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A Gestão Na Empresa Familiar
A Gestão Na Empresa Familiar
Apresentao
Ao nos depararmos todos os dias com a triste realidade do fechamento da maioria das
empresas familiares no Brasil que dificilmente chegam terceira gerao, que nos explodiu a
paixo pela criao deste simples livro de perguntas e respostas que abordam as principais
dificuldades das empresas familiares e possveis sugestes para sua melhoria e perpetuao.
um sonho nosso e, se Deus assim o permitir, atravs dele, esperamos que todo gestor,
herdeiro ou qualquer pessoa que faa parte de uma empresa familiar, pense, reflita e torne a
refletir Hum milho de vezes se assim for preciso para que sua empresa perpetue pelas
geraes que viro e que possam gerar um nmero cada vez maior de empregos, impostos,
cidadania, bem-estar e crescimento ao nosso povo e principalmente ao nosso pas.
No nossa inteno ensinar ao empreendedor familiar a gerir sua empresa (que a construiu
com seu suor, lgrimas, sorrisos, noites sem dormir e sabemos que nela esto sua alma e seu
corao), nossa inteno principal que quando sua alma no puder mais estar nela, ele possa
ter a certeza que ela continuar e atravs dela: sua vida, cultura, pensamentos, valores ticos e
seu amor.
Para que tudo nasa preciso nascer do amor... sem ele nada sobrevive. No queremos
ensinar as prximas geraes a amarem suas empresas, mas que atravs do profundo amor de
seu criador, ela possa continuar existindo e renascendo a cada instante.
AGRADECIMENTOS
Iacocca, Samuel Walton, entre outros grandes nomes, o livro leitura essencial para
todos...
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................................... 07
PARTE I Algumas Estatsticas Sobre as Empresas Familiares............................................... 11
PARTE II As Peculiaridades da Empresa Familiar ................................................................. 17
PARTE X - Gesto das Relaes com Acionistas nas Empresas Familiares ............................ 57
CONCLUSES .......................................................................................................................... 93
Introduo
A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos.
Desejar ao filho tudo que no se teve na infncia e na juventude um grande motivador do pai
de famlia.
Especialmente para a classe de pequenos empresrios advindos de imigrantes que chegaram
neste pas praticamente "com uma mo na frente e outra atrs". Desejar o melhor para o filho
muitas vezes motivo para querer o filho fora da empresa familiar, especialmente quando esta
pequena.
Numa pesquisa realizada entre filhos de empresrios, constatou-se que esse desejo de
melhoria era a principal razo pela qual a recusa por parte do filho de trabalhar na empresa
familiar acabava sendo aceita com pouca resistncia por parte do pai. Afinal, a empresa familiar
era pequena e o desejo para o filho era de uma vida melhor, geralmente atravs de uma
profisso nobre como advocacia, medicina, etc. Entre os entrevistados, muitos comentaram que
o pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar.
O mesmo no ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de trabalhar para a
empresa vista como uma grande ameaa (especialmente para a me-futura viva e irms
ainda solteiras).
Sonhar em ser violinista ou mdico traz alvoroo no seio da famlia: Quem ir tocar o negcio
na ausncia do pai? Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa familiar tem mais
condies de seguir os seus prprios desgnios do que o primognito. Tanto que muitos
seguem outras carreiras que no a do pai. Esta liberdade s conquistada, porm, a custa do
sacrifcio do primognito. Portanto, se voc quiser ser filho de empresrio, tente nascer em
segundo ou terceiro lugar.
Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de empresas, tornava-se bvio
para o filho, e tambm para os pais, que com esta carreira eles acabariam sendo treinados para
empreendimentos muito maiores que a empresa familiar.
Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com todo pai e no somente o pai empresrio) que
nossas aspiraes em relao a nossos filhos no so constantes e variam com o tempo. Para
o pai empresrio, as aspiraes de que o filho assuma um dia as rdeas da empresa familiar
iro variar com o ritmo dos negcios. E isso muito prejudicial para uma criana procura de
um modelo de identificao pessoal e que encontra nas atitudes do pai um modelo vacilante e
inconstante.
Muitos empresrios questionam a idia do filho, um dia, assumir ou no a direo da empresa.
Isso especialmente nos momentos iniciais e difceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem
com os anos iniciais de formao da criana. Ela v os planos futuros de sua carreira na
empresa variarem com as oscilaes do negcio familiar.
por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negcio arriscado e que deve
ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura, uma slida posio econmicofinanceira. curioso observar a escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de
empresas familiares. Muito embora pai e filho possam estar incertos em relao poca em
que a sucesso na empresa se processar, raramente a escolha da profisso feita numa rea
muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinria, Biologia,
etc.
Normalmente, a carreira profissional escolhida Direito, Engenharia, Economia, etc., reas que
permitem uma carreira independente ao mesmo tempo em que mantm uma porta aberta para
o ingresso na empresa familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata
dois coelhos com uma cajadada s, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relao ao
futuro.
Note-se que a profisso escolhida no Administrao de Empresas ou disciplina afim, uma
carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar, nem Medicina,
que tambm define a no sucesso. Ficamos numa situao cmoda, mas nebulosa que
permite postergar o problema sucessrio. E quando h o casamento, quase perfeito, entre a
profisso e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difcil a deciso de
abandon-la.
Ser administrador numa empresa qualquer bem menos interessante e remunerador do que
ser administrador em sua prpria empresa.
O maior problema de um filho numa empresa familiar o seu esforo e habilidade para alcanar
uma identidade prpria.
A maturao de uma identidade prpria, por vrias razes, um processo bem mais difcil para
o membro de uma empresa familiar do que para outros indivduos. Primeiramente, pela prpria
natureza e personalidade do pai empresrio.
Ele um indivduo difcil de vencer num dilogo de homem para homem; normalmente
consegue vencer toda e qualquer discusso, o que frustrante para o filho e pssimo para a
formao de um carter forte e slido. E tentar a discusso numa segunda rodada tambm trar
um resultado negativo. O pai um especialista, cativante e insinuante e tem vrios anos bem
sucedidos em convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior provavelmente o pai est com a razo em todas essas discusses.
Acontece que, contestar valores atuais faz parte da formao de um indivduo em busca de
uma identidade prpria. O erro a nossa interpretao desse comportamento. Ele muito
menos uma contestao do que uma experimentao com outros valores diferentes. Veste-se,
por assim dizer, vrias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc. Olha-se no
espelho e provavelmente descobre-se que o novo topete no fica bem, procura-se ento outro
penteado e, assim por diante, at encontrar, talvez, alguns anos mais tarde, uma identidade,
uma vestimenta que agrade, e que felizmente no to diferente do que todos queriam. O
jovem no est contestando, mas sim experimentando temporariamente. Somos ns,
observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de "contestao",
provocando uma desnecessria alienao do jovem e, muitas vezes, reforando a idia de
contestao por nossa prpria atitude.
Normalmente, terminada a fase de experimentao, vemos o jovem assumir padres muito
prximos aos do pai; aqueles mesmos padres considerados pelo filho, no muito tempo atrs,
de burgueses, alienados, reacionrios, etc. Essa fase de experimentao seria muito mais
rpida no fosse a natural ameaa que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e
parentes.
Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia encarada como extremamente
perigosa aos interesses dos negcios da famlia, esse comportamento imediatamente
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bloqueado e proibido pela famlia. Tanto isto verdade, que existe uma notvel diferena entre
filhos primognitos e filhos mais novos. Irmos mais novos tendem a ser mais "rebeldes" que os
primognitos. Isto quer dizer que a famlia sentiu-se menos ameaada com a rebeldia do mais
novo. Permitiu-se a "excentricidade" do mais jovem, mas nunca do primognito. Este tende a
ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente, mais frustrado.
Portanto, muito difcil para o filho experimentar o encontro com uma identidade prpria. E
quando no pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas vezes, de forma passiva.
Coopera com relutncia, faz tudo para que no d certo, faz questo de ir mal nos estudos, etc.
Outro fator que dificulta a busca de uma identidade, de acordo com a opinio de vrios
entrevistados, a relutncia do pai em auxiliar o filho nessa procura. Segundo um entrevistado,
ele se lembra do pai haver comentado uma nica vez "que o filho era valioso para a empresa".
Enquanto que uma promoo, numa empresa qualquer, seria recebida com orgulho paternal,
numa empresa familiar a promoo dada ao filho algo tirado do pai e natural que o pai tenha
sentimentos ambivalentes.
