ENAP

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Gesto de Projetos

Contedo para impresso

Mdulo 1:
Contextualizao

Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.

ENAP

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota
Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justia - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos
Contudista:
Luiz Otvio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequaes e Atualizaes:
Vincius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramao, reviso de texto e desenho instrucional realizada no mbito do acordo de
Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e ENAP.

ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
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SUMRIO

ENAP

Mdulo 1: Contextualizao..........................................................................................5
Objetivos especficos.....................................................................................................5
Contedo programtico:................................................................................................5
1. Contextualizao ......................................................................................................5
1.1 Histria do gerenciamento de projetos ...................................................................5
1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.....................6
1.3 O que projeto........................................................................................................8
1.4 O que operao...................................................................................................10
1.5 Diferenas entre projetos e operaes...................................................................10
1.6 Gerenciamento de projetos...................................................................................12
1.7 O que um programa............................................................................................14
1.8 O que um portflio..............................................................................................15
1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portflio.............................................16

MDULO 1:
CONTEXTUALIZAO

ENAP

Objetivos especficos
Identificar os conceitos relativos a projetos, operaes, programas, portflios e
gerenciamento de projetos.

Contedo programtico:
1.1 - Histria do gerenciamento de projetos.
1.2 - Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
1.3 - O que projeto.
1.4 - O que operao.
1.5 - Diferenas entre projetos e operaes.
1.6 - Gerenciamento de Projetos.
1.7 - O que um programa.
1.8 - O que um portflio.
1.9 - Relacionamento entre projeto, programa e portflio.

1. Contextualizao
1.1 Histria do gerenciamento de projetos
A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primrdios da
Administrao. Podemos entender o gerenciamento de projetos com sendo uma
disciplina da Administrao.
Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo 20, iniciou os estudos sobre o
trabalho, aplicando o raciocnio cientfico para analis-lo.
Na mesma poca, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a sequncia das
atividades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequncia com diagramas de
barras de tarefas e marcos, que apresentam a durao das tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt, como so chamados, permanecem como uma das principais
tcnicas para anlise de sequncia e durao das atividades de um cronograma.
A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administrao
se desenvolveu em diferentes escolas, e novas tcnicas foram sendo estudadas e
absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Tcnicas como os diagramas de rede,
chamados de grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
mtodo de caminho crtico (Critical Path Method - CPM) so exemplos disso.
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Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais

de gesto de projetos, da Filadfia, Pensilvnia, nos EUA, se reuniu para discutir as
melhores prticas, e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA).
O PMI a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos [PMI 2004,
Sisk1998].
Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se nesse perodo,
todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados
por um gerente de projetos, que pe pessoas juntas em um time e assegura a integrao
e comunicao de fluxos de trabalho por meio de diferentes departamentos [Sisk
1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes
sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estima-se que
aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhes de profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no
mundo.

1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos

Atualmente existem vrias metodologias, guias, mtodos, instituies, que falam
sobre o tema gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.
a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP
A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
cujo objetivo fornecer subsdios para os rgos alinharem os processos de trabalho,
criarem a documentao adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto por
meio de boas prticas na rea. A metodologia est disponvel no endereo: www.sisp.
gov.br/mgpsisp
b) PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos).
Na verdade, o PMBOK considerado mais como um guia do que como um mtodo.
um padro, amplamente reconhecido pelos profissionais de gerenciamento de
projetos, que descreve mtodos, processos e melhores prticas. Atualmente, o Guia
PMBOK est na 5 edio e sua publicao de responsabilidade do PMI.
c) ZOPP Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por
Objetivos)
O ZOPP um mtodo de planejamento que se baseia no Marco Lgico (Logical
Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementao e
gerenciamento de projetos desenvolvido para a USAID, agncia do governo americano
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que teve o objetivo de acabar com o pobreza extrema no final dos anos 60. O ZOPP
foi introduzido pela cooperao tcnica alem em 1983, quando a Agncia Alem de
Cooperao Tcnica (GTZ - Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit) integrou e
aperfeioou estes elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. A
caracterstica peculiar do ZOPP a adoo do enfoque participativo no decorrer do
projeto, o que permite cooperao efetiva, troca de informaes, experincias e ideias
na construo do consenso, na tomada de deciso e na gesto de aes planejadas.
O mtodo proporciona maior chance de consecuo dos objetivos devido ao maior
envolvimento de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e ao
desejo de mudanas orientado pelos objetivos previamente definidos.

