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ESTRATGIA DE MARKETING
O BOTICRIO
Adriana Fussiger Silveira1
Aline Florisbal2
Camila Pinzon3
Dilson Borges4
Joo Antonio Jardim Silveira5

RESUMO

O presente trabalho busca traar um plano estratgico para a empresa O Boticrio atravs da anlise
das cinco foras competitivas que moldam a indstria e do modelo SWOT.
Palavras chave: O Boticrio, Estratgia

INTRODUO
Atualmente as pessoas buscam cada vez mais produtos que proporcionem conforto e
bem estar. Pensando nisso a empresa O Boticrio busca por meio de seus produtos, de suas
lojas e de suas relaes com os consumidores, colaboradores, sociedade, mercado e meio
ambiente expressar seus ideais de beleza. A empresa comercializa mais 600 produtos no seu
portflio entre perfumes, cremes, loes e maquiagem. Oferecendo ao cliente no apenas
produtos, mas sim solues completas de beleza.
O Boticrio teve sua primeira frmula em 1977 e abriu sua primeira franquia em 1980,
sendo hoje a maior rede de franquias de perfumaria e cosmticos do mundo, com mais de
2.800 lojas no Brasil e presena internacional em 1.000 pontos de venda e 73 lojas exclusivas
em 15 pases. A estrutura da loja proporciona uma agradvel experincia de compra aos
consumidores oferecendo modernidade e inovao de produtos e servios. A empresa criou a
Fundao O Boticrio de Proteo a Natureza, uma organizao sem fins lucrativos, cuja
misso promover e realizar aes de conservao da natureza.
A franquia, ou sistema franchising, um mtodo de distribuio e comercializao em
que o franqueado tem o direito concesso para uso e comercializao de nome, produtos
e/ou servios e a marca de outra empresa, j bem conhecida e estabelecida no mercado. O
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Aluna do curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil Campus Guaba

Aluna do curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil Campus Guaba
3
Aluna do curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil Campus Guaba
4
Aluno do curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil Campus Guaba
5
Professor Orientador curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil Campus Guaba
2

franqueado recebe treinamento, assistncia tcnica, maquinrio e produtos para seu negcio, e
em troca paga a taxa de adeso, tambm denominada taxa de franquia, e os royalties, uma
remunerao em contra partida cesso e manuteno dos direitos de franquia ao franqueado.
O plano de negcio para abrir uma franquia do O Boticrio no Brasil necessrio um
investimento a partir de R$ 250.000,00, tendo um prazo de retorno de 18 a 36 meses, a um
faturamento mdio de R$ 70.000,00 por ms e lucratividade de 8 a 10% do faturamento bruto.
A taxa mensal de franquia de at 38% sobre compras.

OBJETIVO DO TRABALHO
Traar um plano estratgico de marketing para a empresa O Boticrio. Este
planejamento ser realizado atravs da anlise das cinco foras que moldam a indstria (poder
de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaa de novos
entrantes, ameaa dos produtos substitutos e a concorrncia dentro da indstria) juntamente
com o modelo SWOT (oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos).

METODOLOGIA
Foi realizada entrevista com a proprietria da franquia da empresa O Boticrio,
localizada no centro da cidade de Guaba. Na entrevista, de carter informal, foram realizadas
perguntas sobre as cinco foras que moldam a indstria bem como sobre o modelo SWOT.
As respostas serviram como base para nortear este trabalho bem como o planejamento
estratgico apresentado a seguir.

AS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Ao estudar diversas organizaes de negcios, Michael Porter props que as
estratgias utilizadas no nvel de negcios sejam o resultado da anlise das cinco foras
competitivas que existem no ambiente da empresa. Estas foras auxiliam a empresa a
determinar sua posio em relao ao mercado e a concorrncia (KOTLER, 2000). A seguir a
descrio das cinco foras de Porter segundo Kotler (2000):

a)

Poder de barganha dos compradores:

A influncia dos clientes sobre a empresa aumenta medida que estes se informam a

respeito das promoes, preos e opes de produtos disponveis no mercado. No caso das
franquias de O Boticrio os produtos so padronizados e o preo tabelado, apenas existindo
a possibilidade de o cliente utilizar o carto fidelidade que disponibilizado sem custo. Com

este carto o cliente tem a opo de ganhar 5% de desconto em suas compras ou acumular
pontos que podero ser trocados por mercadorias.

b) Poder de barganha dos fornecedores:

