trata-se,
portanto, de um controle que utiliza a tcnica estatstica de
amostragem. Consiste em verificaes sistemticas ou ocasionais de
determinados itens;
- Controle por exceo: baseado no Princpio da exceo; feito sobre
os desvios ou discrepncias, sobre os erros ou falhas, sobre as
excees ou anormalidades que ocorrem. Assim, tudo o que ocorre de
acordo com o planejado no controlado; apenas aquilo que se desvia

43

dos padres esperados. Todas as comparaes so feitas, mas o

controle somente se concentra naquilo que escapa do previsto ou
planejado. Interessa controlar apenas os itens excepcionais, para no
dispersar a ateno do controlador por todos os itens que funcionam
normalmente;
- Autocontrole: um controle efetuado pelo prprio rgo envolvido na
execuo do que foi planejado e programado e no por terceiros. Os
dados so preparados e a comparao dos itens realizados com o que
foi programado feita pelos prprios responsveis pela execuo. A
vantagem do autocontrole conscientizar e responsabilizar cada rea
pela ao corretiva quando necessria e nunca depender de um rgo
estranho para faz-lo.

Figura 12 Os principais mtodos de CP

Controle
Visual

Controle
Total
Mtodos de Controle
de Produo

Controle por
Amostragem
Controle por
Exceo

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 90.

Autocontrole

Segundo Russomano (1979, p. 202) os mtodos de acompanhamento

so, basicamente, dois:

44

Controle por exceo;

Controle global.

Os controles por exceo so aqueles em que, automaticamente, se

identificam os itens em desvio e, ento, passa-se a acompanha-los. O
exemplo mais comum o estoque mnimo. O mtodo de acompanhamento
pelo estoque mnimo pode ser usado pelo planejamento e
acompanhamento da produo para controlar a obteno das matriasprimas e peas em geral. Os controles globais so aqueles em que todos os
itens so controlados independentemente do fato de estarem em atraso ou
no. Os exemplos mais comuns so o grfico de Gantt e dispositivos nele
baseados (RUSSOMANO, 1979, p. 203).

Temos cinco mtodos de controle da produo que so: controle visual

que o mais utilizado na pratica; controle total que envolve todos os itens
produzidos, porm deve ser feito de forma pratica para que no tome muito tempo e
custe caro; controle por amostragem aonde so controlados aleatoriamente
amostras escolhidas ao acaso; controle por exceo que feito apenas nos itens
que desviaram do previsto ou planejado e o autocontrole, este efetuado pelo
prprio rgo responsvel pela produo do item. A empresa poder aplicar um dos
mtodos acima ou ainda mais de um deles dependendo do tipo de produto ou
mesmo do processo produtivo implantado.

3.5 Tipos ou Nveis de Controle da Produo

Zacarelli nos diz (1976, p. 263-265) quanto programao da produo,

tem especial interesse o controle do plano de fabricao, controle das datas de
trmino e controle das quantidades produzidas:
a) Controle do plano de fabricao: o controle do plano de fabricao
feito com base nas comparaes entre os trabalhos programados e os trabalhos

45

realizados. No caso de produo contnua, esta comparao pode ser feita em

termos de nmero de unidades. Nos casos em que a produo muito diversificada,
a comparao s pode ser feita em termos da relao:

nmero de horas aplicadas nos trabalhos realizados

nmero de horas previstas para os trabalhos realizados

b) Controle das datas de trmino: pode ser feitos de diversos modos:

arquivamento de fichas por data de trmino, ficha de entregas, ficha de progresso e
ficha de progresso para uma lista de ordens.
c) Controle das quantidades produzidas: de especial interesse para a
programao da produo saber quantas unidades boas resultaram da execuo de
uma ordem. Se este nmero de unidades for pequeno, pode exigir a emisso de
uma ordem urgente para fazer mais unidades de modo a contemplar um certo lote.
d) Outros controles: alm do controle do plano de fabricao das datas de
trmino e das quantidades produzidas, o controle central pode ser incumbido de
coletar, organizar e apresentar dados sobre outros aspectos do processo produtivo.
Conforme Zaccarelli (1976, p. 264-265) apresentamos, uma lista destes
dados que so freqentemente pedidos:
Quanto mo-de-obra:
- relao entre horas produzidas e horas totais dos operrios da
fbrica;
- relao entre mo-de-obra direta e mo-de-obra indireta;
- relao entre horas extras e horas normais;
Quanto s mquinas:
- relao entre horas disponveis e horas utilizadas;

