PROCESSO SEIS SIGMA

Uma viso geral

Prof. Mauri Guerra

Reviso: 08/08

Objetivos
Proporcionar aos educandos uma viso geral da
Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas
modernas organizaes na busca de maior eficincia e
eficcia de seus resultados.
Conhecer os cinco
operacionalizao.

grandes

passos

de

sua

Reconhecer as principais ferramentas que contribuem

para sua consecuo de sucesso.

Contedos
De onde vem a expresso Seis Sigma e quais so seus
benefcios.
Como a estrutura organizacional da metodologia.
Detalhamento dos cinco passos de sua execuo.
Mtricas utilizadas.
Envolvimento com diversas outras ferramentas.

O que Seis-Sigma?
Estratgia de negcios adotada pelas empresas para
aumento da competitividade atravs da melhoria da
qualidade e da produtividade.

Histrico
Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.
1998: Motorola foi reconhecida com o Prmio "Malcolm
Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.
Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua
implementao.
4

Exemplos de Resultados
1999 Informe Anual da General Electric
Quinto ano de aplicao do Seis Sigma
2 bilhes de dlares no ano gerados em benefcios
Previso de aumento para a prxima dcada

1999 Informe Anual da American Express

Incio da implementao: 1998
31 projetos implementados com retorno de 10,4
milhes de dlares
Retorno de $334.000,00 por projeto
5

De onde vem a expresso Seis Sigma ()?

O nmero de Sigmas uma medida da performance do
processo.
Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade
do processo.
Processos com muita variabilidade tm alta probabilidade
de se obter produtos foram a especificao do cliente.

O conceito de Sigma na Estatstica

Sigma () o smbolo utilizado pela Estatstica para
representar o parmetro de disperso chamado desvio
padro.
Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior
a sua variao (ou disperso), o que algo indesejvel,
pois o processo tem pouca previsibilidade.
Quando os clientes auditam seus fornecedores eles
exigem valores de sigma cada vez menores, para
aumentar sua confiabilidade.
As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4.
7

Melhoria sistemtica dos processos

PPM

Sigma

66.807

Melhoria
11x

6.210

4
27x

233

3,4

6
3 (66.807 PPM)

6 (3,4 PPM)

Receitas mdicas erradas

54.000/ano

1 / 25 anos

Quedas de bebs

40.500/ano

3 / 100 anos

gua contaminada

2 h/ms

1s / 16 anos

Telefone sem linha

27 min/semana

6s / 100 anos

Operaes mdicas mal sucedidas

1.350 / semana

1 / 20 anos

54.000 / hora

35 / ano

Cartas perdidas no correio

8

68x

Qualidade como estratgia de negcios

Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia
alinhados com a estratgia da empresa, alinhando ainda
eficincia e eficcia.
Pode ser implementado em todos os processos, produtos
e servios da organizao.
Aplicao: metodologia de desenvolvimento de projetos
com forte enfoque estatstico, para a eliminao de
defeitos e desperdcios.

Benefcios
A eficcia dos projetos implica diretamente na melhoria nos
indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro
superior aos investimentos realizados.
A qualidade, encartada como estratgia de negcio, deve estar
acompanhada do aumento da lucratividade
Mudana cultural significativa (pessoas pensam nos processos de
forma mais estruturada, buscando resultados mensurveis).
Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para
elimin-los.
A melhoria da qualidade Reduo progressiva da variao de todos
os processos.
10

Lgica do Processo Seis Sigma

Ganhos financeiros.

Aumento da qualidade dos

produtos fabricados.

Melhoria da eficincia e da
eficcia dos processos.

Incremento significativo do desempenho dos

processos produtivos e dos produtos.

Programa Seis Sigma

11

Quem pode implementar?

Empresa com cultura da qualidade.
Melhor se tiver um Sistema de Gesto da Qualidade

Maiores retornos: empresas de grande e mdio porte.

Qualquer ramo: Indstrias, Mineradoras, Bancos, Servios e
Comrcio, entre outros setores.

Empresas que esto implantando:

GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,
Nokia, Dow Qumica, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,
American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,
Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG
Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg
Warner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas tm oportunidades para melhoria da qualidade e
reduo de custos!!!

