Qualit@s Revista Eletrnica ISSN 1677 4280 Vol.12.

No 2 (2011)
1

Anlise das prticas de Gesto do Conhecimento em uma empresa

de servios de assessoria e educao profissional
Jacqueline Cavalcante

Resumo: Atualmente, a rapidez e a complexidade dispensadas no desenvolvimento dos meios

de produo tm exercido influncias diversas no que se refere organizao e gerenciamento
da produo e do trabalho. O fcil acesso aos meios de produo causado principalmente pela
disponibilidade tecnologia e comunicao est transferindo aos ativos intangveis a
responsabilidade pela diferenciao das organizaes. Logo, a busca por iniciativas que
tentem gerir esses ativos vem ocupando grande destaque nos cenrios acadmico e
empresarial. Assim, o objetivo deste artigo analisar as prticas de gesto do conhecimento
em uma empresa de servios de assessoria e educao profissional tomando o modelo de
Terra (2000) como referncia. No tocante metodologia, a pesquisa pode ser classificada
como descritiva e exploratria, sendo quanti-qualitativa a natureza do tratamento dispensada
aos dados. J o estudo de caso escolhido como procedimento tcnico para confrontar teoria e
realidade. Os resultados revelaram que das sete dimenses analisadas, apenas uma cultura e
valores organizacionais merece maior preocupao por parte da empresa. Assim, a presena
do compartilhamento de valores que estimulem a comunicao, a confiana e a flexibilidade
devem ser mais trabalhados. Por fim, percebeu-se que a GC de forma geral vem sendo
direcionada atravs de prticas e aes nos diversos setores da empresa como tambm no
ambiente externo.
Palavras-chave: Conhecimento; prticas de gesto do conhecimento; cultura e valores
organizacionais.
1 Introduo
O atual cenrio de competitividade vem impulsionando as organizaes a buscarem
novas formas de gerir seus esforos internos. De modo geral, percebe-se que a rapidez e a
eficincia promovidas pelos meios tecnolgicos possibilitam aos concorrentes descobrir ou
at mesmo copiar produtos e servios expostos no mercado. Dessa forma, o desafio ao
aprendizado contnuo que incentive a gerao de idias vem-se destacando como um dos
principais alvos a ser perseguido na busca de ativos intangveis de valor.
A crescente necessidade de as empresas descobrirem a cada dia novas formas de se
manterem competitivas tem estimulado o conhecimento dentro e fora das fronteiras que
delimitam o ambiente organizacional. Desse modo, o capital humano passa a ter um papel
valorizado no apenas como indivduo isolado, mas tambm como membro de um grupo
maior, pois por meio das interaes particulares e em conjunto que o conhecimento ganha
forma transformando-se em recursos ou servios consumveis.
Paralelamente, Bukowitz (2002) afirma que as tecnologias de informao e
comunicaes esto formando um conjunto de foras que levam o conhecimento para o centro
e para o plano. A disponibilidade facilitada aos instrumentos tecnolgicos e de comunicao
est proporcionando acesso a um grande conjunto de informaes que passam a fazer parte do
dia-a-dia das organizaes. Para que esse conjunto de informaes possa ser utilizado de

forma adequada necessrio que as pessoas envolvidas nesse processo estejam preparadas
para gerir eficazmente essas informaes.
Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998, p. 7) afirmam: para que a informao se
transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho.
Assim, no basta dispor de meios tecnolgicos modernos imprescindvel que as pessoas
estejam capacitadas a identificar, interpretar e analisar as informaes de forma a atender os
objetivos organizacionais. Para Pereira (2007), as teorias empresariais permitem as pessoas
captar, gerenciar, armazenar e permitir uma retroalimentao constante do conhecimento
atravs da tecnologia, que torna-se aliada na administrao de volumes e formas diversas
desse recurso organizacional.
Diante dessas consideraes, o objetivo desse artigo avaliar as prticas de gesto do
conhecimento em uma empresa de assessoria. Para alcance desse objetivo, foram coletadas e
posteriormente analisadas as percepes dos funcionrios acerca da gesto do conhecimento
vigente na organizao.
O artigo est dividido alm desta introduo em outras cinco sees. Na seo 2, O
conhecimento nas organizaes, apresentada a definio do que seja conhecimento bem
como quais suas principais caractersticas. Na seo 3, Gesto do conhecimento nas
organizaes so apresentados os principais conceitos e caractersticas da GC. Na seo 4
Prticas de gesto do conhecimento, relacionam-se as atividades do cotidiano organizacional
as denominadas prticas do conhecimento. Na seo 5, Aspectos metodolgicos, apontam-se
os instrumentos que interferiro nos resultados obtidos. Na seo 6, Descrio e anlise dos
resultados, so feitas as interpretaes dos resultados tomando por base o conjunto de
informaes obtidas. Por fim, a ltima seo, faz-se as recomendaes e observaes finais.
2 O conhecimento nas organizaes
O conhecimento est associado criao, construo manuteno e mudana que o
homem propicia ao ambiente em que atua, utilizando-se de dados e informaes consideradas
relevantes (COELHO, 2008). Embora o homem seja o principal condutor do conhecimento,
em geral ele no o faz sozinho, pois age de forma a propiciar compartilhamento com os
demais indivduos. Assim, o conhecimento organizacional completo adquirido apenas
quando os indivduos continuam modificando seus conhecimentos atravs da interao com
outros membros da organizao (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Para Fleury (2001) o conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no
ambiente de negcios, sendo desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. Por
outro lado, este autor acrescenta que o conhecimento tambm pode ser entendido como
informao associada experincia, intuio e valores. Nessa perspectiva de suma
importncia que o conhecimento seja facilitado dentro da organizao, uma vez que a partir
desses recursos intangveis que emergiro novas formas de criar e pensar imprescindveis para
o sucesso empresarial.
Nesse sentido, Grant (apud FLEURY, 1996) sinaliza para caractersticas que
justificam a importncia da utilizao desse ativo para a criao de valor dentro da
organizao, tais como: 1) transferibilidade: diz respeito a capacidade de o conhecimento
poder ser transferido no apenas entre as organizaes, mas principalmente dentro; 2)
capacidade de agregao: diz respeito capacidade de o conhecimento transferido poder ser
agregado ao recebedor de forma a expandir o conhecimento anteriormente existente; 3)
apropriabilidade: refere-se habilidade do proprietrio de um recurso receber um retorno
igual ao valor empregado pelo recurso; 4) especializao na aquisio do conhecimento:
decorre da idia de que o ser humano possui capacidade limitada para adquirir, processar e
armazenar todo o conhecimento existente no mundo atual, assim, tornam-se necessrios

