Desburocratizaçao

Secretaria de Gesto (Seges)
APRESENTAO DO GUIA D SIMPLIFICAO

O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio Beltro,
e retomado em 2000, explicitou a necessidade do Estado combater os excessos das
exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam ou muitas vezes
impedem os cidados de receberem servios e terem seus direitos garantidos.
Em
2005,
criao
do
Programa
Nacional
de
Gesto
Pblica
Desburocratizao, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio Pblico e

do Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade de aes
voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da Qualidade no
Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e no aumento da competitividade do Pas.
Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de
aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de normas
(leis, decretos, portarias, atos normativos, etc.) que interferem de maneira exagerada
nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e cidado. A segunda, voltada
simplificao de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, gerando fluxos
desconexos na tramitao de documentos que no agregam qualquer valor ao servio
prestado pelo Estado.
O presente Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar
qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, de
forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente
prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais.
Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas
relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. No entanto, dois aspectos
merecem destaque:
A aplicao de cada uma das etapas do Guia depender do conhecimento
prvio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a equipe
entenda conveniente, ser possvel avanar em determinadas etapas;
Apresentao do Guia d Simplificao
O Guia no deve ser entendido como um documento normativo ou obrigatrio,

pois existem outras metodologias que podem ser utilizadas para resolver o mesmo
problema. Portanto, se for o caso, plenamente possvel adaptar qualquer uma das
etapas de acordo com as necessidades da organizao.
O presente documento est organizado em uma sequncia lgica de 10
passos, subdivididos em 4 grandes etapas.
I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar
o trabalho de simplificao, como formao e capacitao da equipe e mobilizao da
organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no
processo de trabalho priorizado a ser analisado.
II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em
que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo.
III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual e de
outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo
tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que
serviro para monitorar o desempenho do processo e o impacto da ao de
simplificao ao longo do tempo.
IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que
consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do novo
processo.
Para auxiliar a execuo de cada uma das etapas, foram sugeridas tcnicas de
conduo de trabalhos em grupo e priorizao, denominados de ferramentas, e
tambm, formulrios que auxiliam no registro das informaes geradas.
Ao mesmo tempo, de maneira a facilitar a disseminao do Guia, foram
elaboradas transparncias, prprias para realizao de capacitao e disponveis no
endereo eletrnico do GesPblica, que esto organizadas em tpicos para quatro
dias de curso, com carga horria de 32 horas. Ressalta-se, porm, que trata-se
apenas de uma recomendao, uma vez que cada equipe poder reduzir ou
aumentar a carga horria, bem como o contedo, a depender do seu interesse.
Com o apoio do material aqui proposto, espera-se que os interessados tenham

efetivamente condies de desenvolver trabalhos de simplificao no mbito dos seus
respectivos rgos. Ao mesmo tempo, to importante quanto aplicar o conhecimento
disposto no Guia, espera-se que os envolvidos com esse trabalho possam ceder parte
do seu tempo para multiplicar esse conhecimento e capacitar outras organizaes
interessadas. Para tanto, bastar solicitar a participao como consultor da Rede
Nacional
de
Gesto
Pblica
por
meio
do
endereo
eletrnico
gespublica@planejamento.gov.br.
Parabns pela iniciativa e bom trabalho.
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica)
BASE CONCEITUAL
H sempre um modo complicado de abordar as
coisas mais simples e um modo mais simples de
abordar as coisas mais complicadas. Eu prefiro o
segundo estilo.
Hlio Beltro
Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeras atividades rotineiras,

que levam produo dos mais variados resultados na forma de produtos e servios.
Tais atividades, devido sua natureza e dos resultados gerados, podem ser
enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada,
trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da
organizao, diretamente relacionados a sua misso.
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses
processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor.
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e
produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia
lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os
Base Conceitual do Guia d Simplificao
processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes

internos e usurios do servio publico.
1 Categoria de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em duas categorias:
1.1 Processos Finalsticos
Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que
caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos
internos, gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos
organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao
objetivo maioria das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo
finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides
e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
1.2 Processos de Apoio
Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so
essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos
processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos
necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus
produtos e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de
pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da
informao e execuo oramentrio-financeira).
Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que
esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o
estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas
(indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados
interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por
processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos

denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.
Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo:
Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a

articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de
subprocessos, etapas e atividades. Diante disso, poder-se-ia dizer que existe uma
Base Conceitual do Guia d Simplificao
hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades, como mostrado no

desenho a seguir:
Essa hierarquia fica melhor representada em forma de um sistema, dado que

um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organizao
composto por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, so formados de subsubsistemas (etapas) absolutamente interligados.
A aplicao do Guia de Simplificao pode-se dar em qualquer uma das

categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuao definido
pelos responsveis pelo trabalho.
Nos exemplos apresentados neste documento, adotou-se o grau de maior
detalhamento que abrange o nvel das atividades. Para tanto, foi considerado um
processo organizacional da categoria processo de apoio pertinente a todos os rgos
e Entidades Pblicos denominado Processo de Licitao, subdividindo-se tal processo
em subprocessos como por exemplo, o de Requisio, para o qual foram identificadas
as respectivas etapas e atividades, o que pode ser visualizado da seguinte forma:
Portanto, na aplicao do Guia, quando o rgo optar por um nvel de

detalhamento diferente do exemplificado, basta transportar os conceitos apresentados
para o nvel do processo e/ou subprocesso, de forma que se garanta o entendimento
e uma viso sistmica dos processos organizacionais que se pretende mapear.
PR-REQUISITOS DA SIMPLIFICAO
1 Pr-requisitos da Simplificao
1.1 Macro viso desse passo
1.2
Os que so os pr-requisitos da Simplificao Administrativa?
So as condies necessrias que devem ser criadas para que se possa iniciar o
processo de Simplificao Administrativa.
Para o sucesso da Simplificao Administrativa, importante que se atente

para o cumprimento de tais condies, sem as quais inviabiliza-se todo o processo,
so elas:
Composio da Equipe d: consiste em instituir o grupo de facilitadores

responsvel pela conduo dos trabalhos de simplificao no rgo;
Capacitao da Equipe d: consiste em tornar os membros da Equipe d
hbeis na implementao das etapas de Simplificao Administrativa apresentadas
neste Guia;
Mobilizao da Organizao: consiste na realizao de aes para
compartilhamento dos conceitos acerca do Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao e para despertar nos servidores a disposio e a abertura para
atuarem de forma participativa na consecuo das etapas de Simplificao
Administrativa.
1.3. Como atingir os pr-requisitos da Simplificao Administrativa?

Por meio da formao da Equipe d, da capacitao dessa equipe e da
mobilizao da organizao. Processos que sero descritos a seguir.
1.3.1 Composio da Equipe d

So trs as formas de se identificar os colaboradores que integraro a Equipe
d:
por escolha da alta administrao; ou
por verificao daqueles que mais se identificam com os papis a serem
desempenhados; ou
pelo setor que esteja engajado com a Simplificao Administrativa.
1.3.2 Perfil dos membros da Equipe d

Os membros da Equipe d so agentes fundamentais e facilitadores do
processo da Simplificao Administrativa. Durante a conduo das aes de
Simplificao, tero o importante papel de atuar junto a pessoas que executam as
atividades relacionadas direta ou indiretamente com o processo que ser simplificado.
Os componentes da Equipe d tm o importante papel de atuarem como entusiastas

da Simplificao Administrativa, despertando o interesse dos demais colaboradores
do rgo/entidade e disseminando os benefcios que o processo de Simplificao
pode trazer para eles prprios e para o cidado, estando sempre alertas para
servirem como fonte de recebimento e disseminao de informaes, mesmo aps a
implementao do Guia de Simplificao.
Perfil exigido e desejado para os membros da Equipe d:

Perfil dos membros da Equipe d
Exigido
Desejado
- ter acesso alta administrao;
- ter credibilidade junto aos demais

colaboradores da organizao.
- ter disponibilidade de tempo;

-
ter
acesso
informaes
da
organizao;
- conhecer sua responsabilidade como
facilitador, responsvel pela conduo
dos trabalhos.
Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos

trabalhos.
1.3.2.1 Atribuies dos membros da Equipe d

Atribuies dos membros da Equipe d
- planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para implementao
das etapas de Simplificao Administrativa;
- viabilizar a realizao das etapas de Simplificao Administrativa previstas no Guia;
- articular com a Alta Administrao do rgo e demais reas, buscando apoio para
implementao das etapas previstas no Guia;
- promover a capacitao da Equipe d, para aplicao do Guia, ou buscar apoio, se
necessrio, para realizao da capacitao;
- compartilhar os conhecimentos adquiridos nas etapas de Simplificao com outros
rgos interessados;
- identificar casos de sucesso da Simplificao em outros rgos e disseminar junto
aos membros da equipe d;
- analisar propostas de correo aos rumos do projeto; providenciar os recursos
fsicos, didticos e audiovisuais necessrios para a realizao das aes e das
reunies de trabalho;
- planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a
serem alcanados, a formao de subgrupos de trabalho e a esttica adequada para
fixao de cartelas nos painis, a topografia ideal (layout);
- providenciar a digitao do material produzido nas reunies de trabalho;
- cuidar da guarda da memria das reunies;
- planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados.
1.3.2.2 Participao de Colaboradores

importante lembrar que a proposta de Simplificao Administrativa pretende
lanar um olhar cuidadoso sobre os aspectos de anlise e melhoria dos processos,
que revelam no apenas sua dimenso operacional, mas tambm, e, principalmente,
seus contedos mais intrnsecos, agregando valor aos conhecimentos disponveis.
Quando se prope a suscitar e desenvolver contedos dessa ordem, no se

pode pensar em faz-lo sozinho, pois eles so diversos e podem extrapolar a
competncia e a esfera de atuao de quem pretende trabalhar com eles.
Nesse contexto, ser necessria a atuao de representantes das diversas

reas que influenciam direta ou indiretamente sobre os processos de trabalho que
sero estudados. Esses representantes desempenharo o papel de apoio
Simplificao junto Equipe d. Algumas reas que podem contribuir so a: jurdica,
a de informtica, a financeira, dentre outras. Constituda a Equipe d, deve-se
promover a legitimao de seus membros perante os colaboradores do rgo, uma
vez que eles desempenharo suas atividades mantendo contato direto com toda
estrutura organizacional.
1.3.3 Capacitao da Equipe d

A implantao da Equipe d e sua consequente legitimao para as aes de
Simplificao Administrativa so efetivadas aps seus membros passarem por um
curso de capacitao que dever ser oferecido pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao. Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto.
1.3.3.1 Quem deve participar do Curso?
Devem participar do curso de capacitao:

todos os membros da Equipe d;
qualquer outro colaborador ou interessado.

O pblico-alvo do curso a Equipe d, portanto, todos os seus membros
devem ser capacitados.
Outros colaboradores ou interessados podem ser includos no curso de

Simplificao Administrativa. Isso facilitar a insero dos novos conceitos na cultura
organizacional.
Quanto maior o nmero de colaboradores capacitados, maiores as chances de

implementao das melhorias necessrias.
1.3.4 Mobilizao da Organizao
1.3.4.1 Articulao poltica e motivao

Um dos papis decisivos a ser desempenhado pela Equipe d o de
articuladora e motivadora do desenvolvimento das aes de Simplificao
Administrativa, no sentido de compartilharem experincias e casos de sucesso para
fortalecer as iniciativas de desburocratizao no rgo e envolver os interessados.
Para tanto, vrias atividades podem ser desenvolvidas pela equipe, tais como:
iniciar uma campanha de divulgao interna no rgo;
realizar um seminrio para compartilhamento das informaes e motivao dos
interessados;
preparar cartazes, folders e/ou mensagens pela internet/intranet;
formar grupos de discusso (virtuais ou no), etc.
O princpio fundamental que ir reger os trabalhos de Simplificao

Administrativa ser o da Construo Conjunta. A Equipe d, durante todas as etapas
do trabalho, dever desempenhar o importante papel de disseminar tal princpio.
As aes conjuntas visam proporcionar o ambiente favorvel participao de todos

os indivduos da organizao, de forma que, ao exporem suas ideias, sintam-se
respeitados e includos no processo e que, ao final dos trabalhos, vejam suas
contribuies refletidas no resultado alcanado pelo grupo.
Assim, todos na organizao podem e devem participar, colaborando com

informaes e experincias adquiridas acerca do processo que ser simplificado.
Desse modo, pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel

introduo das etapas de Simplificao Administrativa, oferecendo oportunidades aos
servidores para ampliao de sua compreenso a respeito do tema desburocratizao
e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana organizacional, no que diz
respeito implementao das etapas do Guia.
1.4 Concluso desse Passo
Os resultados desta etapa so:

Equipe d constituda e capacitada; e
Nivelamento
dos
conhecimentos
bsicos
acerca
da
Simplificao
Administrativa entre os colaboradores do rgo, como meio de despertar seu

interesse pela implementao das aes de Simplificao Administrativa no mbito de
seu campo
de atuao.
Com os pr-requisitos estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de

Simplificao Administrativa no rgo, a partir da implementao da etapa de
Elaborao do Plano de Trabalho.
CAPTULO 02
ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Simplificao Administrativa
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Painel de Bordo
- Formulrio: Cronograma ou Plano de Trabalho
- Resultados: Plano de Trabalho da Simplificao Administrativa do rgo
elaborado
Fim
2. ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

2.1 Macro Viso desse Passo
ENTRADAS
E1-EPT:
Nomes
PROCESSO
dos
Priorizar Processo
a ser Simplificado
Trabalho
elaborado
na
aprovado,
contendo
E2-EPT:
de
Simplificao
Definir Escopo de
Atuao
Oportunidades
Melhoria
identificadas,
E3-EPT:
Processo Priorizado
Escopo de Atuao da
Pesquisas
e
(E1-
LEN):
equipe d;
acerca de
um processo;
S1, S2 e S3-EPT Plano de
colaboradores envolvidos
Administrativa;
SADAS
Elaborar Plano de
Trabalho
Nomes
colaboradores
envolvidos
internas e/ou externas;
dos
com
processo priorizado
Fim
Legenda:
1.
En: Entrada, nmero da entrada;
2. EPT: Elaborao do Plano de Trabalho;

3. LEN: Levantamento de Etapas e Normas;
4. Sn: Sada, nmero da sada.
2.2 O que a elaborao do plano de trabalho?
Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e

acompanhar o processo de implementao da Simplificao Administrativa no rgo.
O plano de trabalho o documento que deve refletir na ntegra o que ser realizado e
que direcionar todas as aes da Equipe d. , na verdade, o planejamento ttico e
estratgico de implementao das fases de Simplificao Administrativa.
Alm de servir como instrumento de controle gerencial, o plano dever ser validado por
parte da direo do rgo e das pessoas-chave para que as aes de simplificao da
Equipe d tenham legitimidade e, de fato, possam ser implementadas.
2.3 Como elaborar o plano trabalho?
Um plano de trabalho deve contemplar as aes necessrias para se obter o resultado

final, com referncias claras aos prazos estimados para a sua execuo, e aos
recursos necessrios
A Equipe d a responsvel imediata pela elaborao do plano de trabalho, podendo

ainda ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos
processos de trabalho.
2.3.1 Priorizao da Simplificao Administrativa
a escolha consensual do(s) processo(s) organizacional(is) que dever(o) ser

simplificado(s), priorizando os casos mais crticos, que necessitem de uma interveno
imediata.
Cabe ressaltar que o trabalho de priorizao no deve focar

problemas, mas sim os Processos Organizacionais, pois
entende-se que aqueles so uma conseqncia de um
processo mal definido e/ou mal desenhado. Logo, a partir do
momento em que se identifica o processo de trabalho que
dever ser submetido anlise de simplificao, pressupe-se
que os problemas dele decorrentes sero tratados medida
que se implementa a Simplificao Administrativa.
O principal critrio de priorizao a constatao de alguma oportunidade de melhoria

relativa a um processo que a alta-administrao tem manifestado interesse em
aprimorar e/ou inovar.
Se j existirem tais oportunidades identificadas e/ou definidas, elas devero

necessariamente ser priorizadas, no necessitando da utilizao de nenhuma tcnica
e/ou ferramenta especfica para isso. Acontecendo de o rgo no ter clareza sobre o
que deve ser priorizado, a Equipe d poder proceder a priorizao da Simplificao
utilizando-se do mtodo G.U.T, associado Tcnica de Moderao por Cartelas ou
Visualizao Mvel . Vide instrues de uso no anexo de ferramentas deste Guia.
2.3.2 Definio do escopo de atuao
Quando da discusso dos processos de trabalho a serem priorizados importante

comear a delimitar a abrangncia da ao de Simplificao a ser executada. Aqui,
deve-se considerar se o processo ser trabalhado integralmente ou em partes
especficas. Ainda, deve-se verificar se o processo priorizado tem impacto em outros
rgos, por exemplo, estaduais e municipais, tornando necessria a articulao com
tais agentes, na busca de apoio para a Simplificao, ou ento, que se desconsidere o
que for pertinente a eles e se trabalhe, apenas, no mbito de governabilidade do rgo.
Lembre-se
de
que:
um
processo
organizacional
abrange
vrias
reas/departamentos/setores do rgo, logo, h que se mobilizar todos os

envolvidos com o processo, para que se alcance sucesso com a
Simplificao.
Uma experincia piloto recomendvel, pois agrega

conhecimento e desenvolve habilidades na Equipe d e
em todos os agentes envolvidos alm de possibilitar o
aprimoramento da metodologia de Simplificao com a
troca de vivncias, alm de possibilitar a visualizao de
todo
processo
de
Simplificao
por
meio
implementao rpida de seus passos.
2.3.3 Elaborao do Plano de Trabalho
Basicamente, o Plano de Trabalho dever tratar das seguintes questes:
da
I -Objetivo: mostra em que consiste e qual o objetivo da Simplificao

Administrativa a ser aplicada no caso concreto, ou seja, processo organizacional
priorizado e escopo de atuao definido;
II - Justificativa: explica a importncia do processo de Simplificao Administrativa,
indicando qual foi o processo priorizado e
porqu ele foi escolhido,
apresentando os fatos que levaram a tal priorizao. Neste tpico, podem ser
apresentados dados estatsticos (histricos), que consubstanciem a priorizao
do processo. Pode-se dizer que a venda da idia, pois na justificativa que se
explicitam os motivos pelos quais se optou por fazer a Simplificao
Administrativa do processo priorizado;
III - Cronograma de Ao: neste item, so definidos os responsveis e os prazos
para execuo. Deve contemplar cada uma das etapas de Simplificao
propostas no Guia;
IV -Estimativa de Custo: importante que se apresente quais os custos de
implementao
da
Simplificao
Administrativa.
Deve-se
considerar
necessidade de contratao ou no de equipe externa, tanto para atender em

carter consultivo quanto para execuo dos trabalhos; alm dos custos com
aquisio de materiais, com viagens, se for o caso, com melhoria das condies
de trabalho e outros.
2.3.4 Aprovao
Terminada a elaborao do Plano, a Equipe d dever submet-lo alta administrao

do rgo para que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de
implementao do plano e sua divulgao.

