1

Inteligncia Competitiva
rica Natsui
Aluna do Depto. de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo
Dezembro de 2002

Resumo
Este artigo tem como tema a inteligncia competitiva (IC) -- processo de coleta, anlise e
disseminao de informaes que melhora a tomada de decises em uma empresa e sua capacidade
de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre o ambiente
externo. Apresentam-se definies do termo e diferenas em relao a outros com os quais
comumente confundido. Tambm so examinadas as razes pelas quais a inteligncia competitiva
to importante para as empresas e as etapas do processo de inteligncia. Por fim, a partir de um
estudo realizado em um empresa real, abordam-se as dificuldades enfrentadas na implantao da IC.
Palavras-chaves: inteligncia competitiva, sistemas de inteligncia competitiva, concorrncia,
tomada de decises, informao, cultura organizacional.
Introduo
As rpidas mudanas estimuladas pela evoluo tecnolgica e pelo modelo econmico
praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta s
demandas do ambiente externo. A agilidade e a flexibilidade organizacional so requisitos
indispensveis integrao e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente s novas
exigncias de um mercado globalizado e de acirrada concorrncia, as empresas comearam a adotar
a inteligncia competitiva (IC) -- programa sistemtico e tico para reunir, analisar e administrar
informaes externas que podem afetar planos, decises e operaes de uma empresa.1
As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar suas
chances de sucesso e de sobrevivncia, no s no curto prazo, mas principalmente em um horizonte
mais distante e, a partir da, traar e executar estratgias competitivas. A IC auxilia na
sistematizao de dados, informaes, anlises sobre os concorrentes e competncias necessrias
para explorar todos estes recursos informacionais, e na identificao de oportunidades, ameaas,
pontos fortes e fracos.
Apesar do grande valor que a IC possui, e de sua crescente utilizao, o nmero de ensaios

SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.

sobre essa ferramenta estratgica ainda no atingiu dimenso correspondente sua importncia, e
seu emprego nos meios empresariais -- principalmente brasileiros -- incipiente.
Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discusso sobre esse tema relativamente
recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir so: mostrar a
importncia e a utilidade da IC; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados e
informaes pelas empresas; descrever aspectos dos programas de inteligncia competitiva e seus
fatores crticos de sucesso.
A metodologia adotada foi a abordagem descritiva, que involve observao, registro,
anlise, descrio e explicao das variveis relacionadas ao tema. O presente artigo originou-se do
Trabalho de Concluso de Curso realizado por esta autora.
1. Definies
A ABRAIC -- Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva -- define IC
como um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela
estratgica ou operacional. (...) Visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento
gerado.
A definio dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- no
muito diferente, e enfatiza o aspecto da tica: (...) programa sistemtico e tico para coleta,
anlise e gerenciamento de informao externa que pode afetar planos, decises e operaes de
uma empresa. Posto de outro modo, IC o processo de realar a competitividade do mercado por
meio de um maior e indiscutivelmente tico -- entendimento dos concorrentes e do ambiente
competitivo. Especificamente, a coleta e anlise legais de informaes quanto s capacidades,
vulnerabilidades e intenes dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras
fontes abertas e por meio de investigaes ticas.
A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os
tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanas no cenrio competitivo e
permitindo que eles tomem decises fundamentadas sobre diversas questes, desde marketing,
P&D e tticas de investimento at estratgias de negcio de longo prazo. Para ser efetiva, a IC
deve ser um processo contnuo, envolvendo a coleta legal e tica de informaes, anlises que no
evitam concluses no desejadas e disseminao controlada de inteligncia acionvel para os
tomadores de deciso.
Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que IC uma
estratgia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negcios do seu setor; esse
conhecimento d aos executivos condies de tomar atitudes que forneam empresa uma
vantagem sobre seus concorrentes (apud ABRAIC).
Arik Johnson define IC como o deliberado e bem coordenado monitoramento do(s)
competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado especfico.2

JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm.

