Negociao

Mdulo I

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grande sucesso em sua carreira.

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Sumrio
A Incrvel Arte de Negociar .................................................................................. 3
O perfil do negociador brasileiro ........................................................................... 4
As partes de uma negociao ............................................................................... 7
Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversrio) ................................ 13
Liderana e Negociao ..................................................................................... 15
As caractersticas do negociador ......................................................................... 16
Com quem voc negocia? .................................................................................. 17
Tcnicas de Negociao para compradores........................................................... 18
Voc se considera um bom negociador?............................................................... 22
Proposies Iniciais........................................................................................... 24
Como ganhar concesses e benefcios ................................................................. 25
Proposies Intermedirias ................................................................................ 26
A negociao personalizada ............................................................................... 29
A mutao no mundo das negociaes ................................................................ 31
A conversa durante a negociao........................................................................ 35
Postura do Negociador ...................................................................................... 39
Em tempo de negociao................................................................................... 40
Apresentao Pessoal........................................................................................ 43
Como ver com outros olhos................................................................................ 45
O Check-List da Negociao ............................................................................... 46
Fatores que fazem uma negociao fracassar....................................................... 49
Fatores que levam ao sucesso ............................................................................ 50
O poder do silncio ........................................................................................... 51
10 passos para combater o medo de vencer......................................................... 53
Concluso do Mdulo 1...................................................................................... 55

A Incrvel Arte de Negociar

Conversa entre pai e filho:
PAI - escolhi uma tima moa para voc casar.
FILHO - Mas, pai, eu prefiro escolher a minha mulher.
PAI - Meu filho, ela filha do Bill Gates
FILHO - Bem, neste caso, eu aceito.
Ento, o pai negociador vai encontrar o Bill Gates.
PAI - Bill, eu tenho o marido para a sua filha!
BILL GATES - Mas a minha filha muito jovem para casar!
PAI - Mas este jovem vice-presidente do Banco Mundial
BILL GATES - Neste caso, tudo bem.
Finalmente, o pai negociador vai ao Presidente do Banco Mundial.
PAI - Senhor Presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser vice-presidente do
Banco Mundial.
PRES. BANCO MUNDIAL - Mas eu j tenho muitos vice-presidentes, mais do que o
necessrio.
PAI - Mas, senhor, este jovem genro do Bill Gates.
PRES. BANCO MUNDIAL - Neste caso ele pode comear amanh mesmo!
Moral da histria: No existe negociao perdida. Tudo depende da estratgia.

O perfil do negociador brasileiro

Cada pas, cada cultura, cada sociedade tem
suas prprias caractersticas e o mesmo se aplica ao
perfil dos negociadores com os quais voc se
defrontar em toda sua vida profissional ou privada.
Eles so e sero pessoas bem diferentes umas das
outras.
Muitas vezes em um mesmo pas os negociadores reagem de forma diferente a partir
de sua formao, do ambiente e sobretudo da influncia psico-scio-cultural regionalizada.
Assim sendo, ao olhar para o Brasil pas de extenso continental voc ir encontrar
negociadores com aes e reaes surpreendentemente diferentes e se quiser ter sucesso,
agregar valor e vencer importante que voc conhea as particularidades do perfil dos
outros negociadores considerando as diferenas regionais.
Com a facilidade das comunicaes voc pode hoje negociar com algum do norte e
amanh j com outra pessoa do extremo sul deste imenso pas.
So brasileiros, mas so regionalmente diferentes! Que tal conhec-los melhor ?
A este respeito existe interessante estudo da GV o qual vale a pena resumir.
O estudo comeou em 2007 e d uma idia de como os brasileiros se comportam quando o
assunto negociao. A abordagem da pesquisa no foi o que os executivos falaram sobre
si mesmos, mas o que os profissionais que sentaram do outro lado da mesa disseram sobre
negociadores de diversas regies do pas. A pesquisa apresentou aos executivos uma ficha
com cem adjetivos, baseados em diferenas culturais conhecidas, que deveriam ser
escolhidos de acordo com a origem do negociador avaliado.
Veja alguns resultados a partir do publicado na revista Voc S/A:

Regio Sudeste Tendo como base negociadores do RIO DE JANEIRO

Extroverso//informalidade
Os cariocas tm grande capacidade de adaptao. A informalidade excessiva, no entanto,
pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar
idias, especialmente diante de pessoas mais assertivas.
SO PAULO, onde se concentram quase 50% dos negociadores analisados:
Orgulho/ousadia
O negociador paulistano organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode parecer frio
e sistemtico. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as barreiras e at a acelerar o
desfecho do negcio.
Regio Sudeste Tendo como base negociadores de BELO HORIZONTE
Calma//desconfiana
Tranquilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores de Belo Horizonte
tambm costumam ser bons de barganha. A desconfiana e o silncio, porm, podem deixar
a outra parte insegura, receosa de revelar informaes importantes.
Regio Sul Tendo como base negociadores da cidade de CURITIBA
Conservadorismo//frieza
Os curitibanos so objetivos e focados no fechamento do negcio. s vezes assumem uma
postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais aberta. Saiba respeitar o
espao pessoal.
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Tendo como base negociadores da cidade de PORTO ALEGRE

Altivez//franqueza
Os gachos so objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem rodeios ou
divagaes. O xis da questo que o orgulho e um certo excesso de auto-estima os deixa
com fama de parciais e pedantes.
Regio Nordeste, avaliados negociadores da cidade de RECIFE
Criatividade//disponibilidade
Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar solues que evitem o confronto
direto. So tambm muito prestativos. importante, no entanto, ser firme na defesa de suas
propostas.
Regio Norte
Sinceridade e disponibilidade
So negociadores abertos, sinceros e proativos, gerando disponibilidade para o fechamento
de acordos satisfatrios.

As partes de uma negociao

Negociao hoje um tema recorrente.
Afinal, voc negocia desde criana - quando trocava figurinhas, por exemplo -, e
continuou negociando com pais e irmos, negociando no clube, na faculdade e em muitas
outras situaes.
Hoje voc um negociador, possui um potencial, negocia em seu dia-a-dia e
continuar negociando sempre!
Mas... afinal o que mesmo negociao? Quais os seus elementos fundamentais?
Como o seu processo?
Vou reproduzir um captulo do meu curso Vencendo nas Negociaes na
expectativa de apresentar modesta contribuio para aperfeioar o seu talento profissional
e ajudar nas relaes pessoais.
Vamos ao texto na ntegra:
- DEFINIO E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
NEGOCIAO O PROCESSO DINMICO DE BUSCA DE UM ACORDO
MUTUAMENTE SATISFATRIO PARA SE RESOLVER DIFERENAS, ONDE
CADA PARTE OBTENHA UM GRAU TIMO DE SATISFAO. (FS)
No projeto negociao da universidade de Harvard (Fischer/Ury/Patton )
encontramos esta definio:

Negociar obter acordo de mtuo interesse e, se houver conflitos, adotar padres

corretos, sem considerar propostas puramente individuais
O Institute of World Affairs, rgo das Naes Unidas (ONU) assim define:
A negociao em seu nvel mais fundamental pode ser definida como o processo em que
duas ou mais partes compartilham idias, informao e opes para atingir um acordo
mutuamente aceitvel. A negociao um processo que envolve o intercmbio de
propostas seguras e garantias, frequentemente por escrito.
Complementando, vejamos duas outras definies interessantes:
Negociao um processo de tomada de deciso entre partes interdependentes que
no compartilham preferncias idnticas. pela negociao que as partes decidem o que
cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos (Neale, citado por Chiavenato);
Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses,
visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a
negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a
sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies
individuais.(L. A . Junqueira- IMVC)).
Para facilidade do entendimento do tema algumas palavras-chave precisam ser
entendidas em conjunto:
PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em
trs etapas:
1- Planejamento, correspondente fase de pr-negociao;
2- Execuo, relativa fase de negociao (face-a-face ou dilogo) e
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3- Controle, que a ps-negociao.