Muitos filhos descobrem que uma promoo numa empresa familiar tem que ser conquistada a
"unhas e dentes", aps uma longa briga, que geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e
este ser o ltimo a dar os parabns.
Uma promoo no trabalho um importante elemento na formao de uma identidade prpria,
uma importante conquista na rea profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria
certo sentimento de orgulho prprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar no tem
essa satisfao.
E para piorar a situao, quem vai acreditar que aquela promoo merecida e foi conquistada
pela capacidade e no pela paternidade? O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou
que somente estudando fora do pas pde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas eram
prprias. Ningum, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma o seu sucesso no
poderia ser atribudo a favoritismo. Ser filho do dono no fcil numa empresa familiar. Muitos
descobrem que nunca sero scios do empreendimento, nem tampouco subordinados, mas
sim, eternos "filhos", uma posio, considerada por muitos, como bastante desconfortvel. Sem
falarmos dos problemas semelhantes dos "genros".
Outro fenmeno que poder ou no ocorrer o sentimento de profunda incapacidade do filho;
medida que ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para
solucion-lo. Inicialmente ele tenta superar o prprio pai, mas logo percebe como isso difcil.
Primeiramente, porque o pai um elemento forte, dinmico, esperto, conhecedor das "manhas"
do negcio, mais vivido, e para piorar no d permisso a qualquer movimento do filho neste
sentido. Isto cria a frustrante imagem de "nunca serei como meu pai" ou "nunca sers como o
seu pai" - frase provavelmente j dita a ele por inmeras pessoas. Em segundo lugar, o prprio
pai no o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro,
superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, "heresia" frontal contra a nossa cultura. Nessas
condies, que chances tem o filho? Nenhuma.
A alternativa tambm frustrante. No competir, abandonar tudo, virar padre, mdico ou coisa
parecida. Primeiramente, a famlia nunca iria permitir.
Ser que voc no pode esperar um pouquinho?"
Afinal, um dia tudo ser seu".
Outro estratagema comumente usado por um pai patro, gerar uma dependncia, atravs de
um salrio que dificilmente o filho obteria numa empresa profissional. Qualquer grito de
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independncia ou contestao ter que ser avaliado agora contra a perda do poder monetrio.
Quem comeou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a empresa que o
proporciona.
Todos esses inmeros problemas pesam contra a empresa familiar e, portanto, contra 99% das
empresas brasileiras.
Isso no somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de crdito, de
fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego. Profissionalizar essas empresas no
a soluo, pois a maioria dos empresrios entende como profissionalizao, enviar os seus
filhos para as escolas de Administrao, e no contratar profissionais que no sejam membros
da famlia.
Qual a soluo de todos estes problemas?
Primeiro, entender a fundo os componentes psicolgicos de toda esta trama. Pelo menos, para
tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata, para ambos - pais e filhos.
Segundo, entender um pouco mais dos sistemas de contabilidade e controladoria, que
permitem multinacionais controlarem suas subsidirias no Brasil sem ter um parente do
acionista principal em cada posto importante.
So estes sistemas de controle que permitem s multinacionais no serem roubadas a torto e
direito pelos executivos profissionais, o grande temor da famlia empresarial. So estes
controles que permitem definir melhor a direo em longo prazo da empresa.
Se as multinacionais podem administrar suas subsidirias a 10.000 quilmetros de distncia, as
famlias brasileiras podem seguramente controlar as suas prprias empresas a centenas de
metros de distncia, sem ter de colocar cada membro da famlia em cargos de confiana.
Pensem Nisso!!!
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tornam excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso
familiar em vez de sucesso baseada em competncia, crescer numa empresa familiar confere
boa orientao empresarial e muito conhecimento, e essas so qualidades extremamente
valiosas.
O terceiro problema o conflito familiar. Podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmos na
segunda gerao que surtem efeitos nos negcios. verdade que irmos e irms tendem a ser
competitivos e que tambm tendem a ter estilos gerenciais muito diferentes, o que pode levar a
mais conflitos e potenciais rupturas e discusses que podem gerar cises empresariais. Isso
acontece com freqncia e uma preocupao vlida, porm as empresas familiares tendem a
evitar conflitos, pois se preocupam com as rupturas pessoais que surgem em funo dos
conflitos empresariais.
A outra face da moeda que as diferenas entre irmos tambm podem proporcionar
diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividade aos negcios. Se os irmos forem
capazes de administrar o conflito, esses fatores podem transformar-se em fonte de poder e at
ter valor inestimvel, uma vez que no existe mudana empresarial sem conflito. Portanto, a
aceitao do conflito criticamente importante, mas isso pode ser bem contra-intuitivo. A
mensagem que o conflito deve ser administrado e que preciso aprender a separar o conflito
pessoal do conflito profissional.
O quarto maior desafio o crescimento da famlia at a terceira gerao. Muitos familiares
sero acionistas, porm no trabalharo na empresa. No tero sido criados na casa do
fundador, provavelmente no vivero na cidade onde se encontra a sede da empresa e
podero ter interesses, valores e orientaes totalmente diferentes. O fato de serem netos do
fundador no necessariamente significar que tenham paixo pelo negcio nem que queiram
toda sua fortuna pessoal investida na empresa. Novamente isso pode criar conflitos entre os de
dentro da empresa e os de fora dela.
Finalmente, alm dessas questes mencionadas, as empresas familiares encaram os mesmos
desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco em um
nico negcio, que reduz a capacidade de redefinir a estratgia empresarial para atender a
mudanas nas condies de mercado.
13. Segundo o BNDES, apenas 30% das empresas brasileiras passam para a 2 gerao de
herdeiros. Das que passam para a 2 gerao, mais de 90% no passam para a terceira. Quais
as razes?
Resposta: So as circunstncias da transio que definem seu futuro. As conseqncias de
uma transio mal resolvida podem resultar em reduo da capacidade competitiva, avano da
concorrncia e, principalmente, no risco de perder a continuidade.
Entendemos, ento, que uma transio bem resolvida um processo complexo. De onde vem
esta complexidade?
A transio bem sucedida advm de um trip consistindo de solues administrativas, culturais
e jurdicas, interagindo entre si e criando sinergias. Se a soluo falha em um dos componentes
deste trip, esta falha pode comprometer os outros dois componentes. Estas solues devero
vir de fora para dentro da empresa por meio de uma equipe formada por especialistas em
sucesso e advogados interagindo com os membros da famlia controladora e seus executivos,
com a concordncia dos fundadores.
14. Que comparao poderamos fazer entre a empresa familiar europia e a latino-americana?
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fundamental encarar o fato como uma ameaa a ser administrada. Contudo, o mais importante
tratar a questo sob o aspecto da oportunidade. Hoje, esses pases constituem mercados
extraordinrios para as empresas do segmento industrial, de servios e de consumo. Se os
empresrios das empresas familiares quiserem competir melhor nesse mundo globalizado e
plano maior, porm mais prximo , tero de fazer um esforo sincero de
internacionalizao, procurando ter uma presena significativa nos mercados emergentes em
conformidade com os setores escolhidos e com as caractersticas do negcio.
Nesse sentido, a terceirizao feita na hora certa pode ser uma grande vantagem competitiva.
Alm disso, as lies aprendidas nesses mercados podem servir para melhorar as estratgias
de concorrncia no pas de origem.
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criatura. Assim, percebe sua responsabilidade de permitir que a empresa prossiga e cresa.
Existem fundadores que no tm esse perfil de empresrio, e a devem buscar um empresrio
para evitar que sua criatura morra.
9. No Brasil, h um velho ditado muito conhecido que diz "pai rico, filho nobre, neto pobre".
Muitas empresas familiares tiveram essa trajetria?.
Resposta: Cada pas tem seu ditado. Nos Estados Unidos, se diz "manga curta tem vida mais
curta a cada gerao". Muitas vezes, essa trajetria no tem nada a ver com os conflitos
familiares, mas com problemas do mercado. Todo o produto tem um ciclo de vida. Se o
empresrio tem uma idia bem-aceita, sua empresa cresce. Mas se no inova, a empresa pode
quebrar. No passado, o ciclo de vida de produto coincidia com o ciclo de vida de uma famlia.
Na primeira gerao, gastava-se bastante dinheiro. Na segunda gerao, gastava-se menos.
Mas na terceira gerao, no sobrava nada. As empresas familiares duradouras so aquelas
que inovam. Os ciclos de vidas dos produtos esto cada vez mais curtos. No caso do
computador, eles ficam obsoletos rapidamente. uma indstria em que as famlias precisam
estar inovando sempre.