46

- nmero de horas perdidas por falta de trabalho;

- porcentagem de horas perdidas por manuteno;
- porcentagem de horas para corrigir produo defeituosa;
Quanto ao material:
- eficincia na utilizao do material;
- rejeies na inspeo de qualidade do material comprado;
- rejeies ocorridas devido fabricao;
Quanto a trabalhos em processamento:
- valor do material existente em processamento;
- durao do ciclo de fabricao.

Entre os itens a serem controlados na produo devemos dar ateno

aos seguintes: controle do plano de fabricao que feito comparando os trabalhos
programados com os realizados; controle das datas de trmino que pode ser feito
pelo arquivamento de fichas por data de trmino, fichas de entrega e fichas de
processo e controle das quantidades produzidas que visa saber quantas unidades
de boa qualidade foram feitas em uma ordem de produo. Quando o nmero de
peas boas for pequeno pode haver a necessidade da emisso de uma nova ordem
de fabricao complementar.
Segundo Pitkowski (1987, p.77) existem dois tipos de controle da
produo:
- Durante a fabricao: nesta etapa o Controle da Produo est a cargo
dos

rgos

competentes,

especificaes,

qualidade,

referindo-se
etc,

processos,

limitando-se

mtodos,
PCP

ao

acompanhamento da produo, verificando se a interferncia dos

47

outros

departamentos

no

influiro

nos

resultados

previstos

programados. Isto necessrio, pois, se o Controle da Qualidade

detecta uma falha na pea e exige a paralisao da produo, isto trar
reflexos imediatos aos programas estabelecidos e providencias
devero ser tomadas;
- Ao final da tarefa: o controle da produo pelos resultados obtidos,
somente visvel ao cabo de um perodo de tempo maior que o
primeiro referente fabricao. Ao final da tarefa, aps completado o
processo de produo, teremos os resultados e as comparaes
podero ser efetuadas, verificadas as variaes entre previso e
realidade e concluses sero tiradas e analisadas.

Segundo Russomano (1995, p. 304-309) o controle da produo pode ser

exercido em quatro nveis: produo global, ordens de produo, lista de crticos e
desempenho das sees de fabricao:
a) Produo global: onde se faz a comparao entre as quantidades
completadas de produtos ou servios com as planejadas no Plano Mestre de
Produo. O mtodo em geral utilizado o Grfico de Gantt que nada mais do que
um cronograma onde so assinaladas, simultaneamente, a programao, a
produo e comparao grfica entre as duas.
b) Ordens de Produo: onde os documentos so arquivados em pastas
representando os dias do ms. Ao se emitir um pedido de compras com entrega
prevista para o dia 20, por exemplo, coloca-se uma cpia do mesmo na pasta do dia
15, prevendo um prazo de 5 dias para exercer a cobrana.

48

c) Lista de Crticos: por mais organizado que seja o sistema de controle

de produo ainda assim podero ocorrer, eventualmente, falta de peas na Linha
de Montagem produtos ou servios contratados.
Em seguida, mostraremos alguns exemplos de como isso pode acontecer:
- Uma forte demanda de sobressalente excede a estimativa na qual a
emisso se baseou e causa faltas na montagem;
- Uma pequena alterao no programa de montagem, passando um
produto na frente do ouro, aumenta temporariamente o consumo de
uma pea e causa uma falta;
- O encarregado decide manter seus empregados operando, fazendo
trabalhos antecipados em submontagem, causando uma falta em
alguma pea em comum .

d) Desempenho das Sees de Fabricao: usual realizar uma reunio

diria entre o pessoal do controle e o pessoal da produo, verificando-se o real
atendimento do programa e as aes corretivas necessrias. importante
compreender que essa reunio no objetiva criticar quem no est seguindo as
ordens e sim determinar as aes corretivas necessrias e providenciar para que
no ocorram erros futuros.

