UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO/ECO

MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA/IBICT

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO

GESTO DO CONHECIMENTO:
VISO DE INDIVDUOS E ORGANIZAES
NO BRASIL

POR: REGINA DE BARROS CIANCONI

ORIENTADORA: PROFA. DRA. REGINA MARIA MARTELETO
LINHA DE PESQUISA: INFORMAO, CULTURA E SOCIEDADE

RIO DE JANEIRO
2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO/ECO

MINISTRIO DA CINCIA

E TECNOLOGIA/IBICT

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO

GESTO DO CONHECIMENTO:
VISO DE INDIVDUOS E ORGANIZAES
NO BRASIL

REGINA DE BARROS CIANCONI

TESE APRESENTADA AO CURSO DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO, DO

CONVNIO CNPQ/IBICT UFRJ/ECO,

COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENO DO GRAU DE

DOUTOR EM CINCIA DA INFORMAO. LINHA DE PESQUISA: LINHA DE PESQUISA: INFORMAO,

CULTURA E SOCIEDADE.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. REGINA MARIA MARTELETO

RIO DE JANEIRO
2003

REGINA DE BARROS CIANCONI

GESTO DO CONHECIMENTO:
VISO DE INDIVDUOS E ORGANIZAES NO
BRASIL
TESE APRESENTADA BANCA EXAMINADORA DO PROGRAMA DE PSGRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO, DO CONVNIO CNPQ/IBICT UFRJ/ECO,
COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENO DO GRAU DE DOUTOR, SOB
ORIENTAO DA PROF

. DRA. REGINA MARIA MARTELETO.

APROVADA POR:
ANA MARIA MALIN

DOUTORA EM CINCIA DA INFORMAO

IBICT-UFRJ
MARIA NLIDA GONZLEZ DE GMEZ
DOUTORA EM COMUNICAO E CULTURA
UFRJ/ECO
PAULA XAVIER DOS SANTOS
DOUTORA EM CINCIA DA INFORMAO
IBICT-UFRJ
ROSALI FERNANDEZ DE SOUZA
PHD INFORMATION SCIENCE
UNIVERSITY

OF NORTH LONDON, INGLATERRA

RIO DE JANEIRO
2003

A meus pais, que construram os

alicerces dos meus valores

Agradecimentos
Uma tese sempre depende do esforo individual e da colaborao de muitos.
Agradeo a todos que direta ou indiretamente contribuiram para este trabalho e em
especial:
minha irm, Maria Lucia de Barros Cianconi pelos contatos para o levantamento
e pela imensa e inestimvel ajuda na fase de anlise dos dados.
Ao meu filho Leandro pelo grande apoio no preparo da coleta, processamento dos
dados e proveitosas discusses, minha filha Letcia pelos textos e apoio na parte grfica.
Hagar Espanha Gomes, pelo estmulo e exemplo que me acompanham desde que
fui sua aluna na graduao. Ana Maria Malin, com quem tive oportunidade de atuar no
Serpro e na Sinfor, trocando experincias no dia a dia, alm de incontveis e profcuas
conversas. Ao Sergio Rodas pela proviso de literatura e discusses sobre o tema. Vera
Breglia, que passou recentemente pelo mesmo desafio, pelos conselhos e fora para
continuar. Juara Ferreira da Luz pelos contatos e apoio durante o longo percurso. Ao
Antnio Pio, que me esclareceu dvidas a respeito das tabelas estatsticas.
Pelas sugestes recebidas e textos sobre o tema, fico imensamente grata a todos os
internautas, do Brasil e do exterior a quem por vezes recorri, como Karl Wiig, que me
enviou material por ele elaborado sobre Gesto do Conhecimento. Includos aqui os muitos
companheiros das listas de discusso na Internet, mesmo os que colaboraram
indiretamente, pois ao levantar questes estavam, por vezes, ajudando-me a elucidar
dvidas, outras vezes fazendo-me refletir melhor sobre determinados aspectos.
Aos professores do Doutorado, em especial Profa. Dra Nlida Gmez,
coordenadora do curso de Cincia da Informao no perodo em que iniciei o doutorado,
ao Prof. Dr.Aldo Barreto, Profa Dra. Maria Nazareth de Freitas, ao Prof. Dr. Marcos
Cavalcanti, da COPPE/UFRJ, que me propiciaram reflexes proveitosas e contato com
importante literatura.
A todos aqueles que, gentilmente, se dispuseram a conceder entrevistas e responder
os questionrios, permitindo-me levar a cabo este trabalho.
E um agradecimento muito especial minha orientadora Regina Maria Marteleto,
pela competncia, dedicao, aporte de literatura valiosa, cuidadosa anlise de meus textos
e cobrana permanente, sem a qual eu teria esmorecido ao longo do trajeto.

If you have knowledge, let others light their candles at it.

Margaret Fuller (1810-1850)

RESUMO
Discute a Gesto do Conhecimento na sua concepo, conceitos e aplicao. O
pressuposto bsico foi que, se por um lado, as novas tecnologias, em especial as redes, vm
contribuindo para modificaes no comportamento dos indivduos, nos mtodos de
trabalho, na obteno e na utilizao da informao, resultando em aumento potencial da
produtividade e da capacidade de interao, alm do estabelecimento de uma rede de
relacionamentos que leva ao desenvolvimento organizacional, pessoal e profissional, por
outro lado, muitas organizaes brasileiras, a despeito de disporem de infra-estrutura
tecnolgica e de projetos de Gesto do Conhecimento, no a implementam em todo o seu
potencial, o que exige polticas e aes explicitamente voltadas ao compartilhamento de
informaes, motivao para que isto ocorra, a modificaes nas relaes entre
organizaes e empregados, a prticas que levem ao aproveitamento e reutilizao do
conhecimento (tcito e explcito) presente nas organizaes atravs do seu capital
estrutural, dos seus processos, tecnologias e metodologias, do capital humano dos
funcionrios, e do relacionamento com clientes e parceiros. ainda pressuposto deste
trabalho que, se qualquer organizao possui tanto o conhecimento tcito - na mente do
corpo funcional, como o conhecimento explcito - codificado e registrado de alguma
forma, a Gesto do Conhecimento deve considerar ambos em suas metodologias e prticas,
o que nem sempre ocorre, por questes culturais e que envolvem o hbito de organizao e
uso da informao. Para comprovar a hiptese, procurou-se analisar as prticas
empregadas na Gesto do Conhecimento tcito e explcito, a forma como so afetados os
indivduos categorizados como trabalhadores do conhecimento e os mtodos de trabalho
nas organizaes brasileiras, diante do novo modelo de redes de comunicao e de relaes
estabelecidas a partir do emprego da tecnologia. Procurou-se identificar polticas e
procedimentos que possam ser adotadas como prtica institucional para apoiar o novo
paradigma. A investigao consistiu de anlise bibliogrfica, visando inserir a questo na
sociedade atual, na teoria das organizaes e nas prticas organizacionais vigentes. A
pesquisa terica ilumina a pesquisa emprica, que busca analisar a Gesto do
Conhecimento nas organizaes. Foram analisadas 10 empresas no Brasil e 116 indivduos
categorizados como trabalhadores do conhecimento. Os resultados confirmam os
pressupostos, revelando a percepo positiva dos indivduos para a atividades de Gesto do
Conhecimento e inmeras iniciativas de Gesto do Conhecimento nas organizaes. .
Porm, mostra que so distintos os estgios na implantao da Gesto do Conhecimento no
Brasil, com poucas organizaes com uma abordagem completa e integrada. O trabalho
permitiu identificar diferentes facetas que precisam ser integradas e consideradas em sua
complexidade para o sucesso da implantao da Gesto do Conhecimento.

ABSTRACT
This thesis discusses Knowledge Management, its concept and application, based on
literature analysis and field research. The main hypothesis of this thesis was that
Knowledge Management through its new technologies and networking would contribute
to the change of working methods and information retrieval and use. It was also considered
that its methodologies and tools would result in potential increase of productivity, better
interaction among professionals, as well as on personal, professional and organizational
growth. But, in spite of these benefits, many companies in Brazil do not implement
Knowledge Management in its broad capabilities, which would imply in an increase of
motivation for information sharing and in changes in the relationship among companies
and employees and also of practices that enable collaboration and reuse of tacit and explicit
knowledge, through human capital (companies personnel), organizational capital, this one
including technologies know-how, methodologies and processes, and social capital
resulting from customers and partners relationships. In companies were explicit and tacit
knowledge flows as corporative knowledge, Knowledge Management must consider both
on its methodologies and practices. However, due to cultural and social barriers, including
practices of information gathering and use, this is not what is seen in several cases. In order
to certify this work hypothesis, Knowledge Managements aims and practices were
analyzed in relation to tacit and explicit knowledge, through the results of the field
research carried out. The first part of the research consisted of bibliographic review and the
insertion of Knowledge Management approach on social and organizational theory and
practices. Field research was carried out with knowledge managers of 10 companies in
Brazil and also includes the reply to a questionnaire, by the internet, by 116 knowledge
workers .Results from this work confirms its hypothesis and indicate a positive approach
concerning Knowledge Management. But there are
different stages on Knowledge
Management in Brazil and very few organizations have full and integrated approach to it.
This work also identified different policies, procedures and a framework of distinct facets
that should be integrated to be adopted as institutional practices to support Knowledge
Management. It was concluded that there is still a long way to go so that Knowledge
Management can be used in its full potential.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: EMPREGO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)--NA GESTO DO
CONHECIMENTO................................................................................................................................ 111
FIGURA 2: MODELOS DA GESTO DO CONHECIMENTO................................................................ 222
FIGURA 3: INTERSEO ENTRE A GESTO DA INFORMAO E A GESTO DO
CONHECIMENTO................................................................................................................................ 232
FIGURA 4: FACETAS DA GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................. 237

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1: INCIO DO INTERESSE DAS ORGANIZAES NA GESTO DO CONHECIMENTO134
GRFICO 2: PRIORIDADES DO EMPREGO DA GESTO DO CONHECIMENTO ............................ 141
GRFICO 3: SISTEMAS E/OU BASES DE DADOS UTILIZADOS COMO REPOSITRIO DE
CONHECIMENTO................................................................................................................................ 152
GRFICO 4: BENEFCIOS NA GESTO DO CONHECIMENTO VERSUS ESTMULO A
COMPARTILHAR CONHECIMENTO, SEGUNDO A VISO DOS INDIVIDUOS........................ 177
GRFICO 5: FREQNCIA DE USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PELOS INDIVDUOS
PARA OBTER INFORMAES ......................................................................................................... 179
GRFICO 6: RECURSOS PRIORITARIAMENTE UTILIZADOS PELOS INDIVDUOS PARA OBTER
INFORMAO..................................................................................................................................... 183
GRFICO 7: MEIOS PRIORITARIAMENTE UTILIZADOS PELOS INDIVDUOS PARA INTERAO
ENTRE PESSOAS DE ACORDO COM O TOTAL DE INDIVDUOS............................................ 189
GRFICO 8: FERRAMENTAS DE GROUPWARE USADAS PRIORITARIAMENTE PELOS
INDIVDUOS DE ACORDO COM O TOTAL DE RESPONDENTES ............................................ 194
GRFICO 9: CONCEPO DOS INDIVDUOS QUANTO AO QUE REPRESENTA
PRIORITARIAMENTE A GESTO DO CONHECIMENTO........................................................... 199
GRFICO 10: CIRCULAO DAS INFORMAES NAS ORGANIZAES VERSUS OBTENO
DE INFORMAES POR PARTE DOS INDIVDUOS ..................................................................... 210
GRFICO 11: FERRAMENTAS DE GROUPWARE MAIS EMPREGADAS PELAS ORGANIZAES
VERSUS AS MAIS USADAS PELOS INDIVDUOS......................................................................... 211

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: SNTESE DA ABORDAGEM DA PESQUISA .................................................................. ..23
QUADRO 2: ESTGIO DA GESTO DO CONHECIMENTO................................................................166
QUADRO 3: DIAGNSTICO DA VISO DAS ORGANIZAES EM RELAO GESTO DO
CONHECIMENTO................................................................................................................................ 217
QUADRO 4: DIAGNSTICO DA VISO DOS INDIVDUOS EM RELAO GESTO DO
CONHECIMENTO................................................................................................................................ 218

LISTA DE TABELAS
TABELA 1: PRODUTOS DE INFORMAO GERADOS PELAS ORGANIZAO............................ 125
TABELA 2: MEIOS MAIS USADOS PARA A CIRCULAO DE INFORMAES ........................... 126
TABELA 3: RECURSOS UTILIZADOS PARA MELHORAR A COMUNICAO INFORMAL ......... 127
TABELA 4: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS........................................................... 128
TABELA 5: MECANISMOS UTILIZADOS NA COMUNICAO FORMAL ....................................... 129
TABELA 6: RECURSOS DE IMAGEM E SOM UTILIZADOS NA COMUNICAO FORMAL ........ 131
TABELA 7: REGULAMENTAO DA INFORMAO QUANTO AO ACESSO E UTILIZAO ... 132
TABELA 8: UTILIZAO DE SISTEMAS PARA A GESTO DA INFORMAO, SEGUNDO A
ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO................................................................................................. 133
TABELA 9: PERFIS PROFISSIONAIS EXISTENTES E DESEJVEIS NA GESTO DO
CONHECIMENTO................................................................................................................................ 137
TABELA 10: ABORDAGEM DA GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES .............. 138
TABELA 11: FINALIDADE DO EMPREGO DA GESTO DO CONHECIMENTO .............................. 143
TABELA 12: PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO .............................................................. 145
TABELA 13: MEDIDAS DE ESTMULO AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ........ 146
TABELA 14: UTILIZAO DE SISTEMAS PARA A GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO A
ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO--------------------------------------------------------------------------151
TABELA 15: SISTEMAS E/OU BASES DE DADOS UTILIZADOS COMO REPOSITRIO DE
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES ENTREVISTADAS ..................................................... 152
TABELA 16: INDICADORES NO-FINANCEIROS (ATIVOS INTANGVEIS) UTILIZADOS
PRIORITARIAMENTE- ....................................................................................................................... 156
TABELA 17: USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PELOS INDIVDUOS, PARA OBTER
INFORMAES, SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO........................................................... 180
TABELA 18: USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PELOS INDIVDUOS PARA OBTER
INFORMAES, SEGUNDO A NACIONALIDADE DA ORGANIZAO .................................. 181
TABELA 19: USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PARA OBTER INFORMAES POR
INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS ................................................................ 181
TABELA 20: RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PELOS INDIVDUOS PARA
OBTER INFORMAO, SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO EM QUE ATUAM................ 184
TABELA 21: RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PELOS INDIVDUOS PARA
OBTER INFORMAO, SEGUNDO A NACIONALIDADE DAS ORGANIZAES EM
QUE ATUAM ............................................................................................................................................... 186
TABELA 22: RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PARA OBTER INFORMAO,
SEGUNDO INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS ........................................... 187
TABELA 23: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS, SEGUNDO O
TIPO DE ORGANIZAO .................................................................................................................. 190

TABELA 24: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS, SEGUNDO A
NACIONALIDADE DA ORGANIZAO ......................................................................................... 192
TABELA 25: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS, SEGUNDO
INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS ............................................................... 193
TABELA 26: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO O TIPO DE
ORGANIZAO.......................................................................................................................................... 196
TABELA 27: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO A NACIONALIDADE
DA ORGANIZAO............................................................................................................................ 197
TABELA 28: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO OS INDIVDUOS DE
ORGANIZAES ENTREVISTADAS ............................................................................................... 198
TABELA 29: VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO O
TIPO DE ORGANIZAO .................................................................................................................. 201
TABELA 30: VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO A
NACIONALIDADE DAS ORGANIZAES ..................................................................................... 203
TABELA 31: VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO OS
INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS ................................................................ 204

SUMRIO
1 - INTRODUO ............................................................................................................ 16
2 A GESTO DO CONHECIMENTO: MARCOS TERICOS INICIAIS ............ 23
2.1 DADO, INFORMAO, CONHECIMENTO, SABEDORIA ............................................... 29
3 O CONTEXTO DA GESTO DO CONHECIMENTO: A SOCIEDADE DA
INFORMAO................................................................................................................. 35
3.1 DEMARCAES PRELIMINARES ............................................................................... 37
3.2 - A SOCIEDADE GLOBAL ............................................................................................ 41
3.3 - A INDSTRIA DA INFORMAO ................................................................................ 46
3.4 - A SOCIEDADE DA INFORMAO NO BRASIL ............................................................ 48
4 AS ORGANIZAES E OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ABORDAGEM
ESTRUTURAL.................................................................................................................. 51
4.1 - A CULTURA ORGANIZACIONAL E A MUDANA DE PARADIGMA .............................. 52
4.2 - EVOLUO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................... 53
4.2.1 - Estrutura Organizacional Tradicional ............................................................ 54
4.2.2 Estrutura Organizacional em Rede ................................................................. 55
4.2.3 - Estrutura Organizacional Reconfigurvel ...................................................... 56
4.3 - AS ORGANIZAES DO CONHECIMENTO E O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO ... 58
4.4 - MUDANAS NAS RELAES ENTRE A EMPRESA E O TRABALHADOR ....................... 59
4.4.1 - No Trabalho .................................................................................................... 60
4.4.2 - Na Aprendizagem Organizacional ................................................................... 63
5 DA GESTO DA INFORMAO GESTO DO CONHECIMENTO:
ABORDAGEM CONJUNTURAL................................................................................... 68
5.1 ANTECEDENTES: A GESTO DA INFORMAO ........................................................ 68
5.1.1 - Os estilos de gerenciar a informao ............................................................. 72
5.1.2 A conjuntura brasileira ................................................................................... 75
5.2 O DISCURSO DA GESTO DO CONHECIMENTO ........................................................ 90
5.2.1 - Entendendo a gesto do conhecimento .......................................................... 93
5.2.2 A evoluo da area ......................................................................................... 98
5.2.3 - A gesto do conhecimento como fator de vantagem competitiva ................. 104
5.2.4 - Emprego da tecnologia da informao como habilitador da gesto da
informao e da gesto do conhecimento ................................................................. 108
5.2.5 A problemtica da gesto do conhecimento.............................................. 112
6 - ANLISE DOS DADOS............................................................................................ 115
6.1 AS ORGANIZAES ............................................................................................... 118
6.1.1 - Gesto da Informao.................................................................................... 124
6.1.2 - Gesto do Conhecimento ............................................................................... 134
6.1.3 - Sntese da viso corporativa .......................................................................... 159
6.2 - OS INDIVDUOS ..................................................................................................... 167
6.3 COMPARAO ENTRE A PERCEPO DAS ORGANIZAES E DOS INDIVDUOS .... 209
6.4 AS PRTICAS DA GESTO DO CONHECIMENTO .................................................... 221

6.4.1 - Modelos para implantao da Gesto do Conhecimento ............................. 221

6.4.2 - Princpios da implantao da Gesto do Conhecimento............................... 224
6.4.3 Prioridades na Gesto do Conhecimento..................................................... 226
6.5- QUESTIONAMENTOS E DESAFIOS ........................................................................... 227
6.5.1- As Barreiras Gesto do Conhecimento........................................................ 234
6.6 AS DIVERSAS FACETAS DA GESTO DO CONHECIMENTO ..................................... 236
7 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................... 248
7.1 - SUGESTES PARA FUTUROS DESENVOLVIMENTOS................................................. 252
7.2 - PERSPECTIVAS DA GESTO DO CONHECIMENTO .................................................. 253
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 262
APNDICE 1: CONCEITOS ENVOLVIDOS ............................................................. 276

16

1 - INTRODUO
O presente trabalho focaliza a Gesto do Conhecimento (GC) e o modo como vm
sendo modificados a cultura organizacional e o comportamento dos indivduos, a partir do
estmulo ao compartilhamento intensivo de experincias e competncias.
Torna-se importante caracterizar o que se entende aqui por Gesto do
Conhecimento, expresso largamente utilizada, porm nem sempre sob o mesmo enfoque.
Neste contexto est sendo considerada a Gesto do Conhecimento como aes sistemticas
para facilitar o compartilhamento do conhecimento, estando associada ao processo de criao,
organizao, difuso e uso do conhecimento, envolvendo polticas, metodologias e tecnologias
para seu compartilhamento, mapeamento e avaliao.
O termo Gesto do Conhecimento, embora inadequado, j faz parte do jargo das
organizaes, devendo ser encarado como uma metfora, uma vez que conhecimento
inerente ao ser humano e no se transfere diretamente. Sua gesto por parte das
organizaes ocorre no sentido de facilitao, direcionamento, estmulo ao aprendizado e
compartilhamento, avaliao.
A Gesto do Conhecimento envolve aes que venham motivar o incremento e a
mensurao do chamado capital intelectual, e estimular o compartilhamento (ainda que
parcial) do conhecimento tcito que, a despeito de ser muitas vezes impossvel codificar e
transferir, por depender da experincia individual, pode ser parcialmente implcito, e do
conhecimento explcito (a parte do conhecimento codificvel, comunicado ou registrado de
alguma forma). Uma vez codificado o conhecimento, este se torna informao em potencial,
passvel, esta sim, de ser gerenciada.
pressuposto deste trabalho que qualquer organizao possui tanto o chamado
capital humano, formado pelo corpo funcional, como o capital organizacional, constituido
das realizaes, normas, patentes, sistemas, tecnologia, bem como o capital social, relativo ao
relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros. Existe, portanto, uma parte do
conhecimento corporativo que pode ser codificado, registrado, armazenado, disseminado,
tornando-se informao para quem a acessa, enquanto outra parte encontra-se implcita na
mente dos indivduos, devendo ser estimulada a convivncia, para que atravs da interao

17

pessoal e/ou virtual estes conhecimentos sejam repassados.