O resultado desse passo o Plano de Trabalho elaborado. Aps sua aprovao, a
Equipe d proceder preparao do Levantamento das Etapas e Normas, que
o passo inicial da Fase de Simplificao Administrativa, o Mapeamento do Processo
de Trabalho.
CAPTULO 03
LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Painel de Bordo
- Formulrio: Identificao dos elementos do processo
- Resultados: Relao dos subprocessos com as respectivas etapas e das
normas aplicveis ao processo de trabalho
Fim
3. LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS

ENTRADAS
PROCESSO
E1-LEN Plano de trabalho

elaborado
aprovado,
S1-LAN
Levantar as
etapas
etapas
Processo Priorizado
equipe d;
dos
S2-LEN
Agrupar as
Etapas
S3-LEN
Levantar as
Normas
das
sugestes
Relao
de
das
melhoria
identificadas durante esse
a incidncia ou no de
sobre
Relao
ARS);
E2-LEN Informaes sobre

legal,
processo de trabalho (E1-
processo priorizado
norma
agrupadas
suas
normas legais aplicveis ao
colaboradores
com
com
ordenadas (E1-P);
Escopo de Atuao da
Nomes
Subprocessos
identificados,
contendo (S1-EPT):
envolvidos
SADAS
passo(E2-ARS).
processo priorizado.
Fim
Legenda:
1.
En: entrada, nmero da entrada;
2. LEN: Levantamento de Etapas e Normas;

3. EPT: Elaborao do Plano de Trabalho;
4. IEP: Identificao dos Elementos do Processo;
5. ARS: rvore de Solues;
6. Sn: sada, nmero da sada.
3.2 O que o levantamento?
O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o processo

organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu desenvolvimento,
culminando na identificao dos subprocessos que compem o processo de trabalho
em estudo.
Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o processo de

conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar a visualizao das
etapas por quem as executa, bem como a observao das normas que norteiam o
trabalho, de forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado

com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade.
A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo respondendo s

perguntas:
Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o

processo priorizado?;
Quais as normas que norteiam o processo priorizado?
Alm disso, nesse passo que se identificam os subprocessos de trabalho, por meio
do agrupamento das etapas levantadas.
3.3 Como fazer o levantamento?
3.3.1 Preparao
Para executar esse passo, a Equipe d do rgo dever reunir todos os colaboradores
que executam as etapas relacionadas ao processo organizacional priorizado, bem
como representantes de outras reas ou rgos que possam sofrer ou exercer
influncia sobre tal processo, a partir de agora, denominados Grupo de Trabalho ou
simplesmente GT.
As discusses do GT devero ser orientadas tomando por base o Plano de Trabalho

desenvolvido na fase anterior.
Para conduo da reunio , poder ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas
(Anexo Ferramentas do Guia)
Vale ressaltar que o Levantamento das Etapas tem durao de,
normalmente, 3 (trs) encontros, a depender da complexidade do
processo a ser trabalhado.
Portanto, importante lembrar que se deve ter flexibilidade quanto
ao agendamento das reunies, uma vez que sempre h a
possibilidade de se aumentar ou diminuir o nmero de encontros.
3.3.2 Levantamento das Etapas
A ferramenta de apoio sugerida para auxiliar o Levantamento das Etapas a Tcnica

de Moderao por Cartelas (ver Anexo 1 do Guia).
Tcnica de Moderao por Cartelas: uma metodologia

de trabalho que tem o objetivo de facilitar os processos
grupais, com base na construo conjunta do conhecimento.
O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo bsica:
Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo

priorizado?
Utilizando o exemplo do captulo 02, a pergunta seria:
Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo

de Licitao?
Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor entendimento da
realidade do processo em estudo, o que envolve dois elementos bsicos: a preciso e
a conciso dos registros das etapas.
Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a etapa,

considerando o que executado e produzido.
Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio ao

mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do entendimento do
contexto.
Dessa forma, h que se observar que verbos como CONTROLAR, ADMINISTRAR,

GERENCIAR e TRATAR retratam aes genricas. Via de regra, expressam aes que
podem ser divididas em atividades menores, como no exemplo a seguir:
Controlar pedido de aquisio de material de consumo - pode ser um agrupamento

das seguintes etapas:
1 - Verificar a existncia de pedidos de aquisio
2 - Registrar inconsistncia do pedido em caso de conter algum material
que no de consumo
3 - Notificar ao solicitante a ocorrncia de inconsistncia
4 - Submeter pedidos aos critrios de priorizao
5 - Registrar o envio do pedido ao Departamento de Compras
recomendvel evitar a utilizao de verbos que denotam

aes muito genricas.
Outro aspecto importante a observar, quando do registro das etapas, est relacionado
aos verbos ENVIAR e RECEBER. Esses so especialmente perigosos, pois eles
denotam FLUXO.
Ocorre que fluxo algo que aparece no desenho do encadeamento das atividades.
Registrar etapas que denotam fluxo , ento, incuo e contribui para expressivo
aumento na lista de etapas que requerem anlise. Logo, recomenda-se evitar o uso de
tais verbos no registro das etapas, substituindo-se o verbo por um outro que denote
ao geradora de produto/servio.
Sabendo-se que toda etapa deve ser geradora de produto/servio, ou seja, que a ao
humana nela embutida deve agregar valor medida que realizada, uma forma de
confirmar se uma frase formulada representa realmente uma etapa e no um fluxo
pensar sobre que produto/servio ela gera/produz.
Dessa forma, verbos do tipo enviar, receber e visualizar so aes humanas, mas no
se constituem em atividades dentro de um processo de trabalho, pois no geram
produtos/servios tangveis.
Assim, uma frase do tipo receber formulrio de dados cadastrais de fornecedor, que
denota fluxo de informao, poderia ser substituda por registrar dados cadastrais de
fornecedor, por exemplo.
Considerando esses apontamentos, o registro das etapas deve observar o seguinte:
frase escrita com verbo no infinitivo + complemento, por exemplo:

especificar produto a ser adquirido
registrar planilha financeira
elaborar edital de licitao
O verbo corresponde ao que desenvolvida dentro do

processo em estudo. A frase completa a etapa.
usar frases auto-explicativas
evitar palavras isoladas
O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as etapas desenvolvidas

dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, orden-las em uma seqncia
lgica, pois a inteno neste momento efetuar um brainstorm que possibilite o
despertar do processo criativo do grupo de trabalho. Tem por objetivo exercitar a
capacidade de identificao de cada uma das etapas, sem delimitar seu campo de
reflexo com preocupaes do tipo: qual etapa feita antes? qual etapa vem
depois?
Ento, para um processo de Licitao, poder-se-ia ter, por exemplo, a seguinte

relao de etapas:
Exemplo:
RELAO DAS ETAPAS IDENTIFICADAS
cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessrios
analisar dados solicitados quanto especificao
emitir o Termo de Abertura do Certame
Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso
publicar o Termo e Abertura do Certame
enviar dados para oramentao
numerar o edital
Despachar para aprovao da Seo Administrativa
inserir no Edital e Contrato as devidas clusulas
Analisar relao de bens e ou servios orada
anexar relao de bens e ou servios
comparar valor orado com limites de valores das
receber requisio
enviar para anlise jurdica
modalidades
Analisar parecer jurdico
identificar a modalidade enquadrada na Lei 8.666
realizar as devidas correes, se for o caso
definir a modalidade do certame
despachar com o Ordenador de Despesas
receber requisio com oramento prvio
Verificar a minuta do edital e contrato
verificar se o valor orado se est de acordo com o
analisar a legalidade das clusulas
praticado no mercado
emitir parecer jurdico com correes, se for o caso
despachar com o Ordenador de Despesas
Despachar parecer para seo de compras
despachar para a seo de compras para confeco do

edital
anexar o aviso da publicao de licitao ao processo de
Conferir dados do Edital

implantar no Sistema SIASG/SIDEC dados do Edital
aguardar publicao do aviso de licitao
licitao
iniciar a sesso de habilitao
publicar em jornais de grande circulao, se for o caso
analisar as habilitaes e propostas do certame
Cadastrar os recurso, se for o caso
recusar documentos entregues fora do prazo
analisar o recurso com amparo na Lei 8.666
dar visto nos documentos de habilitao
emitir parecer
consultar no SICAF situao do licitante
Responder parecer para licitante inabilitado
conferir a situao no SICAF
Responder parecer para demais licitantes
conferir as demais exigncias previstas no Edital
Anexar parecer ao processo de licitao
inabilitar os licitantes, se for o caso
Incluir o licitante na fase de julgamento, se for o caso
emitir Ata de Reunio de Habilitao
Iniciar a sesso de julgamento das propostas
cadastrar recursos, se for o caso
Abrir os envelopes das propostas de preo
emitir parecer sobre recurso, se for o caso
Verificar as especificaes das propostas
Informar demais licitantes sobre recurso e deciso
Dar visto nas propostas de preo
Analisar Mapa de Adjudicao
Confeccionar Ata de Julgamento das propostas
Confeccionar Mapa de Homologao
Confeccionar Mapa Comparativo de Preos
Despachar com Ordenador de Despesas
Realizar o desempate, se for o caso
Publicar no Dirio os vencedores do Certame por item
Declarar o(s) vencedor(es) do certame
Analisar Mapa de Homologao
Emitir Nota de Empenho
Analisar Mapa Comparativo de Preos
Estabelecer quantidades e valores da aquisio
Protocolar remessa da via da NE e Contrato para licitante
Confeccionar Mapa de Adjudicao para cada licitante
Protocolar remessa da via da NE par almoxarifado
Anexar via da NE e Contrato, se for o caso, ao processo
Assinar Contrato, se for o caso
Registrar o Contrato e a garantia, se for o caso, no SIAFI
Despachar processo para Seo de Suporte Documental
Observao: o exemplo acima apresentado como resultado parcial de um levantamento das etapas do processo
Licitao, pois, como dito anteriormente, no inteno do Guia esgotar o tema escolhido como exemplo, mesmo
porque a complexidade do processo Licitao no se permitiria pretender tal tarefa.
importante lembrar que, a partir deste passo, podem

surgir idias de melhoria e de transformao das prticas e
rotinas atuais, que devero ser registradas parte, pois
podero ser utilizadas na etapa de Modelagem dos
Processos.
3.3.3 Agrupamento das Etapas

Consiste em agrupar as etapas levantadas em conjuntos de etapas que sejam
similares, de forma a possibilitar a identificao dos subprocessos de trabalho que
integram o processo organizacional priorizado.
Caso se tenha um nmero reduzido de etapas, o passo de agrupamento poder ser
realizada imediatamente aps o levantamento das etapas e normas, ou seja, na
mesma reunio de trabalho. Em processos que contemplem uma grande quantidade de
etapas ou que suas etapas sejam consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o
agrupamento em momento separado do levantamento.
Assim, a partir do resultado do Levantamento, o GT, orientado pela equipe, deve
buscar identificar as etapas que so de natureza semelhante, e que podem ser
entendidas como integrantes de um mesmo conjunto, que ser denominado
subprocesso.
Cada conjunto de etapas representar um subprocesso de
trabalho.
medida que os subprocessos forem validados, o GT dever identificar um ttulo para
cada um deles, de forma a relacion-los adequadamente com as etapas neles
inseridas.
Aps a identificao do subprocesso, o GT poder ento verificar como as etapas
esto encadeadas umas com as outras, de forma a coloc-las numa seqncia lgica
de acontecimento das etapas.
Uma vez agrupadas e seqenciadas as etapas, tem-se a identificao dos
subprocessos de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade das
atividades do rgo para o desenvolvimento do processo organizacional priorizado.
Dessa forma, a relao de etapas, quando agrupadas, poderia ficar da seguinte forma:
1 CONJUNTO DE ETAPAS
SUBPROCESSO REQUISIO
01- Cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessitados
02- Analisar dados solicitados quanto especificao
03- Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso
04- Despachar dados para oramentao
05- Despachar para aprovao do Gestor Administrativo
SUBPROCESSO MODALIDADE
01- Analisar relao de bens e ou servios orada
02- Comparar valor orado com limites de valores das modalidades
03- Identificar a modalidade enquadrada na Lei 8.666
04- Definir a modalidade do certame
SUBPROCESSO AUTORIZAO
01- Analisar requisio com oramento prvio
02- Verificar se o valor orado se est de acordo com o praticado no mercado
03- Despachar com o Ordenador de Despesas
04- Despachar para Seo de Compras para confeco do Edital
SUBPROCESSO EDITAL
01- Analisar requisio
02- Emitir o Termo de Abertura do Certame
03- Publicar o Termo de Abertura do Certame
04- Numerar o Edital
05- Inserir no Edital e Contrato, se for o caso, as devidas clusulas
06- Despachar para anlise jurdica .
07- Analisar parecer jurdico.
08- Realizar as devidas correes, se for o caso
09- Despachar com o Ordenador de Despesas
SUBPROCESSO LEGALIDADE
01- Verificar a minuta do edital e contrato.
02- Analisar a legalidade das clusulas.
03- Emitir parecer jurdico com as devidas correes, se for o caso.
04- Despachar parecer para seo de compras
SUBPROCESSO DIVULGAO
01- Conferir dados do Edital
02- Implantar no Sistema SIASG/ SIDEC dados do Edital
03- Aguardar publicao do aviso de licitao
04- Anexar o aviso de licitao publicao ao processo de licitao
05- Publicar em jornais de grande circulao, se for o caso
SUBPROCESSO HABILITAO
01- Iniciar a sesso de habilitao
02- Analisar as habilitaes e propostas do certame, na data, hora e local previstos
03- No receber documentos entregues fora do prazo
04- Dar visto nos documentos de habilitao
05- Consultar no SICAF situao do licitante
06- Conferir a situao no SICAF
07- Conferir as demais exigncias previstas no Edital
08- Inabilitar os licitantes , se for o caso
09- Emitir Ata de Reunio de Habilitao
10- Cadastrar recursos, se for o caso
11- Emitir parecer sobre recurso, se for o caso
SUBPROCESSO RECURSOS ADMINISTRATIVOS
01- Cadastrar os recursos, se for o caso
02- Analisar o recurso com amparo na Lei 8.666.
03- Emitir parecer
04- Despachar parecer para licitante inabilitado
05- Despachar parecer para demais licitantes
06- Anexar parecer ao processo de licitao
07- Incluir o licitante na fase de julgamento, se for caso
SUBPROCESSO JULGAMENTO
01- Iniciar da sesso de julgamento das propostas
02- Abrir os envelopes das propostas de preo
03- Verificar as especificaes das propostas
04- Dar visto nas propostas de preo
05- Confeccionar Ata de Julgamento das propostas
06- Confeccionar Mapa Comparativo de Preos
07- Realizar o desempate, se for o caso
08- Declarar o(s) vencedor(es) do certame .
09- Despachar com Ordenador de Despesas
SUBPROCESSO ADJUDICAO
01- Analisar Mapa Comparativo de Preos
02- Estabelecer quantidades e valores da aquisio
03- Confeccionar Mapa de Adjudicao para cada licitante
SUBPROCESSO HOMOLOGAO
01- Analisar Mapa de Adjudicao
02- Confeccionar Mapa de Homologao
04- Publicar em Boletim Interno os vencedores do Certame por item
SUBPROCESSO EMPENHO
01- Analisar Mapa de Homologao
02- Emitir Nota de Empenho
04- Despachar Via da NE e Contrato para licitante
05- Despachar Via da NE almoxarifado
06- Despachar Via da NE e Contrato, se for o caso, para processo
07- Assinar Contrato, se for o caso
08- Registrar o Contrato e da garantia, se for o caso, no SIAFI,
07- Despachar processo para Seo de Suporte Documental
1. NE: Nota de empenho