49

4 ESTRUTURAO DO SISTEMA DE PPCP

Neste capitulo est descrito um modelo que permite uma orientao a

organizao de um sistema de PPCP. Num mbito geral tem-se aqui descrito um
roteiro, detalhado em quatro itens bsicos, para avaliar-se as seguintes situaes:
como a atual situao de PPCP da empresa; o que se pretende atingir; como so
e quais subsistemas devem fazer parte do todo; como o todo, e a implantao de
um instrumento de apoio. Com uma anlise e estudo sobre estes dados tem-se
condies de estruturar um sistema de Planejamento Programao e Controle de
Produo.

4.1 O Diagnostico Atual da Situao Referente ao PPCP

Inicialmente precisa-se traar um diagnostico de como atualmente feito

o planejamento, programao e o controle da produo na empresa. Pode-se iniciar
com uma analise no organograma da empresa, assinalando o que seja referente a
rea de produo. Aps destacado estas reas deve-se marcar uma reunio
convocando um grupo de pessoas que trabalhem ou tenham contato com as
atividades das referidas reas. desejvel que estas pessoas tenham o hbito de
dar opinies, conheam o assunto e que sejam participativas. Ao final desta primeira
reunio deve-se ter um grupo formado e comprometido em iniciar o levantamento
das informaes necessrias para o incio do desenvolvimento do processo.

50

4.1.1 A

Comunicao

Relacionamento

Entre

as

reas

com

Produo/PPCP

necessrio descrever de que forma feita a comunicao entre as

reas da produo com relao ao fluxo de materiais e atividades entre uma e outra
rea. Inicialmente se relacionam as informaes que entram, aonde o emissor uma
pessoa ou rea fora da produo. Quem receber estas informaes ser uma
outra pessoa ou rea, porm agora ligada s execues das tarefas de produo.
Seguindo um fluxo de produo estas informaes so as que permitiro a
execuo das terefas em uma ou mais reas at a concluso das atividades
produtivas chegando ao final do processo como informaes de sada para as reas
de armazenamento ou expedio.
Ao mesmo tempo em que se listar este fluxo de informaes e
relacionamento entre as reas, deve-se detectar possveis problemas existentes.

4.1.2 Os Dados da Produo e o Ambiente no Planejamento e Controle da

Produo

H a importncia em se ter levantado as informaes sobre os dados

atuais da produo bem como os fatores que ditam o ambiente com relao ao
sistema produtivo.
Referente aos dados da produo aconselha-se conhecer em detalhes a
produo e estabelecer relao entre a sua maneira de funcionar e as
caractersticas do PPCP. Para isto importante levantar:

51

- o volume da produo;
- o tipo de produo e as formas de se produzir;
- os processos produtivos existentes na empresa;
- o numero de estgios da produo;
- o numero de pessoas;
- os recursos utilizados;
- a capacidade de produo;
- os possveis gargalos do processo;
- os turnos e ou dias de produo.

Quanto ao fator ambiente identifica-se as influncias nas suas diferentes

formas levando-se em conta os seguintes itens:
a) Os clientes: a freqncia de seus pedidos, as formas de comunicao,
o tempo entre os pedidos, tipos de produtos e aspectos culturais;
b) Fornecedores: a capacidade de fornecimento, confiabilidade das
entregas, as formas de comunicao, flexibilidade e aspectos culturais;
c) Produtos substitutos: quais outros produtos podem vir a substituir os
atuais. Quais alteraes podem se prever referente a este fato;
d) Logstica: localizao da fbrica em relao aos fornecedores e
consumidores.

Caractersticas

de

armazenagem

meios

de

transporte;
e) Tecnologia: o que em termos de tecnologia a empresa dispe para o
sistema de PPCP.