12

Estrutura do Seis Sigma

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Black Belt

Green Belts

Gren Belts

White Belts
Funcionrios altamente capacitados
dedicados melhoria contnua
13

Lderes de projeto
Blackbelts
100% de dedicao aos projetos
Seus objetivos pessoais esto diretamente ligados s
metas de Seis Sigma
Lideram grandes projetos
Greenbelts
Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts
Lideram projetos de menor complexidade, em suas
reas de atuao

14

Especialistas e Champions
Especialistas
Master Blackbelt
Maior conhecimento em estatstica
Multiplicador interno e difusor de treinamentos
Auxilia os lderes de projetos e avalia o seu
andamento
Champions
Alta administrao
Difundem a estratgia por toda a empresa
Garantem o comprometimento top-down na empresa
Auditam os projetos junto com lderes e especialistas
15

Projetos Seis Sigma

Os projetos so conduzidos pelos lderes em equipes multifuncionais,
trabalhando sob estrutura matricial.
Treinamentos das tcnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a
empresa.
Lderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar
equipes, resoluo de conflitos e aspectos humanos.
Black
Belt

Champion

Green Belts e
White Belts
Dimensionamento: No h regra geral para dimensionamento do
nmero de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para
cada 400-500 funcionrios (depende: caractersticas da empresa e
do retorno desejado).
16

Etapas da implantao (viso da consultoria)

ETAPAS
B
C

Estratgia

Melhoria
Processos
Tcnicos

E
Difuso
Qualidade

17

Etapas
Etapa A Estratgia
Definio de processos-chave
Reunio com alta administrao
Definio da estratgia de implementao
Estabelecimento de um Plano Diretor
Definio de processos-chave
Seleo do processo piloto
Treinamento dos Champions e incio do treinamento de
Blackbelts
Divulgao da cultura Seis Sigma na empresa
Clculo dos investimentos necessrios e resultados
esperados
18

Etapas
Etapa B Melhoria dos processos tcnicos
Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto
Treinamento simultneo de Blackbelts e Greenbelts
Consultoria atuando de forma mais ativa
Acompanhamento do projeto

Etapa C Difuso da qualidade

Difuso para outras reas da empresa
Espelho no processo piloto
Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os
funcionrios.
Consultoria trabalha como facilitador
Acompanhamento dos projetos
Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os
Champions
19

Etapas
Etapa D Divulgao da qualidade
Difuso em reas administrativas e servios
Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda

Etapa E Divulgao da qualidade

Treinamento dos fornecedores diretos e servios associados em
conceitos bsicos de Seis Sigma
Integrao de fornecedores nas equipes de projeto

Fornecedor

20

D
C

A
B

Difuso da Qualidade

Cliente

Os 5 passos da metodologia
Definir o problema

(D - Define)

Medir a situao atual (M - Measure)

Analisar o problema

(A - Analyze)

Melhorar a situao

(I - Improve)

Controlar a situao

(C - Control)

Lgica do projeto
CTQs
Definir

Indicadores
Medir

21

Variveis
do Processo
Analisar
Melhorar
Controlar

Definir Misso
Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e
eventuais processos relacionados
Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos
Estabelecer os limites de atuao do projeto (escopo)
Enunciar a definio preliminar do problema, definir metas
preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado
financeiro) potencial

22

Definir - Passos
Identificar clientes e
CTQs

Customer

Customer

Mapear o processo
chave
Definir/ Analisar
indicadores de
resultado

Definio preliminar do problema,

metas e saving esperado

23

Elaborar o cronograma de
acompanhamento

Medir - Misso
Quais so os indicadores?
Mtricas do Seis Sigma
Indicadores de Resultado
Indicadores de Processo
Custos da No-Qualidade
Como medir os indicadores? Quem deve medir?
Quando se deve medir?
24

Medir - Passos

Pareto

Identificar causas
crticas (MCE)
Identificar no Mapa do
Processo os pontos onde
sero coletados os dados para
gerao dos indicadores
Definir o plano de
coleta dos dados

25

Coletar e analisar os
dados
Definio final do
problema
Estabelecimento de
metas e saving esperado

Analisar Misso
Identificar as causas-raiz da m performance.
Identificar variveis de entrada que mais afetam
variveis de sada.
Estabelecer as especificaes dessas variveis
que melhoram a performance dos indicadores e
os CTQs.
Estabelecer possveis mudanas no processo
necessrias para atingir as metas de performance.