2. SIASGI: Sistema integrado de Administrao de Servios Gerais
3. SICAF
4. SIAF
5. SIDEC
3.3.4 Levantamento das Normas
A identificao das normas que norteiam o processo de trabalho priorizado poder ser
feita simultaneamente ao Levantamento das Etapas, ou, poder-se- destinar tempo
especfico para sua realizao. Essa deciso ser tomada levando-se em considerao
o grau de interferncia da norma sobre o processo e a disponibilidade imediata dos
envolvidos.
O Grupo de Trabalho dever definir quem so as pessoas que iro desempenhar tal
tarefa. Devem participar pessoas que possuam conhecimento dos processos de
trabalho, das normas e da legislao que rege a organizao.
Para tanto, sugere-se que sejam convidadas pessoas das reas de informtica,
recursos humanos, jurdica, financeira, controle interno e de outras reas pertinentes.
Informaes a serem observadas para a identificao de normas:
Legislao vigente e normas infra-legais utilizadas para a execuo do

trabalho (Lei, Decreto, Resoluo, Portaria, Norma de Servio, outros);
Nmero do instrumento normativo;
Ano da publicao;
Esfera de criao (federal, estadual, municipal, interna);
Sumrio resumido do contedo;
Indicao do grau de influncia da norma no desenvolvimento do

processo (alto, mdio ou baixo). A medio da influncia ser apreciada
pelo prprio GT que poder verificar dentre outros aspectos: nvel de
emperramento do processo; norma aplicada em vrias partes do
processo; interpretaes variadas da norma, outros.
Considerando-se esses dados, para o exemplo de Licitao, o produto do

Levantamento de Normas poderia ser o seguinte:
Norma/Ano
Lei 8.666/93
Lei 9.069/95
Lei 10.520/02
Esfera de
Criao
Federal
Federal
Federal
Decreto
1.054/94
Federal
Decreto
Federal
Ementa
Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos

administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de
publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios.
Dispe sobre o Plano Real, o Sistema Monetrio Nacional,
Estabelece as Regras e Condies de Emisso do REAL e os
Critrios para Converso das Obrigaes para o REAL, e d
outras Providncias.
Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e
Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio
Federal, modalidade de licitao denominada prego, para
aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias.
Regulamenta o reajuste de preos nos contratos da
Administrao Federal direta e indireta e d outras providncias.
Dispe sobre a contratao de servios pela Administrao
Grau de impacto
no processo
ALTO
BAIXO
ALTO
BAIXO
2.271/97
Instruo
Normativa
08/98
Pblica Federal direta, autarquia e fundao, e d outras

providncias. (terceirizao)
Federal
Portaria
57/2003
Resoluo
02/2001
Dispe sobre a regulamentao dos procedimentos licitatrios e

de contratao de fornecimentos processados pelo Sistema de
Registro de Preos, no mbito dos rgos e entidades
integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG. (registro de
preos)
Dispe sobre atualizao de dados no Sistema Integrado de
Administrao de Servios Gerais - SIASG, pelos rgos e
entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG, no
mbito da Administrao Pblica federal, para efeito de subsidiar
polticas pblicas de contrataes de servios.
Federal
Estabelece diretriz para a implementao de modificaes nos

sistemas de informao gerenciados no mbito do Sistema de
Servios Gerais - SISG.
MDIO
ALTO
ALTO
ALTO
Alguns casos pedem a realizao de uma pesquisa mais aprofundada quanto

identificao das normas. Nada impede de se agregar mais itens de anlise, a
depender do interesse do rgo. Tal pesquisa servir de subsdio para tomada de
deciso por parte dos gestores do rgo, principalmente no que tange necessidade
de definio de novos procedimentos/normas.
Abaixo, esto destacadas algumas dificuldades bastante comuns que podem surgir
durante a Simplificao Administrativa e algumas maneiras de super-las.
Dificuldades
-
No saber expressar o que sabe/o que faz;
Falta de clareza acerca das atividades que desenvolve;
Medo da mudana;
Medo de perder espao / poder;
Insegurana / instabilidade / incerteza;
Falta de confiana no resultado desse trabalho;
Falta de compromisso com o trabalho;
Falta de identificao com as atividades que desenvolve;
Timidez.
Como super-las
-
Estabelecer relaes de confiana com o grupo;
Favorecer abertura de espao emocional, reforando, sempre, a importncia da participao de cada um e o

valor do trabalho que executa;
Escutar o outro, dando ateno a cada comentrio/sugesto;
Legitimar o outro, ressaltando o valor do que cada um expressar, citando o nome da pessoa que apresentar
uma boa idia;
Valorizar as diferenas;
Combater o dominare (assenhorar-se do outro), evitando postura de domnio sobre o grupo e a conduo das
idias deste;
Evitar postura arrogante;
Agir com tica;
Buscar a simplicidade;
Respeitar o grupo.
O resultado desta etapa ser um documento com as seguintes informaes:
relao dos subprocessos com as respectivas etapas identificadas,

agrupadas e seqenciadas;
relao das normas aplicveis ao processo de trabalho;
sugestes de melhoria identificadas durante a etapa.
Esses resultados serviro de subsdio para o prximo passo que o de Identificao

dos Elementos do Processo.
CAPTULO 04
IDENTIFICAO DOS
ELEMENTOS DO PROCESSO
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Painel de Bordo
- Formulrio: Identificao dos elementos do processo
- Resultados: Identificao dos elementos essenciais dos subprocessos de
trabalho
Fim
4. IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

ENTRADAS
E1-IEP : Subprocessos
identificados, com suas
PROCESSO
Identificar entradas/
fornecedores/
sadas/clientes dos
subprocessos
SADAS
Identificao
etapas/atividades
agrupadas e ordenadas
(S1-LEN).
S1-IEP : Formulrio de
dos
Elementos do Processo
Preencher
Formulrio de
Identificao dos
Elementos
preenchidos
(E1-DFA,
E1-MDP).
S2-IEP : Relao das

sugestes de melhoria
identificadas durante a
etapa (E3-ARS)
Validar informaes
com o GT
Fim
Legenda:
1.

3. LEN: Levantamento das etapas e Normas;
4. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais;
5. ARS: rvore de solues;
4.2 O que a identificao dos elementos do processo?
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro) elementos

essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio)
que so encadeados seqencialmente como mostra a figura que segue.
Fornecedor
Entrada
Processo
Cliente/
Usurio
Sada
Para melhor compreenso, pode-se dizer que:

1. Fornecedor
pessoa/rea/instrumento
envia/fornece/disponibiliza
de
insumo
trabalho,
necessrio
para
que
a
realizao de determinada etapa.

2. Entrada/Insumo
a informao/documento/material necessrio para que se

desenvolva a etapa, sem o qual no possvel realiz-la.
3. Sada/Produto
a informao/documento/material produzido pelo executor da

etapa. o resultado do trabalho.
4. Cliente/Usurio
a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se destina o

resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi
gerado pelo executor da etapa .
4.3 Como fazer a identificao dos elementos do processo?
4.3.1 Preparao
Para realizar esse passo, necessria a participao de todos os colaboradores, com

a respectiva orientao da Equipe d, em reunio de trabalho que poder ser
organizada com o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas ou Visualizao Mvel
(Anexo Ferramentas). Ressalta-se a necessidade de disponibilizar para todos os
participantes uma lista com todos os subprocessos identificados no passo anterior.
O foco desse passo a identificao dos elementos do processo (fornecedores,

entradas/insumos,
sadas/produtos
clientes/usurios)
que
possibilitar
posteriormente, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que so estabelecidas

entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais (internos e/ou externos).
O Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples observao das

perguntas abaixo para cada etapa do subprocesso.
Elemento do
Pergunta explicativa
Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para a
Processo
Fornecedor
execuo da etapa? Quem o fornecedor dos insumos? De

onde vem?
O que preciso para executar a etapa? Quais as informaes,
Entrada/Insumo
recursos e/ou materiais que so insumos para a etapa? O que

entra para que seja processado? O que vem?
O que produzido na etapa ? Qual o resultado da execuo
da etapa? O que gerado? O que sai?
A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto
Sada/Produto
Cliente/Usurio
gerado ? Para onde vai?
Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito anteriormente, de forma a

melhorar, alterar, complementar ou reduzir as frases utilizadas para descrever as
etapas do processo. Esse detalhamento possibilitar enxergar as diversas interfaces
entre os subprocessos, as reas do rgo, outros processos ou agentes externos.
Lembre-se: o importante neste trabalho ter a clareza

de que este um processo de construo conjunta do
conhecimento acerca do fazer, e que tudo o que for
construdo em equipe estar sempre aberto a novas
formulaes, quando necessrio.
4.3.2 Desenvolvimento
Para facilitar o trabalho, recomendamos que a identificao dos elementos do processo

seja feita por meio do - Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo
(Anexo Formulrios do Guia).
Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo:

modelo de formulrio, em formato de tabela, que contm os
campos para preenchimento das informaes sobre os
elementos essenciais do processo.
O resultado do trabalho da Equipe d dever ser validado com GT, em reunio que
dever ser oportunamente agendada.
Utilizando o subprocesso Requisio de Produto/Servio, o preenchimento do

Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo poderia ficar da seguinte
forma:
Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo
SUBPROCESSO: REQUISIO DE PRODUTO/SERVIO
Etapas:
01- Cadastrar dados da relao de bens e/ ou servios necessitados
02- Analisar dados solicitados quanto especificao
03- Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso
04- Analisar, aprovar e encaminhar para a Comisso de Licitao
FORNECEDOR
De onde vem?
ENTRADA/ INSUMO
O que vem?
rea solicitante
E1 - formulrio de Solicitao de
PROCESSO
O que voc faz
com isso? (n
da frase)
bens e servios preenchido.

Formulrio de
E2 bens e servios solicitados
PRODUTO
O que sai?
CLIENTE/
USURIO
Para onde vai?
S1 - recibo de Solicitao de
rea solicitante
bens/servio gerado
2
Solicitao de
S2 bens e servios
Oramentao
especificados detalhadamente
bens e servios
Tcnico
E3 - bens e servios solicitados
Administrativo
especificados detalhadamente
S3 dotao oramentria de
Oramentao
cada bem/servio solicitado
planilha de recursos financeiros

Oramentao
S4 pedido de abertura de
Comisso de
detalhadamente e dotao
licitao com especificao e
Licitao
oramentria de cada bem/servio
dotao de cada bem/servio.
E4 - bens e servios especificados
solicitado
Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e Para onde
vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das diversas possibilidades
de interaes/interfaces dos processos.
Pode acontecer de se identificar, para uma etapa, vrias entradas - O que vem? e
vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode acontecer com os elementos
produto/sada - O que sai? e cliente/usurio - Para onde vai?. Nessa ocasio,
faz-se necessrio ter o cuidado de se identificar (numericamente) as entradas e
sadas com relao etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em
leituras posteriores.
Ao se analisar o conjunto de etapas, pode ocorrer de se identificar que uma etapa

depende de uma entrada - O que vem? advinda de um outro subprocesso, ou que
a sada de um subprocesso - O que sai? destinada, tambm, a um outro
subprocesso.
nesse passo que se identifica onde, quando e como os processos, subprocessos e

as etapas interagem, quais so as suas interfaces existentes.
A concluso desse passo dar-se- com a validao, pelo GT, dos Formulrios de
Identificao dos Elementos do Processo.
Ao final da execuo desse passo , deve-se cuidar para que as informaes que foram
anotadas manualmente no Formulrio sejam digitadas e documentadas, para que
possam ser divulgadas e utilizadas no prximo passo o
Fluxogramas Atuais.
de Desenho dos
CAPTULO 05
DESENHO DOS FLUGRAMAS ATUAIS
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Painel de Bordo
- Ferramenta: Fluxograma
- Resultado: Representao grfica dos processos de trabalho
Fim
5. DESENHO DOS FLUXOGRAMAS ATUAIS

ENTRADAS
PROCESSO
E1-DFA: Formulrio de
Identificao
Sequenciar os subprocessos
SADAS
Identificar os atores
dos
Processo
preenchidos (S1-IEP).
Fluxogramas
atuais desenhados (E3-
Elementos de Interao
do
S1-DFA:
ARS e E2-MDP).
Desenhar um
fluxograma para
cada sub-processo
S2-DFA:
Relao
das
sugestes de melhoria
identificadas durante o
passo (E3-ARS)
Validar os
desenhos com o
GT
Fim
Legenda:
1.
En: entrada, nmero;

5. MDP: Modelagem do Processo;
6. Sn: sada, nmero.
5.2 O que fluxograma?
Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a

seqncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes

vantagens:
Viso integrada do processo de trabalho;
Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre os

subprocessos;
Identificao dos potenciais pontos de controle;
Identificao das oportunidades de melhoria.
5.3 Como desenhar os fluxogramas?
De posse dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo, que foram

construdos para todos os subprocessos, a equipe d, em conjunto com GT, dever
observar, se h uma seqncia entre os subprocessos identificados. Caso haja,
devero ser colocados em ordem de forma a permitir uma viso global de todo o
processo a ser trabalhado.
importante ressaltar que ser desenhado um fluxograma
para cada subprocesso de trabalho identificado, de forma a
permitir uma viso global de todo o processo a ser
trabalhado.
5.3.1 Seqenciamento dos Processos
Procede-se analise da seqncia entre os subprocessos de forma que se visualize a

ordem do processo como um todo.
5.3.2 Identificao dos atores
Deve ainda ser identificado quem o ator responsvel pela etapa, podendo ser
representado, dentre outros, por:
um setor do prprio rgo (diretoria de administrao, coordenao de

informtica; servio de capacitao institucional);
uma outra organizao (rgo externo);
um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio);
uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade,

analistas judicirios);
nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro);
um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema

financeiro, sistema de cadastro de fornecedores - SICAF);
outro subprocesso de trabalho.
Lembre-se de que: Todas as informaes contidas nos

Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo so
importantes, nenhuma delas pode ser desprezada.
5.3.3 Desenho do Fluxograma
Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos
fluxogramas do processo de trabalho,e nada impede o uso de outro modelo de melhor
entendimento e de mais fcil aplicao.
Para efeito deste Guia, foi escolhido um modelo simplificado (Anexo Ferramentas) que
possibilita um rpido entendimento de seus elementos constitutivos, bem como a
utilizao de ferramenta de uso comum e de fcil manuseio.
O desenho inicial dos fluxogramas poder ser feito, em um primeiro momento, pela
Equipe d, para s ento, apresentar ao GT, que validar o desenho, revisando-o, a
partir da verificao da coerncia com o processo desenvolvido no dia a dia.
Para o desenho, sugere-se a utilizao de um software de apresentao, pois tal

ferramenta possui formas e objetos que facilitam a construo dos fluxos.
Desse modo, tomando por base o subprocesso Requisio, utilizado como exemplo,
teramos o seguinte fluxograma:
REQUISIO DE PRODUTO/SERVIO
rea
Solicitante
Preencher
formulrio de
Solicitao de bens
e servios
Guardar Recibo
de Solicitao
de bens/servios
Cadastrar dados da
relao de bens
e/ou servios
necessitados
Tcnico
Administrativo
Analisar dados
solicitados quanto
especificao
Verificar se h
disponibilidade de
recursos ou previso
Oramentao
Analisa, aprova e
encaminha para
Comisso de
Licitao
Gestor
Administrativo
Sendo que:
1. atores: representados pelos bonecos na cor laranja, esquerda do
desenho;
2. atividades: representadas pelas caixas dispostas na respectiva linha de
cada ator;
3. seqncia das aes: representada pelas setas, que indicam o fluxo das
aes.
Feitos os desenhos de todos os fluxogramas, a Equipe d dever reunir com o GT,

para a validao do resultado. Caso sejam muitos fluxogramas, a Equipe d e o GT
podem se dividir em subgrupos de trabalho e distribuir os desenhos entre si, para
otimizar o tempo.
Aps a validao, a Equipe d, proceder correo dos fluxogramas, conforme as
sugestes/observaes dadas.
Todo o histrico deve ser guardado.
No se deve
descartar as verses anteriores at o final do processo.
A concluso desse passo dar-se- com a validao do desenho dos fluxogramas feita
pela Equipe d, suas respectivas correes e a divulgao dos resultados.
O Desenho dos Fluxogramas Atuais o ltimo passo da Fase de Mapeamento dos

Processos de Trabalho. Finalizada esta fase, a Equipe d comear a preparao da
prxima fase - a de Anlise e Melhoria dos Processos de Trabalho, que se inicia
com a rvore de Solues.
CAPTULO 06
RVORE DE SOLUES
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Painel de Bordo
- Ferramenta: Tcnica de Moderao por Cartelas
- Formulrio: Cronograma de Encaminhamentos
- Resultado: Cronograma de aes para solues de problemas
Fim
6.RVORE DE SOLUES
ENTRADAS
E1-ARS
das
normas
PROCESSO
Relao
Identificar os
Problemas
Fazer Anlise de
Causa e Efeito
legais
S1-ARS:
Encaminhamentos
trabalho (S2-LEN);
E2-ARS
Cronograma
aplicveis ao processo de
SADAS
de
(S2-
MDP).
Relao
das sugestes de melhoria
Detalhar as Causas
dos problemas, se
for o caso
identificadas (S3-LEN, S2IEP , S2-DFA);
E3-ARS
Fluxogramas
atuais desenhados (S1DFA).
Fazer Anlise e
Priorizao de
Soluo
Fim
Legenda:
1.

