Formacao de Preco de Venda

Custos e Formao de Preos
Samuel Cogan
Captulo 1
Questo para Anlise e Discusso 1
Texto Sugerido:
A classificao dos custos em variveis ou fixos depende de se alterar ou permanecer o mesmo
em relao ao nvel de atividade ou negcio. Assim, enquanto que os custos variveis se alteram
diretamente com o volume da operao, os custos fixos permanecem constantes, independente
do volume produzido. Comisses de vendas so um exemplo de despesa indireta varivel, e o
custo do aluguel de uma fbrica considerado fixo, pois ele ocorrer independente da
quantidade de produtos a fabricados. Interessante observar que enquanto os custos variveis
aumentam ou diminuem com a quantidade produzida, o custo varivel unitrio se mantm
inalterado. Da mesma forma, enquanto os custos fixos permanecem iguais independentes de
aumento ou diminuio na quantidade produzida, o custo fixo unitrio variar aumentando ou
diminuindo. Alguns custos so denominados de semivariveis ou semifixos, pois tem um
componente fixo e um componente varivel. o que ocorre, por exemplo, muitas vezes com os
vendedores que recebem um salrio (parcela fixa) mais uma comisso sobre as vendas (essa, a
parcela varivel).

Samuel Cogan
Captulo 1
Texto Sugerido:
Custos diretos so os custos identificados facilmente a um produto ou servio. Custos indiretos,
por outro lado, representam os demais custos que no podem ser facilmente associados a um
produto ou servio. No que se refere aos produtos/servios, usualmente, o material direto
(componente tangvel) e a mo de obra direta MOD (a parcela correspondente s horas
utilizadas na execuo tangvel do bem/servio) so considerados diretos, enquanto os demais
custos so classificados como indiretos. Alguns custos indiretos se aplicados a somente um
produto/servio so alocados diretamente aos mesmos como se diretos fossem. Por outro lado,
a mo de obra direta representando uma obrigao a ser prestada mensalmente pela empresa,
por fora de legislaes trabalhistas de muitos pases, por alguns autores, tratada como
indireta. Ento, na verdade a parcela de mo de obra aplicada diretamente na confeco do
produto/servio a que deveria ser considerada como um custo direto, enquanto que a parte
remanescente teria o tratamento de custo indireto. A mo de obra direta, segundo Garrison
(2001) tambm chamada de mo de obra de toque, pois os empregados da produo
naturalmente tocam no produto durante o processo de fabricao.

Samuel Cogan
Captulo 1
Texto Sugerido:
O custo direto um custo varivel, pois, varia com a quantidade produzida. O material direto
(MD) e a mo de obra direta (MOD) contidos em um produto tero seu valor dobrado quando
se tratar de dois produtos, triplicado para trs produtos, e assim sucessivamente.

Texto Sugerido:
Os custos indiretos podem ser fixos ou variveis. Os custos fixos permanecem constantes,
independente do volume produzido como por exemplo aluguel de uma fbrica . Existem custos
indiretos que variam com a quantidade produzida. Comisses de vendas um exemplo de
despesa indireta varivel.

Texto Sugerido:
Basicamente, material direto (MD), mo de obra direta (MOD) e custos indiretos de fabricao
(CIF); com isso chega-se ao custo fabril. Adicionando-se a ele as despesas de vendas, gerais e
administrativas e impostos ter-se- o custo final do produto.

Samuel Cogan
Captulo 1
Texto Sugerido:
O custeio direto ou varivel, com o conceito de margem de contribuio e suas aplicaes bem
como a anlise custo-volume-lucro, representaram um aperfeioamento em relao s
incertezas provocadas pelos rateios volumtricos da contabilidade tradicional de custos. O
paradigma que se seguiu ao das apropriaes baseadas em volume introduziu a distino entre
custos fixos e variveis, que levou anlise custo-volume-lucro e ao custeio direto. A dicotomia
entre os custos fixos/variveis culminou no mais dinmico desenvolvimento no gerenciamento de
custos dos anos 40 aos 80, conforme Ferrara (1995).
Muito embora a margem de contribuio no seja um substituto ideal do lucro, principalmente se
os custos fixos representam uma pondervel parcela do total dos custos, coloca o gerenciamento
de custos numa situao claramente mais vantajosa que a do paradigma inicial representada
pelo custeio tradicional por absoro.

Texto Sugerido:
A anlise custo-volume-lucro (CVL) objetiva analisar o comportamento dos custos e do lucro
mediante a variao do volume.
A anlise CVL, segundo Jiambalvo (2002), pode ser realizada assim que os custos fixos e
variveis tenham sido determinados. Basicamente, uma anlise de CVL qualquer anlise que
explore as relaes entre custos, volumes ou nveis de atividade e lucro. Para se proceder a
essa anlise, parte-se da equao fundamental que :
Lucro = Receita total Custo total
Samuel Cogan
Captulo 1
Texto Sugerido:
A anlise de custo-volume-lucro uma das mais bsicas ferramentas de avaliao utilizada
pelos gerentes. Essa anlise examina o comportamento das receitas e custos totais, dos
resultados das operaes decorrentes de mudanas ocorridas nos nveis de sadas (vendas), de
preos de venda, custos variveis por unidade ou custos fixos. Em geral, os administradores
usam essa anlise como uma ferramenta para ajud-los a responder questes que envolvam
expectativas quanto ao que acontecer com o lucro se houverem modificaes nos preos de
venda, nos custos e no volume vendido. Abrange os conceitos de margem de contribuio, ponto
de equilbrio e margem de segurana.

Samuel Cogan
Captulo 1
Texto Sugerido:
A maior limitao da anlise do ponto de equilbrio o fato do modelo se basear em apenas um
produto o que est longe de acontecer na quase totalidade dos casos prticos.
Todavia, quando existem vrios produtos o modelo no oferece uma soluo. Horngren (1985),
contudo, sugere que se os administradores escolherem uma combinao de vendas, ela pode
ser expressa num grfico de ponto de equilbrio admitindo-se receitas e custos mdios para uma
determinada combinao. Exemplifica com o caso de uma empresa com dois produtos, com
margem de contribuio unitria de $ 1 para o produto A e de $ 2 para o produto B, e em que os
custos fixos so de $ 100,000. O ponto de equilbrio seria de 100.000 unidades para o produto A
ou de 50.000 unidades para o produto B, caso se se tratasse de apenas um produto. Seja a
seguinte combinao planejada: trs unidades do produto A e uma unidade do produto B. A
margem de contribuio de cada pacote de produtos seria de 3x$ 1 mais 1x$ 2, ou seja, 5 $. A
margem de contribuio mdia por unidade de produto passaria a ser, ento, de 5 $ 4 unidades
de cada pacote, ou seja, $ 1,25.
O ponto de equilbrio, na hiptese de se manter a mesma combinao, seria, pois, $ 100,000 $
1,25 = 80.000 unidades (sendo 60.000 unidades de A e 20.000 de B).