A anlise de questes relativas Gesto da Informao e Gesto do
Conhecimento realizada a partir de uma abordagem que parte da compreenso de sua
essncia e mltiplas dimenses - perspectiva histrica, poltica, social e econmica, visando
melhor investigar o problema e compreender

suas distintas nuances. Envolve a cultura

organizacional em relao informao, qual seja o hbito de organizar, tratar e usar a

informao, de compartilh-la, de tratar tanto da Gesto da Informao (estoques registrados)
como de facilitar o compartilhamento do conhecimento tcito, no registrado, originrio do
individuo, suas experincias, competncias, vivncias.
Importante ressaltar que no se trata, no contexto deste trabalho, de proceder a uma
discusso epistemolgica do conhecimento, o que j foi feito em inmeros outros trabalhos.
Nem de promover uma discusso ideolgica a respeito da Gesto do Conhecimento, questo
nem por isto considerada menos relevante, porm no nosso objetivo discutir suas
implicaes ticas ou sociais, mas de analisar as mudanas a partir das prticas que levam a
GC a contribuir para a inteligncia organizacional e impactar a forma de trabalhar e aprender
dos indivduos.
Partimos da hiptese de que, a despeito de disporem de infra-estrutura tecnolgica
e de projetos de Gesto do Conhecimento, muitas organizaes se limitam a uma viso parcial
da GC e no a

implementam em todo o seu potencial, o que exige polticas e aes

explicitamente voltadas ao compartilhamento de informaes, motivao para que isto

ocorra, a modificaes nas relaes entre organizaes e empregados, a prticas que levem
reutilizao do conhecimento.
tambm premissa deste trabalho que a Gesto do Conhecimento deve considerar
tanto o conhecimento explcito (aqui entendido como informao em potencial) como o
conhecimento tcito, melhor dizendo a poro implcita do conhecimento tcito em suas
metodologias e prticas, o que nem sempre ocorre, por questes culturais, que envolvem
diversos fatores, inclusive o hbito de organizao e uso da informao. A julgar pela
trajetria da Gesto da Informao nas organizaes brasileiras, que jamais mereceu o
necessrio destaque, a Gesto do Conhecimento pode estar sofrendo as conseqncias deste
descaso histrico.
Para comprovar as hipteses, procuramos analisar a concepo e percepo de

18

indivduos e organizaes em relao Gesto do Conhecimento, as prticas e os mecanismos

empregados na GC em organizaes sediadas no Brasil, e a forma como so afetados os
indivduos e os mtodos de trabalho, diante do novo modelo de redes de comunicao e de
relaes estabelecidas a partir do emprego da tecnologia.

Buscamos ainda identificar

polticas, procedimentos e modelos voltados a apoiar o processo de GC e que possam ser

adotados como prtica institucional para a adoo da Gesto do Conhecimento. Assim como
identificar hbitos de aquisio de informao e compartilhamento de experincias por parte
de indivduos que possam ser categorizados como trabalhadores do conhecimento
A motivao para o trabalho o fato de que a sociedade passa por transformaes
nunca antes experimentadas, as comunicaes atravs de redes de tecnologia atingem
velocidades impensveis, as distncias se reduzem, a sociedade se virtualiza, o ciberespao
potencializa todas as atividades humanas, tornando necessrio analisar os impactos de tais
transformaes no comportamento das pessoas nos processos de trabalho, de modo a melhor
compreender qual o modelo mental que norteia este mundo novo, em especial nas
organizaes do conhecimento, visando lucro ou no. Entre as foras que impulsionam o
modelo mental vigente nas organizaes, recebem papel de destaque a informao, o
conhecimento e a tecnologia da informao, vistos como recursos organizacionais. As redes
de comunicao eletrnicas utilizadas como base da estrutura de relacionamentos, seja na
implementao de Intranets ou no acesso corporativo Internet, no comrcio eletrnico, nas
ferramentas de trabalho em grupo (groupware) e no gerenciamento do fluxo de trabalho
(workflow) vm contribuindo para uma modificao no comportamento dos indivduos, nos
mtodos de trabalho, na obteno e utilizao da informao. No nosso entender, o indivduo,
ao compartilhar informao e conhecimento, estabelece uma rede de relacionamentos que,
resulta em aumento potencial da produtividade e da capacidade de interao, que leva ao
desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional.
Considerando que as transformaes por que passa a sociedade se evidenciam
tambm no ambiente organizacional, afetando os indivduos e o desenvolvimento profissional,
a partir do uso intensivo das tecnologias da informao e do novo modelo de comunicao em
rede, que permite ampliar a criatividade, a associao de idias, a aprendizagem
organizacional e a inteligncia coletiva, o estudo visa discutir a Gesto do Conhecimento seus
conceitos e aplicao para os trabalhadores do conhecimento e organizaes no Brasil.

19

Investigamos a literatura impressa e eletrnica (publicaes eletrnicas, listas de discusso,

foruns, pginas de sitios na Internet), organizaes e indivduos quanto Gesto do
Conhecimento, buscando identificar a sua concepo, os modelos, os princpios, as prticas
adotadas e a percepo quanto aos seus efeitos.
O trabalho focaliza as prticas no gerenciamento da informao e do
conhecimento, o emprego das tecnologias da informao e de diferentes metodologias, por
organizaes sediadas no Brasil, buscando estabelecer uma anlise da insero destas
tecnologias e metodologias na viso gerencial e sua relao com a questo da informao e do
conhecimento no ambiente organizacional.
Nas organizaes o mtodo de aproximao foram visitas e entrevistas
acompanhadas de formulrio com questes abertas e fechadas para coletar dados e obter o que
denominamos viso corporativa.
Em relao viso dos indivduos quanto aos seus hbitos e pr-disposio
para obter informao e compartilhar conhecimento, foi aplicado um questionrio a indivduos
que se enquadram na categoria de trabalhadores do conhecimento.
Muito se tem falado e escrito sobre Gesto do Conhecimento. Nos propomos a
lanar um novo olhar sobre esta rea, observando no somente as organizaes que esto
implantando programas de Gesto do Conhecimento, analisando a viso que possuem sobre a
questo, como tambm o que indivduos tidos como trabalhadores do conhecimento foco
central da GC, e que so atingidos pelos referidos programas pensam a respeito dessa nova
abordagem, quais os seus hbitos de obter informao (conhecimento explicitado e codificado)
e de compartilhar experincias.
Na atualidade, a utilizao das tecnologias da informao e o acesso cada vez
mais rpido e mais amplo informao, atravs da rede mundial que se consolida nas
organizaes e nos lares, diferencia qualitativamente os indivduos, as organizaes e os
pases capazes de maior produtividade em conseqncia de sua capacidade de gerenciar de
forma inteligente seus recursos informacionais e de estabelecer estratgias competitivas a
partir da capacidade de criar, inovar e elaborar metas baseadas em informao e
conhecimento, tanto em empresas que visam lucro, como em instituies no lucrativas e
governos.
Em todo o mundo os governos e tambm a Unesco vm tomando medidas para

20

minimizar o impactos negativos do emprego das tecnologias e delas tirar proveito, de modo a
tornar os pases mais competitivos.
Uma das questes que instigam este trabalho justamente o ponto de encontro
entre a Gesto da Informao, cujo pice ocorre nos anos 80 e a Gesto do Conhecimento,
preocupao mais recente, que cresce nos anos 90, sendo ambas, no nosso entender, partes de
um mesmo processo, no entanto freqentemente seccionadas na literatura e nas solues
propostas.
A Gesto do Conhecimento vem sendo considerada a soluo (muitas vezes a
panacia) para os problemas organizacionais e inmeras propostas para melhor codific-lo
utilizando recursos tecnolgicos disponveis vm sendo realizadas. Contudo, em organizaes
do conhecimento brasileiras, este potencial parece no estar inteiramente explorado, havendo
indcios de mais discurso do que prticas.
Com base no levantamento bibliogrfico efetuado e visando avaliar de que forma
as organizaes brasileiras exercem a gesto da informao e do conhecimento, so analisadas
algumas questes:

Qual a concepo de gesto da informao e do conhecimento vigente nas

organizaes no Brasil?

O que tem mudado no processo de coletar, organizar e acessar informaes e no

modo de trabalhar?

Que novas formas de comunicao vm sendo utilizadas (tais como correio

eletrnico, programas de computador em rede, teleconferncias, educao e
treinamento distncia), seja em contraposio ou de forma complementar s
formas tradicionais face a face e seu impacto nas pessoas e na formao da
cultura organizacional?

Inicialmente, no capitulo 1: Introduo, so apresentados os objetivos do

trabalho, uma viso genrica da questo de estudo e da metodologia empregada.
No capitulo 2: Gesto do Conhecimento: Marcos Tericos Iniciais so
introduzidos os alicerces conceituais do tema, cuja abordagem leva em conta aspectos
contextuais, estruturais e conjunturais da Gesto do Conhecimento, visando inserir a
questo respectivamente na sociedade atual, na teoria das organizaes e nas prticas
organizacionais vigentes, que mudam com a evoluo tecnolgica.

21

O captulo 3: O Contexto da Gesto do Conhecimento: a Sociedade da

Informao apresenta as demarcaes preliminares a sociedade global, a evoluo da
indstria da informao e da sociedade da informao no Brasil.
O captulo 4: As Organizaes e os Novos Modelos de Gesto: Abordagem
Estrutural procura mostrar as transformaes porque passam as organizaes em consonncia
com onovo modelo econmico. So focalizadas a cultura organizacional e a mudana de
paradigma, a evoluo das estruturas das organizaes, a caracterizao das organizaes do
conhecimento e do trabalhador do conhecimento, bem como os impactos de tais mudanas nas
relaes entre a empresa e o trabalhador.
No captulo 5: Da Gesto da Informao Gesto do Conhecimento:
Abordagem Conjuntural introduzida a Gesto da Informao (GI) e sua evoluo. So
feitos relatos de experincia e vivncias a partir da Gesto da Informao, que embasaram e
permitiram o presente trabalho. Procuramos caracterizar o Discurso da Gesto do
Conhecimento apresentando a conceituao da rea e a polmica em torno desta atividade.
abordada ainda a viso da Gesto do Conhecimento como fator de vantagem competitiva e o
emprego da Tecnologias da Informao (TI) como habilitador da Gesto da Informao e da
Gesto do Conhecimento. So discutidas a evoluo e a problemtica desta rea, a partir da
valorao da informao e do conhecimento corporativo, ou seja, do capital intelectual, no
final do sculo XX.
No captulo 6: Anlise dos Dados, descrito como se deu a coleta e so
analisados os dados coletados atravs de entrevistas, questionrios e da literatura impressa e
eletrnica. So apresentadas a viso corporativa, obtida a partir de entrevistas realizadas em
organizaes sediadas no Brasil, e a viso do indivduo, obtida por meio de questionrios
respondidos por trabalhadores do conhecimento. Foi estabelecido um paralelo entre as
percepes das organizaes e dos indivduos. So identificados as principais prticas, os
princpios e os modelos de GC, assim como os desafios enfrentados na rea. O estudo permitiu
identificar ainda diferentes facetas que compem a GC.
No capitulo 7: Consideraes Finais so apresentadas as concluses e
recomendaes resultantes deste trabalho.
O Apndice 1 Conceitos Envolvidos apresenta a conceituao dos principais
temas, visando esclarec-los e apresentar o foco dado aos assuntos abordados. Os Apndices 2

22

e 3, respectivamente: Roteiro de Entrevista: Viso Corporativa e Questionrio: Viso do

Indivduo apresentam os instrumentos utilizados na coleta de dados.

23

2 A GESTO DO CONHECIMENTO: MARCOS TERICOS INICIAIS

A questo extremamente abrangente e requer uma viso segmentada, da qual
so destacados alguns autores e suas principais contribuies para a temtica estudada.
A Gesto da Informao e a Gesto do Conhecimento podem ser vistas tanto sob o
aspecto pragmtico (considerando tcnicas, sistemas, metodologias, processos, classificao,
estrutura, representao, transferncia), como sob o aspecto

filosfico (premissas,

planejamento, padres, normas, metas, critrios de mensurao e avaliao).

A reviso da literatura conduz segmentao da questo segundo trs focos:
Contextual (ambiente social, cultural, econmico), Estrutural (as organizaes e a evoluo da
teoria organizacional) e Conjuntural (aspectos tericos e prticos da Gesto da Informao e
do Conhecimento), em cada qual sendo destacada a contribuio dos autores citados, no
Quadro 1, a seguir:
Abordagem

Instrumentos

Conceitos Envolvidos

Principais Autores

Metodolgicos
Contextual

insero da

sociedade da informao;

Bell, Castells, De Masi,

(ambiente social,

problemtica na

globalizao

Lvy, Masuda, Minc,

cultural, econmico) sociedade atual

Nora, Santos, Schement,

Toffler, Wainwright

Estrutural

anlise da teoria das

burocracia; organizao;

Aldrich, Castells, De Masi,

(a evoluo da teoria

organizaes, das

cultura organizacional; gesto;

Drucker, Gurteen,

das organizaes)

caractersticas das

organizaes do conhecimento; Hassard, Lafaye, Porter,

empresas e as mudanas

Weber

na atualidade
Conjuntural

anlise da gesto da

informao;

(a informao e o

informao e do

conhecimento;

Edvinson, Malhotra,

conhecimento nas

conhecimento nas

gesto da informao;

Malone, McGee,

organizaes)

organizaes

gesto do conhecimento;

Nonaka, Prusak, Senge,

capital intelectual;

Stewart, Sveiby,

inteligncia organizacional;

Takeuchi, Terra, Wiig

Cronin, Davenport,

aprendizagem organizacional
QUADRO 1: SNTESE DA ABORDAGEM DA PESQUISA

24

A abordagem contextual nos reporta ao trabalho de Bell, que estabelece as bases

do que veio a denominar Sociedade Ps-industrial (ou seja, uma economia de servios, ou
baseada em conhecimento), contrapondo-a sociedade industrial. Descreve a emergncia do
que agora vem sendo chamado de a nova economia, ou economia da informao, com
uma nova classe de trabalhadores composta de cientistas, profissionais e tcnicos que
constituiam uma elite a classe de tecnocratas que iria liderar a sociedade ps-industrial reduzindo contudo a esta esfera, o trabalho com informao.1 (BELL. 1973)
Porat, em A Economia da Informao descreve as mudanas da fora de
trabalho nos Estados Unidos, caracterizando o trabalho informacional e fornecendo os dados
para a interpretao do que seria o surgimento de uma Sociedade da Informao, a partir do
trabalho de Machlup, em 1962, que identifica o nmero crescente de trabalhadores que
produzem conhecimento. Porat, assim como Machlup, na realidade acaba se limitando
informao, e identifica as ocupaes primariamente engajadas com a produo,
processamento ou distribuio da informao como sada, e as ocupaes que executam
tarefas de processamento da informao como apoio funo primria. (SCHEMENT, 1990,
p. 449)
Drucker refere-se aos trabalhadores do conhecimento como aqueles que detm os
meios de produo, em contraposio aos trabalhadores industriais (DRUCKER,1997, p.40).
No incio dos anos 90 diversos outros autores escrevem a respeito do trabalhador
do conhecimento e da nova diviso do trabalho, como Harrigan e Dalmia, Sveiby, Stewart, De
Masi.
Autores como Porat, Bell, Drucker, Toffler, Castells vm demonstrando que a
economia atual se desloca da indstria para os servios, da fora braal para o conhecimento
(saber). A denominao, por esses e outros autores varia, mas em geral as expresses como
economia do conhecimento, sociedade ps-industrial, sociedade ps-moderna, terceira onda,
sociedade da informao, sociedade do conhecimento tm sido usadas para caracterizar este

Em 1956, pela primeira vez os trabalhadores de colarinho-branco ultrapassam os operrios nos Estados
Unidos. Em 1967, o setor de informao torna-se responsvel por 46% do produto nacional bruto americano. Nos
anos 70 somente 10% dos novos trabalhos vinham do setor industrial. Por volta de 1983 apenas 12% da
populao americana estava diretamente engajada em atividades de manufatura, enquanto 65% estava envolvida
em trabalhos de informao. Nos anos 90 estatsticas revelam crescimento do setor informacional, com mais
trfego de dados do que de voz, mais correspondncia eletrnica do que pelo correio tradicional. (VERZOLA,
1998)

25

fenmeno. Na atualidade diversos autores (Castells e De Masi entre eles) adotam a expresso
sociedade da informao e/ou informacionalismo. Castells busca estabelecer a diferena entre
sociedade da informao e sociedade informacional, afirmando que o termo sociedade da
informao enfatiza o papel da informao na sociedade, mas alega que a informao vem
desempenhando papel crucial desde velhos tempos, citando inclusive a Europa medieval,
culturalmente estruturada pelo escolasticismo, isto , havia uma infra-estrutura intelectual. O
termo informacional indicaria melhor uma forma de organizao social em que a gerao, o
processamento e distribuio/disseminao da informao tornam-se a principal atividade e
fonte de produtividade e poder, devido s novas condies tecnolgicas surgidas neste perodo
histrico. Estabelecendo este conceito, o autor faz um paralelo entre indstria e industrial, pois
uma sociedade industrial representa no apenas uma sociedade em que h indstrias, mas uma
sociedade em que as formas sociais e tecnolgicas de organizao industrial permeiam todas
as esferas da atividade. (CASTELLS, 1999, p. 46)
Os primeiros estudos sobre a sociedade da informao so reunidos por Nora e
Minc, que produzem, no incio da dcada de 70, um extenso relatrio para o governo francs
analisando e comparando a informatizao da sociedade na Europa e vrios pases do mundo
ocidental, alm do Japo. (NORA, MINC, 1980)
Masuda categoriza quatro segmentos de atividades que, segundo ele, caracterizam
a sociedade da informao e entre eles cita, separadamente, as atividades de produo de
conhecimento e as atividades de produo da informao: Indstrias da Informao: Indstrias
Privadas da Informao, Indstrias Grficas e Editoras, Indstrias de Publicidade e Notcias,
Indstrias de Servios

e Processamento da Informao, Indstrias de Equipamentos da

Informao; Indstrias de Conhecimento: Indstrias Privadas de Conhecimento, Indstrias de

Pesquisa e Desenvolvimento (inclui os institutos de Pesquisa), Indstrias da Educao (inclui
as Bibliotecas), Indstrias de Equipamentos do Conhecimento (basicamente para a Educao);
Indstrias das artes; Indstrias ticas. Toffler analisa as relaes da informao com o poder
social e organizacional, mostrando a competitividade baseada na informao, que ele chama
de infoguerras, e aponta as mudanas decorrentes dessa competitividade. Estabelece paralelo
entre a forma hierrquica de organizar as informaes nos primeiros sistemas
computadorizados e o modo no hierrquico, possibilitado atualmente pela hipermdia, com a
prpria estruturao das organizaes, que de hierrquica passa a flexvel e virtual.