10. Muitas empresas que inovaram, contudo, diversificaram e deram um pulo maior do que as
pernas?
Resposta: Para as empresas familiares inovarem, preciso aproveitar o nicho do mercado onde
esto. Um imigrante que limpava o piso inventou as ceras Johnson para facilitar a limpeza.
Quando estava no ponto alto do ciclo de vida do produto, o filho desse imigrante disse ao pai:
"Olha, temos um produto novo que um inseticida porque, para fazer cera, trabalhamos com
abelhas e entendemos os insetos muito bem." Mas o pai no gostou da idia. Porm, com o
apoio dos executivos, o filho lanou um inseticida que foi um sucesso de mercado. Muitas
empresas entram em aventuras, mas as empresas familiares tm de ter o conhecimento e a
experincia arraigados nas suas reas.
11. Como mudar a cabea desse capito to acostumado a gastar a riqueza da famlia em
iates, fazendas, viagens?
Resposta: Quem quiser encarar esses desafios tem de compreender que preciso investir
fortemente em recursos humanos. H famlias que investem pesadamente em capacitao dos
seus herdeiros, enquanto h famlias que mimam seus filhos com muito dinheiro. Isso acaba
com a tica do trabalho e a responsabilidade social do proprietrio de uma empresa, porque a
empresa familiar no somente uma oportunidade para a famlia, mas para todas as pessoas
que trabalham nessa empresa. As famlias que no entenderem isso direito sero eliminadas do
mercado.
Como evitar isso?
Resposta: A chave profissionalizar a empresa, seja com pessoas da famlia ou no. As
famlias precisam passar essa mensagem aos seus herdeiros porque a empresa poder ser o
meio de realizao dos seus sonhos e de suas aspiraes.
12. Muitas empresas familiares sobrevivem apenas ao seu fundador at porque o ambiente de
trabalho sua nica razo de viver. Como mudar isso?
Resposta: Nem todos os fundadores so iguais. Alguns empresrios-caciques realmente no
soltam o poder. Mas outros evoluem para o papel de embaixador da empresa, ficando como
representantes, desligando-se do dia-a-dia e profissionalizando a administrao da empresa.
Outros se metem em projetos beneficentes e alguns entram para a poltica. A sucesso tem que
ser vista como um processo e nunca como um evento. uma gerao que vai saindo enquanto
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outra tem de ser forjada para recompor a fundao. A melhor maneira de fazer isso olhar os
exemplos bem-sucedidos, escolhendo as formas corretas de atuar.
13. Como evitar as brigas entre irmos e primos na sucesso?
Resposta: preciso elaborar estruturas apropriadas para manejar as relaes entre os
parentes. A propriedade, a famlia e a empresa esto entrelaadas. Esses limites precisam ficar
claros. Uma recomendao colocar pessoas de fora, que venham de grandes empresas, no
conselho de administrao, de maneira a formalizar as relaes entre as pessoas da
administrao e os proprietrios. Um dos maiores problemas quando os irmosadministradores no prestam contas aos irmos-acionistas. Se h uma norma rgida, esse
processo se institucionaliza e os conflitos diminuem. Uma boa idia criar o conselho familiar
em que a famlia define uma agenda para poder discutir temas especficos, como qual a poltica
para contratao de parentes.
14. O Nepotismo no bom nem ruim por definio no caso da empresa familiar?
Resposta: Pode ser terrvel caso signifique colocar pessoas inadequadas para ocupar cargos
importantes se mantenha pequena necessariamente.
15. As empresas familiares podem evitar ou reduzir o efeito potencialmente negativo do
nepotismo?
Resposta: Sim. Primeiro, precisam neutralizar o termo nepotismo. Nepotismo no bom nem
ruim por definio. Pode ser terrvel caso signifique colocar pessoas inadequadas para ocupar
cargos importantes. Isso no s ruim para a empresa, tambm negativo para a pessoa se
ele ou ela no tiver possibilidade de sucesso. Por outro lado, o nepotismo, como j dissemos,
apresenta certas vantagens quando os membros da famlia so criados com os valores da
empresa, aprendem sobre os relacionamentos e as perspectivas de longo prazo e desenvolvem
uma noo intuitiva de como fazer as coisas. Segundo, a famlia deve estar convicta de que a
identificao, o desenvolvimento e a seleo de membros da famlia com base no valor
proporcionado empresa favorecem a todos. O nepotismo cego no bom, porm o nepotismo
inteligente pode ser altamente favorvel. Nesse sentido, inteligente significa que todos os
membros da famlia desde muito jovens devem entender que do interesse de todos e no s
bom para a empresa que os membros mais qualificados assumam os cargos de maior
responsabilidade. Uma carreira na empresa no deve ser vista como o mais alto propsito na
famlia uma das alternativas para seus membros. Esse entendimento administrar suas
expectativas, criando oportunidade para eles nas reas em que so mais fortes, encorajando-os
nos campos pelos quais optarem, sejam estes quais forem.
16. Muitas famlias evitam a entrada de alguns parentes, como cunhados, na gesto da
empresa?
Resposta: Cada famlia merece os cunhados e as cunhadas que tem. Sou partidrio da idia de
que apartar qualquer grupo familiar, sistematicamente, no uma boa poltica. Isso porque
pode haver um bom cunhado ou uma boa cunhada com qualidades fantsticas de ir adiante na
organizao. Mas preciso muito critrio, assim como na escolha dos filhos na empresa. Pode
haver uns mais talentosos do que outros. H muitos talentos desperdiados porque muitos pais
dizem que suas filhas no podem entrar nas empresas. preciso, ento, definir uma poltica de
contratao.
Como fazer isso?
Resposta: Insistindo que o herdeiro termine um curso universitrio em uma carreira relevante ou
fazendo que trabalhe fora quatro ou cinco anos numa empresa de maior envergadura antes de
se incorporar empresa da famlia.
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trs pilares e fao os empresrios refletirem sobre o quanto eles esto preocupados com esses
fatores, pois se um deles estiver fraco, a empresa familiar no resiste ao tempo.
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4. O Brasil passa por um processo de consolidao da estabilizao. H uma forte presso para
as empresas buscarem maior eficincia, mas muitas empresas fecharam ou foram vendidas
para grupos estrangeiros nos ltimos anos. Como a empresa brasileira pode enfrentar isso?
Resposta: Muitas famlias no souberam enfrentar a sucesso nas empresas. Outras famlias
deveriam ter perguntado se queriam continuar sendo empresas familiares e no continuar
apenas porque uma tradio a ser cultivada ou porque algo que, simplesmente, est a.
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como ter um barco diante de uma tormenta em que se precisa trocar o capito. As habilidades
do atual capito no so as mesmas que sero exigidas no futuro.
5. Mas muitos empregados ficaram desestimulados no trabalho?
Resposta: Muita gente foi demitida nos Estados Unidos depois do processo de reestruturao
em que as empresas americanas estavam demasiadamente populosas. As empresas, incluindo
as familiares, iam cortando e cortando empregados. Mesmo quando se agrega mais tecnologia,
uma pessoa que fazia no o trabalho de um ou dois, mas de dez chegou em um momento
que dizia "pare, eu no agento mais". Quando se ultrapassa essa linha, a eficincia cai. Ao
despedir muita gente numa empresa, as pessoas que ficam trabalhando se sentem vulnerveis
porque, a qualquer momento, recebem o bilhete azul. E isso derruba sua capacidade e baixa a
produtividade. Isso vale para todo mundo. Mas a maneira em que a empresa familiar
implementa o esquema de eficincia mais humano e sensvel s necessidades funcionais das
famlias.
6. No existe uma tradio de as empresas brasileiras prestarem contas do que fazem. So
poucas as empresas com aes nas Bolsas de Valores. Isso no atrapalha a sobrevivncia das
empresas familiares?
Resposta: A empresa familiar, que tem xito, trata o acionista familiar como se fosse um
acionista qualquer. No Brasil, tenho visto que a situao fiscal faz muitos empresrios terem
caixa dois. Como existe falta de transparncia, os acionistas familiares desconfiam dos
administradores. As relaes devem ser, portanto, transparentes para evitar conflitos.
7. Qual o impacto dos problemas da famlia sobre a empresa por ela dirigida? O que se pode
fazer neste caso para que a administrao no seja afetada pelos problemas familiares?
Todas as vicissitudes, sejam elas vantajosas ou no, influem tanto na empresa quanto na
famlia e, muitas vezes, muito mais do que possa parecer.
Por isso, na empresa familiar, alm da gesto propriamente dita, preciso que haja tambm
uma gesto dos afetos.