3. LEN: Levantamento das etapas e Normas
4. IEP: Identificao dos Elementos do Processo
6.2 O que a rvore de solues?
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam

um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua
soluo.
Este passo inicia a 3 Etapa da Simplificao Administrativa, que a Fase de Anlise

e Melhoria dos Processos.
6.3 Como fazer a rvore de solues?
Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das
seguintes
atividades:
- Identificao dos problemas;
- Anlise de causa e efeito;
- Detalhamento das causas dos Problemas; e
- Anlise e Priorizao de Soluo.
Nesse passo, recomenda-se o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas, de forma

a facilitar as discusses do Grupo de Trabalho para a realizao de todas
as
atividades descritas acima.
Como subsdio para realizao desse passo, devero ser utilizados os registros das
contribuies dadas ao longo dos passos anteriores, so eles:
registros das sugestes de melhoria dadas no decorrer de todos

os passos;
levantamento das normas que norteiam o desenvolvimento do

processo em anlise;
desenho dos fluxogramas atuais.
6.3.1 Identificao do Problema:
A Equipe d, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas que afetam

o processo de trabalho, a partir do questionamento:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de

trabalho em estudo?
Para isso, sugere-se a utilizao da Tcnica de Moderao por Cartelas (Anexo

Ferramentas).
EXEMPLO:
Utilizando o processo priorizado no Guia:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de

LICITAO?
Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos subprocessos
de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se facilitar a anlise.
Assim, a pergunta poderia ser:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do subprocesso

Requisio?
A Equipe d dever registrar todos os problemas e, junto com os colaboradores,

analisar o significado de cada um deles, agrupando-os conforme a similaridade do
contedo. Pode ser que se observem problemas repetidos e, portanto, devero
permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer
problemas dbios ou que necessitem de mais esclarecimentos. Neste caso, a equipe
d poder proceder aos seguintes questionamentos:
O que voc entende sobre isso?
O que voc est querendo dizer ...?
Veja se eu entendi bem!
Qual a melhor forma de expressarmos tal idia?
6.3.2 Anlise de Causa e Efeito
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas
geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no
nele diretamente.
Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a compreender

corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas geradoras.
Para tanto, pode-se lanar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento:
Este o problema
acontecer?
ou algo que vem antes dele ele
Conforme o GT for construindo a compreenso acerca dos problemas expostos, podese optar por organiz-los de maneira que se separem os problemas (efeitos), das suas
respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que
gera um determinado problema.
fundamental tambm que sejam registrados os pontos

fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o
que h de bom.
6.3.3 Detalhamento das causas dos problemas
Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas

causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que
ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lanar
algumas perguntas como:
O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?
6.3.4 Anlise e Priorizao de Soluo
Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo de discusso

dos colaboradores, em conjunto com a Equipe d para descobrir possveis solues.
Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo:
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser
feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas do problema.

Portanto, a partir da soluo das causas, conseqentemente, estar-se- atuando no
prprio problema.
Na soluo de problemas, a tendncia focar nos
problemas e no se vislumbrar solues. necessrio que
o Facilitador estimule o debate sobre as solues, evitando
concentrar-se somente nas explicaes e justificativas.
aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de curto, mdio
e longo prazos, conforme o caso. Tais solues podem ser consideradas da seguinte
forma:
Correes: aes tomadas para resolver o problema de

imediato, so as de curto prazo;
Aes corretivas: aquelas que tm o objetivo de eliminar a

causa do problema. Atuam sobre o fato gerador do problema,
de forma a evitar que ele ocorra novamente. Geralmente, so
adotadas em mdio e/ou em longo prazo;
Aes preventivas: so aes adotadas com o intuito de

eliminar a causa de um potencial problema ou de uma possvel
situao indesejvel. Tambm so adotadas em mdio e/ou em
longo prazo;
Aes de encaminhamento: so aes que visam dar

andamento soluo de determinado problema que est fora
do mbito de responsabilidade do GT. So, geralmente, aes
de articulao e/ou negociao. Podem ser de curto, mdio ou
longo prazo.
Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao, perguntando:
Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T (gravidade,
urgncia e tendncia), conforme instrues do item 2.3.1, do captulo 2 deste Guia.
Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis e definio

de prazos para a implementao das solues, de acordo com a ordem de priorizao,
de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de Soluo.
Concludas essas atividades , o resultado poder ser montado no painel da seguinte
forma:
RVORE DE SOLUES
PROBLEMA
CAUSAS
SOLUES
RESPONSVEIS
PRAZO
RESULTADOS
ESPERADOS
Observe que, nem sempre, o GT ter governabilidade para atuar na implementao

das solues sugeridas, porm, h que se considerar que, na maioria das vezes,
possvel a adoo de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema
no dia a dia. Mesmo que o GT no possa implementar ao de soluo, deve-se
definir uma ao de encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser
resolvido e os responsveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem
desconhecer a ocorrncia de tais problemas.
Os resultados obtidos nesse passo so registrados em forma de um cronograma de

encaminhamento ( Anexo Formulrios ), que dever ser compartilhado com todos os
interessados.
A Equipe d
a responsvel
por essas
providncias e pela
articulao com outros envolvidos nas solues dos problemas.
Finalizado esse passo, dar-se- incio
a Modelagem do Processo, na qual sero
discutidos e analisados todos os resultados alcanados at agora.

promovem as melhorias do processo em estudo.
onde se
CAPTULO 07
MODELAGEM DO PROCESSO
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Painel de Bordo
- Ferramentas: Tcnica de Moderao por Cartelas e Fluxograma
- Formulrio: Diagrama de Interao do Processo
- Resultado: Novo Desenho do Processo
Fim
7. MODELAGEM DO PROCESSO
ENTRADAS
PROCESSO
E1-MDP Formulrio de
Identificao
dos
Elementos do Processo
E2-MDP:
Identificar as
condies de
Realizao dos
Sub-processos
preenchidos (S1-IEP);
SADAS
Fluxogramas
S1-MDP: Diagrama de
Interao
do
Processo
Desenhado (E1-SMD);
Fazer Anlise de
Coeso e
Acoplamento
S2-MDP:
Desenho
do
Novo Processo, incluindo o
atuais desenhados (S1-
ciclo PDCA; (E2-SDM);
DFA);
E3-MDP: Cronograma de
Encaminhamentos
(S1-
Fazer Anlise do
Ciclo PDCA
Desenhar o Novo
Processo
ARS);
E4-
Resultado
da
avaliao da Aplicao
dos
Indicadores
(S3-
Fim
SMD)
Legenda:
1.

6. SMD: Sistema de Medio de Desempenho;
7.2 O que a modelagem?
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira

que possibilite a implementao de melhorias.
A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo.
7.3 Como fazer a Modelagem?
Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, a Equipe d tem

condies de identificar diversas causas geradoras de problemas acerca do processo
de trabalho.
Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o desenvolvimento das
atividades desse passo , que dever ser executado junto ao GT, podendo, para isso,
ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas (Anexo Ferramentas). A etapa de
Modelagem compreende:
I - Identificao das Condies para Realizao dos Subprocessos

a) definio da finalidade dos subprocessos;
b) identificao das principais necessidades dos clientes/usurios; e
c) identificao
dos
recursos
necessrios
cada
subprocesso
(profissionais, mquinas, softwares, e outros.).
II - Anlise e Melhoria dos Subprocessos

a) anlise de coeso e acoplamento; e
b) anlise do ciclo PDCA.
III - Desenho do Novo Processo
7.3.1 Identificao das Condies para Realizao dos Subprocessos
7.3.1.1 Definio da Finalidade dos Subprocessos
Consiste em se definir, de forma descritiva e sucinta, qual o objetivo de cada um dos

subprocessos de trabalho.
EXEMPLO: A finalidade do subprocesso Requisio poderia ser:
Finalidade:
Iniciar o processo licitatrio.
A partir dessa constatao, avalia-se a real importncia do subprocesso, podendo-se

verificar se agrega valor e se est alinhado com as estratgias institucionais.
7.3.1.2 Identificao das Principais Necessidades dos Clientes/Usurios
Um processo de trabalho, para atender a sua finalidade, deve gerar um resultado que
satisfaa o seu cliente/usurio.
importante que se faa um levantamento dos
resultados que so esperados pelos clientes/usurios com a execuo do processo.
Sugere-se que o GT responda a seguinte pergunta:
Quais
so
as
necessidades
dos
clientes/usurios
referentes
ao
subprocesso de trabalho?
No caso do exemplo do Guia:
Quais as necessidades dos clientes/usurios referentes ao subprocesso

Requisio?
Uma vez identificadas tais necessidades, a Equipe d poder fazer o registro das
informaes da seguinte maneira:
Necessidades dos Clientes/Usurios

Quantificao do bem/servio
Especificao correta do bem/servio
Prazo de entrega
Local da entrega
Automao do processo
Confiabilidade no sistema
Acesso, via internet, para acompanhamento do processo.
7.3.1.3 Identificao dos Recursos Necessrios aos Subprocessos
Para a plena execuo do processo de trabalho, necessrio o atendimento a

determinadas condies, que podem ser definidas como os recursos necessrios ao
desenvolvimento do processo.
Esses recursos podem ser categorizados da seguinte forma:
Competncias individuais : so os conhecimentos, habilidades e

atitudes necessrias aos profissionais para a execuo do
subprocesso;
Tecnolgicos: dizem respeito ao elemento da informtica que

serve de suporte ao desenvolvimento do processo. So eles
equipamentos, software e outras tecnologias da informao;
Materiais: esto relacionados infra-estrutura bsica, sistema

de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a
operao do rgo, tais como: ambiente de trabalho, local para
armazenamento, telefone, fax, equipamento de limpeza, e
outros ;
Informacionais: so os relativos a informaes, documentos,

manuais, normas. e
Financeiros: referem-se aos custos e investimentos necessrios

operacionalizao do processo.
Para o exemplo dado, os recursos necessrios seriam;
Recursos Necessrios:
Comisso;
1 micro computador;
Sistema de protocolo
Sala adequada;
acesso Internet;
mesas e cadeiras;
Equipe de apoio, composta por 03 (trs) funcionrios de
carreira;
Lei 8.666/93;
Lei 10.520/02;
legislao aplicvel.
Pode ocorrer de, durante esse levantamento, se observar que faltam ou que sobram
recursos. necessrio que se proceda anlise de adequao desses mecanismos,
de forma que se registrem as condies ideais para o trabalho.
A partir dos resultados dessas anlises realizadas, a Equipe d dever proceder

consolidao de todas informaes mediante o desenho dos Diagramas de Interao
do Processo (Anexo Ferramentas).
O Diagrama de Interao facilita a implementao das melhorias, pois engloba todas

as informaes acerca dos subprocessos de forma clara e concisa, o que possibilita a
rpida recuperao e a pronta atualizao das informaes.
O preenchimento dos Diagramas de Interao do Processo de LICITAO

contemplaria um diagrama para cada subprocesso identificado. Utilizando o exemplo
do subprocesso Requisio, um dos diagramas poderia ser o seguinte:
Finalidade
Iniciar o processo licitatrio.

ENTRADAS
SUBPROCESSO
Relao de bens e servios
REQUISIO
que se necessita;
SADAS
Planilha de recursos
solicitados;
financeiros;
-
Relao de bens e servios
Anlise dos dados quanto

especificao;
Oramento anual
Disponibilidade de recursos
oramentrios para compra dos
bens/servios
Necessidades
Quantificao do
bem/servio;
Especificao correta do
bem/servio;
Automao do processo;
Confiabilidade no sistema;
Acesso, via internet, para
acompanhamento do
processo
Recursos
1 micro computador;
sistema de protocolo
sala adequada;
acesso Internet;
mesas e cadeiras;
equipe de apoio composta de 03
(trs) funcionrios de carreira;
Lei 8.666/93;
Lei 10.520/02.
Pontos de Controle
Este campo ser preenchido

quando da Anlise do PDCA
(item 7.3.2.2, deste captulo)
Os Diagramas de Interao do Processo auxiliam na construo da proposta

melhorias, que ser representada no Desenho do Novo Processo.
de
7.3.2 Anlise e Melhoria dos SubProcessos
A anlise de melhoria consiste em verificar as possibilidades de reformulao do

subprocesso, de modo que se produza o mximo de resultado ao menor custo
possvel.
A Equipe d dever apoiar-se nas informaes obtidas quando da anlise das

condies de realizao do subprocesso, para ento examinar o seu fluxo.
Para isso, sero utilizados os Desenhos dos Fluxogramas Atuais (Fase 2

Mapeamento dos Processos), que sero analisados conforme o que se segue:
7.3.2.1 Anlise de Coeso e Acoplamento
A anlise dos subprocessos, visando a melhorias, requer o tratamento adequado das

atividades luz de dois conceitos: coeso e acoplamento.
Coeso significa interdependncia entre etapas, sendo que uma no executada, em

hiptese alguma, sem a ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando,
na mudana de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um
impacto grande em outra etapa .
Para essa anlise, a Equipe d dever, a partir dos Fluxogramas Atuais, observar o
seguinte:
a incidncia de atividades de vai-e-volta;
existncia de sobreposies ou omisses de etapas ; e
a ausncia ou irregularidade na seqncia das etapas .
Acoplamento significa interdependncia entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre
subprocessos de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai
permitir que sejam feitas alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum,
impacto sobre o outro. A fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento
perfeitamente
identificada
visualizada,
facilitando
distribuio
de
responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma gesto

mais precisos.
Na anlise do acoplamento, deve-se observar o seguinte:

a existncia de muita dependncia de um subprocesso em relao
a outro;
a existncia de sobreposies ou omisses de subprocessos; e
a ausncia ou irregularidade nas interaes entre subprocessos,
Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele no devera ser
nulo, pois deve haver um mnimo de interao entre os subprocessos, o que
observado a partir das interfaces entre eles (as sadas de um subprocesso sero as
entradas de outro, o subprocesso seguinte, conforme a ordem lgica de ao).
O resultado da anlise da coeso e do acoplamento ser registrado no Desenho do

Novo processo, uma vez que ser a expresso das melhorias das etapas
desenvolvidas para a consecuo dos resultados do processo como um todo.
To importante quanto essa analise a verificao da agregao de valor que cada

etapa e subprocesso capaz de gerar. Portanto, de posse da anlise das condies de
realizao do subprocesso e da coeso e acoplamento, torna-se possvel visualizar
com mais clareza a possibilidade de eliminao de alguma etapa ou subprocesso que,
eventualmente, no adicione valor ao produto/servio gerado.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o

mnimo acoplamento entre os subprocessos.
7.3.2.2 Anlise do Ciclo PDCA
Durante a anlise dos fluxogramas dos subprocessos, a Equipe d deve estar atenta
ao
cumprimento
do ciclo
PDCA
(Planejamento-Desenvolvimento-Controle-Ao
Corretiva), que deve estar presente em qualquer processo de trabalho, onde:
Planejamento: atividades de planejamento do trabalho a ser realizado, ou

seja, planejamento das etapas desenvolvidas no subprocesso;
Desenvolvimento: atividades de execuo so as que realizam o trabalho

planejado, ou seja, de realizao do subprocesso;
Controle: atividades de medio, de avaliao e acompanhamento do

trabalho que foi executado, ou seja, do subprocesso; de forma a identificar a
diferena entre o que foi realizado e o que foi planejado. Especial ateno
deve ser dada aos Pontos de Controle que so aqueles que geram regras ou
restries quanto execuo do processo de trabalho. Eles podem ser:
Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de

espera, perodo para realizao do servio, e outros .;
Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do

cliente/usurio ; e outros.;
De Ao: controle da qualidade, verificao automtica

pelo sistema, verificao pelo cliente/usurio, buscas
automticas, e outros .
Utilizando o exemplo do subprocesso Requisio, os Pontos de Controle poderiam ser

os seguintes:
Pontos de Controle
Qualidade da especificao do produto/servio;
Tempo de anlise
Disponibilidade de recursos
Os pontos de controle identificados devero servir de subsdio para orientar a

construo dos indicadores que sero objeto do prximo passo - Sistema de Medio
de Desempenho do subprocesso.
Ao Corretiva: agir corretivamente sobre a diferena identificada. Tal

atuao pode ser sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, ajuste.) ou sobre o
que foi planejado.
Diante da constatao da ausncia ou da insuficincia das aes do ciclo PDCA, a