26

Analisar - Passos

Detalhar/ desdobrar
a MCE

MSA
Y

40

Benchmarking

Frequency

30

20

10

0
0

10

PkgKnow
FMEA Analysis

Date

DOE

___________ (original)
___________ (revised)

FMEA

Total Risk Priority Number =

27

After

Risk Priority Number =

RPN

Action Taken

Occurrence

Recommended
Action

Severity

Current
Controls

Responsibility
and
Target Date

Detection

Potential
Cause(s)

After

RPN

Potential
Effect (s)
of Failure

Detection

Potential
Failure
Mode

Occurrence

Item or
Process
Step

Team : _____________________

Severity

Project: _____________________

Validao das
causas raiz
Soluo preliminar
do problema

Melhorar - Misso
Identificar, priorizar e implementar solues para reduo da
variabilidade do processo.
Verificar a eficcia das solues implementadas atravs dos
indicadores de resultado

28

Melhorar - Passos

Task

Which groups or individuals should

: be
Responsible for Involved in
Consulted with Informed about

Identifying
solutions

Identificar e
priorizar solues

Selecting
solutions
Planning the
implementation
Handling potential
problems
Implementing
the solution
Monitoring
results

Elaborar o Plano de
Ao de Melhorias
FMEA Analysis

Date

___________ (original)
___________ (revised)

Action Taken

RPN

Responsibility
and
Target Date

Occurrence

Recommended
Action

Severity

Current
Controls

Detection

Potential
Cause(s)

RPN

Potential
Effect (s)
of Failure

After
Detection

Potential
Failure
Mode

Occurrence

Item or
Process
Step

Team : _____________________

Severity

Project: _____________________

Completar o FMEA
com aes
recomendadas
Total Risk Priority Number =

29

After

Risk Priority Number =

Implementar soluo
e verificar a eficcia
das aes atravs
dos indicadores

Controlar - Misso
Estabelecer mtodos de controle e garantir a eficcia das
aes implementadas no tempo

30

Controlar - Passos

UCL

Monitorar indicadores

LCL

CEP
Poka Yoke
Replicar a soluo
em outras reas
Documentar a
soluo
Plano de Controle e
procedimentos
adequados ao SGQ
31

A integrao das ferramentas

CTQs

Mapa do
Processo

Indicadores

Definir

MCE

Medir

Paynter
chart

Pareto
Planejamento
Estratgico

FMEA

Analisar
Benchmarking

CEP

Plano de
Controle

Controlar

Melhorar
Poka Yoke

32

Plano de Ao

MSA
DOE

Refinamento
D
M

33

Definio CTQs
Mapa de Processo
Matriz CE
Indicadores
Pareto
Tendncia, etc

Todos os inputs do processo

10 a 15 variveis

Benchmarking
FMEA parte 1
MSA
DOE

5 a 10 variveis

FMEA parte 2
Plano de Ao
Verif. da eficcia

6 a 4 variveis

Poka-Yoke
Procedimentos
Plano de Controle
CEP

2 a 3 variveis
2 a 3 variveis do processo
controladas nos nveis timos
de trabalho

Processo: SIPOC

S
U
P
L
I
E
R
S

34

SIPOC
Inputs

Processo

Valor Agregado

Outputs

C
O
N
S
U
M
E
R
S

Estudo de caso
A Motor Co. uma empresa fundada h 10 anos pelo Sr. Hans Motor que
distribui automveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente
com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta
empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes
que buscam, alm de qualidade, rapidez no atendimento.
Conforme os negcios cresciam a Motor Co. atraa mais clientes e com esse
crescimento veio o aumento de reclamaes por parte dos clientes no setor
de Financiamento de Veculos. O Sr. Hans estava convencido de que, para
continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfao de seus
clientes. Ele ento reuniu sua equipe de liderana e lhe deu diretrizes para
que resolvessem a questo imediatamente.
A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o
Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis
Sigma, para que pudessem alcanar os resultados desejados.