especialistas na aquisio, armazenagem e no processamento em reas especficas do

conhecimento; 5) importncia para a produo: parte-se do pressuposto de que os produtos ou
servios produzidos nada mais so do que o resultado do conhecimento empregado.
De acordo com Fleury (2001) cada uma dessas caractersticas contribui para a
definio da estratgia mais adequada para a empresa. Nesse sentido, Davenport e Prusak
(1998) afirmam que a vantagem do conhecimento sustentvel porque gera retornos
crescentes e dianteiras continuadas. Assim, ao contrrio dos produtos e bens tangveis que se
deterioram com o tempo e podem ser facilmente copiados por processos como anlise de
valor, o conhecimento s tende a aumentar, gerando novas idias e retornos queles que o
utilizam.
Embora o conhecimento j esteja sendo percebido como um ativo valioso, muitas
organizaes ainda no o utilizam como uma ferramenta estratgica. Muitas vezes o
conhecimento existente entre os indivduos passa despercebido ou simplesmente no
aproveitado em prol da competitividade da organizao. Compreendendo que o conhecimento
pode ser gerido como uma ao sistemtica, consciente e planejada (BARONI e TAVARES,
2008), ao longo do tempo formas de gesto do conhecimento vm sendo introduzidas nas
organizaes.
3 Gesto do conhecimento nas organizaes
A gesto do conhecimento tem tomado espao nas duas ultimas dcadas
influenciando a competitividade tanto das empresas como dos pases conforme constata Terra
(2000). Em geral, as aes voltadas gesto do conhecimento se caracterizam por apresentar
como principal objetivo capacitar as organizaes a atingir resultados por meio de aes que
visem compartilhar o conhecimento entre os indivduos, como afirmam Davemport e Prusak
(2003). Nesse sentido, visando um breve entendimento sobre o assunto, os prximos
pargrafos apresentam alguns conceitos e caractersticas sobre a gesto do conhecimento.
Para Rossato (2002) a gesto do conhecimento pode ser definida como um processo
estratgico contnuo e dinmico que tem como objetivo a gesto do capital intangvel da
empresa e todos os pontos estratgicos a ele relacionados, estimulando a converso do
conhecimento. Na viso de Malhotra (2005) a GC remete a aspectos crticos da adaptao
organizacional, sobrevivncia e competncia contra descontnua mudana ambiental. Para o
autor uma GC dever envolver processos organizacionais em torno de uma eficaz combinao
de dados e capacidade de transformao das tecnologias de informao ao mesmo tempo em
que incentiva a criatividade e a capacidade inovadora dos seres humanos.
Alguns estudiosos preferem definir o termo GC a partir de um paralelo traado
tomando-se tambm o conceito de gesto da informao. Nesse sentido, para Alvarenga Neto
(2008) a maior parte do que se chama GC na verdade uma GI; entretanto para o autor a GI
apenas um dos componentes da GC uma vez que este conceito abrange outros aspectos,
temas, abordagens e preocupaes como a criao, utilizao e partilha da informao e no
conhecimento do contexto organizacional. Cianconi (2003), por sua vez, afirma que muitas
organizaes implantam a GI sob a denominao enganosa de GC. Isso acontece porque esto
focalizadas apenas no conhecimento explcito e nos aspectos que dizem respeito a sua
captura, registro e acesso, esquecendo-se daqueles relacionados a criao do conhecimento.
importante ressaltar que embora o termo gesto do conhecimento j seja bastante
difundido e de uso corrente nos crculos acadmicos e empresariais, ele vem recebendo
muitas crticas e contribudo para desvios de interpretao. Von Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001) afirmam que no se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para o conhecimento,
uma vez que este no pode ser controlado ou se o forem podem ser sufocados por um
gerenciamento mais intenso. Para Baroni e Tavares (2007), a gesto do conhecimento sendo

compreendida como uma ao sistemtica, consciente e planejada aproxima mais o termo da