A empresa familiar precisa de um centro de gravidade que lhe garanta sua autonomia. De igual
forma, a famlia que possui uma empresa deve ter tambm seu centro de gravidade prprio,
para que possa coexistir com a empresa.
8. Quando a famlia participa dos negcios, como driblar os desafios comuns s empresas
familiares?
Pelo menos duas em cada trs grandes empresas do mundo tiveram sua origem em pequenos
negcios familiares. E apesar da distncia entre todos esses grupos familiares, todas sofrem,
basicamente, com os mesmos problemas: sucesso e a diviso de poder, dinheiro e status
entre os integrantes da famlia.
9. Como driblar a falta de conhecimento dos novos empreendedores sobre o mercado em que
esto ingressando?
A soluo testar antes a aceitao do produto perguntando s pessoas do bairro coisas
prticas do tipo: Voc est disposto a sair de sua casa e vir at minha empresa para comprar
meu produto? Quanto voc pagaria por ele? Por que voc compraria de mim e no de meus
concorrentes?
10. Quais so muitas as causas que explicam a elevada mortalidade das empresas familiares,
muitas delas comuns s empresas no familiares, tais como as crises econmicas e as
mudanas no meio envolvente e no perfil dos clientes. Porm, h riscos especficos para a
gesto das empresas familiares?.
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Pontos Fortes
11. Quais os Principais Pontos Fortes?
Resposta:
Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido
de poupana compulsria feita pela famlia.
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acontecer durante a entrevista para um emprego que, ao mencionar a empresa da famlia e sua
deciso de no trabalhar nela, o entrevistador seja tomado de uma suspeita imediata em
relao ao candidato, j que surge a dvida quanto ao verdadeiro motivo que o teria levado a
optar por trabalhar em outro lugar, e no na empresa da famlia.
15. Poucas organizaes conseguem garantir tanta unidade, lealdade e dedicao dos gestores
de topo quanto as empresas familiares?.
Resposta: So duas foras fundamentais em que elas tero que se apoiar e que apresentam as
seguintes vantagens:
a) Interesses comuns: Os laos afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas
de atuar geram interesses comuns entre os membros da famlia que trabalham na empresa. H
uma maior auto-exigncia e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum.
b) Confiana mtua e autoridade definida e reconhecida: Nas empresas familiares, existe uma
autoridade reconhecida e um clima de elevada confiana que evita as lutas pelo poder e as
intenes menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados.
c) Facilidade na transmisso da informao: A comunicao intensa e fluida, sem barreiras
desnecessrias, desde que haja unidade e confiana entre as pessoas.
d) Flexibilidade de processos: A maior simplicidade da estrutura da organizao facilita a
atribuio das responsabilidades, a delegao de funes, a autonomia e, conseqentemente,
flexibiliza os sistemas de informao e de controlo. As empresas familiares so, em regra,
menos burocrticas. As decises so tomadas mais rapidamente, havendo maior coordenao
e menos conflitos de poder.
e) Projeto em longo prazo: A dedicao e empenho dos membros da famlia que gerem a
empresa , normalmente, maior do que nas empresas com outro tipo de gesto. Os planos so
feitos em longo prazo, no melhor interesse da famlia atual e dos respectivos sucessores que
garantiro a continuidade do negcio. H, em regra, maior estabilidade ao nvel do ncleo de
detentores do capital e da prpria gesto.
f) Permanncia da cultura e dos valores: As organizaes de tipo familiar so, em regra, muito
marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal, a
sua personalidade e hbitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos restantes
colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de regras e
comportamentos devero respeitar.
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Gerentes
Clientes, fornecedores, banqueiros
Estilos pessoais de aposentadoria:
Monarca recusa-se a abrir mo.
General abre mo para retornar.
Embaixador retira-se e assessora.
Governador retira-se e desaparece.
Motivos para se aposentar:
Anseio por Estatura Herica Adornos do Poder.
Presena de Misso Herica o Sonho.
Estratgias para Lidar com Monarcas e Generais
Novos veculos para a misso pessoal.
Separao fsica.
O conselho de administrao como uma espcie de pra-choque.
Incluir no conselho de administrao pessoas que sirvam de exemplo para promover
uma aposentadoria eficaz.
Estabelecer padres para o desempenho do sucessor.
Novos ativos em novos negcios.
Governo paralelo.
Aposentadoria forada (em casos de incapacidade).
h) Os desafios da Constituio Familiar:
Viso da famlia para a famlia, negcio, propriedade e gesto.
Valores essenciais da famlia.
Compromisso da famlia com os negcios e outras atividades.
Polticas de emprego e remunerao dos membros da famlia.
Seleo dos futuros lderes do negcio.
Poltica de aposentadoria.
Polticas de transferncia de propriedade.
Processo de aquisio de aes da prpria empresa e mtodo de cotao.
Poltica de dividendos.
Responsabilidades e direitos dos acionistas.
Suporte a novos empreendimentos.
Poltica de gratificaes.
Ocupaes e contribuies da famlia.
Plano de formao.
Filantropia, civismo e outras atividades importantes da famlia.
Regras bsicas da famlia como se relacionar em famlia e apoi-la.
Acordo sobre como arbitrar ou mediar disputas.
Estatutos do comit familiar e da assemblia familiar.
i) Os desafios das metas da Gesto Familiar:
Ajudar a famlia a fixar uma direo e manter sua determinao e coeso.
Manter a disciplina familiar em relao ao negcio/proteger contra interferncia da
famlia no negcio.
Formar acionistas leais, bem informados e capazes, e membros da famlia que possam
contribuir para o negcio e para a famlia.
Integrar as metas e perspectivas da famlia na gesto do negcio, e vice-versa.
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seja alvo de cobia. Isto porque ser o sucessor ser o eleito, o preferido. isso exatamente o
que deseja todo filho em relao a seus pais: ser o preferido entre os irmos.
concedido algum tipo de facilidade aos filhos para que no se dediquem empresa da
famlia?
s vezes, no trabalhar na empresa da famlia pode ser uma sada honrosa para um possvel
conflito; outras vezes, o fato de no querer trabalhar na empresa da famlia d origem ao
conflito.
Os filhos cuja famlia no tem empresa prpria tm certa inveja daqueles que tm, j que estes
no padecem da incerteza no tocante sua entrada no mundo profissional. preciso levar em
conta o fato de que ocupar um posto de trabalho por motivos familiares, e no por motivos
profissionais, no bom para a auto-estima.
Outra possibilidade a de que um filho creia que trabalhar na empresa da famlia no seja a
melhor opo para ele, e bom lembrar que se trata de opo perfeitamente legtima, porm
algumas vezes os familiares vivenciam essa opo como se fosse uma espcie de traio
famlia e empresa que lhe deram de comer.
14. Algumas vezes, o lder pode eleger uma pessoa que no seja da famlia para ser o
sucessor, mas ainda assim quer garantir os direitos dos herdeiros. Como a famlia deve se
preparar para isso?
Resposta: No caso em que o sucessor no se trata de algum da famlia, o processo mais
simples por um lado e mais complexo, por outro. Em primeiro lugar, os familiares precisam estar
muito preparados como acionistas e membros do conselho para estar ao lado de um terceiro
exercendo uma funo estratgica, como uma presidncia. Isso o que acontece na
profissionalizao da gesto, em que a famlia assume papel de investidor, de dono, e precisa
se preparar para isso. De qualquer forma, os familiares devem estar diretamente envolvidos. A
condio bsica para que a famlia continue no comando da empresa o desejo de querer
assumir e a garra necessria para tocar os negcios. Ser herdeiro tem seus bnus e nus e no
d para assumir s o bnus. Em ltimo caso, ele pode vender a empresa.
15. No meio empresarial brasileiro e mundial, muito comum os grandes lderes buscarem
formar um sucessor, geralmente um filho, para manter a empresa funcionando e garantir o
patrimnio familiar. Como isso deve acontecer?
Resposta: O processo de preparao do sucessor complicado, pois existem dois atores que
precisam ser trabalhados simultaneamente. Um o sucedido, que possui um status de respeito
na empresa e sempre foi o comandante. O outro o sucessor. Nesse processo, h muita
tenso, principalmente na medida em que os papis vo se sobrepondo e j no se sabe ao
certo quem toma as decises estratgicas. Com isso, essa questo deve ser extremamente
planejada para que os jovens no excedam sua posio e os veteranos no criem conflito ao se
deparar com uma maneira diferente de administrar.
