Administração da Qualidade Total

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Apostila 5

Técnicas Japonesas de Gestão da Qualidade

Formas japonesas de organização da produção e do trabalho ⇒ a partir dos anos

80: motivo de grande interesse por parte de empresários, pesquisadores, estudantes e
público em geral envolvido com a questão.
Panorama social, político e econômico do Japão no período pós-guerra ⇒ prati-
camente destruído pela Segunda Grande Guerra, o Japão conseguiu, a partir dos anos
50, levantar-se dos destroços e lograr uma façanha que inveja todo o Ocidente, constru-
indo num curto espaço de tempo uma indústria e uma economia altamente competi-
tivas.
Façanha japonesa ⇒ motivos:
● elevados investimentos para as economias destruídas pela guerra, como aqueles
contidos no Plano Marshall.
● maciços investimentos industriais viabilizados pelo processo de desmilitarização.
● estratégia do “bom segundo” (adotando a cópia de produtos e processos, num
primeiro momento, para posterior busca de inovações).
● implementação de grandes projetos de desenvolvimento tecnológico, concen-
trando-se em setores vinculados às novas tecnologias, principalmente as de mi-
croeletrônica.
● esforço empreendido pelo governo japonês no sentido de ter um rígido controle
de inflação.

Aspectos importantes de sustentação do modelo japonês de gestão empresarial:

● emprego vitalício;
● sistema de salários seniores.
● sindicalismo corporativo
● recrutamento e promoção
● carreira
● técnicas modernas
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kaizen

JIT/
poka-yoke
kanban

TECNICAS
MODERANAS

TPM CCQ

5S
hausekeeping

KAIZEN
⇒ melhoramento contínuo (busca permanente de inovações)
⇒ verdadeira chave do sucesso competitivo do Japão
⇒ maior valorização do trabalho (trabalhador: elemento criativo).
⇒ só a inovação não é suficiente:

„ não adianta investir em alta tecnologia se não existe o envol-

vimento de pessoal.
„ é necessário fazer melhor uso dos recursos existentes na em-
presa.
CCQ

CCQ: pequeno grupo que voluntariamente executa atividades para melhorar a

qualidade e aumentar a produtividade, através de:
⇒ identificação e análise de problemas relativos à sua área de trabalho
⇒ discussão, proposição e participação na implementação das soluções

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Objetivos do CCQ:
● reduzir erros e melhorar a qualidade dos produtos e dos processos;
● estimular o envolvimento no trabalho, através da motivação do empregado de-
senvolver uma atitude de prevenção dos problemas;
● melhorar a relação entre chefia e empregado.

A Técnica dos 5S
Os 5S constituem uma técnica para estabelece e manter a qualidade no ambiente
de trabalho da organização, adotando-se procedimentos efetivos. Seu nome vem
da abreviação das palavras japonesas: seiri, seiton, seison, seiketsu e shitsuke.
5S ⇒ focalizam principalmente os aspectos relacionados à melhoria da organiza-
ção geral do espaço físico e mudanças comportamentais das pessoas envolvidas
no trabalho. Sua utilização simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos
desnecessários e atividades que não agregam valor, proporcionando melhor qua-
lidade, eficiência e segurança.
Termo em
Significação Exemplo
Japonês
Arrumação
Organização
Seiri Eliminar aquilo que não é usado
Seleção
Utilização
Classificação
Rapidez para encontrar um documento, informa-
Seiton Ordenação
ção, material ou peça
Sistematização
Limpeza
Seison Responsabilidade individual pela limpeza
Zelo
Asseio
Higiene
Seiketsu Visibilidade e transparência do local
Integridade
Saúde
Autodisciplina
Shitsuke Compromisso Executar o 5S continuamente
Educação

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Seiri - Utilização
O primeiro S prioriza a identificação de materiais, equipamentos, ferramentas, in-
formações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando o devi-
do destino àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.
O instinto natural das pessoas lhes orienta a guardar tudo, imaginando que em
dado momento necessitará daquele item. Dessa forma, a avaliação do que é útil
ou não passa pelo questionamento de por que se guarda tantos objetos ou infor-
mações. Medidas preventivas devem ser tomadas para eliminar esses excessos.