realidade.
Embora haja a percepo de que a gesto do conhecimento um fator importante,
nem sempre existe um adequado entendimento e proveito de suas potencialidades. Muitas
vezes isso acontece porque no h uma devida preocupao e, conseqentemente,
envolvimento sistmico em prol das esferas individuais, coletivas, operacionais e estratgicas
para a gesto do conhecimento. Ocorre um isolamento entre as partes integrantes da
organizao, impedindo a interao conjunta necessria a um aproveitamento eficaz dos
ativos intangveis. Dessa forma, o conhecimento no aproveitado, deixando muitas vezes de
contribuir para a competitividade da organizao.
Entende-se que para a existncia da gesto do conhecimento ser possvel algumas
capacidades organizacionais devem ser estimuladas atravs de prticas contnuas visando a
descoberta de novas formas de enxergar o desenvolvimento de produtos/servios e processos
em prol da satisfao ao consumidor. Dessa forma, torna-se necessria a descoberta de
iniciativas que permitam o aproveitamento adequado das habilidades internas ao mesmo
tempo em que oportunidades e experincias devam ser adquiridas por meio de fontes
externas.
4 Prticas de gesto do conhecimento
De acordo com Batista (2004) pode-se definir prticas de gesto do conhecimento
como prticas de gesto organizacional voltadas para a produo, reteno, disseminao,
compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes, assim como na
relao dessas com o mundo exterior. Isto envolve a captura, absoro e retroalimentao de
todo o conhecimento que possa promover o desenvolvimento organizacional. Para tanto, as
prticas de gesto do conhecimento devero estar alinhadas a misso, a viso de futuro e as
estratgias organizacionais (BATISTA, 2004).
Devenport e Prusak (1998) afirmam que as atividades relacionadas a gesto do
conhecimento devero conter no seu ciclo as trs etapas: gerao, codificao e transferncia
de conhecimento. Os autores afirmam que ainda h muito o que ser feito para se transformar o
conhecimento corporativo em valor corporativo. O intercmbio do conhecimento dever ser
estimulado e gerido de maneira eficaz visando promover espao ao surgimento da criatividade
e do aprendizado organizacional.
Conforme definido por Batista (2004, p.15), consideram-se prticas de gesto do
conhecimento as atividades que renam as seguintes caractersticas: 1) so executadas
regularmente; 2) sua finalidade gerir a organizao; 3) baseiam-se em padres de trabalho;
4) so voltadas para produo, reteno, disseminao, compartilhamento ou aplicao do
conhecimento dentro das organizaes. Assim, as atividades ligadas a gesto do
conhecimento so aquelas que de alguma forma tm como objetivo a produo antecipada ou
posterior de algum ativo a ser utilizado nos demais processos organizacionais.
Para Choi, Poon e Davis (2008) mais importante que identificar uma prtica de
trabalho especfica, entender como prticas de trabalho so aplicadas em conjunto com
outras prticas complementares. Percebe-se que a incidncia de atitudes direcionadoras
gesto do conhecimento no podem estar retidas em um nico setor, ou em uma atividade
exclusiva, sendo imprescindvel que as prticas estejam correlacionadas, permeando todo o
ambiente organizacional. Para tanto, as organizaes devero conciliar diversidade e
coordenao, desenvolvendo comportamentos de comunicao que permitam aos membros
ampliar suas idias, acomodando mltiplas interpretaes (CHOO, 1998).
Como modo de estender o conhecimento junto aqueles que dele necessitam, vm
sendo estimuladas as chamadas comunidades de prtica. Segundo Wenger e Snyder (apud

ALVARENGA NETO, 2008) as comunidades de prticas podem ser entendidas como grupos
de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado pela
paixo de um empreendimento em conjunto. Dessa forma, pessoas de diferentes
especialidades so reunidas em torno do objetivo comum de aprendizado e resoluo de
problemas, o que contribui para juno maior de esforos e comprometimento. Para Alvarega
Neto (2005, p.160), a pedra angular consiste na determinao do reconhecimento ou no,
pelas organizaes do valor do conhecimento gerado pelas comunidades de prtica.
Em consonncia s comunidades de prtica, na literatura especfica vem sendo
propostos diversos modelos de gesto do conhecimento. Entre esses modelos existe o
proposto por Terra (2000) que ser utilizado como fonte embasora desse artigo. O prximo
tpico apresenta as caractersticas principais deste modelo.
4.1 Modelo de Terra (2000): as sete dimenses da gesto do conhecimento
O modelo de gesto do conhecimento formulado por Terra (2000) composto por
sete dimenses: fatores estratgicos e o papel da alta administrao; cultura e valores
organizacinais; estrutura organizacional; administrao de recursos humanos; sistemas de
informao; mensurao dos resultados e aprendizado com o ambiente. A figura 1 apresenta
essas dimenses situadas nos planos respectivos.

Figura 1: Planos e dimenses da gesto do conhecimento

Fonte: Terra (2000)

De acordo com Terra (2000) as sete dimenses so assim definidas:

1 A alta administrao tem o papel de estabelecer a estratgia empresarial bem
como as metas a serem perseguidas, apresentando-os aos funcionrios, no se esquecendo
ainda de direcionar seus esforos ao aprendizado.
2 - A cultura organizacional dever ser desenvolvida visando inovao,
experimentao, aprendizado contnuo e comprometimento com os resultados de longo prazo.