Texto Sugerido:
Classificao da satisfao dos clientes com base em dados de pesquisas de mercado.
Percentual de pedidos entregues na data exigida pelo cliente.
Taxa de defeitos na produo.
Percentual de vendas relacionadas com novos produtos (uma medida de inovao de produtos).
Samuel Cogan
Captulo 1
1)
Receita lquida
Menos
Custos variveis (R$ 1.100.000,00 R$ 500.000,00) =
R$ 1.000.000,00
100%
R$
600.000,00
60%
Margem de contribuio
R$
400.000,00
40%
Receita = R$ 800.000,00 + 60% x Receita

40% x Receita = R$ 800.000,00
R$ 800.000,00
Receita =
0,4
= R$ 2.000.000,00 (montante das vendas no ponto de

equilbrio)

Samuel Cogan
Captulo 1
2)
R = R$ 800.000,00 + 0,6 R + R$ 40.000,00
R = R$ 840.000,00
R$ 840.000,00
R=
= R$ 2.100.000,00
0,4

Vendas
Menos
Custos variveis
R$ 5.000.000,00
100%
R$ 3.000.000,00
60%
R$ 2.000.000,00
40%
() Custos fixos
R$ 1.000.000,00
Lucro
R$ 1.000.000,00

Samuel Cogan
Captulo 1
a)
Ponto de Equilbrio
Receita = R$ 1.000.000,00 + 60% x Receita
Receita =
R$ 1.000.000,00
0,4
= R$ 2.500.000,00
Lucro Esperado
Vendas
R$ 5.500.000,00
Custos variveis
R$ 3.300.000,00
R$ 2.200.000,00
() Custos fixos
R$ 1.000.000,00
Lucro
R$ 1.200.000,00
Samuel Cogan
10
Captulo 1
b)
Ponto de Equilbrio: R$ 2.500.000,00 (idntico ao item a)

Lucro Esperado
Vendas
R$ 4.500.000,00
Custos variveis
R$ 2.700.000,00
() Custos fixos
R$ 1.800.000,00
Lucro
R$ 1.800.000,00
R$ 1.000.000,00
c)
Ponto de Equilbrio
Receita = R$ 1.050.000,00 + 60% x Receita
Receita =
R$ 1.050.000,00
= R$ 2.625.000,00
0,4
Samuel Cogan
11
Captulo 1
Lucro Esperado
Vendas
R$ 5.000.000,00
Custos variveis
R$ 3.000.000,00
R$ 2.000.000,00
() Custos fixos
R$ 1.050.000,00
Lucro
R$
950.000,00
d)
Ponto de Equilbrio
Receita = R$ 950.000,00 + 60% x Receita
Receita =
= R$ 2.375.000,00
0,4

Samuel Cogan
12
Captulo 1
Lucro Esperado
Vendas
R$ 5.000.000,00
Custos variveis
R$ 3.000.000,00
() Custos fixos
R$ 2.000.000,00
Lucro
R$ 1.050.000,00
R$ 2 950.000,00
e)
Lucro Esperado
Ponto de Equilbrio: R$ 2.500.000,00 (idntico ao item a)

Vendas
R$ 5.350.000,00
Custos variveis
R$ 3.210.000,00
R$ 2.140.000,00
() Custos fixos
R$ 1.000.000,00
Lucro
R$ 1.140.000,00

Samuel Cogan
13
Captulo 1
f)
Ponto de Equilbrio: R$ 2.500.000,00
(idntico ao item a)
Lucro Esperado
Vendas
R$ 4.650.000,00
Custos variveis
R$ 2.790.000,00
R$ 1.860.000,00
() Custos fixos
R$ 1.000.000,00
Lucro
R$
860.000,00

Samuel Cogan
14
Captulo 1
g)
Ponto de Equilbrio: R$ 2.625.000,00 (idntico ao item c)

Lucro Esperado
Vendas
R$ 5.500.000,00
Custos variveis
R$ 3.300.000,00
() Custos fixos
R$ 2.200.000,00
Lucro
R$ 1.150.000,00
R$ 1.050.000,00
h)
Vendas
Menos
Custos variveis
R$ 5.000.000,00
100%
R$ 2.850.000,00
57%
R$ 2.150.000,00
43%
Samuel Cogan
15
Captulo 1
Ponto de Equilbrio
Receita = R$ 1.100.000,00 + 0,57 x Receita
Receita =
R$ 1.100.000,00
0,43
= R$ 2.558.139,54
Lucro Esperado
Vendas
R$ 5.000.000,00
Custos variveis
R$ 2.850.000,00
R$ 2.150.000,00
() Custos fixos
R$ 1.100.000,00
Lucro
R$ 1.050.000,00

Samuel Cogan
16
Captulo 2
Texto Sugerido:
Muitas vezes confunde-se o sintoma com a causa. Um custo elevado de um produto/servio, por
exemplo, pode ter tido diferentes causas. Importante detectar qual a causa para que o problema
possa ser sanado. Um das ferramentas que podem ser aplicadas na determinao das causas
dos sintomas observados a rvore da Realidade Atual (ARA) do processo de raciocnio da
Teoria das Restries.

Texto Sugerido:
No incio da revoluo industrial poucos custos eram indiretos prevalecendo, pois, os custos
diretos. Naquela ocasio e exemplifique-se a linha de montagem de Ford pouco se tinha de
tecnologia e prevalecia, na produo, os mestres com seus funcionrios. Com a trajetria
observada at os dias atuais, a tecnologia com suas automatizaes etc., vem eliminando cada
vez mais os custos diretos, mormente mo de obra direta. Os custos oriundos da novas
tecnologias so basicamente indiretos.