16. Quais os principais itens do contedo de um acordo prvio em um processo de sucesso?
Resposta: Destacaramos os seguintes itens, dentro de um acordo prvio redigido em conjunto
com o especialista em sucesso, o advogado, com a concordncia do(s) fundador(es):
Vinculao contratual dos herdeiros
Limites e participao nos negcios da famlia
Critrios de avaliao de resultados
Distribuio de lucros e re-investimentos;
Normas de conduta e disciplina da relao herdeiros/empresa.
17. Que vantagens trar este acordo, se bem redigido, para uma sucesso bem resolvida?
Reduo da belicosidade entre sucessores;
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Resposta: uma deciso pessoal e difcil. No d para prever o tempo, mas d para estudar a
forma. O sucessor pode criar um conselho de administrao, um conselho familiar. Os filhos
podem dizer para o pai que foram bem preparados e que s precisam da sua fora moral. O
empreendedor tirado do conselho administrativo e vai para o familiar. Ele no faz mais parte
da gesto de negcios, mas da gesto familiar.
32. Como organizar a sucesso dos funcionrios?
Resposta: Esse outro problema freqente. H empresas muito antigas onde o funcionrio
trabalha desde que o chefe fundou a lojinha. E, hoje, a lojinha um hipermercado. O fundador
dirigia o caminho e o colega era o carregador. Hoje, um o presidente e outro, diretor. O
colega um desqualificado, mas de confiana do fundador. Quando o fundador morre, o
diretor fica, porque geralmente ele mais novo. E esse herdeiro costuma ser um problema.
33. O que funciona mais: fazer transio ou apenas o planejamento?
Resposta: O certo a transio, que mais elaborada. O filho entra quando o pai ainda est
vivo e o pai precisa abrir o poder. A transio cria comprometimento dos filhos e dos netos.
34. O que precisa ser feito para garantir que a sucesso familiar no fracasse?
Resposta: Primeiro preciso diferenciar comunicao de informao e equilibrar razo e
emoo. Outro ponto a confiabilidade e a credibilidade. No adianta uma boa comunicao se
no houver confiana entre as partes envolvidas. Por fim, aceitao. preciso que os membros
da famlia se sintam dignos e valorizados.
35. possvel e preciso separar empresa de famlia?
Resposta: Sim. Pais e filhos no podem se tratar da mesma forma dentro da empresa e fora
dela. Na hora em que a famlia est reunida, no hora para falar sobre negcio. Isso tem de
se restringir ao ambiente de trabalho. At porque pode ter algum parente ouvindo e muito
importante preservar a famlia. Na empresa, o pai tambm no pode tratar o filho por apelidos,
por exemplo. Separar no fcil, porque os pais confundem muito os dois momentos.
36. O conceito de famlia est ficando cada vez mais abrangente. Por exemplo, o que
caracteriza a unio estvel?
Resposta: Pela lei, a unio entre homem e mulher desimpedidos que tem como objetivo a
construo de uma famlia. No preciso que os dois morem na mesma casa. A lei surgir para
regulamentar o que a sociedade j aceitava. a mesma coisa com a relao homoafetiva, que
caminha tambm para a aceitao.
37. Como se reconhece uma unio estvel?
Resposta: Companheiros fazem o que namorados no fazem. Por exemplo, companheiros tm
conta conjunta, namorados no. Se namorados tm conta conjunta, j so companheiros
porque tm relao financeira, patrimonial. Namorados no so fiadores um do outro em
locao. Se forem, j so companheiros. Isso comprometimento de projeto presente, no de
projeto futuro, como acontece com os namorados. A unio estvel pode ser formalizada por
meio de um pacto de convivncia.
38. Que lugar tem a unio estvel na sucesso de uma empresa familiar?
Resposta: O cnjuge sempre herdeiro. E no importa o regime do casamento, porque na
sucesso no h direito prvio adquirido. Se eu casei com meu companheiro e no fiz
planejamento, ele vira meeiro de tudo que foi adquirido do momento da unio em diante. H
uma situao nova hoje em dia, muito curiosa, que a separao de fato. Muitos casais se
separam de fato e no vo ao Judicirio. Depois de alguns anos, um dos dois arruma outro
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companheiro. Neste caso, existe apenas namoro, mesmo os dois morando juntos, porque o
casal est separado, mas no desimpedido.
39. Na adoo, os direitos do pai scio-afetivo so os mesmos do pai biolgico ou adotivo?
Resposta: Deveriam ser. Os direitos do pai biolgico esto garantidos pela lei. Se um casal
homoafetivo termina a relao, a dvida com quem vai ficar a criana. Por isso muito difcil
essa situao.
40. Os juzes esto mais hoje inclinados para fazer prevalecer o lado afetivo?
Resposta: Sim. O juiz tem pensado bastante no bem-estar da criana.
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No necessariamente, pois aps criteriosa avaliao algum deles pode reunir condies para
liderana da empresa por identificar-se com ela e competncia profissional.
7. O que pode contribui para a sobrevivncia da empresa familiar?
Resposta: Por desvincular a estreita relao criador/criatura a Governana Corporativa faz com
que a empresa tenha vida prpria, assumindo responsabilidade e objetivos prprios. Com isso
ela se transforma em entidade autnoma desempenhando relevante funo no contexto social e
econmico da moderna sociedade empresarial.
8. Como valorizar as empresas?
Resposta: Segundo o IBGC, Governana Corporativa virou uma questo de sobrevivncia. O
preo do desrespeito a princpios como transparncia nos resultados, profissionalizao da
gesto, respeito a scios e acionistas minoritrios pode resultar no avano da concorrncia e a
desvalorizao da empresa. No mundo e no Brasil, Governana Corporativa significa acesso a
dinheiro e performance diferenciada. As boas prticas da Governana so observadas por
agncias de rating, bancos e investidores brasileiros e internacionais e tornam-se uma
exigncia para as empresas que querem aumentar o seu valor, atrair scios ou obter capitais a
juros mais baixos. Isso vale tanto para uma multinacional como para uma empresa mdia, seja
ela de capital aberto ou fechado. A necessidade da boa Governana impe-se tambm a
empresas em diferentes ciclos de vida. Uma empresa nova precisa de boas prticas porque tem
processos fracos e precisa se organizar. Uma empresa em crescimento, com negcio em
expanso, necessita combater a desorganizao. E a empresa madura tem de buscar a
revitalizao e uma estratgia de perenidade. Uma pesquisa promovida em 2002 pela
consultoria internacional McKinsey mostrou que os investidores internacionais se dispem a
pagar em mdia 24% a mais por participaes em empresas brasileiras que demonstram boa
Governana.
O BNDES, por sua vez, anunciou um programa de incentivos que levar a aprovao de
financiamentos com juros mais baixos para as empresas brasileiras com boa governana.
Tambm, ganha corpo em setores do governo e no empresariado a tese de que o "hospital"
para empresas em dificuldades deve ser reaberto para aquelas que se comprometem a abrir o
capital e a acatar as melhores prticas de Governana Corporativa.
9. Depois de uma srie de escndalos no mundo empresarial americano, a expresso
governana corporativa tornou-se um neologismo conhecido em todo o mundo, e o Congresso
dos EUA aprovou a lei Sarbanes-Oxley que fortaleceu as normas de governana corporativa.
Algumas empresas reclamam que a presso para ser mais transparente e responsvel na
verdade as limita em vez de oferecer orientao.
O bom comportamento corporativo bom para os negcios? possvel que seja imposto s
empresas?
Resposta: O que a maioria das corporaes comenta que cumprir as normas da Comisso de
Valores Mobilirios dos Estados Unidos (SEC) ditadas pela Lei Sarbanes-Oxley envolve
despesas. E, sim, implementar prticas internas de auditoria custa dinheiro para uma empresa
que nunca as adotou. Colocar isso em prtica pode exigir mais pessoal, mais trabalho ? s
vezes, terceirizao ? para definir a melhor metodologia que se adapte s novas diretrizes.
10. Empresas? especialmente as menores? que consideram a Lei um desafio? Como
convenc-las de que a Lei existe para atender a seus melhores interesses?
Resposta: Verdade, se voc quiser que seu negcio seja uma empresa de capital aberto, ter
que observar esses mandatos. J trabalhei para uma empresa muito menor e mesmo assim
estava sujeita aos mesmos mandatos da SEC cumpridos por empresas de capital aberto. Entre
esses mandatos esto o pagamento Bolsa de Valores de Nova York de taxas de registro e
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Quando as crises se tornam freqentes, basta s vezes, uma pequena ruptura do equilbrio, e
essa corresponde ruptura definitiva do casamento.
