Manual de Gestão de Projetos

MANUAL DE GESTO DE PROJETOS
TRT 13 Regio
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 13 REGIO

ASSESSORIA DE GESTO ESTRATGICA AGE
NCLEO DE PROJETOS NPROJ
NOVEMBRO 2011
verso I
1
Tribunal Regional do Trabalho 13 Regio
Paulo Maia Filho

Desembargador Presidente
Carlos Coelho de Miranda Freire

Desembargador Vice-Presidente
Elaborao:
Assessoria de Gesto Estratgica
Samuel von Laer Norat (Assessor)

Edgard Saeger Neto (Chefe do Ncleo de Projetos)
Germana Coutinho de Lucena
Jos Heriberto de Lacerda Martins
Marisa Alves Martins Castanheira
Rodolpho de Almeida Eloy
Suy-Mey C. de Mendona Gonalves
Wilson Quirino da Silva
Sumrio
Introduo
fls. 05
CAP. 1: Conceitos
O que Projeto
fls. 07
O que Gesto de Projetos
fls. 08
O que Gesto de Portflio
fls. 11
O que a Metodologia de Gesto de Projetos do TRT 13
fls. 12
CAP. 2: Planejamento Estratgico

Planejamento Estratgico e Gesto de Portflio
fls. 14
Papis e Responsabilidades
fls. 16
Planejamento Estratgico no TRT 13
fls. 16
Reunio de Avaliao da Estratgia RAE
fls. 19
CAP. 3: rea de Conhecimento

Gerncia da Integrao
fls. 23
Gerncia do Escopo
fls. 23
Gerncia do Tempo
fls. 23
Gerncia do Custo
fls. 23
Gerncia da Qualidade
fls. 23
Gerncia dos Recursos Humanos
fls. 23
Gerncia das Comunicaes
fls. 23
Gerncia dos Riscos
fls. 24
Gerncia das Aquisies
fls. 24
CAP. 4: O Ncleo de Projetos

Critrios para classificao das iniciativas
fls. 26
Excluses do Escopo
fls. 28
Competncia dos Ncleos de Projetos
fls. 28
O Ncleo de Projetos do TRT 13
fls. 29
O Gestor de Projetos
fls. 30
CAP. 5: Documentao do TRT 13

Solicitao do Projeto
fls. 34
Termo de Abertura
fls. 37
Pauta de Reunio
fls. 40
Ata de Reunio
fls. 43
Roteiro do Projeto
fls. 44
Proposta de Mudana no Roteiro do Projeto
fls. 52
Relatrio de Prorrogao
fls. 54
Relatrio de Situao do Projeto
fls. 55
Relatrio Consolidado de Situao dos Projetos
fls. 56
Relatrio de Entrega
fls. 56
CAP.6 Glossrio
fls. 57
CAP. 7 ANEXOS
fls. 93
INTRODUO
O presente Manual tem por objetivo nortear os gestores de projetos

estratgicos, formalmente designados pela Presidncia do Tribunal Regional do Trabalho
da 13 Regio, na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de
todas as etapas do trabalho.
Consideram-se projetos estratgicos aqueles que possuem alinhamento a
fatores crticos de sucesso dos objetivos estratgicos e que contribuam para o alcance de
metas e da viso de futuro do TRT 13, definidos no planejamento estratgico institucional,
aprovado para o perodo 2010/2014, atravs da Resoluo n 109/2009.
As principais referncias para a elaborao deste MGP (Manual de
Gesto de Projetos) foram os trabalhos elaborados pelo Conselho Nacional de Justia
CNJ, Tribunal de Contas da Unio TCU e Justia Federal, que adotaram o Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) como metodologia para o gerenciamento de
projetos.
Para a elaborao deste documento, tambm foram realizadas pesquisas
e consultas junto a outros Regionais do Trabalho, e consideradas as experincias obtidas
pela equipe da Assessoria de Gesto Estratgica do TRT 13, em participao em eventos
relacionados ao tema em questo, alm de prticas vivenciadas no processo de
elaborao, execuo e acompanhamento do plano estratgico da instituio.
Com este Manual, espera-se contribuir para a uniformidade da
elaborao, execuo e acompanhamento dos projetos estratgicos deste Regional,
atravs da proposio de uma metodologia de fcil aplicao e que poder impactar no
alcance da estratgia do TRT 13.
Captulo 1
Conceitos
1.1 O QUE PROJETO

1.2 O QUE GESTO DE PROJETOS
1.3 O QUE GESTO DE PORTFLIO
1.4 O QUE A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO TRT 13
1.1 O QUE PROJETO
Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes e

instituies, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando
inteno. Como ocorre com outros termos que so amplamente usados, mas raramente
definidos,
os
significados
podem
variar
bastante
essas
diferenas
podem,
eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas

particularidades comuns aos projetos que permitem chegar seguinte definio:
PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem executadas com (a) responsabilidade de execuo definida, (b) objetivos
determinados, (c) abrangncia (ou escopo) definida, (d) prazo delimitado, e (e) recursos
especficos.
Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no
havia sido feito antes da mesma maneira.
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar
as pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as
relaes que o projeto tem com a organizao e o comprometimento das instncias
superiores e de outros envolvidos no projeto.
A definio de objetivos deve ser a mais bvia para qualquer projeto. Na
prtica, porm, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as
aes do projeto, no so claros porque carecem de foco, no so realistas ou no
consideram os recursos disponveis para concretiz-los.
O escopo (ou abrangncia) do projeto refere-se ao somatrio dos
produtos e das metas contidos na proposta do projeto, bem como s principais atividades
necessrias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas.
O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer
projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do
trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanas que pretende implementar.
O no escopo aquilo que no vai ser feito tambm deve ser
esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que no compete equipe do
projeto atender.
A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto,
pois favorece a realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos,
e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas
por meio de planejamento.
O prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial do projeto. O
fato de ele ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve
ser realista.
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar
um planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no correr
o risco de se fazer um planejamento fictcio. Os recursos no se restringem apenas aos
financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os recursos humanos adequados.
1.2 O QUE GESTO DE PROJETO
A gesto de projeto refere-se gesto individual de cada projeto. a

combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos
indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, ferramentas
e tcnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou
exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto.
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de
projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando
organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de
processos conforme figura abaixo:
a. processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de

um projeto ou de incio de uma fase e compromete-se com a sua execuo;
b. processos de planejamento planejam e mantm um esquema de
trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a existncia do projeto;
c. processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para
a realizao do plano do projeto;
d. processos de controle garantem que os objetivos do projeto esto
sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao de aes
corretivas quando pertinentes;
e. processos de encerramento organizam o encerramento e
formalizam a aceitao do projeto.
Atualmente, a gesto de projetos e programas utilizada por
organizaes dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido
de fundamental importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a
alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia, visibilidade,
transparncia e atendimento aos objetivos estratgicos.
A gesto de projetos possui trs fases marcantes: a primeira, entre 1961 e
1990, quando ocorre o gerenciamento de projetos tradicionais; a segunda, a partir de
1990, com o gerenciamento de projetos modernos, marcado pela disseminao do
PMBOK Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute PMI
(1996, 2000, 2004, 2008). A terceira, com foco na organizao e no no projeto, iniciada
no final da dcada de 90, sobrepe-se segunda, concentrando seus esforos no
desenvolvimento de competncias e da maturidade em gerenciamento de projetos, com
nfase no alinhamento dos projetos estratgia e na alocao eficaz dos recursos
disponveis, destacando a gesto de portflio. Nesse contexto, a gesto de projetos
passou a assumir papel estratgico nas organizaes.
Entende-se por Gerenciamento de Projetos a realizao das tarefas
necessrias para atingir os objetivos do projeto, por meio da aplicao de conhecimentos,
tcnicas, habilidades e ferramentas. J a Gesto de Projetos o ato de aplicar os
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projeto para
satisfazer os requisitos deste.
De acordo com o PMI, um projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Esse conjunto de atividades interrelacionadas e direcionadas obteno de um ou mais produtos (bens ou servios)
nicos, com tempo e custos definidos, considerado pelo PMI como a melhor definio
de projeto. No entanto, para que um projeto seja considerado como tal, importante
destacar algumas caractersticas bsicas:
Delimitao temporal Definio clara de um incio e de um fim;
Objetivos Definidos em funo de um problema, oportunidade ou
interesse da organizao;
Elaborao progressiva Desenvolvimento em etapas e continuao
por incrementos;
Incerteza Existncia de incerteza quanto ao resultado esperado, s
condies de realizao, ou ambos;
Singularidade nicos, singulares, sem repetio;
Relao Fornecedor Beneficirio Relao entre quem desenvolve e
executa com quem compra, encomenda, recebe ou avalia.
Gerenciar um projeto significa planejar sua execuo antes de inici-lo e,
posteriormente, acompanhar sua execuo. O gerenciamento de um projeto focaliza o
planejamento e a execuo, que dependem de um gerente e de uma equipe para o
projeto. Gerenciar um projeto significa tomar decises e realizar aes de planejamento,
execuo e controle, assim como decidir sobre a sua iniciao e o seu encerramento.
Cada um desses processos necessrio para o projeto como um todo ou em cada uma
de suas fases.
O gerenciamento de projetos envolve:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo
e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s
diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
O projeto d formato concreto ideia de se executar ou realizar algo, no
futuro, para atender as necessidades ou aproveitar oportunidades. A essncia do
Gerenciamento de Projetos prover suporte implantao.
A gesto de projetos um instrumento eficiente que permite focar
10
prioridades e implementar novas oportunidades e melhorias. Alm disso, fornece tcnicas

que ajudaro s equipes a atingir metas e gerenciar processos relativos integrao,
escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos, comunicao e qualidade nos projetos
implementados no TRT 13.
A adoo da gesto de projetos no TRT 13, alm de complementar e
apoiar o planejamento estratgico, tambm favorecer o desenvolvimento e a capacitao
dos seus servidores, assegurando o comprometimento das equipes com a tomada de
deciso e com o xito dos resultados.
1. 3 O QUE GESTO DE PORTFLIO
A gesto de portflio o gerenciamento centralizado de um ou mais

portflios que inclui os processos de identificao, categorizao, seleo, priorizao,
autorizao, gerenciamento e controle de programas e projetos que visam atingir
objetivos estratgicos da organizao.
Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no

entanto, devem fazer parte de objetivos estratgicos da organizao.
A gesto de portflio pressupe que a organizao possua um plano
estratgico contendo sua misso e viso, alm de suas metas e objetivos estratgicos.
O que falta para muitas organizaes um gerenciamento mais integrado
de seu vasto nmero de projetos, ligado aos seus objetivos estratgicos de curto, mdio e
11
longo prazo. Gerenciar projetos isolados eficientemente no mais suficiente, e neste

ponto que a Gesto de Portflio de Projetos entra, ajudando a gerenciar o conjunto
completo de projetos de forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de
mtodos e prticas para priorizar projetos, cancelar projetos, alocar recursos, definir
responsabilidades, gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros, sempre levando
em considerao os objetivos estratgicos ao longo do tempo.
Portflio um agrupamento de projetos ou programas ou outros trabalhos
que em conjunto visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos
objetivos estratgicos das organizaes (PMI, 2006).
A gesto de portflio combina o foco da organizao em garantir que
os projetos selecionados contribuam para a estratgia fazer o projeto certo com o
foco do gerenciamento de projetos em implementar projetos com eficincia e com a
contribuio planejada para o portflio fazer certo o projeto.
1.4 O QUE A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO TRT

13 REGIO
A metodologia um conjunto de procedimentos que tem por objetivo
nortear a atuao dos gestores de projetos na conduo dos seus projetos no mbito do
TRT 13 Regio. A utilizao de uma metodologia de trabalho na realizao de um projeto
possibilita:
padronizao de procedimentos e prticas;
estabelecimento de linguagem comum;
a melhoria da qualidade dos resultados, produtos e servios;
a diminuio de custos e o aumento de produtividade;
a agilidade no atendimento das demandas;
a reduo de riscos operacionais;
o aumento da satisfao dos clientes;
um melhor custo-benefcio;
um compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto a
todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz, e

um maior benefcio para novos projetos que podero agregar valor
com as experincias de projetos anteriores.

12
Captulo 2
Planejamento Estratgico
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO DE PORTFLIO

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO TRT 13
2.3 PAPIS E RESPONSABILIDADES
2.4 REUNIO DE AVALIAO DA ESTRATGIA RAE
13
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO DE PORTFLIO
O planejamento estratgico uma prtica essencial na administrao,

seja ela pblica ou privada, devido aos benefcios que a utilizao desta ferramenta traz
s organizaes. Entre eles, pode-se destacar a elevao da eficincia, eficcia e
efetividade da organizao, pois contribui para evitar a desorganizao das operaes,
bem como para o aumento da racionalidade das decises, reduzindo os riscos e
aumentando as possibilidades de alcanar os objetivos traados.
Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito
formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo,
levando em conta as condies internas e externas s organizaes e sua evoluo
esperada. Tambm considera premissas bsicas que a organizao deve respeitar para
que todo o processo tenha coerncia e sustentao.
Na definio da estratgia, a misso da organizao representa um ponto
de partida e esclarece a razo da existncia da organizao. A estratgia corresponde
capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s
condies ambientais que se encontram em constante mudana, tendo sempre em mente
a viso de futuro e a perpetuidade organizacional.
No planejamento estratgico, as estratgias so traduzidas em termos
operacionais, mensuram o melhor caminho por meio de indicadores e metas e
selecionam, priorizam e gerenciam os projetos de maneira estratgica, buscando sempre
manter o foco dos projetos e operaes no alcance da sua viso de futuro.
O alinhamento dos projetos com a estratgia se inicia com uma anlise
crtica dos objetivos estratgicos e do desafio imposto pelas metas. Para se obter um
conjunto de projetos alinhados com a estratgia, necessrio selecionar dentre todos os
projetos que existem e os que sero implementados na organizao, aqueles com carter
estratgico.
Projetos e programas estratgicos so aqueles associados aos objetivos
estratgicos do TRT 13, contribuindo diretamente para o alcance das metas institucionais.
Como os recursos (financeiros e humanos) so sempre escassos, estes devem ser
relacionados e investidos nos projetos estratgicos, que devero ter prioridade de
execuo.
14
Desdobramento da Estratgia: Gesto do Portflio de Projetos
As vrias iniciativas estratgicas devem ser acompanhadas num portflio

nico e no de forma independente por cada gestor de projeto, a fim de que o
gerenciamento de portflio de projetos traga o benefcio de um processo de gesto
integrado e introduza as melhores prticas e lies aprendidas, alm de possibilitar um
melhor alinhamento aos objetivos estratgicos da organizao.
As
necessidades
de
planejamento
estratgico
dependem
das
oportunidades e ameaas de cada organizao, seja ela pblica ou privada. Para um

planejamento eficaz necessrio se faz identificar essas oportunidades, compreender os
recursos necessrios para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a
capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode resumir-se em cinco aspectos.
1. Analisar e gerir a mudana;
2. Traar as via de desenvolvimento coerente;
3. Melhorar os resultados da organizao;
4. Permitir a integrao da empresa;
5. Instrumento de aprendizagem;
6. Instrumento de anlise global.
15
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO TRT 13
Em maro de 2009 o Conselho Nacional de Justia CNJ editou a

Resoluo N 70, determinando a elaborao, implementao e gesto do planejamento
estratgico em todos os tribunais brasileiros. Em decorrncia desta Resoluo, tanto os
Tribunais Regionais do Trabalho quanto o Conselho Superior da Justia do Trabalho
possuem um planejamento estratgico alinhado ao Plano Estratgico do Judicirio, com
abrangncia mnima de 05 (cinco) anos, aprovados nos seus rgos plenrios ou
especiais.
No caso do TRT 13 Regio, o Planejamento Estratgico para o perodo
2010-2014 foi aprovado, por unanimidade, pelo E. Tribunal Pleno no dia 10 de dezembro
de 2009, atravs da Resoluo Administrativa n 109/2009.
Cada rgo possui um modelo de gesto estratgica, que detalha todas
as fases da elaborao, implementao e gesto do Planejamento Estratgico. O modelo
de gesto estratgica deve utilizar a Gesto de Portflio e seus processos para garantir o
alinhamento dos projetos com a estratgia.
2.3 PAPIS E RESPONSABILIDADES
Este item detalha os comits e os papis e responsabilidades no

Planejamento Estratgico e da gesto do portflio de projetos do TRT 13 Regio.
2.3.1 Comit Gestor de Planejamento Estratgico do TRT 13

Regio
Criado atravs do ATO TRT GP N 232/2011, de 09 de agosto de 2011,
alterado pelo ATO TRT GP N 256/2011, de 09 de setembro de 2011, o Comit Gestor do
Planejamento Estratgico do TRT 13 Regio tem a seguinte constituio:
Desembargador Presidente;
Desembargador Vice-Presidente;
Juiz Auxiliar da Presidncia;
Juiz Auxiliar da Coordenadoria de Apoio s Varas do Trabalho de
16
Joo Pessoa;
Presidente da Comisso Permanente de Informtica;
Diretor-Geral;
Diretor da Secretaria de Tecnologia da Informao e Comunicao;
Diretor da Secretaria de Gesto de Pessoas;
Diretor da Secretaria de Planejamento e Finanas;
Diretor da Secretaria da Corregedoria;
Assessor de Gesto Estratgica;
Representante da AMATRA XIII (sendo um magistrado de 1 grau e
outro de 2 grau);
Representante do SINDJUF/PB;
Representante da ASTRA XIII.
Compete ao Comit Gestor do Planejamento Estratgico 2010/2014 do
TRT13 avaliar e identificar as necessidades de realinhamentos e antecipar estratgias de
atuao para o alcance dos objetivos estratgicos do Plano Institucional deste Tribunal,
por ocasio da realizao das Reunies de Avaliao da Estratgia RAE's.
2.3.2 Unidades Demandantes