IC tambm definida como o processo analtico que transforma inteligncia

desagregada sobre o concorrente em conhecimento estratgico relevante, preciso e utilizvel sobre
sua posio, desempenho, capacidades e intenes3, ou, de forma sinttica: IC a informao
altamente especfica e temporal sobre uma empresa.4
2. Diferenciaes
Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenci-la dos outros conceitos com os quais
comumente confundida. importante distingir IC de termos como espionagem,
contra-inteligncia, business intelligence (BI) e gesto do conhecimento (GC ou KM -- knowledge
management).
A SCIP deixa claro que IC no espionagem, pois espionagem o uso de meios
ilegais para reunir informaes, e em IC no necessrio usar mtodos ilegais ou anti-ticos
-- fazer isso representa uma falha, j que muitas informaes que no podem ser coletadas atravs
de fontes abertas ou investigaes ticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma variedade de
ferramentas analticas.
Ainda segundo a SCIP, o termo contra-inteligncia descreve os passos que uma
organizao d para proteger a informao procurada por coletores de inteligncia hostis. Uma
das medidas mais efetivas de contra-inteligncia definir quais as informaes secretas e
controlar sua disseminao.
A contra-inteligncia tem por objetivo neutralizar as aes de inteligncia ou de
espionagem da concorrncia. Suas aes buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuao ou
mesmo contra-atacar por meio da produo de desinformao. O conhecimento deve ser protegido
em toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurana dos recursos humanos, das reas e
instalaes, dos documentos e materiais, dos sistemas de informao, das comunicaes e das
informaes. A proteo da informao competitiva por meio de um programa de
contra-inteligncia permite a uma organizao tornar-se significativamente menos vulnervel aos
concorrentes. (ABRAIC).
A discusso sobre gesto do conhecimento surgiu na dcada de 90 e tem como objetivo
gerenciar o conhecimento acumulado de funcionrios a fim de transform-los em ativos da empresa.
Ela cria condies para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado dentro da
empresa, transformando-o de tcito a explcito. J a IC est mais voltada para a produo de
conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que a
implantao da gesto do conhecimento nas empresas facilita a atuao da rea de IC e vice-versa.
Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinnimos, a ABRAIC
afirma categoricamente que so termos diferentes. Na maioria das vezes o primeiro est sendo
empregado pelas empresas de tecnologia da informao para designar o conjunto de ferramentas
utilizadas para auxiliar nos negcios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas

The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986.

FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985.

OLAP e outras. Quando se fala de inteligncia competitiva, faz-se referncia a um processo muito
maior que engloba a obteno e o tratamento de informaes advindas das redes mantidas pelos
sistemas de IC, nas quais as informaes de BI esto inseridas.
Ultimamente tm surgido vrios softwares de business intelligence, produtos que
geralmente so desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data
warehousing prov acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados e
arquivos eletrnicos, ajudando a transformar dados em associaes potencialmente interessantes
que podem ser chamadas de informaes. Contudo, no realiza o trabalho de inteligncia -- a
verdadeira anlise que torna a informao acionvel. (COOK & COOK, 2000).
Data mining o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associaes
ou padres potenciais. Usando anlises estatsticas sofisticadas, as aplicaes de data mining
descobrem relaes entre os dados que no seriam notadas por outros mtodos. Logicamente, os
modelos criados com essas informaes s tm valor se puderem ajudar na tomada de decises
melhores. A interveno humana ainda necessria para analisar informaes, transform-las em
inteligncia e tomar decises de fato. (Idem).
Isto no significa que os softwares no tenham valor. Como eles armazenam e organizam
um grande montante de dados e dispem-nos em um formato que mostra associaes e prov
algumas informaes teis, so um excelente complemento a uma funo ampla de IC. (Ibidem).
Muitos dos desenvolvedores de software que alegam ter criado aplicaes de BI na verdade
criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que rene dados e desenha algumas fracas
conexes. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutos transformando-os em
informao, no em inteligncia.
3. Importncia
Num mundo em que a competio atual e a potencial so crescentes, em que os
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informao flui de forma veloz e a
baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fuses e aquisies so
uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais
produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma rea produtora de informaes passa a ser
vital.5
A IC comeou a ser adotada pelas empresas no incio dos anos 80, como uma resposta s
novas exigncias de um mercado globalizado e de acirrada concorrncia. Ter um sistema de
inteligncia competitiva (SIC) considerado estar frente no desenvolvimento de programas de
qualidade e produtividade. A produo orientada para as necessidades do consumidor no
suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. preciso tambm monitorar a concorrncia e as
novas tecnologias para que se possa identificar as ameaas e antecipar oportunidades que permitam
conquistar uma posio competitiva favorvel.

GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligncia Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.