A otimizao de todas as reas deve ser uma preocupao primordial da alta administrao,
que dever estimular o carter estratgico em normas formais e informais.
3 As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho
devero estar baseadas em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia, superando
os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos impostos pelas
velhas estruturas hierrquico-burocrticas.
4 As prticas e polticas de administrao de recursos humanos devero estimular a
aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, bem como a gerao, difuso e
ao armazenamento de conhecimentos. No intuito de fazer cumprir esses objetivos so
estimuladas as seguintes iniciativas: atrao e manuteno de pessoas com habilidades e
competncias propcias a gerao do conhecimento; incentivo a comportamentos individuais e
coletivos de aprendizado, fortalecendo as core competencies empresariais; e adoo de
remunerao associada as competncias individuais, ao desempenho da equipe e da empresa
no curto e longo prazo.
5 Os avanos da informtica nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de
informao esto afetando substancialmente os processos de gerao, difuso e
armazenamento de conhecimento no ambiente organizacional. Por isso, o contato pessoal e o
conhecimento ttico devero serem fortalecidos no sentido de propiciar um ambiente de
elevada confiana, transparencia e colaborao frente a tais avanos tecnolgicos.
6 A mensurao de resultados sob vrias perspectivas e sua comunicao por toda
a organizao devero ser alcanados.
7- O aprendizado com o ambiente dever ser almejado atravs de alianas com outras
empresas assim como o estreitamento do relacionamento com clientes.
Desse modo, adotou-se o modelo referencial das sete dimenses do conhecimento
proposto por Terra (2000), considerando-se que apresenta uma ampla abordagem, uma vez
que alm de analisar os nveis da organizao ainda preocupa-se em aborda o ambiente
externo (parceiros, universidades, fornecedores entre outros) e o modo como os recursos
devero ser utilizados para uma gesto eficaz do conhecimento.
5 Aspectos metodolgicos
De acordo com os objetivos propostos, este artigo pode ser classificado como
descritivo e exploratrio. Por meio da pesquisa descritiva buscou-se expor as caractersticas
de determinada populao ou fenmeno ou ainda o estabelecimento de relaes entre as
variveis (GIL, 2002). A utilizao da pesquisa exploratria surge como alternativa ao estudo
de conhecimentos ainda em construo, diferindo da leitura exploratria (VERGARA, 2008).
No que diz respeito aos procedimentos tcnicos, foram utilizados o estudo de caso e
a pesquisa bibliogrfica. O estudo de caso que consiste no estudo de um ou poucos objetos
tendo em vista seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2002) foi realizado na SEACRE,
empresa de servios de assessoria e educao profissional. No prximo tpico ser delimitada
de forma mais exaustiva o perfil desta empresa. A pesquisa bibliogrfica pde ser
contemplada nos tpicos precedentes (referencial terico) e na anlise dos resultados obtidas
atravs do levantamento dos dados da empresa.
Para coleta de dados foi utilizado como instrumento de pesquisa o questionrio.
Respondidos por todos os integrantes da referida empresa, o questionrio alcanou uma
populao de 10 (dez) indivduos. Uma escala do tipo Likert com os extremos discordo
totalmente e concordo totalmente formaram o conjunto de alternativas disponveis para
demarcao de opinies dos pesquisados para as questes. Tendo em vista as sete dimenses
do conhecimento propostas por Terra (2000), o questionrio contemplou 21 (vinte e uma)
assertivas apresentadas no quadro 02.

Dimenses
1. Fatores estratgicos e o
papel da alta administrao

2.
Cultura
organizacionais

valores

3. Estruturas organizacionais e
prticas de organizao do trabalho

4. Prticas e polticas de
administrao de recursos humanos

5. Sistemas de informao

6. Mensurao de resultados

7.

Aprendizado

com

Aferio das Dimenses

- H concordncia entre todos os funcionrios sobre
quais sejam os pontos fortes da empresa
- A estratgia geral da empresa comunicada para
todos os nveis organizacionais
- A alta administrao estabelece, freqentemente,
metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da
realidade em direo a uma viso estabelecida
- Novas idias so valorizadas. H permisso para
discutir idias bobas
- H elevada tolerncia a piadas e bom humor
- As realizaes importantes so comemoradas

- H um uso constante de equipes adhoc ou

temporrias, com grande autonomia, dedicadas a projetos
inovadores
- A tomada de deciso tomada considerando a
especialidade de cada profissional, ou seja, quando necessrio
delegada ao mais baixo escalo possvel
- Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia,
de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente
competitivo.
- H investimento e incentivo ao treinamento e
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios
- A evoluo dos salrios est associada,
principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo
ocupado
- Existe reconhecimento por resultados e
contribuies conseguidas por funcionrios
- A comunicao eficiente em todos os sentidos (de
cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas)
- As informaes so compartilhadas
- H disciplina, eficincia e incentivo para a
documentao do conhecimento existente na empresa
- Os resultados auferidos pela empresa so
reconhecidos como esforo do capital humano
- Existe uma grande preocupao em medir
resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais,
estratgicas, aquisio de conhecimento)
- Os resultados alcanados so do conhecimento de
todos

- A empresa tem habilidade na gesto de parcerias

com outras empresas
- A empresa aprende muito com os seus clientes.
Existem vrios mecanismos formais e informais bem
estabelecidos para essa finalidade
- O relacionamento com o fornecedor realizado com
vistas ao ensinamento e aprendizado mtuos
Quadro 1: Dimenses a aferio das dimenses da GC
Fonte: Adaptado de Terra (2000)
ambiente