Samuel Cogan
17
Captulo 2
Texto Sugerido:
Quando a contabilidade de custos surgiu, os mtodos tradicionais de alocao dos custos
indiretos foram aplicados com relativo sucesso, pois, naquele contexto, os
produtos/servios eram similares, os custos indiretos baixos, os processos de produo
eram homogneos, clientes/demanda/canais de marketing homogneos, despesas de
vendas/distribuio/administrativos baixos, margens altas.
Nos dias atuais essas
caractersticas no mais se observam nas empresas o que restringe em muito a
aplicao dos mtodos tradicionais de alocao dos custos indiretos.

Texto Sugerido:
O custeio baseado em atividades ABC a forma de custeio que permite que se
calculem os custos de cada atividade que compe os processos interdepartamentais
melhorando a preciso em relao s alocaes baseadas em volume do custeio
tradicional. O gerenciamento baseado em atividades ABM usa as informaes do ABC
para melhorar o negcio. Enquanto o ABC fornece a informao, o ABM usa essa
informao para as vrias anlises que objetivam o melhoramento contnuo da produo.

Samuel Cogan
18
Captulo 2
Texto Sugerido:
O ABM objetiva alcanar dois alvos, ambos comuns a qualquer companhia: o primeiro o de
melhorar o valor recebido pelos clientes e o segundo, o de melhorar o lucro em consequncia de
se prover tal valor. Esses alvos so alcanados procurando-se focalizar nas atividades.
Diversas so as ferramentas disponveis para a reduo dos custos atuando na melhoria dos
processos . Assim, o ABC informa onde os custos esto elevados e precisam ser melhorados.
Ao se utilizar as tcnicas de melhoria nesses custos identificados pelo ABC estaremos
gerenciando baseado em atividades.

Samuel Cogan
19
Captulo 2
Garantia da Qualidade
SAL.
SUP.
S.I.
OCUP.
DEPR.
VIAGENS
N Func.
Inspeo de
Recebimento
244.000
24.800
12.000
24.000
30.000
Inspeo Final (4) 244.000
24.800
12.000
24.000
40.000
Pesquisa de
Novos
Fornecedores
122.000
12.400
6.000
12.000
610.000
62.000
30.000
60.000
(4)
(2)
__
R$ 334.800
__
__
R$ 344.800
20.000
70.000 20.000
R$ 172.400
852.000
Foi assumido que, para as despesas de Pessoal, Suprimento, Sistema de Informao e Ocupao, o
direcionador escolhido o nmero de funcionrios. Tambm se assumiu que quatro deles atendem
exclusivamente Inspeo de Recebimento, quatro esto atendendo Inspeo Final e dois ao
servio de Pesquisa de Novos Fornecedores. Admitiu-se ainda que os funcionrios recebem o mesmo
salrio.

Samuel Cogan
20
Captulo 2
RECURSOS
1. Mquinas e suas
DIRECIONADOR
DE CUSTOS
CENTRO DE
ATIVIDADES
22
Ferramentas Dedicadas
Mquina M1
2. Reconfigurao
3. Sistemas de Computao
5. Utilidades
22
47.0
47.0
Mquina M2
11.5 (3)
13.5 (4)
15.2
111.2
25.0
10
7. Seguros, Taxas, Material Indireto
10
8. Mo de Obra Indireta Fabril
25
9. Movimentao na Clula
15
10. Outros Servios Departamentais
15
11. Armazen./Atualizao de Dados
13. Classificao e Codificao
P1
49.0
6. Manuseio de Material
12. Ferramentas e Acessrios
30.5 (1)
16.5 (2)
12
b
4. Edifcios
DIRECIONADOR
DE CUSTOS
Clula C1
49.0
Clula C2
31.0
P2
25.0
31.0
Projeto/Produto P1
15.2 (5)
64.8
20
4
8.8
Projeto/Produto P2
8.8 (6)

Samuel Cogan
21
Captulo 2
Explicao para alguns clculos realizados:
1
Recurso 1 =
Recurso [2 + 3] = 20, sendo que 20 x 16/22 =
Recurso 1 =
Recurso [2 + 3] = 20 sendo que 20 x 6/22 =
Recurso 12 P1 = 608
Recurso 13 P1 = 152
16
14.5
30.5
6
5.5
11.5
Recurso 12 P2 = 392
Recurso 13 P1 = 152
760 : 50 lotes = 15.2
440 : 50 lotes = 8.8
Sistema Tradicional
Total de despesas indiretas
= 176
Fator de rateio: horas de mquina por lote

P1 = 176 x 155/300 = 90.9
P2 = 176 x 145/300 = 85.1

Samuel Cogan
22
Captulo 2
Direcionadores de Custos Utilizados
Centro de Custos
por Atividades
Direcionador
de Custos
Volume
Total
Custo p/ Atividades
Total
Taxa Unitria
Vendas
Valor em real
das vendas
R$ 980.000
$ 49,00
5%
Propaganda
Quantidade de
unidades
vendidas
100.000
$ 40.000
$ 0,4
Armazenagem
Peso das
quantidades
embarcadas
270.000 kg
$ 27.000
$ 0,1
Seleo,
empacotamento e
embarque do pedido
Quantidade
embarcada
100.000
$ 20.000
$ 0,2
Despesas gerais de
escritrio
Nmero de
pedidos de
clientes
500
$ 10.000
$ 20,00
Activity-Based Costing for Marketing. Lewis R. J., Management Accounting, November, 1991.

Samuel Cogan
23
Captulo 2
Lucratividade por Linha de Produto
Activity-Based Costing for Marketing. Lewis R. J., Management Accounting, November, 1991.

Samuel Cogan
24
Captulo 2
Texto Sugerido:
Comprometimento da alta direo para com o programa.
Ter em mente que a fase de implementao to complexa quanto a do planejamento/projeto

do modelo a ser implantado. Portanto, sempre que possvel, a fase do projeto j dever levar
em conta futuros problemas esperados na implementao. A questo da resistncia s mudanas
no pode deixar de ser considerada.
Sugere-se a formao de um grupo de trabalho para desenvolver o projeto do ABC para a

empresa e treinamentos/palestras especficos para os diversos grupos na empresa.
Procurar manter os direcionadores de custos em um mnimo absoluto.
Seguir a regra dos 80/20 de Pareto, alcanando 80% de eficcia com 20% de esforo,
priorizando os 20% dos custos que representam 80% do valor total.
Fazer um teste piloto antes, pois uma primeira experincia na empresa apresenta muitas dificuldades.
Evitar identificar e custear todas as atividades.
Lembrar que muitos direcionadores j podem estar disponveis na empresa em outros sistemas.
Envolver os diversos departamentos em um esforo transfuncional.