Equipe d deve propor a sua incluso e/ou melhoramento nos subprocessos. Dessa
forma, o ciclo PDCA ser parte integrante do subprocesso e, portanto, tambm dever
ser representado no Desenho dos Novos fluxogramas.
7.3.3 Desenho do Novo processo
De posse dos Diagramas de Interao do Processo, das anlises de Coeso e

Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios construo da
proposio de melhorias dos subprocessos de trabalho, que sero retratadas no
Desenho do Novo Processo.
Ao iniciar o Desenho do Novo processo, a Equipe d

dever ter em mente que o fluxo que ser desenhado,
representar a forma como o processo passar a funcionar
a partir das melhorias propostas.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a equipe d ter

em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida validao pelas reas
pertinentes.
Durante a validao, deve-se considerar:

sugestes passveis de implementao imediata;
sugestes
que,
para
sua
implementao,
necessria
articulao/negociao com outros agentes institucionais;

sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao;
sugestes infactveis.
Aps tal validao, dever ser feita a reviso dos desenhos apresentados, com base
nas sugestes/observaes do GT, podendo ser gerados desenhos alternativos, para a
implementao das melhorias.
Nesse caso, podero surgir duas alternativas de desenhos:
Fluxo ideal: o melhor resultado alcanado pela equipe para a execuo

do novo subprocesso, mas depende de fatores que impedem sua
implementao imediata.
Fluxo implementvel: o desenho que considera parte das melhorias

recomendadas
pelo
desenho
implementao
imediata
da
ideal,
nova
que
forma
de
tornam
possvel
funcionamento
a
do
subprocesso.
O resultado desse passo o desenho do Diagrama de Interao do Processo e o

Desenho do Novo Processo de trabalho, com as propostas de melhoria.
Com esses desenhos prontos, inicia-se o passo de definio do Sistema de Medio

de Desempenho.
CAPTULO 08
SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Painel de Bordo
- Formulrio: Cadastro de Indicadores
- Resultado: Sistemtica de medio e Indicadores formulados
Fim
8. SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

8.1
Macro Viso desse Passo
ENTRADAS
E1-SMD:
Diagrama
Interao
do
PROCESSO
SADAS
Construir
Indicadores
de
S1-SMD:
Processo
Definidos (E3-INP);
S2-STM:
Desenhado (S1-MDP);
E2-SMD:
Desenho
Indicadores
aplicados;
do
S3-STM:
Novo Processo, incluindo

o ciclo PDCA (S2-MDP).
Indicadores
Aplicar Inicadores
Avaliar Resultados
Resultado
da
avaliao da Aplicao dos

Indicadores (E4-MDP)
Aperfeioar
Processos
Ajustar Indicador
Fim
Legenda:
1.

5. INP: Implementao do Novo Processo
8.2
O que o Sistema de Medio de Desempenho
a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a

eficincia,
a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da
aplicao de indicadores previamente formulados.
Indicadores so definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem

de parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e a
efetividade dos subprocessos
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle

delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo, que
estejam relacionados com a eficincia ,a eficcia , a economicidade e a efetividade do
subprocesso.
Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a relao

entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est relacionada
com os recursos utilizados no subprocesso.
Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no
so considerados). Est relacionada com ao resultado gerado pelo subprocesso.
Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o

comprometimento dos padres de qualidade.
Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de

forma a manter ou melhorar seus resultados.
Exemplos de indicadores:
1 - Indicador de eficcia do subprocesso Requisio = quantidade de
solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes pedidas.
2 - Indicador de eficincia do subprocesso Requisio = total de recursos

empregados por seo.
3 - Indicador de economicidade do subprocesso Requisio = quantidade

de recursos executados em relao aos recursos planejados.
4 - Indicador de efetividade do subprocesso Requisio = quantidade de

solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes efetuadas
em trs anos
necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza
a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que
esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que
necessrio investigar as condies que redundaram no resultado.
Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores:

1 Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia do subprocesso
Requisio- entre 60 e 80 % de solicitaes atendidas.
2 Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia do subprocesso
Requisio- entre 20 e 40 % de solicitaes atendidas por seo.
3 Faixa de Aceitao do Indicador de economicidade do subprocesso
Requisio- entre 20 a 30% do valor total das aquisies economizado.
4 Faixa de Aceitao do Indicador de efetividade do subprocesso
Requisio- entre 70 a 90 % das solicitaes atendidas no prazo.
O foco das aes de desburocratizao est na racionalizao e otimizao dos

processos de trabalho e na desregulamentao dos instrumentos legais, visando
atender aos clientes internos (funcionrios ou servidores pblicos) e usurios externos
e proporcionar ao cidado qualidade e satisfao em relao aos servios prestados.
A avaliao das aes de desburocratizao desenvolvidas realizada buscando:
- verificar em que grau as metas estabelecidas foram atingidas; e
- identificar os impactos decorrentes destas aes.
Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de um
determinado espao de tempo, planejado quando da elaborao do Sistema de
Medio do Desempenho, necessrio a que aes de desburocratizao possam
comear a produzir os efeitos desejados.
8.3
Como Implementar o Sistema de Medio de Desempenho?
O Sistema de Medio de Desempenho realizado em trs etapas: Construo,

Aplicao e Avaliao.
8.3.1 Construo do Sistema de Medio de Desempenho

8.3.1.1 Indicadores de Desempenho
Na Construo, sero formulados os indicadores de cada subprocesso e os

responsveis por sua medio e acompanhamento.
Para a construo de cada indicador, as seguintes informaes devem ser registradas:
Nome do subprocesso;
Qual a rea a que pertence o subprocesso;
Quem ser o responsvel pela definio dos indicadores;
Nome do Indicador;
Unidade de Medida do Indicador;
Tipo do Indicador - se ele mede a eficincia , a eficcia e a efetividade;
Descrio do Indicador descrio sucinta do que o indicador mede

ou demonstra;
Frmula de Clculo detalhamento da frmula de clculo, com

descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de
medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por
completo;
Origem dos Componentes da Frmula de Clculo indicao da fonte

de onde ser retida a informao para cada elemento da frmula;
Faixa de Aceitao definio da faixa de aceitao do indicador

(limites inferior e superior da faixa);
Interpretaes Possveis descrio de como interpretar os valores

obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos quando
possvel);
Periodicidade de Aplicao definio da periodicidade de aplicao

do indicador ( semanal, quinzenal, mensal, etc).
A ferramenta de apoio a ser utilizada ser o formulrio Cadastro de Indicadores,

disposto no Anexo de Formulrios .
Exemplo do formulrio preenchido:

Cadastro de Indicadores
Nome do Sub-processo
rea Responsvel
Nome do Responsvel
Requisio
Departamento de Compras
Nome do Indicador
Unidade de Medida
ndice de solicitaes atendidas no prazo

(ISA)
Descrio do Indicador
Percentual
Presidente da Comisso de
Licitao
Tipo
Verso
(dd/mm/aaaa)
04/07/2006
Eficcia
Mede o ndice de
solicitaes no prazo
atendimento
Frmula de Clculo
SAP= quantidade de solicitaes
atendidas no prazo
TSP = total de solicitaes
pedidas
Origem dos componentes da

frmula de clculo
Livro registro de solicitaes
SAP x 100
TSP
Faixa de Aceitao
Interpretaes Possveis
Valores at 60% indicam que se est em uma faixa de risco, pois pode
inviabilizar futuras aquisies.
O nmero de atendimento fora do prazo pode ser insuficiente para

atender as rotinas da organizao.
Valores maiores ou iguais a

60% e menores ou iguais a
80%.
Valores entre 60 e 80 % indicam que se est em uma faixa aceitvel
O nmero de atendimentos suficiente para atender as rotinas da

organizao
Valores acima de 80% indicam aumento de eficcia do processo.
1. Quanto maior o nmero, mais eficaz o processo.

Periodicidade de Aplicao
Periodicidade de Avaliao
Aps cada solicitao
Trimestral.
8.3.1.1 Indicadores de Impacto

8.3.1.1.1 Marco de Referncia
8.3.1.1.1.1 O que a Identificao do Marco de Referncia
o passo em que sero identificados os principais fatores relacionados necessidade de

implantao das aes de desburocratizao, a situao encontrada, o referencial para
comparao entre a situao atual encontrada e o resultado projetado, os principais fatores
de influncia, os problemas e as respectivas aes adotadas.
.
8.3.1.1.1.2 Como realizar a Identificao do Marco de Referncia

Para facilitar a coleta das informaes necessrias para o devido acompanhamento
do programa e, conseqentemente, de sua avaliao, utilizado o Formulrio de
Identificao do Marco de Referncia das Aes, contendo os campos:
Nome do gestor: nome do gestor que est respondendo o formulrio.
Cargo do gestor: cargo do gestor que est preenchendo o formulrio.
Nome do rgo em que trabalha: nome do rgo que trabalha o gestor, com
identificao da rea.
Situao encontrada: detalhamento da situao problema que levou o processo a
ser priorizado a ser apresentada na matriz de acompanhamento de desempenho de
impacto.
Principais fatores de influncia: identificao dos principais fatores de influncia
para a situao encontrada (recomendao de identificao de, no mximo, cinco
fatores). Os fatores de influncia diferem dos problemas por representarem o que pode
influenciar determinada situao - e no o fim da mesma.
Identificao dos problemas: identificao dos principais problemas em relao
situao encontrada (recomendao de identificao de, no mximo, trs problemas).
Identificao das aes adotadas: identificao das principais aes adotadas na
tentativa de solucionar o problema encontrado (recomendao de identificao de, no
mximo, duas aes).
Informaes complementares: espao reservado para outras informaes
relevantes sobre o processo, que apresentem relao direta ou indireta com os
problemas identificados (espao livre ao gestor).
Data
FORMULRIO DE IDENTIFICAO DO MARCO DE
REFERNCIA DAS AES
IDENTIFICAO DO RGO OU ENTIDADE
Nome do gestor
Cargo do gestor
Nome do rgo em que trabalha
INFORMAES DE AVALIAO- PROGRAMA, PROJETO OU AO
Situao encontrada
Principais fatores de influncia
Identificao do(s) problema(s) e da(s) ao(es) adotada(s)

Problema
Aes
INFORMAES COMPLEMENTARES
8.3.1.1.1 Matriz para Identificao e Acompanhamento de Impacto

8.3.1.1.1.1 O que a Estruturao da Matriz de Identificao e Acompanhamento
de Impacto
A Matriz de Acompanhamento de Impacto representa o desdobramento da identificao do
marco de referncia e abrange a avaliao das aes implementadas, por intermdio de
indicadores de desempenho, observados nas perspectivas bsicas estabelecidas pela
Organizao, alinhadas aos objetivos do GESPBLICA.
A matriz de avaliao de impacto objetiva proporcionar: o acompanhamento das

aes e de seus resultados, por meio de indicadores claros e precisos; a avaliao das
aes do programa por parte das prprias organizaes participantes; e a divulgao
dos resultados positivos alcanados.
8.3.1.1.2.2 Como preencher a Matriz de Identificao e Acompanhamento de

Desempenho e de Impacto
O preenchimento da matriz ocorrer a partir da definio da ao a ser executada
em consonncia com os objetivos/perspectivas da organizao, alinhada aos objetivos
do mapa estratgico do GESPBLICA. Sua aplicao tem por objetivo avaliar os
principais impactos diretos e indiretos das aes, como tambm os resultados
organizacionais, considerada a necessidade de uma avaliao integrada para a
implementao plena do modelo proposto.
Alm da possibilidade do acompanhamento dos resultados das aes, a matriz
auxiliar o gestor na compreenso dos resultados a partir das perspectivas adotadas.
Ao implementar novas aes, o gestor ter a conscincia de que elas podero gerar
impactos mltiplos, desenvolvendo a percepo sistmica dos efeitos da ao sobre os
objetivos de sua organizao.
Esta Matriz permitir o acompanhamento e a avaliao dos impactos das aes de
desburocratizao, por meio de formulrio pr-estruturado e de fcil preenchimento,
contendo os campos:
Objetivo: ao definir a(s) ao(es) dever(o) ser identificado(s) o nvel de maior
impacto em relao organizao, bem como a perspectiva a qual o objetivo pertence
dentro das pr-estabelecidas. Ex: melhorar o atendimento fornecido aos beneficirios
(objetivo que pode ser classificado ou na perspectiva social ou na perspectiva de
processos a depender dos critrios adotados para a elaborao do mapa estratgico
do GESPBLICA).
Situao problema: situao que justifica a realizao da ao proposta de
melhoria, representada, para fins especficos da avaliao de impacto, pelas aes de
desempenho geral e de desburocratizao relacionadas aos objetivos organizacionais
(vide separao em origem feita a seguir).
Ao: a(s) ao(es) de desburocratizao ser(o) definida(s) a partir do

estabelecimento dos objetivos da organizao e/ou do rgo. Ex: melhorar o
atendimento fornecido aos beneficirios objetivo; disponibilizar via Internet os
formulrios de pedido de aposentadoria ao.
Meta: para fins especficos do modelo de avaliao proposto, ao se definir a ao,
dever ser traada a meta a ser alcanada. Preferencialmente, a meta dever ser
objetiva e passvel de mensurao em termos quantitativos. importante ressaltar que
para cada objetivo, assim como para cada ao, podero ser definidas uma ou mais
metas. Ex: aumentar em 10% a quantidade de cidados atendidos pelo Programa no
perodo de 6 meses (meta 1); melhorar a qualidade/diminuir a quantidade de
reclamaes em 30% no perodo de 8 meses (meta 2).
Indicador: depois de definida(s) a(s) meta(s) preciso acompanhamento. Para
que cada meta possa ser mensurada, preciso estabelecer indicadores de
desempenho e de impacto correspondentes. Exemplo de indicador de desempenho:
nmero de processos feitos com qualidade; exemplo de indicador de impacto: nvel de
satisfao do beneficirio.
Dimenso: depois de definido o indicador, preciso classificar a sua natureza em
funo dos critrios de eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. Para tanto,
sero consideradas as definies para classificao dos indicadores:
- eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados
por uma atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado perodo
de tempo;
- eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo
de tempo, independentemente da utilizao dos recursos empregados;
- efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram
a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade; e
- economicidade: minimizao dos custos de uma atividade, sem comprometimento
dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio de gerir
adequadamente os recursos financeiros a sua disposio.
Descrio: depois de definido o indicador, preciso descrever a forma de

mensurao para avaliao. Ex:
- indicador: nmero de pessoas atendidas;
- descrio: nmero de pessoas atendidas em determinado perodo (forma de
clculo do indicador).
Faixa aceitvel: estabelecimento dos valores mnimo aceitvel e do mximo
esperado em relao ao desempenho esperado e o desejado. O alinhamento da faixa
aceitvel feito a partir da identificao da meta e do objetivo especficos da ao.
Ex:
- valor mnimo atender 5% de todos os processos pela internet;
- valor mximo atender 25% de todos os processos pela internet.
Local: indica o local onde a informao dever ser coletada. Local fsico (rgo,
departamento, setor, seo e outros) e a fonte (documento, sistema e outros). Ex:
Departamento de informtica /Sistema de Acesso a Internet.
Freqncia: representa a freqncia de mensurao dos resultados. Ex: dirio,
semanal, mensal, trimestral e outros. A freqncia de coleta dos dados poder ser
diferente da freqncia de avaliao dos mesmos. Ex:
- coleta dos dados: mensal;
- avaliao dos indicadores: trimestral (avaliao do acumulado).
Responsvel: rea e profissional responsvel pelo acompanhamento da ao e,
conseqentemente, pela mensurao do resultado. O responsvel ser a pessoa que
ir fornecer a atualizao do indicador.
Resultado: resultados mensurados a partir dos indicadores verificados. O
resultado dever ser avaliado, quando possvel, em, no mnimo, trs momentos
principais: antes do incio da ao, trs e quinze meses aps a implementao da
ao.
PERSPECTIVA I
Matriz de acompanhamento - matriz para identificao e acompanhamento de impacto