Os dados foram submetidos ao tratamento quantitativo e qualitativo, com predomnio

desta ltima. No tratamento quantitativo houve a inteno de dimensionar o universo

pesquisado (COLLIS e HUSSEY, 2005). Por outro lado a abordagem qualitativa foi utilizada
visando identificar o sentido do comportamento dos atores atravs da interpretao (LIMA,
1999).
6 Descrio e anlise dos resultados
6.1 Caracterizao da empresa
A empresa Servios de Assessoria e Cursos Empresariais SEACRE surgiu em
2005 a partir da idealizao de um profissional que enxergou na capacitao a possibilidade
de oferecer cursos empresariais visando o desenvolvimento de determinadas habilidades,
formando profissionais qualificados ao mercado de trabalho. Dessa forma, nas palavras do
pioneiro do negcio espera-se atravs das qualificaes ser possvel as empresas e
instituies proporcionarem aos profissionais oportunidades de crescimento profissional, alm
de social e econmico.
Como misso, a empresa pretende capacitar e preparar pessoas que tenham o
interesse e viso de crescimento em diversas reas e projetos de qualquer natureza dentro dos
trmites da lei, vigente no Brasil. Para alcanar essa misso, a empresa promove o
desenvolvimento de seis atividades a citar: realizao de palestras para apontar a importncia
da capacitao profissional, anlise do perfil e encaminhamento de profissionais a cursos
profissionalizantes, realizao de parcerias com empresas e entidades, cadastramento de
empresas que possam oferecer treinamento ou empregos, realizao palestras gratuitas aos
parceiros, e oferta de descontos especiais nos treinamento e cursos para funcionrios e
familiares.
O enfoque dos cursos oferecidos na rea de servios sendo ofertados os seguintes
cursos: gerente comercial, agente de vendas avanado, turismo, hotelaria e aplicativos
comerciais. A seguir, so apresentados os resultados referentes gesto do conhecimento para
esta empresa tomando o modelo de Terra (2000) como aporte.
6.2 Identificao das prticas de gesto do conhecimento na empresa SEACRE
Dimenso 1 - Fatores estratgicos e o papel da alta administrao.
Nesta dimenso conforme primeiro item abordado, 100% dos funcionrios
afirmaram concordar totalmente sobre quais sejam os pontos fortes da empresa.
Segundo Terra (2000), para se competir no mercado no basta unir esforos em
busca de pioneirismo e velocidade, igualmente necessrio focalizar algumas competnciaschave e reas do conhecimento em busca da obteno dos melhores resultados. O
direcionamento de esforos em torno de core competences est relacionado a um certo nvel
de conscientizao sobre quais sejam essas habilidades, pois s a partir desse consenso que
os indivduos podero tomar decises de forma a usufruir e conseqentemente privilegiar os
pontos fortes da empresa.
Ainda relacionado ao tema, Probst et al (2002, p. 40) destacam que uma das tarefas
centrais da administrao definir metas para dar orientao aos processos essenciais da
empresa.. Para essa questo, 90% dos funcionrios concordaram totalmente enquanto 10%
concordou parcialmente no que diz respeito comunicao da estratgia geral da empresa a
todos os nveis organizacionais.
Dessa forma, percebe-se que na referida empresa dada s pessoas todas as
instrues sobre qual o objetivo maior da organizao (estratgia), permitindo que haja
abertura para dvidas e sugestes, caractersticas de um ambiente de aprendizagem.

Em relao ao papel da alta administrao no estabelecimento de metas desafiadoras

alm do estmulo a um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma
viso estabelecida, 60% dos funcionrios concordaram totalmente, 20% concordaram
parcialmente e os outros 20% no concordaram nem discordaram no que diz respeito a esta
assertiva conforme demonstra o grfico 1.

Grfico 1: A alta administrao e o estabelecimento de metas desafiadoras

Fonte: Elaborao prpria

De acordo com Terra (2000), a liderana para a inovao dever ser apoiada pela alta
administrao, que guiar o esforo em torno de metas ambiciosas. Assim, os lderes so
possuidores de um papel primordial em torno de metas a alcanar, pois exercem o papel de
guias ou facilitadores, guiando a organizao em prol de um aprendizado constante.
Assim, h que se rever o papel da alta direo frente a sua principal funo, qual seja,
exercer papel de liderana, estimulando e motivando os indivduos em torno de objetivos que
tragam benefcios comuns a todos os envolvidos.
Dimenso 2 - Cultura e valores organizacionais
No tocante a esta dimenso, 20% dos funcionrios discordaram parcialmente e 80%
discordaram totalmente com relao a valorizao de novas idias assim como a permisso
para a discusso de idias bobas.
De acordo com Prost et al (2002), a liberdade s pessoas para discusso de idias
novas condio fundamental para a inovao. Dessa forma, a valorizao de novas idias,
mesmo que a primeira vista paream bobas, contribui para criao de um clima de
entrosamento e confiana entre funcionrios e a organizao. Ademais, idias que
inicialmente paream sem sentido podem acabar se revelando como pontap para o
surgimento de novas e diferentes abordagens acerca de processos, produtos ou servios. De
acordo com tais argumentos necessrio que a empresa reveja esse aspecto de forma a
permitir uma maior abertura a espontaneidade dos seus funcionrios.
Em relao tolerncia a piadas e bom humor, 10% dos funcionrios concordaram
totalmente, 10% discordaram parcialmente e 80% discordaram totalmente quanto a essa
tolerncia como mostra o grfico 2.