Neste processo temos trs vetores:
PARTES: indivduos ou grupos com objetivos comuns ou antagnicos,
INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao que
as levar (ou no) a um.
ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior
otimizao possvel de ambas as partes.
Toda negociao para que seja factvel dever apresentar quatro elementos
fundamentais e um centro irradiador conforme a figura abaixo:
OS ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

LEGITIMIDADE

PODER

TICA

INFORMAO

TEMPO

LEGITIMIDADE para que a proposio negocial seja autntica, verdadeira e o quanto

justo um acordo, dentro de critrios objetivos;
INFORMAO como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez que
melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informao;

TEMPO, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um tempo de operar e

um tempo de avaliar;
PODER para atuar em determinado evento, com foco na substncia da negociao.
Estes quatro elementos estaro sempre presentes, tendo como centro irradiador de
suas aes um relacionamento pautado na tica pessoal e empresarial.
Tendo sobre controle estes pontos iniciais e agregando seu talento e sua
experincia, voc estar se instrumentalizando para realizar negociaes eficazes.

Faa o teste: Voc sabe negociar?

Preencha o questionrio abaixo e veja se voc sabe negociar (anote suas respostas numa
folha).
S = SIM - N = NO
1. Antes de uma negociao voc se prepara devidamente, estabelecendo margens mnimas
e mximas de concesses que pretende fazer? S N
2. Quando surge uma negociao importante voc colhe informaes sobre o perfil e as
caractersticas pessoais do outro negociador? S N
3. Voc se preocupa em olhar tambm os interesses e necessidades da outra parte? S N
4. Voc esconde informaes relevantes que possam facilitar o desenrolar das
negociaes? S N

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5. Voc procura negociar sempre com quem decide ou influencia a deciso de outros (em
vez de tratar com intermedirios)? S N
6. Em negociaes complexas e prolongadas voc tenta fazer com que todas as decises
sejam tomadas logo na primeira reunio? S N
7. Voc se sente inibido quando tem que expor uma idia ou projeto a um grupo de
pessoas? S N
8. Em negociaes delicadas voc costuma iniciar as reunies com assuntos menos
polmicos, e depois ir escalonando at os itens mais difceis? S N
9. Aps a negociao voc tem o hbito de fazer uma auto-avaliao sobre sua atuao
(onde se saiu bem, onde se saiu mal etc?) S N
10. Voc costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informaes que direcionam
melhor sua negociao (em oposio a s voc falar?) S N
11. Voc se sente constrangido ao solicitar outra parte para que feche o acordo ou assine
o contrato? S N
12. Para facilitar o andamento da negociao voc tem o hbito de fazer as melhores
concesses logo no incio da reunio? S N
13. Antes da reunio voc se prepara para responder a possveis perguntas problemticas
ou embaraosas da outra parte? S N
14. Voc costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um
simples "sim" ou "no"? S N

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15. Se sua proposta principal rejeitada voc tem outra para ser apresentada na mesma
reunio de negociao? S N
16. Voc adepto de colocar "contra a parede" o oponente, no lhe deixando sada? S N
17. Voc costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunio ignorando as
mensagem no verbais do interlocutor como gestos, postura, expresses faciais, etc)? S N
18. Voc considera que o comprometimento com a satisfao do oponente, tanto quanto a
sua satisfao, um dos pontos mais importantes da negociao? S N
19. Voc tem o hbito de fazer um quebra-gelo (curto dilogo inicial sobre amenidades)
antes de iniciar uma negociao? S N
20. Voc acha que a inflexibilidade de sua parte um dos melhores meios de arrancar
concesses e vencer o oponente? S N
Faa sua auto-avaliao
Marque um ponto para cada resposta SIM que voc deu s seguintes questes: 1, 2, 3, 5,
8, 9, 10, 13, 15, 18 e 19. Marque um ponto para cada resposta NO que voc deu s
seguintes questes: 4, 6, 7, 11, 12, 14, 16, 17 e 20.
TOTAL DE PONTOS:
Entre 18 e 20 pontos: Voc um excelente negociador. Tem postura coerente e slida.
Procura ver durante o processo de negociao onde e como os dois lados podem ganhar.
Preocupa-se no apenas consigo, mas tambm com a outra parte. Inspira confiana e
flexvel.
Entre 15 e 17 pontos: Voc um negociador de razovel para bom. Conhece vrias
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tcnicas de negociao e as usa satisfatoriamente. s vezes, no entanto, olha s o seu lado

e no se preocupa muito com as necessidades e expectativas da outra parte. Seu nvel de
flexibilidade

mdio.

Entre 12 e 14 pontos: Voc tem problemas em conduzir uma negociao eficaz. Nem
sempre visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posies,
demonstrando alguns pontos fracos e vulnerveis. Mais do que um bom acordo mtuo, a
sua preocupao se concentra principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade baixa.
Abaixo de 12 pontos: Voc realmente precisa mudar seus mtodos e comportamentos de
negociao. Eles no o esto ajudando a alcanar os seus objetivos. Voc raramente
admite que seus pontos de vista no prevaleam e deixa isso claro outra parte. As
expectativas e necessidades do outro negociador no lhe interessam, e voc se relaciona
com os outros na defensiva, podendo ser visto pelas pessoas como algum no confivel.
muito comum que voc radicalize posies ou situaes e jogue s para ganhar. Veja as
questes em que voc falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. Isso
provavelmente o ajudar muito em suas futuras negociaes.

Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversrio)

Se voc est de acordo com o subttulo entre parnteses,
ento est errado duas vezes; primeiro, porque negociao no
sinnimo de enrolao (embora um bom nmero de polticos,
empresrios e sindicalistas se esforcem muito em provar que
sim) e, segundo, porque numa negociao no deveriam haver
adversrios, mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum
negcio fechado.

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Este o lado tragicmico da questo: voc depende dele tanto quanto ele depende
de voc. Portanto, querer levar vantagem em tudo como ambos estarem no mesmo barco
e voc fazer um furo do lado do outro, acreditando que s ele afundar.
A lei de Gerson j provou sobejamente: se um s lado ganha, a resposta retaliadora
no tardar em vir da outra parte. o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num
momento voc est por cima e o outro est por baixo. Depois invertem-se as posies. Se
quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens voc esmigalhou o fgado do
oponente, pode esperar a mesma reao quando chegar a vez dele, acrescido agora de juros
e correo monetria.
Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inmeros casos em que atitudes
arrogantes e autoritrias de empresrios, polticos,diretores,gerentes, supervisores, lderes
sindicais e classistas, vendedores e compradores, fizeram
por enterrar goela abaixo condies humilhantes ao
oponente. Porm, no momento seguinte, quando, por algum
motivo, as condies se alteraram, tiveram de experimentar
eles mesmos do seu prprio receiturio, to zelosamente
ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo.
O ganha-perde inicial (eu ganho voc perde, ou eu
perco voc ganha) transforma-se num corrosivo perdeperde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociao no ver o outro como um
inimigo que precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam
sair satisfeitos. a concepo do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porm, uma
coisa ser honesto e aberto ao dilogo, e outra, bem diferente, fazer o papel de "pato ao
forno". Voc deve jogar limpo, mas no precisa ser ingnuo. No basta uma avalancha de
boas intenes. preciso trabalhar com tcnica.

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Liderana e Negociao
Modernamente quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes
atribuies do lder, logo ressaltada, sua capacidade de negociar.
As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramonos em um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea.
Estruturas hierarquizadas so substitudas, as relaes formais cedem lugar s informais, os
vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco
valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que
necessrio "fazer o que preciso". As informaes centralizadas, at ento um smbolo do
poder perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so envolvidos nos
processos de comunicao dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em
busca dos resultados de sua unidade.
A revoluo provocada pela Internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas
em local fsico, em favor das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim,
os antigos modelos mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no
funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com
um "status quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as
mudanas: o ser humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus
componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se
disponha a mudar; o processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante. Nesta
hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos
referindo apenas queles que exercem funes gerenciais, de chefia ou que detm algum
poder formal nas estruturas hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter
resultados com, e por intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio,

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cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande
atributo da liderana: saber negociar!
Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Vejamos alguns exemplos:
Como impor s pessoas uma "uma busca de oportunidades desafiantes ou a
assuno de riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como faz-las colaborar ou
compartilhar informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes
comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as
Pequenas Vitrias so comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento
ntimo. No podem ser impostos, mas podem e devem ser negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os
verdadeiros lderes so capazes de se transformar em "agentes de resultados" to
necessrios nestes tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia.