35

Exemplo de processo
FORNECEDOR

ENTRADA

Montadora

Veculo

rgo
Governamental

36

Documentos

PROCESSO

Financiamento de
veculos

SADA

CLIENTE

Veculo
regularizado

Consumi
dor final

Crtico para a Qualidade (CTQ)

Fatores que afetam a percepo que o cliente tem do produto
Deciso sobre comprar/no comprar
Atendimento/no atendimento das expectativas
Fidelizao/no fidelizao
Desdobramentos da voz do cliente
Requisitos especficos (sempre mensurveis)
Indicadores de resultados
Indicadores financeiros
Receitas, Custos, Etc.
Indicadores de satisfao do cliente
Reclamaes, Devolues, Etc.
Indicadores macro de desempenho dos processos
Refugo, Retrabalho, Etc.
Outros indicadores gerenciais
37

Definir Indicadores de Resultado

Tempo de Entrega de Veculos

Nmero de Reclamaes de Clientes

120

100

80
Quantidade

Nmero de Reclamaes

4
3

60

40

20

0
fev/05

abr/05

jun/05

ago/05
out/05
Data

dez/05

fev/06

abr/06

5
6
7
Tempo de Servio

Tipo de R e clamao
18

100

16

80

12

60

10
8

40

6
4

20

2
0

T ipo de Recla m a o

38

C ount
Percent
C um %

a
tr

so

na

En

tr

a
eg

At

d
en

10
58,8
58,8

im

to
en

m
ui

Se

4
23,5
82,4

Pr

on

ta

tr
En

a
eg
Ju

2
11,8
94,1

ro

El

a
ev

s
do

1
5,9
100,0

Percent

Quantidade

14

10

11

Mapa de Processo

Representao esquemtica do fluxo de processo

acompanhada de uma relao detalhada das
caractersticas do processo e do produto.

Entradas

39

Fluxo

Sadas

Elementos do Mapa de Processo

Entradas - Caractersticas do processo (parmetros e fontes de

variao): Caractersticas que, quando controladas, reduzem
variaes nas caractersticas do produto, alm dos fatores de rudo.
Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.
Fluxo - Seqncia das atividades (agregam e no agregam valor ao
produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais
fbricas ocultas.
Sadas - Caractersticas do produto (Dimenses, propriedades e
tolerncias descritas no projeto que identificam todas as
caractersticas do produto ou servio

Mo-de-obra

Medio

Materiais

EFEITO
Meio Ambiente
40

Mtodo

Mquinas

Mapa do Processo - Exemplo

Fontes de Variao

Fluxo

Cliente
Disponibilidade de veculos

Cliente
escolhe o
veculo

Vendedor
Cliente

Empresa
solicita os
documentos

Sistema de informao
Cadastro do cliente
Vendedor

Modelo escolhido
Cor escolhida
Acessrios escolhidos

Comprovante de residncia, Renda,

RG e CPF

Analisar
documentos.
Crdito
aprovado?
Sim

Faz pedido
para
montadora
41

Sadas

Crdito aprovado

No
Sistema de informao

Emisso da reserva
Data de entrega do veculo na
concessionria

Mapa do Processo - Exemplo

Fontes de Variao
Montadora
Transportadora

Fluxo

Sadas
Aguarda at a data de entrega

Aguarda
recebimento

Transportadora

Entrega do veculo

Recebe
veculo
Vendedor
rgo governamental

Documentos do veculo prontos

Providencia
documentos
do veculo

Vendedor

Veculo entregue ao cliente

Entrega o
veculo
42

Definio Preliminar do Problema

Sentena com a descrio sucinta do problema

Escopo bem definido
Tendncia dos indicadores (passado/ presente)
Metas preliminares para os indicadores (futuro)
Saving esperado preliminar
5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por qu? Onde? Como? Quanto ($$)?
Exemplo de enunciado do problema
O nmero de reclamaes no ano de 2006 foi de 5 reclamaes em
mdia, desde o incio do ano, 150% a mais que a mdia do ano de 2005.
O maior motivo de reclamao esteve relacionado a atraso nas entregas.