As Unidades Demandantes so as que demandam projetos na
organizao. Os projetos demandados so avaliados pelo Ncleo de Projetos. As
unidades so as responsveis pelo preenchimento dos formulrios iniciais dos projetos,
contendo as informaes necessrias para anlise, seleo, priorizao e aprovao dos
projetos estratgicos.
Tambm responsabilidade das Unidades Demandantes acompanhar o
incio da execuo dos projetos, quando autorizados pelo Presidncia do Regional.
2.3.3 Patrocinador do Projeto

Estabelece
objetivos
prioridades,
aprova
planejamento,
os
documentos e arbitra conflitos no projeto. O patrocinador geralmente representado por

algum da alta administrao, que tenha grande poder de articulao e de influncia nos
vrios nveis da organizao. Normalmente, o patrocinador poder dividir com o gestor do
17
projeto a competncia em nomear o gerente de projetos.
2.3.4 Gestor do Projeto

Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel
pelo cumprimento dos seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade. O
gestor do projeto essa pessoa responsvel por apoiar a equipe de projetos na conduo
das aes e por garantir que o projeto siga pelo caminho planejado. Este papel pode ser
desempenhado tanto pelo gestor da unidade demandante do projeto quanto por servidor
especificamente designado para tal fim, sempre tendo como objetivo final estabelecer as
interfaces entre as partes interessadas. Dentre suas atribuies esto:
Negociar a liberao de recursos financeiros para o projeto;
Negociar a cesso de recursos humanos para compor a equipe do
projeto;
Demandar junto s unidades envolvidas as atividades necessrias para
a execuo do projeto, de acordo com o previsto no plano do projeto; e
Participar, com o gerente do projeto, partes interessadas e escritrio de
projetos, de reunio de anlise de mudanas em projeto.
Alm disso, o responsvel pela gesto e pela integrao de todas as
atividades e partes interessadas no projeto. Deve entender do projeto como um todo, o
que lhe confere viso global e sistmica, muito importante na tomada de deciso.
Os gestores de projetos so os responsveis pelo planejamento e
execuo dos seus respectivos projetos, desenvolvendo aes e gerenciando pessoas e
recursos de acordo com as metas e resultados previamente estabelecidos. Devem
elaborar relatrios peridicos do andamento de projeto sob sua responsabilidade,
encaminhando-os ao NPROJ, em conformidade com os instrumentos e padres
estabelecidos pela presente metodologia de Gerenciamento de Projetos.
2.3.6 Ncleo de Projetos NPROJ

O Ncleo de Projetos NPROJ do TRT 13 Regio foi criado atravs da
Resoluo Administrativa n 039/2010, de 14 de junho de 2010, com as seguintes
atribuies:
I participar da formulao dos Planos de Gesto do Tribunal;
18
II assessorar a Administrao em relao aos projetos estratgicos

existentes e em desenvolvimento;
III melhorar, acompanhar e consolidar as informaes sobre o
desempenho dos projetos estratgicos do Tribunal;
IV participar de reunies da Administrao com os gestores de projetos

e demais partes interessadas no trabalho;
V prestar auxlio tcnico s unidades/gestores de projetos;
VI orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do
projeto (roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento);
VII participar das avaliaes de desempenho do planejamento
estratgico do Tribunal;
VIII zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos no
TRT da 13 Regio;
IX auxiliar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas
corporativos que sejam impactados com a gesto de projetos;
X promover a melhoria contnua da gesto de projetos;
XI propor e apoiar treinamentos relativos metodologia, formao e
certificao de gestores de projetos;
XII realizar pesquisas a fim de identificar e promover a aplicao de
ferramentas de melhoria em gerenciamento de projetos;
XIII realizar intercmbio e benchmarrking com organizaes privadas e
pblicas de sucesso na rea de gesto de projetos e,
XIV realizar a divulgao do projeto, de seus resultados, produtos e/ou
servios.
O Ncleo de Projetos prover apoio e suporte durante todas as fases do
processo de gesto de portflio. Tambm responsvel por manter o processo e a
integrao entre as reas envolvidas, coletando lies aprendidas para o aperfeioamento
e constante melhoria do processo.
2.4 REUNIO DE AVALIAO ESTRATGICA RAE
As Reunies de Avaliao Estratgica RAE's fornecem dados e fatos
19
que asseguram uma gesto objetiva da estratgia. A RAE tambm tem como objetivos:
Assegurar investimento de tempo no dilogo estratgico;
Alinhar o entendimento acerca da estratgia da organizao;
Aprendizado estratgico: testar e reformular as hipteses; e
Acompanhamento da implementao da estratgia por meio de
Indicadores, Metas e Projetos Estratgicos.
O Ncleo de Projetos NPROJ participa das RAE's apresentando o

status, alinhamento e resultados dos projetos estratgicos, a partir das informaes
obtidas dos gestores de projetos. Os projetos so a estratgia em ao. Desta forma,
caso um projeto no esteja entregando os benefcios esperados impostos pelos desafios
estratgicos, deve ser cancelado, repriorizado ou ter seu escopo redefinido. Se o projeto
precisa entregar determinado resultado e, durante a sua consecuo, sabido que estes
resultados no podero ser entregues por fatores diversos, no h motivo algum para que
este continue sendo desenvolvido da mesma maneira, podendo gerar mais custos do que
benefcios para a organizao.
Logo, alm de todas as restries de um projeto que j so
acompanhadas operacionalmente, o benefcio que este deveria entregar em prol da
estratgia tambm deve ser especialmente considerado na tomada de deciso em uma
das RAE's realizadas.
Durante a etapa de preparao da RAE, dever ser feita uma anlise de
desempenho dos objetivos estratgicos e projetos associados, devendo ser propostas
recomendaes de correo de rumo caso este objetivo no tenha o desempenho
esperado. Essas recomendaes devem ser baseadas nos projetos que suportam a
execuo da estratgia.
20
Captulo 3
rea de Conhecimento
3.1 GERNCIA DA INTEGRAO

3.2 GERNCIA DO ESCOPO
3.3 GERNCIA DO TEMPO
3.4 GERNCIA DO CUSTO
3.5 GERNCIA DA QUALIDADE
3.6 GERNCIA DOS RECURSOS HUMANOS
3.7 GERNCIA DAS COMUNICAES
3.8 GERNCIA DOS RISCOS
3.9 GERNCIA DAS AQUISIES
21
Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem

abranger at nove reas de conhecimento. Essas reas descrevem o gerenciamento de
projeto em termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui
detalhamento especfico e abrangncia prpria e, ao mesmo tempo, integram-se com as
atividades das demais reas, formando um todo nico e organizado.
Na gesto de projetos existe uma caracterstica forte de interao. Uma
ao, ou a falta de ao em determinada rea, geralmente afeta tambm outras reas e
essas interaes exigem frequentemente balanceamento entre os objetivos do projeto.
As nove reas de conhecimento utilizadas na gesto de projeto, segundo
o PMBOK, so:
a. gerncia da integrao;
b. gerncia do escopo;
c. gerncia do tempo;
d. gerncia do custo;
e. gerncia da qualidade;
f. gerncia dos recursos humanos;
g. gerncia das comunicaes;
h. gerncia dos riscos; e
i. gerncia das aquisies.
Sobreposio dos processos de gerenciamento em cada fase do ciclo de vida do projeto
22
3.1 GERNCIA DA INTEGRAO

Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos
do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerncia da integrao envolve fazer
compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir
ou superar as necessidades e expectativas.
3.2 GERNCIA DO ESCOPO

Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma
bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental definir e controlar o que est, ou
no, includo no projeto.
3.3 GERNCIA DO TEMPO

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto seja
implementado no prazo previsto.
3.4 GERNCIA DO CUSTO

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto acontea
dentro do oramento previsto.
3.5 GERNCIA DA QUALIDADE

Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto oferea os
produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente ou patrocinador.
3.6 GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos
recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas
membros da equipe, patrocinadores, clientes e fornecedores, entre outros.
3.7 GERNCIA DAS COMUNICAES

Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuio, o
armazenamento, a divulgao e o controle bsico das informaes do projeto.
23
3.8 GERNCIA DE RISCOS

Inclui as atividades requeridas na identificao, na anlise e na resposta
aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos
positivos e a minimizao das consequncias de eventos negativos.
3.9 GERNCIA DE AQUISIES

Inclui as atividades necessrias obteno de bens e servios externos
organizao. Para simplificao, as aquisies de bens ou servios so consideradas,
genericamente, aquisio de produtos.
Essa rea deve merecer especial ateno do gestor quando da
elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de
licitao. Se esse tipo de aquisio estiver como atividade do caminho crtico o seu atraso
pode provocar o adiamento da concluso do projeto, a no ser que isso possa ser
compensado em outra atividade que tambm estiver nesse caminho
24
Captulo 4
O Ncleo de Projetos
4.1 CRITRIOS PARA CLASSIFICAO DAS INCIATIVAS

4.2 EXCLUSES DO ESCOPO
4.3 COMPETNCIA DOS NCLEOS DE PROJETOS
4.4 O NCLEO DE PROJETOS DO TRT 13
4.5 O GESTOR DE PROJETOS
25
O Ncleo de Projetos NPROJ responsvel por apoiar o processo de

gesto de portflio e todos os programas e projetos que compem o portflio com base
nas atribuies estabelecidas neste modelo de operao e nas orientaes estratgicas
do TRT 13.
A abrangncia de atuao do NPROJ corresponde delimitao do
conjunto de projetos estratgicos do portflio. Alm disso, para se enquadrar no portflio a
ser acompanhado pelo NPROJ, uma demanda candidata ter que atender aos seguintes
critrios:
1. Projetos ou Programas que suportam os objetivos estratgicos da
TRT13; ou Projetos ou Programas de unidades demandantes que atendam pelo menos
40% dos objetivos estratgicos;
2. Projetos que tenham os custos definidos no oramento;
3. Projetos em que os resultados impactem no mnimo duas unidades; e
4. Projetos com durao superior a cento e oitenta (180) dias.
Alm dessas caractersticas, deve-se averiguar a presena ou ausncia
de cada um dos critrios na iniciativa que se est avaliando.
4.1 CRITRIOS PARA CLASSIFICAO DE INICIATIVAS

Continuidade: Iniciativa no possui datas de incio e/ou de trmino
estabelecidos. No h previso de desmobilizao da equipe.
Somente Aquisio: A iniciativa uma aquisio de produto ou servio,
pode ser simples (aquisies rotineiras, que no demandam estudo prvio e que no
geram atividades de carter exclusivo ps-aquisio) ou complexa (envolve muitos
recursos, demanda controle estrito e estratgica). Tais como:aquisio de material de
insumo, aquisio de equipamentos e/ou software, reformas prediais, reestruturaes de
espaos fsicos, cursos e treinamentos.
Ao de Manuteno ou Sustentao: Iniciativa uma ao corretiva,
preventiva, adaptativa ou de melhoria, a ser feita sobre outra iniciativa previamente
planejada, tem durao curta (cerca de dois meses).
Paralelismo: Iniciativa conduzida por equipes distintas, gerenciadas
separadamente, ou demanda vrias entregas paralelas (ocorrendo simultaneamente por
equipes diferentes, ou gerenciadas por pessoas diferentes), ou de gerenciamento
complexo.
26
Projeto: Empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto

ou servio nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, possui atividades
sequenciadas e inter-relacionadas e requer a coordenao centralizada de um gerente de
projetos.
Programa: Um programa um conjunto de projetos, agrupados com a
finalidade de facilitar o gerenciamento, de uma forma que no seria possvel alcanar os
mesmos resultados se cada projeto fosse gerenciado de modo independente.
No sero acompanhados pelo NPROJ os projetos que envolvam apenas
a aquisio de material de insumo, aquisio de equipamentos e/ou software, reformas
prediais, reestruturaes de espaos fsicos, cursos e treinamentos, encontros e fruns.
Alm dos critrios estabelecidos, considerada tambm a capacidade de
atuao do NPROJ, uma vez que a unidade pode dispor de recursos limitados. Desta
forma, um projeto candidato a compor o portflio pode ainda passar por um processo de
anlise de capacidade de atendimento pelo NPROJ.
Com base na presena ou ausncia dos critrios detalhados, pode-se
realizar a avaliao da iniciativa analisando a figura abaixo:
Anlise das caractersticas das iniciativas a serem acompanhadas pelo EPE

(Escritrio de Projetos Estratgicos, NPROJ no caso do TRT13)
27
4.2 EXCLUSES DE ESCOPO

A seguir so explicitados produtos e/ou servios que no fazem parte do
escopo de atuao do NPROJ:
Definio ou levantamento de contedos tcnicos dos projetos
acompanhados pelo NPROJ;
Desenho ou mapeamento de processos organizacionais relacionados
ao escopo dos projetos;
Levantamento, desenvolvimento, customizao e instalao de
sistemas computadorizados;
Treinamentos ou capacitaes que no estejam explicitamente citados
nesse modelo de operao;
Execuo de servios gerenciais, operacionais ou administrativos que
no esto explicitamente descritos nesse modelo de operao.
4.3 COMPETNCIAS DE UM NCLEO DE PROJETOS

De uma forma geral, as competncias dos Ncleos de Projetos so:
Garantir que o portflio de projetos esteja adequado ao alcance dos
objetivos estratgicos, contribuindo para o alinhamento dos projetos estratgia;
Acompanhar o andamento dos projetos estratgicos provendo
informaes estruturadas, atualizadas e consolidadas da atual posio do portflio por
meio de um relatrio executivo de acompanhamento do portflio de projetos estratgicos;
Prover informaes de carter gerencial que permitam ao Comit de
Planejamento Estratgico acompanhar o desempenho dos projetos em andamento, bem
como avaliar se estes estaro atendendo os objetivos para os quais foram designados;
Manter ateno nas principais causas dos problemas que afetam os
resultados de um projeto, sejam de escopo, custos, prazos e qualidade, buscando
identificar e implementar as aes necessrias de correo;
Manter acervo de conhecimentos, histricos e lies aprendidas nos
projetos acompanhados, de modo que todo conhecimento acumulado seja disponibilizado
de forma organizada e de fcil acesso a todos os interessados e envolvidos nos assuntos
que dizem respeito gesto dos projetos;
Contribuir para que as equipes responsveis pela execuo dos
projetos sejam orientadas e desenvolvidas de acordo com as boas prticas e
28
metodologias estabelecidas para a gesto de projetos por meio de aconselhamento,

orientao, suporte e treinamento de gesto de projetos;
Prestar apoio e assessoramento tcnico ao gerente e s equipes de
projeto em todas as fases do projeto e na correta aplicao da metodologia;
Integrar os mltiplos projetos, gerentes e gestores de projetos,
consolidando suas informaes num repositrio compartilhado;
Promover a utilizao das ferramentas corporativas de Gerenciamento
de Projetos, contribuindo para a sua divulgao e capacitao de usurios;
Zelar pela utilizao e padronizao da gesto de projetos;
Realizar treinamento relativo metodologia de gesto de projetos;
Criar condies para o aumento da maturidade em gesto de projetos
na organizao; e
Realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projetos.
4.4 O NCLEO DE PROJETOS DO TRT 13

O Ncleo de Projetos do TRT 13 tem suas competncias definidas na RA
n 39/2010, a saber:
I participar da formulao dos Planos de Gesto do Tribunal;
II assessorar a Administrao em relao aos projetos estratgicos
existentes e em desenvolvimento;
III melhorar, acompanhar e consolidar as informaes sobre o
desempenho dos projetos estratgicos do Tribunal;
IV participar de reunies da Administrao com os gestores de projetos
e demais partes interessadas no trabalho;
V prestar auxlio tcnico s unidades/gestores de projetos;
VI orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do
projeto (roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento);
VII participar das avaliaes de desempenho do planejamento
estratgico do Tribunal;
VIII zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos no
TRT da 13 Regio;
IX auxiliar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas
corporativos que sejam impactados com a gesto de projetos;
29
X promover a melhoria contnua da gesto de projetos;

XI propor e apoiar treinamentos relativos metodologia, formao e
certificao de gestores de projetos;
XII realizar pesquisas a fim de identificar e promover a aplicao de
ferramentas de melhoria em gerenciamento de projetos;
XIII realizar intercmbio e benchmarking com organizaes privadas e
pblicas de sucesso na rea de gesto de projetos e,
XIV realizar a divulgao do projeto, de seus resultados, produtos e/ou
servios.
4.5 O GESTOR DE PROJETO

Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel
pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade. O
gestor de projeto essa pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos
processos relativos ao projeto. Para a atribuio do papel de gestor de projeto deve-se
observar caractersticas como:
Liderana
Comunicao
Relacionamento interpessoal
Assertividade
Negociao
Planejamento, controle e organizao
Pr-atividade
Habilidades em informtica
Conhecimentos de estatstica
Conhecimentos de custos e oramentao
Conhecimento sobre qualidade
Atribuies do Gestor de Projeto:

Compete aos Gestores de Projetos do TRT13, de acordo com o ATO TRT
GP n 193/2010:
1. Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto;