OBJETI
VO
SITUAO
PROBLEM
A
Objetivo
1
Situao 1
Ao 1
Objetivo
2
PERSPECTIVA II
OBJETIV
O
PERSPECTIVA III
AO/ORIGEM
Situao 2
SITUAO
PROBLEM
A
DESB
Objetivo
2
OBJETIV
O
Objetivo
1
Objetivo
2
Situao 1
INDICADOR
DIMENSO
Meta
1
Indicador 1
Dimenso 1
Situao 1
RESULTADO
LOCA
L
FREQ
RESP
MN.
MX.
Descrio do
indicador 1
Local
1
Freqncia
1
PR
3M
15 M
Responsv
el 1
GP
Meta
n
Indicador n
Dimenso n
Descrio do
indicador n
x%
y%
Local
n
Freqncia
n
Responsv
el n
Ao 2
DESB
Meta
2
Indicador 2
Dimenso 2
Descrio do
indicador 2
Local
2
Freqncia
2
Responsv
el 2
Ao
2n
GP
Meta
n
Indicador n
Dimenso n
Descrio do
indicador n
x%
y%
Local
n
Freqncia
n
Responsv
el n
META
INDICADO
R
DIMENSO
DESCRIO
LOC
AL
FREQ
RESP
Meta 1
Indicador 1
Dimenso 1
AO/ORIGEM
DESB
FAIXA ACEITVEL
RESULTADO
MN.
MX.
Descrio do
indicador 1
Local
1
Freqncia
1
PR
3M
15
M
Responsv
el 1
Ao 1
n
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso n
Descrio do
indicador n
x%
y%
Local
n
Freqncia
n
Responsv
el n
Ao 2
DESB
Meta 2
Indicador 2
Dimenso 2
Descrio do
indicador 2
Local
2
Freqncia
2
Responsv
el 2
Ao
2n
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso n
Descrio do
indicador n
x%
y%
Local
n
Freqncia
n
Responsv
el n
META
INDICADOR
DIMENS
O
DESCRIO
LOCA
L
FREQ
RESP
Meta 1
Indicador 1
Dimenso
1
Situao 2
SITUAO
PROBLEM
A
FAIXA ACEITVEL
DESCRIO
Ao 1
n
Ao 1
Objetivo
1
META
AO
FAIXA ACEITVEL
RESULTADO
MN.
MX.
Descrio do
indicador 1
Local
1
Freqncia
1
PR
3M
15 M
Responsv
el 1
Ao 1
DES
Ao 1
n
DES
Meta n
Indicador n
Dimenso
n
Descrio do
indicador n
x%
y%
Local
n
Freqncia
n
Responsv
el n
Ao 2
DES
Meta 2
Indicador 2
Dimenso
2
Descrio do
indicador 2
Local
2
Freqncia
2
Responsv
el 2
Ao
2n
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso
n
Descrio do
indicador n
x%
y%
Local
n
Freqncia
n
Responsv
el n
Situao 2
8.3.2 Aplicao do Sistema de Medio de Desempenho
O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular,

estando inserida no contexto dos subprocessos. Portanto, o principal responsvel por
realizar essa atividade o prprio responsvel pela execuo do subprocesso.
Quando a medio aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se

necessrio tecer considerao acerca do resultado obtido. necessrio investigar as
causas, analisar conseqncias e apresentar propostas para que aes de
ajuste/correo sejam desencadeadas no curto prazo.
As seguintes informaes devem ser registradas em cada ocorrncia de aplicao do
indicador:
Data da aplicao;
Resultado obtido indicao do valor obtido em relao faixa de

aceitao;
Consideraes acerca do resultado obtido categorizao do

problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das
causas, conseqncias e proposies.
A ferramenta de apoio para o registro de ocorrncia de aplicao do indicador o

formulrio Aplicao de Indicadores, disposto no Anexo Formulrio
do Guia e deve
ser preenchido como no exemplo abaixo.
Formulrio
Aplicao de Indicadores
Nome do Subprocesso
rea Responsvel
Requisio
Departamento de Compras
Data da Aplicao
Resultado
11/06/2006
SAP = 45 x 100 = 64.29 %

TSP
70
ISA
Nome do Responsvel
Presidente da Comisso de Licitao
Consideraes
O que fazer
os
Valor encontrado na faixa de Padronizar
aceitao, porm, prximo ao modelos de pedido
de
material
ou
limite inferior.
servios.
8.3.3 Avaliao do Sistema de Medio de Desempenho
A avaliao do Sistema de Medio de Desempenho a anlise do histrico dos

resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com referencial
externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e dados concretos.
As constantes transformaes nos ambientes organizacionais, associadas aplicao

sistemtica e contnua dos indicadores, auxiliam na criao de um quadro amplo sobre
a evoluo do subprocesso em termos de eficincia , eficcia, economicidade e
efetividade. Esse quadro s possvel de se obter aps certo perodo de tempo,
quando j existe algum histrico de resultados.
O histrico de resultados obtidos ento avaliado, subsidiando aes de

aperfeioamento do prprio subprocesso, ou de ajuste nos indicadores (calibragem).
Na avaliao, os executores dos subprocessos devem buscar:
Observar a tendncia dos resultados: indica a evoluo temporal do que tem

acontecido no perodo considerado;
Comparar com alguma referncia externa: permite estabelecer a posio em

relao
ao
ambiente
externo
representado
pelo
benchmark,
pela
concorrncia, se for o caso, ou outra fonte suficientemente confivel de

referncia, em relao a algum processo ou subprocesso similar.
Aperfeioar o processo ou subprocesso significa redesenh-lo, implementando

melhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poder
orientar um novo ciclo de aplicao do Guia de Simplificao.
A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitao dos indicadores, alargando ou

reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a
tolerncia dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou
benevolentes. Diversos fatores intrnsecos aos processos podem justificar a
calibragem, como a melhoria ou a piora da eficincia , da eficcia, da economicidade e
da efetividade do processo (ou subprocesso) e condies sazonais (frias de
servidores, picos no previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo.
Constituir um histrico de resultados fundamental para aprender com a aplicao

dos indicadores. Sendo assim, no recomendvel promover ajustes nos limites de
aceitao em intervalos curtos de tempo.
A aplicao contnua e sistemtica dos indicadores

garante
elementos
mais
consistentes
para
aperfeioamento dos processos (ou subprocessos) e

para a calibragem dos indicadores.
8.3.3.1 Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto

8.3.3.1.1 O que o Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto
O Formulrio Complementar de Avaliao, a ser preenchido pelos gestores das
organizaes participantes do GESPBLICA, tem por objetivo complementar e
detalhar a avaliao das aes de desburocratizao, bem como seus respectivos
impactos, por meio do estabelecimento de sistemtica que possibilite o seu
acompanhamento e monitoramento.
O instrumento contemplar a percepo do gestor quanto s aes e possibilitar a
coleta de dados que auxiliaro na avaliao das informaes contidas na Matriz de
Acompanhamento de Impacto, bem como na checagem das informaes fornecidas
recomendvel que os gestores responsveis pelo acompanhamento e pela avaliao
das aes sejam tambm os responsveis pelo preenchimento do Formulrio, pois
essas informaes iro contribuir para o aumento da qualidade da avaliao, auxiliando
o seu desenvolvimento, alm de possibilitar a disseminao das melhores prticas de
gesto entre os diversos participantes do Programa.
8.3.3.1.2 Como preencher o Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto

Para melhor visualizao, apresentado um modelo de Formulrio de
Complementao de informaes de acompanhamento e monitoramento de impacto
das aes de desburocratizao, com os seguintes campos:
Nome do gestor: nome do gestor que est respondendo o formulrio.
Cargo do gestor: cargo do gestor que est preenchendo o formulrio.
Nome do rgo em que trabalha: nome do rgo que trabalha o gestor, com
identificao da rea.
Quantidade de beneficirios diretos das aes de desburocratizao:
quantidade de pessoas que foram beneficiadas diretamente pelas aes de
desburocratizao.
Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio direto das
aes de desburocratizao: objetiva a identificao do pblico identificado, bem
como possibilita a conferncia da classificao para eventuais ajustes (se necessrios).
Quantidade de beneficirios indiretos das aes de desburocratizao:
quantidade de pessoas que foram beneficiadas indiretamente pelas aes.
Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio indireto das
aes de desburocratizao: objetiva a identificao do pblico identificado, bem
como possibilita a conferncia da classificao para eventuais ajustes (se necessrios).
Descrio das cinco aes de desburocratizao de melhor resultado:
descrever e explicar as cinco aes de melhor resultado. Indicar os motivos dos
resultados.
Descrio das cinco aes de desburocratizao de menor resultado:
descrever e explicar as cinco aes de menor resultado. Indicar os motivos dos
resultados.
Sugestes para melhoria das aes de menor resultado: sugerir de forma
detalhada ajustes nas aes de menor resultado. Justificar medidas.
Informaes complementares: espao reservado para outras informaes
relevantes sobre o processo, que apresentem relao direta ou indireta com os
problemas identificados (espao livre ao gestor).
Este formulrio poder ser adaptado, de forma a conter outras questes especficas
pertinentes a cada rgo/Entidade participante do GESPBLICA, entre elas podem ser
destacadas:
Nmero de processos alterados pelas aes: quantidade de processos de
trabalho que foram alterados pelas aes de desburocratizao.
Mdia de reduo de tempo nos processos a partir das aes: tempo mdio
economizado (em horas) nos processos depois das aes de desburocratizao.
Quantidade de documentos reduzidos com as aes: depois de implementada a
ao, informa a quantidade de documentos reduzidos no processo.
Nmero de aes de desburocratizao realizadas por completo no perodo:

quantidade de aes de desburocratizao realizadas por completo.
Nmero de aes de desburocratizao em execuo: quantidade de aes de
desburocratizao em execuo.
Data
FORMULRIO COMPLEMENTAR DE AVALIAO DO
GESPBLICA
IDENTIFICAO DO RGO OU ENTIDADE
Nome do gestor
Cargo do gestor
Nome do rgo em que trabalha
INFORMAES DE AVALIAO PROGRAMA, PROJETO OU AO
Quantidade
de
beneficirios
diretos
das
aes
de
desburocratizao
Perspectiva I
Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio

direto
Quantidade
de
desburocratizao
beneficirios
indiretos
das
aes
de
Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio

indireto
Descrio das cinco aes de desburocratizao de melhor resultado
Descrio das cinco aes de desburocratizao de menor resultado
Perspectiva II
Sugestes para melhoria das aes de menor resultado
INFORMAES COMPLEMENTARES
8.3.3.2 Anlise de viabilidade para realizao de Pesquisa com os Beneficirios

A anlise objetiva avaliar a necessidade real de pesquisa, de acordo com o escopo das
aes implementadas e em funo da anlise de risco, de relevncia e materialidade.
A aplicao de pesquisa com beneficirio para complementao da avaliao de

impacto das aes implementadas em relao ao:
Risco: intensidade de propenso a fraudes ou erros a que determinada operao ou
item esto sujeitos;
Relevncia: grau de importncia de um determinado item em relao ao todo;
Materialidade: magnitude do valor ou do volume de recursos envolvidos, isoladamente
ou em determinado contexto.

Os resultados desse passo so:
Cadastro de Indicadores preenchido;
Marco de Referncia preenchido;
Matriz para Identificao e Acompanhamento de Impacto preenchida;
Formulrio Aplicao de Indicadores preenchido;
Formulrio Complementar de Informaes preenchido;
Com o Sistema de Medio de Desempenho definido, encerra-se a fase de Anlise e

Melhoria do Processo e inicia-se a fase de Implementao das Melhorias, devendo a
Equipe d iniciar o passo de elaborao da Proposta de Simplificao.
CAPTULO 09
PROPOSTA DE SIMPLIFICAO
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Painel de Bordo
- Resultados: proposta de Simplificao validada
Mapeamento
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Fim
9. PROPOSTA DE SIMPLIFICAO
ENTRADAS
E1-PRS:
alcanados
PROCESSO
Resultados
com
Elaborar Proposta
de Simplificao
SADAS
S1-PRS:
Proposta
de
Simplificao elaborada
implementao das etapas

da Simplificao.
Validar Proposta
com o GT
Submeter
Aprovao da
Autoridade
Competente
Fim
Legenda:
1. En: entrada, nmero da entrada;
2. PRS: Proposta de Simplificao;
9.2 O que a Proposta de Simplificao?
o documento que apresenta a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e

tem como objetivo sua submisso apreciao da autoridade competente para que
seja aprovada e implementada.
9.3 Como fazer a Proposta de Simplificao?
A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para justificar as

melhorias que se propem, portanto, alm de conter a apresentao do Novo Desenho
do Processo, dever ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passveis de
implementao, sugestes de encaminhamento para solues de curto, mdio e longo
prazo e benefcios resultantes da implementao do novo processo. Ento, uma
possvel estruturao da proposta poderia ser a seguinte:
Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que , fundamentalmente, servir

como documento de referncia para que o novo processo de trabalho seja
aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas
envolvidas;
Novo Desenho do Processo: com base na anlise realizada a partir da

Modelagem do Processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o
processo de trabalho. Podero ser apontadas as aes que devem ser
includas, excludas e/ou alteradas em sua seqncia de realizao; os
atores que devero ou no participar do novo processo, a juno ou
desmembramento
de
subprocessos,
incluso
de
indicadores
para
monitoramento e assim por diante;
Pontos de Melhoria implementados: as melhorias que foram passveis de

implementao imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de
simplificao do processo priorizado devem ser apontadas neste item,
utilizando-se, se possvel, de dados comparativos (antes e depois da
simplificao);
Sugestes de Melhorias para encaminhamento: as melhorias que ainda no

foram implementadas e o porqu. O fluxo de trabalho ideal pode depender de
fatores que impedem sua implementao imediata. Assim, as melhorias que
dependem de suporte da Tecnologia da Informao, de articulao poltica
interna e/ou externa, bem como as condies e pressupostos necessrios
para a implementao do novo processo (recursos, decises e outros
devero ser detalhados aqui;
Benefcios da implementao do Novo Desenho do Processo: os dados

resultantes da anlise feita no passo de Modelagem dos processos podero
subsidiar a elaborao deste item e sero elementos para os indicadores.
Aqui, verificaes como: reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo
de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras
vantagens anteriormente observadas pela Equipe d, devem ser descritas.
IMPORTANTE: uma redao cuidadosa do texto da proposta

auxiliar o leitor a ter uma compreenso clara das proposies
ora
apresentadas.
Se
possvel,
acrescentar
dados
comparativos que retratem a realidade do antes e a evoluo

do processo a partir da implementao das etapas de
simplificao.
Uma vez apresentada e aprovada a implementao do Novo Desenho do Processo

pela autoridade competente, a Equipe d estar apta a iniciar a Implementao do
Novo Desenho do Processo.
CAPTULO 10
IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO
Implementao
das Melhorias
Anlise e
Melhoria dos
Processos
Mapeamento
do Processo
Planejamento
da
Simplificao
Pr-requisitos
da Simplificao
Administrativa
Elaborao do
Plano de
Trabalho
Levantamento
das Etapas e
Normas
Identificao
dos Elementos
do Processo
rvore de
Solues
Modelagem do
Processo
Proposta de
Simplificao
Implementao
do Novo
Processo
Mapeamento
do Processo
Desenho dos
Fluxogramas
Atuais
Anlise e
Melhoria do
Processo
Sistema de
Medio de
Desempenho
Implementao
das Melhorias
Painel de Bordo
- Resultados: Manual de Procedimentos elaborados, profissionais
capacitados e novos processos divulgados
Fim
10. IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO

ENTRADAS
E1-INP:
Interao
Diagrama
do
PROCESSO
SADAS
de
Processo
Desenhado (S1-MDP);
S1, S2 e S3 -MPR: Manual
Elaborar Manual de
Procedimento
de
E2-INP: Desenho do Novo
S4-INP: Envolvidos com
Processo, incluindo o ciclo

PDCA (S2-MDP);
E3-INP:
o novo processo capacitados;
Indicadores
definidos (S1-SMD);
E4-INP:
Manual
procedimentos
procedimentos
elaborado (E4-INP);
Treinar os
envolvidos com o
Novo Processo
Divulgar o novo
funcionamento do
Processo
S4-INP:
Novo
funcionamento do processo
divulgado.
de
elaborado
(S1, S2 e S3-INP);
Fim
Legenda:
1.
2. INP: Implementao do novo Processo;