O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de deciso, principalmente

no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indstrias uma deciso errada pode levar falncia
da organizao. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que fornea
informaes analisadas de forma integrada, permitindo tomar decises mais seguras e em tempo
real. (ABRAIC).
A IC parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando os movimentos
da concorrncia, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vez de
simplesmente reagir a eles.
A IC tambm ajuda as empresas a se organizarem internamente. De um modo geral, elas
so depositrias de grande quantidade de informaes, as quais alimentam seu processo decisrio.
No entanto, comum que as informaes se encontrem dispersas pelas diversas reas que
compem a empresa. Junt-las, analis-las e dar-lhes uma interpretao que contenha um carter
corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligncia competitiva. (GONZALEZ,
2001).
Uma rea de inteligncia pode reduzir custos ao eliminar redundncias informacionais,
desde que no seja isolada do restante da organizao. A coordenao do processo informacional
deve ser centralizada, de forma a haver otimizao dos recursos. (Idem).
Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem
estabelecidos tm maior lucro por ao que companhias na mesma indstria sem IC. Alm de obter
aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e tm processos de tomada de
deciso melhores. Quando a economia est em recesso, estas vantagens podem fazer toda a
diferena.
Outro estudo que sugere haver uma relao positiva entre nfase em IC e bom desempenho
financeiro o de Cappel & Boone6 (apud SCIP). Os autores compararam empresas que colocam
uma nfase relativamente alta em IC com outras similares que no tm esforos de IC. As empresas
com IC superaram as outras em todas as trs medidas-chaves consideradas no estudo: vendas
mdias, participao de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas mdias de empresas com
IC em 1993 foram de 9,8 bilhes de dlares, enquanto as outras empresas na mesma indstria
venderam em mdia 1,02 bilho. A participao de mercado mdia das empresas praticantes de IC
foi de 5,4%, enquanto as no-praticantes tiveram 0,8%. Alm disso, as empresas com IC tiveram
lucro por aco mdio de 1,24 dlar, ao passo que as outras companhias na mesma indstria tiveram
perda de 0,07 dlar. As primeiras se saram melhor que as ltimas neste item em 15 das 19
indstrias pesquisadas.
4. Etapas
Os requisitos bsicos para se produzir inteligncia so7:

CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance.
Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.
7
CID
Center
for
Innovations
Development.
What
is
Competitive
Intelligence?
2001.
http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/.

Preparao. preciso ter uma idia clara sobre as necessidades de informao, ou seja, saber
qual o problema de inteligncia.
Explorao sistemtica de fontes. Desenvolver um plano para reunir informaes e segui-lo,
sempre tendo em mente o prximo passo.
Flexibilidade. Informaes novas e circunstncias desafiadoras inevitavelmente vo exigir
alteraes na abordagem -- essencial que a metodologia de gerao de inteligncia permanea
flexvel medida que se avana na procura de informaes.
Anlise. Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informao reunida.

A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, anlise,
entrega, aplicao e avaliao. As diversas fontes tericas sobre o assunto divergem quanto ao
nmero de etapas da IC mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que so sempre
consideradas: planejamento, coleta, anlise e disseminao, as quais sero abordadas a seguir.
4.1 Planejamento
Reunio efetiva de informaes -- tambm conhecida como planejamento de coleta -- requer
redundncia e variedade. Redundncia significa assegurar que as informaes possam ser
verificadas em vrias fontes diferentes. Ter vrias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas no
esto simplesmente repetindo informaes da mesma fonte primria.
importante lembrar que procura randmica na web pode facilmente desperdiar horas
valiosas e gerar mltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um
nmero limitado de fontes.
Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligncia em ordem de
prioridade, identificar os tipos e o montante de informao necessria, adequar as fontes de
informao aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contnuo.
Uma das maneiras mais fceis de identificar as necessidades de informao de uma empresa
perguntar gerncia as cinco questes seguintes8:
- Que decises precisam ser tomadas?
- Por que essas decises precisam ser tomadas?
-

Quando essas decises devem ser tomadas?

Quem vai tomar essas decises?
Onde e como essa inteligncia ser usada?.
Dentre essas questes, a primeira a mais importante -- ela ajuda a identificar o problema

de inteligncia. Com o problema de inteligncia identificado, preciso determinar o restante das

necessidades de inteligncia, ou os requisitos de inteligncia. Isto feito respondendo-se a duas
questes primrias: Por que essas decises precisam ser tomadas? e Quando essas decises
devem ser tomadas? A resposta primeira, assim como as respostas s questes Quem vai tomar
essas decises? e Onde e como essa inteligncia ser usada?, ajuda a identificar
assuntos-chaves ou preocupaes que precisam ser exploradas9. Saber a motivao por trs das
8
9

Idem.
Ibidem.