52

4.1.3 O PPCP Atual

aconselhvel fazer uma interpretao da atual situao, de como

definida esta funo hoje, analisando os seguintes fatores:
- Que

dados

so

usados

como

parmetro

para

planejamento

programao (previses, pedidos, vendas, dados histricos);

- Como so registrados os dados acima;
- Como a relao da produo com a rea de criao dos produtos
(projeto do produto ou do processo);
- Quais as ferramentas utilizadas (formulrios);
- Quem responsvel pelas decises, que decises competem ao corpo
operacional da empresa;
- Como se planeja as necessidades de material;
- Como se determina os tamanhos dos lotes, tanto de compra como de
fabricao;
- Como se determina os prazos de concluso dos lotes;
- Como se ajusta a produo quando ocorrem desvios;
- Como se controla os dados e como se compara

o planejado com o

ocorrido;

Com isto se esclarece como a situao presente podendo-se analisar os

pontos fortes e os fracos, o que funciona e o que poderia ser mudado estabelecendo
assim parmetros para comparaes futuras.

53

4.2 Estabelecimento de Objetivos para a Estruturao do PPCP

Nesta etapa explana-se os objetivos a serem alcanados com a

estruturao do sistema de PPCP. Objetivos estes que sero estabelecidos em
decorrncia das necessidades e expectativas das pessoas e do sistema produtivo
em decorrncia das dificuldades existentes na atual situao em que se encontra a
empresa.
Inicia-se relacionando as reas e seus respectivos representantes, que
esto envolvidos com as atividades de planejamento e controle da produo, ou
seja, as pessoas que operam no sistema, se utilizam dele ou que o abastecem com
dados ou informaes. Em resumo seriam: o pessoal que opera o PPCP em seus
diversos

componentes ou funes; os clientes do PPCP (fbrica, expedio,

contabilidade/finanas); os fornecedores (fbrica, compras, vendas); e outros setores

ou pessoas relacionados, inclusive os nveis superiores de deciso da empresa.
Aps relacionados estes setores seus representantes devem ser
convidados a expor:
-

Suas necessidades e interesses com relao ao PPCP;

As necessidades da empresa no que se refira a produo, compras, vendas e

logstica;

As imposies existentes no atual sistema produtivo;

Uma avaliao sobre os atuais meios tecnolgicos utilizados;

Em geral o que cada um acha de positivo e negativo na atual forma de como so

executadas as atividades relacionadas ao PPCP.

54

De posse dos dados levantados, conforme indicado acima, segue-se

desenhando um fluxograma do atual sistema, relacionando ao lado, atravs de itens
os pontos comentados pelo grupo e que no estejam, total ou parcialmente inclusos
no sistema. necessrio listar tambm em outra coluna o que tiver sido relacionado
como sendo negativo neste sistema. Mediante uma anlise profunda pelo grupo
neste mapa traado, realizada a determinao dos objetivos a serem alcanados
com a nova estruturao do PPCP, ou seja, o que preciso e pode ser alterado no
atual sistema produtivo da empresa e que venha a trazer benefcios para o todo (a
empresa).

4.3 A Definio e Descrio dos Subsistemas Necessrios

Na definio das partes que compem um sistema maior, ou seja os

subsistemas, importante uma viso sistmica, tendo como referencial os objetivos
do sistema, as expectativas, as necessidades levantadas e os problemas
detectados.

4.3.1 A Definio dos Subsistemas

Para dar inicio a definio de quais seriam os subsistemas necessrios

aconselhvel, dentro do fluxo produtivo, definir o que seriam as sadas, ou seja,
quando acaba uma etapa e o que resulta deste fim (informao, material semiacabado) para que seja a entrada da prxima etapa. Este resultado final entre uma

55

etapa e o inicio de outra geralmente ser o produto semi-acabado ou parte acabada

de determinado componente bem como informaes do tipo: o que precisa ser
produzido; quantidades a fornecer e at disponibilidade de estoque ou de matriasprimas ou componentes para a prxima etapa. Desta forma inicia-se a definio e o
seqnciamento entre os subsistemas que comporo o todo.
Os subsistemas que forem definidos como integrantes do PPCP iro
satisfazer as expectativas anteriores e posteriores no fluxo produtivo. Para isto
necessrio observar algumas questes bsicas e estruturais, tais como:
-

Ter flexibilidade do ambiente pois os produtos podem mudar freqentemente ou

haver oscilaes quanto aos volumes a serem produzidos;

Devem atender aos nveis diferenciados de exigncia que satisfaam tanto a

etapa anterior como a posterior;

Nvel de exigncias geral da empresa e da unidade de PPCP como um todo;

A parte fsica da fabrica, ou seja, o tipo de layout e distncia entre cada rea.