Samuel Cogan
25
Captulo 3
Texto Sugerido:
Qualquer tempo perdido no gargalo, seja atravs da preparao de mquinas, da produo de
unidades defeituosas, ou da fabricao de produtos no demandados pelo mercado, diminui o
tempo total do recurso restritivo. A produo obtida no gargalo comanda a produo do sistema
total.
A teoria das restries determina que s existe benefcio na melhoria da eficincia do processo
produtivo (reduo dos tempos de mquinas ou processos), se eles forem os fatores restritivos,
diferentemente do que usualmente acontece nas fbricas onde a preocupao em melhorar a
eficincia no sempre seletiva.

Texto Sugerido:
Como os recursos restritivos determinam o ritmo de produo dos no restritivos, no existe
nenhum benefcio na economia de tempo nestes ltimos, j que tal economia de tempo redunda
na ociosidade desse recurso. As economias de preparao em no gargalos no torna o sistema
nem um pouco mais produtivo. O tempo e o dinheiro economizados no passam de miragem.

Samuel Cogan
26
Captulo 3
Texto Sugerido:
A teoria das restries advoga que no se deve equilibrar a capacidade com a demanda, e sim o
balanceamento do fluxo de produo na fbrica com a demanda. A nfase recai sobre o fluxo
dos materiais e no na capacidade instalada dos recursos. Isto s possvel atravs da
identificao dos gargalos (restries) do sistema, que so, pois, os recursos que vo limitar o
fluxo do sistema como um todo.
A abordagem tradicional procura o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir da,
tenta estabelecer um fluxo suave, se possvel contnuo. O objetivo da TOC, por seu turno,
tornar o fluxo atravs do gargalo igual demanda do mercado, na realidade, um pouco menor do
que a demanda. A razo para ficar um pouco abaixo do fluxo de mercado que, ao manter o
fluxo igual demanda do mercado, existe o risco de que ao se diminuir a demanda, a companhia
perca dinheiro.

Texto Sugerido:
Esse princpio determina que a utilizao de um recurso no gargalo nivelada em funo das
restries existentes no sistema. Elas podem ser representadas pelos recursos internos com
capacidades limitadas ou pela limitao da demanda do mercado.

Samuel Cogan
27
Captulo 3
Texto Sugerido:
a)
A restrio est na operao C1, que o recurso gargalo com a produo de 10un./h.
b)
Elevando-se a restrio (operao C1) para 15un./h (4. Passo de focalizao da TOC),
as operaes A2, C1 e C2 passaro a ser restries internas com 15un./h.
c)
A restrio externa e representada pela demanda do mercado com 12un./h.
d)
Desenvolver novos mercados/novos canais de distribuio, desenvolver novos

produtos, aperfeioar os produtos atuais etc.

Samuel Cogan
28
Captulo 3
Deciso do Mix de Produtos
Margem de Contribuio/Minuto por Tempo de Restrio (Recurso 1)
Produto
Preo de
Venda
Custo de
Material
R$ 180
--
R$ 65
R$ 240
--
R$ 180
--
Minutos de Recurso 1
Tempo Requerido
R$ 95
34
R$ 65
140
Margem de Contribuio por

Minuto
=
=
=
R$ 4,26
R$ 8,21
Uso Eficiente do Recurso 1

Tempo total de mquina disponvel: 5 dias x 8 horas por dia x 60 minutos por hora 2.400 min
() Tempo gasto para setups
560 min
() Tempo gasto para C: 40 unidades x 14 minutos
1.768 min
Tempo remanescente para produzir B
1.795 min
Tempo requerido para cada un. de B = 34 min.
1.795 minutos requeridos

34 minutos por unidade
= 52,8 un. de D

Samuel Cogan
29
Captulo 3
Resultado Operacional Mix timo de Produtos
Produto
Unidades
Preo de Venda
Menos Material
40
R$ 115,00
R$ 4.600
560 minutos
52
R$ 145,00
R$ 7.540
1.768 minutos
40
R$ 115,00
R$ 4.600
Total
R$ 16.740.
Recurso 1
Tempo Gasto 1
0
2.328 minutos
45 minutos de set up
2.373 minutos
Menos outros custos de fabricao
(10.000)
Lucro lquido antes das taxas
R$ 6.740

Samuel Cogan
30
Captulo 3
Texto Sugerido:
As causas-raiz e o problema-raiz, que no processo de raciocnio

respondem primeira pergunta (O Que Mudar?), equivalem ao primeiro
dos cinco passos de focalizao da TOC , Identifique a Restrio. Assim, o
problema-raiz pode ser considerado como sendo a restrio do sistema e
as causas raz, as RCR (Recursos com Capacidade Restrita). A
identificao do conflito e as injees que quebram os paradigmas que
perpetuam o conflito correspondem ao quarto passo Levante a Restrio
do Sistema.

Samuel Cogan
31
Captulo 4
Texto Sugerido:
Corresponde ao preo que os clientes desejam pagar para o produto/servio deduzido do lucro
que o empreendedor deve receber para executar o respectivo produto/servio. A melhor maneira
de reduzir custos implementar o custeio meta no estgio de projeto.
O custeio meta uma ferramenta de gerenciamento estratgico que busca reduzir o custo do
produto durante seu ciclo de vida. O custeio meta presume uma interao entre a contabilidade
de custos e o resto da empresa; atravs de um bem executado planejamento em longo prazo do
lucro; e o comprometimento para com o melhoramento contnuo.
A necessidade de se garantir o lucro final previsto para os produtos/servios, em que todas as
despesas so absorvidas, levou ao desenvolvimento a partir dos anos noventa, de um novo
paradigma no gerenciamento de custos o custeio meta (target costing) utilizado originalmente
na indstria japonesa.

Samuel Cogan
32
Captulo 4
Texto Sugerido:
O custeio do ciclo de vida (CCV) uma metodologia desenvolvida para a tomada de deciso nas
aquisies de capital e em projetos, onde utiliza uma compreensvel anlise econmica de
alternativas competitivas.
Usa procedimentos contbeis universalmente aceitos para a
determinao do custo total do projeto ou da aquisio de propriedade. Leva em considerao
todos os servios previstos no perodo til de vida do citado projeto ou aquisio, bem como
todos os custos que a incidem.
Assim procedendo estar a organizao zelando pelos interesses de seus acionistas (que no
setor privado representado pelos proprietrios das aes, e no setor pblico, pelos que pagam
os impostos). Dessa forma, estar ela, pois, exercendo, a um s tempo, uma ao proativa, e
respondendo pelos gastos dos fundos orados e pelos resultados.