questes d mais flexibilidade e habilidade para tomar decises do dia-dia durante a procura por
informaes, sem que seja necessrio retroceder no processo em busca de orientao.
Aconselha-se comear listando todas as foras externas (sociais, polticas, reguladoras, dos
concorrentes) relacionadas ao problema de inteligncia. O processo de examinar essas foras
detalhadamente levar a uma srie de questes como: Qual a tendncia scio-econmica
predominante? Espera-se uma nova legislao? O concorrente planeja lanar novos produtos este
ano?.10
A resposta questo Quando essas decises precisam ser tomadas? ajudar no
planejamento do esforo de coleta. Uma regra comum gastar um tero do tempo disponvel (o
tempo existente antes que as decises precisem ser tomadas) coletando informaes e deixar os
outros dois teros para anlise e ao.
O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que diz
respeito s finanas e habilidade de coletar informaes. necessrio listar todas as fontes
disponveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou limitar
o escopo da tarefa. Este um passo em que o tomador de decises precisa definitivamente estar
envolvido.
O levantamento dos requisitos de inteligncia prioritrios -- chamados de KITs ou key
intelligence topics -- e a iniciao dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das
prticas de IC so primordiais para o sucesso de um SIC. A identificao dos tpicos-chaves deve
ser feita por entrevistas sistemticas onde se discutem riscos de decises pendentes, obtm-se
opinies sobre possveis surpresas e identificam-se as preocupaes mais importantes com os
agentes externos. Nesta fase importante um encontro com os principais executivos da empresa
descrevendo a utilidade, a forma de trabalho do SIC e os possveis usos de IC para instrumentar
decises. Um objetivo secundrio deste encontro obter o engajamento e a participao dos
executivos desde os primeiros estgios da criao do sistema de inteligncia. Espera-se que este
engajamento se mantenha com a contribuio consistente do SIC para o sucesso das aes da
empresa. (MESQUITA, 2002).
preciso conscientizar todos de que um programa de inteligncia um investimento de
longo prazo. Segundo Fuld11, os sistemas de inteligncia de maior sucesso levam de trs a cinco
anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questo importante.
Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligncia e ao mesmo tempo criar um
sistema amplo espalhar a responsabilidade pela coleta e anlise de informaes por toda a
organizao. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligncia como
parte de seus trabalhos, mais prontamente disponvel estar a inteligncia e mais ela ser
utilizada. (FULD, 1995).
4.2 Coleta de dados
Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primrias ou secundrias. Pesquisa
10
11

Ibidem.
FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.

primria a denominao que se d quando se vai diretamente fonte procura da informao

desejada. O motivo principal deste recurso a fontes primrias que elas dispem de informaes
que no esto publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obteno da informao deve estar
em fatos no publicados que no sejam considerados confidenciais pelo proprietrio da informao.
So trs os tipos de fontes primrias: pessoas dotadas de alguma especializao ou conhecimento do
mercado e/ou da concorrncia, documentos inditos disposio do pblico e observaes.
Pesquisa secundria constituda de informaes colhidas e divulgadas em formato impresso ou
eletrnico por terceiros. (MILLER, 2002).
As pessoas que podem atuar como fontes primrias so muitas vezes experts em setores
determinados (analistas, consultores, colunistas) e tambm consumidores, fornecedores e
integrantes do pessoal interno de reas como comunicao corporativa e/ou relaes com os
investidores. Gerentes do alto valor s fontes primrias devido sua exclusividade e provvel
vantagem competitiva que essa informao poder proporcionar -- ao contrrio de fontes
secundrias, impressas e eletrnicas, que no so exclusivas e podem ser facilmente acessadas por
todos os interessados no processo. (Idem). As fontes primrias so mais difceis de serem atingidas
do que as secundrias, porm normalmente contm as informaes mais valiosas. Funcionrios que
tm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ningum o que acontece no
mercado, e as informaes que possuem so mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. No
entanto, nem sempre elas so aproveitadas -- seja porque a empresa d mais ateno s fontes
secundrias, seja porque a estrutura organizacional no facilita o fluxo de informaes, seja porque
os funcionrios vem a reteno de informao como forma de obter vantagens (informao
poder) ou, posto de outro modo, no vem nenhuma vantagem em compartilh-las.
As fontes secundrias proporcionam as informaes de bastidores capazes de sustentar as
sugestes obtidas a partir das fontes primrias. Entre as principais fontes secundrias pode-se citar:
bancos de dados comerciais e publicaes peridicas, como relatrios de analistas, publicaes
governamentais, relatrios setoriais, discursos de executivos, relatrios tcnicos e sobre patentes. A
internet proporciona acesso a muitas fontes secundrias; vale destacar seu impacto sobre as
atividades de IC -- graas a ela, nunca foi to fcil conseguir dados e informaes. Exemplos de
informaes da web teis para IC incluem: relatrios de empresas privadas e pblicas do mundo
todo; sites de empresas que contm informaes vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas
sobre o mercado e a indstria e estatsticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas
em vrios assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discusso.
Mas importante lembrar que as empresas controlam as informaes que colocam na web.
Para esgotar a pesquisa de IC, necessrio usar outras fontes que adicionem profundidade e
perspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, extremamente importante continuar a
coleta usando fontes confiveis que oferecem mais em termos de informaes analticas e
histricas. Tambm essencial proceder com cuidado, j que a qualidade e a confiabilidade das
informaes da internet (e de quaisquer outras informaes) precisam ser questionadas e
confirmadas. Achar sites na internet apenas o primeiro passo; determinar sua relevncia para a
necessidade de informao corrente o prximo. Depois, preciso avaliar a credibilidade da fonte