Com o exposto at agora pode-se, ento, com base na relao de

atividades entre as sadas para uma etapa e entrada para outra, definir quais seriam
os subsistemas necessrios. Esta definio resposta aos objetivos do sistema
geral.

4.3.2 A Descrio dos Subsistemas

Juntamente com um grupo de trabalho um representante de cada

subsistema, que tenha bons conhecimentos na rea, ir listar uma serie de
informaes para compor a descrio completa do subsistema.

56

Inicialmente deve-se proceder da seguinte forma:

- Definir claramente os objetivos e funes do subsistema bem como
problemas e caractersticas da atual situao;
- Citar as sadas necessrias para o atingimento destes objetivos os quais
sero as entradas para os subsistemas seguintes;
- Estabelecer as entradas necessrias gerao destas sadas;
- Descrever a execuo de suas atividades para que as entradas sejam
transformadas em sadas.

Aps ter claramente definido quais so as entradas, sadas e seu

funcionamento detalha-se os seguintes dados referentes a elas:
- Identificar pelo nome o subsistema fornecedor da entrada.
- Identificar pelo nome o subsistema que recebe as entradas.
- O subsistema deve descrever conforme necessita receber as suas
entradas;
- Descreve-se os prazos ou freqncias na transmisso de informaes;
- Identificar a forma e o meio para transmitir as informaes;
- Descrever o porque da necessidade das informaes.

Com estes dados todos listados e a descrio das formas ou

procedimentos de execuo em seqncia, temos descrito todo o fluxo produtivo
permitindo assim que seja feito avaliaes e se necessrio alteraes para melhor
adequao do todo. Da para frente tendo-se o equilbrio entre os diversos
subsistemas promove-se a conexo, ou seja, ligao entre todos eles. O sistema

57

ser ento definido, sendo operacionalizado em formulrios apropriados, indicando

entradas, sadas e todo o processamento com as interligaes pertinentes.
Com a concluso do descrito acima se tem um projeto de um sistema de
PPCP, um desenho ou modelo de funcionamento para um fluxo de operaes,
adequado a uma realidade especifica. Resume-se em um conjunto de informaes
sobre o que, como e em que seqncia deve-se produzir algo.

4.4 A Informatizao do Sistema de PPCP

Aps todos os subsistemas detalhados e o sistema de PPCP definido e

montado, importante avaliar as possibilidades de operacionalizao manual ou da
necessidade de auxilio atravs de processamento eletrnico dos dados. Quando as
empresas so pequenas e com um sistema produtivo relativamente simples fica-se
dentro da realidade de pensar em operar um sistema de PPCP de forma manual.
Porm quando a realidade no for esta torna-se essencial a adaptao e uso de um
software na operacionalizao do modelo desenvolvido.
Para a informatizao do sistema a questo a ser resolvida passa a ser
ento, a escolha e adequao de um software que se adeqe as caractersticas do
sistema de PPCP criado atendendo as exigncias deste. Poder ento e com
grande probabilidade, necessitar de alteraes e novas adaptaes no sistema
criado. Neste momento avalia-se o quo flexvel o sistema, ao ponto de influir e
alterar no rumo dos trabalhos.
Nesta etapa deve-se novamente criar um grupo para opinar e discutir
sobre a escolha do sistema de informtica a ser implantado. As pessoas