43

Meta

Saving esperado

0 reclamaes

$ 300.000 / ano

Matriz de Causa e Efeito

Combina as informaes do Mapa de Processo e os

CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as
caractersticas do processo (causas) que podem gerar
impactos sobre esses efeitos.
Um mtodo estruturado que permite a priorizao das
causas do problema que sero estudadas na fase
Analisar.
Efeitos

Causas
44

Matriz de Causa e Efeito

Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de

requisitos que devem ser atendidas pelo processo. feita uma
seleo das sadas de cada etapa no Mapa de Processo, mais
diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
Causas - Relao de caractersticas do processo que iro influenciar
os efeitos definidos na etapa anterior. So identificadas a partir das
entradas do mapa de processo.
Priorizao Os clientes do pesos para suas necessidades, que
variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importncia para o cliente.
Em seguida, dada uma nota para a correlao entre cada requisito
do cliente (efeito) e caracterstica do processo (fator de variao/
causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.
As causas com maior soma ponderada sero as prioridades e devero
ser o foco do estudo na etapa Analisar.
45

46

Documentao Pronta

Veculo Entregue

Data De Entrega

Emisso de Reserva

Crdito Aprovado

Documentos do Cliente

Modelo, Cor e Aces. Escolhidos

Variveis de Entrada
Prioridade para o cliente

Necessidades do Cliente

Matriz de Causa e Efeito - Exemplo

Total

Cliente

127

Disponibilidade de Veculos

68

Vendedor

125

Sistema de Informao

90

Cadastro do Cliente

99

Montadora

71

7
8

Transportadora
rgo Governamental

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

9
0

0
9

72
81

Plano de Coleta de Dados - Exemplo

Indicador

M2-M1

M3-M2

M4-M3

47

Descrio

Forma de
medio

Onde
medido

Registro no
Tempo de
formulrio o
Anlise de
aprovao de
tempo final de
crdito
crdito
cada atividade
Registro no
Tempo de
Providenciar
formulrio o
recebimento
documento do
tempo final de
do veculo
veculo
cada atividade
Tempo para
elaborao
dos
documentos

Registro no
formulrio o
tempo final de
cada atividade

Entrega do
veculo

Quem mede

Em que
Com que
sistema ser
freqncia
gerenciado

Vendedor

Todas as
ordens de
compra

Sistema de
informao da
empresa

Vendedor

Todas as
ordens de
compra

Sistema de
informao da
empresa

Vendedor

Todas as
ordens de
compra

Sistema de
informao da
empresa

Mtricas
Filosofia com forte carter quantitativo
Uso de indicadores especficos
Promove a difuso linguagem comum na empresa
Oportunidades de defeito
Defeitos por unidade (DPU)
Defeitos por milho de oportunidades (DPMO)
Yield (FTY, RTY)
Nmero de sigmas do processo

48

Oportunidades de defeito

Num processo pr-definido, corresponde ao nmero de

defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto
com o cliente
Processo
Injeo plstica

49

Oportunidades de defeitos (possveis)

Peas com rebarbas
Peas com dimensional errado

Montagem de pea

Pea com folga

Montagem com interferncia

Transporte

Pea danificada
Pea enviada para destino incorreto

Cobrana automtica

Cobrana com valor errado

Cobrana na data errada

Defeitos por unidade - DPU

Representa a taxa mdia de defeitos que ocorrem por

unidade de produto, em geral definida para cada etapa
do processo.

defeitos
DPU =
unidades

Defeitos por milho de oportunidades DPMO

Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e no
defeituosos) que se espera encontrar em 1 milho de
oportunidades de defeito.

DPU
DPMO = 10
Op. de defeitos
6

50

First Throughput Yield - FTY

ndice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do

processo.
Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.

FTY = 1

Total de defeituoso s
Total de Itens

Rolled Throughput Yield - RTY

Rendimento combinado de um processo composto por vrias etapas.
Multiplicao dos FTY das etapas.

RTY = FTY1 FTY2 K FTYn

51

Rolled Throughput Yield - RTY

#O.D.1

#O.D.2

#O.D.3

E1

E2

E3

DPU1

DPU2

DPU3

FTY1 x FTY2 x FTY3 x

52

#O.D.4

E4
DPU4
FTY4

RTY

Processos com mais de uma etapa

Entrada:
1000
peas

Etapa

Etapa

Etapa

Etapa

Yfinal = 1 proporo de defeitos

Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%

e a fbrica oculta?........
53

Sada:
900 peas
sem
defeitos

Rolled Throughput Yield - RTY

Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30

Entrada:
1000
peas

Etapa
1

Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60
Refugo 2: 20

890

Etapa

820

Refugo 3: 40

Etapa
3

Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89%

Y2 = (820/890) = 0,92 = 92%
Y3 = (720/820) = 0,88 = 88%
Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =

54

64%!!