30
2. Elaborar os documentos do projeto, sob orientao do Ncleo de

Projetos do Tribunal;
3. Elaborar e manter atualizado um plano de ao para os projetos
sob sua responsabilidade;
4. Definir os recursos materiais e humanos e os treinamentos
necessrios para a realizao do projeto;
5. Negociar a cesso de servidores para compor a equipe do projeto;
6. Negociar prazos e aes conjuntas com outras unidades
intervenientes (interfaces);
7. Prever aquisies, atestar compras e prestao de servios de
acordo com as especificaes negociadas e a legislao pertinente, e tomar as
providncias necessrias, observando o trmite administrativo;
8. Prever treinamentos necessrios implementao dos projetos,
bem como solicit-los previamente rea de gesto de pessoas;
9. Identificar os riscos envolvidos nos projetos e mant-los sob
controle;
10. Elaborar e implementar plano de comunicao do projeto;
11. Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando
metodologia e ferramentas prprias para gesto de projetos, tendo como referncia
o Manual de Gesto de Projetos do CNJ e as orientaes repassadas pelo Ncleo
de Projetos;
12. Tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o
plano do projeto negociando com clientes e fornecedores envolvidos;
13. Informar o desempenho, bem como as aes executadas e as
novas aes planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientao
do Ncleo de Projetos;
14. Gerenciar os projetos estratgicos sob sua responsabilidade,
garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos;
15. Encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os
procedimentos relativos gesto do projeto, visando definio de padres ou
melhorias para trabalhos futuros;
16. Entregar diretamente ao titular da unidade interessada os produtos
do projeto;
31
17. Realizar a divulgao do projeto, de seus produtos e resultados;

18. Participar dos treinamentos especficos oferecidos aos gestores de
projetos.
Autoridade e Responsabilidade do Gestor de Projeto
Autoridade o poder que se baseia no reconhecimento da legitimidade ou

na legalidade da tentativa de algum exercer influncia sobre outros servidores e tm o
direito de faz-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posio
formal numa organizao. A autoridade, para cada projeto, implicitamente concedida
pelo Ato de designao do gestor do projeto, observadas as demais normas do TRT 13
Regio. O gestor de projetos tem autoridade funcional apenas dentro dos projetos que
est administrando, e no necessariamente possui autoridade hierrquica dentro da
organizao.
Responsabilidade tem correlao com autoridade, devendo haver um
equilbrio entre ambas. A responsabilidade a exigncia da realizao das obrigaes
referentes ao que se deve fazer e sua prestao de contas. No se exige
responsabilidade por resultados se no houver a necessria autoridade atribuda. O
gestor de projeto o principal responsvel pelo sucesso do projeto.
32
Captulo 5
Documentao TRT 13
5.1 SOLICITAO DO PROJETO

5.2 TERMO DE ABERTURA
5.3 PAUTA DE REUNIO
5.4 ATA DE REUNIO
5.5 ROTEIRO DO PROJETO
5.6 PROPOSTA DE MUDANA NO ROTEIRO DO PROJETO
5.7 RELATRIO DE PRORROGAO
5.8 RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO
5.9 RELATRIO CONSOLIDADO DE SITUAO DOS PROJETOS
5.10 RELATRIO DE ENTREGA
33
Este Captulo tem por objetivo mostrar a utilizao de cada um dos

formulrios de acompanhamento dos projetos estratgicos, todos disponveis no portal da
Assessoria de Gesto Estratgica na intranet, cuja padronizao deve ser observada
visando facilitar a anlise por parte da AGE/Ncleo de Projetos. So eles:
Solicitao do projeto;
Termo de Abertura do projeto;
Pauta de reunio;
Ata de reunio;
Roteiro do projeto;
Proposta de mudana no Roteiro do projeto;
Relatrio de prorrogao;
Relatrio de situao do projeto;
Relatrio consolidado da situao dos projetos;
Relatrio de entrega.
A. SOLICITAO DO PROJETO
A solicitao de projeto contm informaes bsicas para que seja

possvel a anlise da importncia e da viabilidade da constituio do projeto. Para tanto, o
gestor deve preencher, conforme detalhado abaixo, o formulrio Solicitao de Projeto
(ANEXOS DOC 1), encaminhado-o, em seguida, ao NPROJ para anlise.
Nome do projeto
Preferencialmente, o nome do projeto deve ser sucinto e claro o bastante
para facilitar a sua divulgao. Na composio do nome deve-se evitar termos que
expressam instrumentos ou meios que sero utilizados para desenvolver o projeto, tais
como auditoria, acompanhamento, planejamento, fiscalizao, realizao, etc.
1.Informaes Bsicas
UNIDADE PATROCINADORA
a. o projeto, normalmente, patrocinado por unidade que tem
grande interesse que ele tenha xito e, portanto, na maioria dos
34
casos, considerada a principal cliente;

b. a unidade patrocinadora leva em conta que resultados, produtos e/
ou servios do projeto, bem como o seu sucesso, proporcionaro
benefcios para a sua rea de atuao;
c. em razo desse interesse, a tendncia dessa unidade
disponibilizar o maior nmero de servidores para compor a equipe,
passando tambm a ser um fornecedor de recursos para o projeto;
d. o responsvel pelo projeto deve se reportar diretamente ao titular
da Unidade patrocinadora.
DURAO ESTIMADA DO PROJETO

Dever ser especificado o perodo estimado de realizao do projeto em
meses.
2. Objetivo Geral
Objetivo geral aquilo que o projeto deve fazer para solucionar o
problema apresentado ou aproveitar a oportunidade levantada. Diretamente relacionado
ao produto, servio e/ou resultado final a ser entregue pelo projeto. Ele deve ser descrito
de forma clara e concisa.
3. Objetivos especficos
Previso inicial das principais entregas que o projeto espera realizar.
4. Clientes
Os clientes so as pessoas ou organizaes que utilizaro o produto,
servio e/ou resultado do projeto. As unidades patrocinadoras tambm podem ser
entendidas como clientes.
Nesse item devem ser descritas as pessoas e/ou unidades administrativas

impactadas pela implementao do projeto, mas que contribuem ativamente com
informaes para a elaborao e desenvolvimento do projeto.
35
5. Benefcios
Benefcios so os impactos positivos esperados com a realizao do
projeto e com a entrega de seus resultados, produtos e/ou servios.
6. Problema / Oportunidade
Nesse campo faz-se uma descrio do impacto do projeto para o alcance
da meta estratgica do Tribunal, avaliando-se, de forma sucinta, o problema efeito
indesejado que o projeto pretende solucionar ou a oportunidade que deve ser
aproveitada.
O diagrama de Hishikawa (diagrama de causa e efeito ou espinha de
peixe), entre outras, uma ferramenta indicada para definio do problema e identificao
das principais causas possveis de saneamento pelo projeto.
Em termos de problema, deve-se esclarecer, nesse campo, qual o efeito
indesejado que deixa os clientes insatisfeitos e qual o intervalo entre a situao ideal e a
atual.
Em termos de oportunidade, deve-se esclarecer nesse campo o que foi
capturado no ambiente externo ou interno e que merece ao pr-ativa do TRT.
7. Vinculao Estratgica
VNCULO COM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO TRT 13
REGIO
Esse campo obrigatrio para indicar a que objetivos e iniciativas
estratgicas est vinculado o projeto. O gestor dever consultar o Planejamento
Estratgico do Tribunal.
VNCULO COM O PLANO DIRETOR DA UNIDADE PATROCINADORA

Esse campo obrigatrio quando o projeto uma ao prevista em
Planejamento Estratgico da unidade, se houver.
8. Custos Estimados
Nesse item devem ser descritos os recursos necessrios realizao do
projeto e os respectivos custos estimados.
Os recursos para os projetos estratgicos sero reservados no oramento
36
com base na demanda da unidade responsvel pelo projeto e devem, portanto, constar na
proposta oramentria da unidade encaminhada Secretaria de Planejamento e Finanas
(SPF). Essa reserva ser prioritria em relao s demandas das diversas unidades do
Tribunal.
9. Gestor do projeto
O gestor do projeto a pessoa designada pela organizao para ser o
responsvel pelo gerenciamento do projeto.
10. Concordncia do Patrocinador, da AGE, da DG e da Presidncia

Esse item registra a manifestao e concordncia do titular da unidade
patrocinadora do projeto, da DG e da Presidncia do Tribunal para fins de autorizao de
realizao do projeto junto AGE/Ncleo de Projetos.
B. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1. Ementa / Escopo
Descreve de forma sucinta o escopo do projeto, sua abrangncia, sua
demanda, a que ele se prope. Nesse campo deve-se enumerar, ainda, os itens que no
compem o escopo do projeto/ao em questo.
2. Alinhamento Estratgico
Tal qual na Solicitao do Projeto, aqui devem ser prestadas
informaes acerca da vinculao com os planejamentos estratgicos do rgo e da
unidade:

REGIO
estratgicas est vinculado ao projeto. O gestor dever consultar o Planejamento
Estratgico do Tribunal;
37
VNCULO COM O PLANO DIRETOR DA UNIDADE PATROCINADORA

3. Clientes
Os clientes so as pessoas ou organizaes que utilizaro o produto,
servio e/ou resultado do projeto. As unidades patrocinadoras tambm podem ser
entendidas como clientes.
Nesse item devem ser descritas as pessoas e/ou unidades administrativas
impactadas pela implementao do projeto, mas que contribuem ativamente com
informaes para a elaborao e desenvolvimento do projeto.
4. Justificativa
Descrever o impacto do projeto para o alcance do objetivo estratgico do
Tribunal. Pode conter breve anlise da situao atual e do problema (ou demanda) que o
projeto pretende solucionar; as consequncias caso o projeto no seja realizado (riscos);
pesquisas realizadas, experincias anteriores e benchmarking.
5. Resultados / Produtos
Descrever os principais resultados (principais etapas do projeto, descritas
em forma de resultados que o projeto pretende alcanar) e produtos (desdobramento do
resultado desejado no prximo nvel, descrito em forma de produto/servio que o projeto
pretende gerar) gerados pelo projeto e o seu cronograma previsto, com datas de incio e
trmino para cada um deles, mesmo que o projeto seja de longo prazo. Descreva, ainda,
as reas parceiras ou intervenientes para o desenvolvimento do produto.
6. Custos
38

Tribunal.
proposta oramentria da unidade encaminhada Administrao. Essa reserva ser
prioritria em relao s demandas das diversas unidades do Tribunal.
CATEGORIAS
As despesas de um projeto devem constar do Plano de Oramento de
forma classificada, tendo como base o plano de contas do Tribunal.
Exemplos de categorias oramentrias ou elementos de despesas
utilizados:
Realizao de obras e instalaes
Aquisio de equipamentos (permanente)
Aquisio de material (consumo)
Dirias e passagens
Servios de Terceiros
Treinamentos
DETALHAMENTO
Nesse campo devem ser descritos os itens que precisam ser
providenciados para a implementao do projeto, nas categorias correspondentes.
RESPONSVEL
Nesse campo deve ser indicado o responsvel pela disponibilizao e
gesto do recurso.
39
EXERCCIO FINANCEIRO
Deve-se indicar o exerccio financeiro em que ocorrer a despesa.
CUSTO ESTIMADO
importante realizar ao menos uma primeira previso de custos, junto s
reas responsveis, para subsidiar a tomada de deciso da Administrao. Vale ressaltar
que o item custo estimado de fundamental importncia para a aprovao do projeto
como estratgico.
7. Gestor do projeto
O gestor do projeto a pessoa designada pela organizao para ser o
responsvel pelo gerenciamento do projeto.
8. Aprovao do Projeto
Alm da assinatura do membro da equipe do projeto que o elaborou, do
revisor do projeto (geralmente o gestor) e do Chefe do NPROJ, esse item contempla a
assinatura do Presidente do Tribunal, dando ao projeto um cunho oficial.
C. PAUTA DE REUNIO
O formulrio de Pauta de Reunio deve indicar o tipo desta (Abertura,
Acompanhamento, Prorrogao ou Entrega) e tem por objetivo informar aos participantes
da reunio os assuntos que sero tratados.
1. Identificao da reunio
Informa a a data, horrio previsto para incio e fim, local e coordenador da
reunio.
2. Pauta
Detalhamento do que vai ser discutido na reunio. Apresentamos abaixo
sugestes de pauta para cada tipo de reunio.
40
REUNIO DE ABERTURA
Apresentao do roteiro do projeto;
Negociao do escopo do projeto com as partes interessadas (objetivo,
metas, entregas, indicadores);
Negociao do apoio necessrio (equipe, espao, equipamentos, custo);
Aprovao do roteiro contemplando possveis adaptaes sugeridas na
reunio.
REUNIO DE ACOMPANHAMENTO
Acompanhamento e verificao do andamento do projeto;
Anotao de sugestes de no-conformidades do projeto para informao
e providncias dos responsveis;
Relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto;
Apresentao de fatos e informaes relevantes que permitam anlise e
acompanhamento do desenrolar do projeto;
Apresentao de propostas de soluo para problemas levantados, ao
invs de apenas descrio dos mesmos;
Avaliao das possveis sanes que podero ser aplicadas caso ocorram
atrasos ou imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem qualidade do trabalho,
cronograma e custos;
Alocao de tarefas, responsveis e prazos para todas as medidas e
decises surgidas na reunio;
Preparao de uma ata das decises tomadas a ser distribuda para todos
os envolvidos nas decises tomadas, e para o cliente e stakeholders.
REUNIO DE PRORROGAO
Apresentao do objetivo e do formato da reunio pela AGE/Ncleo de
Projetos;
41
Identificao do cumprimento das metas acordadas no roteiro;

Exposio do motivo da prorrogao do projeto pelo gestor;
Debate e negociao do formato da prorrogao:
definio do novo escopo do projeto (metas, no escopo);
alterao dos custos envolvidos (se couber);
compromisso das partes interessadas em relao ao novo prazo e
ao modo de cesso dos recursos;
Exposio do impacto gerado pelas entregas do projeto (se couber);
Encaminhamento das deliberaes e fechamento da reunio pela
AGE/Ncleo de Projetos.
REUNIO DE ENTREGA
Apresentao do objetivo e do formato da reunio pela AGE/Ncleo de
Projetos;
Exposio do objetivo do projeto pelo gestor;
Identificao de:
prazo (do projeto) proposto x prazo cumprido;
produtos previstos x produtos entregues;
custos estimados x custos incorridos (se couber).
Exposio do impacto do projeto para o Tribunal (resultados alcanados e
a serem atingidos);
Debate sobre a incorporao das entregas do projeto s atividades do
Tribunal:
Identificao de rotinas a serem criadas ou alteradas;
Definio de indicadores;
42
3. Participantes
Informaes sobre o nome, lotao, ramal e e-mail dos participantes da
reunio.
4. Fechamento da Ata
Informar a data que a reunio foi comunicada aos participantes, com a
assinatura do relator.
D. ATA DE REUNIO
Assim como na Pauta de Reunio, o formulrio de Ata de Reunio deve
indicar o tipo desta (Abertura, Acompanhamento, Prorrogao ou Entrega). O principal
objetivo registrar as decises tomadas na reunio, bem como os responsveis pela sua
execuo.
1. Identificao da reunio
Informa a a data, horrio de incio e fim, local e coordenador da reunio.
2. Objetivo da Reunio
Detalhamento do que vai ser discutido na reunio.
3. Participantes
Informaes sobre o nome, lotao, ramal e e-mail dos participantes da
reunio.
4. Discusso da Pauta
Listar as decises tomadas na reunio, os responsveis pelas aes, bem
como a data limite de cada ao.
5. Pendncias Identificadas
Quando houver, listar pendncias identificadas, os responsveis pelas
aes para sanar essas pendncias, bem como a data limite para cada ao.
43
6. Outros Assuntos
Da mesma forma dos dois itens acima, listar assuntos no listados na
pauta, os responsveis pelas aes e as suas respectivas datas limites.
7. Fechamento da Reunio
Data e assinatura do relator da Ata.
E. ROTEIRO DO PROJETO
Aps a autorizao pela Presidncia do Tribunal da Solicitao de Projeto,
inicia-se a elaborao do roteiro, instrumento utilizado para a formalizao dos requisitos
de um novo projeto.
Nessa fase, o gestor deve preencher, conforme detalhado abaixo, o
formulrio Roteiro do Projeto (ANEXOS DOC. 5), que ser apresentado na reunio de
abertura, a qual envolver patrocinador e demais partes interessadas.
Durante a elaborao do roteiro, o gestor e a AGE/NPROJ realizam
reunies recorrentes, visando anlise da consistncia, forma e contedo do documento,
bem como promovem os ajustes que se fizerem necessrios.
1. Informaes Bsicas
A elaborao do roteiro comea com a identificao do projeto e de seu
gestor, bem como do substituto eventual, com o preenchimento obrigatrio de todos os
campos do item um do formulrio Roteiro do Projeto.
O campo local/telefone refere-se ao local onde estar funcionando a sede
do projeto e no necessariamente unidade funcional do gestor.
Para as demais definies do Roteiro de Projeto devem ser observados
os requisitos descritos a seguir.
44
NOME DO PROJETO
a. preferencialmente, o nome do projeto deve ser sucinto e
claro o bastante para facilitar a sua divulgao;
b. na composio do nome deve-se evitar termos que
expressam instrumentos ou meios que sero utilizados para desenvolver o
projeto, tais como: auditoria, acompanhamento, planejamento, fiscalizao,
realizao, etc.
PERODO DE REALIZAO
a. data de incio das atividades do projeto, podendo ser considerada a
fase de iniciao;
b. data de trmino do projeto, estabelece o limite para concluso do
resultado, produto e/ou servio e do Relatrio de Entrega do Projeto.
a. o projeto, normalmente, patrocinado por uma unidade que tem
grande interesse que ele tenha xito e, portanto, na maioria dos casos,
considerada a principal cliente;
b. a unidade patrocinadora leva em conta que resultados, produtos e/
ou servios do projeto, bem como o seu sucesso, traro benefcios para a sua rea
de atuao;
c. em razo desse interesse, a tendncia dessa unidade
disponibilizar o maior nmero de
servidores para compor a equipe, passando
tambm a ser um fornecedor de recursos para o projeto;

d. o responsvel pelo projeto deve se reportar diretamente ao titular
da unidade patrocinado.
45
2. Vinculao Estratgica do Projeto