O mesmo est diretamente ligado concentrao de fornecedores e a disponibilidade
de fornecedores substitutos. Existe tambm a ameaa de a empresa vir a fabricar o produto de
que necessita. Ao analisar a afirmao acima se percebe que no caso das franquias o
fornecedor possui alto poder de barganha, pois os franqueados somente podem adquirir
produtos de um fornecedor e com o preo que ele oferta. Todas as lojas adquirem as
mercadorias pelo mesmo valor, com exceo dos estados onde a alquota de ICMS
diferenciada, exemplo de Santa Catarina. Toda linha de O Boticrio contempla atualmente
cerca de 800 produtos que devem ser adquiridos na totalidade, no sendo possvel o
franqueado comprar os produtos que possuem maiores demandas, o franqueado precisa
adquirir obrigatoriamente todos os produtos de todas as linhas. Tudo pago, desde as
amostras que so adquiridas para dar aos clientes at a decorao da loja que deve ser trocada
a cada 20 dias e a reformulao total da loja que deve ser feita a cada cinco anos. Os subsdios
para esta reformulao total da loja so oferecidos pelo O Boticrio aos franqueados por meio
de um emprstimo em longo prazo.

c) Ameaa de novos entrantes:

Um segmento atraente para novos entrantes de mercado quando possui muitas
barreiras para entrada e poucas barreiras para a sada de empresas, pois este cenrio configura
possibilidades de retornos altos e estveis. Com relao s franquias de O Boticrio acreditase que atualmente no existam grandes ameaas, porm algumas modificaes no mercado
talvez no futuro tornem-se ameaas, como a Clorofila e gua de Cheiro que vem
reformulando suas marcas e suas lojas, buscando espao no mercado de lojas de perfumaria e
cosmticos.

d) Ameaa de produtos substitutos:

Um segmento de mercado no atraente quando existem produtos substitutos reais ou
potenciais, pois os substitutos limitam os preos e lucros de um segmento. Atualmente a
Natura vem diversificando sua estratgia de negcio e passou a ofertar seus produtos em
quiosques dos principais shoppings do pas. Esta estratgia est em fase inicial para verificar a
aceitao dos clientes visto que a empresa h quase 28 anos apenas vende seus produtos

atravs de catlogo. Esta nova estratgia de negcio da Natura pode vir a concorrer de forma
direta com as franquias de O Boticrio.

e) Concorrncia:
Um segmento no atraente se possui grande nmero de concorrentes ou
concorrncia agressiva. As concorrncias so influenciadas pelas quatro foras acima citadas
assim como custos e diferenciao dos produtos. Como franquia O Boticrio no possui
concorrentes diretos, porm na empresa existe um setor chamado rea mercadolgica que tem
a funo de pesquisar a concorrncia e estudar o mercado a fim de obter informaes como: o
que est sendo lanado pelos concorrentes, quando ser lanado, como ser lanado, qual o
pblico alvo. A partir a anlise destes dados realizado um trabalho rduo junto ao marketing
para lanar algo que se sobreponha a concorrncia. Atravs de um estudo mais aprofundado
este setor separou os concorrentes em dois grupos:
Concorrentes diretos: no segmento de perfumaria e cosmticos O Boticrio enfrenta
concorrentes diretos como Avon, Natura e Contm 1g.
Concorrentes indiretos: neste grupo a empresa atualmente possui as lojas de celulares
e eletroeletrnicos, pois estes segmentos, to diferentes do segmento de perfumaria e
cosmticos, esto competindo pelas datas em que ocorre maior faturamento das
franquias de O Boticrio como, por exemplo: o Dias das Mes, Dia dos Namorados e
Natal. Com o crescimento destes dois segmentos nos ltimos anos as franquias de O
Boticrio vm perdendo importante fatia do mercado, devido a isto a empresa vem
realizando campanhas fortes em marketing, inclusive com kits que oferecem MP3, pen
drive, mouse de pimenta (dia dos namorados), porta caneca com USB que pode ser
conectado no computador e mantm a caneca aquecida, etc.