Seiton - Ordenação
O segundo S focaliza os métodos mais eficientes e efetivos para definir os locais
apropriados para guardar materiais, equipamentos ou informações. O princípio
corresponde a cada coisa no seu devido lugar.
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade de arma-
zenagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o
uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
Numa dimensão mais ampla, o sendo de ordenação visa distribuir adequadamen-
te o tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família e aos amigos. E não misturar
as atividades profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas
decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente
criticar.
Nesse processo, as seguintes questões têm muito valor:
● o que é realmente necessário?
● onde deveria ser guardado ou armazenado?
● quantos são necessários?

Seison – Limpeza
O processo de limpeza deve ser efetuado por todas as pessoas da empresa, en-
globando o diretor de nível elevado até o operário da fábrica.
Ao realizar esse tipo de atividade, os trabalhadores começam a notar mudanças
nos equipamentos e no local de trabalho, como contaminações, vibrações, fadi-
gas, quebras, desalinhamentos. Se não forem reparadas, essas mudanças podem
gerar falhas de equipamentos e perdas de produção, produzindo impactos impor-
tantes no desempenho da empresa.
No setor administrativo, a eliminação de sujeiras e objetos estranhos ajuda a
manter o ambiente limpo, como paredes, pisos, armários, teto, gavetas, estantes.
Esse processo também é válido no aspecto da manutenção das informações, de
modo a mantê-las atualizadas para posterior tomada de decisões.

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Seiketsu – Padronização
Com as três primeiras etapas implementadas, pode-se voltar a atenção para a
normalização das melhores práticas da área de trabalho. Os funcionários devem
participar do desenvolvimento desses padrões. Embora importantes, nem sempre
são seguidos como o rigor necessário.
Emprega-se a administração visual como forma de efetiva de melhoria contínua e
é usada na produção, qualidade, serviço ao cliente e segurança. As empresas es-
tão adotando práticas visuais importantes, por exemplo, utilizando cores mais
claras nas roupas. Esse pormenor fornece rapidamente um indicador do grau de
limpeza do local de trabalho.

Shitsuke – Autodisciplina
Possuir disciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedi-
mentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. É o resultado do e-
xercício da força mental, moral e física. Poderia ser traduzido como desenvolver o “que-
rer de fato”, “ter vontade de”, “se predispor a”.
Não se trata de obediência cega, ou submissão. É importante que seja resultante do
exercício da disciplina inteligente com a demonstração de respeito a si próprio e aos ou-
tros. Ter a disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole, ter paciência, persistên-
cia na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade a-
lheias.
Este é o S mais difícil de ser implementado. Há tendência de retorno à situação anteri-
or, já que é próprio do ser humano oferecer resistência às mudanças. Mas, implantado,
aumenta a moral e a motivação, melhorando a eficiência e a imagem da organização,
traduzindo-se em melhor competitividade e lucratividade no mercado.

Entendendo o poka-yoke
O conceito foi introduzido pelo japonês Shigeo Shingo, engenheiro industrial da Toyota,
em 1961. Surgiu como algo que visa prevenir os erros humanos nos postos de trabalho,
a identificação de possíveis erros e a inspeção na origem. A sua criação tem como ob-
jetivo fundamental suportar o conceito do Zero Quality Control-ZQC, ou seja, a elimina-
ção do controle de qualidade após as operações. O conceito se baseia na incorporação
de dispositivos mecânicos e eletrônicos que são incluídos nos processos de produção
ou até mesmo no desenho dos produtos, de tal forma que os erros sejam reduzidos ou
eliminados.
Esses mecanismos objetivam detectar e reparar produtos defeituosos o mais rapida-
mente possível. Esses dispositivos, além de serem elétricos ou mecânicos, podem in-
corporar procedimentos, sinais visuais ou qualquer forma de prevenção da execução
incorreta de alguma ação no processo.

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Embora tenha surgido para evitar erros nas áreas produtivas, pode ser também usado
nas áreas de vendas, entrada de pedidos, compras, desenvolvimento de produto, nas
quais os custos relacionados ao erro podem ser muito elevados. Para se criar o meca-
nismo poka-yoke, é necessário identificar o problema e a sua causa fundamental.

Tipos de mecanismos poka-yokes

Podem ser classificados em mecanismos de prevenção (método de controle, que pára o
processo até que uma ação corretiva seja realizada e método de alerta, que indica a
ocorrência ou tendência de um desvio no processo) e mecanismos baseados em detec-
ção de falhas (método de contato, que identifica o desvio por meio de características fí-
sicas de contato; método do valor fixo, que utiliza dispositivos óticos ou contadores au-
tomáticos para controlar a quantidade e velocidade do movimento e método de motion
step, que impede um operador realizar uma ação que não seja parte integrante do pro-
cesso).