Grfico 2: Tolerncia a piadas e bom humor

Fonte: Elaborao prpria

Na viso de Davenport e Prusak (2003), em empresas aonde as pessoas tm

oportunidade de pensar, aprender e conversar umas com as outras o potencial de novas idias
praticamente infinito. A tolerncia para planos quebra a rigidez de um sistema imediatista,
que est estritamente focado em procedimentos de curto prazo. A presena do humor, por sua
vez, rompe com o clima estritamente formal que muitas vezes separa funcionrios e alta
gerncia, criando uma descontrao que propcia a conversao entre os indivduos,
socializando conhecimentos e contribuindo para o surgimento de novas idias.
Para a empresa Seacre, percebe-se que a cultura e o entrosamento entre os indivduos
no so estimulados, dando preferncia ao aspecto srio e contido das relaes. Isso poder
contribuir para o baixo ndice de troca de experincias e conhecimentos, pois muitas vezes
esses fatores so descobertos em momentos de descontrao e elaborao de planos informais.
Seguindo essa linha, imprescindvel que as realizaes importantes sejam
comemoradas, caracterizando a recompensa pela mudana efetuada. Nesse quesito, 90% dos
funcionrios concordaram totalmente e 10% concordaram parcialmente em existir essa
comemorao. Dessa forma, os funcionrios passam a enxergar que a realizao de idias
novas no se trata de um exerccio qualquer ou rotineiro, mas sim, algo que impacta de forma
benfica toda organizao, necessitando, portanto, de ser comemorada.
Dimenso 3 - Estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho
Quanto ao uso constante de equipes adhoc ou temporrias, com grande autonomia,
dedicadas a projetos inovadores, 90% dos funcionrios concordaram totalmente e 10% no
concordaram nem discordaram. Percebe-se que equipes do tipo fora-tarefa totalmente
dedicadas a projetos especficos podem contribuir sobremaneira para a gerao de novos
conhecimentos empresa. A dedicao exclusiva e a autonomia para o gerenciamento de
novos empreendimentos favorecem a busca por novas solues, focalizando energias em
torno de objetivos comuns na referida empresa.
No que diz respeito delegao da tomada de decises considerando os nveis mais
baixos bem como a especialidade de cada profissional, apresentadas no grfico 3, 80% dos
funcionrios concordaram totalmente e 20% concordaram parcialmente em haver esta
preocupao por parte da empresa.

Grfico 3: Delegao da tomada de deciso a nveis mais baixos da hierarquia

Fonte: Elaborao prpria

Nesse quesito, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que no nvel individual, os

membros devem ter a liberdade para agir de forma autnoma conforme as circunstncias,
contribuindo ento para introduo de oportunidades inesperadas para a empresa alm de
possibilitar a automotivao aos indivduos criao de novos conhecimentos. A confiana e
liberdade aos indivduos a tomada de deciso agiliza as respostas requeridas, proporcionando
ainda habilidades e enriquecimento de conhecimentos por parte daqueles que tomam decises.
Referente s adaptaes do ambiente interno da empresa, 90% dos funcionrios
concordaram totalmente e 10% no concordaram nem discordaram em haver pequenas
reorganizaes freqentes no ambiente interno da empresa para se adaptar as demandas do
ambiente competitivo. Essas adaptaes podem ser analisadas a luz de Probst et al (2002) que
afirmam ser imprescindvel s empresas concentrar esforos nas necessidades presentes
estando ao mesmo tempo prontas para mudar. Assim, percebe-se que a empresa utiliza-se de
um meio termo cumpridor com as funes e urgncias cotidianas ao mesmo tempo em que
focado o futuro muitas vezes exigvel por medidas e adaptaes no presente.
Dimenso 4 Prticas e polticas de administrao de recursos humanos
Indagados quanto a existir investimento e incentivo ao treinamento e
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios, 80% dos funcionrios concordaram
totalmente, 10% concordaram parcialmente e os outros 10% no concordaram nem
discordaram. Terra (2000) salienta que a principal funo dos gerentes o desenvolvimento
dos seus funcionrios. Assim, os gerentes devem ser responsveis por prover recursos
adequados (tempo e dinheiro), criando ambientes que estimulem e promovam valores
relacionados ao crescimento pessoal e ao trabalho on the job (TERRA, 2000). Para a empresa
Seacre, percebe-se que h uma preocupao quanto a potencializao do desenvolvimento
pessoal e profissional do funcionrio.
Referente evoluo dos salrios e sua ligao com a aquisio de competncias,
70% dos respondentes concordaram totalmente, 10% concordaram parcialmente, 10% no
concordaram nem discordaram e os outros 10% discordaram parcialmente conforme mostra o
grfico 4.