26

(TOFFLER, 1998)
Alm de apresentar uma viso crtica dos conceitos que marcam o psindustrialismo e propor analisar a nova sociedade mais sob a tica de informacional do que de
ps-industrial, como props Bell, Castells mostra ainda as caractersticas do trabalho
informacional e classifica os cargos de trabalhadores da empresa informacional. (CASTELLS,
1999, p. 264, 265)
Para a abordagem estrutural so analisados autores clssicos e modernos da
administrao de Empresas, que tratam da questo da teoria das organizaes e das
caractersticas das empresas na sociedade atual, entre elas a questo das estratgias
competitivas, da aprendizagem organizacional, das mudanas de viso de marketing, do
comrcio eletrnico.
Peter Drucker um dos autores que traz importante contribuio a esta
abordagem, estabelecendo um paralelo entre a economia da era da informao e a economia
da era industrial, mostrando que a verdadeira revoluo da informao s ocorre com os
negcios eletrnicos (e-business), porque muda a maneira das pessoas trabalharem e viverem,
eliminando as distncias, trazendo o trabalho de novo para o ncleo familiar (enquanto que na
revoluo industrial, que se consolida a partir da ferrovia, houve o deslocamento do trabalho
para longe da famlia), permitindo os negcios distncia. (DRUCKER, 2000)
A evoluo da tecnologia no ambiente organizacional focalizada por inmeros
autores, entre os quais novamente se encontra Castells2, mostrando que a automatizao, na
grande maioria de casos, foi introduzida mais para reduzir mo-de-obra e custos, do que para
aumentar a qualidade e a produtividade.
De Masi procura mostrar que muitos dos princpios da criatividade hoje exaltados,
do trabalho em equipe e o ambiente propcio s atividades intelectuais, tiveram incio anterior
sociedade da informao. Retrata o advento da sociedade da informao ou ps-industrial,
como uma era que exalta a dimenso criativa das atividades humanas, privilegiando mais a
cultura do que a estrutura. Nesta sociedade as preocupaes se voltam para as atividades
intelectuais, para a produo e disseminao de idias, smbolos, informao, conhecimento.
2

Castells, (p. 268) analisa os processos de automao, desde a automao de escritrios at a robotizao, e as
transformaes por que passam todos os setores, observando as modificaes nos perfis profissionais. Por
exemplo: nos bancos os bancrios se tornam cada vez mais vendedores de servios, sendo suas funes anteriores
(efetuar pagamentos e executar operaes financeiras) automatizadas.

27

(DE MASI, 1998)

Castells mostra que, contrariando as previses, o trabalho no se extingue, mas as
relaes entre o capital e o trabalho se modificam profundamente. Enquanto o capital global,
o trabalho local. O informacionalismo no final do sculo XX moldado pela reestruturao
do modo capitalista de produo. Enquanto o industrialismo voltado para a maximizao da
produo, visando o crescimento econmico, o informacionalismo visa o desenvolvimento
tecnolgico, com acumulao de conhecimentos e aumento do nvel de complexidade do
processamento da informao. esta busca por mais conhecimento e informao que marca o
informacionalismo, apesar de mais conhecimento provavelmente resultar tambm em aumento
de produtividade. (CASTELLS, 1999, p. 35)3
Hassard discute os novos paradigmas da teoria das organizaes da era psmoderna, em uma perspectiva histrica necessria ao entendimento das mudanas.
(HASSARD, 1995)
Lafaye aborda a questo da sociologia das organizaes a partir de autores que
desenvolveram uma viso sociolgica geral, possibilitando a compreenso ampla dos
fenmenos sociais, como Merton, Parsons, Weber. ( LAFAYE, 1996)
Drucker, ao longo de seu extenso trabalho, salienta a necessidade de utilizao da
informao pelos executivos e enfatiza a dependncia de variadas fontes, internas e externas,
de modo a lidar com os desafios.4
Cronin conceitua inteligncia social e inteligncia empresarial, mostrando que,
enquanto o primeiro conceito - o uso inteligente de informaes para atingir determinados fins
- se aplica a pases e naes,5 o segundo seria a aplicao dos mesmos princpios s
organizaes. (CRONIN, 1990)
Porter lana as bases da viso de estratgia competitiva, ressaltando a diferena
entre o que considera existncia da estratgia e do aporte de tecnologia para viabiliz-la,
3

Informacionalismo uma expresso constantemente empregada por Castells ao fazer extensa anlise da
diferena entre ps-industrialismo, industrialismo e informacionalismo. Sua conceituao pode ser encontrada em
CASTELLS, M. A sociedade em rede So Paulo, Paz e Terra, 1999. (p. 31, 36, 47, 100, 109, 213, 226, 502)
4
Peter F. Drucker, escritor, analista empresarial e professor de cincias sociais. Nascido em Vienna, Drucker foi
para os Estados Unidos em 1937, anos aps concluir seu doutorado na Universidade de Frankfurt. Possui mais de
20 livros com temas sociolgicos, econmicos e polticos, como: The End of Economic Man (1939), The Future
of Industrial Man (1941), Concept of the Corporation (1946), Managing for the Future (1992), The Ecological
Vision (1992), Post-Capitalist Society (1993).
5
Princpios amplamente utilizados por instituies militares e governamentais, como CIA (EUA), KGB (exUnio Sovitica) e o extinto SNI (Brasil).

28

mostrando que com freqncia tais conceitos so confundidos. Primeiro, segundo o autor,
preciso encontrar um nicho e estabelecer a estratgia: o que fazer, onde atuar, e como. Depois
faz-se uso de recursos tecnolgicos ou no, para monitorar informaes de forma a executar
tal estratgia. (PORTER, 1991)
Para a viso conjuntural focada a evoluo da rea, incluindo a Gesto da
Informao, sendo analisada a literatura da rea especfica da Gesto do Conhecimento e
mudanas organizacionais.
McGee e Prusak, assim como Thomas Davenport enfatizam a importncia de se
separar informao da tecnologia da informao para melhor gerenci-la

e prover as

necessrias polticas de informao nas organizaes.

Chamam a ateno para o fato de que a literatura e as organizaes voltam a falar
em documentos, no mais em elementos abstratos (graas s bases de dados textuais - com
recuperao de textos na ntegra - e aos sistemas de gerenciamento de imagem de
documentos), por ser mais fcil compreender o documento como uma unidade de informao.
Conforme perceberam, algum tem que continuar a se preocupar com quais elementos dos
dados aparecem em que documentos. O retorno a uma viso da informao baseada no
documento (como acontecia antes da informtica) significa maior simplicidade, menos
detalhes e abstraes, pouco compreendidos pela maioria dos usurios, e capacidade de
acomodar informaes menos estruturadas. (MCGEE, PRUSAK, 1994)
Comparam ainda os estilos de gerenciar a informao com estilos de governo
(utopia tecnocrtica, anarquia, monarquia, feudalismo, federalismo), em uma interessante
analogia, til a quem pretende avaliar a Gesto da Informao em uma organizao.
Autores como Tom Stewart e Karl Sveiby focalizam a gesto do capital
intelectual, que seria a soma dos conhecimentos dos funcionrios de uma organizao, e de
suas realizaes sob a forma de patentes, processos, sistemas, produtos, relacionamentos com
clientes e parceiros clientes conquistados, etc, ou seja, o conhecimento organizacional.
Mostram que tal conhecimento, em geral no mapeado e no aproveitado, pode ser a principal
arma competitiva de uma organizao. Propem indicadores para medir os ativos intangveis
da organizao. (STEWART, 1998; SVEIBY, 1998)
Wiig (1999, 2001, 2002) apresenta um quadro reflexivo sobre a GC, abrangendo o
conhecimento dos indivduos e o que vem sendo chamado de conhecimento organizacional.

29

Nonaka e Takeuchi apresentam uma formulao da passagem do conhecimento

tcito para explcito, de explcito para tcito, de tcito para tcito, no fenmeno denominado
espiral do conhecimento . (NONAKA, TAKEUCHI, 1997)

2.1 DADO, INFORMAO, CONHECIMENTO, SABEDORIA

Caracterizar

dado, informao, conhecimento e sabedoria pode no ser

considerado relevante em alguns contextos, mas para os profissionais que tm na informao e

no conhecimento o seu objeto de trabalho importante distingi-los, o mesmo ocorrendo para
quem deseja entender as alteraes no processo de gerao e emprego do conhecimento para a
inteligncia competitiva nas organizaes. Dado-Informao-Conhecimento fazem parte de
um processo de transmisso de conhecimento: dados (destitudos de significado e contexto),
informao (o contexto no qual os dados podem ser inseridos, depende, entre outros do fator
novidade, de assimilao) conhecimento (concluses, experincia acumulada). 6
Dado, portanto, sem significado, independe do contexto, no depende da
assimilao por parte dos usurios. Informao dado ao qual se atribui significado e
contexto. Pressupe assimilao, entendimento pelo receptor. Conhecimento representa a
soma das experincias do indivduo ou da coletividade (como ser visto mais adiante a Gesto
do Conhecimento considera o carter coletivo do conhecimento), cumulativo, podendo ser
tcito (no codificado) ou explcito (codificado, neste caso, tornando-se informao).
Sabedoria a avaliao, o julgamento, que somente seres humanos podem fazer.
Oliveira afirma que, enquanto um dado pode fazer sentido e tem a possibilidade de
desencadear informao, o conhecimento traz consigo uma possibilidade de aplicao ou
aplicabilidade, enquanto a informao seria um conhecimento sem aplicao. Ou seja, para
gerar informao se necessita de um quadro referencial comum, ou uma socializao
partilhada pelos membros de um grupo ou subgrupo, que trocam experincias. (OLIVEIRA,
1998, p. 178)
No possvel uma transmisso impessoal de informao, que deve ser tratada de
uma forma mais rica, multidimensionada, tendo em conta seu aspecto tcito, dependendo da
estrutura do receptor.
6

Tais conceitos so melhor detalhados no Anexo 1: Conceitos Envolvidos

30

Simplificando, a informao estaria contida no conhecimento, porm este

permitiria a formao de novos padres, por sua aplicabilidade, e envolve alm de um quadro
referencial comum, a aplicao da experincia por parte do receptor, sendo, portanto mais
difcil de transmitir do que a informao.
Sveiby afirma que em cada atividade h duas diferentes dimenses: conhecimento
sobre o objeto ou fenmeno conhecimento focal; conhecimento que usado para apoiar ou
manipular o que est em foco conhecimento tcito.
So dimenses complementares, sendo que o conhecimento tcito funciona como
um pano de fundo que presta assistncia no cumprimento de uma tarefa que esteja em foco. O
que tcito ento, varia de uma situao para outra. Exemplificando, ao ler um texto, o
vocabulrio e as regras gramaticais funcionam como conhecimento tcito subsidirio,
enquanto a ateno do leitor est focada no significado do texto. (SVEIBY, 1997)
Polanyi 7se refere ao saber tcito (tacit knowing), afirmando que h coisas que
sabemos mas no conseguimos expressar. Apenas agimos a partir desse saber. E quando
articulado, explicitado, o conhecimento tcito deixa de s-lo e passa a ser informao em
potencial para quem o recebe.
O conhecimento pode ser categorizado como: tcito e explcito (codificado), ou
seja, inicialmente inerente ao ser humano (tcito) e se transforma em ao ou codificado,
explicitado, transferido sob a forma de informao.
Ao contrrio dos primeiros estudos filosficos sobre o conhecimento, as
organizaes buscam o conhecimento de carter coletivo.
A respeito deste carter coletivo do conhecimento, Lvy afirma que a sociedade
humana atravessou uma barreira de interconexo sem precedentes e atingiu um estgio em que
a prpria sociedade desenvolveu uma memria a inteligncia coletiva capaz de aprender a
longo prazo, independente dos indivduos, dos grupos, das culturas particulares, preservando
em escala coletiva as singularidades, os idiomas, as tcnicas, os sistemas de signos, as obras,
as idias. O aumento da interconexo da humanidade paralelo a um aumento da interao e
conhecimento. Para o autor, no ciberespao
7

a partir do sculo XXI se daro todos as

Esta abordagem, embora baseada em Polanyi que foi o primeiro a conceituar conhecimento tcito, difere da
viso do filsofo sobre o que vem a ser o conhecimento tcito, considerando sua explicitao, codificao,
documentao, quando Polanyi d destaque oralidade na transmisso do conhecimento tcito.
8
Ciberespao definido por Lvy como espao de comunicao e transao aberto pela interconexo mundial

31

atividades que se encontram na cidade, alm de outras, novas, pois mercados

ultraespecializados que no obtm expresso nas economias locais concorrem com os
tradicionais. O comrcio intelectual em que as idias so o produto comea a se fundir ao
comrcio de produtos e servios. A inteligncia e a cognio so resultados de uma teia
complexa de cada ser com o grupo do qual membro, sendo o conhecimento um processo
coletivo, portanto.
Afirma Lvy: Os humanos aumentam tanto mais rpido e potentemente seu
domnio de interao quanto mais eles esto interconectados. (LVY, 2001, p. 63)

CONHECIMENTO TCITO E EXPLCITO

Separar conceitualmente os dois tipos de conhecimento fundamental para o

entendimento da diferena entre Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento. O
conhecimento codificado, explicitado, passvel de reduo e converso que o transforma em
informao que pode ser coletada, organizada, armazenada, distribuida, reproduzida.
J o conhecimento tcito aquela parcela do conhecimento difcil de transferir,
formatar, explicitar, codificar. (POLANYI, 1958, p. 49)9
A converso do conhecimento tcito para explcito, segundo Nonaka e Takeuchi,
ocorre de quatro modos, que no so independentes entre si, mas cujas interaes produzem
uma espiral quando o fator tempo introduzido. Categorizam o conhecimento em tcito e
explcito distinguindo-os quanto a algumas caractersticas: subjetividade/objetividade,
corpo/mente, simultaniedade/ seqncia, analgico/digital.
Procuram mostrar que, embora no ocidente seja enfatizado o conhecimento
explcito, enquanto os japoneses enfatizam o conhecimento tcito, na verdade os dois se
complementam. Partem do pressuposto que o conhecimento humano criado e expandido
atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, processo
este que chamado de converso social do conhecimento.
Enquanto no ocidente o conhecimento explcito sempre foi mais enfatizado nas
organizaes aquele que pode ser codificado, processado por computadores, armazenado em
de computadores. (LVY, 2001, p.63)
9
Segundo Polanyi (1958, p. 49) as capacitaes de um indivduo se explicitam em regras que no so conhecidas
inteiramente at pelo prprio indivduo que as possui.

32

bancos de dados, no Japo, o conhecimento tcito valorizado estando as emoes, os valores,

insights, enraizados nas aes e experincias dos indivduos, muitas vezes de forma no
consciente. Envolve as habilidades e competncias, que podem ser representadas por modelos,
esquemas, metforas, imagens mentais, refletindo como vemos o mundo e a percepo do
futuro. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p.8)
Assim, o conhecimento explcito, objetivo, pode ser processado por computadores,
enquanto o conhecimento tcito qualitativo e no pode ser ser armazenado em sistemas.
Muito do que sabemos sequer pode ser transmitido ou ensinado, pois produto da vivncia, da
experincia direta envolvendo corpo e mente, por tentativas e erros, por processo individual de
autorenovao. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p.10)
Os autores questionam a viso de Polanyi, e citam a afirmao de Nisbet (1969) a
respeito, dizendo que grande parte do que Michael Polanyi chama de conhecimento tcito
pode ser expresso na medida do possvel pela metfora. (NONAKA, TAKEUCHI, 1999)
Propem o uso da metfora, da analogia e do modelo como mecanismos para
converter o conhecimento tcito em explcito. Afirmam que a criao de novos conhecimentos
no acontece pelo simples fato de se possibilitar o acesso s informaes, aos cursos e
treinamento e capacitao. Exige intensa interao entre os indivduos.
Ou seja, os autores se dedicam a explorar esta possibilidade de passagem do tcito
para o explcito, ao passo que Polanyi enfatiza a passagem do explcito para o tcito.
Mas em premissas semelhantes s expressas por Nonaka e Takeuchi que se
baseia a viso da Gesto do Conhecimento nas organizaes.
Os autores do uma nova interpretao do que vem a ser conhecimento tcito ao
qual poderiam ter atribuido um nome como conhecimento implcito, pois tratam da parte do
conhecimento que pode vir a ser explicitada e codificada - enquanto para Polanyi o
conhecimento tcito algo que sabemos mas, em geral, nem sabemos que sabemos, levando
ao, mas sendo impossvel codificar, pois algo que se expressa quando fazemos algo.
Acontece que todos temos certos conhecimentos digamos, implcitos e que,
embora ainda latentes, no sistematizados e no estruturados, com algum esforo conseguimos
verbalizar e comunicar de modo sistemtico.
Ao se referirem a este conhecimento, que estaria entre o tcito e o explcito,
englobando-o no chamado conhecimento tcito,

Nonaka e Takeuchi e vrios autores

33

posteriores a Polanyi deram margem a uma srie de interpretaes e discusses a respeito de

ser ou no possvel explicitar o conhecimento tcito, discusses estas que por vezes desviam
do rumo as propostas da Gesto do Conhecimento.
Esses autores tambm classificam o

conhecimento em tcito e explcito.

Comentam sobre a parte implcita do conhecimento, mas no a empregam em sua

categorizao:

tcito - o conhecimento que est embutido na experincia individual, tal

como a perspectiva e inferncia. Inclui insights, intuies, e habilidades que
so fortemente pessoais e difceis de formalizar, o que o torna difcil de
comunicar ou compartilhar com outros. Pode ser aprendido apenas aps longo
perodo de tempo e muita proximidade com seu detentor. Representa a
habilidade cognitiva das pessoas. Neste caso est no ator, no observador, no
indivduo, dificil (ou mesmo impossvel) de codificar.

explcito - est inserido em alguma linguagem formal. o conhecimento

articulado pela linguagem formal e que pode ser facilmente transmitido entre os
indivduos. Pode ser expresso em frmulas cientficas, procedimentos
codificados e em uma variedade de outras formas.

Inclui a informao

codificada, dados, fatos, registros e documentos, texto, etc. e pode ser

manipulado por diferentes mdias (falada, eletrnica, papel, microfilme, etc.).
registrado, codificado, portanto.
Neste ltimo caso, seria parte de um processo de transferncia de informao, que
uma vez assimilada e incorporada ao cabedal de conhecimentos de um indivduo (dependente
do observador), pode novamente vir a se transformar em conhecimento tcito. Uma das
caractersticas do conhecimento humano justamente o fato de ser tcito, orientado ao,
sustentado por regras, que agem como filtros para a sua transmisso.
Nonaka e Takeuchi lembram que o conhecimento tcito difcil de formalizar e
comunicar, sendo pessoal e contexto-especfico, incluindo elementos cognitivos (modelos
mentais) e tcnicos (habilidades, know-how). Consideram os dois tipos de conhecimento como
complementares e falam da necessidade de socializao como um processo atravs do qual
experincias so compartilhadas, de modo a permitir adquirir conhecimento tcito.

34

Para tornar explcito o conhecimento tcito apontam a necessidade de metforas,

modelos, conceitos, hipteses, analogias. A transformao do conhecimento explcito em
tcito seria a internalizao, que ocorre atravs da verbalizao do conhecimento ou sua
diagramao em documentos ou histrias orais. A passagem de conhecimento explcito para
explcito onde indivduos trocam e combinam conhecimento (informao, no caso) pode
ocorrer atravs de documentos, encontros, conversas telefnicas, redes de computadores.
(NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 68)
Lastres e Ferraz chamam ateno para a importncia de se considerar um terceiro
aspecto: o aprendizado, afirmando que a relao entre os conceitos de informao,
conhecimento e aprendizado forte 10. Os processos de aprendizado em suas vrias instncias,
resultam na acumulao de conhecimentos que sustentam teoricamente os avanos cientficos,
tcnicos e organizacionais que, por sua vez, codificados em diferentes formatos
informacionais, introduzem inovaes que transformam continuamente o sistema econmico.
(FERRAZ, LASTRES, 1999, p 56)
As tecnologias de informao e comunicao afetam e interferem nos processos de
aprendizado organizacional e a acelerao da competitividade torna fundamental o
conhecimento tcito principal recurso para manter competitivas as organizaes. O
investimento crescente em inovao tecnolgica se relaciona ao processo de produo de
conhecimento e ao incremento de atividades intensivas em conhecimento.