10.2
O que a Implementao do Novo Processo?
Compreende as aes necessrias para que o novo funcionamento do processo de

trabalho seja introduzido na rotina organizacional.
10.3 Como realizar a Implementao do Novo Processo?
A simplificao administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por

conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a
desenvolver suas atividades. Portanto, a implementao de um novo processo
necessita de um esforo organizado e persistente para alcanar a mudana planejada.
Para tanto, a Equipe d, juntamente com o grupo de trabalho executor do processo,
dever realizar, pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho. So elas:
elaborao do Manual de Procedimentos;
capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho;
ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos

benefcios gerados.
10.3.1 Elaborao do Manual de Procedimentos
O Manual de Procedimentos representa a etapa de documentao formal do processo

simplificado e orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar
representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do processo
de trabalho.
A primeira ao identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a

partir dos subprocessos que foram melhorados no passo de Modelagem do Processo.
Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho estabelecida, de forma

que possibilite ao leitor a compreenso acerca do que deve ser feito e do como faz-lo.
necessrio que se defina um padro de documentao, bem como, um controle de

verso do que est sendo documentado, de modo a garantir que todas as informaes
acerca do procedimento estejam disponveis e acessveis na verso mais atual.
Nessa ao, deve ser definido o corpo padro dos procedimentos do rgo, podendo
seguir o exemplo:
1. Ttulo do Procedimento: a designao do procedimento;

2. Nmero do Procedimento: pode ser criado um cdigo que identifique a
rea/setor responsvel pelo procedimento e um nmero seqencial de
controle;
3. Controle de verso: campo que indica a verso e a data de sua
elaborao, bem como o(s) responsvel(is) pela elaborao e aprovao
do documento. A cada alterao do documento, a verso deve ser
atualizada;
4. Objetivo: deve dizer a que se destina tal procedimento;

5. Aplicao: informa onde e quando se aplica o procedimento, que
reas/setores devem utiliz-lo e em que circunstncias;
6. Responsvel: indica que rea/setor responsvel por manter o
procedimento atualizado e por dissemin-lo no rgo, bem como por
promover as capacitaes relativas a ele;
7. Glossrio: apresenta as siglas e ou cdigos que aparecero no corpo do
documento com seus respectivos significados;
8. Entradas: informa as entradas/insumos necessrias execuo do
procedimento;
9. Descrio: a decodificao dos fluxogramas e da modelagem, onde
se escreve passo-a-passo o(s) procedimento(s);
10 Sadas: informa os resultados gerados com o desenvolvimento do(s)
procedimento(s);
11 Fluxograma: mostra a representao grfica do(s) procedimento(s);
12 Referncias: relaciona os instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas
de informao, normas) que so mencionados no corpo do documento,
indicando onde e como encontr-los;
13 Anexos: apresenta o modelo dos instrumentos de trabalho (formulrios,
sistemas de informao) que servem de apoio execuo do(s)
subprocesso(s) com suas respectivas instrues de preenchimento.
O Manual dever conter ainda informaes acerca do processo de trabalho como um

todo, tais como: as metas a serem alcanadas e as autoridades e responsabilidades
de seus executores.
10.3.2 Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho
Consiste em ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o

que est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua perfeita
execuo e gesto.
Durante esse passo, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas
regras do trabalho definidas no Manual de Procedimentos, bem como os instrumentos
que apoiaro as atividades, tais como: formulrios, normas e sistema de medio de
desempenho do processo.
Todos aqueles que esto diretamente ligados ao processo de trabalho simplificado

devem participar da capacitao. s vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar
de no apresentarem ligao direta com o processo, necessitem de
capacitao
quanto nova dinmica, em virtude da relao estreita de suas atividades frente ao

novo processo.
A capacitao deve ser ministrada com aulas expositivas e participativas. Deve-se

montar um programa de aulas que comporte todo o contedo do Manual de
Procedimentos, considerando que tudo isso deve ser transmitido aliado a exerccios
prticos.
Aps a capacitao, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os

conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de
forma que possibilite a sua melhoria contnua.
10.3.3 Divulgao do Novo Funcionamento do Processo
Consiste na divulgao da sistemtica de funcionamento do Novo Processo de

Trabalho que fora simplificado e que, agora, necessita ser conhecido pelos demais
colaboradores do rgo/Entidade e/ ou pelos cidados, de forma que garanta
visibilidade e disseminao do trabalho desenvolvido.
A Equipe d dever se reunir para definir a estratgia de divulgao e os possveis

canais de comunicao que poder utilizar para fazer com que o objetivo da ao seja
alcanado. Dever ter em mente alguns aspectos a serem considerados:
O que divulgar: Devero ser divulgados os resultados obtidos com a

Simplificao
Administrativa,
apresentando
passo-a-passo
para
realizao do Novo Processo de Trabalho, bem como resultados do tipo:
ndices de melhoria do processo, novos padres de qualidade, reduo de

tempo e recursos utilizados para a realizao do processo, diminuio de
idas e vindas de documentos, tempo de espera, retrabalho, filas e outros.
Para quem divulgar: definir qual o pblico-alvo a ser atingido pela campanha
e qual a amplitude da ao, se esta dever limitar-se aos colaboradores da
instituio ou dever ser estendida ao cidado;
Meios para a divulgao: a verificao das ferramentas e tecnologias que

podero ser utilizadas para tornar pblica e acessvel a informao. Para o
caso de divulgao junto aos colaboradores internos, pode-se realizar
seminrios;
Periodicidade: a depender do meio de divulgao escolhido, definir se as

informaes
devero
ser
difundidas
diariamente,
semanalmente,
mensalmente , outros.
Qualidade da informao: a informao a ser divulgada deve ser: precisa,

completa, econmica, flexvel, confivel, relevante, simples, em tempo e
verificvel.
A Equipe d ter o desafio de definir uma estratgia de divulgao que desperte em

seu pblico alvo o estmulo para que acessem as informaes que sero transmitidas.
Somente a divulgao em si, no garante o acesso.
Para motivar o acesso informao, a Equipe d dever trabalhar com chamadas

que despertem a curiosidade do pblico-alvo e que possibilite identificarem no Novo
Processo, benefcios concretos para a melhoria de seu trabalho e de sua vida,
quebrando as barreiras que os impedem de conhecer e se apropriarem do novo.
divulgao,
alm
de
cumprir
princpio
da
transparncia, tambm estimula o surgimento de novas

idias para a simplificao do rgo/entidade, as quais
devem, no decorrer da capacitao, ser anotadas pela
equipe d.

Esse o passo final da Simplificao Administrativa e encerra a primeira rodada de
melhoria dos processos. Uma vez melhorados os processos, pode-se gerar outras
demandas de Simplificao, as quais devero ser planejadas e implementadas em
novos ciclos de aplicao desses passos do Guia.
ANEXOS
FERRAMENTAS DO GUIA DE
SIMPLIFICAO ADMINISTRATIVA
1. TCNICA DE MODERAO POR CARTELAS

1.1 O que a Tcnica?
A Tcnica de Moderao por Cartelas uma metodologia utilizada para conduo de

trabalhos em grupo. Tem como objetivo tornar mais participativos e eficientes os
processos de discusso e de construo conjunta do conhecimento.
O uso desta tcnica pode:
estimular a participao e a integrao do grupo;
favorecer a liberdade de expresso;
agilizar o levantamento de opinies;
reduzir a repetio de debates sobre temas j acordados e concludos;
assegurar os materiais necessrios documentao, mantendo-se a

fidelidade ao resultado apresentado.
1.2 Condies para a aplicao da Tcnica
Para a aplicao da tcnica, importante que a equipe d do rgo atente para alguns
aspectos, como: definio do Facilitador; preparao das reunies de trabalho;
preparao do material necessrio moderao; e as regras de escrita.
1.2.1 Papel do Facilitador
importante a definio de uma pessoa que atuar como facilitador. Este atuar
como catalisador das diversas idias que podero emergir do Grupo durante as
reunies de trabalho. importante que possua viso sistmica do que vai ser
simplificado e que tenha legitimidade perante a organizao.
A postura do Facilitador, frente ao Grupo, de fundamental importncia. Sua atuao

visa proporcionar o debate participativo na medida em que busca estimular os
participantes a contriburem com informaes e experincias acerca do tema tratado.
Dessa maneira, o Facilitador dever estabelecer um espao de respeito e confiana,

para que todos os participantes se sintam includos no processo, expondo bem suas
idias e ouvindo, com esmero, as colaboraes do Grupo.
O Facilitador, portanto, dever estar sempre receptivo s idias apresentadas e, atento

ao comportamento do GT. Todas as idias so importantes e devem ser respeitadas.
No cabe ao Facilitador fazer crticas e, sim, possibilitar a reflexo sobre sua validade.
Uma postura equilibrada far com que o Facilitador no se precipite frente a situaes
de negativa.
Dessa forma, ele possibilitar a estabilizao de um espao emocional que propicie a

criatividade e a abertura para o novo, alm de aumentar a autoconfiana do Grupo e a
credibilidade nos trabalhos.
Durante o processo de mudana, o Facilitador tem o papel

fundamental de estimular os participantes abertura para
o novo, propiciando um espao de aprendizagem e de
confiana para a construo de uma nova realidade.
1.2.2 Preparao das reunies de trabalho
A equipe d do rgo dever preparar as reunies de trabalho, providenciando o

ambiente fsico e os materiais necessrios consecuo de cada uma das etapas de
Simplificao Administrativa.
Algumas providncias para preparao das reunies de trabalho devero ser tomadas
pela equipe d, tais como:
montar a agenda de trabalho com dia, hora, durao do(s) encontro(s);
confirmar a participao de cada um dos envolvidos, via telefone ou

pessoalmente, de forma a garantir o sucesso dos encontros.
reservar o local, observando: nmero de participantes e topografia da

sala (lay out). Sugere-se a disposio das mesas ou carteiras em
formato de u;
providenciar
coloridas,
os
pincis
recursos
udios-visuais
atmicos,
painel,
necessrios
papel,
canetas,
(cartelas
alfinetes,
computador, data-show e apresentao em power-point sobre a etapa

a ser trabalhada e a tcnica a ser adotada para realizar o trabalho);
divulgar a agenda aos participantes; e
designar um dos membros da equipe d, para ser o facilitador da

reunio.
1.2.3 Material necessrio moderao
Para aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas, podem ser utilizados os

seguintes materiais:
painis mveis prprios para processos
cartelas de diversas cores e formatos
Alfinetes; fita crepe; pincis de duas ou
de moderao; ou
painis fixos como quadros-negros ou

quadros brancos ou
mais cores; cola.
paredes onde possam ser afixados painis de papel kraft
As cartelas utilizadas no processo de moderao tm variadas cores e formatos. Cores

fortes so usadas para registro de ttulos, tons pastis para registro das perguntas e
respostas. indicado o uso de, no mximo, trs cores de cartelas por painel, evitando
torn-lo visualmente confuso.
Os formatos das cartelas podem ser:
retangular
ovalado; e
redondo
hexagonal.
As retangulares so utilizadas para o registro das respostas e, se unidas e coladas,

podem se transformar em tiras compridas para o registro de ttulos e perguntas.
As redondas servem para numerar, destacar ou priorizar algo no painel como tambm,
para registro de ttulos curtos.
As cartelas de formato ovalada e hexagonal servem para distinguir trabalhos

elaborados em subgrupos daqueles elaborados pelo grande grupo, ou para qualquer
outra diferenciao que se queira estabelecer.
1.2.4 Regras de Escrita
Ao registrar suas idias nas cartelas, o GT dever ser orientado a seguir as seguintes
regras de escrita:
Escrever de forma legvel, de preferncia
Evitar o uso de palavras soltas
com letra de forma
Utilizar no mximo 4 linhas por cartela
Vale o que est escrito
Escrever s uma idia por cartela
Erros gramaticais no sero corrigidos,

nem criticados.
1.3
Aplicao da Tcnica
fundamental que o Facilitador faa o planejamento da reunio, considerando os

seguintes aspectos:
as perguntas que sero feitas ao GT
os formatos e cores das cartelas que ir utilizar;
os resultados a serem alcanados
a melhor forma de distribu-las no painel; e
a forma como explicitar os objetivos
da reunio e a forma de conduo do trabalho
as informaes que dever transmitir ao Grupo,
como: regras de escrita, objetivo da reunio, forma de

trabalho em grupo ou subgrupos e outras.
O Facilitador poder estabelecer com o grupo algumas regras de conduta, para o bom
andamento dos trabalhos. Ele poder solicitar ao GT que:
respeite o horrio de incio e trmino das reunies;
no fume no local da reunio;
mantenha os celulares desligados;
durante a exposio das idias, uma pessoa fala de cada vez; e
respeite todas as idias apresentadas.
possvel que ocorram situaes em que pessoas mais comunicativas, por algum
momento, dominem o debate. Esse um momento que requer habilidade do
Facilitador, que, ao observar tal comportamento, tome iniciativas no sentido de inserir
os demais participantes na discusso. Uma maneira de agir convidar nominalmente
os menos participativos para que apresentem suas opinies sobre o tema em questo.
Os trabalhos iniciar-se-o, sempre, com uma breve apresentao pessoal do

Facilitador, bem como da equipe d e de cada membro do Grupo de Trabalho. Em
seguida, o Facilitador dever apresentar ao grupo os materiais de moderao
necessrios para aplicao da tcnica, esclarecendo dvidas e curiosidades dos
participantes.
O prximo passo ser a orientao quanto s Regras de Escrita a serem

consideradas para a elaborao das cartelas, veja no item 1.2.4.
Geralmente o processo de moderao inicia-se quando o Facilitador lana ao GT uma

pergunta sobre determinado tema. O tema ou ttulo da discusso dever ser escrito
previamente, numa cartela retangular (se necessrio, colar uma cartela na outra, para
ficar maior), de cor forte (laranja/vermelho) e fixada na margem superior esquerda ou
no centro do painel.
A pergunta a ser lanada ao GT poder ser escrita numa cartela de tom pastel
(amarelo, verde, rosa, azul, branco), pois cansam menos a vista e facilitam a leitura.
Devero ser distribudas, ao GT, cartelas com o mesmo tom utilizado para o registro da
pergunta, para que sejam registradas as respectivas respostas.
O Facilitador distribuir pincis e cartelas a cada membro do GT. indicado que os

pincis sejam da mesma cor, buscando, assim, evitar um visual poludo e rebuscado do
painel. Deve ser dado o tempo necessrio, ao Grupo, para o registro das respostas.
Uma vez preenchidas, as cartelas sero recolhidas pelo Facilitador e fixadas no painel
com alfinetes ou fita crepe. Nesse momento, especial cuidado deve ser dado esttica
do painel. As cartelas devem ser afixadas de tal modo que fiquem retas, e com a
mesma distncia entre uma e outra e de preferncia disponibilizadas em colunas.
A partir do momento em que o conjunto de cartelas estiver exposto no painel, para

visualizao de todo o grupo, o Facilitador poder iniciar a validao das cartelas,
buscando, juntamente com o GT, compreender o significado de cada uma delas. Dessa
forma, o Facilitador deve evitar ficar na frente do painel, para que todos enxerguem as
cartelas que esto sendo validadas.
Em caso de dvidas relativas ao contedo das cartelas, o Facilitador poder lanar

perguntas de esclarecimento, tais como:
o que voc entende sobre isso?
o que voc est querendo dizer ...?
veja se eu entendi bem...
qual a melhor forma de expressarmos esta idia?
Havendo a necessidade de se fazer alguma alterao nas cartelas, o Facilitador dever

observar os seguintes aspectos:
excluso, reformulao ou adio de texto, dever ser feita na

presena e com o consentimento de todos os participantes do grupo;
nenhuma cartela, por mais que parea conter uma idia incmoda ou
suprflua, poder desaparecer e,
nenhuma cartela poder ser eliminada da discusso sem a permisso

dos participantes.
o GT que dever decidir quando a discusso estar finalizada e, a partir desse

momento, nenhuma cartela poder ser alterada ou retirada do(s) painel(is).
Sugere-se que, uma vez finalizado o trabalho, o painel no seja desmontado, pois
servir de apoio para as prximas reunies. Se houver tal necessidade, o Facilitador
poder colar as cartelas em papel kraft, tomando o devido cuidado para que se
mantenha a posio em que se encontram as cartelas.
A documentao das reunies de trabalho o registro do contedo dos painis j
discutidos e encerrados pelo grupo. A digitao do contedo das cartelas poder ser
feita em formato textual ou em tabela. Todos os envolvidos na Simplificao
Administrativa devero receber este documento que tambm poder ser disponibilizado
na intranet.
1.4
Modelo do painel
Levantamento de Etapas e Normas
Quais so as atividades que voc executa para dar
conta de desenvolver o processo de Requisio?
Cadastrar dados, relao de
Analisar dados solicitados quanto
Verificar se h previso no
bens e/ ou servios necessitados
especificao
Programa Interno de Trabalho

(PIT)
Verificar se h disponibilidade de
Despachar dados para
Despachar para aprovao do
recursos ou previso
oramentao
Gestor Administrativo
2. Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia)