de informao. H inmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um pode

disponibilizar informao sem passar pela fase de edio do processo de publicao, o que se acha
em sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado.
Quando se acha algo que parece relevante, preciso checar a data e o autor do documento,
avaliar as credenciais da pessoa e da organizao responsvel pelo site e realizar uma reflexo para
decidir se o contedo razovel.
4.3 Processamento e anlise
Uma vez reunidas as informaes necessrias, preciso identificar padres e tendncias
significativos, buscar insights exclusivos e relaes at ento no detectadas entre os dados. A fase
de anlise pode exigir uma caracterstica de pesquisa cientfica: formular uma proposio e
determinar a validade de suas suposies, bem como a probabilidade dos conseqentes impactos.
No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a
coleta e a anlise no so necessariamente fases seqenciais. (Ibidem).
O arquivamento e a catalogao de dados e informaes, segundo Sammon, devem ser
realizados no mais baixo nvel da organizao, uma vez que os nveis superiores devem se ater sua
anlise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualizao rpida
e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.
O passo seguinte compreende a interpretao e anlise dos dados de inteligncia
disponveis. Nesta fase, especialmente importante que a pessoa encarregada do processo de
anlise seja algum tambm responsvel pelas decises que envolvem as informaes sob foco. A
razo para tal que esse profissional j possui certo conhecimento acerca do assunto em funo de
sua experincia, tendo, portanto, j desenvolvido certa sensibilidade com relao ao ambiente
competitivo da empresa. Essa viso lhe permite julgar o valor das informaes coletadas e
catalogadas, formular hipteses acerca dos objetivos, intenes e movimentos potenciais dos
concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipteses atravs das informaes que lhes
chegam. (CARVALHO, 1995).
A matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) uma das ferramentas de
anlise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparao entre uma empresa e seus
concorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles
provavelmente se movero e quais as aes que a empresa deveria tomar frente a isso.
Foras e fraquezas so caractersticas internas de uma organizao, enquanto
oportunidades e ameaas so caractersticas externas a ela.
Foras incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,
participao de mercado, posio financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade do
produto.
Fraquezas so o oposto de foras, e podem incluir dvidas volumosas, trabalhadores
no-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processos ou
equipamentos ultrapassados.

10

Oportunidades so chances de prosperar aproveitando-se de uma mudana no mercado, na

situao do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa est inserida. Leis que beneficiem a
empresa, mudanas demogrficas que aumentem a base de consumidores, expirao da patente de
um concorrente ou queda no custo de materiais so exemplos de oportunidades.
Ameaas so o oposto de oportunidades -- so condies externas que podem prejudicar a
empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matria-prima, leis desvantajosas, novos
concorrentes e aumento na taxa de juros, no caso de empresas que dependem de emprstimos.
(KAHANER, 1996).
4.4 Disseminao e uso
A disseminao e o uso das informaes sucede o processo de anlise e interpretao das
mesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatrios que cubra
quatro categorias genricas de inteligncia:
- estimativa sntese das estratgias do concorrente;
- relatrios peridicos das tendncias e atividades do concorrente;
- pesquisa contnua de inteligncia -- estudo de caso acerca do competidor denominado caso
base para inteligncia;
- flagrantes de inteligncia sobre itens de interesse.
Os flagrantes de inteligncia compreendem estudos rpidos sobre tpicos especficos,
geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podem ser
comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante.
O caso base para inteligncia constitui um estudo minucioso e contnuo de um determinado
competidor. formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam vrios aspectos do
concorrente, incluindo seu histrico estratgico, sua estratgia corporativa, as estratgias das
unidades de negcios, a anlise funcional, o perfil de seus executivos, bem como sua sntese
estratgica. Este estudo extremamente relevante, uma vez que pode prover o analista de insights
sobre as possveis aes do competidor.
J os relatrios peridicos de inteligncia (boletins, exibies/demonstraes e quadros de
avisos) tm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informaes decorrentes do
monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivao aos agentes
internos coletores de informao. Alm desse objetivo, os relatrios peridicos de inteligncia
visam atualizar os estudos de caso para inteligncia, identificar novos elementos essenciais de
informao sobre o concorrente, constituir um sumrio de desempenho comparativo e fornecer um
quadro de referncia comum com a concorrncia.
Por fim, a estimativa sntese das estratgias do concorrente representa uma previso do
comportamento do concorrente, cuja finalidade guiar as aes estratgicas e de marketing da
empresa, alm de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas
caso sejam necessrias. (CARVALHO, 1995). Essa sntese resultado do esforo da anlise e
interpretao de todos os dados e informaes coletadas.
A primeira regra para se obter o interesse da gerncia e ganhar credibilidade consiste em