As caractersticas do negociador
Os negociadores de sucesso apresentam caractersticas em comum. Abaixo
estudaremos algumas delas:

Senso de igualdade Lembre-se que cada moeda tem duas faces.

Elas se completam. Uma boa negociao deve terminar com um resultado bom para
ambos os lados, portanto tenha senso de igualdade e visualize os dois lados da
moeda.

Respeito com quem est do outro lado Assim como voc, ele se

preparou e est buscando a melhor negociao possvel. Seja observador e estudioso

com ele.
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Ateno aos detalhes Lembre-se sempre que o total formado por

pequenas partes chamadas detalhes, nenhum deles deixa de ser importante. Os

detalhes so decisivos em muitas das negociaes.

Comprometimento Comprometa-se com a empresa, com o

mercado, fornecedores e clientes. Comprometa-se tambm com as consequncias e

os resultados da negociao.

Atualizao Antes de iniciar a negociao, verifique se voc est

informado sobre todos os detalhes, nmeros, informaes, etc.

Com quem voc negocia?

Nem sempre se consegue saber muito sobre as pessoas com quem deveremos
negociar, mas faa o possvel para obter o mximo de informaes, pois isso faz muita
diferena. De qualquer forma, a posio hierrquica e a rea de trabalho de nosso
interlocutor podem dar alguns indcios interessantes de suas caractersticas.
Os Objetivos, formais e de personalidade forte, que amam o exerccio do poder e
voltados para resultados, tendem a ser os que mais rapidamente evoluem em suas carreiras.
Costumam destacar-se em vrias reas, principalmente nas voltadas Gerncia de
Produtos, mas pouco provvel que se transformem em Diretores de Recursos Humanos.
Podemos citar com tipos de ocupao mais habitual: construtores, pilotos, atletas
profissionais, vendedores tcnicos, mdicos e empresrios.
O Normativos, discretos e preocupados com a legislao, costumam destacar-se em
reas de controle, organizao, administrao e auditoria, mas dificilmente assumem reas
de marketing ou comunicao. Tm maior tendncia a se destacarem como advogados,

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engenheiros, professores na rea de cincias exatas, contadores e programadores de

computador.
Humanistas, informais e condescendentes, tm forte tendncia a destacar-se nas
reas de recursos humanos, principalmente e Educao, Treinamento e Desenvolvimento,
sendo pouco provvel que venha a gerenciar uma rea de produo. Suas ocupaes mais
tpicas so: vendedores, escritores, professores na rea de cincias humanas, relaes
pblicas, enfermeiros, assistentes sociais e psiclogos.
Idealistas, lderes carismticos que do pouca importncia a regras e hierarquia,
costumam assumir posies de destaque como assessores e em reas menos estruturadas e
dependentes de especificaes legais, como comunicao e marketing. Agora, se voc for
tratar com o responsvel por uma rea de denominao pouco usual, muito provvel que
voc encontre um Idealista. Costumam atuar como cientistas, pesquisadores, artistas ou
profisses ligadas gerao de idias.
Objetivos e Idealistas, por serem dominantes, tendem a ser pessoas de personalidade
forte e presena marcante, destacando-se da multido, enquanto Normativos so mais
discretos e reservados.
Ao fazer contato para marcar uma reunio, alguns indcios podem ser reveladores:
horrios precisos indicam tendncia formal

Tcnicas de Negociao para compradores

Com o aumento da concorrncia, com a quantidade e
variedade de produtos e servios com preos mais baixos, as
empresa so exigidas a se prepararem e a conhecerem melhor o
mercado e a concorrncia, e ter seus profissionais cada vez mais bem preparados.
18

Para se ter idia do nvel a que chegamos, vou detalhar abaixo um documento que
divulga TCNICAS DE NEGOCIAO PARA COMPRADORES de uma grande
rede de hipermercados europia, tambm pelo que apurei usado por outras grandes redes e
at mesmo, agora por pequenas e mdias redes.
Comea assim: SRS COMPRADORES:
1- Nunca demonstre simpatia a um vendedor, mas diga que ele seu parceiro.
2- Considere o vendedor como nosso inimigo nmero 1.
3- Pea, pea, pea, que eles acabam dando.
4- Nunca aceite a primeira oferta. Deixe que ele implore, pois isto d margem
maior barganha para ns.
5- Use sempre o lema: Voc pode fazer melhor que isto.
6- Cadastre sempre em seu computador o menor preo possvel e sempre pea mais,
at ele parar de dar.
7- Seja sempre subordinado de algum e considere que o vendedor tambm o ,
sempre tem um superior que sempre tem um desconto a mais pra dar.
8- Quando o vendedor d facilmente um desconto ou pede pra ir ao banheiro ou
telefonar e vem logo com aprovao, considere que ele esta dando o que j podia ter sido
dado. Ento, pea mais.
9- Seja inteligente finja-se de idiota.

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10- No faa concesses, sem contrapartida.

11- Lembre-se de que o vendedor que chega pedindo, sabe que tem que dar.
12- Lembrem-se de que o vendedor que no pede, j esta esperando que o
comprador pea, e, em geral, no exige nada em troca.
13- Repare que o vendedor que faz pedido de sugesto, em geral, mais
organizado, mais esclarecido. Use seu tempo para explorar mais os vendedores
desorganizados, aqueles que querem entrar ou tm medo de sair da rede.
14- No tenha d do vendedor; jogue o jogo dos maus.
15- No hesite em usar argumentos, mesmo que sejam falsos. Por exemplo: o
concorrente dele sempre tem o menor preo e melhor prazo.
16- Mantenha-se repetindo sempre as mesmas objees, mesmo que sejam
absurdas. De tanto repetir, o vendedor acaba acreditando.
17- No se esquea de que 80% das condies so obtidas na ultima etapa das
negociaes. Deixe-o com medo de perder.
18- Nunca se esquea de que devemos obter o mximo de informaes sobre a
personalidade e as necessidades dos vendedores que nos visitam diariamente. Descubra o
ponto fraco deles.
19- Sempre convide-o para participar de uma promoo. Acene com um volume
alto. Consiga o mximo de desconto que puder. Faa a promoo rpida e lucre com o
saldo.

20

20- Desestabilize o vendedor exigindo coisas impossveis; ameace romper a

negociao a qualquer momento; deixe-o esperando; marque horrio e no cumpra; faa
outro vendedor passar na frente dele; ameace tirar seus produtos de linha; ameace diminuir
seu espao na loja; expulse o promotor ou repositor da loja; d pouco tempo para ele se
decidir; faa clculos, mesmo que sejam falsos. O vendedor sempre acaba dando mais.
21- Lembre-se que desconto tem outros nomes como bonificao, cortesia,
brinde,patrocnio,verba,insero em tablide, diferena de ICMS, crdito de ICMS,IPI,
troca, indenizao de encalhe, promoo, lanamento, cadastramento de item, enxoval,
reinaugurao, aniversrio, eventos e outros. Todos so bem vindos.
22- No deixe cair num impasse. o que h de pior para um comprador.
23- Fuja do assunto margem como o diabo foge da cruz.
24- Se o vendedor demorar para dar a resposta, diga que j fechou com o seu
concorrente.
25- Tenha como lema o seguinte: Vendemos o que compramos e nem sempre o
que compramos vendemos. Isto , o mais importante para ns. comprarmos produtos
que dem lucratividade. Produtos de alto giro so um mal necessrio.
26- Evite deixar o vendedor lendo nossas informaes nos monitores. Quanto mais
desinformado ele for, mais ele acredita em ns.
27- No se assuste com os novos equipamentos do vendedor. Isso no quer dizer
que eles estejam mais bem preparados para negociar.
28- Se o vendedor for do tipo antigo ou jovem, so os que mais cedem. O antigo
porque acha que sabe tudo e o jovem porque inexperiente.
21

29- Se o vendedor estiver acompanhado de um supervisor, exija mais descontos,

mais participao, mais promoes. Ameace tirar o produto dele de linha. O superior no
vai querer perder o pedido e o cliente na frente do vendedor.
30- Sempre que outra rede concorrente estiver fazendo uma promoo, pergunte ao
vendedor; O que voc fez l? e exija as mesmas condies.
31- E Finalmente, no se esquea da regra de ouro de um bom comprador; no
perca tempo com vendedores profissionais. Invista seu tempo em vendedores
despreparados. No se assuste com grandes marcas, (por traz de uma grande marca pode
estar um profissional despreparado que s conta com a marca). Invista seu tempo em
vendedor que no faz clculos, que cede facilmente, que quer entrar ou que tem medo de
sair da rede.