ANLISE DO MODELO SWOT

Desenvolvida por Albert Humphrey a anlise SWOT (dos termos em ingls strengths,
weaknesses, opportunities, threats) uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico
utilizada para avaliar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao.
Segundo Kotler (2000), a anlise SWOT subdivide-se em anlise do ambiente interno
(foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas). A anlise do ambiente externo
composta pelo monitoramento de foras macro ambientais (econmico-demogrficas,
tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais
(clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores). A anlise do ambiente interno refere-se

ao resultado de fatores controlveis pela organizao, relativamente aos seus competidores

diretos, como produtividade da mo-de-obra, inovao tecnolgica, capacidade de
autofinanciamento das operaes, imagem, amplitude da distribuio, localizao, entre
outros.
Segue descrio de acordo com kotler (2000) sobre a anlise SWOT:

a) Pontos Fortes:
Uma coisa perceber oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem
sucedido nestas oportunidades, pontos fortes da organizao esto diretamente ligados a
anlise do ambiente interno referente a vantagens, capacidades, ativos, pessoas, marketing,
conforme citado no pargrafo anterior.
Analisando o exposto identifica-se que na franquia O Boticrio o maior ponto forte a
tradio da marca, so 33 anos desde sua fundao com um mercado consolidado que busca
cada vez mais demonstrar inovao em seus produtos buscando atingir a mxima satisfao
dos clientes, suas lojas so padronizadas e oferecem um ambiente agradvel a compra, o
cliente tem a certeza que encontrar o mesmo produto ofertado com a mesma qualidade em
qualquer uma das franquias, contando sempre com um atendimento personalizado e
direcionado para cada pessoa, como intuito de atender sempre suas necessidades e desejos.

b) Pontos Fracos:
Falta de fora competitiva e falhas nos processos so algumas das anlises feitas no
ambiente interno para identificar as necessidades de desenvolvimento dentro da organizao
tanto para a explorao de novas oportunidades, como para as aes defensivas frente s
ameaas ambientais detectadas.
Hoje na franquia O Boticrio seu grande ponto fraco so s vendas indiretas (externas)
que at o momento no so desenvolvidas pela a empresa, segundo a entrevistada este tipo de
comrcio porta a porta oferecido em catlogos cresceu muito nos ltimos tempos e vem
competindo diretamente no mercado, vislumbrando tambm atender a este pblico O
Boticrio comear a partir de Julho a desenvolver um trabalho voltado para esta fatia do
mercado que hoje dominado pelas concorrentes Natura e Avon.

A empresa j vem

buscando estes clientes h algum tempo, um exemplo disso foi o lanamento da Linha Intense
criada para as classes, C, D e E, competindo diretamente no mercado com farmcias e
qualquer estabelecimento de pequeno porte que oferea itens de maquiagem, por se tratar de
uma linha bem mais barata que no cobre os seus custos acaba tambm sendo um ponto fraco

para a organizao. Avaliamos tambm que o investimento em treinamento e motivao da

equipe deve ser constante, se este processo no for efetivo poder ser um ponto fraqussimo
para a franquia, visto que, o vendedor tem que transmitir para o cliente total confiabilidade no
produto na hora da venda.

c) Oportunidades:
Podem ser classificadas de acordo com a sua atratividade e com sua probabilidade de
sucesso. O sucesso de uma organizao depende no s de as caractersticas de seus negcios
atenderem aos requisitos-chaves de xito na operao em mercados-alvo, mas tambm de
superarem os pontos fortes dos concorrentes.
Julgadas tambm como ponto fraco as grandes oportunidades hoje vistas pela franquia
O Boticrio so o incio das vendas indiretas atravs de consultores comerciais externos, que
sero devidamente treinados para oferecer os produtos porta a porta por meio de catlogos e o
lanamento da Linha Intense que embora no cubra seus custos, trazem mais clientes para
dentro das lojas com isso a marca mais utilizada e divulgada em todos os pblicos. Outra
oportunidade declarada a mudana de cada ciclo, nova decorao e layout de toda loja a
cada vinte dias somado ao lanamento de 25 novas opes em produtos ou reformulaes de
antigos itens que ainda tem uma procura no mercado, chamam a ateno do cliente que busca
sempre constante inovao em produtos e servios.

d) Ameaas:
um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que
levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, a deteriorao das vendas ou dos
lucros.
Com relao franquia O Boticrio no inovar constantemente seus produtos uma
grande ameaa, o mercado mudou muito rapidamente nos ltimos anos e a concorrncia
aumentou, sendo assim, a inovao e a renovao tornaram-se ferramentas de suma
importncia para o sucesso e a rentabilidade do negcio. O fcil acesso a linha de importados
com a queda do dlar tambm afeta O Boticrio, visto que, pessoas que s utilizavam
produtos nacionais at mesmo pela acessibilidade hoje buscam em cidades da fronteira linhas
importadas por preo semelhantes. Campanhas apelativas que foram a compra tambm
prejudicam a franquia, sendo que, a mesma busca a ateno dos seus clientes, mas no de
maneira pejorativa como a concorrncia, estas campanhas no caso da franquia acabam
atraindo para a loja um pblico que muitas vezes no compra e afasta clientes fiis.