11

entregar em trs dimenses: qualidade, tempo e formato. (MTAYER, 2001). Qualidade

significa que o produto final -- um relatrio, uma apresentao ou recomendaes -- atende s
expectativas, que os nmeros foram verificados e esto corretos, e que as perguntas esto sendo
respondidas. Tempo significa que os prazos so atendidos. Formato implica saber como o usurio
de inteligncia prefere receb-la -- por intranet, e-mail, apresentao oral ou relatrio escrito, por
exemplo -- o que ajuda a garantir que o produto final entregue seja realmente absorvido e utilizado.
Tambm necessrio ser conciso. As concluses ou insights sempre devem ser colocados
em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem muito tempo localize os
pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado sem que o analista de IC
destaque os pontos que considera mais relevantes. (Idem).
5. Estudo para implantao de IC numa empresa real
Como mostrado anteriormente neste trabalho, o processo de IC tem incio com a etapa de
planejamento, cujo principal objetivo identificar o problema de inteligncia e os requisitos de
inteligncia prioritrios, mais conhecidos como KITs (key intelligence topics).
Com base no questionrio desenvolvido por Jan Herring (ver anexo), foram realizadas
entrevistas com gerentes da NEC do Brasil -- multinacional japonesa que, aqui, atua principalmente
no ramo de telecomunicaes --, a fim de se levantar as necessidades de inteligncia da empresa e
outras informaes relevantes. A inteno inicial era propor um modelo de sistema de inteligncia
competitiva (SIC) para a NEC, mas isto acabou mostrando-se invivel aps a concluso das
entrevistas.
Embora no tenha sido possvel identificar um problema de inteligncia especfico, as
entrevistas revelaram que a empresa possui outras necessidades, muito mais bsicas e, portanto,
mais urgentes e preocupantes.
A NEC do Brasil, como todas as outras empresas de telecomunicaes, sofre os efeitos da
crise que afeta o setor, embora seu auge j tenha passado. em momentos como este que defeitos
antes ignorados ou mascarados por desempenhos favorveis tornam-se latentes.
Pode-se apontar, em primeiro lugar, a falta de mtodos e procedimentos documentados e
formalizados, que se acentua com a reestruturao enfrentada pela empresa. Os poucos processos
devidamente formalizados que existiam tiveram que ser alterados, e os novos ainda no foram
definidos. Muitas das pessoas que os dominam vo embora levando esse conhecimento e sem
deixar nenhum registro (a chamada perda de memria organizacional), o que obriga os
remanescentes a descobrir por si ss o funcionamento dos processos, ou seja, a realizar algo que j
havia sido feito. Isto, e no a documentao de processos, embora considerada enfadonha e
desnecessria por muitos, que constitui perda de tempo. Para piorar, a empresa tem que arcar com
uma queda na eficincia durante esse perodo de aprendizagem dos funcionrios.
Outro problema identificado foi a falta de hbito de olhar para fora -- resqucio de uma
cultura arraigada, da poca em que os clientes eram estatais. A NEC precisa prestar mais ateno ao
que acontece fora dos seus limites e se antecipar s mudanas ou, pelo menos, reagir a elas com
mais rapidez.