14. Fale um pouco sobre a natureza interdisciplinar da mediao?
Resposta: A nova profisso requer conhecimentos que os cursos atuais de formao
profissional no fornecem. Na formao do advogado poucos conhecimentos da dinmica
psicolgica do ser humano so transmitidos e quase nenhum sobre economia e contabilidade
financeira. Na formao do psiclogo poucos so os conhecimentos sobre leis ou economia que
so oferecidos. Na formao do mdico no h estudos sobre administrao ou economia.
O mediador deve ter formao em reas que hoje so consideradas interdisciplinares, porque
so conhecimentos que pertencem atualmente a profisses distintas. Talvez no futuro deixe de
ser interdisciplinar, mas sempre depender de especialistas convocados em vrias
especialidades do conhecimento humano.
15. Como o mediador poderia ajudar os pais separados a construir uma nova famlia?
Resposta: A separao e o divrcio no acabam com a famlia. H uma transformao da
famlia. Pais continuam pais, mes continuam mes e irmos continuam irmos. Os pais
separados geralmente tentam reconstruir novas famlias. Os julgamentos nos tribunais
terminam na sentena exarada pelo juiz. Novas formas de famlia construdas pelos adultos
podem criar conflitos na guarda ou na penso de alimentos para os filhos e requerem novo
processo que pode ser mais longo do que o processo de separao. Na mediao o plano
familiar pode prever novas situaes para novas famlias reconstrudas com menores prejuzos
para os filhos.
16. Quais as dificuldades que um mediador poderia encontrar?
Resposta: As partes ou uma das partes pode desistir da mediao a qualquer momento e em
qualquer fase da mediao e procurar advogado para defender seus interesses; esta no a
dificuldade do mediador, pois sempre ele pode esperar a desistncia. A dificuldade pode existir
quando as decises procuradas ferem alguma legislao ou direitos constitucionais. Quando a
soluo s pode se realizar na rea do Direito Penal. Quando h dissimulao das partes.
Quando est convicto pelas circunstncias que o processo judicial a melhor forma para o
caso.
17. Como este novo profissional poderia intervir nas crises?
Resposta: O mediador familiar pode intervir em crises antes da separao indicando terapias
individuais ou terapia de famlia, esperando resultados para a resoluo da crise antes de
indicar a separao como resoluo.
O mediador intervm tambm nos casos dramticos de violncia familiar especialmente entre o
casal. O pai, por exemplo, pode ser ru por crime de agresso esposa e at cumprir pena.
Continua porm amando o filho e amado por ele. O casal se separa e o mediador pode intervir
no plano familiar para visita dos filhos e a responsabilidade do pai na educao dos filhos.
18. Como deveria ser o divrcio no uso de mediao?
Resposta:
a. Obrigatrio em todos os casos
b. Obrigatrio apenas em caso de litgio
c. Facultativo
PARTE X - Gesto das Relaes com Acionistas nas Empresas Familiares
1. Quais os maiores interesses dos acionistas?
Resposta:
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Resposta:
Negcios de que a empresa participa.
Local do negcio ou da sede da empresa.
Tamanho do negcio.
Crescimento do negcio.
Realizaes e reputao do negcio (liderana no setor, o mais inovador, altamente
lucrativo etc.).
Compromisso com valores essenciais.
Modo de tratar clientes, funcionrios, fornecedores, comunidades e outras partes
interessadas.
Modo de tratar o meio ambiente.
Papel de liderana da famlia.
Atividades com as quais a famlia est comprometida.
Local ou sede das atividades.
Tamanho da organizao.
Crescimento da organizao.
Realizaes e reputao da organizao (liderana, inovadora, altamente eficaz etc.).
Compromisso com valores essenciais.
Modo de tratar beneficirios, funcionrios, fornecedores, comunidades, outras partes
interessadas.
Papel de liderana da famlia.
Lealdade ou compromisso dos acionistas com o negcio.
Controle proprietrio da empresa pela famlia.
Envolvimento dos proprietrios no conselho de administrao, na cpula ou em outras
estruturas de gesto.
Responsabilidades dos proprietrios para com a empresa e seus acionistas.
Metas para a gesto do negcio familiar.
Funes dos membros da famlia e de outros no sistema de gesto.
Viso para Outras Atividades do Empreendimento Familiar (p. ex., Fundao da Famlia)
41. Estes so os valores de nosso av, o fundador da empresa. A famlia adota esses valores e
assume o compromisso de transmiti-los de gerao em gerao, ensinando-os e vivendo em
conformidade com eles?.
Resposta:
Devemos sempre:
Atuar com honestidade, integridade e transparncia.
Esforarmo-nos, com dedicao, trabalho duro e ordem, para aperfeioar a ns
mesmos, nossa famlia, nosso negcio e nossas comunidades.
Comportarmo-nos com o calor humano e a humildade que sempre caracterizaram nossa
famlia, demonstrando justia em nossas aes.
42. Quais os Exemplos de Valores Essenciais da Famlia?
Resposta:
Viso da famlia para a famlia, negcio, propriedade e gesto.
Valores essenciais da famlia.
Compromisso da famlia com os negcios e outras atividades.
Polticas de emprego e remunerao dos membros da famlia.
Seleo dos futuros lderes do negcio.
Poltica de aposentadoria.
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Ela substituta da pessoa fsica, agindo como scia ou acionista de outra empresa, evitando
dessa maneira que a pessoa fsica fique exposta inutilmente, evitando seqestros, roubos e
uma srie de outros elementos inconvenientes, desde que no haja ostentao de riqueza das
pessoas fsicas envolvidas. Pode tambm ser scia da prpria pessoa fsica.
A holding ser tambm uma prestadora de servios, e sendo Sociedade Simples Limitada no
estar sujeita lei de falncia. Como a holding quase a prpria pessoa de seus scios, ela
dever agir como tal.
A holding precisa ser discreta e seu perfil deve ser aparentemente baixo.
A holding atende tambm a qualquer problema de ordem pessoal ou social, podendo
equacionar uma srie de convenincias de seus criadores, tais como: casamentos, desquites,
separao de bens, comunho de bens, autorizao do cnjuge em venda de imveis,
procuraes, disposies de ltima vontade, reconhecimento a funcionrios de longa data,
amparo a filhos e empregados. A cada tipo de problema existe um tipo de holding, aliada a
outros documentos que podero suprir necessidades humanas, apresentando solues legais
em diversas formas societrias.
Acordos Societrios: a livre vontade de pessoas fsicas ou grupos familiares para exercerem
o poder durante alguns anos predeterminados e sob condies negociadas e registrados.
Sucesso: Facilitando as solues referentes herana, sucesso acionria, sucesso
profissional e outras disposies do acionista controlador, s vezes substituindo o testamento e
um inventrio mais fcil.
3. Quais as Vantagens da holding familiar em relao aos inventrios
Eventos
1) Tributao da Herana e Doao
2) Tempo para criao ou tempo do Inventrio
3) Tributao dos Rendimentos
Holding Familiar
4%
30 dias em mdia
12.00%
Inventrio
4%
05 anos em mdia
27.50%
5.80%
27.50%
Cnjuge NO
herdeiro
Cnjuge herdeiro
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de pessoa ligada por valor notoriamente superior ao de mercado, na forma do art. 464, inciso II,
do RIR/99.
O laudo de avaliao, para afastar qualquer risco de autuao da Receita Federal, ter que ser
bem elaborado com avaliao ao valor de mercado de todos os bens do ativo, lquido de
tributos. A maioria das avaliaes de 1992 levou em considerao somente os acrscimos de
valor do ativo, sem considerar os tributos incidentes sobre a mais valia. Atualmente o imposto
de renda e adicional de 25% mais a CSLL de 9% totalizam 34%. Com isso, de cada 100 de
mais valia do ativo permanente restar o ganho lquido de 66.
Juros sobre o capital prprio: Uma das inconvenincias da criao da holding no pagamento
de juros sobre o capital prprio. Isso porque a sua dedutibilidade est limitada metade do
lucro do prprio perodo de apurao ou metade da soma de reservas de lucros e lucros
acumulados. Alm disso, o clculo feito com base no montante do patrimnio lquido.
Chama-se a ateno para o fato de que esses juros so tributados na fonte, alquota de 15%.
Se o beneficirio for residente ou domiciliado em paraso fiscal, o IRRF ser devido alquota
de 25%.