720

Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10

Etapa
4

640 Sada:

900 peas
sem
defeitos

De onde vem a expresso Seis Sigma? M

ndice de capacidade de processo
Especificaes distam seis desvios-padro da mdia do processo

LIE

EN

LSE

Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma

taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilho), mas o processo pode
sofrer descentralizao a longo prazo.
55

Z-Shift

Efeito da descentralizao no processo

LIE
56

EN

LSE

Mxima descentralizao

Convenciona-se adotar como mxima descentralizao

possvel 1,5 a partir da especificao nominal.

1,5

LIE
57

EN

LSE

Ilustrao dos Cinco Por Qus

Problema: Reclamao dos clientes sobre a longa espera para entrarem

em contato com a equipe durante a hora do almoo.
Por que este problema acontece?
Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se s chamadas.
Por que os operadores de apoio levam mais tempo?
Os operadores de apoio no conhecem o trabalho to bem quanto os
operadores/recepcionistas regulares.
Por que os operadores no conhecem seu trabalho to bem?
H um alto ndice de rotatividade e, portanto, no h experincia.
Por que h muita rotatividade entre os operadores de apoio?
uma tarefa difcil, estressante e sem reconhecimento.
Por que no h reconhecimento para os desafios dessa tarefa?
Atender s chamadas telefnicas no uma prioridade,
e a tarefa no entendida.

58

Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo

Tempo elevado na anlise de cadastro

Falta de informao do cliente
Cliente esqueceu
Cliente no foi avisado pelo vendedor

Atraso na entrega
de veculos aos
clientes

Demora no registro da nota fiscal

Demora no rgo governamental

Elevado tempo na documentao do veculo

59

Benchmarking

o processo pelo qual as empresas almejam melhorias

para reas, atravs da identificao e estudo das melhores
prticas adotadas por outros nestas reas e por fim, da
implementao de novos processos e sistemas para
elevar sua qualidade e produtividade.

60

Ns
2- Como ns
fazemos?

1- Em que fazer o
Benchmarking?

Anlise dos Dados

3- Quem o melhor?

4- Como eles fazem?

Eles

Habilitador

Processos Crticos

(International Benchmarking Clearinghouse)

FMEA Failure modes and effects analysis A

Anlise dos modos de falha e seus efeitos
uma atividade sistemtica em equipe, visando identificar
problemas potenciais, suas causas e suas conseqncias
(ferramenta de preveno).
FUNO

MODO DE
FALHA
CAUSAS (OCO)

CONTROLE
(PREV)
61

CONTROLES
(DET)

EFEITOS SEV)
(

NPR=SEVxOCORxDET

Aes
Recomendadas
para reduzir o
RPN

Modo de Falha Potencial e Anlise de Efeitos

(FMEA de Processo)
FM EA Nr. ___________________
Item/rea: _____________________

Respo nsvel pelo pro cesso : ____________________________________

P gina __________ de ____________

Evento : _______________________

Data chave: __________________________

Emitente _____________________

P ea afetada: __________________

Data emisso ___________________

P articipantes do grupo : __________________________________________________________

Item
Modo de falha
Potencial
Funo

62

s
e
Efeito Potencial v
e
da Falha
r
i

c
o
Causa(s)
l
c
Potencial
a
o
Mecanismo(s) r
s
de Falha
s
r

Controles
Preventivos
Existentes no
Processo

Controles
Detectivos
Existentes no
Processo

D
Aes
e N.
t P.
Preventivas
e R. Recomendadas
c

Resultado das aes

Responsabilidade
pela ao
recomendada &
Data da concluso

Aes
tomadas
Data
efetiva

O
S
D N
c
e
e P
o
v
t R
r

Elementos do FMEA de Processo

Funo:
Descrio concisa e simples do processo ou da operao em anlise
Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, alm de incluir
informaes de especificaes do produto.
Modo de Falha:
Descrio de no-conformidades em uma dada operao.
Considera todos os tipos de falhas possveis (inclusive aquelas devidas
a condies ambientais ou de uso).
Efeito:
Descrio das conseqncias da falha, sob o ponto de vista do cliente.
Um nico modo de falha pode originar vrios efeitos.