REGIO
estratgicas est vinculado o projeto. O gestor dever consultar o Planejamento
Estratgico do Tribunal.
VNCULO COM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA UNIDADE
Conforme mencionado no formulrio Solicitao de Projeto, nesse campo
faz-se uma descrio do impacto do projeto para o alcance da meta estratgica do
Tribunal, avaliando-se, de forma sucinta, o problema efeito indesejado que o projeto
pretende solucionar, ou a oportunidade que deve ser aproveitada.
O projeto deve ser justificado como a alternativa para soluo de um
problema ou aproveitamento de uma oportunidade.
DESCRIO DO PROBLEMA OU DA OPORTUNIDADE
Nesse campo faz-se uma descrio do impacto do projeto para o alcance
da meta estratgica do Tribunal, avaliando-se, de forma sucinta, o problema efeito
indesejado que o projeto pretende solucionar, ou a oportunidade que deve ser
aproveitada.
O diagrama de Hishikawa (diagrama de causa e efeito ou espinha de
peixe), entre outras, uma ferramenta indicada para definio do problema e identificao
das principais causas possveis de saneamento pelo projeto.
Em termos de problema, deve-se esclarecer nesse campo qual o efeito
indesejado que deixa os clientes insatisfeitos e qual o intervalo entre a situao ideal e a
atual.
46
Em termos de oportunidade, deve-se esclarecer nesse campo o que foi

capturado no ambiente externo ou interno e que merece ao pr-ativa do TRT 13
Regio.
EVOLUO DO QUADRO
Indicar nesse campo qual a discrepncia entre a situao atual e a ideal
(apresente nmeros para comprovar a mudana ao final do projeto) e como tem sido a
evoluo desse problema especfico (nmeros, estatsticas).
Os dados do problema ou da oportunidade devem ser relacionados o
bastante para esclarecer e justificar a necessidade do projeto. Eles devem ser reais,
mensurveis, objetivos e auto-explicativos, de modo a no deixar margem a dvidas. No
devem ser inferncias.
Deve ficar bem evidente que a no adoo das medidas sugeridas no
projeto tende a agravar a situao. Mesmo os problemas que tendem a se estabilizar ou
regredir merecem especial ateno, pois podem afetar a imagem institucional, por
exemplo.
Em relao oportunidade, tambm deve-se estar atento para que ela
seja bem aproveitada, pois, do contrrio, poder transformar-se em um problema.
4. Escopo
O escopo um dos elementos fundamentais em um projeto. Ele a chave
para a realizao da inteno de um projeto: transformar idias em solues. A essncia
do escopo contemplar a totalidade ou a abrangncia do empreendimento. Portanto,
escopo de um projeto estabelece todo o trabalho a ser realizado para alcance dos
objetivos de um projeto.
No Tribunal, considera-se escopo do projeto a soma dos produtos,
servios e resultados a serem fornecidos, expressos por meio do objetivo geral, das
metas (objetivos especficos e indicadores) e do no escopo. Os objetivos especficos,
que so o desdobramento do objetivo geral, devem ser descritos de forma realista em
termos de meta e tm o seu alcance aferido por meio de indicadores.
47
5. Metas Indicadores
Meta, no caso da proposta de projeto, so objetivos especficos aos quais
so atribudos valor ou quantidade (o quanto deve ser alcanado) e prazo para alcance.
A meta aferida por meio de indicador. O nmero resultante do clculo do
indicador denomina-se ndice. Deve-se prever uma periodicidade para a medio de cada
indicador, visando anlise e acompanhamento da meta. Esse acompanhamento permite
a adoo de medidas de realinhamento se o ndice demonstrar que a meta pode no ser
atingida.
Entrega descrever o resultado, produto e/ou servio;
Indicador nesse campo deve-se descrever o nome do indicador ou item
de controle;
Linha de Base o ponto de partida de um projeto, representado pelos
dados da situao que se deseja alterar. Serve como ponto de referncia para a formao
de indicadores de resultados;
Meta nesse campo deve-se descrever o resultado desejado, o indicador
e o prazo de execuo.
6. No Escopo
O preenchimento do campo no escopo visa esclarecer o que o projeto
no vai fazer e, portanto, o que no deve ser esperado que ele faa. Nesse item, fica
clara a abrangncia e os limites do projeto evitando, com isso, alimentar expectativas que
no sero atendidas.
7. Benefcios
Benefcios so os impactos positivos esperados com a realizao do
projeto e com a entrega de seus resultados, produtos e/ou servios, como, por exemplo, a
reduo de desperdcios dos recursos materiais, maior qualidade das instrues e dos
processos, sistematizao das informaes em uma nica base de dados, entre outros.
Os benefcios podem ser tangveis ou intangveis e seu gerenciamento
48
inicia-se logo no comeo da execuo do projeto. Porm, o real impacto do projeto s

poder ser mensurado aps a sua concluso e implantao dos resultados, produtos e/ou
servios entregues, comparando-se a situao atual com a anterior. Essa comparao
deve ser realizada utilizando-se indicadores. Estes podem e devem estar associados a
metas (quantidade ou nvel de percepo desejvel em um perodo), devem ser
relevantes para a organizao, devem ter fontes de medio disponveis e precisam ser
confiveis.
8. Identificao das Partes Interessadas no Projeto
Partes interessadas so todas as pessoas ou as entidades que podem
influenciar, positiva ou negativamente, o projeto. Elas tm algo em comum com o projeto,
cedendo ou retirando recursos, demandando atividades e influenciando no seu
desenvolvimento. Clientes, fornecedores internos e externos de servios e recursos
(humanos e fsicos), parceiros, consultores e patrocinador so as mais importantes partes
interessadas.
Para cada parte interessada deve ser identificado o item negociado. Para
partes interessadas internas ao Tribunal, a negociao deve ser realizada pelo gestor
durante o processo de elaborao do roteiro. Para as partes externas, a negociao ser
feita, geralmente, aps a autorizao do projeto por meio de portaria.
9. Relao com Outros Projetos
Todo projeto pode utilizar resultados, produtos e/ou servios de projetos
encerrados ou em andamento, alm de demandar a realizao de projetos futuros para
desenvolver trabalhos complementares ao proposto.
A relao do projeto proposto com outros projetos identificada com o
preenchimento dos campos do Item 09 do Formulrio, considerando as orientaes a
seguir.
PROJETOS PREDECESSORES
Quando se faz a proposta de um novo projeto deve-se considerar como
projeto predecessor aquele concludo anteriormente e cujos resultados, produtos e/ou
servios, parciais ou finais, podem ser aproveitados no projeto que est sendo proposto.
49
Nesse caso, o projeto que est sendo proposto funciona como sucessor
no sentido de complementaridade do seu predecessor.
PROJETOS CONEXOS
Projetos conexos so aqueles que tm simultaneidade, mesmo com
algum deslocamento de tempo, e que para apresentar resultados, produtos e/ou servios
consistentes dependem estreitamente da concluso de alguma entrega ou fase do seu
conexo.
de vital importncia a identificao dos projetos conexos visando
otimizao de recursos, eliminao de retrabalho e direo rumo ao objetivo e ao
resultado esperados em todos eles.
Para que seja feita anlise da integrao entre esses projetos
imprescindvel a existncia do Ncleo de Projetos (NPROJ), que deve ter uma viso
sistmica de todos os projetos do Tribunal.
PROJETOS SUCESSORES
Quando se faz a proposta de um novo projeto, se for detectada a
necessidade de projeto sucessor, este deve ser indicado, inclusive com previso do que
ser desenvolvido de forma a continuar ou complementar o que est sendo proposto.
10. Custos
Tribunal.
CATEGORIAS
As despesas de um projeto devem constar do Plano de Oramento de
forma classificada, tendo como base o plano de contas do Tribunal.
50
Exemplos de categorias oramentrias ou elementos de despesas

utilizados:
Realizao de obras e instalaes
Aquisio de equipamentos (permanente)
Aquisio de material (consumo)
Dirias e passagens
Servios de Terceiros
Treinamentos
DETALHAMENTO
Nesse campo deve ser descrito os itens que precisam ser providenciados
para a implementao do projeto, nas categorias correspondentes.
RESPONSVEL
Nesse campo deve indicado o responsvel pela disponibilizao e gesto
do recurso.
MTODO DE AQUISIO
Nesse campo dever ser descrito a forma/modalidade que ser utilizada
para a aquisio do bem ou servio, bem como indicar a fonte do recurso (exemplo de
fonte: oramento prprio, descentralizao, doao, patrocnio, etc).
DATA LIMITE
a data limite para a disponibilizao/utilizao do recurso. No caso de
licitao, deve-se prever um prazo razovel, considerando todas as etapas do processo
licitatrio.
EXERCCIO FINANCEIRO
Deve-se indicar o exerccio financeiro em que ocorrer a despesa.
CUSTO ESTIMADO
importante realizar ao menos uma primeira previso de custos, junto s
reas responsveis, para subsidiar a tomada de deciso da Administrao. Vale ressaltar
51
que o item custo estimado de fundamental importncia para a aprovao do projeto

como estratgico.
11. Outros Recursos Necessrios
O item 11 do Formulrio preenchido com os recursos de que o Tribunal
j dispe e que devem ser alocados ao projeto, de modo a formalizar a negociao prvia
com os fornecedores, tais como: equipamentos de informtica, aplicativos, espao fsico,
telefones, mveis, quadros, entre outros.
12. Equipe do Projeto

O item Equipe do Projeto preenchido com a identificao dos servidores
que sero cedidos para compor a equipe do projeto, inclusive o gestor e seu substituto.
Em relao aos estagirios, caso seja necessrio, como ainda no se tem definidos seus
nomes, deve ser feita meno em relao quantidade prevista.
No campo Lotao so identificadas as origens de lotao de cada
membro da equipe do projeto.
No campo Perodo so registradas as datas a partir das quais os
servidores estaro formalmente alocados ao projeto.
No campo Dedicao ficam os registros do tipo de dedicao de cada
servidor, ou seja, dedicao integral, parcial ou por atividade.
13. Finalizao
Esse item registra a responsabilidade de quem prope e de quem aprova
o roteiro para encaminhamento Presidncia.
F. PROPOSTA DE MUDANA NO ROTEIRO DO PROJETO

Sempre que se fizer necessrio, por qualquer razo, alterar algum ponto
de um projeto j formalmente autorizado pela Presidncia do Tribunal existe a
necessidade de registro dessa alterao, utilizando-se, para tanto, o formulrio
52
PROPOSTA DE MUDANA NO ROTEIRO DO PROJETO (ANEXOS DOC. 6), que deve

ser preenchido de acordo cm as orientaes abaixo.
1. Identificao do Projeto
Deve ser informado o perodo do projeto, o nome da unidade
patrocinadora, entendida como tal aquela que tem grande interesse que ele tenha xito e,
portanto, na maioria dos casos, considerada a principal cliente, e o nome do gestor do
projeto.
2. Objetivo Geral
O objetivo geral do projeto foi informado no formulrio de solicitao do
projeto , portanto, aquilo que o projeto deve fazer para solucionar o problema
apresentado ou aproveitar a oportunidade levantada. Diretamente relacionado ao produto,
servio e/ou resultado final a ser entregue pelo projeto.
3. Situao Atual
Para que uma eventual mudana seja aprovada pela Administrao do
Tribunal importante que seja feita uma anlise da situao atual do projeto levando-se
em considerao o que foi previsto no seu roteiro original. A explicao, em breves
palavras, deve ser acompanhada da marcao das caixinhas de EXECUO EM
RELAO AO TOTAL DO PROJETO, CONTROLE, IMPACTO DAS MUDANAS NA
EXECUO DO PROJETO / NOVA FASE DO PROJETO e CONTROLE APS
MUDANAS NO PROJETO.
4. Cumprimento de metas acordadas na proposta original
Para cada uma das entregas acordadas devem ser feitos comentrios
com relao a execuo ou formato dos produtos, servios e/ou resultados, discrepncia
entre datas, alterao de escopo, incluso de novos produtos, alm de quaisquer outros
que o gestor julgue pertinentes.
5. Atividade realizada fora do plano (se couber)
Descrever toda e qualquer atividade que teve que ser desenvolvida para
53
que o projeto no fosse interrompido e que no constava do plano original do projeto.

6. Dificuldade encontrada (se couber)
Neste item devem ser colocadas as dificuldades enfrentadas pela equipe
do projeto, descrevendo sucintamente as aes tomadas para sanear tais dificuldades.
7. Impacto gerado pelas entregas (registrar se impacto j ocorrido)
Descrever os impactos gerados por cada uma das entregas do projeto,
caso esses impactos j tenha ocorrido.
8. Definio da(s) mudana(s) no formato do projeto
As eventuais mudanas no roteiro devem ser detalhadamente registradas
neste item, iniciando-se pela justificativa para a(s) mudana(s) em questo.
Em seguida, caso aconteam, devem ser registradas as alteraes no
objetivo geral do projeto, nas metas, no No Escopo, nas partes interessadas, nos custos
e na equipe do projeto.
9. Finalizao
Esse item registra a responsabilidade de quem prope as alteraes e de
quem as aprova para encaminhamento Presidncia.
G. RELATRIO DE PRORROGAO
Relatrio de Prorrogao (ANEXOS DOC. 7)
A prorrogao no procedimento rotineiro, devendo ser utilizada quando
da ocorrncia de situaes excepcionais, como alterao significativa de escopo ou
ocorrncia de fatos de grande repercusso nos prazos para entrega dos resultados,
produtos e/ou servios.
O Relatrio de Prorrogao deve ser elaborado pelo gestor aps
negociao prvia da prorrogao com o patrocinador. O relatrio fornecer subsdios
54
para a negociao coletiva das alteraes entre gestor e partes envolvidas na reunio de
prorrogao.
Reunio de Prorrogao
Aps elaborao do Relatrio de Prorrogao, realizada a reunio de
prorrogao convocada pelo gestor de projeto, com o objetivo de promover a negociao
e aprovao conjunta da prorrogao do trabalho junto s partes envolvidas. Cabe
destacar que:
a. a participao na reunio restrita aos representantes das
partes interessadas do Tribunal (titulares das unidades ou gestores de
projeto). Partes interessadas externas (consultores, representantes de
rgos parceiros no projeto) no so convocadas para a reunio;
b. o formato da reunio no apenas expositivo, uma vez que
ela possui cunho deliberativo;
c. o gestor deve negociar previamente a contribuio de cada
unidade envolvida e projeto conexo com os respectivos representantes. Na
reunio de prorrogao feita a negociao conjunta das participaes, so
alinhadas as expectativas referentes continuidade do trabalho e
identificados ajustes no novo formato do projeto;
Essa reunio vital para o sucesso do projeto. Nela so ajustadas e
definidas as expectativas e as especificaes da prorrogao do projeto, como: escopo,
metas, entregas, prazos, estimativa de custos, montagem da equipe e, tambm, o
compromisso com o fornecimento dos recursos inerentes ao projeto.
Para convocao da reunio e registro dos entendimentos, so utilizados,
respectivamente, os formulrios Pauta e Ata de Reunio, disponveis no Captulo 7 deste
Manual.
H. RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO

A responsabilidade pelo preenchimento deste formulrio do Ncleo de
Projetos da Assessoria de Gesto Estratgica e tem por objetivo dar aos interessados
uma viso geral do andamento de cada projeto.
55
As informaes quanto ao percentual de execuo do projeto e o

detalhamento das suas entregas sero fornecidas diretamente por cada gestor de projeto,
sempre de acordo com as informaes prestadas nas pautas e atas de reunies
realizadas.
Este relatrio ser apresentado Administrao do Tribunal quando da
realizao da Reunio de Avaliao da Estratgia RAE e, aps, disponibilizado no
Portal da AGE na intranet e na internet.
I. RELATRIO CONSOLIDADO DE SITUAO DOS PROJETOS