10

As autoras de referem interrelao entre informao, conhecimento e aprendizado em seu artigo: LASTRES,
H.M.M., FERRAZ, J.C. Economia da informao, do conhecimento e do aprendizado. In: LASTRES, H.M.M ,
ALBAGLI, Sarita (organizadoras). Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,
1999.

35

3 O CONTEXTO DA GESTO DO CONHECIMENTO: A SOCIEDADE DA

INFORMAO
A sociedade da informao, tambm chamada de sociedade ps-industrial, ou
ainda sociedade do conhecimento, est ainda em fase de formao e todos concordam que
falta muito para sua consolidao e para sanar os problemas da excluso social que traz em seu
bojo. Mas seus reflexos j aparecem em praticamente todos os pases, mesmo aqueles com
profundas diferenas sociais como o Brasil. Esta nova realidade est trazendo grandes
modificaes ainda no bem absorvidas pelos atores sociais, pelas instituies de ensino e
pesquisa, pelo Governo e pelas organizaes em geral.
lugar comum a afirmativa de que estamos na Sociedade da Informao (ou
Sociedade do Conhecimento) sem procurar entender o que isto representa. Afinal, informao
organizada sob diferentes formatos e meios de armazenamento, e seu acesso e uso atravs das
tecnologias da inteligncia11 sejam as inscries em tijolos, ou os registros em papel,
microfilme, fitas magnticas e outras mdias mais modernas como o cd-rom - algo que j
existe desde a Antigidade.
O fato que uma nova sociedade est emergindo, cujo foco central no mais o
armazenamento e acesso informao, mas sua gesto estratgica e uso voltado a eliminar
distncias, reduzir etapas no processo produtivo, imprimir velocidade s transaes de
negcios, que representam fatores chave para a competitividade, influenciando a economia. As
mudanas possibilitadas pelo uso intensivo das novas tecnologias da informao esto
resultando em ganhos de produtividade e de qualidade e desempenho de servios.
Outra diferena perceptvel que, a partir do final do sculo passado, a maior parte
da fora de trabalho ativa dos pases desenvolvidos comea a depender da gerao e
distribuio de produtos e servios de informao como meio de subsistncia. Pessoas e
empresas esto dispostas a pagar para obter informao. O que era considerado gratuito,
tido como subproduto das atividades, passa a constituir um bem ao qual se atribui valor e

11

Pierre Lvy aborda detalhadamente a questo no captulo:Os trs tempos do esprito: a oralidade primria, a
escrita e a informtica. In: As Tecnologias da Inteligncia; o futuro do pensamento na era da informtica. Ed 34,
1993. p 75-134

36

preo. O desenvolvimento social pressupe acesso informao e capacidade de organizla,

adequando-a ao uso, com agilidade e rapidez. A competitividade crescente e a

acelerao do desenvolvimento tecnolgico de nossos dias fazem com que o detentor de

informaes certas na hora certa mantenha vantagem competitiva. Ento, a informao se
torna importante e este novo foco exige modificaes profundas em todos os perfis
profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta,
disseminao e uso da informao.
As articulaes entre o indivduo e a sociedade e entre o indivduo e as
organizaes so recriadas a partir da globalizao da sociedade, motivando a aplicao de
uma viso ecolgica aos sistemas organizacionais, de modo a perceber as modificaes das
relaes, dos processos, das estruturas de dominao. Muda a forma do ator social viver,
trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada Sociedade do Conhecimento. (DRUCKER, 1993).
A partir dos anos 70 as tecnologias intensivas em material e energia responsveis
pela produo em larga escala, padronizada produo em massa - so gradativamente
substituidas por tecnologias intensivas em informao, baseadas na microeletrnica, flexveis
e responsveis pela produo customizada, personalizvel desmassificada, pela conexo em
redes globais, que viabilizam a comunicao e troca de informaes a custos decrescentes, e
velocidade acelerada. (MALDONADO, 1999, p. 105).12
Na economia digital produto e servio se confundem, a produo em larga escala
cede lugar satisfao de necessidades personalizadas, mesmo os produtos fsicos, em sua
maioria, passam a possuir elementos tangveis sua embalagem - e elementos intangveis - a
informao ou o servio que os acompanham e que lhes agregam valor.13
Nas indstrias, nas empresas de servio, bem como nos governos (servios
pblicos) a competitividade cresce medida que so satisfeitas as necessidades
individualizadas do consumidor. O conhecimento sobre seus hbitos, preferncias e a
inferncia de suas necessidades mais especficas passa a fazer parte da inteligncia
organizacional. O foco da produo muda do produto ou servio para o cliente/consumidor.
Como a informao est presente em praticamente todas as atividades da
12

Maldonado, baseado em estudo comparativo de patentes depositadas em diversos pases, afirma que as
evidncias indicam que pases em desenvolvimento so marginalizados em relao nova dinmica tecnolgica
internacional. (MALDONADO, 1999, p.117)
13
Aldrich afirma que o aumento de valor do contedo caracterizado por um aumento da funcionalidade central
da oferta para outros domnios que, tradicionalmente, no faziam parte do produto. (ALDRICH, 2000, p. 40)

37

sociedade atual como um recurso ao qual se agrega valor, as tecnologias da informao so o

ferramental necessrio, enquanto as normas e metodologias so a infra-estrutura para que
ocorra o gerenciamento da informao. As novas tecnologias da informao representam um
desafio e novos perfis so necessrios para gerar e acessar bases de dados, bem como para
gerenciar centros e servios de informao. Os conhecimentos e tecnologias podem ser bem
variados. Alguns exemplos: Informtica, Telecomunicaes, Redes, Inteligncia Artificial,
Cincias Cognitivas. Especificamente, algumas das mais recentes tecnologias podem ser
citadas: data warehouse, data mining, sistemas de recuperao de informaes utilizando
recursos de inteligncia artificial, hipertexto/hipermdia, sistemas de imagem, sistemas de
gesto de documentos integrados Internet, videoconferncias, workflow e outras ferramentas
de trabalho em grupo baseadas em computadores, entre outros.
Quando a velocidade e capacidade de comunicao eliminam as fronteiras e
impactam a vida dos indivduos, seja no lar, seja no ambiente profissional e social, a poltica,
as leis e a educao precisam rapidamente se adequar s mudanas.

3.1 DEMARCAES PRELIMINARES

A partir de meados do sculo XX a maior parte da fora de trabalho ativa dos
pases desenvolvidos comea a depender da gerao e distribuio de produtos e servios de
informao como meio de subsistncia. Esta, que era gratuita, considerada subproduto das
atividades, passa a constituir um bem ao qual se atribui valor e preo. O desenvolvimento
social pressupe acesso informao e capacidade de organiz-la, adequando-a ao uso, com
agilidade e rapidez. A competitividade crescente e a acelerao do desenvolvimento
tecnolgico de nossos dias faz com que o detentor de informaes certas na hora certa
mantenha vantagem competitiva. Ento, a informao se torna importante e comea a ser vista
como um bem econmico e estratgico. Bell identifica o surgimento de uma nova classe de
trabalhadores de conhecimento composta por profissionais ligados cincia e tecnologia.
(BELL, 1976, p. 228-232)
A Sociedade da Informao representa a mudana de uma sociedade baseada no
consumo de bens industrializados, para uma sociedade baseada em informao e tecnologia da

38

informao, na qual os bens intangveis e a virtualidade possuem mais valor do que os bens
tangveis. Um dos principais desafios garantir o uso democrtico da informao e das
tecnologias associadas por todas as pessoas, reduzindo a distncia entre os ricos e pobres em
informao.
No sculo XX

14

comeam a ser observados diversos fatores que levam

teorizao do que vem sendo denominado de Sociedade da Informao.

Segundo Legey e Albagli (2000), o termo Sociedade da Informao referente a:
...um modo de desenvolvimento social e econmico, em que a
aquisio, armazenamento, processamento, valorizao,
transmisso, distribuio e disseminao de informao
desempenham um papel central na atividade econmica, na
gerao de novos conhecimentos, na criao de riqueza,na
definio da qualidade de vida e satisfao das necessidades
dos cidados e das suas prticas culturais.

Esta sociedade caracterizada por uma mudana de paradigma scio-econmico,

da era industrial marcado pela produo em massa, pela padronizao, pelo trabalho braal e
mecnico, para a nova economia baseada em informao e conhecimento, na qual se
destacam a customizao de produtos e servios (os servios e produtos passam a ser em
grande parte personalizados, individualizados, ou seja, a informao sobre os processos
produtivos armazenadas em sistemas de computador permitem substituir os estoques), a
reduo dos custos, a velocidade de mudanas, a comunicao globalizada e instantnea, a
virtualizao das organizaes, que por vezes s tm existncia online (sem prdios e
instalaes fsicas), o comrcio eletrnico, que permite tanto a veiculao da imagem
organizacional como a comunicao entre empresas e clientes, entre parceiros de negcios,
entre governo e cidados, e entre os indivduos.
Assim, a constatao de um crescimento exponencial da mo-de-obra empregada
em atividades de informao, em contraposio a uma diminuio da mo-de-obra ativa em
outros setores da economia, leva busca pela mensurao e quantificao deste fenmeno.
Na dcada de 70, Porat e Rubin elaboram metodologia para mensurar atividades
por eles caracterizadas como pertencentes ao mercado de informao. Esta passa a ser adotada
14

Autores como Schement mostram que desde os anos 20 do sculo passado h indcios de uma sociedade da
informao. De Masi vai mais longe e ao analisar empresas bem sucedidas no perodo 1850-1950 comprova a
existncia nessas empresas de caractersticas tpicas da sociedade da informao, tais como a
multidisciplinaridade e o internacionalismo.

39

pelo Governo americano, criando-se o setor quaternrio da economia, ou setor de informao.

Outros pases criam suas prprias metodologias e atualmente cerca de 28 pases da OCDE
medem as atividades de informao. Dividiram o trabalho com informao em quatro grupos
de ocupao: produtores de informao, processadores de informao, distribuidores de
informao e ocupaes para a infra-estrutura de informao. O trabalho com informao
ocorre quando as atividades principais envolvem o processamento ou manipulao de
informaes de algum modo, como produo, reciclagem, manuteno. (SCHEMENT, 1990,
p 452.)
Segundo Masuda (1980), o processo de informatizao da sociedade consiste de
quatro etapas: informatizao da cincia, que pode ser considerada concretizada, pois no se
pode imaginar qualquer atividade cientfica sem a ajuda de computadores; informatizao da
empresa, em fase de amadurecimento, ainda com muitas empresas subestimando e
subutilizando a tecnologia na melhoria de seus processos; informatizao da sociedade
propriamente dita, com nfase na utilizao de chips em aparelhagens domsticas, e
dependcia da automao para realizao de tarefas do dia-a-dia, o que j vem ocorrendo nos
grandes centros, mesmo em pases menos desenvolvidos como o nosso; informatizao do
indivduo, tambm em franca evoluo, com implantao de chips, e ampla aplicao da
biotecnologia. (MASUDA, 1980).
Avanos tecnolgicos previstos por futurlogos comeam a tomar forma. As
cabines telefnicas transformadas em cabines de Internet, conforme descritas por Michael
Dertouzous, do MIT, em seu livro O que ser em 1997, tornam-se realidade no Brasil no
incio de 2002, atravs de cabines Internet da Telemar, ainda que sem todas as funes
previstas. Tambm as bases de dados de apoio sociedade, como a de cachorros perdidos,
previstas no mesmo livro, comeam a surgir tambm no Brasil. A Prefeitura de So Paulo
anunciou em fevereiro de 2002, que iria cadastar cachorros, criando uma base de dados, alm
de implantar chips nos animais para identificao e localizao. um indcio do mundo
vigiado, do reality show

que traz como conseqncia a ausncia de privacidade.

(DERTOZOUS, 1997)
As redes pessoais que se formam em torno da mobilidade do indivduo,
transformam o corpo humano numa interface de comunicaes e de processamento de
informao. As redes residenciais esto sendo preparadas para trazer profunda transformao

40

nos aparelhos domsticos e dos utenslios de entretenimento pessoal, como os jogos. O mesmo
devendo acontecer com a realidade virtual, que sair dos nichos em que est para uma
utilizao empresarial e setorial mais ampla. Tudo isto implicando em grandes modificaes
socias.
Com a exploso da Internet, e da possibilidade de utilizar a rede mundial para
praticamente todas as atividades do mundo real, aumenta a preocupao dos governos em no
se limitar a medir, mas em estudar a possibilidade de interferir, em propiciar condies para o
desenvolvimento planejado desta nova sociedade.
Desta forma, governos de diversos pases, inclusive do Brasil, formulam polticas
e estabelecem princpios que visam seu desenvolvimento coerente e a justia social. Tambm
a Unesco promove diversos foruns para discutir a questo.15
Os processos de inovao tecnolgica ocorridos nas ltimas dcadas promovem
mudanas significativas na economia e nas organizaes sociais. As novas tecnologias da
informao permeiam praticamente todas as atividades humanas. A fronteira entre produtos e
servios torna-se cada vez mais tnue, enquanto o acesso informao fica cada vez mais
veloz e mais fcil, as empresas e os negcios tornam-se virtuais.
notrio que a revoluo da informao vem modificando de forma contundente a
educao, o lazer, o trabalho, e funes governamentais como arrecadao de impostos,
segurana, a maneira como o homem encara a sociedade e os relacionamentos. Se a revoluo
tecnolgica anterior teve por base a energia e a matria, esta nova revoluo tem por base o
chip e as tecnologias da informao e comunicao.
Diversas questes se colocam como primordiais e exigem reviso e ampla
discusso pela comunidade, tais como: polticas de telecomunicaes e proteo de dados;
legislao adequada para crimes e fraudes por computador; direitos autorais; segurana de
informaes; implicaes econmicas e sociais; o papel do Governo como encorajador do
processo de transformao das sociedades industriais em sociedades informacionais.
A economia atual, que vem sendo chamada de nova economia marcada por
grandes transformaes, segundo Castells (1999):
informacional - o trabalho, em qualquer setor, incorpora o trabalho intelectual, o
15

Nos sites: http://www.socinfo.org.br e http://www.unesco.com encontram-se tpicos diversos a respeito de

pontos cruciais para o desenvolvimento da sociedade da informao.

41

processamento simblico e as tecnologias da informao (informtica, telecomunicaes),

levando ao aumento da competitividade e produtividade por parte de naes, empresas,
pessoas;
global a produtividade gerada e a concorrncia so feitas em escala global;16
organizada em redes - o capital financeiro depende do conhecimento e da
informao gerados pela tecnologia da informao.
A nova economia gira em torno de redes globais de capital, gerenciamento e
informao, sendo o acesso a know-how tecnolgico de suma importncia para a
produtividade e competitividade. A nova diviso do trabalho mais baseada nos
atributos/capacidades do trabalhador do que na organizao da tarefa.

O poder se desloca

para os fluxos das redes e da mdia eletrnica.17

3.2 - A SOCIEDADE GLOBAL

A globalizao, no que diz respeito a seus impactos para a gesto empresarial
merece especial ateno. As tranformaes por que passa a economia ainda no esto claras,
porm seus resultados se fazem sentir com grande fora. No crescem somente as novas
indstrias ligadas ao complexo da informtica e telecomunicaes, mas igualmente as
organizaes tradicionais tm necessidade de mudar para se adaptar nova realidade. O
comrcio eletrnico entre empresas (business-to-business) vem sendo adotado mesmo por
empresas da era industrial, os processos produtivos se apoiam em atividades baseadas em
conhecimento, utilizando as telecomunicaes para difuso, interface e integrao entre
organizaes. (LASTRES, FERRAZ, 1999)
Como j refletem medidas tomadas por pases do primeiro mundo e por pases em
16

Castells, em palestra apresentada na Faculdade de Economia da UFRJ, em 1999, afirma que nos EUA no se
fala mais de globalizao, mas sim de nova economia moderna, dinmica, passa pelas mudanas
tecnolgicas, uma combinao sinrgica (interao entre fatores distintos) entre produtividade, competitividade,
igualdade, enquanto no resto do mundo globalizao um tema em voga, discutindo-se a desigualdade, a
excluso paralela ao desenvolvimento. Contudo, este cenrio sofre mudanas em incio de 2000 com as
manifestaes contra a excluso digital que se originam justamente nos EUA.
17
Em La Science en Action, 1995, Bruno Latour chama a ateno para a tecnocincia, lembrando que o saber se
torna uma ampla rede mvel de laboratrios, centros de pesquisa, bibliotecas, bancos de dados, seres humanos,
de processos e artefatos tcnicos, mdias, movimentando-se entre humanos e no-humanos em associaes de
molculas, grupos sociais, eltrons, e instituies.

42

desenvolvimento, todas as relaes do indivduo, sejam na famlia, nas organizaes, na

sociedade em geral, passam pela necessidade de ser repensadas na sociedade global em que se
vive. So objeto dessa globalizao: a moeda, o capital, o trabalho, as tecnologias, as
organizaes, os mercados.18
Nos processos de globalizao trava-se uma luta pela apropriao dos recursos
mercantis, sejam eles o trabalho ou o conhecimento, a informao ou as matrias primas, o
crdito ou as tecnologias.(SANTOS, 2002, p. 60)
O ator, o grupo social, o poder do Estado, e demais dimenses da realidade no
mais se caracterizam e/ou se restringem sociedade nacional. Devido interconexo, nesta
rede mundial que caracteriza o novo modelo social, a configurao das comunidades, tribos,
cls, grupos tnicos, naes e Estados se modifica, as diferenas e distncias se tornam
menores, o fator tempo drasticamente reduzido.
Os projetos de modernidade so acompanhados de risco e de incertezas, que
crescem proporo em que as sociedades se tornam dependentes da cincia e da tecnologia.
Aumenta a tendncia para os empregos informais e para o subemprego.
Santos, com apoio em Giddens, analisando o modelo ciberntico de sociedade
considera que a promessa contida nos programas de ao dos Estados-Providncia (que so
contrudos no aps- guerra) de assegurar a satisfao das necessidades dos indivduos e tornar
possvel o desenvolvimento e o progresso ficaram comprometidos pela produo de novos
riscos que, no podendo ser previstos, alteram o modelo de gesto das incertezas. O autor
prope o que chama de bem-estar positivo (positive welfare) que apela para o carter ativo
da construo do self e da permanente negociao dos recursos disponveis para a realizao
pessoal, deixando os indivduos de serem meros recipientes de proteo social. Gidden
pondera, no entanto sobre as desiguais possibilidades que os indivduos detm para lidar com
a insegurana e a reflexividade. (SANTOS, 2002, p. 200)
Chama a ateno para o fato de que nem sempre os riscos podem se constituir em
oportunidades, pois o que pode ser oportunidade para alguns representa aumento da
vulnerabilidade para outros. Associa a desagregao de grupos e de prticas sociais antes
18

O conceito de globalizao polmico sendo aqui considerado em seus mltiplos aspectos, no se restringindo
economia, mas em especial, ao fato de minimizar a relao espao-tempo. LASTRES, Helena., ALBAGLI,
Sarita (1999) apresentam textos que discutem em mais profundidade o assunto, bem como apresentam referncias
para quem desejar mais detalhes.