63

ndice de Severidade no FMEA de Processo

Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:

Insatisfao do cliente;
Custo para a empresa, performance;
Imagem da empresa, outros Sistemas;
Riscos de segurana pessoal do usurio;
Desobedincia s regulamentaes governamentais.
O ndice de severidade tabelado e somente se aplica para os efeitos.
Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).

10
1
64

Causa de Falha no FMEA de Processo

Razo pela qual ocorrer o modo de falha

Um modo de falha pode ter vrias causas distintas.
As causas devem ser descritas em funo de algo que possa ser
controlado ou corrigido.
ndice de Ocorrncia no FMEA de Processo
Estimativa de que uma causa/mecanismo especfico venha a
ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.
Classificao deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),
sendo tabelada.

10
1
65

O ndice estimado em funo

da taxa de falhas possveis (Cpk)

Controles Existentes do FMEA de Processo A

So descries dos controles j implantados em um processo, que
devem impedir ou detectar a ocorrncia de uma falha.
Preveno: previne as causas/mecanismos de falhas e as
ocorrncias do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrncia.
Deteco: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo
de falha, conduzindo a uma ao corretiva.
ndice de Deteco (tabelado)
Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base
nas formas de controle existentes (identificarem uma deficincia
em potencial do processo, antes que as peas sejam liberadas).

Deteco totalmente incerta:

Deteco quase certa:
66

10
1

Nmero de Prioridade de Risco (NPR)

o produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e

Deteco.
Em geral, independentemente do NPR resultante,
ateno especial deve ser dedicada quando a Severidade
elevada.

NPR

67

ndice de
Severidade

ndice de
Ocorrncia

ndice de
Deteco

FMEA - Exemplo

Item
funo

Modo de
falha
potencial

Efeito potencial
de falha

S
e
v
e
r

Fazer
registro da
nota fiscal
no sistema

Declarar
itens a
mais

Dados
incorretos no
sistema

Declarar
tens a
menos

Sonegao
no realizao
da
documentao

68

C
la
s
s

Causa(s)
potencial
mecanismo (s)
de falha

O
c
o
rr

Controles
preventivos
existentes no
processo

Controles
detectivos
existentes no
processo

D
e
t
e
c

NPR

Registrar
mais de uma
vez
os produtos

No existem

Double check
do funcionrio

384

Contagem
imprecisa
do operador

No existem

Double check
do funcionrio

576

MSA Anlise do sistema de medio A

Objetivos
Garantir a qualidade dos dados obtidos.
Identificar os fatores externos que podem estar
atrapalhando os resultados obtidos.

VT

Localizao

Repetitividade
69

VP

VSM

Calibrao

Disperso

Reprodutibilidade

Matriz de Seleo da Soluo

Problema

Causas-Raiz

Solues
(O que)

Tarefas
Especficas
(Como)

ESCALA: 1-Nenhum

70

2-Algum

3-Moderado

4-Muito

5-Extremo

Matriz de Soluo - Exemplo

Solues

Causas-Raiz
Quantidade
de pessoas
insuficientes
para digitar
nota fiscal

Atraso na
entrega de
veculos
aos
clientes

Nota fiscal
vem
incorreta

Aumentar o
numero de
pessoas

Mudar sistema
de registro

Inspeo assim
que chega a NF

Envio da NF
eletrnica

Eficincia
Tarefas Especficas

Contratar
pessoas

implementar

Custo

Total

45

Registro no
sistema
direto

64

Registro
em papel e
sistema

36

Emblema
Inteligente,
Acesso ao
Portal

100

Novos
Processos
Para assinar

45

Duas solues a implementar

71

Fcil de

Aes recomendadas no FMEA de processo

(FMEA de Processo)

FUNO

FMEA Nr. ___________________

Item/rea: _____________________

Responsvel pelo processo: ____________________________________

Evento: _______________________

Pgina __________ de ____________

Data chave: __________________________

Emitente _____________________

Pea afetada: __________________

Participantes do grupo: __________________________________________________________