Características do poka-yoke
O poka-yoke apresenta características importantes que devem ser consideradas na sua
implementação:
● dispositivos simples e baratos;
● procedimentos simples e rápidos;
● evita complicações para os operadores;
● baixo custo de implementação;
● grande impacto na qualidade;
● criatividade;
● foca na eliminação das causas dos defeitos ou erros.

Base para o poka-yoke

A filosofia do poka-yoke exige uma base bastante forte com relação ao conceito de qua-
lidade total. Três pontos fundamentais devem ser considerados pelas organizações: fo-
calizar o cliente, promover a qualidade na origem, investindo fundamentalmente em
pessoas e em desenvolvimento de fornecedores, e distinguir claramente a boa da má
qualidade.
O poka-yoke requer retroalimentação em tempo real e ações corretivas. As falhas ocor-
re devido a multifatores, podendo ser evitadas por meio de esforço de se identificar as
suas causas e as medidas de correção apropriadas. A sua utilização contribui para que
a imagem da empresa não fique desgastada devido a defeitos de produção nos seus
produtos.

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JIT-Kanban
O Just-in-time é um método de gerenciamento da manufatura desenvolvido pelos japo-
neses nos anos 1970. A primeira empresa a adotar o conceito foi a indústria automobi-
lística Toyota. Uma das grandes preocupações da época era satisfazer a demanda do
consumidor.
Antes da utilização do JIT, as indústria japonesas e mundial apresentavam inúmeras
restrições na área de manufatura, incluindo restrições de estoque, defeitos em produ-
tos, grandes lotes de produção, ineficiência de entregas e custos elevados.
O JIT, resume-se basicamente em um conjunto integrado de atividades cujo objetivo é
fabricar altos volumes de produção usando um estoque mínimo de matéria prima, mate-
rial de embalagem, estoques intermediários e produtos acabados. Na manufatura, ob-
têm-se resultados positivos com a formação de células de fabricação flexível, com re-
dução de tempos inúteis, eliminação de erros e produção orientada a “zero defeitos”.

Premissa básica: eliminação do desperdício.

Desperdício – toda atividade que consome recurso e não agrega valor ao produto.

Pontos-chave:
● produção sem estoque (mudança de paradigma);
● esforço permanente na solução de problemas;
● produção em fluxo contínuo.

Razões para o excesso de estoque:

● problemas com equipamentos não confiáveis;
● demanda instável;
● altos tempos de preparação ⇔ setup time;
● altos níveis de refugo;
● ociosidade e tempo de espera – produzir sem necessidade.

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Elementos do JIT
● produção puxada pela demanda;
● redução no tempo de preparação;
 objetivo: lote unitário;
 custo do estoque x custo da preparação
● fluxo de produção racionalizado
 movimentação de material não agrega valor;
 arranjo físico racional: células de manufatura;
 linearização da produção: produção contínua é mais econômica;
● participação da mão-de-obra;
● Kanban;
● Visibilidade
 estoque em processo
 problemas de qualidade.

Kanban
A utilização do Kanban se constitui na base para a implantação do just-in-time. O Kan-
ban é responsável pela sincronização do fluxo de materiais, objetivando fazer com que
a manufatura se ajuste às necessidade da demanda, produzindo na quantidade certa e
no momento certo.

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Benefícios do JIT
● redução de estoques;
● redução do espaço necessário – menor movimentação;
● melhor nível de serviço – menor tempo de preparação, redução do lead time e
prazos confiáveis;
● maior envolvimento da mão-de-obra;
● maior produtividade;
● melhor qualidade.

Pressupostos para o sucesso do JIT

● compromisso da administração;
● envolvimento da MO e trabalho em equipe;
● fábrica com foco específico (foccused factory);
● implantação do Kanban para “puxar” materiais para produção;
● controle de qualidade total;
● manutenção preventiva;
● programa mestre de produção realístico.

Impacto do JIT na área de compras

● redução do número de fornecedores;
● redução dos custo com compras;
● entregas freqüentes e confiáveis;
● redução de lead times;
● altos níveis de qualidade.

Riscos potenciais
● Condição frágil pela ausência de estoques, frente à quebra de máquinas e
greves na própria fábrica ou em fornecedores.
A eliminação dos estoques deve ser gradual.

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Diferentes visões de utilização da capacidade de produção:

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