2.1 O que o Mtodo?
O mtodo de GUT uma ferramenta de auxilio na priorizao de aes,

especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis.
O quadro a seguir apresenta a matriz G.U.T. e seus componentes, quais sejam:

a lista de processos a serem priorizados;
os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia; e
a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado.
MATRIZ GUT
PROCESSO
Gravidade
Urgncia
Tendncia
PONTOS
Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:
A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5)

atribudos gravidade urgncia e tendncia.
A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com

maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior
pontuao.
Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por
consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma
argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade,
urgncia e tendncia dos processos em anlise.
Gerar consenso em processos grupais a partir de argumentao lgica no tarefa

simples. Todavia, pode-se utilizar a Tcnica de Moderao por Cartelas como
ferramenta de facilitao dessa construo, uma vez que ela possibilita a participao
democrtica, considerando a opinio de todos os participantes sem deixar que se perca
o foco em discusses, muitas vezes, incuo e sem resultados.
2.2 Aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas ao mtodo GUT
Lanar a pergunta que conduzir a priorizao do processo a ser trabalho, como por
exemplo: Qual o processo organizacional que demanda maior ateno neste
momento? ou Que processo organizacional apresenta os maiores gargalos e
dificuldades? ou ainda Qual o processo organizacional que deve ser aprimorado?
Para se responder pergunta, necessria uma reflexo acerca dos objetivos e metas
organizacionais, com vistas a orientar os trabalhos de Simplificao, para o alcance
dos resultados esperados pelo rgo; de forma que possibilite uma viso geral dos
processos que norteiam o trabalho e, at mesmo, de como ele est hierarquizado.
Dessa forma, a equipe d do rgo dever reunir todos os envolvidos com a

Simplificao, propiciando um espao de reflexo conjunta, com o intuito de descobrir o
processo organizacional com maior prioridade para a Simplificao Administrativa.
Lanada a pergunta, os participantes registraro suas idias nas cartelas, seguindo as

orientaes necessrias, que devero lhes ser apresentadas no incio da reunio.
Uma vez preenchidas as cartelas, o facilitador realizar a leitura de cada uma delas, de
forma a esclarec-las, eliminar repeties e/ ou adicionar cartelas com idias novas
que surgirem ao longo do perodo de validao.
Lembre-se de que: qualquer alterao, descarte ou incluso

de idias deve partir de um consenso do grupo.
Com as idias expostas no painel, o facilitador conduzir a discusso, com o objetivo

de definir, dentre o que fora apresentado, o processo de maior prioridade, utilizando os
conceitos da Matriz G.U.T. (gravidade, urgncia e tendncia).
G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no

se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas
medidas de inovao deste processo;
U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao

processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o
risco de causar danos;
T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de

propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
Para tanto, poder utilizar adesivos coloridos para representar cada um dos conceitos
da matriz, por exemplo:
preto
vermelho
amarelo
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Para a anlise de cada cartela, sero feitas as seguintes perguntas, de acordo com a
tabela de valores do item 2.1 mencionado anteriormente:
i)
Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves,

graves ou no graves?
ii)
Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h

pressa?
iii)
Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de

mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer
melhoria.
Assim, cada participante receber um adesivo de cada cor, os quais sero colados
na(s) cartela(s) que contiver(em) a idia que o participante julgar mais grave, mais
urgente e de maior tendncia.
Alguns aspectos devem ser considerados neste momento, tais como:
eventuais pesquisas internas (indicadores de processos, satisfao dos

colaboradores, alcance de metas, etc.) e externas (satisfao do usurio,
percepo do mercado, posicionamento do rgo na definio de
Polticas Pblicas, etc.) podem apontar para uma necessidade premente
de atender a um determinado problema especfico;
o histrico institucional pode demonstrar que alguma questo importante

deve ser resolvida com prioridade;
a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso, que so as variveis

que,
quando
devidamente
gerenciadas,
podem
ter
um
impacto
significativo sobre o sucesso da simplificao dos processos.
Fatores crticos de sucesso: so condies fundamentais que precisam, necessariamente, ser satisfeitas para
que a instituio ou a estratgia tenha sucesso, tais como: credibilidade; compromisso e aceitao. Dois pontos
importantes devem ser considerados na identificao dos fatores crticos de sucesso:
ser um fator crtico de sucesso no significa ser um problema, pode ser um ponto forte da
organizao;
o que prprio para que uma tarefa seja realizada, dinheiro, pessoas, instalaes, por exemplo,
no devem ser considerados como fator crtico de sucesso.
Aps isso, proceder-se- contagem dos pontos, que levar em considerao o

seguinte:
Cartela
Adesivo
Dimenso
Pontos
Pretos
Gravidade (extremamente grave)
Vermelhos
Urgncia (o mais cedo possvel)
Amarelos
Tendncia (agravamento imediato)
Pretos
Gravidade (extremamente grave)
Com o segundo maior nmero de Vermelhos
Urgncia (no h pressa)
adesivos.
Amarelos
Tendncia (mdio prazo)
Pretos
Gravidade (no grave)
Com o terceiro maior nmero de Vermelhos
Urgncia (imediata)
adesivos ou abaixo.
Tendncia (sem tendncia de piorar,
Com maior nmero de adesivos.
Amarelo
podendo ocorrer melhoria)

Observao: em caso de empate, considerar a mesma pontuao. O desempate pode ser obtido por adoo
de critrios tcnicos ou pela considerao relativa de um novo G.U.T., apenas entre os processos
empatados.
Exemplo:
Painel com as cartelas:
Estabelecimento de
prioridades
Matriz G.U.T:
Processos
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Pontos
Concurso
Capacitao
27
Cidado on-
15
125
Concurso Pblico
Pblico
Capacitao
Cidado on-line
line
Licitao
Licitao
O processo Licitao considerado o de maior prioridade!
O exemplo apresenta o processo de LICITAO como sendo o de maior prioridade

para a Simplificao Administrativa, ento, com ele que a equipe d trabalhar, no
sentido de promover as melhorias necessrias, simplificando-o e buscando as solues
para os provveis problemas dele decorrente.
3. FLUXOGRAMA
3.1 O que um Fluxograma?
O fluxograma a representao grfica de um processo de trabalho e nele devem

estar contidas informaes que possibilitem a visualizao dos caminhos por onde
percorrem o processo, as aes que devem ser desenvolvidas para que seja realizado
o trabalho, assim como os responsveis/atores que desempenham tais aes.
3.2 Como o Fluxograma est estruturado?
Para efeito do Guia, foi escolhido um modelo simplificado de fluxograma. Para facilitar
a leitura, faz-se necessrio compreenso dos elementos que o compe, so eles:
Smbolo
Denominao
Descrio
Aquele que executa alguma ao no
ATOR
processo/subprocesso (quem faz).
AO
aquilo que o ator realiza, expressa em
Nome do Ator
forma de frases iniciados com o verbo no

infinitivo + complemento (o que faz).
SEQNCIA DAS Representa o fluxo em que realizado o
AES
processo/subprocesso (em que ordem

faz).
CLULA DE
Limite de atuao do ator, onde se
TRABALHO
representa quem, o que e em que ordem

desenvolvida o processo/subprocesso.
3.3 MODELO DE FLUXOGRAMA
Ttulo do
subprocesso
Pontos de deciso
Abertura de Licitao
Ator
Preencher
Preencher
Fornecedor
formulrio de
formulrio de
Guardar Recibo
do Representante
do Fornecedor
Nome do ator
que executa a
ao
Clula de
trabalho
Dados Cadastrais
Dados Cadastrais
de Solicitao
de Servios
Se por representao
Tcnico de
Cadastramento
Protocolar o
recebimento dos
formulrios
Cadastrar dados do
Fornecedor e/ou do
Publicar
Representante
cadastramentos
no D.O.U.
SICAF
Descrio da ao
que executada
(verbo no infinitivo +
complemento)
Manter dados
Cadastrais
Seta que indica a

seqncia do fluxo
de trabalho e o ator
que dever executar
a prxima ao.
ANEXOS
FORMULRIOS DO GUIA DE
SIMPLIFICAO ADMINISTRATIVA
1. MODELO DE CRONOGRAMA
1.1 O que um Cronograma?
Um cronograma a representao grfica da previso da execuo de um trabalho,

na qual se indicam os prazos que se devero cumprir as suas diversas aes.
Um cronograma geralmente desenvolvido no formato de uma tabela ou de uma

planilha onde so descritas as principais aes para implementao de um plano,
projeto ou proposta e tem como objetivo acompanhar as aes para alcanar as metas
estabelecidas.
uma ferramenta que auxilia no gerenciamento da implementao de aes

estabelecidas em um plano. Por meio dele, possvel visualizar as aes, prazos,
responsveis e resultados a serem alcanados, servindo tambm como instrumento
de controle e acompanhamento.
No decorrer do acompanhamento de um cronograma, algumas alteraes podero ser

necessrias para se corrigir rumos ou ajustar prazos que muitas vezes se tornam
inviveis por motivos diversos. Contudo, deve ser gerenciado para que no se perca a
evoluo e comprometimento com o trabalho proposto.
A utilizao de um cronograma pode apresentar vantagens como:
agilizar a implementao de um projeto, plano ou proposta, medida

que as aes so identificadas e registradas;
possibilitar o acompanhamento da situao/status das aes a serem

implementadas;
promover a responsabilizao dos envolvidos com o trabalho;
evitar a sobreposio de tarefas;
assegurar
maior
estabelecidas.
comprometimento
com
os
prazos
metas
So dois os tipos de cronograma propostos no Guia:
1)
Cronograma de Encaminhamentos ferramenta de apoio na

definio de aes de curto prazo, para a implementao de
solues e/ou encaminhamentos
dessas.
Neste tipo
de
cronograma devem ser definidos os responsveis pelas aes

bem como os resultados esperados e seus receptivos
indicadores.
2)
Cronograma de Aes ferramenta de planejamento, que

apia na consecuo de planos de ao de mdio e longo
prazos.
1.2. MODELO DE CRONOGRAMA DE ENCAMINHAMENTOS

Aes
Responsveis
Prazo
Resultados Esperados
Indicador de
Resultado
1.3. MODELO DE CRONOGRAMA DE AES

ANO
9999
9999
MS
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Aes

Macro Ao
1 ao
2 ao
3 ao
2. FORMULRIO DE IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

(nome do sub-processo)
Frases:
1. Verbo no infinitivo + complemento
4.
5.
6.
Verbo no infinitivo + complemento

Fornecedor. Quem me envia o necessrio p/ a execuo da minha tarefa. Pode acontecer de um

fornecedor ser um outro Contexto de atividade, quando deveremos identific-lo com o nome do
Contexto.
De onde vem?
O que vem?
Aes: O que faz.
O n da frase representa a
ao, o verbo da respectiva
atividade
O que voc faz

com isso? (n da
frase)
O que sai?
Cliente. Quem recebe o resultado do meu

trabalho. Muitas vezes, o resultado do meu
trabalho pode se destinar a mim/minha rea
mesmo ou ento a um outro Contexto de
atividades, quando deve-se identificar o cliente
com o nome do meu cargo (tcnico SECIN, por
exemplo) ou do outro Contexto de atividade. (ver
OBS 2)
Para onde vai?
Fornecedor
E1 Entrada + nmero da entrada
S1 Sada + nmero da sada
Cliente
Servidor
E2 - Entrada + nmero da entrada
Cliente A
Cliente B
E1:
E= entrada: o que preciso p/ que execute minha tarefa.
1= nmero da seqncia numrica da entrada.
Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 entrada,
podendo ser identificadas mais entradas, a depender do que seja
necessrio para a execuo da tarefa.
S1:
S= sada: o que gero com minha atividade, o resultado, o produto do que fao.
1= nmero da seqncia numrica da sada (deve estar em consonncia com a
respectiva entrada).
Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 sada. Existiro atividades que geraro
mais sadas, essas devero ser identificadas com o mesmo nmero, como no exemplo
acima: duas sadas S2, independente dos clientes que a estejam recebendo.
Observaes:
1) Ao analisarmos detalhadamente as frases, normal se verificar a necessidade de alter-las, para adequ-las de forma a expressar melhor as aes do nosso fazer. Especialmente as frases
iniciadas com os verbos que expressem entradas e/ou sadas, essas podem ser modificadas, assim, frases tais como:
Receber solicitao de compra
Encaminhar processo Jurdica
Enviar documentos, etc.
Pode-se referir a entradas/sadas:
S1 solicitao de compra
S1 processo analisado
S2 documentos verificados
Quando isso ocorrer, deveremos analisar melhor as frases para verificarmos se por trs da entrada/sada no existe um ao. Exemplo: Receber solicitao de compra, pode-se transformar em
Analisar solicitao de compra, onde o verbo Analisar a minha real ao e o Receber s indica o fluxo de uma entrada = solicitao de compra.
2) Pode acontecer de identificarmos uma mesma sada para diferentes clientes, o que poder ser representado uma nica vez. Outra situao a de diferentes sadas para um mesmo cliente,
nesse caso, devero ser representadas cada uma das sadas separadamente.
3. DIAGRAMAS DE INTERAO DO PROCESSO
FINALIDADE
ENTRADAS
SUB-PROCESSO
SADAS
Recursos
Necessidades dos Clientes
Pontos de Controle
4. CADASTRO DE INDICADORES
Cadastro de Indicadores
rea Responsvel
Nome do Responsvel
indicador
Nome do Indicador
Nome de Identificao do Indicador
Descrio do Indicador
Descrio sucinta do que o indicador
mede ou demonstra.
Unidade de Medida
Medida do Indicador
Frmula de Clculo
Detalhamento da frmula de
clculo, com descrio dos seus
elementos
constituintes
e
respectivas unidades de medida,
inclusive se algum elemento for
outra frmula, descrev-la por
completo.
Tipo
Verso
(dd/mm/aaaa)
Eficincia ou
Eficcia
Origem dos componentes da
frmula de clculo
Indicao da origem de cada
elemento da frmula, se de
alguma publicao, sistema
informatizado ou outra origem
qualquer.
Interpretaes Possveis
Faixa de Aceitao
Descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador.

Colocar exemplos quando couber.
Definio da faixa de aceitao

do indicador.
Periodicidade de Aplicao
Periodicidade de Avaliao
Definir um perodo para a aplicao do indicador

(exemplos: no dia 15 de cada ms, ao final de uma
determinada atividade, etc).
Definir um perodo para a divulgao da avaliao

(exemplo: aps a ocorrncia de trs aplicaes).
5. APLICAO DE INDICADORES
Formulrio
Aplicao de Indicadores
Nome do processo a
ser medido.
rea Responsvel
rea em se executa o
Nome do Responsvel
Nome de quem aplicou.
processo
Data da Aplicao
(dd/mm/aaaa)
Resultado
Consideraes
Medio do indicador no Indicar o valor obtido em relao faixa

momento da aplicao. de aceitao e
categorizao do
problema (condies internas ou
externas) e descrio sucinta das
causas, conseqncias e proposies
O que fazer
Ao a ser tomada
em
funo
da
anlise
do
resultado
do
indicador

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APRESENTAO DO GUIA D SIMPLIFICAO

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Composio da Equipe d: consiste em instituir o grupo de facilitadores

1.3. Como atingir os pr-requisitos da Simplificao Administrativa?

1.3.1 Composio da Equipe d

1.3.2 Perfil dos membros da Equipe d

Os componentes da Equipe d tm o importante papel de atuarem como entusiastas

Perfil exigido e desejado para os membros da Equipe d:

- ter acesso alta administrao;

- ter credibilidade junto aos demais

- ter disponibilidade de tempo;

Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos

1.3.2.1 Atribuies dos membros da Equipe d

1.3.2.2 Participao de Colaboradores

Quando se prope a suscitar e desenvolver contedos dessa ordem, no se

Nesse contexto, ser necessria a atuao de representantes das diversas

1.3.3 Capacitao da Equipe d

1.3.3.1 Quem deve participar do Curso?

Devem participar do curso de capacitao:

qualquer outro colaborador ou interessado.

Outros colaboradores ou interessados podem ser includos no curso de

Quanto maior o nmero de colaboradores capacitados, maiores as chances de

1.3.4 Mobilizao da Organizao

1.3.4.1 Articulao poltica e motivao

O princpio fundamental que ir reger os trabalhos de Simplificao

As aes conjuntas visam proporcionar o ambiente favorvel participao de todos

Assim, todos na organizao podem e devem participar, colaborando com

Desse modo, pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel

1.4 Concluso desse Passo

Os resultados desta etapa so:

Administrativa entre os colaboradores do rgo, como meio de despertar seu

Com os pr-requisitos estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de

2. ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

S1, S2 e S3-EPT Plano de

internas e/ou externas;

En: Entrada, nmero da entrada;

2. EPT: Elaborao do Plano de Trabalho;

2.2 O que a elaborao do plano de trabalho?

Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e

2.3 Como elaborar o plano trabalho?