Grfico 4: Evoluo dos salrios associada aquisio de competncias

Fonte: Elaborao prpria

Segundo Chiavenato (2004, p. 325): a remunerao fixa privilegia a

homogeneizao e padronizao dos salrios, facilita o alcance do equilbrio interno e externo
da remunerao e permite o controle centralizado dos salrios atravs de um rgo de
administrao salarial. Alm disso, cria uma estabilidade para as pessoas que passam a
trabalhar em funo do tempo. Hoje, percebe-se que essas vantagens no asseguram o futuro,
pois a remunerao fixa e permanente no motiva as pessoas a um desempenho melhor, j que
muitas vezes os salrios so iguais e os desempenhos desiguais (CHIAVENATO, 2004).
Pode-se inferir que em geral a evoluo dos salrios est associada a aquisio de
competncias, o que revela uma valorizao queles que contribuem para o aumento do
conhecimento da empresa. Assim, tal atitude deve ser continuamente estimulada visando no
sentido de tornar essa perspectiva cada vez mais condizente com o desenvolvimento e
contribuio dos funcionrios a empresa.
Sobre o reconhecimento por resultados e contribuies, todos os funcionrios
concordaram totalmente com a existncia desse tipo de reconhecimento.
O estabelecimento de esquemas de premiao e reconhecimento por resultados
estimula o esforo individual ou grupal, j que assegura alguma recompensa aqueles que se
envolvem na criao de novos conhecimentos. Dessa forma, a organizao garante o devido
respeito por no se apoderar de forma imprpria dos resultados auferidos, garantindo alm
disso o reconhecimento a essas contribuies.
Dimenso 5 Sistemas de informao
No que corresponde a eficincia da comunicao, 80% dos funcionrios
concordaram totalmente e 20% concordaram parcialmente afirmando que ela ocorre em todos
os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas). Sobre isso, Probst
et al (2002) afirmam que a comunicao entre indivduos detentores de conhecimento
fundamental para comparao de idias e experincias de cada pessoa com as das outras
pessoas. Em razo dessa percepo, fundamental que os indivduos exeram a comunicao
em todos os sentidos na estrutura organizacional. Assim, imprescindvel que a comunicao
seja adquirida no momento certo e conforme especificao idealizada. Para a empresa, a
comunicao ocorre majoritariamente em todas as direes, facilitando a perpetuao do
conhecimento.
O acesso a informao um fator primordial para tomada de decises e aprendizado
a produo de novas idias. Referente ao compartilhamento das informaes, 80% dos
funcionaram concordaram totalmente e 20% concordaram parcialmente conforme atesta o
grfico 5.

Grfico 5: Existncia de compartilhamento de informaes

Fonte: Elaborao prpria

Nesse ponto, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o compartilhamento de um

conceito por um indivduo ou por um grupo favorece a criao do conhecimento
organizacional, mesmo que a princpio no seja explcita a necessidade do conceito
imediatamente. Acrescente-se a necessidade de se rever a poltica de conscientizao dos
funcionrios no sentido de apresentar os benefcios do compartilhamento e aprendizado
conjunto das informaes disponveis. Mais uma vez, a empresa estudada revela promover o
compartilhamento das informaes entre as pessoas.
No tocante a existncia do conhecimento dentro da organizao, pode-se afirmar que
muito desse conhecimento totalmente dependente da mente humana e da sua capacidade de
abstrao diante de fatos especficos. Sobre este assunto, Probst et al (2002) afirmam que em
reas-chave, a exemplo do conhecimento sobre clientes, deve haver um esforo para
selecionar e documentar eficientemente o conhecimento.
Assim, para que haja a
disseminao desse tipo de conhecimento para todos os todos os setores da empresa
necessrio que haja incentivo a documentao do conhecimento e know-how existente na
empresa.
Indagados sobre a existncia de disciplina, eficincia e incentivo para a
documentao do conhecimento existente na empresa, 90% dos funcionrios concordaram
totalmente enquanto 10% nem concordaram nem discordaram. Nesse quesito, a empresa mais
uma vez revela estar atenta a aes e artefatos que permeiam artefatos necessrios a um
ambiente propcio ao conhecimento.
Dimenso 6 Mensurao de resultados
Relacionando os resultados auferidos pela empresa ao esforo do capital humano,
90% dos funcionrios concordaram totalmente enquanto os outros 10% no concordaram nem
discordaram com essa assertiva. Percebe-se que a o reconhecimento do esforo dos indivduos
aos resultados alcanados contribuem para proporcionar confiana e motivao aos membros
da empresa, criando um ambiente saudvel a criao do conhecimento.
A despeito da preocupao em se medir resultados sob vrias perspectivas, 100% dos
funcionrios concordaram totalmente com a existncia dessa preocupao. Esse um ponto
positivo, que contribui para estimular os funcionrios a se mostrarem e fazerem uso dos seus
recursos intelectuais, buscando formas variadas para medio desses esforos.
Nesse sentido, Terra (2000) salienta que as empresas que se engajam na
contabilizao do capital intelectual, passam igualmente a questionar seus processos de
trabalho, cultura, estratgias de comunicao, emprego de sistemas de informao e polticas
de administrao de recursos humanos. Para o autor, o monitoramento dessas variveis levar

as empresas a desenvolverem prticas mais condizentes ao aprendizado, incentivo a

criatividade, inovao e gerao de conhecimento organizacional.
A divulgao da mensurao dos resultados, por sua vez, deve se estendida a todos
na organizao. Dessa forma, os envolvidos podero enxergar quais os aspectos que devem
ser melhorados, comparando o desempenho atual com o desempenho requerido. Questionados
quanto a essa assertiva, 90% dos funcionrios concordaram totalmente e 10% concordaram
parcialmente. Dessa forma, h um reforo no estmulo aos funcionrios em alcanar
resultados a partir da exposio dos seus pensamentos e idias.
Dimenso 7 Aprendizado com o ambiente
A gesto de parcerias com outras empresas precisa ser cuidadosamente planejada e
monitorada (TERRA, 2000). Dessa forma, devem ser estudados os seguintes aspectos: tipos
de acordo; entendimento da cultura do potencial parceiro; intercmbio e treinamento cruzado
de funcionrios; necessidade de recursos; benefcios e objetivos a serem atingidos, entre
outros (TERRA, 2000). No tocante a esse item o resultado, apresentado no grfico 6, foi que
90% dos funcionrios concordaram totalmente e os outros 10% no concordaram nem
discordaram.