Tambm de responsabilidade do Ncleo de Projetos da AGE, este
formulrio apresenta, de forma sucinta, o andamento de cada um dos projetos em cada
trimestre do ano. As legendas em vermelho, amarelo e verde servem, apenas, para
indicar se os projetos esto dentro do prazo planejado. Detalhes de cada um deles pode
ser obtido no formulrio Relatrio Consolidado de Situao dos Projetos.
J. RELATRIO DE ENTREGA
O preenchimento do Relatrio de Entrega do projeto elaborado com
base no roteiro e na execuo do plano de projeto. O Formulrio de Entrega engloba os
principais campos suficientes para identificao de medidas para viabilizar a incorporao
dos resultados, produtos e/ou servios pelo Tribunal, avaliao do projeto, registro dos
impactos percebidos e das lies aprendidas.
No Relatrio de Entrega devem ser registrados os desvios significativos
em relao linha de base do projeto, suas causas, as aes corretivas adotadas e as
recomendaes para que tais desvios possam ser evitados em futuros projetos.
56
Captulo 6
Glossrio
57
O glossrio a seguir foi organizado a partir dos conceitos apresentados

por Vargas, Maximiniano e pelo Guia PMBOK.
Abordagem de projeto estratgia de considerar uma atividade, evento

ou situao como projeto e realiz-las aplicando as tcnicas de gerenciamento de
projetos. Se isso for bastante praticado na organizao considera-se que ela adota a
chamada administrao por projeto.
Acompanhamento identificar, analisar e relatar o desempenho do

projeto a partir da comparao entre o planejado e o executado.
Aes corretivas adoo de medidas necessrias para alinhar o que

foi planejado visando atender as necessidades e expectativas negociadas em relao ao
projeto.
Aes de contingncia tipo de resposta que ser dada para reduzir (R)
o impacto, quando o risco ocorrer.
Aes para evitar tipo de medida a ser adotada para evitar (E) a
ocorrncia do risco. So aes voltadas para eliminar uma ameaa especfica,
normalmente neutralizando a sua causa.
Aes para mitigar tipo de ao que visa a reduzir (M) a probabilidade

de o risco ocorrer.
Adiamento perodo de tempo em que uma atividade foi atrasada com

relao ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas
reais de execuo (incio ou trmino) das atividades so posteriores s datas planejadas
58
na linha de base ou quando as duraes reais so mais longas que as duraes da linha
de base.
Administrao da qualidade processo de planejar, controlar e garantir
a qualidade dos resultados, produtos e/ou servios que o projeto deve entregar, com base
nas necessidades e expectativas que justificaram a criao do projeto.
Administrao do contrato administrar o relacionamento e o termo

contratual com o fornecedor contratado.
Alocao de recursos atribuio de recursos humanos, materiais,

tecnolgicos e oramentrios necessrios para o desenvolvimento de atividades em um
determinado projeto.
Ameaa uma condio ou situao desfavorvel para o projeto, um

conjunto negativo de circunstncias ou eventos, um risco que ter impacto negativo em
um objetivo do projeto, se ocorrer, ou uma possibilidade de mudanas negativas.
Anlise PERT processo segundo o qual avaliado um resultado

provvel com base em trs cenrios: para o melhor caso, para o caso esperado e para o
pior caso. O resultado em questo pode ser a durao de uma atividade ou a sua data de
incio ou de trmino.
Anomalia uma situao indesejvel que j ocorreu, que continua

ocorrendo ou que pode vir a ocorrer, relativamente a algum item previsto no projeto
(prazo, custo, qualidade).
rea de conhecimento em gerenciamento de projetos uma rea

identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos
e descrita em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas,
59
ferramentas e tcnicas.
Atividade elemento do trabalho realizado durante o curso de um

projeto. Os projetos so constitudos de atividades. Uma atividade normalmente possui
uma durao prevista, num custo esperado e requer recursos para que acontea. A
concluso do projeto depende da concluso das atividades.
Atividade crtica atividade que pertence ao caminho crtico e deve ser

concluda de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no prazo previsto.
A srie de atividades crticas constitui o caminho crtico do projeto. Se uma atividade
crtica for atrasada, bem possvel que a data de concluso do projeto tambm seja
atrasada.
Atividade de durao fixa atividade em que a durao um valor fixo.

Quaisquer alteraes no trabalho ou nos recursos atribudos no tm impacto sobre a
durao da atividade.
Atividade de resumo atividade que resume uma srie de outras

atividades que a compem. uma atividade agregada ou sumariada, tambm chamada
de atividade-me.
Atividade de trabalho fixo atividade em que o trabalho um valor fixo.

Quaisquer alteraes na durao da atividade ou na quantidade de recursos atribudos
no tm impacto sobre o trabalho da atividade.
Atividade de unidade fixa atividade em que os recursos atribudos so

um valor fixo. Quaisquer alteraes no trabalho ou na durao da atividade no tm
impacto sobre as unidades de recursos alocadas.
60
Atividade dividida atividade cuja agenda interrompida para acomodar

outras atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de dois dias de
baixa prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para
segunda-feira, e o segundo, para sexta-feira.
Atividade predecessora atividade que deve iniciar ou terminar antes

que outra possa iniciar ou terminar.
Atividade sucessora atividade que no pode iniciar nem terminar at

que outra se inicie ou termine.
Atividade funcional atividade que faz parte da rotina da organizao,

so processos de trabalho que se repetem continuamente. Atividades regulares,
realizadas na estrutura organizacional permanente. Elas se realizam sempre do mesmo
modo com pequenas variaes ao longo do tempo.
Atraso uma modificao de um relacionamento lgico que gera um

atraso na atividade sucessora. Por exemplo, em uma dependncia do tipo trmino a incio
com atraso de 10 (dez) dias, a atividade sucessora s pode ser iniciada 10 (dez) dias
aps a atividade predecessora ter terminado.
Autoridade requisito fundamental para a gesto do projeto. Direito ou

poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decises, de agir. A cada nvel de
autoridade correspondem obrigaes e deveres de executar ou controlar certas tarefas ou
atividades.
Avaliao da ideia do projeto anlise da coerncia, viabilidade e

qualidade das solues preliminares no incio do projeto, podendo resultar na deciso de
aprovar o projeto ou de solicitar uma proposta detalhada.
61
Avaliao do projeto julgamento dos resultados e mritos do projeto,

em geral durante sua execuo e encerramento.
Banco de conhecimento de lies aprendidas um depsito de

informaes histricas e lies aprendidas sobre os resultados de decises de seleo de
projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores.
Banco de dados de riscos um repositrio que permite coleta,

manuteno e anlise dos dados coletados e usados nos processos de gerenciamento de
riscos.
Calendrio do projeto calendrio-base usado por um projeto. No MS

Project corresponde a um calendrio de dias ou turnos de trabalho que estabelece as
datas nas quais as atividades do cronograma so trabalhadas
e de dias no
trabalhados que determina as datas nas quais as atividades do cronograma esto

ociosas. Normalmente define feriados, finais de semana e turnos.
Caminho conjunto de atividades conectadas sequencialmente num

diagrama de projeto.
Caminho crtico o caminho crtico composto pela sequncia de

atividades que definem a durao do projeto e, no diagrama de redes, determina o
trmino mais cedo do projeto. constitudo pelas atividades crticas cujo atraso implica
atraso no trmino do projeto. As alteraes de prazo em atividades no crticas no tm
efeito sobre a data do trmino do projeto.
Caminho de rede qualquer srie contnua de atividades conectadas em

um diagrama de redes do projeto.
62
Ciclo de vida do projeto constitui-se na sequncia de fases que vo do

incio ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase
iniciada. As quatro fases tpicas do ciclo de vida dos projetos so: iniciao, planejamento,
execuo (e acompanhamento) e encerramento (finalizao).
Cliente pessoa ou unidade que encomenda a realizao do projeto. Em

funo das necessidades do cliente, definem-se as especificaes de desempenho e do
produto do projeto.
Competncias conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para

a realizao com xito de determinado trabalho ou para o desempenho de papis
especializados ou gerenciais.
Complexidade do projeto grau de desconhecimento sobre os

resultados do projeto ou sobre as circunstncias que cercam sua realizao.
Controle refere-se ao processo de comparar o desempenho realizado

com o desempenho planejado, avaliando as variaes, analisando possveis alternativas
e tomando aes corretivas apropriadas. A finalidade do controle garantir que os
objetivos sejam atingidos.
Controle da qualidade processo de acompanhamento para garantir

que os produtos atendam s necessidades e expectativas dos clientes. Com nfase nos
resultados, o controle analisa a conformidade com padres relevantes e identifica os
meios para eliminar as causas do desempenho insatisfatrio, se for o caso.
Controle de agenda controla as alteraes do cronograma do projeto.
63
Controle de custo controla as mudanas do oramento do projeto.
Controle de mudana de escopo controla mudanas no escopo do

projeto.
Controle de respostas a riscos adota aes que atendem

necessidade de mudanas em funo dos riscos que se apresentam ao longo da
execuo do projeto.
Controle geral de mudanas coordena as mudanas ao longo de todo

o projeto.
Criar a EAP (Estrutura analtica do projeto) o processo de subdiviso

das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis.
Cronograma tcnica de representao grfica da distribuio das

atividades do projeto no tempo. Mostra o planejamento definitivo das datas de execuo,
levando-se em conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade.
Cronograma de barras
representao grfica
da informao
relacionada programao. No cronograma de barras tpico, as atividades, ou outros

elementos do projeto, so listadas para baixo esquerda do grfico. As datas aparecem
no topo na horizontal, e as duraes das atividades aparecem como barras horizontais
posicionadas de acordo com as datas de incio e trmino. Tambm chamado de
cronograma de Gantt ou grfico de Gantt.
Cronograma de marcos cronograma em nvel sumariado que identifica

os marcos principais.
64
Cronograma do projeto cronograma que evidencia as datas

planejadas para executar as atividades e as planejadas para atingir os marcos
(milestones).
Cronograma limitado por recursos cronograma de projeto cujas datas

de incio e fim refletem a disponibilidade esperada de recursos. O cronograma final de
projetos deve ser sempre limitado por recursos. Tambm conhecido como corrente crtica.
Cronograma mestre cronograma em nvel sumariado que identifica as

atividades e marcos principais. Cronograma principal do projeto, elaborado na fase de
preparao, para ser desdobrado em cronogramas menores nas fases seguintes do
projeto.
Curva S representao grfica dos custos, horas trabalhadas ou outras

quantidades acumuladas, indicando sua evoluo no tempo. O nome deriva do formato da
curva similar letra S (achatado no incio e no trmino, inclinado na parte intermediria),
produzido por um projeto que se inicia lentamente, acelera e depois reduz seu ritmo.
Custo custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuio,

ou para todo o projeto. s vezes denominado custo atual ou oramento.
Custo da qualidade no projeto custo incorrido para garantir a

qualidade em um projeto. O custo da qualidade inclui o seu planejamento e deve ser
preventivo para evitar o retrabalho, que aumenta o custo.
Custo de linha de base custo original do projeto conforme mostrado no

plano de linha de base. O custo de linha de base uma amostra do custo na ocasio em
que o plano de linha de base foi salvo. O controle e a comparao dos custos de linha de
65
base com os custos reais podem ser teis para o controle do desempenho dos custos e o
clculo de valores acumulados.
Custo fixo custo definido para uma atividade, o qual permanece

constante, independente da durao da atividade ou do trabalho realizado por um
recurso.
Custo orado do trabalho programado somatria dos custos

estimados aprovados para atividades (ou partes de atividade) planejadas para serem
realizadas durante um dado perodo.
Custo orado pelo trabalho realizado somatria dos custos estimados

aprovados (inclusive as alocaes de overhead) para atividades (ou parte de atividades),
completadas durante um dado perodo.
Custo por uso taxa definida para o uso de um recurso. O custo por uso
acumulado toda vez que o recurso usado.
Custo real do trabalho realizado custo total envolvido (direto e

indireto) ao completar um trabalho em dado perodo de tempo.
Data-alvo de concluso uma data imposta que restringe ou modifica a

anlise da rede.
Data-alvo de incio data planejada (alvo) para iniciar uma atividade.
Data-alvo de trmino data planejada (alvo) para concluir uma atividade.
66
Data de incio data associada ao incio de uma atividade. Normalmente

pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de
referncia ou vigente.
Data de trmino data associada a uma concluso de atividade.

Normalmente pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo,
tarde, base ou referncia, alvo, meta, vigente ou corrente.
Data mais cedo de incio data mais cedo possvel, no mtodo de

caminho critico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem
comear, com base na lgica da rede e nas restries da programao. Datas mais cedo
de incio podem ser alteradas com a evoluo do projeto e com as mudanas feitas no
plano global do projeto.
Data mais cedo de trmino data mais cedo possvel, no mtodo de

caminho crtico, na qual partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem
terminar, com base na lgica da rede e nas restries da programao. Datas mais cedo
de trmino podem ser alteradas com a evoluo do projeto e com as mudanas feitas no
plano global do projeto.
Data mais tarde de trmino data mais tarde possvel, no mtodo do

caminho crtico, na qual uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco
especificado (normalmente a data de trmino do projeto).
Data programada de incio ponto na escala do tempo de trabalho em

que o incio da atividade foi programado. A data programada de incio encontra-se,
normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de incio.
Data programada de trmino ponto na escala do tempo de trabalho

em que a atividade teve sua concluso programada. A data programada de trmino
67
encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde
de trmino.
Data real de incio ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade

realmente iniciado.
Data real de trmino ponto no tempo em que o trabalho em uma

atividade realmente concludo.
Decomposio uma tcnica de planejamento que subdivide o escopo e

as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que
o trabalho do projeto associado realizao do escopo e ao fornecimento das entregas
seja definido em detalhes suficientes para dar suporte execuo, ao monitoramento e
ao controle do trabalho.
Dedicao parcial quando, alm da dedicao a um determinado

projeto, o servidor tiver outras atividades funcionais ou relativas a outros projetos.
Dedicao integral quando o servidor tem seu tempo de trabalho

totalmente dedicado a um determinado projeto.
Definies de atividade identificao das atividades especficas que

precisam ser realizadas de maneira a produzir os diversos resultados, produtos e/ou
servios de um projeto.
Definio do escopo do produto (entrega) processo de definir quais

produtos, servios e/ou resultados subsidirios sero realizados pelo projeto. Processo de
definir as especificaes de desempenho das metas, do produto ou do resultado do
projeto.
68
Dependncias entre atividades a natureza das dependncias entre

atividades vinculadas. Vinculam-se atividades definindo uma dependncia entre as datas
de incio e de trmino. Veja tambm relacionamento lgico.
Descrio de atividade uma frase ou uma denominao curta para

cada atividade do cronograma, usada com um identificador para diferenci-la das demais.
Normalmente, a descrio de atividade explica o escopo do trabalho desta atividade.
Desempenho do projeto resultados atingidos pelo projeto nas

dimenses do escopo, prazo e custo.
Desenvolvimento do cronograma anlise das sequncias de

atividades, suas duraes e respectivas necessidades de recursos com o objetivo de criar
o cronograma do projeto.
Desenvolvimento de equipe desenvolver habilidades grupais ou

individuais visando aprimorar o desempenho do projeto.
Desenvolvimento de respostas a risco definir estratgias para

aproveitar as oportunidades e atenuar as ameaas.
Diagnstico processo de esclarecer um problema e suas causas.
Diagrama de Pareto um histograma, organizado por frequncia de

ocorrncia, que mostra quantos resultados foram gerados para cada causa identificada.
Diagrama de precedncia tcnica de representao grfica das
69
atividades de um projeto, que so desenhadas como boxes (ou ns). Erroneamente

chamado rede PERT. As atividades so ligadas por setas que representam as relaes de
precedncia e a sequncia em que devem ser realizadas. O mtodo de diagramao de
precedncias tambm chamado mtodo da atividade-no-n.
Diagrama de rede diagrama que mostra o inter-relacionamento entre as

atividades do projeto por meio de caixas que compem um todo organizado e so
dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona um simples entendimento ao
evidenciar a interdependncia entre as atividades de forma bem definida. Como
desvantagens, citam-se a elaborao de relatrios muito extensos, a difcil manipulao e
o fato de no mostrar uma relao visual entre as duraes das atividades. O grfico
PERT um diagrama de rede.
Diretriz consiste em uma meta e as medidas prioritrias e suficientes

para atingi-la.
Documento um meio fsico com informaes que geralmente possui

durabilidade e pode ser lido por uma pessoa ou uma mquina. Exemplos: plano de
gerenciamento de projetos, especificaes, procedimentos, estudos e manuais.
Durao tempo necessrio para a concluso de uma tarefa ou

atividade. Os nmeros de perodos trabalhveis (no includos feriados ou outros dias no
trabalhados) necessrios para completar uma atividade ou elemento do projeto.
Usualmente expresso em dias ou semanas trabalhveis.
Durao remanescente prazo (tempo) necessrio para completar uma

atividade.
Encerramento compreende as atividades necessrias para a

formalizao da aceitao do projeto.
70
Encerramento
administrativo
produo,
coleta,
registro
disseminao de informao para formalizar a concluso do projeto.
Encerramento de contrato concluso e encerramento do contrato, com

a resoluo de todos os itens no previstos.
Entradas qualquer item interno ou externo ao projeto, que exigido por

um processo antes que esse processo continue. Pode ser a sada de um processo
predecessor.
Entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um

servio exclusivos e verificveis, que devem ser produzidos para terminar um processo,
uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referncia a
uma entrega externa, que est sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do
projeto.
Equipe de acompanhamento de projetos a tendncia mundial

identificar a equipe que centraliza o acompanhamento de projetos como Escritrio de
Projetos. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizaes em
melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e
necessidade de uma coordenao centralizada para gerar informaes sobre um
elevado nmero de projetos, que podem ter vrias naturezas e se situarem em diferentes
fases do ciclo de vida. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento
direto com todos os projetos da organizao, seja prestando consultoria ou efetuando
acompanhamento, organizao e documentao sobre o desempenho dos projetos.
Equipe de gerenciamento do projeto membros da equipe do projeto

que esto diretamente envolvidos com as atividades do seu gerenciamento. Em projetos
de menor porte, a equipe de gerenciamento inclui, virtualmente, todos os membros da
71
equipe do projeto.
Escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos

na forma de projeto.
Escopo
do
papel
gerencial
abrangncia
da
autoridade
responsabilidade do gestor do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto.
Escopo do produto (entrega) as caractersticas e funes que

descrevem um resultado, produto e/ou servio do projeto.
Escopo do projeto somatrio de resultados, produtos e servios

realizados no mbito de um projeto. Pode-se dizer que escopo uma descrio daquilo
que vai ser feito e do que no ser feito. fundamental para qualquer projeto que seja
muito bem definido o escopo, qual ser sua abrangncia.
Escritrio de Projetos um corpo ou entidade organizacional qual so

atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um Escritrio de
Projetos podem variar desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de
projetos at o gerenciamento direto de um projeto. Compare com Equipe de
acompanhamento de projetos.
Especificaes tcnicas definio dos atributos tcnicos que a entrega

do projeto deve ter para que o resultado esperado seja atingido.
Estimativa de durao de atividades estimativa do nmero de

perodos de trabalho que sero necessrios para completar cada atividade.
72
Estimativa de custos estimativa do custo dos recursos necessrios

para completar as atividades do projeto.
Estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica

orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total
do projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto. A EAP decomposta em pacotes do trabalho. A orientao da
hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas.
Estrutura matricial tipo de estrutura organizacional na qual o gerente

do projeto compartilha responsabilidades e autoridade, com os gerentes funcionais, sobre
a organizao do projeto.
Estrutura organizacional do projeto fotografia da organizao do

projeto de tal forma que relaciona os pacotes de trabalho s unidades organizacionais do
projeto.
Etapa do projeto ver fase do projeto.
Execuo do plano global do projeto cumprimento do plano do

projeto, mediante execuo das atividades que dele fazem parte.
Execuo do projeto compreende as atividades voltadas para a

coordenao de pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto.
Fase do projeto um conjunto de atividades do projeto relacionadas de

forma lgica que geralmente culminam com o trmino de uma entrega importante. Na
maioria dos casos, as fases do projeto so terminadas sequencialmente, mas podem se
73
sobrepor em algumas situaes do projeto. As fases que podem ser subdivididas em

subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte do projeto estiverem divididos
em fases, essa hierarquia far parte da estrutura analtica do projeto (EAP). Uma fase do
projeto um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto no um grupo
de processos de gerenciamento de projetos.
Fatores de risco para o projeto so eventos que, internos ou externos,

podem comprometer a realizao do projeto ou o alcance dos resultados pretendidos.
Fatores que contribuem para o xito do projeto fatores que fazem

com que o projeto tenha maior probabilidade de sucesso. Esses fatores vo alm da
anttese dos riscos.
Ferramenta alguma coisa tangvel, como um modelo ou um programa

de software, usada na realizao de uma atividade para produzir um produto, resultado e/
ou servio.
Folga o perodo em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar
as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso
permitida o perodo em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino
do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada, desde seu incio
mais cedo, sem atrasar a data de trmino do projeto. Folga um clculo matemtico e
pode ser alterada conforme o progresso e as modificaes realizadas no plano global do
projeto. Tambm chamada de margem de atraso permitida.
Folga total perodo de tempo em que uma atividade pode ser atrasada
sem atrasar a data de trmino do projeto. Tambm conhecida como margem de atraso
total.
Funes administrativas so as quatro funes clssicas de planejar,