PLANO ESTRATGICO
As organizaes sejam pblicas ou privadas, tm como objetivo estratgico principal
obter o retorno sobre o seu investimento, ou seja, obter lucro atravs da prestao de servios
ou da venda de produtos. Com o mercado cada vez mais globalizado e competitivo as
empresas tm que lanar mo de brilhantes estratgias para chegar a este resultado.
Porter (1986) diz que estas estratgias podem ser divididas em trs categorias,
chamadas de Estratgias Competitivas Genricas:

Liderana no custo total

Diferenciao

Enfoque

A primeira estratgia consiste em obter custos mais baixos que a concorrncia, sem
perder o padro de qualidade e assistncia. O custo mais baixo permite que a empresa tenha
maior margem de lucro em seus produtos ou servios, deixando a empresa em posio
favorvel no mercado.
O Boticrio com a experincia de trs dcadas consegue adquirir inovao em seus
servios e satisfao aos seus clientes.
Conforme Porter (1992) as fontes de vantagens de custos variam e dependem da
estrutura da indstria, elas podem incluir a busca de economias de escalas, tecnologia
patenteada, acesso preferenciais a matrias-primas e outros fatores.
A Estratgia da Diferenciao se baseia em diferenciar os produtos e servios,
tornando-os algo nico dentro de seu mercado. A empresa pode alcanar a diferenciao de
seus produtos com investimentos na marca, em inovaes tecnolgicas, servios
personalizados e sob encomenda. Alm disso, o grande diferencial desta empresa sem dvida
est relacionado sua franquia, obtendo garantias de que seu negocio tem base slida no
segmento que est inclusa, aliada com sua equipe de vendas treinada com um ambiente que
favorece seu negcio, pois com ela, a empresa se torna diferenciada no mercado de
perfumaria e cosmticos.
A terceira e ltima estratgia competitiva genrica o Enfoque, onde a empresa
determina o que e para quem produzir. Nessa estratgia a empresa busca atender a um
pblico-alvo especfico e no a todo o mercado, como as estratgias anteriores. Esse alvo
pode ser um determinado grupo de consumidores, um mercado geogrfico especfico ou at
mesmo um segmento de linha de produto. Busca-se constantemente obter uma vantagem
competitiva em seus segmentos-alvos, muito embora no possua uma vantagem competitiva
geral.

Conforme Porter (1992) se uma empresa pode alcanar uma liderana no custo

sustentvel (enfoque no custo) ou na diferenciao (enfoque na diferenciao) em seu

segmento e se o segmento for estruturalmente atrativo, ento o enfocador ser um competidor
acima da mdia em sua indstria.
Tendo como base o exposto acima seguem estratgias as quais consideramos
importantes para a empresa O Boticrio lidar com as ameaas e fraquezas assim como com as
oportunidades que surgem no mercado utilizando os pontos fortes da empresa:

Treinamento de pessoal para serem consultores e vendedores externos. Tendo

em vista a oportunidade de vender seus produtos atravs de catlogos este um

importante ponto, desta forma a empresa possuir um diferencial de suas concorrentes
neste segmento, Avon e Natura;

Realizao de pesquisas peridicas para avaliar a aceitao e satisfao dos

clientes com relao aos produtos;

Propor um processo de negociao mais flexvel para a aquisio dos produtos

junto aos fornecedores;

Oferecer kits de produtos com opcionais diferenciados, porm com preos mais

acessveis;

Trabalhar na divulgao dos diferenciais oferecidos, como por exemplo, o

carto fidelidade, opo de marcar maquiagem com maquiador profissional e kits de

produtos.

CONCLUSO
Ao analisar as cinco foras que moldam a indstria e o modelo SWOT, acredita-se que
o plano estratgico acima proposto seja vivel de adequado para a empresa maximizar seus
lucros e oportunidades dentro do segmento de perfumaria e cosmticos.

REFERNCIAS
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: A Edio do Novo Milnio. 10.ed. So
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva:criando e sustentando um desempenho
superior. 21. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva:criando e sustentando um desempenho
superior. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.