Se a holding no conseguir pagar ou creditar a totalidade de juros sobre o capital recebido,
sobre a diferena pagar o imposto de renda e a CSLL. A empresa investida, por ter reservas
de lucros, deduz R$ 1.000.000,00 de juros sobre o capital prprio pagos para a holding. Esta se
no tiver patrimnio lquido suficiente para produzir juros sobre o capital prprio naquele
montante ou se no tiver reservas de lucros, lucros acumulados ou contrapartida de ajuste da
equivalncia patrimonial do prprio perodo de apurao corre o risco de no poder deduzir o
valor de R$ 1.000.000,00 recebido da investida.
Principais clusulas contratuais.
O modelo de contrato a seguir o mais simples possvel, mostrando que a holding mais uma
filosofia de administrao do que uma forma legal.
Os pontos mais importantes nesse contrato so:
Definio da espcie de sociedade: limitada ou sociedade annima;
Elaborao do contrato social ou do estatuto social;
Definio do valor do capital social e sua distribuio;
Inscries nos rgos competentes: caso a holding tenha por objeto a administrao de bens
prprios ou de terceiros, haver a necessidade de inscrio no CRA;
Estabelecer um prazo para a durao da sociedade recomenda-se que seja bem longo, pois,
se o prazo for indeterminado, a qualquer tempo, algum ou alguns dos scios podero retirar-se
da sociedade com os seus haveres, o que poder acarretar a desestabilizao da sociedade
controlada;
O empresrio nomeia-se administrador da sociedade e que no ato da sua constituio defina
quais sero os seus administradores substitutos nas hipteses de morte, renncia ou
afastamento, definindo, assim, a linha sucessria quanto a uma parte do poder, com a
finalidade de perenizar a boa gesto dos negcios e zela pela manuteno do patrimnio
familiar;
Resolver onde ficar a sede social e qual ser sua razo social;
Se o capital no estiver integralizado, cada scio ser responsvel, integralmente, pelo
montante do capital social.
5. Qual a Base Legal da Holding Familiar?
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a) Holding Pura: quando de seu objetivo social conste somente a participao no capital de
outras sociedades, isto ,uma empresa que, tendo como atividade nica manter aes de
outras companhias, as controla sem distino de local, podendo transferir sua sede social com
grande facilidade.
b) Holding Mista: quando, alm da participao, ela exerce a explorao de alguma atividade
empresarial. Na viso brasileira, por questes fiscais e administrativas, esse tipo do holding a
mais usada, prestando servios civis ou eventualmente comerciais, mas nunca industriais.
Diante dessa afirmao necessrio, como veremos adiante, estabelecer se a holding dever
ser uma Sociedade Simples Limitada ou simplesmente uma Limitada, porm s
excepcionalmente uma Sociedade Annima.
A doutrina aponta, ainda, outras classificaes para as empresas holding (tais como: holding
administrativa, holding de controle, holding de participao, holding familiar etc.)
Entre esses tipos muito conhecido a holding familiar, que apresenta grande utilidade na
concentrao patrimonial e facilita a sucesso hereditria e a administrao dos bens,
garantindo a continuidade sucessria.
c) Tipo Societrio: Sociedade Limitada ou Sociedade Annima.
O tipo societrio deve ser definido tendo em vista os objetivos a serem alcanados com a
constituio da holding.
A forma social limitada a mais adequada quando se pretende impedir que terceiros estranhos
famlia participem da sociedade, no caso de holding familiar.
Na prtica, d-se preferncia em constituir uma sociedade empresria, em virtude de maior
simplicidade e menor custo do registro feito pela Junta Comercial.
8. E Quanto ao Regime Tributrio?
Resposta: Conforme mencionado, tem sido muito utilizada a chamada holding familiar para
concentrar patrimnio, com o objetivo de facilitar a administrao dos bens a sucesso
hereditria. Vejamos o seu aspecto fiscal:
Imposto de Renda:
Integralizao de capital em bens:
Integralizao por scio ou acionista pessoa fsica:
permitido s pessoas fsicas transferir a pessoas jurdicas, a ttulo de integralizao de
capital, bens e direitos pelo valor constante da Declarao de Bens ou pelo valor de mercado,
observando-se o seguinte:
a) Se a entrega for feita pelo valor constante da Declarao de Bens, a pessoa fsica dever
lanar nesta declarao as aes ou quotas subscritas pelo mesmo valor dos bens ou direitos
transferidos, no se lhes aplicando as regras de distribuio disfarada de lucros;
b) Se a transferncia no se fizer pelo valor constante da Declarao de Bens, a diferena a
maior ser tributvel como ganho de capital.
Integralizao por scio ou acionista pessoa jurdica:
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A transferncia de bens do ativo de uma pessoa jurdica para outra pessoa jurdica, a ttulo de
integralizao de capital, poder ser feita pelo valor contbil ou pelo valor de mercado dos bens,
observando-se que, nessa segunda alternativa, diferencial a maior entre o valor contbil e o
valor de mercado dos bens constituir um resultado tributvel na empresa que os transfere.
9. E a Avaliao de investimentos pela equivalncia patrimonial?
Resposta: As pessoas jurdicas, qualquer que seja a sua forma societria devero avaliar pelo
valor de patrimnio lquido os investimentos permanentes, que sejam enquadrados como
relevantes feitos em sociedades controladas, bem como em sociedades coligadas sobre cuja
administrao tenham influncia ou de que participem com 20% ou mais do capital social,
observando-se, que para esse fim, consideram-se:
a) Coligadas as sociedades quando uma participa com 10% ou mais d capital da outra, sem
control-la;
b) Controlada a sociedade na qual a controladora, diretamente ou por meio de outras
controladas titular de direitos de scio que lhe assegurem, de modo permanente,
preponderncia nas deliberaes sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores;
c) Relevante o investimento:
c.1) em cada sociedade coligada ou controlada, se o valor contbil igual ou superior a 10% do
valor do patrimnio lquido da pessoa jurdica investidora;
c.2) no conjunto das sociedades coligadas e controladas, se o valor contbil igual ou superior
a 15% do valor do patrimnio lquido da pessoa jurdica investidora.
10. H uma Sntese da equivalncia patrimonial?
Resposta: A mecnica da avaliao, pela equivalncia patrimonial, de investimentos relevantes
em sociedades controladas ou coligadas consiste no seguinte:
a) Procede-se a essa avaliao por ocasio da aquisio do investimento, quando o valor pago
deve ser desdobrado e contabilizando pela investidora em contas ou subcontas distintas,
representativas:
a.1) da parcela do patrimnio lquido da sociedade investida a que correspondem as
participaes societrias adquiridas, obtida mediante a aplicao, sobre o valor do patrimnio
lquido da investida, da porcentagem que as participaes adquiridas representam sobre o
capital social dela;
a.2) do gio ou desgio na aquisio, correspondente diferena entre o valor pago na
aquisio e o valor da equivalncia patrimonial do investimento.
b) quando a sociedade investida distribuir lucros, a investidora os contabilizar como diminuio
do valor do seu investimento, sem repercusso em conta de resultado.
11. Como o Recebimento de lucros e dividendos pela holding?
Resposta: Quando o investimento for avaliado pela equivalncia patrimonial, os lucros e
dividendos distribudos pela sociedade coligada ou controlada devem ser contabilizados, na
investidora, como diminuio do valor de patrimnio lquido do investimento e no influenciaro
as contas de resultado. Todavia, excepciona-se dessa regra os lucros e dividendos apurados
pela coligada ou controlada em balano levantado em data posterior ao que serviu de base ara
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Objetivo: Apresenta-se como uma medida preventiva e econmica, com o objetivo de ser
processada a antecipao da legtima, o controlador doar aos herdeiros as suas quotas, da
Holding Pessoal, gravadas com clusula de usufruto vitalcio em favor do doador, alm das
clusulas de impenhorabilidade, incomunicabilidade, reverso e inalienabilidade.
Segundo dispe o Cdigo Civil, art. 1.171, a doao dos pais aos filhos importa adiantamento
da legtima, dessa forma poder o doador dispor de 50% de seus bens, sendo que os outros
50% pertencem a meao do cnjuge (quando se tratar de casamento com comunho parcial
de bens, somente constitui a meao os 50% dos bens adquiridos na constncia do
casamento). Caso a vontade das partes seja doar todos os bens do casal, faz-se necessria a
anuncia expressa de ambos.