43

unificadas, estabilizadas e consolidadas em torno de uma lgica estatal que garantia certa
margem (relativamente ampla) de liberdade de escolha aos indivduos sobre suas condies
materiais e culturais de existncia e garantia a responsabilizao de muitas das conseqncias
destas escolhas, exaltao a novas formas de comunitarismo e criao de comunidades
naturais quase tribais, no mbito da esfera da vida privada, onde os indivduos ficam sitiados
entre a liberdade entorpecedora e a incerteza ameaadora, afirmando que o que est
equitativamente distribudo, na realidade, a responsabilidade individual sobre as escolhas
feitas, no aos meios que os indivduos possuem para agir sobre essas responsabilidades.
(SANTOS, 2002, p. 202)
Tais incertezas levam ao surgimento de novas formas de solidariedade, fundadas
na ansiedade, sendo este o ambiente em que ocorre, no final do sculo XX,

desenvolvimento de novas formas de gesto, baseadas em compartilhamento, como o caso

da Gesto do Conhecimento, cuja tentativa de adoo por organizaes privadas e rgos
governamentais em todo o mundo, pode, talvez, ser explicada a partir deste contexto social.
Os fatos e processos ocorridos em qualquer parte do mundo afetam boa parte dos
indivduos e das instituies, as formas culturais, o trabalho, gerando a necessidade de estudos
destes fenmenos e suas implicaes na gerao e uso da informao e do conhecimento. 19
De qualquer modo, a globalizao, que conforme Castells, aconteceu devido
convergncia de uma srie de fatores um dos fenmenos que marcaram o fim do sculo XX,
sobre o qual no se tem controle a despeito das muitas tentativas de explicao.

20

. A

sociedade brasileira, apesar de negativamente afetada em muitos aspectos pelos efeitos da

globalizao, impactada pela moderna sociedade da informao. Tanto no que tem de
negativo (entre os quais podem ser citados: desemprego, utilizao de mo-de-obra barata - ou
seja, explorao dos povos menos desenvolvidos, interferncia instantnea no sistema
financeiro dos pases, imposio de culturas dos pases mais adiantados), como os aspectos
positivos (podem se citados: possibilidade de mais amplo acesso educao e informao

19

Mesmo considerando, como afirma Lvy (1998), que global no significa universal, uma vez que muitas
culturas locais se globalizam, sem perder a identidade. Ao contrrio h grupos que mantm sua individualidade,
podendo at refor-la.
20
A globalizao atinge tamanha proporo que at mesmo a China Continental contratou consultores
internacionais para ensinar como aquele pas poderia se inserir no contexto da globalizao e, segundo o artigo
A terceira revoluo industrial p. 101, o economista americano Lester Throw, ex-reitor da Sloan Management
School, do Instituto de Tecnologia de Massassuchets (MIT) foi um dos consultores contratados pela China.

44

atravs da educao distncia, do uso da Internet e das redes em geral para troca de
informaes e atualizao profissional, participao em discusses e mais igualdade de acesso
- uma vez que no ciberespao as hierarquias tendem a desaparecer. Com a maior possibilidade
de divulgao, a informao pode ser usada como instrumento de democratizao (ainda que
por enquanto, restrita a uma elite) 21.
Se o fator tempo reduzido com o desenvolvimento tecnolgico, cuja velocidade
alcana propores jamais experimentadas, no que diz respeito ao desenvolvimento social, a
capacidade de observar e analisar os fenmenos ainda lenta em relao ao novo ritmo de
mudanas. Passaram-se quase duzentos anos entre o surgimento da primeira mquina a vapor,
marco da era industrial, e o primeiro computador, considerado o marco da era ps-industrial.
No entanto, mal se completaram cinco dcadas nesta nova era e a sociedade sofre
transformaes profundas, afetando os atores enquanto indivduos e profissionais. Segundo
BENJAMIN (1986), o processo de dar uma nova beleza ao que est desaparecendo, enquanto
se expulsa gradativamente a narrativa da esfera do discurso vivo, tem se desenvolvido
concomitantemente com toda uma evoluo secular das foras produtivas.
Algumas das questes levantadas a partir da globalizao, como produtividade,
competitividade e igualdade, j representavam um dilema na era industrial, porm este se
torna maior e mais importante na era da informao.
A igualdade sem competitividade e sem produtividade representa pobreza
compartilhada, situao presente em

grande parte do mundo. J a produtividade e

competitividade sem igualdade levam a uma destruio dos recursos humanos, ao achatamento
do mercado e da capacidade produtiva.
Ainda de acordo com Castells, os seres humanos que representam a fora
produtiva - se integram na produo atravs do avano tecnolgico. Somente uma ampliao
brutal do mercado pode dar conta do desenvolvimento produtivo. O autor afirma que a
competitividade permite ganhar partes do mercado, enquanto a desigualdade pode ser
transformada em oportunidades nesta sociedade da informao, na qual o uso intensivo da
tecnologia pode criar oportunidades em ambientes com baixos investimentos em instalaes e

21

Aldo Barreto (1994) lembra, a propsito, que no Brasil no podemos falar de sociedade da informao, mas
sim de um country club da informao.

45

mquinas.22 O mercado na atualidade no mais depende da oferta e demanda, mas da

expectativa em torno de seu potencial, de sua capacidade. So os ativos intangveis de que fala
Sveiby. 23 (SVEIBY, 1998, p. 188)
A globalizao torna impossvel fazer previses sistmicas baseadas simplesmente
em dados macroeconmicos. As informaes originrias da turbulncia de informaes e
percepes arbitrrias so to ou mais importantes. Apesar de todas as adversidades h
segundo Castells, que se refere aos pases desenvolvidos - uma percepo de que na nova
economia possvel haver criao crescente de produtividade, de modo a permitir baixa
inflao, crescimento, e mantendo-se o desemprego em nveis baixos.
E em pases onde a histria aponta para fenmenos completamente diferentes,
onde a educao deficiente, o desemprego crescente e misria impera? Castells afirma que
cada pas dever encontrar sua forma nica de contornar os problemas, que no h um modelo
a ser seguido, mas que a sada parece ser efetivamente a busca pelo aumento da
competitividade e da produtividade.
Os avanos tecnolgicos na rea de informao representam um desafio a todas as
categorias profissionais que trabalham em qualquer das fases do ciclo da informao, seja na
fase de gerao, seleo, de coleta, de organizao, de representao, de processamento e/ou
uso, ou ainda gerenciando esse processo.
Numa poca em que a competitividade inteligente define inclusive a sobrevivncia
das empresas, a informao representa um patrimnio cada vez mais valioso, e administr-la
adequadamente torna-se imprescindvel para garantir a produtividade, alm da agilidade de
acesso e uso necessrios tomada de deciso.
Alvin Toffler, no livro Powershift: as mudanas do poder, observa que as
atividades de informao, at bem pouco tempo vistas como simples atividades de empurrar
papis passam a ser to ou mais importantes que o capital e a energia na sociedade atual.
(TOFFLER, 1993, p. 103)
Toffler apresenta a tese de que o poder est mudando sua base tradicional:
violncia e capital/riqueza para a base do conhecimento, em especial o conhecimento sobre o
22

Como o caso da Internet, na qual empresas como o Yahoo tpica da sociedade da informao passaram a
valer mais do que a General Motors, empresa que representa um marco da sociedade industrial.
23
O valor de mercado de uma empresa, segundo Karl Sveiby (op. citi p. 186), constituido por seu patrimnio
visvel e por seus ativos intangiveis, que devem ser medidos por medidas no financeiras.

46

conhecimento.
Com a popularizao da Internet e do hipertexto, a dimenso das transaes
informacionais desloca-se para o ciberespao marcado pela interatividade e pelo tempo real.
Muda o modelo de produo, a indstria da informao (comercializao online de bens e
servios de informao) toma novo rumo, assim como o trabalho em casa, a educao
distncia.

3.3 - A INDSTRIA DA INFORMAO

Entre as caractersticas da informao que a tornam distinta de outros bens, podese citar:
Informao um recurso intangvel, no material, logo no se esgota ao ser
compartilhada, consumida. Se vendida, no se perde, como ocorre com os bens materiais
(tangveis). Pode ser obtida por vrias pessoas sem perder sua capacidade de ser novamente
distribuida;
Sua existncia condicionada

assimilao, ou seja, se no entendido,

assimilado, o dado no se torna informao;

Pode ser passada remotamente atravs do tempo e do espao;
A informao independe do espao fsico, podendo estar em vrios locais ao
mesmo tempo;
sensvel ao tempo, podendo valer muito em um minuto e nada em poucos
segundos. Seu envelhecimento condicionado utilidade;
Seu custo de produo no afetado pelo nmero de pessoas que a utilizam;24
facilmente duplicvel (copivel) e graas s modernas tecnologias, uma vez
produzida ou criada, sua reproduo tem custo prximo a zero;
H ainda um parodoxo lembrado por Stewart: (op. citi p. 152) no se pode avaliar
com preciso se vale a pena pagar por uma informao antes de possu-la, mas depois de
possu-la no se precisa mais compr-la (pois o que no novidade no mais representa
informao para o receptor) . A indstria da informao sobrevive neste paradoxo. Paga-se
24

A reproduo pode ter seus custos aumentados proporcionalmente quantidade, mas isto se deve ao suporte
fsico, no ao contedo informacional.

47

para ter acesso a informaes que no sabe se sero teis ou no. O preo definido pelo
potencial. Entretanto, cada vez mais se vende informao.
A informao passa a ser o bem mais valorado e a tecnologia proporciona um
canal de distribuio amplo e praticamente livre das tradicionais barreiras entrada da
economia industrial.
As barreiras para as organizaes e para o governo no consistem no tamanho, na
localizao geogrfica nem em chegar primeiro, pois muitos tm rpido acesso s tecnologias
empregadas, mas em conseguir decifrar e atender s demandas e necessidades de
usurios/clientes com velocidade e criatividade. Que implica em estabelecer novos
relacionamentos atravs do comrcio eletrnico,25 utilizando uma rede complexa de interrelacionamentos e parcerias.
A indstria da informao, cujo desenvolvimento ocorre a partir da dcada de 70,
tem na Internet sua grande expanso, atravs do comrcio eletrnico, que atinge propores
crescentes, ainda que aqum de expectativas mais otimistas. H muito o que fazer e as
perspectivas podem ser sombrias. Nos EUA, em 2000, estimava-se que 113 milhes de
pessoas costumavam utilizar computadores nos seus locais de trabalho, e 105 milhes que
usavam computadores nos seus prprios lares.26 Entretanto, mesmo l, a maioria destes
indivduos no pode ser considerada qualificada para utilizar computadores. Este fenmeno
pode ser conseqncia do fato de que a maioria das pessoas os utiliza primordialmente para
executar somente uma ou duas finalidades especficas, tais como processamento de textos ou
envio de mensagens eletrnicas, e que no est motivada para se instruir um pouco alm do
que imediatamente exigido para a realizao de uma determinada tarefa. A maior parte dos
usurios de Internet tambm parece estar severamente desqualificada em termos de
computadores. A maioria das pessoas que navega na Internet fica simplesmente a esmo na
rede em virtude da falta dos conhecimentos necessrios para se realizar pesquisas direcionadas
que visem encontrar temas especificos (ou fica apenas nas salas de bate-papo) esta seria a
excluso, no por falta de acesso, mas por incompetncia digital. Logo, a excluso digital
mais ampla do que pode parecer primeira vista, e a diminuio da distncia ente ricos e
25

Peter Drucker afirma que a grande revoluo da informao comea a partir da Internet e do comrcio
eletrnico entre empresas e seus fornecedores, por exemplo, e entre empresas e consumidores, no a partir dos
computadores, que simplesmente automatizaram rotinas, trabalhos repetitivos, sem imprimir mudanas na forma
da sociedade viver e trabalhar, o que vem concorrendo com o e-business.
26
Segundo a Interactive Week, 27 Mar. de 2000 <http://www.demotivators.com/demotivators/noname.html>

48

pobres em informao exige esforos no sentido de oferecer oportunidade de aquisio de

computadores, de ampliar e melhorar o acesso gratuito Internet e ao correio eletrnico e
ainda de oferecer motivao para as pessoas melhor utilizarem seus computadores. Enquanto
isto a tecnologia vai se desenvolvendo rapidamente e os que ja tm acesso, cada vez mais dela
se utilizam, distanciando-se dos que no o fazem.27

3.4 - A SOCIEDADE DA INFORMAO NO BRASIL

A sociedade da informao mantm a diviso internacional entre centro e periferia,
com risco de aprofundar a desigualdade interna de cada nao, entre ricos e pobres de
informao, uma vez que a economia da informao regida pelos mesmos fatores estruturais
e geopolticos do sistema produtor de riquezas. Essa considerao leva P. Quau a questionar a
amplitude da globalizao da informao, e G. Leclercq a denunciar que a
desregulamentao de mercado e a privatizao das telecomunicaes apenas substituem o
monoplio pblico pelo monoplio privado, com risco para as minorias sociais, geogrficas e
culturais, cabendo ao Estado, segundo o autor, por meio de polticas e estratgias, estabelecer
as necessrias salvaguardas em defesa do interesse pblico. 28
No Brasil, nas proximidades do sculo XXI, ocorrem as primeiras discusses e
programas da Sociedade da Informao. Embora com o intuito de melhorar a velocidade e a
qualidade da Internet no Brasil, e no necessariamente com o intuito de melhorar as condies
de vida no pas, como seria de se esperar, o Governo lanou em 16 de dezembro de 1999 o
Programa Sociedade da Informao. Este programa salienta a existncia de um Brasil
extremamente avanado em tecnologias e aplicaes, e de um outro, maior que o primeiro,
muito atrasado e carente de infra-estrutura para servios bsicos que viabilizem uma sociedade
minimamente suprida de informao. Reconhece que o Brasil est includo no bloco de pases
que se encontram bem acima da linha-limite mnima de condies para responder

27

Em ingls: digital divide, conforme Le Blanc. 9 Dec. 1999, que atinge mesmo os pases mais desenvolvidos.
Em dezembro de 1999, cerca de 500 pessoas se reuniram em frente ao Department of Commerce, nos Estados
Unidos, e reivindicaram medidas do governo para evitar o que vem sendo chamado de excluso digital, ciso
digital ou ainda diviso digital< http://www.ntia.doc.gov/>
28 Baseado em Palestra de Philippe Quau, Diretor da Diviso de Informao e Informtica da Unesco, proferida
no IBICT, Braslia, no dia 22.04.98, sobre o papel da Unesco na sociedade global da informao.

49

adequadamente ao desafio da Sociedade da Informao globalizada.

No ano 2000, foi elaborado um documento denominado Livro Verde da
Sociedade da Informao.29 Nele o governo brasileiro chama a ateno para o crescimento
inexorvel do comrcio eletrnico e para a necessidade de regulamentao da atividade, em
especial quanto aos aspectos a seguir destacados:

validao das transaes eletrnicas,

particularmente quanto certificao de assinaturas e documentos; proteo da privacidade de

pessoas e instituies; adoo de padres para os servios de comrcio eletrnico; taxao de
transaes eletrnicas e de bens e servios; regulamentao do modelo de arrecadao das
transaes eletrnicas.
Segundo o citado documento, a verdadeira sociedade da informao s se instala
em ambiente democrtico, dentro do qual operem cidados livres, educados e informados. Por
isso os projetos nacionais devem ser fundamentados em instituies culturais e educacionais,
isto , bibliotecas, museus, arquivos, editores, escolas e similares, tendo como suporte e canal
as tecnologias da informao e comunicao. Assim conjugadas, constituem contedo e meio
para concretizao de vises nacionais de sociedade da informao.
Diz o documento que o processo de agregao de valor a produtos e servios
impe, para empresas e trabalhadores, o desafio de adquirir a competncia necessria para
transformar informao em um recurso econmico estratgico, ou seja, o conhecimento.
Considera que, sendo o conhecimento fator essencial em todas as etapas do
processo produtivo, desde a pesquisa bsica at o marketing final e assistncia ao consumidor,
na fase inicial de projeto e concepo de produtos e servios que esse fator mais crtico,.
requerendo o domnio de tecnologias-chave, vultosos investimentos em pesquisa, ambiente
institucional favorvel e pessoas altamente capacitadas, fatores das economias avanadas.
Relativamente, as fases subseqentes do processo so menos intensivas em conhecimento e
podem ser desenvolvidas em um grande nmero de pases.
Acontece que esse padro de alta especializao poder agravar ainda mais a
desigualdade entre os pases especializados em gerar novos produtos e servios e os demais,
que se limitam a implementar os projetos desenvolvidos pelos pases lderes. Assim, maior o
desafio para pases como o Brasil.
Estudos recentes, como o Mapa da Excluso Digital da Fundao Getlio Vargas,
29

Disponvel em <http://www.socinfo.org.br>

50

mostram que de 170 milhes de brasileiros, somente 26 milhes tm acesso a computadores, a

maioria sendo funcionrio pblico, empregador ou empregado com carteira assinada.30
Segundo o IBGE somente 15% da populao tm computador em casa e 8,1% tm acesso
Internet, sendo a maioria das classes A e B. A informatizao das escolas pblicas no
aconteceu e as verbas destinadas incluso digital so pequenas em 2003. Algumas ONGs
vm colaborando com a informatizao de escolas atravs da doao de computadores
recebidos de empresas que trocam seu equipamentos ainda funcionando, devido a problemas
de atualizao de software. Porm, isto representa ainda muito pouco e a educao e
capacitao em informtica precisam ser levados adiante.
As desigualdades sociais provocadas pelo avano tecnolgico na sociedade da
informao foram confirmadas em estudo realizado por um grupo de socilogos filandeses da
Universidade de Tampere. (BLOM, MELIN, PYRI, 2002). O estudo mostra que o nmero
de profissionais de conhecimento - aqueles que exercem funes especializadas e possuem
formao superior, capacidade de utilizar as tecnologias da informao e de comunicao
triplicaram naquele pas entre 1999 e 2000 - passando de 12% para 39% da populao ativa
da Finlndia.

31

Os pesquisadores concluem que em termos das conseqncias sociais, o que

ocorre hoje muito mais limitado do que o que ocorria na poca de transio da sociedade
agrcola para a sociedade industrial, com a industrializao e urbanizao. As oportunidades
de trabalho e de igualdade social oferecidas com o crescimento do trabalho baseado em
conhecimento so bem menores, exigem necessidade de envolvimento maior, aprendizado
continuado, alto nvel de stress e elevadas expectativas para atender ao mercado em
permanente evoluo. A despeito do estudo refletir outra realidade, fcil perceber que se tal
discrepncia ocorre em um pas desenvolvido, a tendncia natural que aumente em pases
menos desenvolvidos.
Reunies

envolvendo

chefes

de

Estado,

organismos

multilaterais

de

desenvolvimento, ONGs e representantes da sociedade civil de todas as regies do mundo vm

ocorrendo neste incio de sculo, tendo sido produzidos documentos referentes a princpios e
planos de ao para a Sociedade Global da Informao.32.
30

O caderno Internet do JB de 14 de abril de 2003 traz matria de capa sobre o apartheid digital e apresenta
dados do CPS/FGV processados a partir de microdados do PNAD/IBGE 2001.
31
No temos estudos semelhantes no Brasil.
32
O site http://www.wsis.org contm informaes sobre tais reunies visando a Sociedade Global da Informao.