Grfico 6: A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com outras empresas

Fonte: Elaborao prpria

Dessa forma, a habilidade de gesto com outras empresas parceiras poder contribuir
para troca de experincias, utilizao comum de recursos e estruturas bem como capacitao e
treinamentos em que haja afinidade e interesse. Todos esses fatores contribuem para alavancar
conhecimento para a organizao.
No quesito referente ao aprendizado da empresa com os seus clientes atravs de
mecanismos formais e informais, 100% dos funcionrios concordaram totalmente afirmando
que esta habilidade est presente na empresa. Esse resultado mostra que a empresa aprende
com seus clientes, estando sempre atenta a desejos e mudanas necessrias. Ademais,
empresas que visem a capacitao ao conhecimento necessitam de habilidades para ter acesso
ao conhecimento e as crenas de seus consumidores (PROBST et al, 2002).
Referente ao relacionamento com o fornecedor visando o ensinamento e aprendizado
mtuos, 90% dos funcionrios concordaram totalmente e 10% concordaram parcialmente com
tal assertiva. A instrumentalizao desse tipo de relao alm de possibilitar o descobrimento
de novas idias, tambm permite o compartilhamento de recursos e at mesmo insero de
novos ativos intelectuais (indivduos) em seus processos internos enriquecendo a organizao.
Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (2000) destacam que uma empresa criadora do
conhecimento no pode operar em um sistema fechado, mas precisa operar em um sistema
aberto no qual dever existir um intercmbio constante com o ambiente externo.

A seguir visualiza-se o grfico 7, o qual apresenta as mdias para cada uma das
questes formuladas com relao s respectivas categorias. No eixo das abscissas encontramse as categorias e no eixo das ordenadas as mdias correspondentes.

Grfico 7: Mdia das sete dimenses da GC do modelo de Terra (2000)

Fonte: Elaborao prpria

Ao analisar o grfico, destacam-se as dimenses 6 e 7 que obtiveram mdia de 4,9,

muito prxima da mdia mxima de 5, significando a presena de grande preocupao com a
mensurao dos resultados bem como desejo de formao de alianas e relacionamentos com
o meio exterior. Por outro lado, a dimenso 2 obteve a menor mdia, 2,53, fruto do baixo
ndice de concordncia para discusso de idias bobas ao mesmo tempo em que h pouca
tolerncia a piadas e humor. Logo, a presena de um ambiente que estimule a discusso de
idias e a criao de um clima de confiana e permisso para errar precisam ser melhor
explorados por parte da alta administrao da empresa. Por fim, afirma-se que, a exceo da
dimenso 2, a empresa gerencia muito bem as demais dimenses do conhecimento,
direcionando seus esforos em torno da criao e usufruto do conhecimento nas esferas
internas e externas.
7 Consideraes finais
A gesto do conhecimento est cada vez mais presente no palco de discusses
acadmicas e empresariais. O reconhecimento do seu valor inerente a atual fase denominada
Era do Conhecimento ou da Informao. Assim, a busca por prticas organizacionais que
estimulem um ambiente propcio facilitao do conhecimento tem sido uma constante nos
dias atuais.
Para este estudo, a GC na empresa estudada foi percebida atravs da lente de Terra
(2000) que prope um modelo de sete dimenses para analisar essa gesto. A partir da
aplicao deste modelo foi possvel perceber que em geral as aes condizentes com o
modelo de GC adotado esto presentes e so valorizadas no cotidiano da empresa.
No tocante a dimenso cultura e valores organizacionais a presena do
compartilhamento de valores que estimulem a comunicao, a confiana e a flexibilidade
devem ser mais trabalhados. Para este assunto, Zanella (2005) destaca ser imprescindvel o
incentivo a uma cultura criativa que valorize o talento, estimule a gerao de idias e a
coragem para assumir riscos. Para a autora, esta inovao deve estar presente em todos os

nveis organizacionais, inserida nas aes dirias, na prtica administrativa, nas estratgias,
objetivos e metas da organizao.
Diante de todas as consideraes apresentadas, pode-se afirmar que a GC um
processo gradual e contnuo, devendo, portanto, estar presente em aes e prticas do dia-adia perante todos os nveis organizacionais alm do ambiente externo. Assim, a identificao
de aes condizentes com a GC atravs de um dado modelo permite enxergar de forma
especfica os pontos que precisam ser melhorados nessa gesto.
Para a empresa estudada, percebeu-se que a GC de forma geral vem sendo
direcionada atravs de prticas e aes que envolvem objetivos interna e externamente.
Reconhecendo ser a GC um processo em constante construo e interligado nos mais diversos
setores, processos e atividades empresariais, prope-se a conjugao de foras para melhoria
de aspectos ligados a busca por uma cultura do conhecimento ao mesmo tempo em que so
desprendidas energias para continuidade dos atuais prticas.
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