Samuel Cogan
33
Captulo 4
Texto Sugerido:
Introduo, Crescimento, Maturidade, Saturao e Declnio.
Existem cinco estgios do ciclo de vida do produto: Estgio de Introduo, de Crescimento, de
Maturidade e Saturao, e por ltimo de Declnio.
Introduo onde o bem ou produto introduzido no mercado.
Crescimento onde o produto aceito pelo pblico e entra, ento, na fase de crescimento.
Maturidade e Saturao onde as vendas passam a ter um crescimento desacelerado e os
lucros comeam a cair. Quando o produto atinge a saturao as caractersticas de competio se
tornam mais acirradas, onde o produto depende das condies econmicas.
Declnio onde ocorre a reduo da quantidade demandada, fazendo com que muitos produtores
abandonem o mercado.

Samuel Cogan
34
Captulo 4
Texto Sugerido:
A melhor maneira de reduzir custos implementar o custeio meta na fase de projeto. Alis,
somente nessa etapa que se justifica sua aplicao. Cerca de quatro quintos de todos os custos
so determinados no estgio de projeto do produto ou servio. Os custos de operao, por seu
turno, ocorrem como resultado inexorvel das caractersticas dos produtos e dos processos que
foram fixadas na fase do projeto do produto. O entendimento de que a maior parte das despesas
j estar comprometida, uma vez que o projeto seja definido, mostra que os esforos para a
reduo de custos deveriam acontecer justamente na fase do projeto, antes, portanto, que as
despesas efetivamente ocorram.

Texto Sugerido:
Kaizen um termo japons que significa melhoramento contnuo, gradual. Custeio kaizen ,
pois o melhoramento contnuo aplicado na reduo de custos durante a fase de fabricao, no
ciclo de vida de um produto.

Samuel Cogan
35
Captulo 4
Texto Sugerido:
O kaizen integra, juntamente com o custeio meta, o gerenciamento de custos segundo a viso
japonesa. Assim, o custeio meta aplicado antes que os produtos ou servios entrem em
produo e o custeio kaizen o complementa, sendo aplicado de forma contnua e gradual aps
os mesmos entrarem na fase de produo.

Texto Sugerido:
Atividades que agregam valor so atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor
ao produto ou servio. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz em pagar por
elas.
Exemplo em uma empresa que fabrica televisores, o aparelho de televiso tangvel agrega valor
para o consumidor final.

Samuel Cogan
36
Captulo 4
Texto Sugerido:
Atividades que no agregam valor so atividades que, aos olhos do consumidor final, no
agregam valor ao produto ou servio e que so desnecessrias em qualquer circunstncia.
Essas atividades so nitidamente desperdcios e devem ser eliminadas a curto e mdio prazo.
Exemplo, excesso de inventrio, mo de obra ociosa, mquinas ociosas etc.

Texto Sugerido:
Atividades necessrias que no agregam valor so atividades que, aos olhos do consumidor
final, no agregam valor ao produto ou servio, mas que so necessrias ao negcio. Exemplo, o
trabalho do contador em uma empresa no agrega valor aos olhos do consumidor, agrega valor,
contudo, para o negcio da empresa.

Samuel Cogan
37
Captulo 4
Preo de venda ao mercado atacadista =
145
1,4
= 103,57
Custo-meta = 103,57 - (17% x 103,57 + 8% x 103,57) = 77,68

Samuel Cogan
38
Captulo 4
Texto Sugerido:
Apresenta-se a seguir o exemplo contido no texto do livro.
O preo de compra quanto ir custar para comprar o item. O tempo mdio de vida de um novo
refrigerador/freezer de 20 anos (baseado em informao de algumas grandes organizaes).
O fator de desconto de 0,76 (esse um nmero que ajusta a inflao, levando em conta o fato
de o dinheiro poder ser investido e gerar juros, fazendo com que o dinheiro hoje tenha mais valor
que a mesma quantia, se obtida no futuro. Esse valor corrente baseado numa taxa de
desconto de cinco por cento e numa taxa de preo de escalada da energia de dois por cento por
ano acima da inflao.
O refrigerador A vendido por $ 800, e o refrigerador B por $ 900. Se o refrigerador A tem um
custo anual de operao de $ 130, a frmula para a determinao de seu custo do ciclo de vida
de $ 800 + ($ 130 x 20 x 0,76) que corresponde a $ 2,776. Esse quanto seria o custo total da
aquisio de um refrigerador A atravs todo seu ciclo de vida. O segundo refrigerador custa mais
$ 100, porm mais eficiente em energia, tendo um custo anual de operao de $ 100. Seu
custo do ciclo de vida ser de 900 + (100 x 20 x 0,76) que corresponde a $ 2,420, tornando-o,
na realidade, $ 356 mais barato para uso em todo seu tempo de vida que o outro que tem um
custo de compra mais baixo.

Samuel Cogan
39
Captulo 4
Matriz Funo-Custo
Funo (Verbo + Substantivo)
Departamentos
Operaes
Componentes etc.
Chassis
Custos/% Total
Projetar
slide
Prover
Concentrar Formar
iluminao Iluminao imagem
Segurar
slide
Mudar
slide
Sistema de
ventilao
R$ 10,00/12,6%
Cobertura
R$ 2,50/3,1%
Lmpada
R$ 2,50/3,1%
Alojamento da lmpada
R$ 5,00/6,3%
Sistema do condensador
R$ 5,00/6,3%
R$ 10,00
R$ 2,50
R$ 2,50
R$ 2,50
R$ 2,50
R$ 12,50
R$ 5,00
R$79.40
15.7%
6.3%
100.0%
R$ 5,00
Lente de proteo
R$ 25,00/31,5%
R$ 25,00
Elevao da lente
R$ 5,00/6,3%
R$ 5,00
Protetor do slide
R$ 1,25/1,6%
Mecanismo de mudana
R$ 6,25/7,9%
Ventilador
R$ 0,65/0,8%
R$ 0,65
R$ 11,25/14,2%
R$ 11,25
Motor do ventilador
Proteger
Prover
Estrutura Iluminao
R$ 1,25
R$ 6,25
Parte eltrica
R$ 5,00/6,3%
R$ 2,50
R$ 2,50
Total
R$ 79,4/100%
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 30,00
6,3%
6,3%
37.8%
R$ 1,25 R$ 6,25
1.6%
7.9%
R$ 14,40
18,1%

Samuel Cogan
40
Captulo 5
Texto Sugerido:
No custeio por absoro os custos nos inventrios somente aparecem no perodo em que os
produtos so vendidos. Assim, no perodo em que so produzidos e estocados esses custos no
aparecem, prtica que estimula o excesso de produo e que exacerbado quando os gerentes
recebem bnus associados produtividade.