51

4 AS ORGANIZAES E OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ABORDAGEM

ESTRUTURAL
A partir da compreenso da sociedade da informao, fcil concluir que as
mudanas que vm ocorrendo nas organizaes encontram-se em sintonia com as
caractersticas desta nova sociedade baseada em informao e conhecimento.
Diversas reas do conhecimento esto preocupadas, na atualidade, com questes
que, de uma forma ou de outra, so afetadas ou afetam a informao e as maneiras de
gerenci-la. Entretanto, cada rea ou autor tende a analisar a problemtica voltando-se apenas
para os paradigmas estabelecidos dentro de sua rea de atuao.
Uma nova abordagem ecolgica, integradora, da questo gesto da informao
deve analisar cada problema em relao sua prpria rea, mas tambm em relao a outros
conceitos e propostas similares, pois so muitas as reas do conhecimento que tm na
informao um de seus principais objetos.
Um esforo no sentido de melhorar o entendimento da evoluo destes temas que
se encontram em algum ponto, e possuem forte interseo, contribui de modo mais eficaz
para a avaliao e novas vises da rea.
Para Max Weber (1864-1920) a burocracia aparece como um dos instrumentos de
racionalizao das grandes organizaes modernas. Segundo Lafaye, nos anos 50 a noo de
organizao substitui a de burocracia. A organizao com funes especializadas uma das
caractersticas marcantes da sociologia moderna ocidental. (LAFAYE, 1996, p. 13)
Como a gesto (ou administrao) de empresas atua sobre organismos complexos,
que tm como objeto as organizaes, compostas de equipamentos, material (objetos),
instalaes fsicas, pessoas com conhecimento e experincias pessoais diversificados
(habilidades, formao, prticas, responsabilidades), atuando de modo coordenado em prol de
determinado fim, ou misso organizacional, tal complexidade exige a integrao de mltiplos
saberes e prticas. Para fazer frente a esses impactos tem-se buscado encontrar formas de
administrar visando a eficincia (aumento da produtividade) aliada efetividade (que inclui a
tica) e indivduos satisfeitos com o que fazem.
A potencializao dos indivduos e das organizaes requer uma mobilizao de

52

diferentes cincias, competncias e prticas. Na realidade surgem novas necessidades para

tratar velhas questes. Novos paradigmas surgem em razo das mudanas nas velhas crenas,
novas teorias que transformam de modo radical as regras bsicas e reformulam hipteses.
Na sociedade ps-industrial, a utilizao de recursos da tecnologias da informao,
comea a minimizar as formas mais estruturadas da burocracia, tornando as empresas mais
flexveis. Para De Masi (1999) a organizao ps-industrial representa
...uma completa e radical transformao mental, graas
qual os operrios, os empregados, os executivos, os
profissionais, os dirigentes, os proprietrios e os
consumidores devem introjetar um modo novo de
considerar as categorias de tempo, espao, lucro,
concorrncia, solidariedade, ecossistema, qualidade de
trabalho e de vida

a partir desse novo modelo organizacional, e da desburocratizao, que se abre

espao para as teorias da Gesto do Conhecimento.

4.1 - A CULTURA ORGANIZACIONAL E A MUDANA DE PARADIGMA

A cultura organizacional desperta interesse j na dcada de 80, nos trabalhos de
especialistas em gesto, socilogos, etnlogos, historiadores. (LAFAYE, 1996, p. 77)
Cultura seria o conjunto de normas e valores das representaes da maneira de
sentir, pensar e agir e que se baseia em uma sociedade, uma etnia ou um grupo especfico.
(LAFAYE, 1996, p. 84).
No mbito das organizaes a expresso cultura organizacional usada para
identificar o modo de vida da organizao em todos os seus aspectos como valores, crenas,
costumes, regras, tcnicas compartilhados por todos os seus membros. Assim, constitui o
modo institucionalizado de pensar e agir, refletido na maneira de tratar os clientes, no grau de
autonomia ou liberdade em suas unidades, no comportamento dos funcionrios e grau de
comprometimento e lealdade em relao organizao. Cada organizao tem sua prpria
cultura organizacional que representa as percepes dos dirigentes e funcionrios e reflete a
mentalidade que predomina na organizao. Representa o universo simblico da organizao e
condiciona a gesto de pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 139)

53

A cultura organizacional consiste, portanto,

em uma infra-estrutura tcita e

relativamente rgida de idias, crenas, valores, que formatam no somente a maneira de

pensar, mas o comportamento, a percepo do ambiente de negcios e a interao entre os que
constituem a organizao.
As pessoas tendem a resistir mudana devido a seus modelos mentais, pois no
sabemos porque fazemos muito do que fazemos. Tendemos a resistir a mudanas, com mais
freqncia do que as abraamos. (GURTEEN, 2002)
A comunicao entre os atores em uma organizao pressupe diferentes modelos
mentais, reflexos da cultura organizacional. Paradigmas conceituais distintos levam a
percepes diferentes da realidade.
Culturas baseadas em estruturas hierrquicas, burocrticas constituem barreiras
livre circulao da informao e consequentemente ao compartilhamento do conhecimento.
Por outro lado, tentativas de impor mudanas que afetam a cultura vigente podem ser mal
sucedidas, gerando frustrao dos indivuos e da administrao.

4.2 - EVOLUO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Aldrich (2000) mostra que a estrutura corporativa da atualidade foi moldada a

partir de diversos acontecimentos nas ltimas quatro dcadas, com mudanas a cada perodo
de cerca de 10 anos. Na dcada de 1960 ocorreu a diversificao. As organizaes
estenderam-se num largo mbito de atividades no relacionadas a seu negcio essencial. Na
dcada de 1970, volta a organizao integrada verticalmente. As empresas comearam a
expandir seu tamanho e alcance na indstria, visando conquistar macias economias de escala
e obter o domnio do setor. Nos anos 80 e 90 observou-se que as sinergias conquistadas eram
muito menores do que os custos de mant-las.
Uma explicao do autor para essas dificuldades que a maioria das empresas
ainda dirigida por modelos organizacionais tradicionais de comando e controle, que no
podem reagir com a rapidez

necessria para serem competitivas na economia digital.

Empreendimento na economia digital significa transferir os melhores atributos em conjunto

54

com uma rede de parceiros de negcios, que juntam igualmente seus melhores atributos para
conseguir solues rpidas e abrangentes para um mercado exigente e em constante evoluo.
Tradicionalmente, a maioria das organizaes empregava uma das seguintes
estruturas organizacionais: hierrquica, matricial, baseada em produto, ou baseada
geograficamente. Mais recentemente, dois outros tipos de estruturas evoluram: horizontal e
baseada em rede. O autor (ALDRICH, 2000) fala ainda do mais recente modelo: a organizao
baseada em valor.
4.2.1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL
A partir da origem das organizaes, a posse dos meios de produo, que
originariamente era propriedade do arteso, passa para as organizaes. A administrao
cientfica de Taylor, busca evitar o controle do ritmo da produo pelos trabalhadores. A
burocracia, de Weber, com suas normas e regulamentos, procurava reduzir a influncia da
organizao informal. Em ambos a produtividade era buscada a partir da alienao do
trabalhador e da chamada racionalizao do trabalho. Herbert Simon, ao formular a teoria das
decises mostra que, em todos os nveis da organizao, decises so tomadas racionalmente
visando atingir objetivos, e que os indivduos contribuem para a organizao na medida em
que recebem incentivos. As escolas modernas de administrao incorporaram a viso
sistmica e o estudo do ambiente social das organizaes.
O crescimento do volume e da complexidade do ambiente competitivo, fizeram
com que os administradores buscassem a gesto participativa. Primeiramente, na soluo de
problemas da produo, posteriormente tambm na tomada de decises que envolvem
questes crticas do negcio.
Na era industrial, as organizaes haviam retirado o poder de participao do
trabalhador na realizao e no resultado do seu trabalho. As mquinas industriais substituiram
as ferramentas artesanais e obrigaram o trabalhador a se afastar de sua casa para trabalhar. A
diviso das tarefas o distanciou da administrao e dos problemas cuja soluo dependesse da
mente, deixando-o concentrado na utlizao do seus recursos fsicos, no do seu intelecto.
Os quatro tipos tradicionais de estruturas organizacionais fazem com que os
funcionrios ajam de modo fortemente controlado, assegurando a integridade do sistema como
um todo. Porm, criam burocracias que prejudicam a capacidade dos funcionrios de criar e

55

inovar. Cresce o problema medida que aumenta o nmero de funcionrios envolvidos em

tarefas especficas.
O resultado um modelo de negcio que reage previsivelmente maioria dos
acontecimentos e no qual a alta administrao responsvel pelo controle de empresa por
meio da comunicao atravs da estrutura estabelecida. Isso cria um sistema em que os
funcionrios simplesmente cumprem ordens e quase no tm contato com os clientes, nem so
responsveis perante eles. Este modelo levou ao isolamento do mercado e marcou a era
industrial, quando as organizaes visavam prioritariamente minimizar custos atravs da
otimizao de tarefas repetitivas. (ALDRICH, 2000)
4.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM REDE
Na economia digital, o controle de cima para baixo no mais suficiente e a
organizao precisa reagir adequadamente s oportunidades, que tm vida curta. Para tanto,
ela deve proporcionar aos funcionrios os incentivos e a flexibilidade suficientes.
A meta principal de qualquer empresa criar valor. Na era digital, os funcionrios,
no mais os bens fsicos, se tornam seu recurso principal, porque so eles que criam os bens
intelectuais de onde os consumidores iro extrair valor.
Uma organizao que utiliza uma estrutura organizacional baseada em rede exige
muito menos controles porque a responsabilidade no delegada de cima .para baixo atravs
de cargos, mas assumida por um conjunto de funcionrios que formam uma equipe e uma
estrutura (que pode ser multifuncional e multinacional) para enfrentar o desafio, e depois se
dispersam quando este alcanado. Essas equipes compostas de indivduos de diferentes
formaes e experincias so, geralmente, lideradas por um alto funcionrio que assume o
papel de lder. Os funcionrios resolvem os problemas de modo paralelo, agrupando
especializaes de mltiplas disciplinas.
A estrutura de rede tenta tirar proveito da especializao dos funcionrios
individualmente envolvidos na criao de um novo valor. Todavia, esta estrutura
organizacional

baseada

em rede,

traz

como

desvantagem o

preferencialmente, os recursos internos, negligenciando o foco externo.

fato

de

focalizar,

56

4.2.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RECONFIGURVEL

A estrutura organizacional ideal, segundo Aldrich (2000), seria a que usa o modelo
da rede e tira proveito da tecnologia de informtica para incorporar as especializaes e
atributos de outras empresas para satisfazer s

necessidades dos clientes. A estrutura

organizacional deveria alavancar o modelo de rede dos atributos internos agregados, utilizar
as competncias dos parceiros internos, e se concentrar em utilizar as competncias dos
parceiros externos de negcios para as funes em que no tem competncia especfica. o
que ele chama de organizao baseada em valor (value based organization VBO).
(ALDRICH, 2000)
Seria aquela constituda de um conjunto modular e reconfigurvel de indivduos (e
especializaes relacionadas) que pode ser usado, ou colocado de lado, conforme a situao
exigir.
A organizao desempenha somente as funes que faz melhor do que qualquer
outra. Confia nos relacionamentos externos para os servios que outros desempenham melhor.
A inovao o principal direcionador de negcios. A empresa busca continuamente novas
oportunidades de mercado, criando novos produtos e servios, procurando parceiros mais
eficientes para todas as atividades no essenciais e encontrando meios de tirar proveito de seus
atributos de valor (ou custo) agregado33 para expandir seus negcios e

capitalizar as

oportunidades.
Ela se transforma e se adapta para satisfazer s demandas do mercado no menor
tempo, com o mnimo possvel de recursos. O resultado uma organizao capaz de reagir s
condies de mudana e capaz de criar o mximo de valor tanto para clientes como para
acionistas.
As organizaes tradicionais

se concentram internamente quando surge uma

necessidade, criando um atributo adicional, como um novo departamento, para lidar com um
33

A literatura j consagrou a expresso valor agregado referindo-se ao esforo agregado (que gera custo) a
produtos e servios que potencialmente acrescentem valor ou utilidade para o usurio/consumidor final. Como
em VASCONCELLOS, 1998, p. 99: valor adicionado (ou valor agregado) o valor que se adiciona ao produto
em cada estgio de produo. Somando o valor adicionado em cada estgio de produo chegaremos ao produto
final da economia.

57

canal emergente, ou uma nova diviso de fbricas para produzir um componente fundamental
de produto. medida que essas empresas crescem, seu enfoque acaba se concentrando na
reduo de custo e no aumento de produtividade. As organizaes tradicionais distanciam-se
do objetivo de servir aos consumidores e aumentar o valor dos investimentos de seus
acionistas. No tiram proveito da infra-estrutura de informao.
J a empresa baseada em valor permite que sejam acessados os recursos externos,
sempre que necessita. So baseadas em unidades modulares que podem ser organizadas e
reorganizadas em diferentes configuraes, com base nas necessidades da empresa e nas
demandas do mercado. Combinam suas competncias de valor agregado (value-added
competencies-VACs) com outras empresas para explorar as oportunidades de mercado.
Isto exige que os dirigentes desloquem sua ateno da gesto de ativos fixos para a
gesto de ativos intangveis. Tal necessidade se d porque o valor criado na economia digital
provm menos dos produtos fsicos e mo-de-obra fsica, e mais do conhecimento e dos
recursos de capital intelectual que os empregados proporcionam. Cada empregado deve ser
constantemente avaliado com base no valor que cria e na especializao que transfere, da a
importncia em facilitar a criao de conhecimento neste tipo de organizao.
Com uma proposta semelhante Nonaka e Takeuchi (1997) referem-se
organizao em hipertexto, refletindo a viso de que o processo de criao do conhecimento
organizacional contextualizado como um ciclo dinmico de conhecimento que atravessa trs
diferentes contextos (que eles tambm denominam de nveis) que

coexistem e se

interconectam na mesma organizao: o sistema de negcios (onde se realizam a operaes

normais de rotina), a equipe de projeto (na qual se engajam vrias equipes formadas por
pessoas de diferentes unidades de negcio - em atividades como o desenvolvimento de novos
produtos e servios) e a base de conhecimento (onde recategorizado e recontextualizado o
conhecimento gerado nos dois outros contextos). Os autores foram infelizes, contudo, ao
eleger a pirmide como metfora para tal abordagem. A pirmide linear, hierrquica e o
hipertexto no-linear, no seqencial, incompatvel com a pirmide, portanto. O melhor seria
usar a rede como modelo.
De qualquer forma, chamam a ateno para o fato deste tipo de empresa tem a
capacidade de converter contnua e dinamicamente os diferentes contedos do conhecimento
gerados pela burocracia e pela equipe de projeto. E tambm de converter o conhecimento

58

externo organizao, retratando a interao contnua

e dinmica com consumidores e

empresas externas organizao. Descobre novas tendncias a partir das necessidades dos
clientes e gera novas idias de conceitos de novos produtos e servios a partir da interao
com outras empresas.

4.3 - AS ORGANIZAES DO CONHECIMENTO E O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO

As chamadas organizaes do conhecimento apresentam algumas caractersticas
comuns, entre as quais uma se destaca fortemente: fazem uso intensivo da informao. A
tecnologia da informao utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade
de meios de comunicao, como correio eletrnico, Intranet, redes internas de telefonia e de
comunicao de dados, dentre muitas outras. Seu modelo de gesto inclui, obrigatoriamente,
um nmero reduzido de nveis hierrquicos e utiliza sempre, independentemente da sua
configurao de organograma, o trabalho interfuncional (equipes, clulas, grupos de trabalho e
de soluo de problemas). Por conseqncia, o processo decisrio acentuadamente
participativo. Todo este desenho visa facilitar a coleta, a assimilao e o aproveitamento do
conhecimento. Segundo Stewart (1998):
"Uma empresa tradicional um conjunto de ativos fsicos,
adquiridos por capitalistas responsveis por sua manuteno
e que contratam pessoas para oper-los. Uma empresa
voltada para o conhecimento diferente de muitas formas (...)
no s os principais ativos (...) so intangveis como tambm
no est claro quem os possui ou quem responsvel por
cuidar deles".

Nas organizaes do conhecimento, os principais ativos so o capital humano, o

capital do cliente e o capital estrutural. O trabalhador do conhecimento a fonte da formao
do conhecimento nestas organizaes, atravs de seus dons intelectuais. Este profissional, em
seus afazeres, gera e analisa dados e informaes, comunica-se com os demais componentes
de sua equipe, tem conhecimentos sobre o negcio e possui especializao em sua rea de
atuao. Vale ressaltar a percepo de Toffler (1990) que reforada por Stewart (1998):
"(...) no apenas o fato de que um nmero maior de pessoas
est executando trabalho do conhecimento; o que est
aumentando tambm o contedo de conhecimento de todo

59

trabalho, seja ele agrcola, operrio, burocrtico ou

profissional".

Em sua ascenso, o trabalhador do conhecimento altera a natureza do trabalho e a

forma de gerenciar. O modelo burocrtico cede a vez a um modelo flexvel, onde os
relacionamentos so valorizados.

4.4 - MUDANAS NAS RELAES ENTRE A EMPRESA E O TRABALHADOR

A tecnologia traz mudanas substanciais forma de viver, de aprender e trabalhar.

Atravs da Internet que possibilita a socializao sem fronteiras, sem territrio, no
ciberespao. Atravs da educao distncia, seja nas escolas corporativas, seja nas escolas
virtuais. Atravs do trabalho distncia, tambm denominado teletrabalho, que possibilita o
desenvolvimento de novas modalidades de organizaes produtivas, mais flexveis, atuando
em redes.
A busca por inovao e a necessidade de acompanhar as mudanas tecnolgicas,
marco do final do sculo XX, provocam impacto significativo nos processos de trabalho.
Asmudanas no modelo de coleta, organizao e uso de informaes e nos aspectos
comportamentais das pessoas nas organizaes, na constituio da memria organizacional, na
re-estruturao organizacional, na definio de novas funes devem ser objeto de anlise. Se
muda o modelo, deve tambm mudar a forma como os indivduos se relacionam, tanto com
seus pares como com seus superiores.
Na era Agrcola a hierarquia foi o modelo, na era Industrial foi a burocracia, na era
da Informao as redes

34

constituem o modelo. O pensar e agir coletivo por elas propiciados

trazem a possibilidade de formao de grupos mais inteligentes, desenvolvimento de

relacionamentos, aumento da produtividade e competitividade, transpondo fronteiras,
eliminando hierarquias e reduzindo a burocracia.
O emprego da tecnologia da informao tem em seu cenrio as redes de
comunicao, os sistemas de informaes, as bases de dados, as aplicaes hipertexto,
34

Castells (1999, p. 498) define redes como estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada,
integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os
mesmos cdigos de comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com
base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio.