58

representadas neste novo grupo devem possuir: conhecimentos profundos em

PPCP; amplos conhecimentos de informtica; conhecimentos na rea de
Administrao de Materiais e Organizao e Mtodos. Tambm de fundamental
importncia para este momento a participao da gerncia da empresa.
Alm

do

software

ter

que

ser

escolhido

providenciado

os

equipamentos e instalaes tais como: terminais, impressoras, teclados, cabos,

tomadas, mesas e hardwares compatveis ao bom funcionamento do software a ser
instalado.
Aps estar concludo todas as definies, alteraes ou adequaes
necessrias entre a parte de informtica com o sistema de PPCP, parte-se para a
etapa de implantao. aconselhvel que a implantao ocorra em forma de um
projeto piloto em uma das reas e venha a se multiplicar para as demais a medida
em que resultados satisfatrios surjam nesta rea de teste.
Em estgios mais avanados poder vir a ocorrer em que um programa
processado eletronicamente, alm de armazenar ou transmitir dados e fazer clculos
poder assumir a orientao dos trabalhos, ou seja, a partir das entradas fornecidas
os dados sero processados de acordo com uma determinada lgica aonde as
diversas sadas sero geradas. Estas sadas iro direcionar o ritmo e as tarefas a
serem executadas dirigindo assim a produo.

59

CONSIDERAES FINAIS

Atravs da pesquisa bibliogrfica efetuada verifica-se que o popular

PCP no apenas Planejamento e Controle da Produo e sim algo mais
completo, conforme citado no trabalho como PPCP , ou seja, Planejamento
Programao e Controle da Produo. Na verdade os dois primeiros Ps existentes
na sigla PPCP so duas aes distintas aonde a primeira algo mais a nvel
estratgico e definido com a direo ou gerncia da empresa, sendo que a
segunda ao j algo mais a nvel operacional e basicamente efetuado pelo
prprio setor de PPCP sem a necessidade de acompanhamento externo.
Com as trs aes bem definidas, ou seja, o que o planejamento, o que
a programao e o que seria o controle dentro da produo de uma empresa,
verifica-se tambm que estabelecendo isto como um sistema de PPCP, cria-se um
fluxo de informaes o qual objetiva comandar e coordenar o sistema produtivo,
atendendo assim aos requisitos de prazos, quantidades e qualidade, e tambm ir
proporcionar feedbacks dos resultados alcanados.
Tendo-se ento o conhecimento terico sobre o PPCP possvel partir
para a prtica, estruturando o fluxo para a operacionalizao do sistema.
Inicia-se a estruturao traando-se o diagnstico de como estaria a
situao referente ao PPCP neste primeiro momento. importante nesta etapa
identificar como a comunicao e o relacionamento entre as reas da empresa
com o fluxo produtivo.
Na seqncia desta parte prtica se estabeleceria os objetivos para esta
orientao bem como a definio e descrio de quais subsistemas seriam

60

necessrios. E como complemento final para esta operacionalizao buscaria a

informatizao de todo o sistema, iniciando-se por partes at que tudo esteja
sincronizadamente operando e proporcionando os resultados traados como
objetivos anteriormente.

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REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao ao Planejamento e Controle de Produo.

So Paulo: McGraw-Hill, 1990. 116p.
ERDMANN, Rolf Herman. Administrao da Produo:
programao e controle. Florianpolis: Papa Livro, 2000. 204p.

planejamento

ERDMANN, Rolf Herman. Organizao de Sistemas de Produo. Florianpolis:

Insular, 1998. 216p.
PITKOWSKI, Andre. Planejamento Programao e Controle de Produo. 4. ed.
Mogi das Cruzes: O e M, 1987.120p.
RUSSOMANO, Vtor Henrique. Planejamento e Controle da Produo. 5. ed. So
Paulo: Pioneira, 1995. 320p.
RUSSOMANO, Vtor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da Produo.
2. ed. So Paulo: Pioneira, 1979. 170p.
SANTORO, M.C. Planejamento, Programao e Controle da Produo
(introduo e informaes bsicas), apostila. So Paulo: PRO/Poli/USP, 1999.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 2000. 220p.
ZACCARELLI, Srgio Batista. Programao e Controle da Produo. 4. ed. So
Paulo: Pioneira, 1976. 180p.