Voc se considera um bom negociador?

O que ento indicaria que eu, voc ou nosso concorrente sejamos bons
negociadores?
A primeira constatao que o juzo sobre o que ser um bom negociador no deve
vir de ns mesmos, mas das pessoas com quem negociamos. algo semelhante nossa voz
que, no gravador uma e a que ouvimos ao falar outra. Qual delas a verdadeira?
Certamente a do gravador, pois a que todos escutam igualmente.
Se as pessoas nos procuram para a posio de mediadores de conflitos, pendncias,
esse um indicador que nos respeitam como negociadores.
Se nos pedem para sermos mentores de jovens talentos, tambm uma constatao
que temos o que "ensinar" em negociao.
22

Se as pessoas pedem que voc seja o portador de uma notcia no muito boa
porque entendem que voc tem a habilidade em dizer as verdades na hora certa e da
maneira mais adequada, fundamental caracterstica de um bom negociador.
Quando as pessoas que trabalham e tambm convivem socialmente com voc
identificam que a habilidade de conseguir resultados por meio do relacionamento est
presente nos dois campos (trabalho e famlia, por exemplo), isso certamente retrata o
reconhecimento de sua competncia como negociador.
Pense nas "pessoas difceis" em sua organizao, se voc se d bem com elas,
significa que pode lidar com comportamentos antagnicos, complicados', etc.
Negociar de formas diferentes, especficas a cada negociao, procurando caminhos
customizados evitando usar frmulas que deram certo na negociao anterior, certamente
indica tambm que voc um negociador competente.
As pessoas confiam em voc? Sentem que voc cumpre o que promete, diz o que
pensa e sente, respeitando o outro, compartilha informaes, aceita diferenas e valores
individuais? Todas essas caractersticas representam elementos geradores de confiana,
fundamentais ao bom negociador.
Qual o seu comportamento diante da necessidade de mudana, ou de um argumento
proposto na qual no havia ainda pensado? Se voc se abre para discutir, ir mais fundo no
problema, evitando ser contra apenas porque no conhece o assunto ou no havia pensado
nele, certamente tem o que se chama flexibilidade, caracterstica do bom negociador.
Finalmente, qual ser o estilo ideal do bom negociador?
Na realidade no existe um estilo ideal, o que pode existir um estilo mais
adequado para uma determinada situao. O bom negociador aquele que no
23

relacionamento com outras pessoas procura potencializar seus pontos fortes, usar
argumentos que respeitem as caractersticas individuais de quem est do outro lado da
mesa. E isso est presente em todos os estilos, s utilizar.

Proposies Iniciais
Aqui temos um resumo de todas as macetes e truques para voc aplicar em seus
negcios
Pea sempre mais do que realmente precisa - A lei da Gordura
Por que pedir mais?
1.

Voc simplesmente poder consegu-lo;

2.

Voc ter espao para negociao;

3.

Cria um clima no qual a outra pessoa sente que venceu;

4.

Eleva o valor percebido do que voc est oferecendo;

5.

Se voc est lidando com uma personalidade egosta, dar a ela a

satisfao de vencer;
6.

Evita que a negociao chegue a um impasse (Exemplo de Sadam

7.

Neste cenrio os americanos pretendiam chegar a um impasse);

24

8.

Quanto menos voc souber sobre o produto ou servios, mais deve

perguntar porque est mal informado e quando voc pergunta mais e ento faz
concesses, estabelece rapidamente uma afinidade com o seu oponente.
Quanto mais voc tem que pedir?
Veja o seguinte exemplo:

Vamos dizer que voc queira comprar um relgio na

loja e o preo da etiqueta R$ 200,00. Se voc quer pagar R$ 170,00 voc no vai pedir
170,00 mas voc vai pedir a pagar 140,00 (pedindo mais desconto) e na maioria dos casos
voc vai acabar no meio - R$ 170,00.

Como ganhar concesses e benefcios

Vendedor:

Esta foto custa R$ 20,00.

Comprador: (no parece surpreendente) Sem reao.

Vendedor:

E se voc quiser colorido, R$ 25,00.

Comprador: (Ainda no parece surpreendente) sem reao.

Vendedor:

E voc precisa a caixa que custa R$ 3,00.

Ou
Vendedor:

Esta foto custa R$20,00.

Comprador: (Espantando-se) Vinte reais? Puxa!

25

Vendedor:

Eu lhe darei uma colorida sem custo adicional por R$ 15,00.

Comprador: Mas ainda muito dinheiro.

Vendedor: OK. voc me parece simptico e normalmente no fao isso, mas darei a
caixa de graa tambm.

Proposies Intermedirias
Autoridade Superior
Nunca deixe o seu oponente saber que voc aquele que toma as decises.
Mantenha sempre uma vaga autoridade por detrs de si. (Um comit, uma diretoria, seu
pessoal de marketing, etc.).

No diga

tenho

que

verificar

com meu

chefe. Sempre

transforme a autoridade em algo plural.

Mesmo que a empresa seja sua e todos saibam que voc aquele que

toma as decises, ainda assim voc pode usar este esquema referindo-se sua
organizao.

Deixe o seu ego em casa. No deixe que a outra pessoa o induza a

admitir que voc tem autoridade.

um meio eficiente de pressionar as pessoas sem confrontao.

Usando a autoridade superior.

Voc pode pressionar as pessoas sem confrontao.

26

Equilibra a sua contrapartida. A pessoa sente-se frustrada.

Voc fica protegido contra vendedores ou compradores astutos.

Lidando com as pessoas que dizem no possuir autoridade para decidir.

Qual o contra-ataque autoridade superior?

Tente remover o recurso do seu oponente autoridade superior.

Antes de expressar a sua proposta diga, No quero fazer qualquer

tipo de presso sobre voc (O que voc realmente fez foi pedir sua permisso para
pression-lo), ento diga:

Use a expresso:
Se esta proposta atende a todas as suas necessidades, no h motivo para voc
no poder tomar uma deciso hoje?.

Se ele responder dizendo: Se esta proposta atender s minhas

necessidades, posso dar-lhe uma deciso imediatamente, voc acabou de obter as

seguintes vantagens:
1.

Ele no pode dizer-lhe que tem quer verificar com a autoridade

superior.
2.

Ele no pode dizer-lhe que tem que pensar mais sobre isso.

27

3.

Ele geralmente revela as soas objees, (uma objeo a uma venda,

especialmente uma objeo ao preo, sempre deve ser bem recebida, porque agora
voc sabe qual o problema que precisa ser sanado a fim de realizar a venda).

Se isso fracassar e a pessoa disser: a despeito do que voc me

mostrou hoje, ainda tenho que consultar a autoridade superior - tente os seguintes
truques:
4.

Apele para o ego: Mas eles sempre seguem a sua recomendao,

no verdade?.
5.

Faa com que ele se comprometa de que o recomendar autoridade

superior.
Use a expresso:
Mas voc recomendar a compra a eles, no Vai?
6.

Aproxime-se do sujeito a qualificado, instalando uma condio

artificial na sua proposta. Deste modo voc consegue saber o momento exato para a
apresentao da oferta. Escreva na proposta as seguintes palavras: Esta proposta
est sujeita para o ajuste do preo depende nas .............................. (necessidades. e
quantidades etc)....
Se estiverem lhe forando a tomar uma deciso antes de voc estar pronto a faz-lo,
oferea-se para decidir, mas deixe-os cientes de que a resposta ser no, a menos que lhe
dem tempo para verificar com o seu pessoal.
Se estiverem usando a autoridade hierrquica em cima de voc, reverta a sua
posio de abertura em cada nvel e apresente os seus prprios nveis de autoridade
hierrquica.
28

A negociao personalizada
O mundo em que vivemos uma grande negociao.
Estamos na Era da Informao. As relaes esto cada vez mais
horizontalizadas. Formam-se equipes de trabalhos, fora - tarefas,
joint ventures, alianas estratgicas, empresas fundidas ou
adquiridas. Nesta Era da Informao a forma predominante est
sendo a negociao cooperativa, de benefcio mtuo. O Poder de
Posio est sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal.
Percebemos que as relaes e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre
chefes e subordinados, entre amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, esto
mudando porque o mundo, os valores, os interesses esto mudando. Hoje dependemos de
dezenas de pessoas para atingirmos nossos objetivos. No podemos mais impor uma
deciso, somos obrigados a negociar. Nosso maior desafio, atualmente, como ns
podemos nos comunicar eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos. Negociar tornou-se
nos dias de hoje uma das maiores, se no a maior, habilidade humana. A negociao uma
verdade da vida. Nos comunicamos de forma bidirecional concebida para chegar a um
acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum e outros opostos.
Durante os seminrios e tambm em muitas negociaes comerciais, empresariais e
sindicais, observa-se que a maioria dos negociadores utiliza mtodos padronizados,
ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto s suas
verdadeiras opinies, fazendo algumas concesses para manter a negociao em
andamento. A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades.
Voc j se viu negociando com vendedores de carros? Ficamos irritados como
somos tratados. Cada um dos lados tenta, por meio da mera fora de vontade forar o outro
a alterar sua posio. Assim, a barganha posicional destri o relacionamento entre as partes.