60

potencializando a organizao e o acesso s informaes. Ao mesmo tempo que se observa

tais mudanas estruturais, percebe-se uma adeso a novos rtulos, adoo de modelos
importados de outras culturas, sem, todavia, o necessrio processo evolutivo.
4.4.1 - NO TRABALHO
Diante desse conjunto de mudanas tcnico-econmicas, o mercado de trabalho e
o perfil do emprego modificaram-se estruturalmente. Novas especializaes profissionais e
postos de trabalho surgiram, mas tambm diversas ocupaes tradicionais foram ou esto
sendo transformadas, substitudas ou mesmo eliminadas. Aumentaram as disparidades de
remunerao entre os trabalhadores mais qualificados e os demais, enquanto diversas
atividades intermedirias tornam-se dispensveis.
No possvel prever as novas demandas profissionais que devero surgir, nem
que rumos iro tomar as mudanas nos padres de trabalho e emprego. O carter e os impactos
dessas transformaes iro variar segundo as condies de cada pas, regio, segmento da
economia e a qualificao do trabalhador. Determinantes dessas diferenas sero as polticas e
estratgias adotadas pelos agentes, tanto pblicos quanto privados, em aspectos como a
gerao de empregos para os que ingressam no mercado de trabalho, a qualificao e
requalificao profissional dos trabalhadores e o estabelecimento de mecanismos de apoio e
recolocao dos desempregados. 35 (BRASIL.MCT, 2002)
At que ponto as relaes de trabalho podem se deteriorar tem sido uma
preocupao. Alguns estudos indicam que, se mantida a tendncia atual, no incio do novo
sculo, um quarto da populao economicamente ativa mundial ser de trabalhadores
permanentes, qualificados e protegidos pela legislao, outro quarto dos trabalhadores devero
estar nos chamados segmentos informais, pouco qualificados e desprotegidos, assim como
metade dos trabalhadores podero estar desempregados ou subempregados, em trabalhos
sazonais, ocasionais e desprotegidos pela legislao.
Cada vez mais se exige dos trabalhadores contnua atualizao e desenvolvimento
de habilidades e competncias, de modo a atender aos novos requisitos tcnico-econmicos e a
aumentar sua empregabilidade. Novas formas de trabalho surgem em decorrncia do emprego
35

A este respeito o Livro Verde da Sociedade da Informao no Brasil traa diversas consideraes <http://www.
mct.gov.br/Livro_Verde/Default3.htm>

61

intensivo das Tecnologias da Informao, destacando-se o teletrabalho (ou trabalho

distncia). Drucker (2000) mostra que os negcios eletrnicos permitem eliminar a separao
do local de trabalho e do local de residncia.
A condio para haver trabalho distncia a separao do trabalhador do
ambiente tradicional, ou seja, do local fsico do escritrio, o que desestrutura tambm o tempo
de trabalho: esses trabalhadores passam a dispor de horrios flexveis para realizao de suas
tarefas, e se estabelecem novos tipos de vnculos e relaes de trabalho com os empregadores.
Algumas vantagens do trabalho distncia do ponto de vista das empresas, do
trabalhador e do governo so apresentadas no Livro Verde da Sociedade da Informao no
Brasil, que observa,

no entanto, ser precoce uma avaliao mais rigorosas sobre suas

vantagens e desvantagens, tanto do ponto de vista das empresas como dos trabalhadores.
(BRASIL. MCT, 2002)
De Masi (1999) defende o teletrabalho, contrapondo Henry Ford a Marx.
Enquanto o primeiro afirmava que quando trabalhamos devemos trabalhar, quando nos
divertimos devemos nos divertir, o segundo afirmava que o trabalho, a criatividade, o
divertimento e a vida deviam ser uma coisa s. Ele afirma que muitos j so teletrabalhadores
sem que o percebam, quando no carro, na praia, falam ao celular com o escritrio, quando
enviam e recebem mensagens do correio eletrnico para resolver problemas do trabalho, o
trabalho e o tempo livre j so uma coisa s e cmoda .
Kanter (2000), analisa a necessidade de as grandes empresas serem mais flexveis
e inovadoras. Procura mostrar a dimenso humana dos relacionamentos profissionais e como
ela se torna decisiva para uma empresa que deseja crescer saudavelmente. Uma infra-estrutura
humana, na qual as pessoas possam trabalhar criativamente, sendo e sentindo-se valorizadas,
to ou mais fundamental que uma infra-estrutura tecnolgica, segundo a autora.
O trabalho vem sendo considerado cada vez mais uma atividade social, na qual as
pessoas geram resultados a partir no somente do trabalho em equipe, mas a partir da rede de
contatos que mantm com outras pessoas, na empresa e fora dela, pessoalmente ou por outros
meios. Essa socializao, que permite a troca de experincias, pode ser mais formal ou por
meio de prticas menos formais, mas sempre difcil de reproduzir e passar adiante.
Brown e Duguid (2001) afirmam que os resultados bem sucedidos dependem do
que chamam de interao lateral. Dizem eles: O caminho para o futuro , paradoxalmente,

62

no olhar para a frente, mas sim tambm ao redor.

A partir da definio de ReAdministrao, Caravantes e Bjur, em Magia e
Gesto, fazem uma anlise das mudanas ocorridas nos parmetros tradicionalmente usados
para conceituar a disciplina Administrao de Empresas.
Os autores chamam de ReAdministrao:
...uma forma de gerir as organizaes contemporneas, de
tal sorte que consigamos, de um lado, organizaes eficientes
(produtivas), eficazes (que atinjam, de forma sistemtica e
continuada, os resultados planejados) e efetivas (que levem
em considerao sua responsabilidade pblica, cultivem a
tica em seu desempenho) e, de outro lado, indivduos
satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem.
(CARAVANTES, BJUR,1995, p.XIII)

Evidenciam-se as questes surgidas em torno de uma nova viso da totalidade,

chamada por alguns autores de holstica e por outros de ecolgica. Tradicionalmente, a
administrao usa o parmetro da eficincia como equivalente a produtividade. Contudo,
Bengt Karlf no seu livro Conceitos Bsicos de Administrao a define como o valor gerado
em relao a produtividade. (KARLF, 1994, p.91)
O autor introduz este conceito de valor para mostrar que apenas a produtividade
no capaz de gerar crescimento organizacional, uma vez que o valor, ou a utilidade e o preo
do produto produzido, vai determinar o seu consumo. A eficincia na administrao japonesa
significa a arte de integrar um grau elevado de satisfao do consumidor com alta
produtividade .( KARLF, 1994, p.18)
Nos anos 80, a valorizao da existncia de um padro de ao empresarial a
longo prazo, leva a uma subdiviso do parmetro da eficincia em estratgica e operativa.
Segundo Peter Drucker (1992, p.58), no livro Administrando para o Futuro, A exploso da
produtividade foi, provavelmente, o evento social mais importante dos ltimos cem anos, sem
precedentes na histria. Afirma Drucker: 36
... em nome da eficincia, chegou-se padronizao do
pensamento e da ao; educa-se para a produo de seres
humanos homogneos; a mdia trabalha no sentido da
uniformizao das opinies das pessoas. (1997, p.XX)

A eficcia tambm usada como um parmetro administrativo. Para Caravantes e

36

Uma anlise das conseqncias geradas pela excessiva valorizao deste nico parmetro, pode ser encontrada
no livro Magia e Gesto, conforme destacado no prefcio de Luiz Sampaio.

63

Bjur (1995, p.70), este parmetro est ligado a uma racionalidade funcional que define um
objetivo e sistematiza os meios para atingir com eficincia e eficcia o resultado planejado.
Este enfoque racional baseado em funes se contrape racionalidade substantiva, voltada
para o contedo e objetivos humanos. Um administrador sintonizado com as mudanas do
ambiente empresarial, deve tambm utilizar as suas intuies e percepes para ajudar o
processo de tomada de deciso.
Esta viso dos dois autores pode ser associada ao que Capra (1996, p.27)
denomina de paradigma ecolgico emergente. Capra mostra como a emergncia de um novo
paradigma est ligada a uma expanso da percepo, do pensamento e dos valores. Para ele, o
pensamento e os valores envolvem uma postura auto-afirmativa e integrativa. A

auto-

afirmao refere-se, no pensamento, ao racional, anlise, ao reducionismo e linearidade, e

nos valores competio, dominao e quantidade. A tendncia integrativa envolve, na
rea do pensamento, o intuitivo, a sntese, o holismo e o no-linear , e nos valores a
cooperao, a qualidade e a parceria.
A preocupao agora transcende a eficincia e eficcia almejadas pelos modelos
tradicionais, traados pela sociedade industrial, que visava a produo em massa, a
padronizao, o enquadramento dos indivduos em padres pr-definidos. Hoje as
organizaes esto em busca da realizao completa do indivduo, que vem a ser reconhecido
como o recurso mais importante da organizao. O ser humano feliz, cujas potencialidades
sejam bem exploradas, torna-se mais produtivo e participativo. (CARAVANTES, BJUR,
1995, p. XIII)
4.4.2 - NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
As organizaes, vistas at pouco mais da metade do sculo XX semelhana das
mquinas, nos ltimos 20 anos cedem lugar a uma viso que leva em conta o ambiente, a
necessidade de competir e inovar em espaos de tempo sobrepostos e em espaos geogrficos
distintos. Enquanto o objetivo histrico das estruturas organizacionais era institucionalizar a
estabilidade, atualmente trata-se de institucionalizar as mudanas.

So as organizaes

flexveis, compostas de pessoas que entendem a necessidade de transformar estruturas,

processos, comportamentos e mudar o desenho organizacional medida que o mercado e os
clientes mudam. (NADLER, TUSHMAN, jan.-fev. 2000, p. 58)

64

Os modelos organizacionais existentes tm se mostrado insuficientes para explicar

os fenmenos desta sociedade em permanente transformao, globalizada, na qual as
articulaes entre os atores e a prpria sociedade e entre os atores e as organizaes, passam
por uma reviso.
O ciclo de expanso capitalista ocorrido a partir de meados do sculo XX (aps a
segunda guerra mundial) comea a dar mostras de esgotamento nos anos 70, quando as taxas
de crescimento caem em todos os pases industrializados. At ento os padres tecnolgicos e
os de gesto das empresas capitalistas eram baseados na evoluo do modelo tecnolgico
baseado na eletro-mecnica e nos modelos de Ford e Taylor de organizao dos processos de
trabalho, assim como na empresa hierrquica, dividida em departamentos, baseada em Fayol.
O cerne das mudanas nas organizaes reside na cooperao proativa, na qual a
informtica,

as

telecomunicaes

informao

ganham

funo

mobilizadora,

democratizante, estratgica.
De acordo com o novo paradigma produtivo, as organizaes so vistas como
unidades scio-tcnicas de produo. Scio, pelo conjunto das relaes sociais estabelecidas
entre os indivduos na prpria organizao, e com agentes externos, como clientes,
fornecedores. Tcnicas, devido ao conjunto de saberes codificados ou no, que conduzem as
pessoas a agir e mobilizar os equipamentos, materiais e tecnologia em processos produtivos de
bens e servios. (PASSOS, 1999, p. 59)
As mudanas ocorridas nos ltimos anos so marcadas por evolues tecnolgicas
nas reas de biotecnologia, microeletrnica, telecomunicaes, novos materiais e tm
provocado uma revoluo nos padres de consumo da sociedade, no processo produtivo, nos
produtos e servios de praticamente todos os setores da economia. O projeto, a engenharia e a
manufatura podem ser quase totalmente automatizados, a produo customizada,
personalizada, os negcios eletrnicos transformam as relaes entre empresas e
consumidores, provocando o surgimento de formas inovadoras de gesto, que exigem aumento
continuado do conhecimento de todos os trabalhadores e maiores nveis de qualificao
profissional.
A idia de que as organizaes aprendem atravs de feed-back e mudam suas
operaes para se adequar s novas realidades remonta teoria geral dos sistemas, segundo a
qual as organizaes so sistemas abertos que reagem ao ambiente. A viso de organizaes

65

como sistemas complexos que evoluem de acordo com as circunstncias surge a partir da
teoria do caos e sistemas complexos. Tais idias de certo modo se contrapem ao
planejamento estratgico e desenvolvimento organizacional, se for considerado o
planejamento a longo prazo, pois existem inmeras variveis que interferem no
comportamento organizacional ao longo do tempo, sendo cada vez mais difcil estabelecer
metas de longo prazo sem considerar o desenvolvimento atravs do aprendizado.37 O
planejamento estratgico implica em profundo conhecimento do que uma empresa , do que
faz e como sabe faz-lo, e como pode ser mudada para fazer diferente atravs do aprendizado
de algo novo, de novos conhecimentos. O ambiente externo no pode ser previsto com
preciso, logo os planos devem possuir capacidade para lidar com as contingncias, possuir a
necessria flexibilidade e incorporar a idia de organizao que aprende.
Surgem novas formas de olhar a organizao, que contestam a viso cientfica
mecanicista, considerando que preciso permanentemente aprender a aprender, ainda que isto
implique em reviso dos antigos valores e crenas. O repensar a lgica da administrao e da
educao, um dos reflexos do impacto da mudana acelerada provocada pelas tecnologias
da informao, e da competitividade que as inovaes provocam, gerando a necessidade de
rever a maneira de entender o mundo.
As empresas cada vez mais se assemelham a escolas, a universidades. Investem
em pesquisa e aprendizagem, realizam eventos, tm formao continuada. Buscam a
replicao dos conhecimentos, de tal sorte que no necessitem reaprender a partir da fornte
original e procuram fazer com que o conhecimento se espalhe e constitua parte da inteligncia
coletiva. As chamadas organizaes que aprendem (learning organizations) so definidas
como aquelas onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade para criar os
resultados que elas desejam, onde surgem novos padres de pensamento, onde a aspirao
coletiva livre e onde as pessoas esto continuamente aprendendo a ver o todo em conjunto.
A grande questo como gerir pessoas e suas habilidades sem que se perca
produtividade quando uma ou outra pea desse material humano sai da organizao. No livro
A Quinta Disciplina, Peter Senge afirma que se as organizaes dominarem cinco
disciplinas, podem tirar proveito da competncia pessoal de cada um de seus colaboradores,
37

COAKES, Elayne, SUGDEN, Gill. The Learning Organisation and Knowledge Management. Westminster
Business School, The University of Westminster. In: BIT98, Manchester, UK.
<http://www.wmin.ac.uk/~coakese/knowledge/survey>

66

estimulando o aprendizado organizacional e transformando-se assim em organizaes que

aprendem. Essas disciplinas so: viso pessoal, modelos mentais, viso compartilhada,
aprendizagem em equipe e viso sistmica. O autor chama a ateno para o fato de que a raz
da inovao est na teoria e nos mtodos, no na prtica, ou seja, simplesmente copiar as
melhores prticas no leva ao aprendizado. (SENGE, 1990)
Ainda segundo Senge (1990), o aprendizado requer a aquisio de conhecimentos
tericos e prticos, incluindo o desenvolvimento de habilidades e capacidades diversas. mais
do que saber o que fazer. saber tambm como e porqu fazer.
O treinamento e a capacitao so uma das principais formas de obter vantagem
competitiva. As organizaes usam ferramentas de ensino distncia38 para agilizar a entrada
de novos produtos e servios no mercado, para integrar as necessidades de suas unidades de
negcios em uma estratgia corporativa mais ampla, para capacitar os colaboradores em novos
procedimentos ou para melhorar o seu nvel educacional. E investem cada vez mais em
universidades corporativas, que so o centro de disseminao dos valores, da cultura e da
filosofia organizacional, como apoio gesto do conhecimento, buscando incentivar a
cooperao, a interao social e a comunicao entre os colaboradores.
O ensino distncia , em geral, realizado com produtos (software) gerenciadores
de treinamento, com recursos interativos via Internet ou Intranet. Criam um ambiente que visa
tornar a universidade virtual o mais prximo possvel do aprendizado tradicional em sala de
aula, possuindo ferramentas de comunicao, como e-mail, salas de bate-papo (chats), listas
de discusso, permitindo que os alunos mantenham contato entre si e com o professor. O
contedo dos cursos pode incluir multimdia, hipertextos e links, de forma a dar dinamismo
ao processo de aprendizado.
Entre as vantagens do ensino distncia, esto a possibilidade de distribuio em
larga escala, a reduo de custos, em especial de impresso e transporte, a coexistncia de
tcnicas diversificadas de ensino (texto, imagem, som), a interao e feed-back entre
38

Dados levantados por pesquisa realizada pela empresa de consultoria Boucinhas e Campos junto a 223
empresrios em todo o Brasil, quanto ao uso que fazem de seus websites, foi revelado que 58% o usam apenas
para divulgar informaes, enquanto outros 12% desenvolvem transaes comerciais junto aos fornecedores e 9%
realizam transaes comerciais junto ao consumidor final. Nenhuma desenvolve aes educacionais voltadas a
funcionrios. Ainda que no sejam oriundos de uma pesquisa cientfica, estes dados apontam para uma baixa
utilizao de recursos de EAD no Brasil. (Computerworld, 21/01/2002. Disponvel em.
<http://computerworld.terra.com.br/templ_textos/notcias.asp?id=17113oltadas > Acesso em: 14 de fevereiro de
2002)

67

professores, entre estes e os alunos e entre os prprios alunos intensificada, favorecendo a

escrita colaborativa.
Na universidade corporativa (a primeira foi criada em 1955 pela General Electric,
naturalmente sem incorporar o ensino distncia - EAD), vem sendo modificado o conceito
fsico de sala de aula, para um conceito de educao empregando ferramentas de EAD, que
vem sendo amplamente utilizada nas organizaes que implantam a GC.
A organizao deve se envolver em todas as fases da educao, o que inclui
identificar as necessidades atuais e futuras da empresa, de seus funcionrios, clientes,
fornecedores, parceiros e at da comunidade (familiares dos funcionrios, por exemplo). A
universidade corporativa exige que a educao e a busca por melhoria da qualidade da mode-obra, sejam parte das estratgias da empresa, no apenas mais uma forma de treinamento.
A melhoria dos processos organizacionais depende da troca permanente de informaes
adquiridas a partir do conhecimento individual dos colaboradores e suas experincias. Em
situaes de mudana veloz como a que vivemos hoje, somente as organizaes com tal
habilidade tero condies de se manterem flexveis, adaptveis e produtivas.

68

5 DA GESTO DA INFORMAO GESTO DO CONHECIMENTO:

ABORDAGEM CONJUNTURAL
A crescente importncia do conhecimento para a gesto empresarial, e a percepo
de que para as organizaes se tornarem competitivas vital gerenciarem no s as
informaes registradas, mas igualmente o conhecimento corporativo, ou seja, seus ativos de
capital intelectual, surge no final do sculo XX.
O impacto da tecnologia se faz sentir tanto nas relaes comercias entre empresas,
clientes, fornecedores, parceiros, que mudam substancialmente com a adeso aos negcios
eletrnicos (inovao organizacional), como nos processos de fabricao de produtos e
prestao/distribuio de servios (inovao tecnolgica).
Distino entre a inovao tecnolgica e inovao organizacional apresentada
por Lastres e Ferraz:
... inovaes tecnolgicas referem-se utilizao do
conhecimento sobre novas formas de produzir e comercializar
bens e servios. Inovaes organizacionais referem-se
introduo de novos meios de organizar empresas,
fornecedores, produo e comercializao de bens e servios.
Tais inovaes so vistas como complementares.
(LASTRES, H., FERRAZ, J.C. 1999, p.31)

Se considerarmos que, pelo menos no que diz respeito parcela de conhecimento

que, ao ser codificado, explicitado em algum repositrio, a Gesto da Informao (GI) e a
Gesto do Conhecimento (GC) podem ser vistas como parte de um mesmo processo
organizacional (do compartilhamento e registro de parte do conhecimento tcito, passa-se ao
conhecimento explcito), para se chegar s prticas de Gesto do Conhecimento relevante
analisar a Gesto da Informao.

5.1 ANTECEDENTES: A GESTO DA INFORMAO

A percepo de que a informao, tanto no que diz respeito aos estoques
registrados quanto aos conhecimentos das pessoas, so os ativos mais importantes das
organizaes, igualando-se ao capital e matria prima da era industrial torna-se consenso no

69

final do sculo XX. Outra percepo quase consensual de que, para se tornarem
competitivas, as organizaes devem explorar as possibilidades de uso da tecnologia aplicada
aos acervos (ou estoques) de informao, o que envolve diversos aspectos:

A informao propriamente dita (contedos dos acervos a serem gerenciados),

que deve ser gerada, coletada e organizada, preferencialmente, em meio
eletrnico, e acessada via Internet/Intranet, bases de dados, bases de imagens de
documentos, hipertextos, etc;

A tecnologia, ou seja, o hardware, o software e a infra-estrutura fsica de

telecomunicaes (cabos, redes de telecomunicaes, satlites);

Os servios bsicos de comunicao (acesso a Internet, correio eletrnico,

transferncia de arquivos, acesso remoto a bases de dados, transmisso de
imagens digitais);
As aplicaes e servios a usurios (estes devem ser treinados nos aplicativos,
capacitados a entender o emprego potencial das novas tecnologias, seu uso e
aproveitamento).
A questo da Gesto da Informao39 antecede a problemtica atual de Gesto do
Conhecimento. Teve seu pice nos anos 80, quando governos de pases do primeiro mundo
como Estados Unidos e Inglaterra resolvem formalizar, atravs de atos legais a gerncia da
informao vista como recurso organizacional, devido aos gastos com informtica no estarem
trazendo o esperado retorno. O processo de informatizao nas organizaes era caro na
dcada de 80, os microcomputadores se espalhavam pelos diversos setores, o processamento
distribudo se intensificava rapidamente, os analistas de sistemas estavam entre os
profissionais mais bem pagos do mercado, porm o retorno dos investimentos deixava a
desejar. O governo americano percebeu que alm, das tcnicas de modelagem e da
administrao de dados, que buscavam padronizar as informaes tratadas pelos sistemas, era
necessrio implantar polticas e procedimentos que dessem conta de gerir todo o ciclo da
informao: da gerao, coleta, organizao e processamento, disseminao e uso.
Para que tal ao tivesse o efeito esperado foram estabelecidas diversas polticas
39

Torna-se importante distinguir GESTO DA INFORMAO (viso gerencial - princpios, polticas, normas,
planejamento, padres) de ORGANIZAO DA INFORMAO (classificao, estrutura, representao,
transferncia, indexao, recuperao). Assim, as questes relativas organizao da informao devem estar
inclusas nos projetos de gesto da informao.