Texto Sugerido:
Infelizmente, aqueles que conduzem estudos de campo tambm comentam da insatisfao
encontrada pelos gerentes de produo com a aparente falha de seus departamentos de
contabilidade gerencial em desenvolver mtodos que iro ajudar as organizaes na tomada de
decises sadias. Pesquisas entre contadores e gerentes de produo da mesma companhia,
concluram que os gerentes foram mais precisos em reportarem as deficincias no trabalho dos
contadores, do que os contadores, na realidade, o fizeram. Essas pesquisas tambm mostraram
que os gerentes esto buscando o departamento de tecnologia de informao para criarem
relatrios que os contadores so incapazes (ou no desejam) de fazer. Integrando produo e
contabilidade requer dilogo atravs das barreiras funcionais. Os grupos de trabalho, tcnico e
operacional, que iniciam a produo lean, esto muitas vezes em divergncia com aqueles de
finanas que medem e avaliam os ltimos resultados. Esses dois grupos tendem a falar lnguas
diferentes, com cada um entendendo seu prprio jargo. Os contadores que esto desejosos de
se ajustarem s novas metodologias de produo precisam se misturar com os do cho de
fbrica que, por sua vez, precisam da informao. Os gerentes de contabilidade precisam ser
adaptveis e desejosos de calcular as rpidas variaes nas atividades e processos.
Samuel Cogan
41
Captulo 5
Texto Sugerido:
Um sistema tradicional de custeio por absoro, com sua nfase no curto prazo, pode facilmente
enganar os tomadores de deciso. Os benefcios de pequenos inventrios, produtos de alta
qualidade, e aumento na satisfao do cliente torna-se bvio somente aps um longo perodo de
tempo. Isso por que uma reduo do inventrio, que costuma ocorrer, nas implementaes lean,
pode conduzir a elevados custos das mercadorias vendidas e em consequncia a reduo na
lucratividade.

Samuel Cogan
42
Captulo 5
Texto Sugerido:
As organizaes manufatureiras historicamente trabalham atravs dos sistemas de empurrar a
produo, fabricando produtos para estoques (a partir das previses de vendas), antes de
receber os pedidos dos clientes. As organizaes enxutas (Lean) trabalham a produo de
peas/partes a partir da demanda. Organizaes de servio j operam dessa forma em funo
de suas caractersticas. Quando os passos que agregam valor so organizados em fluxo, e
fluem ininterruptamente o cliente pode ento puxar valor atravs do sistema. Os mtodos
tradicionais de produo tendem a empurrar produtos atravs do sistema na esperana de que o
cliente ir compr-los uma vez sejam produzidos. Para tanto tiveram sua poca de sucesso os
sistemas computadorizados conhecidos como MRP para empurrar a produo. Em um ambiente
puxar, nenhum trabalho completado at que seja requerido pelo processo imediatamente
posterior. Seja o exemplo de um Supermercado. Se operando pelo Sistema de Puxar as vendas
de um determinado item da prateleira que comandam sua reposio, ou seja, se uma
determinada quantidade sai da prateleira (determinada pelo seu carto kanban) este ento vai
comandar sua reposio na etapa anterior. Nessa etapa assim que a quantidade transferida
(comandada tambm pelo seu respectivo carto kanban) ela tambm ir comandar a
transferncia em sua respectiva etapa anterior, e assim sucessivamente. Considerando-se o
mesmo Supermercado e caso utilizada a Sistemtica de Empurrar, os estoques das prateleiras e
almoxarifados so construdos a partir de uma previso de vendas na esperana de que os
clientes iro comprar conforme o previsto.

Samuel Cogan
43
Captulo 5
Texto Sugerido:
Produo com muitos atrasos na entrega.
Servios paralisados em consequncia de falta de empregado e de faltas em estoque.
Os empregados, no cho de fbrica, despendendo muito tempo em esperas.
O capital da empresa imobilizado nos inventrios.
O tamanho dos lotes de produo bem maiores do que as taxas de consumo.
Muita movimentao e diversos estgios de estocagem no processo produtivo.

a) 10un.
b) 18min.
c) 72min.
d) 180min.
e) 180 72 = 108min.

Samuel Cogan
44
Captulo 5
Texto Sugerido:
A valorizao dos inventrios tambm muda na contabilidade lean. Uma vez que o foco na
produo para somente atender s demandas dos clientes, os inventrios tendem a ser muito
menores que nas operaes de fabricao tradicional. Assim, o demonstrativo simples utilizado
inclui uma linha para inventrio, e para valoriz-lo levam-se somente poucos minutos. E em
adio a isso, nesses demonstrativos financeiros as companhias lean incluem, muitas vezes,
dados no financeiros.

Texto Sugerido:
Assim que a companhia implementa essa abordagem de fazer negcio, seus informes
financeiros muitas vezes mostram um temporrio golpe na linha de lucratividade, como mo de
obra e custos indiretos que mudam da conta de inventrio no balano patrimonial, para despesa
no demonstrativo de resultados, reduzindo, pois, os lucros. Tratar o inventrio como um ativo nos
demonstrativos financeiros permite que a companhia compare seus custos com as receitas,
como o custo dos produtos vendidos quando ele vende o produto. Nas operaes lean, onde o
objetivo produzir somente para atender a demanda, essa estratgia reduz inventrio ao ponto
dele ser desprezvel.