29

Como se comportam os excelentes negociadores? Como eles conseguem admirao,

respeito e relaes duradouras?
Observamos durante muitos anos que eles usam a Negociao Personalizada.
Os conflitos so resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados timos para
todos. Eles usam a sua comunicao natural. Preparam-se muito, antes, durante e depois da
negociao. Usam suas habilidades de percepo e observao para entender melhor os
estilos de negociao dos outros. Negociam por princpios. So exmios em saber ouvir.
Concentram-se no que h por trs das posies e interesses. Criam opes de ganhos
mtuos. Utilizam-se de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e
eliminar dvidas, receios.
So flexveis e criativos em suas propostas. Lidam com as objees de forma clara e
transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfao da
outra parte. So ticos, porque s pensam em fazer o bem para o outro. So excelentes
como negociadores porque acreditam no que esto dizendo e fazendo.
Aprender com negociadores excelentes perceber que eles lidam no com
representantes abstratos do "outro lado", mas sim com seres humanos.
Um excelente negociador me disse: Vale a pena indagar-se: Ser que estou
prestando ateno suficiente ao problema das pessoas? Isso sim um grande ponto de
partida para aprendermos a utilizar essa maior habilidade ou competncia exigida no
mundo de hoje chamada de Negociao.
Negociar to importante, que deveria constar de matria obrigatria nos
currculos do ensino fundamental e mdio.

30

A mutao no mundo das negociaes

O mundo das negociaes essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem
no mais ser vlidos amanh. Alm do seu prprio potencial negociador voc deve estar
sempre em constante desenvolvimento buscando antecipar-se s mudanas, administrandoas convenientemente.
O fato que todos querem negociar bem e obter um resultado amplamente
satisfatrio.
Se voc planeja convenientemente o processo, identifica alternativas e vai preparado
para o evento. Tenho aqui um roteiro para ajud-lo a alcanar seus objetivos com mais
eficcia. So 10 dicas:
1. Seja um bom ouvinte
Na medida em que voc ouve atentamente e sem interrupes, habilita-se para
decodificar a mensagem do outro lado e obter informaes que podero ser teis ao
processo.
Muitas negociaes tm o elemento tempo sob forte presso: um contrato que
precisa ser logo fechado, ou outros fatores indutores de pressa. Com isto deixa-se de ouvir
convenientemente o outro negociador. Uma regra que pode ajud-lo a ser um ouvinte cada
vez melhor a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%.
2. Desenvolva um esprito negocial
Muitos negociadores de sucesso tm conscincia de que possvel tudo ser
negocivel, desde que estejam em um ambiente declaradamente de negociao. A
assertividade deve substituir a agressividade no processo para que se possa alcanar o
31

objetivo planejado. Tenha em mente que por mais difcil parea um acordo, sempre havero
alternativas.
Todo processo de negociao comporta uma zona de possvel acordo (ZPA), que
um cenrio de concesses que favorea ambas as partes, que voc deve identificar desde a
fase de planejamento a fim de explor-la convenientemente na fase de debates e
argumentao. Por isto voc deve procurar estabelecer suas alternativas antes de deflagrado
o processo e estar pronto para flexibiliz-las, se necessrio.
3. Planeje
Ao participar de um evento negocial tenha um segmento do seu tempo para estudar
e dominar todas as variveis que possam interferir no mesmo. Muitas vezes ser necessrio
pr-negociar internamente recursos, prazos, especificaes, metas, condies de
pagamento, etc. Portanto venha para a reunio de negociao com todo o dever de casa
realizado. Isto lhe dar muita segurana no processo.
4. Mire alto
Desde que buscados com legitimidade, seus objetivos devero ser sempre na faixa
mxima . Lutando por mais mais voc poder obter mais em uma negociao. Por exemplo:
se voc pode vender por 1000 e o mercado paga 1200, esta ser sua faixa inicial! Na outra
ponta, se voc pode pagar vista mas for interessante faz-lo em 60 dias, busque
inicialmente esta alternativa!
5. Seja paciente
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro a impacincia muitas vezes
causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo.

32

Algumas vezes o acordo fechado de forma razovel, quando poderia tornar-se

timo no fosse a impacincia que atropela o processo e elimina possibilidades de mais
ganho. Estando com um bom planejamento voc torna o processo mais produtivo e no
necessita ser refm da impacincia. Algumas vezes uma reunio de negociao que se
estendeu por uma ou duas horas alm do previsto pode trazer excelente compensao.

6. Vise a satisfao
A negociao uma estrada de mo dupla. Tanto voc quanto o outro negociador
devero estar legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente
satisfatrio. Mas no ter sido negociao de fato se somente um lado alcanar seus
objetivos e o outro ficar com a sensao de perda ou frustrao.
Por isto vise a satisfao do processo como um todo e lute para obter o mximo
possvel. O outro lado certamente far o mesmo e a teremos um resultado otimizado para
ambos os lados.
7. Cuidado com a primeira oferta
Se voc planejou bem, se identificou claramente a zona de possvel acordo e suas
alternativas, paciente e ouve bem durante o processo o seu grau de auto-confiana ser
elevado e a primeira oferta do outro lado ser apenas um teste para sua argumentao,
buscando obter concesses
8. Seja tico
Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhes tica: na
poltica, na justia e nos negcios.

33

A realidade mostra que agir eticamente nas negociaes traz inmeras vantagens. A
maior delas tem a ver com voc, que agindo com correo e exigindo respeito torna-se
conhecido como um negociador confivel com o qual pode-se travar os mais duros embates
na certeza de lisura e resultados concretos.
9. Troque as concesses
Lembre-se que negociar sobretudo trocar concesses de um lado para o outro em
busca da concluso de um acordo. Tenha suas concesses estudadas na fase de
planejamento e procure inclu-las no rol de suas alternativas para fechamento do negcio.
Concesses so sempre trocadas: jamais ceda alguma se no for a troco de outra,
mesmo que naquele momento aquela concesso no seja to determinante. importante
voc fazer com que o outro lado lute por qualquer troca de concesses criando equilbrio no
processo.
10. Seja emptico
Tenha em mente que o processo de negociao um evento fortemente alicerado
na dimenso humana: so pessoas que o fazem evoluir para um acordo. Pessoas como voc,
que possuem crescentes aspiraes pessoais e profissionais, que carregam uma srie de
influncias e desejam obter o melhor resultado possvel.
Procure ver o outro lado como um parceiro e seja compreensivo quanto a possveis
dificuldades pessoais. Dando este toque humano ao processo voc estar fazendo algo mais
por uma concluso satisfatria!