18. E Para viabilizar a doao ser necessrio respeitar os seguintes requisitos?
Resposta:
Todos os herdeiros necessrios (dois filhos do casal) devem receber igualmente seus
quinhes;
Dever ser estabelecida clusula de usufruto vitalcio para o doador, a fim de preservar sua
subsistncia, bem como conservar seu poder de deciso nos negcios;
A doao no pode reduzir o doador ao estado de insolvncia, o que causaria prejuzo aos
seus credores, que poderiam promover a anulao do contrato de doao (fraude contra
credores art. 106 do Cdigo Civil); essa nulidade estaria ilidida com a reserva de usufruto para
o doador;
O doador pode estabelecer que os bens voltem ao seu patrimnio, se sobrevier ao donatrio
clusula de reverso - (art. 1.174 do Cdigo Civil);
O doador pode estipular: clusula de inalienabilidade impedindo que o herdeiro necessrio
disponha desses bens; clusula de impenhorabilidade os bens no sero garantia das dvidas
assumidas pelos herdeiros, no entanto continuaro como garantia das obrigaes assumidas
pela holding; clusula de incomunicabilidade os bens no sero comuns em razo de
posterior casamento dos herdeiros necessrios.
Importa salientar, que qualquer nulidade da doao somente poder ser argida por herdeiro
necessrio ou por terceiro, desde que prejudicado.
Essas medidas buscam evitar a eventual disputa familiar, que comumente ocorre no futuro, no
momento da partilha; proporcionar a continuidade dos negcios, segregando as ingerncias dos
parentes; proteger o patrimnio dos herdeiros e preservar os bens perante os negcios da
Sociedade.
Ademais, o planejamento sucessrio quando utilizado para transmisso da herana em vida
por parte do empreendedor, tem como um dos seus principais atrativos a eliminao da carga
tributria que normalmente incide quando da abertura da sucesso atravs da morte.
19. Quais so as seguintes as incidncias tributrias evitadas com o planejamento sucessrio?
Resposta:
ITBI 2% - no incidncia quando efetuada mediante a integralizao de capital com bens e
direitos.
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ITCMD 4% inocorrncia do fato gerador quando feito atravs de doao de bens como
antecipao da legtima.
IRRF 15% -incidncia sobre o ganho de capital se a transferncia dos bens for processada
pelo valor de mercado, ou seja, sobre o eventual ganho de capital, representando pela
diferena entre o custo de aquisio e o valor de mercado.
TAXA JUDICIRIA 1% - no incidncia em virtude da antecipao da sucesso, evitando a
propositura da ao judicial de inventrio.
Alm dos custos tributrios acima indicados devem ser somados os gastos com honorrios
advocatcios comumente cobrados sobre o montante do esplio, que podem variar entre 10% a
20 %.
20. Como a Dissoluo da Holding?
Resposta: A dissoluo da holding, voluntariamente (por deliberao dos scios), pelo trmino
do prazo de sua durao (quando determinado no estatuto ou contrato social) ou por
determinao judicial, submete- se s normas comuns de dissoluo de sociedades.
Importa observar que, to logo dissolvida, a sociedade entra em processo de liquidao, que
o conjunto de atos destinados a realizar o Ativo, pagar o passivo e destinar o saldo que restar,
mediante partilha, aos scios ou acionistas.
possvel, tambm, nas condies legalmente estabelecidas, que, depois de pago ou garantido
aos credores, o ativo remanescente seja partilhado entre os scios ou acionistas, com a
atribuio de bens, pelo valor contbil ou de mercado ou outro fixado (pela Assemblia Geral,
no caso de S/A ou de comum acordo pelos scios, nas sociedades limitadas).
Na extino de holding, se o valor do capital social for igual ao dos bens do ativo, no h
nenhuma tributao porque o art. 419 do RIR/99 dispe o seguinte:
Art. 419. Os bens e direitos do ativo da pessoa jurdica, que forem transferidos ao titular ou a
scio ou acionista, a ttulo de devoluo de sua participao no capital social, podero ser
avaliados pelo valor contbil ou de mercado.
A reduo do capital antes de decorridos cinco anos contados da data de capitalizao de
lucros apurados em 1994 e 1995 tem tributao na fonte de 15%, mas difcil uma holding
estar nessa situao. A distribuio de lucros apurados no perodo de 1989 a 1993 e a partir de
01-01-96 no tem nenhuma tributao na fonte ou na declarao dos beneficirios.
Se a holding tiver desgio na conta de Investimentos, na extino ocorrer a baixa do
investimento com realizao do desgio que ser computado na determinao do lucro real e
da base de clculo da CSLL, ainda que tenha sido amortizado na contabilidade.
21. Enfim, Quais so as regras gerais da Holding Familiar?
Resposta: Regras Gerais
Cada filho faz um acordo e tem um voto.
Se eu tiver quatro filhos na segunda gerao e 20 netos na gerao seguinte, eu s
tenho quatro votos.
Os filhos de cada grupo tm de votar juntos.
No pode votar primo com primo.
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Resposta: O sujeito ativo do pedido de falncia so: a) o prprio devedor, que poder requerer
sua autofalncia, conforme previsto nos art. 105 a 107; b) o cnjuge sobrevivente, qualquer
herdeiro do devedor ou ainda o inventariante; c) cotista ou acionista do devedor, de acordo com
a lei ou com o ato constitutivo da sociedade; d) qualquer credor.
70. Quem pode ser sujeito passivo no processo de falncia?
Resposta: O empresrio e a sociedade empresria, estando os conceitos definidos nos arts.
966 e 982 do CC. Cumpre salientar que o scio da sociedade ilimitada ou o comerciante
individual tambm pode ser declarado falido.
FONTE: http://recantodasletras.uol.com.br/textosjuridicos/186275
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CONCLUSES
evidente que todos iniciaram seus empreendimentos contando com muitas dificuldades, de
ordem econmica e um baixo nvel de escolaridade. Independente do tamanho, as empresas
enfrentam dificuldades, mas tambm tm acertos, asseguradas as devidas propores. Assim
sendo, caber ao seu gestor dosar a quantidade certa dos remdios para a soluo dos
problemas.
consolidado que um dos fatores que interfere no sucesso do negcio da famlia a prpria
convivncia e o profissionalismo dentre os seus membros. O assunto Sucesso na empresa
familiar muito importante e srio; neste sentido, que se d nfase discusso,
principalmente, quando podemos estar colocando frente-a-frente o pai e o filho.
Presso fiscal, busca por talentos, expanso internacional: so muitos os desafios que se
colocam diante da empresa familiar. Sem dvida alguma, porm, o maior deles refere-se
substituio de uma gerao por outra, mais especificamente a segunda pela terceira, em que
se discute o envolvimento dos netos dos fundadores com a empresa. Diante da abertura de
novos mercados, da globalizao e da crescente concorrncia das multinacionais, esse tipo de
empresa, de carter familiar, depara com a necessidade de profissionalizao de sua estrutura,
o que abre o debate sobre o papel da famlia: deve ela participar da gesto do dia-a-dia da
empresa ou deve limitar-se a seu papel de acionista?
Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para distinguir as
prioridades e limitaes da empresa e compreender o comportamento de seus integrantes, foi
criado, na dcada de 70, pelo professor John Davis, um estudioso das empresas familiares no
mundo, juntamente com Renato Tagiuri na Harvard University, o Modelo dos Trs
Crculos.Esse modelo visa traar um paralelo entre empresa, famlia e propriedade.
Com a sobreposio desses trs pontos principais, possvel apontar sete setores que
enquadram qualquer pessoa que esteja envolvida na empresa.
1 Familiares sem participao nos outros sistemas A grande maioria dos componentes da
famlia, tanto descendentes quanto aqueles que incorporam mesma, possuem algum
interesse com a vida e o futuro da empresa. A famlia deve ser preparada e sensibilizada, sem
exceo, e em momento algum os profissionais devem desconsiderar este ponto.
2 Scios-proprietrios, no gestores e no familiares Pode haver na constituio da
empresa ou no decorrer de sua gesto, a participao de uma pessoa que no faz parte da
empresa como gestor e nem membro da famlia. A viso geral e o distanciamento do mesmo
com a cultura familiar podem lev-lo a ter idias que podem ajudar no desenvolvimento da
empresa.
3 Gestores, no proprietrio e no familiar Grupo importante para a administrao da
empresa se tratado de forma correta. O gestor tem um papel importante na aplicao de uma
cultura diferenciada que pode evitar alguns conflitos.
4 Familiares proprietrios sem participao na gesto Por se tratar de um membro da
famlia, essa pessoa tem um interesse especial pela empresa, pois vislumbra que o sucesso
dos negcios a garantia de uma vida tranqila para a famlia.
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BIBLIOGRAFIA
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