Samuel Cogan
45
Captulo 5
Texto Sugerido:
Alguns dos mais significativos desenvolvimentos envolvem os melhoramentos operacionais que
afetam os clientes. Os lead times para prover produtos ou servios para os clientes diminuem, e
as entregas em tempo ao cliente, melhoram. Essas mudanas so boas para os clientes, mas
pela perspectiva de Vendas elas afetam o comportamento dos clientes de forma negativa no
curto prazo: Os clientes compram menos (isso porque eles passam a colocar seus pedidos mais
prximos do tempo de que vo precisar dos produtos, e assim podem reduzir seus estoques de
segurana), resultando em redues de receitas. O resultado um declnio temporrio nos
lucros que continua at que os inventrios dos clientes estejam completamente baixos.
Obviamente que isso somente acontece no curto-prazo. Contudo, a Administrao das
empresas exige resultados de imediato.

Samuel Cogan
46
Captulo 5
Texto Sugerido:
Na implementao para a manufatura enxuta a produtividade por empregado cresce
significativamente. No curto prazo, contudo, nada de novo acontece na lucratividade da
empresa; os melhoramentos nos lucros e perdas da empresa representam apenas uma
miragem. E por que isso? Obviamente que desligar funcionrios no uma opo
recomendada na transio para lean, uma vez que essa requer considervel envolvimento por
parte da fora de trabalho; em que as pessoas so polivalentes no sentido de desempenhar
mltiplos papis. Para estimular as mudanas, o gerenciamento snior sinaliza para segurana
no emprego a toda fora de trabalho. Existe um receio de que os melhoramentos posteriores de
produtividade no se materializariam caso os empregados acreditassem que os ganhos de
produtividade iriam levar a mais desempregos. Assim, os empregados no necessrios, nesse
instante, so transferidos para outras tarefas no significando que houve melhorias nos
resultados.

Samuel Cogan
47
Captulo 5
Texto Sugerido:
O mesmo pode-se dizer com relao capacidade de equipamentos que se tornam ociosas em
funo dos melhoramentos introduzidos. Obviamente que no longo prazo a empresa poder
melhor utilizar essa mo de obra e capacidade sobressalentes. Ou seja, o resultado da
capacidade adicional das companhias criado atravs de ganhos de produtividade pode no ser
usado para outros objetivos no curto prazo, em parte pelo fato das companhias precisarem
manter um ambiente de produo estvel. Em muitos casos, alm disso, leva tempo para
encontrar oportunidades para o crescimento. Estabilidade importante nas transies lean
porque o fluxo de trabalho tem de ser padronizado; e se o volume do pedido for aumentando
rapidamente, como, alis, costuma acontecer, importante ter capacidades, tanto de pessoal
quanto de equipamentos, com certa folga. Os grupos de transio esperam cerca de 18 meses
antes de tentar aumentar os volumes de vendas, mesmo acreditando que tm capacidade
sobressalente. Isso d s foras de trabalho, tempo para reconhecer que a capacidade adicional
no uma pequena falha, e d aos clientes confiana de que os ganhos de desempenho iro
continuar.

Samuel Cogan
48
Captulo 5
Texto Sugerido:
O mapeamento do fluxo de valor um bom mtodo para diagramar um processo, identificar e
quantificar os desperdcios e procedimentos no apropriados como superproduo, espera,
movimentos desnecessrios etc. O mapeamento do fluxo de valor foi desenvolvido para mapear
e analisar os processos de produo, especialmente fluxo de lotes e de processos. Deve-se
observar, ao se mapear, que o fluxo de valor constitudo de todas as atividades, tanto as que
agregam valor quanto as que no agregam valor. Naturalmente que essa anlise do fluxo
permite que se identifique o que no adiciona valor nem para o cliente nem para o negcio
baseado nos sete desperdcios enunciados por Ohno.
O impacto financeiro do melhoramento enxuto calculado em cima do mapa do fluxo de valor da
situao atual, e das propostas de melhoramentos feitas nele para a obteno do mapa do fluxo
de valor futuro.

Samuel Cogan
49
Captulo 5
Texto Sugerido:
a) O tempo de processamento operacional de um lote de dez unidades = 50 + 30 + 60 + 30 = 170;
b) O tempo total do lote 170 + 46 = 216;
c) O tempo de processamento que no agrega valor = 46;
d) O layout por clulas de produo;
e) O tempo decorrido para a primeira unidade pronta na clula de produo = 17 min;

f) O tempo decorrido para a dcima unidade pronta na clula de produo = 71min;
g) O tempo economizado sobre a produo tradicional = 170 71 = 99 min;
Samuel Cogan
50
Captulo 5
Texto Sugerido: Seja a figura 5.7 em que a produo do produto A de 12 unidades por hora por
conta da operao que a restrio (fundio com 5 minutos). Se ela tiver um custo de
converso (todos os custos menos o custo de material) de R$ 840,00 por hora, ento o custo
unitrio de converso do produto A ser de R$ 70,00 por unidade (= R$ 840,00/12).
Considere-se agora que a companhia introduza um segundo produto, Produto B, nessa mesma
clula. Assim, os produtos A e B so feitos de forma alternada dentro da clula. A taxa de
produo continua sendo de 12 unidades por hora. Contudo, o total do tempo de mo de obra e
mquina para fabricar B muito maior do que para o produto A (20 minutos contra 15 minutos).
Muito embora essa diferena em tempos de mo de obra e mquina, o custo do produto B ir ser
o mesmo. A companhia pode fazer 12 produtos A por hora ou 12 produtos B por hora. Assim,
como o custo de converso de R$ 840,00 e se por acaso o custo de material for o mesmo para
ambos os produtos, os custos dos produtos A e B sero rigorosamente iguais muito embora o
produto B consuma mais tempo de recursos do que o produto A. Essa a lgica quando se
passa da produo em massa tradicional para a produo atravs de fluxo de valor.
Samuel Cogan
51
Captulo 5
Texto Sugerido:
Praticamente o nico custo alocado aos fluxos de valor uma carga por metro quadrado para o
fluxo de valor de suporte de facilidades (aluguel, manuteno dos prdios, utilidades etc.). A
lgica por trs disso a de estimular, os membros dos grupos de fluxo de valor, a minimizar os
espaos ocupados para operarem os fluxos de valor.

Texto Sugerido:
O custo unitrio mdio calculado coletando-se todos os custos do fluxo de valor para a semana
e dividindo-se pela quantidade de unidades embarcadas para os clientes nessa mesma semana.
Alguns utilizam a mdia do total de custos do fluxo de valor (incluindo os custos de materiais);
outros preferem usar a mdia dos custos de converso por unidade. Se os produtos so muito
similares e possuem custos similares, ento a mdia do custo total adequada. Se os produtos
tm custos de materiais divergentes, mas processos de produo similares, ento, a mdia dos
custos de converso um indicador melhor.