34

A conversa durante a negociao

Quem analisa a vida de Renato Saes hoje, um dos
maiores fabricantes de transformadores do pas, geralmente no
sabe o que o levou conquista de tanto sucesso.
Como um empresrio bem sucedido e fabrica produtos
que exigem elevado desenvolvimento tecnolgico, parece bvio
que a resposta esteja nas tcnicas avanadas de administrao e
tecnologias sofisticadas, que se transformaram no balizamento
de aes para este comeo de novo milnio.
Embora tambm atue nesta praia, o motivo do seu sucesso est, literalmente, em
outros campos. Nascido em Araraquara, depois de perambular com a famlia por algumas
estaes ferrovirias por causa do trabalho do pai, que era funcionrio da estrada de ferro,
acabou se fixando, ainda menino, em Bueno de Andrada.
Se estiver pensando em pegar o Atlas para localizar a cidade - desista. Ela no est
no mapa. Fica entre Araraquara e Mato no interior de So Paulo e somando a populao
urbana com a rural e incluindo o padre que vai l para rezar missa aos domingos deve dar a
por volta de 800 a 900 habitantes.
A maior e nica atividade de lazer noturna deste lugarejo era ver a parada do ltimo
trem do dia, s 19horas.
Depois que ele partia, algumas pessoas, geralmente as mais idosas, continuavam
reunidas na estao, sentadas nos bancos, para ouvir e contar histrias.
Renato Saes foi criado nesse ambiente e tambm aprendeu, ali com os mais idosos,
a conversar e a ouvir e contar histrias. E foi essa habilidade, desenvolvida de maneira to
35

natural, que o retirou daquele lugar, excelente para um menino brincar, nadar no lago, caar
passarinho, subir em rvores, mas quase um fim de linha para um adulto.
Contando apenas com um diploma de professor primrio e sua boa conversa pegou
o trem que parava na porta da sua casa e rumou para So Paulo. Foi viu, e venceu.
E se existe algum que ganhou a vida na conversa foi ele.
Renato Saes sabe conversar.
Num grupo de pessoas ningum fica de fora quando ele est presente.
At as pessoas mais tmidas, que se sentem constrangidas a falar quando esto em
grupo, com ele, participam com entusiasmo da conversa.
Mas o que essa habilidade para conversar tem a ver com o seu sucesso profissional?
Saber conversar um dos recursos mais preciosos em negociao. Quem no sabe
conversar no sabe negociar e quem no sabe negociar no pode pretender se realizar no
mundo dos negcios.
Observemos quais so as principais tcnicas de conversao utilizadas por Renato
Saes para conquistar sucesso nos negcios.
Para obter as informaes de que precisa e conhecer melhor as pessoas com quem
negocia usa a estratgia de fazer as perguntas.
Se o seu objetivo for o de iniciar a conversa ou criar um ambiente favorvel para
chegar a um acordo, lana mo de perguntas fechadas, que produzem respostas rpidas e
curtas. Como por exemplo: Quem?, H quanto tempo?, Onde? Quando?
36

Observe que ao fazer essas perguntas ele obtm respostas objetivas, que
possibilitam

conhecer

rapidamente

informaes

importantes,

sem

truncar

desenvolvimento do raciocnio ou dispersar a concentrao.

Ou, usando uma expresso preferida por nove entre dez estrelas da administrao
deste final de milnio, respostas pontuais.
Se, entretanto, o seu objetivo for o de motivar as pessoas a participarem mais
ativamente da conversa, ou de descobrir suas intenes, desejos ou necessidades, faa uso
de perguntas abertas, que provocam repostas mais longas, que exigem maior elaborao do
raciocnio. Como por exemplo: O que?, Por que?, Como?, De que maneira?
Voc percebeu que, ao contrrio do que ocorre com as perguntas fechadas, esse tipo
de questionamento exige respostas com maior participao das pessoas, que se obrigam a
elaborar o raciocnio e fornecer informaes que quase sempre mostram um pouco da sua
personalidade e maneira de pensar.
Renato Saes sempre toma o cuidado de no discordar das pessoas antes de fazer
perguntas, assim como no as deixa constrangidas com questes coercitivas ou difceis de
serem respondidas.
Jamais mostraria seu descontentamento dizendo, por exemplo:
Voc no est pensando que vou assinar um contrato com essas condies, no ?!
Diria sim: Ajude-me a compreender melhor as clusulas desse contrato.
Para manter as pessoas falando ele aprendeu muito cedo que era preciso realimentar
a conversa. Essa herana trouxe tambm de Bueno de Andrada, pois ali noite, nos bancos
da estao, se morresse a conversa acabava a diverso.
37

Quando tem inteno de dar novos rumos para uma conversa, mudar de assunto ou
se aprofundar em maiores detalhes nos temas do seu interesse usa como recurso algumas
expresses como: e a?; estou entendendo; e o que voc fez?; e ento?; como assim?; por
exemplo; e voc teve receio?; o que voc teria feito se a resposta fosse negativa?; vamos
imaginar que tudo tivesse falhado.
Essas interferncias demonstram o seu interesse pelo assunto, estimulam e
realimentam a conversa e possibilitam, de maneira simptica e educada, que o tema seja
direcionado para o objetivo da negociao.
Sabemos que no processo de comunicao existe um texto constitudo pelas
palavras utilizadas na transmisso da mensagem e um subtexto, s vezes at mais
importante, formado pela expresso corporal, tom da voz, modo de se vestir e de se
comportar, maneira de pronunciar as palavras e construir as frases, que revelam muito da
inteno, do interesse, do envolvimento, da origem , do preparo e de tantos outros
indicadores a respeito de quem est se comunicando.
Para realimentar a conversa e estimular as outras pessoas a continuar falando, faz
dos movimentos do seu corpo um meio eficiente na conquista desse objetivo.
Num momento balana a cabea para afirmar ou negar ou faz cara de espanto, em
outro inclina o corpo para frente como se quisesse prestar mais ateno, mais frente apia
o queixo na mo.
Ora, todos ns sentimos prazer em falar com uma pessoa que nos d tanta ateno e
se mostra to interessada no que temos a dizer.
Com essa habilidade de conversar, principalmente de saber ouvir com ateno o que
as pessoas tm a dizer, sem esforos ele vai cada vez mais ampliando seu relacionamento,
realizando negcios e prosperando.
38

Se voc ficou com vontade de conhec-lo e conversar com ele no perca tempo comece desde j a aprimorar sua habilidade de conversar.
Saber conversar e se interessar de verdade pelas outras pessoas so atributos que
estaro sempre em evidncia, por maiores e mais numerosas que sejam as mudanas e as
novidades neste novo milnio que est surgindo.
Cultive essas qualidades to antigas quanto prpria histria da humanidade e
realize voc tambm seus maiores sonhos de conquista.

Postura do Negociador

Cuidado

com

franqueza

inoportuna Cuidado com o que diz durante a

negociao. A verdade deve prevalecer, porm
a franqueza inoportuna representa um tipo de
agressividade contrria boa educao, e pode
prejudicar o processo de negociao. Exemplo de franqueza inoportuna: Sei que
sua empresa vende por preos baixos, mas os produtos so uma porcaria.

Saiba agradecer - agradecer, desculpar-se e pedir licena com igual

dignidade.

Assuntos proibidos - evite discusses sobre temas polmicos como

poltica, futebol, etc.

Sobriedade - no caso de almoos ou jantares de negcios, evite

bebidas alcolicas. Se for o caso de acompanhar um convidado, como um bom

39

anfitrio, beba com moderao. Ao brindar, pode-se dizer Sade ou Tchim,

tchim que tem origem na China e significa FELICIDADE. Deve-se brindar
somente depois que todos foram servidos, tocando o copo dos mais prximos e
fazendo meno de brinde aos que esto mais afastados.

Em tempo de negociao...
Estamos em tempo de negociao. Alis, sempre estivemos. Negociao como o
processo de comunicao. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E
talvez por ser assim to ligada ao nosso dia-a-dia, no percebemos de todas as dificuldades
envolvidas. Ou melhor, ficamos na sensao. Na sensao de que alguma coisa no vai to
bem quanto gostaramos e que, com certeza, poderia ser melhorada.
Algumas vezes tempo de se dar uma parada e verificar como tm sido as nossas
negociaes.

Quais

os

resultados

obtidos,

onde

esto

acertos

erros.

E justamente para facilitar esta reflexo, apresentamos uma srie de dificuldades cometidas
por muitos negociadores. Pense nas negociaes que tm feito e tire suas concluses.
Erros e Cuidados em uma negociao
Algumas prticas so reconhecidamente benficas e ajudam a negociao a fluir.
Outras podem trazer obstculos e emperrar a negociao. Conhea alguns erros e cuidados:

Negocie como se estivesse dialogando com o prprio espelho,

ou seja, dificuldade de ver a situao com os olhos do outro negociador.