12

Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ignorar os acontecimentos externos, nem mesmo
aquelas que operam em regime de monoplio -- se no so os concorrentes, outros fatores, como
macroeconomia e inovaes tecnolgicas, com certeza afetam sua operao. E nada garante que
uma empresa monopolista ou lder absoluta de mercado mantenha-se assim para sempre. A NEC
deve(ria) saber disso. Orgulha-se de ter sido responsvel pelo fornecimento e instalao de
praticamente todo o Sistema Nacional de Telecomunicaes, mas isso ocorreu h quase 40 anos e,
de l para c, com a privatizao do setor de telecomunicaes, muita coisa mudou, inclusive a
posio da empresa no mercado e a sua situao financeira, que j no so confortveis.
Pode-se argumentar que, pelo momento que a NEC atravessa atualmente, no faz sentido
realizar monitoramento do mercado ou da concorrncia, porque preciso arrumar a casa primeiro.
Sim, importante que a empresa esteja bem organizada internamente, mas o fato de no haver um
nvel satisfatrio de organizao interna no exclui a necessidade de olhar para fora -- pelo
contrrio, j que observar prticas bem sucedidas de outras empresas pode trazer idias para
solucionar os problemas internos. medida que eles so resolvidos, a empresa fica mais preparada
para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada vez maior sobre concorrentes,
fornecedores e clientes; a partir dos pontos de vista desses players, ela pode, ento, analisar suas
prprias foras e fraquezas e melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar para fora e olhar
para dentro no s no so excludentes como tambm se reforam continuamente.
E esse justamente um dos pressupostos da IC. Apesar de, a princpio, estar mais voltada
para o ambiente externo, a IC pode contribuir para a melhora das atividades internas, da forma que
foi descrita anteriormente. Um SIC poderia trazer NEC este e outros benefcios. Mas, para que um
SIC opere com eficincia, necessrio que as pessoas se disponham a compartilhar informaes.
necessrio conscientiz-las da importncia que tem para a empresa o que cada uma delas sabe,
disponibilizar meios para que esse conhecimento seja disseminado, incentiv-las a faz-lo e punir
quem no o faz.
Os prprios funcionrios de uma empresa so sua fonte de informaes mais valiosa.
Infelizmente, ela normalmente no aproveitada como deveria. A NEC no exceo regra -- se
soubesse o que j sabe, seria uma organizao inteligente. H consenso de que a empresa possui
funcionrios bem qualificados e possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles muitas
vezes nem fica sabendo que o outro possui determinada informao. Informaes existem aos
montes, mas no se sabe exatamente quais so ou onde esto. Elas ficam fragmentadas pela
empresa, o que impede que sejam reunidas e analisadas em conjunto para gerar inteligncia.
Alm da inexistncia de uma cultura de compartilhamento de informaes, outro ponto que
dificulta a comunicao na NEC e deve ser solucionado antes de se pensar na implantao de um
SIC a falta de mtodos e procedimentos formalizados, mencionada acima. Devem existir pessoas
que at tm interesse em passar informaes adiante, mas simplesmente no sabem como faz-lo.
Se cada uma delas decidisse agir a seu modo, a rea de inteligncia teria o trabalho adicional de
padronizar as informaes antes de poder realizar comparaes e anlises, atrasando o processo.
Talvez a principal causa de todos esses problemas seja a indefinio quanto ao foco de
negcio da NEC. Se a empresa no sabe qual o negcio (ou quais so os negcios) em que

13

pretende concentrar seus esforos, no h como definir objetivos, estratgias, atividades,

competncias exigidas dos funcionrios, enfim, no h como tomar nenhuma deciso fundamentada.
Esta questo deve ser resolvida o mais rpido possvel, pois dela dependem todas as demais. Uma
vez feito isto, porm, nada garante que todos os problemas sejam definitivamente resolvidos.
importante que se tenha em mente que nem mesmo a deciso sobre o foco de negcio definitiva;
ela deve ser revista continuamente, caso contrrio corre-se o risco de voltar ao estado inicial.
Resumidamente, os pontos levantados com as entrevistas que mostraram a inviabilidade da
adoo de IC na empresa foram:
-

indefinio do foco do negcio;

inexistncia / quebra de processos;
perda da memria organizacional;
resistncia ao compartilhamento de informaes.

Entre as medidas a serem tomadas, esto:

definir o foco do negcio;
definir reas, funes e processos;
estabelecer estratgias e objetivos claros;

trabalhar a cultura organizacional;

melhorar o fluxo de informaes;
dar mais ateno ao que acontece fora da empresa.
De qualquer forma, mesmo no atingindo o objetivo inicial, o estudo foi proveitoso na

medida em que permitiu confirmar aquilo que se v nas fontes bibliogrficas sobre requisitos para
produo de inteligncia e dificuldades na implantao de IC.
Concluses e limitaes
Embora a tecnologia torne mais fcil e eficiente a prtica da IC, este no o fator mais
importante para seu sucesso. IC depende principalmente de pessoas -- para o bem e para o mal. So
elas que possuem o conhecimento para discernir o que relevante no meio da enorme quantidade de
dados e informaes disponveis, buscar relaes entre variveis aparentemente desconexas,
transform-las em inteligncia, tomar decises e agir estrategicamente. Tambm so elas que,
quando se recusam a aceitar mudanas e compartilhar informaes, impedem o funcionamento
efetivo ou at mesmo a adoo de IC.
Por isso, implantar um SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional um esforo em
vo. Mesmo depois da implantao, principalmente nos estgios iniciais de funcionamento do
sistema, necessrio envolver os funcionrios em treinamentos de IC para conscientiz-los de seu
papel. Em empresas com programas de IC bem-sucedidos, o conceito totalmente incorporado pela
organizao -- algumas vezes, chega a promover avanos na cultura corporativa, tornando-a mais
gil e flexvel. Isto, porm, s acontece quando j h predisposio para mudanas -- IC traz muitos
benefcios, mas no uma panacia.