74
organizar, dirigir e controlar atividades. Tambm chamadas processos administrativos ou

processos de gesto do projeto.
Garantia da qualidade procedimentos ou aes necessrias para

assegurar que as entregas do projeto atendam s necessidades do cliente ou a um
padro de exigncias tcnicas.
Gatilhos indicaes de que um risco ocorreu ou est para ocorrer. Os

gatilhos podem ser descobertos no processo de identificao de riscos e observados no
processo de monitoramento e controle de riscos. Os gatilhos s vezes so chamados de
sintomas de riscos ou sinais de alerta.
Gerenciamento da integrao do projeto subconjunto da gesto de

projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que todos os elementos
do projeto sejam adequadamente obtidos e disseminados. De acordo com o PMBOK,
engloba os seguintes processos: Elaborao do Plano Global do Projeto, Execuo do
Plano Global do Projeto e Controle Global de Mudanas.
Gerenciamento da qualidade subconjunto da gesto de projeto que

engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou servios do projeto
iro estar em conformidade com o solicitado pelo cliente e/ou demais partes interessadas.
Gerenciamento de aquisies do projeto subconjunto da gesto de

projeto que compreende os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da
organizao promotora. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos:
Planejamento do Suprimento, Planejamento do Processo de Requisio, Seleo do
Fornecedor, Administrao dos Contratos e Encerramento dos Contratos.
Gerenciamento de comunicaes do projeto subconjunto da gesto

de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que as informaes
75
do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. De acordo com o PMBOK,

engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicaes, Distribuio das
informaes, Relatrios de Desempenho e Encerramento Administrativo.
Gerenciamento de custos do projeto subconjunto da gesto de

projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que um projeto seja
concludo de acordo com seu oramento aprovado. De acordo com o PMBOK, engloba os
seguintes processos: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos, Oramentao e
Controle de Custos.
Gerenciamento de escopo do projeto subconjunto da gesto de

projeto que compreende os processos necessrios para assegurar que esteja includo
todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o projeto de
maneira bem sucedida. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos:
Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Verificao do Escopo e
Controle das Mudanas de Escopo.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto subconjunto da

gesto de projeto que compreende os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo
do pessoal envolvido com o projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes
processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e Desenvolvimento de Equipes.
Gerenciamento de riscos do projeto subconjunto da gesto de projeto

que compreende os processos envolvidos com a identificao, a anlise e as respostas
aos riscos do projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos:
Identificao dos Riscos, Qualificao dos Riscos, Desenvolvimento de Respostas aos
Riscos e Controle das Respostas aos Riscos.
Gerenciamento de tempo do projeto subconjunto da gesto de projeto

que compreende os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no
76
prazo previsto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Definio de

Atividade, Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Durao da Atividade,
Desenvolvimento da Programao e Controle da Programao.
Gerenciamento de um projeto o gerenciamento de um projeto pode

ser analisado da seguinte forma: cada projeto pode ser dividido em fases ou etapas (ciclo
de vida); em cada etapa ocorrem processos de gerenciamento; em cada processo so
executadas aes gerenciais que podem abranger at nove reas de conhecimento
especfico (aquisies, comunicaes, custos, escopo, integrao, qualidade, recursos
humanos, riscos, tempo).
Gesto corporativa de projeto refere-se ao modelo corporativo e

integrado de gesto de projeto na organizao, normalmente com suporte de sistema
informatizado prprio para essa finalidade. Essa gesto fornece viso sistmica, faris de
status, informaes e relatrios gerenciais consolidados sobre os diversos projetos da
organizao.
Gesto de projeto a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas

necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito
final do projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessrio para
complet-lo dentro dos objetivos estabelecidos.
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas
atividades de projetos de modo a faz-los atingir necessidades e/ou exceder as
expectativas de seus clientes e demais partes interessadas.
Gesto por projeto refere-se estratgia da organizao de gerenciar

at mesmo as atividades rotineiras utilizando tcnicas e mtodos da gesto de projeto.
Assim, so organizados grupos ou lotes de servios tratando-os como projeto. A gerncia
por projetos parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um
grande "portflio de projetos. A aplicao do gerenciamento por projeto, em uma base
mais ampla dentro da organizao, aumenta a velocidade e produtividade dos processos
77
existentes.
Gestor de projeto pessoa responsvel pela conduo das atividades e

dos processos relativos gesto do projeto. No TRT o servidor indicado para o
gerenciamento do projeto.
Grfico de Gantt diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas

dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a durao
da atividade, e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt
refletem as relaes entre as atividades. As principais vantagens de seu uso so o
simples entendimento, visualizao de atrasos com facilidade, escala de tempo em um
formato bem definido. Como desvantagens, tm-se a inadequao para grandes projetos
e difcil visualizao de mltiplas dependncias.
Grficos de controle exibies grficas dos resultados, comparando o

andamento com os limites do controle de um processo. Eles so usados para determinar
se o processo est sob controle ou necessita de ajustes.
Hierarquia de objetivos relao de causa e efeito entre os diversos

objetivos de um projeto, que os faz dispor-se em uma ordem.
Incerteza grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um

projeto ou da forma de atingi-los, ou de ambos. Entende-se que cada projeto tem algum
grau de incerteza ao gerar resultado, produto ou servio nico, pois sempre h certo
desconhecimento quanto a forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados, ou mesmo de ambos.
Iniciao fase inicial do ciclo de vida do projeto que consiste no
processo de esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condies para a
realizao do projeto. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento
formal da existncia de um projeto. A principal sada desse processo no TRT o roteiro
78
do projeto (project charter).
Lies aprendidas a aprendizagem obtida no processo de realizao

do projeto. As lies aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Tambm
consideradas um registro do projeto, que ser includo na base de conhecimento de lies
aprendidas.
Linha de base (baseline) planejamento de prazos, custos e recursos

que sero utilizados durante a etapa de execuo do projeto. A gravao da linha de base
possibilita a gesto e avaliao do projeto em termos de comparao entre o executado e
o planejado, permitindo avaliar os atrasos em termos de prazo, execuo oramentria e
utilizao real de recursos.
Lista de tarefas relao das tarefas (atividades) previstas para a

realizao do resultado. Sua preparao uma etapa no processo de preparao do
plano operacional.
Lgica da rede conjunto de dependncias em meio atividade

compondo um diagrama de redes do projeto.
Lgica discricionria sequncia entre atividades definidas pelas

prioridades da equipe, quando no h uma sequncia obrigatria. Dependncia
discricionria.
Lgica obrigatria sequncia obrigatria de atividades determinada

pela natureza intrnseca da dependncia entre elas. Dependncia obrigatria.
Manual de gerenciamento de projetos caderno de instrues para a

gesto de projeto em uma organizao.
79
Marco ponto de referncia que marca um evento importante em um

projeto e, tambm, que monitora o andamento desse ltimo. A atividade com durao zero
exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto. Normalmente,
corresponde ao alcance de objetivos especficos (produtos, servios ou resultados).
conhecido como etapa no MS Project (Milestones).
Matriz de alocao de responsabilidades uma estrutura que relaciona

o organograma do projeto com a estrutura analtica do projeto para ajudar a garantir que
cada componente do escopo de trabalho
do projeto seja atribudo a uma pessoa
responsvel.
Medidas so os meios e mtodos especficos para atingir a meta.
Membros da equipe do projeto as pessoas que se reportam direta ou

indiretamente ao gerente de projetos e que so responsveis pela realizao do trabalho
do projeto como parte normal das tarefas que lhes foram atribudas.
Meta um ponto a ser atingido no futuro. constituda de 3 partes: um

objetivo gerencial, um valor (o quanto) e um prazo. Ex. Vender 100 carros at o final do
ano.
Mitigao de riscos uma tcnica de planejamento de respostas a
riscos associada s ameaas que busca reduzir a probabilidade de ocorrncia ou impacto
de um risco a um nvel abaixo do limite aceitvel.
Modelos (templates) um documento parcialmente completo em um

formato predefinido que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e
apresentar informaes e dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos
criados durante projetos anteriores. Os modelos podem reduzir o esforo necessrio para
realizar um trabalho e aumentar a consistncia dos resultados.
80
Monitoramento coletar dados de desempenho do projeto referentes a

um plano, produzir medies do desempenho e relatar e divulgar informaes sobre o
desempenho.
Mudana de escopo qualquer alterao no escopo do projeto. Uma

mudana no escopo quase sempre determina ajustes no cronograma ou nos custos do
projeto.
Negociao trata-se da discusso com o objetivo de alcanar um

acordo que satisfaa s partes interessadas. No caso dos projetos, a negociao ocorre
em torno de diversas questes, em momentos diferentes e em vrias etapas do projeto.
No decorrer de um projeto tpico, a equipe tende a negociar objetivos de escopo, custo e
cronograma, mudanas de escopo, termos e condies contratuais, designaes ou
recursos.
Nivelamento de recursos nivelar recursos significa solucionar conflitos

de recurso ou super alocaes, atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando
se nivela um recurso, as atividades alocadas a esse recurso so distribudas e
reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuio e o
calendrio do recurso, bem como a durao e as restries da atividade. tambm
conhecido como redistribuio.
N um dos pontos de definio de uma rede; um ponto de juno

conectado a alguma ou a todas as outras linhas de dependncia.
Objetivo geral do projeto aquilo que o projeto deve fazer para

solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade detectada. Os objetivos especficos
que so desdobramentos do objetivo geral devem ser expressos em termos de meta e
tm o seu alcance aferido por meio de indicador.
81
Oportunidade uma condio ou situao favorvel para o projeto, um

conjunto positivo de circunstncias ou eventos, um risco que ter impacto positivo nos
objetivos do projeto ou uma possibilidade de mudanas positivas.
Oramentao locao individual de estimativas de custos para

componentes do projeto.
Oramento completo custo total estimado do projeto.
Organizao de projeto grupo de pessoas e outros recursos dedicados

a um projeto; equipe do projeto vista sob a perspectiva da diviso de responsabilidades
entre seus integrantes.
Organizao funcional estrutura organizacional na qual as pessoas
so agrupadas hierarquicamente por especialidade ou negcio (ex.: produo, venda,
engenharia e contabilidade no nvel de topo, com a engenharia tambm dividida em
mecnica, eltrica, etc.).
Organizao matricial estrutura organizacional na qual o gestor de

projeto compartilha a responsabilidade com os gerentes funcionais para designar as
prioridades e para dirigir o trabalho das pessoas.
Organizar processo de dividir responsabilidades e autoridade entre

pessoas.
Pacote de trabalho uma entrega ou componente do trabalho do projeto

no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto (EAP). O pacote de
trabalho inclui as atividades e os marcos do cronograma necessrios para terminar a
entrega do pacote de trabalho ou componente do trabalho do projeto.
82
Partes interessadas pessoas e organizaes, como clientes,

patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela
execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e
suas entregas.
Perodo de trabalho horas ou dias designados em um calendrio de

projetos, ou de recursos, durante as quais o trabalho pode ser realizado.
Patrocinador / Sponsor a pessoa ou o grupo que viabiliza a execuo

do projeto.
Planejamento de contingncias desenvolvimento de um plano

gerencial com estratgias alternativas para serem utilizadas para assegurar sucesso ao
projeto caso os eventos de risco ocorreram.
Planejamento de recursos determina quais recursos (pessoas,

equipamentos e materiais) so requeridos, em quais quantidades, para realizar as
atividades do projeto.
Planejamento do projeto compreende as atividades necessrias para

o planejamento e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance dos
objetivos do negcio que determinaram a existncia do projeto. Sua principal sada o
plano do projeto. O plano contendo a linha de base o plano original usado para
monitorar o andamento do projeto.
Plano de linha de base plano original usado para controlar o

andamento de um projeto. O plano de linha de base contm informaes referentes a
atividades, recursos e atribuies.
83
Plano do projeto documento formalmente aprovado, utilizado para

orientar tanto a execuo como o controle do projeto. utilizado para documentar as
premissas e decises do projeto, facilitar a comunicao entra as partes interessadas e
documentar as bases de referncia (linha-base) do escopo, do custo e da programao.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) conjunto dos

conhecimentos bsicos sobre gesto de projetos, sistematizados pelo
Project
Management Institute -PMI.
Porcentagem realizada estimativa expressa em porcentagem da

quantidade de trabalho que foi completada de uma atividade ou grupo de atividades.
Portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so

considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas
afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao
progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e
validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas
envolvem um grau de risco.
Preveno de riscos uma tcnica de planejamento de respostas a

riscos para uma ameaa que cria mudanas no plano de gerenciamento do projeto
destinadas a eliminar o risco ou proteger os objetivos do projeto de seu impacto. Em
geral, a preveno de riscos envolve o relaxamento dos objetivos de tempo, custo,
escopo ou qualidade.
84
Problema o resultado indesejvel de um processo de trabalho. Para

sanear um problema devem ser identificadas as suas causas e atuar sobre elas. Resolver
problemas atingir metas.
Processo de controle compreende as atividades necessrias para

garantir a segurana que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Envolve a
monitorao, a avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando
pertinentes.
Processo de encerramento compreende as atividades necessrias

para a formalizao da aceitao do projeto.
Processo de execuo compreende as atividades voltadas para a

coordenao de pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto.
Processo de iniciao processo de esclarecer necessidades, definir

objetivos e estabelecer as condies para a realizao do projeto. A principal sada desse
processo o roteiro do projeto. Compreende as atividades necessrias para o
reconhecimento formal da existncia de um projeto.
Processo de planejamento compreende as atividades necessrias

para o planejamento e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance
dos objetivos do negcio que determinaram a existncia do projeto.
Processos de gerenciamento so conceituados como uma srie de

aes que geram um resultado. Os processos dos projetos dividem-se em duas
categorias: processos da gerncia de projetos e processos orientados ao produto. Os
processos da gerncia de projetos so aqueles que se relacionam com a descrio e a
85
organizao do trabalho do projeto e so classificados em cinco grupos (processo de

iniciao, processo de planejamento, processo de execuo, processo de controle e
processo de encerramento). Os processos orientados ao produto so aqueles que se
relacionam com a especificao e a criao do produto do projeto.
Processos essenciais define-se como essenciais aqueles processos

que, por possurem dependncias bem definidas, so executados essencialmente na
mesma ordem, na maioria dos projetos. Segundo o PMBOK, so processos essenciais:
iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, definio das atividades,
sequenciamento das atividades, estimativa de durao das atividades, desenvolvimento
do cronograma, planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos,
desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto, relato de
desempenho, controle geral de mudanas, encerramento dos contratos e encerramento
administrativo.
Processos facilitadores define-se como facilitadores os processos que

so realizados intermitentemente e medida que so necessrios. Eles no so
processos opcionais, mas sim processos cuja ordem ou detalhamento da execuo
dependem da natureza do projeto. Segundo o PMBOK, so processos facilitadores:
planejamento da qualidade, planejamento organizacional, montagem da equipe,
planejamento das comunicaes, identificao dos riscos, quantificao dos riscos,
desenvolvimento das respostas aos riscos, planejamento das aquisies, preparao das
aquisies, verificao do escopo, garantia da qualidade, desenvolvimento da equipe,
distribuio
das
informaes,
pedido
de
propostas,
seleo
de
fornecedores,
administrao dos contratos, controle de mudanas do escopo, controle do cronograma,