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d) RBM - Results Based Management (Gesto de projetos com base em resultados)

A RBM uma metodologia utilizada pela Agncia Canadense para o desenvolvimento
Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratgia de negcio das pessoas e
dos processos, com vistas o obter o resultado prdeterminado no menor espao de
tempo possvel. Os projetos so orientados objetivamente para os resultados.
e) ISO 21.500:2012
O objetivo da Norma ISO 21.500 o de recomendar s organizaes um modo
profissional de gerenciar os projetos com base nas melhores prticas do mercado
global. O padro aplicvel a organizaes de todos os tamanhos e de todos os
setores.
f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes
controlados)
O PRINCE2 um mtodo de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma
agncia do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency). Desde 1989 tem sido utilizado como um padro para
gerenciamento de projetos do pas. Este mtodo foi desenvolvido inicialmente apenas
para os projetos de tecnologia e comunicao, a verso atual consistente com a
gesto de todos os tipos de projetos.
g) IPMA - International Project Management Association (Associao Internacional
de Gesto de Projetos)
O IPMA resultado da unio de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um frum
de discusso para troca de informaes e rede de relacionamentos de Gerentes de
Projetos. A partir da cresceu e hoje est presente no mundo todo atuando como
associao de associaes nacionais de gerenciamento de projetos.
O IPMA Competence Baseline (ICB) o padro de competncia para a gesto de
projetos, publicado pela associao como o documento comum todas as suas
associaes membros. Como tal, a maioria do seu contedo centra-se na descrio
dos elementos de competncia de gerenciamento de projetos.

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1.3 O que projeto

Se estamos estudando projetos, qual a primeira pergunta que nos vem cabea?
O que um projeto?
Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes, por um grande
nmero de pessoas e nos mais variados contextos.
Segundo Turner e Mller (2002), a definio clssica de projeto : Projeto um
empreendimento nico, no qual recursos humanos, materiais e financeiros so
organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho a partir de uma dada
especificao, com restries de custo e de tempo, para atingir uma mudana benfica
definida por meios de objetivos quantitativos e qualitativos..
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP Projeto
um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades
com incio e trmino, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos so
empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltiplas
unidades..
Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos
que so amplamente usados, os significados podem variar bastante e essas diferenas
podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto,
existem algumas particularidades comuns aos projetos que nos permitem listar as
seguintes caractersticas gerais.

Na tabela abaixo apresentamos conceitos de projetos em outras literaturas.

Referncia
PMBOK

ISO 21.500:2012.
Norma brasileira e internacional que
fornece diretrizes para o gerenciamento
de projetos

ENAP

Conceito
Projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo (entregas).
Um projeto um conjunto nico de
processos que consiste em atividades
coordenadas e controladas com datas de
incio e fim, empreendidas para atingir
os objetivos do projeto.

Um pacote de medidas, que limitado em

termos de questes abordadas, tempo,
espao, grupos-alvo, especializao de
assuntos, a fim de alcanar os objetivos
ZOPP Ziel Orientierte Projeckt Planung planejados, que so solues para os
problemas identificados; a realizao
destes objetivos devem ser verificadas.

PRINCE2

Projeto uma organizao temporria

criada com o propsito de entregar um
ou mais produtos (ou resultados) de
negcio de acordo com uma justificativa
de negcio acordada.

Projeto um processo nico, consistindo

em um grupo de atividades coordenadas
ISO 10.006:2003
e controladas com datas para incio e
Gesto da qualidade - Diretrizes para a trmino, empreendido para alcance
qualidade no gerenciamento de projetos de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos.
Os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver
uma ou mltiplas unidades internas ou externas.
Como exemplos de projetos na Administrao Pblica podem ser citados:

Implantao do Servio de Informao ao Cidado em um determinado

rgo.
Reforma de uma agncia da previdncia social.
Construo de nova ferrovia includa no Programa de Acelerao do
Crescimento PAC.
Elaborao de novo curso da Escola Nacional de Administrao Pblica
ENAP.
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ENAP

1.4 O que operao

As operaes, tambm chamadas de rotinas, so funes organizacionais que
realizam a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou
fornecem um servio repetitivo. As operaes so esforos permanentes que geram
sadas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto
de atividades, de acordo com os padres institucionalizados no ciclo de vida de um
produto ou servio.
As operaes ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organizao; so
processos de trabalho que se repetem continuamente. A tendncia que elas se
realizem do mesmo modo, com pequenas variaes ao longo do tempo.
Exemplo de operaes no servio pblico:

Elaborao da folha de pagamento no SIAPE.

Atendimento aos cidados nos rgos pblicos.
Administrao do almoxarifado e patrimnio.
Levantamento de necessidades de treinamento.

1.5 Diferenas entre projetos e operaes

As organizaes realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles
podem ser categorizados como projeto ou operaes. Os projetos exigem um
gerenciamento de projetos, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de
processos de negcios. Projeto e operao diferem-se principalmente pelo fato de
que o primeiro temporrio, enquanto a operao contnua e produz produtos,
servios ou resultados repetitivos.

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Abaixo so apresentadas as diferenas e similaridades entre operaes e projetos.

Diferenas

Operaes
Evento contnuo.

Projetos
Evento temporrio.

Produz produtos, servios

ou resultados repetitivos.

Produz produtos, servios

ou resultados nicos.

Utiliza gerenciamento de
processos de negcio.

Utiliza o gerenciamento
de projetos.

ENAP

Sustenta o negcio.
Padro conhecido.
Realizados por pessoas.
Limitados aos recursos
disponveis.
Similaridade

Planejados, executados
e controlados.
Realizados para atingir
objetivos organizacionais com
ou instrumentos estratgicos.

Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operaes ou so

agregadas a operaes j existentes. A figura abaixo apresenta a relao entre as
entregas do projeto e as operaes organizacionais.

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ENAP

Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as
operaes, como por exemplo:

Insumos para os servios e produtos.

Manuteno de equipamentos que tenham sido implantados pelo

projeto.

Recursos humanos e financeiros incorporados rotina.

Mudana cultural.

Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios

e produtos.

Projeto e Desenho
muito comum as pessoas confundirem os termos projeto e desenho. Essa
confuso ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computao. Nesses
casos, usa-se comumente os termos projeto de arquitetura e projeto de software
para definir, na verdade, o desenho de arquitetura e o desenho de software, que
a forma e especificao que ter a estrutura que ser construda ou o sistema que
ser desenvolvido. Os termos equivalentes, quando escritos em ingls, no provocam
essa confuso, como podemos definir:

Projeto (project): qualquer parte do trabalho que realizado.

Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.

Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser executado.

1.6 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam a planejar,
executar e controlar diversas atividades para alcanar os objetivos especificados.
A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os
projetos so executados. Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de
maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de projetos.

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A figura abaixo resume o conceito.

ENAP

Por que gerenciar projeto?

As organizaes pblicas cada vez mais tm o desafio de entregar para sociedade
servios e produtos de qualidade e que atendam suas expectativas.
A utilizao dessa tecnologia de gesto uma das formas de melhorar as repostas
aos anseios da sociedade. Inmeras reas do governo vm implementando o
gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e
com efetividade.
Quais os benefcios do gerenciamento de projeto?
Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos rgos pblicos da
administrao direta e indireta os principais benefcios alcanados com a utilizao
do gerenciamento de projetos foram:

Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.

Aumento da integrao entre as reas envolvidas.

Disponibilidade de informao para tomada de deciso.

Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.

Aumento da satisfao do cliente com os resultados.

Minimizao dos riscos e problemas em projetos.

Otimizao de recursos humanos e materiais.

Aumento de produtividade da equipe do projeto.

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ENAP

O que um projeto bem-sucedido?

Existem vrios critrios para definir se o gerenciamento de projetos foi bem sucedido
ou no. Alguns desses critrios podem ser comuns maioria dos projetos como, por
exemplo:

Se entregou todos os produtos conforme planejado.

Se foi executado dentro do prazo.

Se utilizou o oramento inicialmente estipulado.

Se alcanou suas metas, objetivos e propsitos.

Se os requisitos tcnicos, legais, funcionais e outros foram entregues

conforme expectativas das partes interessadas.

Se no causou nenhum impacto negativo social, legal, organizacional etc.

1.7 O que um programa

Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado, a fim de obter benefcios disponveis se gerenciados individualmente.
Um aspecto importante do programa que ele orientado a benefcios. Enquanto
o foco do projeto a entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o
do programa a realizao dos benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so
produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organizao,
servios etc.
O gerenciamento de programas o gerenciamento coordenado e centralizado de
um programa visando ao alcance dos seus objetivos e benefcios estratgicos. Em
programas, importante integrar, monitorar e controlar as interdependncias entre
os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a
determinar a abordagem ideal para gerenci-las.

A Lei n 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os
seguintes tipos de programas:
I - Programa Temtico: que expressa e orienta a ao governamental para a entrega
de bens e servios sociedade.
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e orienta
as aes destinadas ao apoio, gesto e manuteno da atuao governamental.
Projeto o mecanismo usado pela Administrao Pblica para desenvolver os
programas governamentais.

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1.8 O que um portflio

ENAP

Um portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto

agrupados com propsito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender
objetivos estratgicos organizacionais. Portflio consiste nos trabalhos que esto em
andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou
no. Enquanto os projetos e programas so temporrios, os portflios so contnuos.
Uma organizao pode possuir mais de um portflio, cada um tratando de reas ou
objetivos especficos. Em ltima instncia, deve haver um portflio abrangente para
a organizao como um todo.
O gerenciamento de portflios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou
mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e
controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento
se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias
organizacionais.
No Governo Federal existe uma metodologia de referncia para o gerenciamento de
portflio chamada Metodologia de Gerenciamento de Portflio de Projetos do SISP MGPP-SISP. Abaixo a figura representa os 7 processos da metodologia.

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ENAP

1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portflio

Em organizaes maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe
em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e portflio.

Todos os componentes de um portflio exibem certas caractersticas comuns:

Representam investimentos feitos ou planejados.

Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos.

Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distingue, o que permite

agrup-los para o gerenciamento efetivo.

So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e

priorizados.

Normalmente chamada gesto por projetos quando uma organizao classifica

suas iniciativas como projetos que devem ser planejados e executados com tal
caracterstica. H um relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portflio,
de Programas e de Projetos.

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ENAP

O Plano Plurianual - PPA o planejamento estratgico do governo. Sua vigncia

sempre inicia no segundo ano do mandato presidencial at o primeiro ano do mandato
seguinte. Na imagem abaixo vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculao
aos conceitos que vimos acima.

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