14

Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e comportamentais que a IC
ainda seja pouco conhecida e utilizada, especialmente se comparada a outras siglas que se tornaram
comuns nos meios empresariais -- ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.
Atualmente, as empresas americanas so as maiores usurias de IC. No Brasil, a prtica
ainda pouco difundida e no est plenamente desenvolvida. A pouca difuso nas empresas
reflete-se no baixo nmero de fontes bibliogrficas que tratam sobre o uso prtico de IC. Mesmo
nos EUA, elas no so numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo -- embora
alardeiem as vantagens obtidas com o uso de programas de inteligncia, no divulgam detalhes
sobre sua operao.
Referncias bibliogrficas
CARVALHO, Dirceu Tornavoi de. Sistemas de Inteligncia Competitiva. So Paulo, 1995.
Dissertao de mestrado - Depto. de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade, Universidade de So Paulo.
COOK, Michelle; COOK, Curtis. Competitive Intelligence: Create An Intelligent
Organization and Compete to Win. LPC Group, 2000.
FULD, Leonard M. The New Competitor Intelligence. John Wiley and Sons, Inc., 1995.
Disponvel em http://www.fuld.com.
GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligncia Competitiva nas Empresas. 2001. Disponvel
em http://www.abraic.org.br.
HARRING, Jan P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence
Needs. 1999. Disponvel em http://www.scip.org.
KAHANER, Larry. Competitive Intelligence: From Black Ops to Boardrooms How
Business Gather, Analyze, And Use Information to Succeed in the Global Marketplace. New York:
Simon & Schuster, 1996.
LAVELLE, LOUIS. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online, novembro de
2001. Disponvel em http://www.businessweek.com.
MESQUITA, Alcir da Motta. As Etapas de Implantao de uma Unidade de Inteligncia
Competitiva. 2002. Disponvel em http://www.abraic.org.br.
MTAYER, Estelle. How to Get Senior Management Buy-in. 2001. Disponvel em
http://www.competia.com.
MILLER, Jerry P. O Milnio da Inteligncia Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MILLER, Stephen H. Competitive Intelligence An Overview. Disponvel em
http://www.scip.org.
NOLAN, John A., III. Stealing
The Show. 2001. Disponvel
em
http://www.securitymanagement.com/main.html.
PORTER, M. Estratgia Competitiva: Tcnicas Para Anlise da Indstria e da
Concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligncia Competitiva na Prtica. Rio de

15

Janeiro: Campus, 2002.

SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor
Intelligence: Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley &
Sons, 1984.
Anexo
Questionrio para levantamento das necessidades de inteligncia (KITs):
1- Que decises precisam ser tomadas?
2- Por que essas decises precisam ser tomadas?
3- Quando essas decises precisam ser tomadas?
4- Quem vai tomar essas decises?
5- Em que decises um sistema de inteligncia poderia fazer uma diferena significativa?
6- Cite exemplos passados de situaes em que a empresa foi surpreendida.
7- Quais as principais preocupaes quanto a: empresa, indstria, governo, etc.?
8- Quais as principais preocupaes quanto a aes e intenes dos concorrentes?
9- Quais os concorrentes que mais preocupam?
10- Que tipos de informao e inteligncia (sobre concorrentes, clientes, fornecedores, etc.) so necessrios?
11- Que uso seria feito dessa inteligncia?
12- Qual sua experincia/familiaridade com inteligncia?
13- Que tipos de inteligncia voc recebe atualmente?
14- Quais as capacidades de inteligncia que a empresa possui atualmente?
15- Quem em sua empresa voc espera que seja(m) usurio(s) regular(es)?
16- Existem barreiras ao compartilhamento de inteligncia?
17- De que forma voc gostaria que a inteligncia fosse entregue? (Ex.: relatrios, e-mails, apresentaes,
reunies, etc.)
18- Como o sistema de inteligncia da empresa deveria ser organizado?

19- Como voc avaliaria a inteligncia que recebesse?

(Adaptado de HARRING, Jan P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs. 1999.
http://www.scip.org.).