Samuel Cogan
52
Captulo 5
Texto Sugerido:
Decises de preos para organizaes enxutas nunca foram feitas precisando do custo dos
produtos. A organizao enxuta foca no valor criado para o cliente ou para o mercado. o valor
ao cliente quem determina o preo. O valor para o cliente no tem relao de causa e efeito com
o custo do produto. Considerando-se que os preos so determinados pelo mercado somente
temos que fazer outra pergunta em resposta a essa questo: Ser que estamos produzindo um
lucro nesse produto se o vendermos a esse preo? intil, pois, determinar a lucratividade
apenas tomando-se como referncia o produto. A abordagem correta olhar para o potencial do
pedido e trabalhar o seu efeito na lucratividade do fluxo de valor como um todo.
A maior parte das decises pelas quais so necessrias a precificao feita nos fluxos de valor
sem levar em considerao o custo dos produtos. Apenas em poucos casos ela se torna
necessria (preos de transferncia e na exportao de produtos).

Texto Sugerido:
Fazer internamente: L = 4.000.000 1.700.000 860.000 = R$ 1.440.000,00
Comprar externamente: L = 4.000.000 1.940.000 780.000 = R$ 1.280.000,00
Melhor continuar fazendo a pea internamente.
Samuel Cogan
53
Captulo 6
Texto Sugerido:
Os gerentes reclamam que usam o custo para tomada de decises em aes como preo,
lucratividade do produto ou de terceirizao. Assim, nem sempre as companhias podem
precificar um produto com base no custo (custo mais lucro). Cada vez mais o preo fixado pelo
que o cliente deseja pagar (custo baseado em valor), estando subordinado, todavia, ao que o
mercado estabelece, ou seja, o cliente deseja pagar o preo definido pelas leis do mercado
desde que seja igual ou inferior ao preo baseado no valor criado.

Preo de Venda = Custo Fixo + Custo Varivel + Lucro, ou
Preo de Venda Custo Varivel = Custo Fixo + Lucro, ou
Margem de Contribuio = Custo Fixo + Lucro

Samuel Cogan
54
Captulo 6
Texto Sugerido:
A fim de maximizar o lucro da corporao, a seguinte considerao pode ser realizada: priorizar
o fornecimento s unidades divisionais em que o preo de transferncia menos os impostos do
pas forem os maiores. Esse procedimento retilneo ir maximizar o lucro final. Obviamente que
outras consideraes podem ser consideradas como necessidades estratgicas de determinada
unidade divisional mesmo que situada em pases com taxa de impostos superior.

Samuel Cogan
55
Captulo 6
Materiais diretos
= R$ 1,81
Embalagem
= R$ 0,32
Mo de obra direta
= R$ 0,53
Outros custos variveis
= R$ 2,19
4,85
Comisso de vendedores
5%
ICMS, PIS, Cofins, IR
= 23,05%
IITV = 28,05%

Samuel Cogan
56
Captulo 6
Custos indiretos de produo fixos
4,00%
Despesas Financeiras
3,00%
Despesas de Expedio
3,00%
Margem de Lucro Desejada
= 12,00%
MC =
Preo de Venda
22,00%
100,00%
(Menos)
ITV
28,05%
MC
22,00%
Markup divisor
49,95%
Matrias-primas + MOD + Embalagem + Outros custos variveis

Markup divisor
R$ 4,85
49,95%
R$ 9,71
Samuel Cogan
57
Captulo 6
Preo de Venda
100,00%
() ITV
123,65%
() MC
131,00%
Markup divisor
145,35%
Preo de Venda a Vista:

Matrias-primas
R$.350,00
Outros materiais
R$.250,00
[dividido pelo Markup divisor]
R$ 1.045,35%
Preo de Venda
R$ 1.323,04
Preo de Venda a Prazo:

R$ 1.323,00 x [(1,02)x(1,02)x(1,02)] = R$ 1.323,04 x 1,0612 = R$ 1.404,01
Samuel Cogan
58

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Custos e Formao de Preos

Custos e Formao de Preos

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 4

Questo para Anlise e Discusso 5

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 7

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 10

Receita = R$ 800.000,00 + 60% x Receita

= R$ 2.000.000,00 (montante das vendas no ponto de

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 12

Custos e Formao de Preos

Ponto de Equilbrio: R$ 2.500.000,00 (idntico ao item a)

Custos e Formao de Preos

Ponto de Equilbrio: R$ 2.500.000,00 (idntico ao item a)

Custos e Formao de Preos

Ponto de Equilbrio: R$ 2.500.000,00

Custos e Formao de Preos

Ponto de Equilbrio: R$ 2.625.000,00 (idntico ao item c)

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 2

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 4

Custos e Formao de Preos

Custos e Formao de Preos

Inspeo Final (4) 244.000

Custos e Formao de Preos

7. Seguros, Taxas, Material Indireto

8. Mo de Obra Indireta Fabril

10. Outros Servios Departamentais

11. Armazen./Atualizao de Dados

13. Classificao e Codificao

12. Ferramentas e Acessrios

Custos e Formao de Preos

760 : 50 lotes = 15.2

440 : 50 lotes = 8.8

Fator de rateio: horas de mquina por lote

Custos e Formao de Preos

Custos e Formao de Preos

Custos e Formao de Preos

Comprometimento da alta direo para com o programa.

Ter em mente que a fase de implementao to complexa quanto a do planejamento/projeto

Sugere-se a formao de um grupo de trabalho para desenvolver o projeto do ABC para a

Procurar manter os direcionadores de custos em um mnimo absoluto.

Evitar identificar e custear todas as atividades.

Envolver os diversos departamentos em um esforo transfuncional.

Questo para Anlise e Discusso 2

Custos e Formao de Preos

Questo para Anlise e Discusso 4

Custos e Formao de Preos

A restrio externa e representada pela demanda do mercado com 12un./h.

Desenvolver novos mercados/novos canais de distribuio, desenvolver novos

Custos e Formao de Preos

Margem de Contribuio por

Uso Eficiente do Recurso 1

() Tempo gasto para C: 40 unidades x 14 minutos

Tempo remanescente para produzir B

Tempo requerido para cada un. de B = 34 min.

1.795 minutos requeridos

Custos e Formao de Preos

Menos outros custos de fabricao

Lucro lquido antes das taxas