Procure sempre ver a negociao sob todas as ticas possveis;

40

preciso muito cuidado para no cair na armadilha do: o que

importa a verso e no os fatos. Certifique-se e teste de maneira isenta

suas informaes;

Cuidado com a falta de conscincia do possvel, manifestada

por meio do estabelecimento de objetivos estratosfricos ou muito aqum

dos efetivamente alcanveis e dos tipos de riscos assumidos;

Cuidado para no confundir a pessoa do outro negociador

com suas posies ou idias. Assim, o foco de negociao acaba se

deslocando dos aspectos que lhe so prprios para conflitos de
personalidades. Separe as pessoas dos problemas. No leve para o lado
pessoal;

Cuidado para no deixar-se envolver por tticas sujas. Tticas

sujas so aquelas aplicadas com a inteno de ferir o outro negociador

psigologicamente ou iludi-lo. As tticas sujas devem ser identificadas e
neutralizadas;

Cuidado para no planejar e efetuar uma negociao sem

buscar identificar os objetivos mnimos (necessrios) do outro negociador. O

outro sempre tem objetivos desejveis e os minimamente aceitveis;

Cuidado para no utilizar de forma inadequada os recursos

disponveis. O negociador hbil no faz acordos que venha a se arrepender e

utiliza da melhor maneira possvel os recursos que dispe, sejam eles
referentes ao poder, tempo, ou informao;

Verifique quais os possveis temores do outro negociador.

Existe sempre uma srie de temores subjacentes em grande parte das

41

negociaes, tais como, ter o ego diminudo ou o status prejudicado.

sempre bom lembrar que todo negociador defende os interesses de algum.
Em muitas vezes suas aes so mais em funo deste algum do que de
qualquer outra coisa. Deixe sempre uma sada honrosa para o outro;

Leve em conta o tempo de aceitao do outro. Todos ns

apresentamos uma rejeio natural ao novo. No entanto, aps um tempo de

reflexo percebemos que ele pode ser melhor. A compreenso deste tempo
diferencia o bom do mau negociador. preciso ter pacincia, saber esperar
ou fazer a hora e a vez;

Um erro comum formular inadequadamente seus objetivos

mximos (desejveis) e mnimos (necessrios). Isto ocorre, muitas vezes,

porque na formulao destes objetivos no se leva em conta a nossa MADI,
ou seja, a Melhor Alternativa Disponvel no caso de um Impasse na
negociao. Como consequncia, algumas vezes cedemos mais do que
devamos, em outras, no oferecemos alguma concesso que poderia
finalizar a negociao.

Outro erro comum tambm repetir constantemente as

mesmas tticas e argumentos, por falta de repertrio. sempre conveniente

lembrar que tticas percebidas podem ser neutralizadas e revertidas. Procure
desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder.

Procure no fazer a apresentao da proposta sem antes ter

percorrido uma adequada fase de explorao ou sondagem. O bom

negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer
compreender.

42

Estas so algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores.

interessante refletir sobre elas. Tenha em mente uma forma de no cair em uma das
situaes acima. Com toda certeza esta reflexo ser mais rica caso voc a faa com algum
com quem negocia frequentemente. S assim ter oportunidade de validar suas percepes.

Apresentao Pessoal
Para a maioria das negociaes corporativas, o traje mais adequado o clssico.
tambm o mais econmico porque nunca sai de moda, alm de evidenciar a elegncia. Com
relao aos acessrios, evite o exagero. Sobriedade nas cores a melhor dica para as
mulheres.
Procure adaptar o traje ocasio. Um jantar de negcios normalmente pede um
esporte fino ou social. J um churrasco na casa de um chefe, cliente, etc. pode ser
acompanhado por uma roupa mais confortvel.
POSTURA CORRETA
Evite encostar-se nas mesas, sentar-se com as pernas dobradas na cadeira ou fazer a
cadeira de balano, procure sentar-se com a coluna ereta, pernas dobradas corretamente.
Expresses obscenas so proibidas, grias tambm, frases feitas no se usam mais.
A ARTE DE CONVERSAR

Em uma conversa, no gesticule

demais;

No

fale muito

monopolize a conversa;
43

alto

e nem

No compare pessoas a animais ou a coisas ridculas. deselegante;

Evite falar mal de pessoas ausentes, criticar a moral ou a conduta de

Os risos devem ser espontneos e discretos, gargalhar vulgar.

outros;

ATENO COM:

O egosmo;

A falta de seguimento na conversa;

O vcio de sempre querer fazer graa;

O esprito de contradio

A falta de calma na apresentao de argumentos;

Conversar sobre assuntos de ordem pessoal, em detrimento dos de

ordem geral.

AO TELEFONE
Seja sempre formal, cuidado com o tom de voz, a
clareza da pronncia das palavras e a objetividade na
expresso das idias, seja gentil e educado (a), tenha
presteza ao telefone.

44

A pessoa que realiza a chamada telefnica quem deve despedir-se primeiramente,

aps breve conversao.

Como ver com outros olhos

O termo

adotar

tomou

conta do nosso vocabulrio: um

atleta, uma criana carente, uma
nova atitude, uma causa, um ou
uma isso ou aquilo. Mas que tal
adotar novas idias? No custa
praticamente nada. No entanto,
pode exigir que se adote tambm
uma nova atitude.
por isso que as novas idias custam caro. No estamos falando de custos
financeiros. Estamos falando de outro tipo de custos. o custo de estar aberto a uma nova
idia, mesmo aquelas que num primeiro momento paream absurdas.
A esta altura, j surgiu um outro problema. Adotar uma nova atitude exige que voc
adote tambm uma nova postura. O que isso? Nova postura mais ou menos como ficar
diferente frente aos problemas j velhos conhecidos. como olhar diferente para um
quadro que est ali na parede h muito tempo. Voc passa na frente dele todos os dias, no
o enxerga mais. No bem isso. Voc o enxerga sim, como sempre. Mas acontece que voc
no o v mais! Pense na palavra. Nova postura estar posto ou disposto de um novo modo
frente situao.
Pense em todas as tarefas que voc faz de forma quase automtica e com grande
frequncia. Provavelmente voc nem pensa se ela realmente necessria, se vai agregar
45

valor ao seu trabalho, ou se outra pessoa poderia faz-la. Voc simplesmente a faz. Estude
criticamente o modo como essas tarefas so feitas e encontre modos para melhorar sua
produtividade e desempenho melhor. Isto parte de Adotar uma nova Atitude.
Lembre-se que as mudanas podem comear por onde voc quiser. Talvez as mais
simples ou superficiais sejam um bom exerccio. Hbitos, algumas rotinas, sistemas de
trabalho e se voc tem uma Empresa ou um executivo de uma delas, pense nas mudanas
que so, aparentemente pequenas e fceis de realizar. mudando um passo que se muda o
caminho e o prprio destino.

O Check-List da Negociao
Vamos nos fixar na pr-negociao e abordar
uma maneira de otimiz-la.
Esta etapa, quando bem executada, determinar
a extenso do quanto o acordo poder ser otimizado.
fundamental que o negociador disponha, - alm de legitimidade, poder e tempo,do elemento informao criteriosamente gerenciado.
Melhor negocia quem melhor gerencia o intra e extra ambiente de informao
preparando-se para otimizar o alcance dos objetivos.
Disse Abrao Lincoln a respeito de preparao: "se eu dispusesse de nove horas
para cortar uma rvore, passaria seis horas afiando o meu machado".
Ora, no dia-a-dia corporativo geralmente existe forte presso decorrente das
atribuies profissionais de quem negocia e a maior delas pelo resultado satisfatrio.
46

 a que surge a necessidade da elaborao de um check-list para que no decorrer

do processo o negociador no seja surpreendido por eventos no avaliados e assim possa
desempenhar bem o seu papel.
Procedida uma avaliao estratgica do evento listo a seguir alguns pontos de um
check-list que devem ser controlados no processo lembrando que para cada caso especfico
outros podero ser acrescentados.
Eis aqui um modelo de
CHECK LIST DE NEGOCIAO

Quais os fatos antecedentes e de relevncia para este processo de

negociao ?

Como criterizar os dados mais importantes para este encontro?

Qual o meu status inicial?

Estou separando as pessoas dos problemas?

Qual a ZPA zona de possvel acordo - ?

Estou considerando os interesses corporativos ao invs de posies

pessoais?

De quais alternativas disponho e qual a melhor delas para obteno

de um acordo?