controle dos custos, controle da qualidade e controle das respostas aos riscos.
Produto um objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final

ou um item componente. Produtos tambm so chamados de materiais ou bens.
Compare com resultado e servio. Veja tambm entrega.
86
Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Projeto projeto o trabalho ou empreendimento planejado, com

comeo e trmino previamente definidos, visando soluo de problemas especficos, ao
aproveitamento de uma oportunidade ou oferta de produtos, servios e/ou resultados
exclusivos. Os projetos devem apresentar vnculo com os objetivos estratgicos previsto
no Plano de Gesto do TRT 23 Regio.
Projetos
conexos
so
aqueles
complementares
que
tem
simultaneidade, mesmo com algum deslocamento de tempo, e que para apresentar

resultado ou produto consistente depende da concluso de algum produto ou fase do seu
conexo.
Projeto predecessor projeto iniciado ou concludo anteriormente e

cujos produtos ou resultados, parciais ou finais, podem ser aproveitados no projeto que
est sendo proposto.
Projeto sucessor projeto que vai depender ou necessitar, em alguma

de suas etapas, dos resultados ou produtos, parciais ou finais, do projeto que est sendo
proposto.
Recursos fatores necessrios realizao do projeto. Compreende,

entre outros, as pessoas, equipamentos e materiais usados para realizar atividades de um
projeto ou realizar todo o projeto.
Relao de precedncia o termo utilizado no mtodo do diagrama de

precedncia para um relacionamento lgico. No entanto, no uso atual, os termos de
87
precedncia, relacionamento lgico e dependncia so amplamente utilizados de forma

intercambivel independentemente do mtodo de diagramao empregado.
Relacionamento lgico uma dependncia entre duas atividades do

cronograma do projeto ou entre uma atividade do cronograma do projeto e um marco do
cronograma. Veja tambm relao de precedncia. Os quatro tipos possveis de
relacionamentos lgicos so: trmino para incio, trmino para trmino, incio para incio e
incio para trmino.
Relatrio de desempenho documento com informaes a respeito da
performance do projeto (relatrio de situao).
Requisito uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou

possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um
contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente.
Os
requisitos
incluem
necessidades,
desejos
expectativas
quantificados
documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.
Reserva uma proviso no projeto para mitigar riscos de custo e/ou de

cronograma. frequentemente usada com um modificador (exemplo: reserva gerencial,
reserva de contingncia), de modo a prover detalhes adicionais sobre quais tipos de
riscos se espera mitigar.
Responsabilidade exigncia da realizao das obrigaes que se tem

para fazer e sua prestao de contas. No se exigem resultados nem responsabilidade se
no houver a necessria autoridade atribuda.
Restrio o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma

determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa
ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Podem existir
restries de tempo, custos e recursos do projeto.
88
Resultado uma sada dos processos e atividades do gerenciamento de

projeto. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo
revisado, organizao reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e documentos (por
exemplo, polticas, planos, estudos, procedimentos, especificaes, relatrios, etc.).
Compare com produto e servio. Veja tambm entrega.
Reunio de abertura reunio realizada, na fase de iniciao, entre o

gestor de projeto, o lder da equipe de acompanhamento de projetos na organizao e as
partes interessadas no projeto. Nela so ajustadas as expectativas e definidas as
especificaes do projeto em termos de escopo, metas, indicadores, produtos, prazos,
estimativa de custos, montagem da equipe e, tambm, fornecimento dos recursos
inerentes ao projeto.
Risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um

efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.
Risco residual um risco que continua aps as respostas a riscos terem

sido implementadas.
Roteiro do projeto principal sada da fase de iniciao. Instrumento

utilizado para formalizao dos requisitos de um novo projeto no TRT 23 Regio.
Sadas um produto, resultado ou servio gerado por um processo. Pode

ser um dado necessrio para um processo sucessor.
Sequenciamento definio das relaes de interdependncia e

precedncia entre as atividades.
89
Servio trabalho til realizado que no produz um produto ou resultado

tangvel, como a realizao de uma das funes de negcios que do suporte produo
ou distribuio. Compare com produto e resultado. Veja tambm entrega.
Singularidade caracterstica dos projetos. Significa que projetos sempre

envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como
inditos, portanto, trabalhos que no tenham sido feitos antes, nicos.
Sistema da qualidade conjunto estruturado de responsabilidades,

autoridade, processos, procedimentos, documentos e todos os tipos de recursos, que
procuram garantir a qualidade dos produtos, servios e processos.
Sistema de administrao de projetos conjunto estruturado de

tcnicas, procedimentos, sistema de documentao, estrutura organizacional e outros
elementos, que tem por objetivo normatizar a administrao de projetos dentro de uma
organizao. Metodologia de gesto de projeto.
Sistema de planejamento e gesto sistema que define parmetros,

metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano
estratgico visando consolidar e avaliar os resultados obtidos pela organizao em
relao aos seus objetivos institucionais e s diretrizes de mdio e curto prazos. Objetiva
integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de
futuro da organizao.
Software de gerenciamento de projetos tipo de aplicativos de

software especificamente projetados para auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos
no planejamento, monitoramento e controle do projeto, inclusive: estimativa de custos,
elaborao de cronogramas, comunicao, colaborao, gerenciamento de configurao,
controle de documentos, gerenciamento de registros e anlise de riscos. No TRT 23
Regio o aplicativo utilizado o MS Project.
90
Solicitao de mudana solicitaes para aumentar ou reduzir os

escopo do projeto, modificar polticas, processos, planos ou procedimentos, modificar
custos ou oramentos ou revisar cronogramas. As solicitaes de mudanas podem ser
feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e impostas por lei ou
contrato ou opcionais. Somente as mudanas solicitadas formalmente documentadas so
processadas e somente as solicitaes de mudana aprovadas so implementadas.
Holdenita qualquer pessoa, grupo ou organizao que de alguma forma

est envolvida ou afetada pelo projeto ou por seus resultados. Ver tambm partes
interessadas.
Subface subdiviso de uma fase.
Subprojeto projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos so

usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor
gerenciamento. tambm conhecido como projeto inserido.
Super alocao resultado da atribuio a um recurso de mais

atividades do que ele pode realizar no perodo de trabalho disponvel. A super alocao
determinada com base nos valores de trabalho e de durao das atividades atribudas, no
nmero mximo de unidades, disponveis para o recurso e no calendrio usado por esse
ltimo.
Tarefa termo utilizado no MS Project para designar atividade.
Tcnica de avaliao e anlise de programas tcnica de anlise de

rede orientada para eventos, utilizada para estimar a durao de um projeto quando
existe um alto grau de incerteza nas estimativas de durao das suas atividades.
91
Tcnica de avaliao e anlise grfica tcnica de anlise de rede que

permite tratamento condicional e probabilstico dos relacionamentos lgicos (ex.: algumas
atividades podem no ser realizadas).
Temporariedade caracterstica dos projetos. Significa que todos os

projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo
dos objetivos que se quer alcanar.
Transferncia de riscos uma tcnica de planejamento de respostas a

riscos que transfere o impacto de uma ameaa para terceiros juntamente com a
propriedade da resposta.
Unidade de calendrio menor unidade de tempo utilizada no

planejamento do projeto. Unidades de calendrios so, geralmente, horas, dias ou
semanas, mas tambm podem ser at em turnos, ou mesmo, minutos. Utilizadas,
principalmente, em relao a aplicativos de gerenciamento de projetos.
Unidade patrocinadora unidade que tem maior interesse em que o

projeto acontea considerando os resultados que se pretende atingir ou as entregas
esperadas. Essa unidade influencia fortemente para garantir recursos para o projeto. Ver
tambm patrocinador.
Usurio pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto, servio

e/ou resultado do projeto.
Verificao do escopo ato de assegurar que todos os resultados,

produtos e/ou servios do projeto a serem entregues sejam concludos satisfatoriamente.
WBS (Work Breakdown Structure) estrutura analtica do projeto
(EAP).
92
Captulo 7
Anexos
DOC 1 SOLICITAO DO PROJETO

DOC 2 TERMO DE ABERTURA
DOC 3 PAUTA DE REUNIO
DOC 4 ATA DE REUNIO
DOC 5 ROTEIRO DO PROJETO
DOC 6 PROPOSTA DE MUDANA NO ROTEIRO DO PROJETO
DOC 7 RELATRIO DE PRORROGAO
DOC 8 - RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO
DOC 9 RELATRIO CONSOLIDADO DE SITUAO DOS PROJETOS
DOC 10 RELATRIO DE ENTREGA
93

Ncleo de Projetos NPROJ
(Nome de projeto)
Solicitao de Projeto
1. Informaes bsicas
DURAO ESTIMADA DO PROJETO (MESES)
2. Objetivo geral
(Em relao ao produto, servio e/ou resultado final a ser entregue pelo projeto.)
3. Objetivos especficos
(Previso inicial das principais entregas que o projeto espera realizar.)
a.
b.
c.
4. Clientes
(Pessoas e/ou unidades administrativas impactadas pela implementao do projeto, mas que contribuem
ativamente com informaes para a elaborao e desenvolvimento do projeto.)
5. Benefcios
(Impactos esperados com a realizao do projeto)
a.
b.
c.
(Descrio do problema ou da oportunidade)
a.
b.
c.
7. Vinculao estratgica
Planejamento Estratgico do TRT 13 Regio.
a.
b.
c.
Plano Diretor da Unidade Patrocinadora.
a.
b.
c.
8. Custos estimados
RECURSO
VALOR ESTIMADO

(Nome de projeto)
Solicitao de Projeto
9. Gestor do Projeto
Nome
Cargo
Telefone
Endereo Eletrnico
Lotao
10. Concordncia do patrocinador, da AGE, da DG e da Presidncia

Manifestao do titular da unidade patrocinadora
Encaminhe-se AGE para fins de apreciao.
(Unidade patrocinadora), em
(Patrocinador)
(Cargo)
Manifestao da AGE
Manifesto-me favoravelmente autorizao do projeto. Encaminhe-se DG.
Assessoria de Gesto Estratgica, em
(Assessor)
Assessor de Gesto Estratgica
Manifestao da DG
Manifesto-me favoravelmente autorizao do projeto.
Diretoria Geral, em
(Diretor)
Diretor Geral
Manifestao da Presidncia
Autorizo a abertura do projeto.

Presidncia, em
(Presidente)

(Nome do Projeto)
Termo de Abertura
1. Ementa / Escopo
{Descrever de forma sucinta o escopo do projeto, sua abrangncia, sua demanda, a que ele se prope.
Enumere, ainda, os itens que no compem o escopo do projeto/ao em questo.}
2. Alinhamento Estratgico
{Citar o objetivo estratgico ao qual o projeto est relacionado, conforme Planejamento Estratgico do
Tribunal.}
3. Clientes
{Nesse item devem ser descritas as pessoas e/ou unidades administrativas impactadas pela
implementao do projeto, mas que contribuem ativamente com informaes para a elaborao e
desenvolvimento do projeto. Os clientes impactados, mas que no sero questionados ou no
contribuiro diretamente com informaes devem ser relacionados na justificativa do projeto para melhor
especificar sua abrangncia.}
4. Justificativa
{Descrever o impacto do projeto para o alcance do objetivo estratgico do Tribunal. Pode conter breve
anlise da situao atual e do problema (ou demanda) que o projeto pretende solucionar; as
conseqncias caso o projeto no seja realizado (riscos); pesquisas realizadas, experincias anteriores e
benchmarking.}
5. Resultados / Produtos
{Descrever os principais resultados e produtos gerados pelo projeto e o seu cronograma previsto, com
datas de incio e trmino para cada um deles, mesmo que o projeto seja de longo prazo. Descreva,
ainda, as reas parceiras ou intervenientes para o desenvolvimento do produto.}
Estrutura de Decomposio de Trabalho (EDT)
Cronograma
Incio
Trmino
rea responsvel
Resultado 1:
Produto 1.1:
Produto 1.2:
Resultado 2:
Produto 2.1:
Produto 2.2:
Resultado 3:
Produto 3.1:
Produto 3.2:
* Resultado Corresponde s principais etapas do projeto, descritas em forma de resultados que o

projeto pretende alcanar.
** Produto Trata-se do desdobramento do resultado desejado no prximo nvel, descrito em
forma de produto/servio que o projeto pretende gerar.

(Nome do Projeto)
Termo de Abertura
6. Custos
Categoria
Detalhamento
Responsvel
Exerccio
Financeiro
Custo
Estimado
Realizao de
obras e
instalaes
Aquisio de
equipamentos
(permanente)
Aquisio de
material
(consumo)
Dirias e
passagens
Servios de
Terceiros
Treinamentos
Total:
Obs.: Os recursos para os projetos estratgicos sero reservados no oramento com base na demanda
da unidade responsvel pelo projeto e devem, portanto, constar na proposta oramentria da
unidade encaminhada Secretaria de Administrao. Essa reserva ser prioritria em relao s
demandas das diversas unidades do Tribunal.
7. Gestor do Projeto
Nome
Telefone
Cargo
Endereo Eletrnico
Lotao
8. Aprovao do Projeto
Elaborado por
{equipe do projeto}
Revisado por
{gerente do projeto}
Recebido por SGP
Aprovao Presidncia
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura

(Nome do Projeto)
Pauta de reunio
Pauta N ___
Reunio de (Abertura/Acompanhamento/Prorrogao/Entrega)
1. Identificao da Reunio
Horrio
Data
Incio
Local
Coordenador da reunio
Trmino
2. Pauta (exemplos)
Abertura
a. Apresentao do roteiro do projeto;
b. Negociao do escopo do projeto com as partes interessadas (objetivo, metas, entregas, indicadores);
c. Negociao do apoio necessrio (equipe, espao, equipamentos, custo);
d. Aprovao do roteiro contemplando possveis adaptaes sugeridas na reunio.
Acompanhamento
a. acompanhar e verificar o andamento do mesmo;
b. anotadas sugestes de no-conformidades do projeto para informao e providncias dos responsveis;
c. relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto;
d. apresentao de fatos e informaes relevantes que permitam anlise e acompanhamento do desenrolar do
projeto;
e. apresentao de propostas de soluo para problemas levantados, ao invs de apenas descrio dos
mesmos;
f. avaliao das possveis sanes que podero ser aplicadas caso ocorram atrasos ou imprevistos no projeto,
especialmente as que envolvem qualidade do trabalho, cronograma e custos;
g. alocao de tarefas, responsveis e prazos para todas as medidas e decises surgidas na reunio;
h. preparao de uma ata das decises tomadas a ser distribuda para todos os envolvidos nas decises
tomadas, e para o cliente e stakeholders.
Prorrogao
a. Apresentao do objetivo e do formato da reunio pela AGE/Ncleo de Projetos;
b. Identificao do cumprimento das metas acordadas no roteiro;
c. Exposio do motivo da prorrogao do projeto pelo gestor;
d. Debate e negociao do formato da prorrogao:
definio do novo escopo do projeto (metas, no escopo);
alterao dos custos envolvidos (se couber);
compromisso das partes interessadas em relao ao novo prazo e ao modo de cesso dos recursos.
e. Exposio do impacto gerado pelas entregas do projeto (se couber);
f. Encaminhamento das deliberaes e fechamento da reunio pela AGE/Ncleo de Projetos.
Entrega
a. Apresentao do objetivo e do formato da reunio pela APG/Escritrio de Projetos;
b. Exposio do objetivo do projeto pelo gestor;
c. Identificao de:
prazo (do projeto) proposto x prazo cumprido;
produtos previstos x produtos entregues;
custos estimados x custos incorridos (se couber).
d. Exposio do impacto do projeto para o Tribunal (resultados alcanados e a serem atingidos);
e. Debate sobre a incorporao das entregas do projeto s atividades do Tribunal:
Identificao de rotinas a serem criadas ou alteradas;
Definio de indicadores;
Form. D - Pauta de Reunio.doc

(Nome do Projeto)
Pauta de reunio
Pauta N ___
f.
Sugestes e outras recomendaes sobre a utilizao dos produtos pelo Tribunal.

Encaminhamento das deliberaes e fechamento da reunio pela AGE/Ncleo de Projetos.
3. Participantes
Nome
Lotao
Ramal
E-mail
a.
b.
c.
d.
Data da ata
Em
Form. D - Pauta de Reunio.doc
Assinatura do relator
(Relator)
(Cargo)

(Nome de projeto)
Ata de reunio
Ata N ___
1. Identificao da Reunio
Horrio
Data
Incio
Local
Coordenador da reunio
Trmino
2. Objetivo da Reunio
a. Promover a abertura do projeto junto s partes envolvidas/interessadas
b. Negociar a prorrogao do projeto junto s partes envolvidas/interessadas
3. Participantes
Nome
Lotao
Ramal
E-mail
a.
b.
c.
4. Discusso da Pauta
Responsvel pela
implementao
Data limite
Deciso
Responsvel pelo
saneamento
Data limite
Deciso
Responsvel pela ao
Data limite
Deciso
a.
b.
c.
d.
5. Pendncia identificada
a.
b.
c.
d.
6. Outro Assuntos
a.
b.
c.
d.
Data da ata
Em
/__
Form. C - Ata de Reunio.doc
Assinatura do relator
(Relator)
(Cargo)

(Nome do Projeto)
Roteiro do Projeto
Verso 00
1. Informaes bsicas
Nome do gerente
Lotao
E-mail
Ramal
Nome do substituto eventual
Lotao
E-mail
Ramal
Local / Telefone
PERODO DE REALIZAO
DATA DE INCIO
DATA DE TRMINO
2. Vinculao estratgica
Planejamento Estratgico do TRT 13 Regio.
a.
b.
c.
Plano Diretor da Unidade Patrocinadora.
a.
b.
c.
Descrio do problema ou da oportunidade.
a.
b.
c.
Evoluo do quadro (apresentar dados).
a.
b.
c.
4. Escopo do projeto
(Descrio do objetivo geral do projeto e dos objetivos especficos principais entregas do projeto.)
5. Meta / Indicadores do projeto

(As metas devem expressar os resultados desejados, definindo o que o projeto pretende, de forma
mensurvel e com prazos determinados. Os indicadores esto sempre associados s metas do projeto e devem
mensurar os resultados alcanados.)