Item
Modo de falha
Potencial
Funo

Efeito Potencial
da Falha

s
e
v
e
r
i

c
l
a
s
s

Causa(s)
Potencial
Mecanismo(s)
de Falha

o
c
o
r
r

Data emisso ___________________

Controles
Preventivos
Existentes no
Processo

Controles
Detectivos
Existentes no
Processo

D
e
t
e
c

Resultado das aes

N.
P.
R.

Aes
Preventivas
Recomendadas

Responsabilidade
pela ao
recomendada & Data
da concluso

Aes
tomadas
Data efetiva

O
S
D N
c
e
e P
o
t R
v
r

MODO DE
FALHA
CAUSAS (OCO)

CONTROLE
(PREV)

CONTROLE
(DET)

EFEITOS (SEV)

NPR=SEVxOCORxDET

Aes
Recomendadas
para reduzir o RPN

72

Exemplos de aes utilizveis:

Cartas de controles
Controles automticos de parmetros de
processo
Controles visuais de parmetros de processo
Controles prova de falhas (poka-yoke)

Melhorar Plano de Ao
Atividade

Resp.

Planej.

Comprar computadores

Jos

01/08/06

Alterar procedimento de inspeo de NF

Joo

02/08/06

Treinar funcionrios em novo procedimento

Paulo

06/08/06

M
Realiz.

Devem estar contemplados no Plano de Ao, alm das tarefas

estabelecidas no FMEA:
Elaborao do fluxograma do processo proposto
Reviso das instrues de trabalho
Elaborao de documentos, inclusive folhas para coleta de dados
Treinamento e aes para garantir o envolvimento das pessoas
Aes de conteno
73

Controlar Monitoramento dos Indicadores

Nmero de Reclamaes
9

Antes

Depois

Reclamaes

7
6
5
4
3
2

UCL=2,096

_
X=0,5

5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
05
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
l/ 0 et/0
l/0 et/ 0
n/
ai
ai
ar
ar
ju
ov
an
ju
ov
ja
s
j
s
m
n
m
n
m
m
Data

Histograma do Tempo de Servio (Dias)

350
300

Frequency

250
200
150
100
50

74

Poka-Yoke

Tcnica que previne a ocorrncia de falhas ou identifica/elimina

defeitos evitando que se propaguem.
Falha: algo que ocorre fora dos padres esperados do processo.
Defeito: efeito resultante de uma falha.
FALHA

DEFEITO
POKA-YOKE

PREVENO

DETECO

Preveno: dispositivos que evitam que ocorram falhas.

Deteco: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
75

Plano de Controle

Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de

forma a garantir que o novo processo no volte a ter uma
tendncia negativa de performance.
Descr. da
Operao/
OP#
Nome do
Processo

76

Caractersticas
Mtodo
Equipamento,
Amostra
Tcnica de
Dispositivo, N
Especificao/
Produto Processo Class.
Avaliao/
Ferramenta
Tolerncia
Tamanho Freq.
Medio

Mtodo de
Controle

Plano de
Reao

CEP

Mtodo preventivo para se comparar continuamente os

resultados de um processo com os padres, identificando,
a partir de dados estatsticos, as tendncias para as
variaes significativas do processo, com o objetivo de
evitar e/ou reduzir essas variaes.
Controle por variveis: quando o resultado do processo
expresso por uma medio.
Controle por atributos: quando o resultado do processo
expresso por uma classificao em dois fatores.

77

Capacidade do processo

Sob Controle e Capaz (Variaes

Reduzidas a Causas Comuns)

Limite Inferior de
Especificao

Limite Superior de
Especificao

Sob Controle mas No Capaz (Variaes

Excessivas de Causas Comuns)
78

Fechamento / Comemorao

Reconhecer tempo e esforo gastos na iniciativa

Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa.
Transferir a responsabilidade da implementao e do gerenciamento do
plano de controle para pessoas apropriadas.
O reconhecimento deve reforar internamente a satisfao e a motivao.
Considerar as oportunidades de extrapolao.

Controlar Sadas
Indicadores monitorados
Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade
Soluo documentada
Equipe congratulada
Novos projetos potenciais
79