Tenho opes negociais bem claras neste evento?

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Quais as polticas corporativas ou institucionais no tocante ao objeto

da negociao?

Qual o histrico referente a experincias anteriores que podem ser

utilizados nesta negociao ?

Qual o elenco das possveis consequncias a curto, mdio e longo

prazos ?

At

que

ponto

esta

negociao

afetar

financeiramente

corporao/instituio?

Quais so os meus pontos fortes ?

E os pontos fracos ?

Os recursos humanos, materiais e financeiros esto sob controle ?

Meu poder para negociar est claramente delegado ?

Que

informaes

relevantes

disponho

sobre

outra

corporao/instituio?

Quais as estratgias. tticas e tcnicas

melhor aplicveis neste

encontro ?

Qual o local mais adequado para implementar as reunies ?

Qual o perfil dos participantes do encontro?

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Realizado este check-list surgiram outras indagaes? Quais? Como

administr-las?
Este rol de perguntas tem a finalidade de gerar antecipao a fatos que
eventualmente possam surgir durante o processo dotando o negociador de instrumentos de
controle a fim de obter o melhor acordo possvel.

Fatores que fazem uma negociao fracassar

1.

Negatividade h pessoas extremamente negativas, que tiram a

energia das pessoas e possuem inclinao a ver sempre o lado negativo das coisas.
O contato com a negatividade contamina o bem estar e predisposio ao sucesso.
preciso fugir da negatividade.
2.

Fazer coisas em direo ao insucesso mentir, trapacear. Esses

fatores levam as pessoas ao insucesso.

3.

Indeciso necessrio ser decidido, no ficar em cima do muro. A

indeciso leva ao insucesso.

4.

Medo de Correr Riscos As pessoas de sucesso correm riscos e

arcam com as consequncias de suas atitudes.

5.

Perfeccionismo as pessoas devem se dar o direito de errar. Os

perfeccionistas so inflexveis.
6.

Mau Humor Pessoas mau humoradas no tm sucesso. As pessoas

de sucesso so alegres e bem humoradas.

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Fatores que levam ao sucesso

1.

Positividade a viso positiva das coisas fundamentalmente

importante. As pessoas positivas exalam positividade. Acredita em si prprio.

2.

Tomar decises rpidas apenas tome cuidado para no confundir

decises rpidas com decises precipitadas. As decises tm que ser tomadas

rapidamente.
3.

Assumir Riscos pessoas de sucesso assumem riscos calculados. O

risco um fator propulsor do sucesso.

4.

Honestidade necessrio ser transparente, honesto. A honestidade

mostra integridade. A coragem um produto da honestidade. Ser honesto, ser claro,

no mentir, no trapacear, no falsear levam ao sucesso.
5.

Bom Humor uma pessoa bem humorada contamina os outros.

6.

Fazer as coisas diferentes dar momentos mgicos s pessoas, no

cair na mesmice, na rotina. Deve-se ser criativo, fazer as coisas de forma diferente.
Isso causa admirao pelas pessoas.
7.

Escrever os objetivos e metas deve-se escrever o que se pretende

atingir, mensurando objetivos e metas. As metas devem ser atingveis, mensurveis,

especficas. Marque tambm um prazo para atingir cada uma das metas propostas.
8.

Eu no sei, eu no entendi deve-se ter humildade para admitir

ignorncia sobre determinado assunto.

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O poder do silncio
Vivemos em um mundo cada vez mais dominado pelos
decibis, sujeitos a sons e rudos de toda a espcie mesmo em uma
reunio de negociao.
O silncio pode ser uma ttica de negociao muito eficaz se convenientemente
utilizada e se voc estiver de fato preparado para o evento negocial, tendo antecipadamente
estudado no somente os elementos fundamentais, - pertinentes a legitimidade, informao,
tempo e poder- como tambm o perfil do outro negociador.
Saber lidar com esta realidade pode ajud-lo a negociar melhor. Voc sabe como
faz-lo?
Para obter um resultado satisfatrio convm primeiramente compreender como voc
se sente e reage ante o silncio!
Sugiro o seguinte teste: - junte-se a uma outra pessoa e proponha que ambos fiquem
em absoluto silncio durante 60 segundos olhando fixamente para o seu relgio.
Provavelmente ambos se sentiro surpresos pelo possvel desconforto de certa sensao de
ansiedade que enfrentaro! Na realidade isto j um indicativo de como o silncio pode
afetar uma negociao.
Na negociao a ttica do silncio pode surgir de duas formas: uma o silncio da
ao/ contestao, uma ttica favorvel se voc a tiver implementado durante o evento no
momento julgado oportuno, principalmente em meio a assuntos polmicos, discusses
acaloradas ou quando a possibilidade de um impasse comea a surgir.

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Diametralmente o oposto poder ocorrer o silncio de reao - se voc permitiu

que em dado momento outro lado taticamente silencie, fechando momentaneamente o fluxo
de informaes ou possveis alternativas .
Negociao um evento alicerado no dilogo porm em determinados momentos o
silncio pode ter o impacto de mil palavras...
Mas...como agir ante o silncio da outra parte?
A experincia tem mostrado que existem trs frases importantes que voc poder
utilizar.
Percebendo o silncio do outro lado deixe passar uns dez segundos e relance o
processo dizendo com calma, pausadamente, com uma atitude firme porm serena.
Algo como (1) bem, agora que nos foi dado a chance de melhor pensarmos sobre
o assunto, gostaria de ouvi-lo sobre... ou (2) neste momento estive pensando sobre sua
proposta e seria importante ouvir suas impresses sobre... ou ainda (3) agora que
tivemos oportunidade para melhor pensar e avaliar o assunto interessante ouvir sua
opinio, pois ela ter muito valor.
Estas sugestes so vlidas tambm para a hiptese de voc ter iniciado a ttica do
silncio e constatar ser interessante reverte-la.
importante em uma situao destas que voc demonstre firmeza e esteja
conveniente preparado para a negociao tendo antes estudado detalhadamente seu
contexto e avaliado suas alternativas. Tambm possvel no decorrer do encontro proceder
uma avaliao da LNV (linguagem no-verbal, dos gestos e olhares) j que a postura
corporal e visual tambm transmitem informaes que podero ter valia no contexto do

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encontro. Isto lhe dar o senso de oportunidade de aplicao da ttica do silncio tanto
proativamente como reativamente, levando-o a um resultado otimizado!

10 passos para combater o medo de vencer

1.

Acabar com as velhas imagens de si prprio muitas vezes as

pessoas criam imagens negativas de si prprias. Imaginam-se incapazes, fracas, sem

determinao. Deve-se refazer essas imagens, remodelando-as a um aspecto
positivo e vencedor.
2.

Investir em si prprio atualize-se, aprenda, cresa...

3.

No ser ativista o ativista no pensa, faz, mata um leo por dia.

4.

Comprometer-se o comprometimento fundamental para o

sucesso. necessrio envolver-se para vencer.

5.

Vencer a Inveja natural que hajam pessoas mais bem sucedidas

do que ns. Porm a inveja apenas atrasa-nos. Pessoas de sucesso no sentem

inveja, pois sabem do que so capazes e conseguem reconhecer os mritos dos
outros.
6.

No dar desculpas Assuma seus erros. No invente nem procure

desculpas por cada erro cometido.

7.

Cumprir as Promessas todas as promessas devem ser cumpridas,

inclusive as pequenas, que quando no cumpridas enchem um reservatrio de

debilidades.

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8.

Acabar com a presuno pessoas presunosas no aceitam crticas,

esnobam as outras. Acabe com isso.

9.

Ser Polido e educado as pessoas polidas e educadas so altamente

valorizadas num mundo onde tais valores j foram praticamente esquecidos.

10.

Fazer networking reunir-se com pessoas, conversar, visitar

fornecedores, clientes, amigos, ser bem relacionado.

O mundo se afasta e d passagem para o homem que sabe onde vai.
(David Starr Jordan)

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Concluso do Mdulo 1
Parabns por ter chegado at aqui. Neste ponto encerra-se o mdulo 1 do curso.
Para passar ao mdulo 2, acesse o site www.cursos24horas.com.br com seu login e senha e
faa a avaliao deste mdulo. Lembrando que cada curso composto por 2 mdulos. Ao
final dos 2 mdulos voc receber seu certificado de concluso do curso.

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