(Nome do Projeto)
Roteiro do Projeto
Verso 00
Entrega:
(descrever o resultado, produto e/ou servio)
Indicador:
(descrever o nome do indicador ou item de controle)
Linha de Base:
(indicar o desempenho atual referente ao indicador / parmetro)
Meta
(descrever o resultado desejado, o indicador e o prazo de execuo)
Entrega:
Indicador:
Linha de Base:
Meta
6. No escopo
(O que o projeto no vai fazer)
a.
b.
c.
7. Benefcios
(Impactos esperados com a realizao do projeto.)
8. Identificao das partes interessadas no projeto

(Partes envolvidas no projeto em relao a que.)
Nome da parte interessada
Patrocinador, cliente, parceiro, fornecedor
interno ou externo de servios e recursos
(humanos e fsicos)
Item negociado ou a negociar com as partes interessadas
a.
b.
c.
9. Relao com outros projetos
Projetos predecessores
Projetos conexos
Projetos sucessores

(Nome do Projeto)
Roteiro do Projeto
Verso 00
10. Custos
(Descrever os itens que precisam ser providenciados para a implementao do projeto, conforme categorias
abaixo, citando o custo estimado para cada item e mencionando o exerccio financeiro em que ocorrer a
despesa. importante realizar ao menos uma primeira previso de custos, junto s reas de interface, para
subsidiar a tomada de deciso da Administrao.)
Categoria
Detalhamento
Responsvel
Mtodo
de
Aquisio
Data
Limite
Exerccio
Financeiro
Custo
Estimado
Realizao de
obras e
instalaes
Aquisio de
equipamentos
(permanente)
Aquisio de
material
(consumo)
Dirias e
passagens
Servios de
Terceiros
Treinamentos
Total:
Obs.: Os recursos para os projetos estratgicos sero reservados no oramento com base na demanda da
unidade responsvel pelo projeto e devem, portanto, constar na proposta oramentria da unidade
encaminhada SPF. Essa reserva ser prioritria em relao s demandas das diversas unidades do Tribunal.
11. Outros recursos necessrios

Recurso
Fornecedor / Patrocnio
a.
b.
12. Equipe do projeto

Nome
Lotao
Perodo
Dedicao
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Perodo: horrio pr-definido ou fase do projeto
Dedicao: integral, parcial ou por atividade

(Nome do Projeto)
Roteiro do Projeto
Verso 00
13. Finalizao
Data
Em
Assinatura do gestor do projeto
/
GESTOR DO PROJETO

De acordo, conforme ata de reunio de abertura realizada em
/
Encaminhe-se AGE/Ncleo de Projetos para fins de aprovao.
Em
/
Diretor da unidade patrocinadora
Manifestao da AGE/Ncleo de Projetos

Manifesto-me favoravelmente autorizao do roteiro do projeto.
Em
EDGARD SAEGER NETO

Chefe do Ncleo de Projetos
De acordo.
SAMUEL VON LAER NORAT

Autorizao da Presidncia
Autorizo o roteiro do projeto.
Em
/

(Nome do Projeto)
Perodo do projeto
Unidade patrocinadora
Gerente do projeto
2. Objetivo geral
(Previsto no roteiro inicial)
3. Situao do Projeto
(Em relao ao previsto no roteiro inicial.)
Execuo em relao ao total do projeto
10%
a
40%
41% a 80% executado
Acima
de
80%
executado
executado
Controle
Execuo adiantada
Execuo dentro do previsto
Execuo atrasada
Impacto das mudanas na execuo do projeto / nova fase do projeto
Menos
de
10%
10%
a
40%
41% a 80% executado
Acima
de
80%
executado
executado
executado
Controle aps mudanas no projeto
Execuo adiantada
Execuo atrasada
Menos
executado
de
10%

Comentrios
Entregas
Indicador Quanto
Data
de trmino
Comentrios relevantes na execuo ou no

formato dos produtos, servios e/ou
resultados, discrepncia entre datas,
alterao de escopo, incluso de novos
produtos, outros.
a.
b.
c.
d.

Descrio
Comentrios
a.
b.
c.
d.

Dificuldade
Ao para saneamento
a.
b.
c.
d.

(Nome do Projeto)

a.
b.
c.
8. Definio da(s) mudana(s) no formato do projeto

Justificativa da mudana
Novo Objetivo Geral do Projeto (caso haja alterao no objetivo geral)
Novas Metas
Entrega:
Indicador:
Linha de Base:
Meta
No escopo (o que o projeto no vai fazer)

a.
b.
c.
d.
Patrocinador, cliente, parceiro,
fornecedor interno ou externo de
servios e recursos (humanos e
fsicos)
a.
b.
c.
Custos estimados
Data inicial de
Recursos
Valor estimado
liberao do recursos
a.
b.
c.
d.
Obs.: Comentar sobre fontes de recursos, base de clculo e outros esclarecimentos necessrios
Nome
Equipe do projeto
Lotao
Perodo
Dedicao
integral/parcial/por
atividade
a.
b.
c.
2

(Nome do Projeto)
9. Finalizao
Data
Em
Assinaturas
Gestor do Projeto

De acordo, conforme ata de reunio realizada em / / .
Encaminhe-se AGE/Ncleo de Projetos, para fins de aprovao.
, em
Patrocinador

Manifesto-me favoravelmente s mudanas propostas na
formatao do projeto.
AGE/Ncleo de Projetos, em
Autorizao da Presidncia
Autorizo as mudanas propostas na formatao do projeto.
Presidncia, em

(Nome do Projeto)
Perodo do projeto
Gerente do projeto
2. Objetivo geral
(Previsto no roteiro inicial)
3. Situao do Projeto
(Em relao ao previsto no roteiro inicial.)
Menos
executado
de
10%
Execuo em relao ao total do projeto

10% a 40% executado
41% a 80% executado
Execuo adiantada
Controle
Acima
executado
de
80%
Execuo atrasada

Entrega:
Indicador:
Linha de Base:
Meta
Comentrios:
(Comentrios relevantes na execuo ou no formato dos produtos, servios e/ou resultados,

discrepncia entre datas, alterao de escopo, incluso de novos produtos, outros.)

Descrio
Comentrios
a.
b.
c.
d.

Dificuldade
Ao para saneamento
a.
b.
c.
d.

a.
b.
c.
1

(Nome do Projeto)
8. Definio do formato da prorrogao
Perodo da prorrogao
Justificativa da prorrogao
Alteraes no desenvolvimento dos trabalhos (se couber, registrar alteraes relevantes a serem adotadas
durante o perodo de prorrogao
Novas Metas
Entrega:
Indicador:
Linha de Base:
Meta
No escopo (o que o projeto no vai fazer)

a.
b.
c.
Identificao das partes interessadas no projeto (em relao a que)
Patrocinador, cliente, parceiro,
fornecedor interno ou externo de
servios e recursos (humanos e
fsicos)
a.
b.
c.
Custos estimados (registrar se houver alterao dos custos previstos na proposta)
Data inicial de
Recursos
Valor estimado
liberao do recursos
a.
b.
c.
Total dos custos estimados
Obs.: Comentar sobre fontes de recursos, base de clculo e outros esclarecimentos necessrios
Equipe do projeto (registrar se houver alterao da equipe prevista na proposta)
Dedicao
Nome
Lotao
Perodo
integral/parcial/por
atividade
a.
b.
c.

(Nome do Projeto)
9. Finalizao
Data
Em
Assinaturas
Gestor do Projeto

De acordo, conforme ata de reunio realizada em / /
.
Encaminhe-se AGE/Ncleo de Projetos, para fins de aprovao.
, em
Patrocinador

Manifesto-me favoravelmente s mudanas propostas na
formatao do projeto.
AGE/Ncleo de Projetos, em

(Nome do Projeto)
Relatrio de Situao do Projeto
1. Identificao do projeto
Gerente do projeto
Perodo do projeto
2. Objetivo geral do projeto

Objetivo geral
Percentual de execuo
Situao
3. Detalhamento das entregas do projeto

Entrega / Quantidade
Data de entrega
Prevista / Real
P:
R:
a.
P:
R:
c.
P:
R:
P:
R:
d.
e.
P:
R:
f.
Farol
No iniciado.
Previso de incio:
Obs.: (ex: previso conforme original, cronograma
repactuado, incio com atraso de x dias, devido a ..., etc.)
Em andamento, % executado.
Previso de entrega (h atraso?):
Obs.: (ex: previso conforme original, cronograma
repactuado, atraso de x dias, devido a ..., etc.)
Suspenso (est dependendo de outra ao, especialmente
externa);
Motivo:
Previso de entrega (h atraso?):
Cancelado.
Motivo:
Alterao de escopo (pode aparecer em conjunto com as
situaes anteriores);
Descrio (incluso, alterao de redao, mudana de
prazo, mudana de indicador, mudana de quantitativo)
Concludo.
Descrio: (ex: falta aceite, observaes sobre o resultado,
produto e/ou servio entregue)
P:
R:
b.
Situao
4. Sugesto de aes que, atualmente, podem contribuir para garantir o xito do

projeto
Ao
Responsvel
a.
b.
Legenda
Farol
No projeto
-
Na entrega
Existncia de algum farol vermelho nas entregas ou

previso de atraso na data final superior a 10% do prazo
total do projeto, ou
risco significativo que comprometa o sucesso do projeto.
Existncia de algum farol amarelo (inexistindo farol

vermelho) nas entregas ou
previso de atraso na data final inferior ou igual a 10% do
prazo total do projeto
Situao conforme previso inicial.
Atraso superior a 15 dias, ou

comprometimento de contrato em andamento ou de
oramento previsto, ou
risco significativo que comprometa a entrega do
resultado, produto e/ou servio. (ocorrncia de
algumas das condies anteriores)
At 15 dias de atraso ou
existncia de pendncia com partes interessadas ou
existncia de situao que impacta a entrega
Situao conforme previso inicial ou concludo.

Relatrio Consolidado de Situao dos Projetos
Patrocinador:
Execuo
atual
Projetos
Jan-Mar
Perodo
Abr-Jun
Jul-Set
Out-Dez
PROJETO Projeto
Gestor:
Perodo: __/__/____ a __/__/____
PROJETO Projeto
Gestor:
Perodo: __/__/____ a __/__/____ (Prorrogado)
Patrocinador:
Projetos
Execuo
atual
Set-Out
Perodo
Nov-Dez Jan-Mar Abr-Jun
Jul-Set
Out-Dez
Execuo
atual
Set-Out
Perodo
Nov-Dez Jan-Mar Abr-Jun
Jul-Set
Out-Dez
PROJETO Projeto
Gestor:
Perodo: __/__/____ a __/__/____
PROJETO Projeto
Gestor:
Perodo: __/__/____ a __/__/____
(Prorrogado)
Patrocinador:
Projetos
PROJETO Projeto
Gestor:
Perodo: __/__/____ a __/__/____
(Prorrogado)
PROJETO Projeto
Gestor:
Perodo: __/__/____ a __/__/____
(Prorrogado)
Legenda
-
Existncia de algum farol vermelho nas

entregas ou
previso de atraso na data final
superior a 10% do prazo total do
projeto, ou
risco significativo que comprometa o
sucesso do projeto.
Existncia de algum farol amarelo

(inexistindo farol vermelho) nas
entregas ou
previso de atraso na data final inferior
ou igual a 10% do prazo total do
projeto.
Situao conforme previso inicial ou

concludo.

(Nome do Projeto)
Relatrio de Entrega
1. Identificao do projeto
Gerente do projeto
2. Objetivo geral do projeto
3. Prazo: proposto x cumprido

Perodo previsto
Perodo cumprido
Comentrio sobre alterao em relao ao planejado
4. Entregas: propostas x concludas

Datas
Entrega
Planejada
Comentrios
Efetiva
(aspectos relevantes na execuo ou no

formato da entrega, discrepncia entre as
datas, alterao de escopo, incluso de
novas entregas, outros)
a.
b.
c.
d.
5. Impactos para o Tribunal

Resultados alcanados
a.
b.
c.
Resultados a serem atingidos
a.
b.
c.
6. Incorporao das entregas do projeto s atividades do Tribunal

Rotinas a serem definidas / alteradas (se couber)
O que
Medidas para viabilizar
a.
b.

(Nome do Projeto)
Relatrio de Entrega
Indicadores para acompanhamento dos novos produtos, servios ou processos de trabalho que iro incorporar as
melhorias introduzidas pelo projeto
O que
a.
b.
Sugestes e outras recomendaes (se couber)
O que
a.
b.
7. Lies aprendidas
Recomendaes para outros projetos
a.
b.
O que no foi previsto e facilitou o andamento do projeto
a.
b.
O que no foi previsto e prejudicou o andamento do projeto
a.
b.
Facilidade ou dificuldade em conseguir a contribuio e apoio das partes envolvidas (externas ao projeto)
a.
b.
Utilidade do emprego das ferramentas e tcnicas prprias da gesto de projetos
a.
b.
8. Equipe: prevista x alocada

Nome
Dedicao conforme
planejada (sim ou no)
Comentrio
Previso inicial (proposta)

a.
b.
Alocao posterior
a.
b.

(Nome do Projeto)
Relatrio de Entrega
9. Custos estimados x incorridos
Custo estimado
Custo incorrido
Comentrio sobre cada item divergente
a.
b.
c.
10. Contrato: servio contratado x servio fornecido
Se no havia contratao planejada, colocar no campo Nome do fornecedor no se aplica
As contrataes ocorridas apesar de no planejadas devem ser comentadas (porque e como foram feitas)
Nome do fornecedor
Comentrio sobre restrio ou superao das expectativas quanto
qualidade da entrega (resultado, produto e/ou servio)
Itens fornecidos
a.
b.
11. Finalizao
Data do relatrio
Em
/__
Assinatura do gestor do projeto

(GESTOR)
(Gestor do projeto)
Manifestao do titular da unidade patrocinadora (aceite ou restrio)

(Despacho do patrocinador)
Unidade patrocinadora, em
/__
(PATROCINADOR)
(Cargo)

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MANUAL DE GESTO DE PROJETOS

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 13 REGIO

Tribunal Regional do Trabalho 13 Regio

Paulo Maia Filho

Carlos Coelho de Miranda Freire

Samuel von Laer Norat (Assessor)

O que Gesto de Projetos

O que Gesto de Portflio

O que a Metodologia de Gesto de Projetos do TRT 13

CAP. 2: Planejamento Estratgico

Planejamento Estratgico no TRT 13

Reunio de Avaliao da Estratgia RAE

CAP. 3: rea de Conhecimento

Gerncia dos Recursos Humanos

Gerncia das Comunicaes

Gerncia dos Riscos

Gerncia das Aquisies

CAP. 4: O Ncleo de Projetos

Competncia dos Ncleos de Projetos

O Ncleo de Projetos do TRT 13

CAP. 5: Documentao do TRT 13

Proposta de Mudana no Roteiro do Projeto

Relatrio de Situao do Projeto

Relatrio Consolidado de Situao dos Projetos

O presente Manual tem por objetivo nortear os gestores de projetos

1.1 O QUE PROJETO

1.1 O QUE PROJETO

Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes e

eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas

1.2 O QUE GESTO DE PROJETO

A gesto de projeto refere-se gesto individual de cada projeto. a

a. processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de

prioridades e implementar novas oportunidades e melhorias. Alm disso, fornece tcnicas

1. 3 O QUE GESTO DE PORTFLIO

A gesto de portflio o gerenciamento centralizado de um ou mais

Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no

longo prazo. Gerenciar projetos isolados eficientemente no mais suficiente, e neste

1.4 O QUE A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO TRT

padronizao de procedimentos e prticas;

estabelecimento de linguagem comum;

a melhoria da qualidade dos resultados, produtos e servios;

a diminuio de custos e o aumento de produtividade;

a agilidade no atendimento das demandas;

a reduo de riscos operacionais;

o aumento da satisfao dos clientes;

um compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto a

todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz, e

um maior benefcio para novos projetos que podero agregar valor

com as experincias de projetos anteriores.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO DE PORTFLIO

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO DE PORTFLIO

O planejamento estratgico uma prtica essencial na administrao,

Desdobramento da Estratgia: Gesto do Portflio de Projetos

As vrias iniciativas estratgicas devem ser acompanhadas num portflio

oportunidades e ameaas de cada organizao, seja ela pblica ou privada. Para um

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO TRT 13

Em maro de 2009 o Conselho Nacional de Justia CNJ editou a

2.3 PAPIS E RESPONSABILIDADES

Este item detalha os comits e os papis e responsabilidades no

2.3.1 Comit Gestor de Planejamento Estratgico do TRT 13

2.3.2 Unidades Demandantes

2.3.3 Patrocinador do Projeto

documentos e arbitra conflitos no projeto. O patrocinador geralmente representado por

projeto a competncia em nomear o gerente de projetos.