70

de informao, visando regular e controlar este processo. Destacam-se a preocupao com a

terminologia, com a classificao da informao quanto ao grau de sigilo, com as tabelas de
temporalidade (visando prazos para armazenamento e descarte por categoria de
documentos/informaes), com a privacidade, com direitos autorais, com a tecnologia, com a
interoperabilidade dos sistemas. 40
Nas manifestaes pblicas e contribuies a respeito deste ato legal, a maioria
dos que enviaram crticas e sugestes foram advogados, seguidos por bibliotecrios, que
certamente viram nesta proposta uma clara valorizao da questo da informao. O Ato
Legal, acrescido de muitas das sugestes, foi finalmente publicado no Federal Register em
1985, com o ttulo de Circular A-130. Em meados de 90 foi revisto e sua reviso publicada em
fevereiro de 1996. Foram acrescentadas questes relativas principalmente a novos problemas
trazidos pela ampla disseminao atravs da Internet.
O foco passa a ser regulamentar a disseminao, garantir privacidade e preservar
os direitos autorais. Pode-se observar preocupaes com outras questes que afetam a
organizao a disseminao e o uso da informao, como o arquivamento eletrnico de
documentos, com a transferncia de informaes via Internet e outras questes inerentes ao
emprego da tecnologia de comunicaes informao e ao crescimento exponencial do
mundo virtual. (ESTADOS UNIDOS. OMB, 1996)
Entre as contribuies deste ato legal, esto a gesto de documentos considerada
como prioridade para o processo de informatizao, a

organizao e a disseminao

obrigatria de informaes governamentais em bases de dados.

Tal viso se espalhou por grandes corporaes privadas que passaram a instituir
uma estrutura formal, em geral ligada Presidncia ou ao alto escalo hierrquico, para cuidar
da gesto dos recursos de informao, compreendendo tecnologia, informao propriamente
dita (o contedo dos acervos informacionais registrados) e os recursos humanos envolvidos no
processo ciclico da informao: gerao, coleta, organizao, processamento, disseminao e
uso, envolvendo tanto informaes produzidas internamente, como informaes coletadas
externamente, sobre economia, polticas, legislao, clientes, fornecedores e o que mais
impactasse as organizaes e os rgos governamentais.
40

Entre os objetivos do referido programa de Governo americano esto: ir de encontro s demandas e

necessidades dos usurios; integrar informaes de vrias fontes para atender s necessidades de tomada de
deciso; assegurar que o programa se mantenha atualizado em relao s demandas do Governo Federal.

71

Uma evoluo natural das preocupaes com a racionalidade, com a eficincia

operacional proporcionada pela informao (depois que estas questes esto devidamente
encaminhadas na organizao) a viso da informao como uma ferramenta estratgica, que
pode alavancar vantagem competitiva. Surgem ento diversos artigos e livros falando sobre a
viso estratgica da informao, necessria, no s para evitar desperdcios e lacunas, como
era a viso da poca inicial da GRI, mas principalmente para permitir acompanhamento
eficiente dos processos, apoiar a tomada de decises estratgicas e obter vantagem
comparativa em relao a concorrentes.
No apenas os estoques de informao necessitam ser gerenciados, como as
mudanas devem ser monitoradas. McGee e Prusak (1994), assim com Davenport e Prusak
(1998) colocam diversas questes para a gerncia da informao, visando a inteligncia
organizacional, tais como: Como so identificadas as informaes relevantes possuidas pela
empresa? Existem gestores destas informaes claramente identifcaveis? As fontes so
consideradas confiveis, ou poderia haver melhores fontes? Como so organizadas,
controladas, armazenadas tais informaes (em sistemas, em papel)? Como so
compartilhadas (em redes informatizadas, em que ambiente, quais os fluxos)? Como so
identificadas as informaes necessrias? H um indivduo ou equipe responsvel pela
informao na empresa? Existe para tal um cargo formalmente institucionalizado?
Segundo os autores, o primeiro passo para gerenciar os estoques de informao
seria mapear as informaes, identificando os tipos de informao necessrios, categorizandoas e disponibilizando-as para amplo acesso (sempre que no forem de carter sigiloso, de
segurana para a empresa ou que possam ferir a privacidade dos indivduos). O objetivo
primeiro deve ser racionalizar, evitar duplicidade e lacunas, planejando o que vai ser coletado
e disseminado, para quem, e como.
O processo de gerenciamento da informao inclui toda a cadeia de valores da
informao, ou seja, deve comear com a definio das necessidades de informao, passar
pela coleta, armazenamento, distribuio, recuperao e uso das informaes.
Tambm a seleo e localizao da informao necessria exige conhecimento
especializado, como conhecer o jargo da rea, a sintaxe do sistema informatizado e as
estratgias de busca utilizadas em sistemas de recuperao de informaes. Por essa razo
comum buscar a ajuda de intermedirios.

72

Devido ao seu poder de distribuir informaes por toda a empresa 41, a tecnologia
da informao (TI) tende a ser o enfoque considerado mais importante, pois para pleno acesso
e uso da informao necessria, quase sempre, a contribuio da tecnologia e a assistncia
por parte dos que a dominam.
A despeito da gesto da tecnologia da informao ser preocupao constante h
anos, o gerenciamento das informaes propriamente ditas tem sido esquecido. Este enfoque
na tecnologia e no na informao provoca uma distoro de modo tal que as questes
relacionadas com o contedo informacional, sua organizao para acesso, sua disseminao
so negligenciados.
A legislao de informtica no Brasil nos anos 70 privilegiou o parque industrial
de equipamentos e recursos de informtica. Como conseqncia foram proporcionalmente
baixos os investimentos na organizao da informao, no planejamento de sua aplicao e na
garantia de qualidade, visando incentivar o seu uso. (CIANCONI, 1989, p. 131)
5.1.1 - OS ESTILOS DE GERENCIAR

A INFORMAO

Partindo do pressuposto que informao organizada e codificada um dos fatores

que levam ao conhecimento (embora no o nico), relevante, no contexto deste trabalho,
analisar a questo das polticas de Gesto da Informao.
McGee e Prusak (1994) apresentam uma categorizao interessante para
identificar o estilo de uma organizao gerenciar suas informaes. Segundo os autores, as
organizaes tendem a gerenciar informaes de modo anlogo aos governantes de pases.
Definiram cinco estilos (estados) de gerncia da informao: Utopia Tecnocrtica, Anarquia,
Feudalismo, Monarquia, Federalismo.Em algumas organizaes esses estilos entram em
conflito, em outras um deles predomina. Para que uma empresa seja bem sucedida na tarefa de
gerenciar a informao, os autores apregoam que deve haver um consenso sobre o que a
informao dentro da organizao, quem a possui, sob que forma conservada, quem o
responsvel pelo seu gerenciamento, e como controlar e utilizar a informao existente,
tornando um desses estilos explcitos e escolhendo um nico desejado.
41

Vale lembrar duas marcantes frases a respeito de informao e poder, distanciadas no tempo: Knowledge is
power", Francis Bacon, 1597; e quatrocentos anos depois: Knowledge sharing is power". Citadas por David
Skyrme, 1997. In: Bogliolo, Domenico. KM, Knowledge Management.

73

Algumas empresas no possuem um modelo dominante para a gerncia da

informao, e existe ento um estado que os autores denominam Anarquia. A anarquia na
informao aumenta com o rpido crescimento do computador pessoal, quando funcionrios
de pequenos departamentos descobrem que so capazes de gerir seus prprios bancos de
dados, e gerar seus prprios relatrios a qualquer momento que desejem, com um custo
mnimo. Ocorre quando cada indivduo cuida de si prprio em termos de informao. De
modo geral ela se instala quando as formas mais centralizadas de gerenciamento da
informao fracassam, ou quando nenhum executivo de alto nvel compreende a importncia
da informao. Em geral, neste modelo, cada um tem seu prprio banco de dados, de tal forma
que os nmeros referentes a receitas, custos, pedidos de compra dos clientes

em um

determinado banco de dados, podero divergir daqueles existentes em outros bancos de dados
numa outra rea da organizao. As desvantagens

da anarquia na informao so a

diversidade, a inconsistncia, a falta de padres mnimos e de preciso.

A Utopia Tecnocrtica torna-se comum a partir da evoluo tecnolgica, quando a
organizao enfatiza a modelagem e classificao da informao; valoriza enormemente os
mais recentes tipos de hardware e software e tenta lidar - sem categorizar e priorizar - com
todas as informaes da organizao. Seus adeptos so utpicos por acreditarem que o
funcionrio que tem informaes valiosas para a empresa as partilharo de bom grado, sem
necessidade de esforos e estmulos adicionais direcionados ao compartilhamento pelo simples
fato de terem tecnologia moderna a seu dispor. Atribuem pouco valor informao em si,
considerando que seu valor seja o mesmo para todos os membros de uma organizao.
Pressupem que aqueles que ocupam um lugar mais elevado na hierarquia no restringiro o
livre fluxo de informao por qualquer outro motivo exceto o da preocupao com a segurana
corporativa, pois carecem da viso de que a informao usada como instrumento de poder e
barganha, ou como parte da inteligncia competitiva. Essas pressuposies assemelham-se ao
comportamento humano esperado nos regimes polticos baseados na utopia, da a analogia
feita pelos autores. Os defensores deste estilo acreditam que a tecnologia por si s suficiente
para organizar e prover as informaes necessrias organizao, no existindo necessidade
de preocupao com a Gesto da Informao em si, somente com a Gesto da Tecnologia.
O modelo poltico praticado com maior frequncia nas organizaes, em especial
nos rgos de governo,

tem sido o Feudalismo, um ambiente em que aquisio,

74

armazenamento, distribuio e anlise da informao so geralmente controlados por cada

executivo em particular, e seus respectivos departamentos. Eles determinam que a informao
dever ser coletada em seus feudos, como ser interpretada e em que formato ser relatada
ao senhor feudal ou presidente da empresa. Os poderosos executivos possuem fora para
decidir que medidas vo ser utilizadas para a compreenso do desempenho e o vocabulrio
comum a ser utilizado em seu domnio. Feudos diferentes acabam se expressando atravs de
linguagens diferentes e a subsequentes fragmentao da autoridade da informao reduz o
poder de toda a empresa da mesma forma que o fortalecimento dos nobres e suas cortes
cerceava o poder do rei nos tempos medievais. Os atos feudais reduzem o poder da autoridade
central de tomar decises baseadas em informao, visando ao bem comum. O feudalismo
floresce em ambientes onde h estruturao por divises de negcios que possuam uma grande
autonomia. Quando as divises possuem suas prprias estratgias, produtos e clientes, quase
inevitvel que suas necessidades de informao no sejam idnticas s de outras divises. Por
isso, em geral, relutam em revelar informao potencialmente negativa.
McGee e Prusak afirmam que, apesar das batalhas em ambientes feudais de
informao, um determinado grau de cooperao pode surgir. Executivos que estabelecem
alianas estratgicas para o compartilhamento de informao ou estabelecem uma rede ou
arquitetura comum buscando seu fortalecimento na empresa, assemelham-se aos senhores
feudais que se uniam para construir uma estrada ou uma muralha de defesa comum, ou para
formarem um exrcito.
Na Monarquia de informao o presidente da empresa, ou algum a quem delega
poderes, dita as normas em relao ao processo atravs do qual a informao ser gerenciada.
O poder sobre o gerenciamento da informao centralizado e a autonomia dos departamentos
e divises em relao s polticas de informao substancialmente reduzida. O monarca
pode adotar diferentes abordagens em relao ao gerenciamento da informao em seu reino.
Poder permitir livre acesso e disseminao de informaes ( bom lembrar que um monarca
pode ser benigno ou no), bem como a racionalizao e padronizao dos parmetros
utilizados.
Aconselham os autores, que uma etapa progressiva, a partir do modelo feudal ou
de uma monarquia desptica, seria o estabelecimento de uma monarquia constitucional.
Como modelo para gerenciamento da informao, isso significa que estabelecido um

75

controle sobre a informao que coletada, sob que forma, por quem e com que finalidade.
O Federalismo o modelo mais condizente com o ambiente empresarial atual,
flexvel, interligado pelas modernas Tecnologias da Informao. Sua principal caracterstica
o uso da negociao como agente atravs do qual partes potencialmente concorrentes e partes
no cooperativas so reunidas.

O federalismo trata as polticas, inclusive a poltica de

informao, como atividade legtima e necessria, atravs da qual pessoas com diferentes
interesses conseguem, em conjunto, elaborar uma definio coletiva de objetivo e os meios de
alcan-lo, compartilhando de boa vontade informaes e conhecimentos. O emprego das
tecnologias da informao e uma gesto eficaz de seu uso, tornam-se instrumentos necessrios
para apoiar tal compartilhamento de informao e conhecimento. (MCGEE, PRUSAK, 1998)
As tecnologias da informao passam no final do sculo XX, de um papel
secundrio de apoio aos processos internos das organizaes, para um papel relevante de
reinveno tanto dos processos produtivos (internos) como dos processos de atendimento e
contatos externos com clientes, fornecedores, parceiros, em especial devido ao
desenvolvimento de novos canais e formas de iterao online via Internet.
Entretanto, o emprego da tecnologia aos acervos de informao exige polticas
como as que so propostas por McGee e Prusak. Como a informao um dos insumos para a
produo de conhecimento e o conhecimento tcito pode ser (parcialmente) traduzido em
informao, faz sentido que as polticas voltadas Gesto do Conhecimento sejam aderentes
s polticas de Gesto da Informao.
Existe no Brasil enorme lacuna no que tange organizao de informaes. Muito
pouco se sabe sobre o que se faz, o que se conhece, o que se produz em termos de
informaes. Como estas no so sistemtica e continuamente organizadas e disseminadas,
no se prestam ao planejamento e tomada de decises. Falta grande parte das empresas e
aos rgos pblicos, criar o hbito de gerenciar a informao e o conhecimento como recursos
estratgicos, embora nos ltimos anos este quadro esteja sendo de certo modo revertido, com
algumas organizaes privadas e governamentais mostrando preocupao com a GI e a GC..

5.1.2 A CONJUNTURA BRASILEIRA

O modismo faz com que novos conceitos, como Gesto do Conhecimento se

76

tornem uma das palavras mgicas dos anos 90. Como se fosse necessrio gerenciar apenas o
conhecimento tcito, explicitando-o (parcialmente, j que somente a sua poro implcita
passvel de codificao), esquecendo ou deixando de lado, todo o cabedal de conhecimento j
explicitado (codificado) sob a forma de fluxos e de registros de informao (documentos em
qualquer suporte: papel, mdias eletrnicas e/ou pticas, microformas, vdeo), cuja grande
maioria ou se encontra ainda em formato papel, ou est perdida em mirades de repositrios
magnticos em formato despadronizado, de difcil acesso e consulta restrita, ou informaes
cujos processos que as geram esto representados em sistemas que em absoluto atendem s
necessidades de quem os utiliza.
Tal concepo pode at fazer algum sentido - embora merea tambm discusso em pases onde a Gesto da Informao como Recurso (GRI), com seus padres e princpios,
inclusive sob a forma de legislao, tem mais de uma dcada de implantao. Porm em pases
como o Brasil, onde sequer h consenso sobre a importncia da informao vista como recurso
estratgico, onde as verbas para mapear e organizar informaes so escassas, onde
profissionais qualificados no so valorizados, onde recursos para pesquisa e disseminao de
informaes so os primeiros a serem cortados, no faz sentido pensar em Gesto do
Conhecimento sem que esta iniciativa seja acompanhada por uma poltica de Gesto da
Informao que estimule a organizao das informaes em bases de dados, a organizao de
bibliotecas digitais e bibliotecas virtuais, o armazenamento em mdia computadorizada e a
ampla disseminao, seja na Internet, nas Intranets, em publicaes eletrnicas em cd rom ou
equivalente, das informaes de carter tcnico-cientfico, gerencial e de negcios produzidas
no Pas.
A tnica no Brasil em meados dos anos 80 era uma acirrada disputa entre Governo
e empresas privadas pela disseminao de informaes. Considerando que o Governo o
maior produtor e tambm o maior usrio de informaes, o setor privado aspirava a que o
Governo liberasse suas bases de dados, ainda que com pouco valor agregado (formatao
pouco trabalhada, dados brutos) para que a indstria privada pudesse reformat-las e
comercializar informaes, gerando assim um mercado de informaes como j vinha
ocorrendo em outros pases.
A nfase na oferta deixou de lado um estudo mais aprofundado do mercado
usurio de informaes e seus reais interesses. Conforme afirma Barreto (1994), a grande

77

questo que no Brasil o mercado de informaes sempre se pautou pela oferta, jamais pela
demanda.
Atualmente a informao vem sendo vista como meio de alavancar a
competitividade e cada vez mais informaes e servios que agregam valor aos processos de
organizar e recuperar a informao so oferecidos pela Internet. A idia de vender
informaers utilizando as redes de telecomunicaes no nova nem no Brasil, como
mostram as diversas experincias narradas. H diferenas, contudo, entre a comercializao de
informaes na dcada de 80 e a comercializao que se acelera no final dos anos 90. A
grande diferena est no foco e na importncia atribuda informao. A prpria concepo
do valor da informao muda radicalmente com o emprego das tecnologias da informao
como ser visto mais adiante.
A indstria da informao no Brasil e a importncia da disseminao pblica de
informaes organizadas em bases de dados foi discutida pelo Governo e pela sociedade civil
em diversos eventos, como o 2o. foro de debates, em So Paulo, nos dias 4 e 5 de dezembro de
1986: O Setor Pblico e o Setor Privado na Prestao de Servios de Informao: Subsdios
para uma Poltica Setorial Nacional. Aps diversos painis ocorreram reunies de trabalho
visando estabelecer recomendaes para uma poltica de informaes no Brasil. Os subtemas
discutidos foram: Mecanismos de incentivo criao de empresas brasileiras de informao
com base tecnolgica; acesso s bases de dados pblicas nacionais; acesso s fontes de
informao no exterior; polticas de custos; a integrao entre os setores pblico e
privado.(CNPq/IBICT, 1986, p. 2)
Devido descontinuidade das iniciativas governamentais no Pas estes focos se
perderam ao longo do tempo, sem que as aes previstas tivessem curso. rgos do governo
brasileiro detentores da tecnologia de processar e distribuir bases de dados em linha queriam o
monoplio da disseminao. A Embratel, com o Projeto Cirando e o Serpro, com o Projeto
Aruanda, disputavam poder nessa rea.42 O Brasil caracteriza-se por no possuir planos
tcnicos. Tem planos polticos e pessoais, que mudam conforme a dana das cadeiras dos
cargos pblicos. A disputa terminou se distanciando do problema central - a importncia da
organizao e disseminao de informaes no Pas.
A primeira experincia brasileira em desenvolvimento de sistema de disseminao
42

Leia-se as Diretorias destes rgo do Governo na poca.

78

de informaes em linha com bases de dados brasileiras foi o servio Aruanda.43 Naquela
poca no havia Internet, mas a rede Serpro de telecomunicaes era das mais avanadas do
Pas e nela trafegavam bases de dados contendo cadastros e dados estatsticos produzidos no
Governo Federal.
Algumas organizaes percebiam a informao como um bem comercializvel,
caso do Servio Federal de Processamento de Dados - Serpro, que desde 1979 investiu na rea
de comercializao de informaes, tendo implementado o servio de disseminao de
informaes online Aruanda,44 que comercializava no varejo atravs de uma mesma interface
de sistema e mesma linguagem de consulta, o acesso s informaes contidas em bases de
dados diversas45.
O Aruanda se contrapunha idia de rgos como o IBGE, cuja diretoria naquela
ocasio vinha de uma cultura em que a informao era vista como algo dado, e qual a
sociedade tinha direito. No se considerava o custo do trabalho agregado informao (no
caso do IBGE a informao era coletada da sociedade em estado bruto e trabalhada para que
se tornasse til e inclusive lucrativa, pois o setor privado tambm se beneficiava dos dados do
IBGE). Tal adio de custo era desconsiderada pela maioria das instituies pblicas em suas
polticas de disseminao de informaes, dificultando a criao de condies de expandir esta
rea no Pas.
O que chamava ateno - e causava polmica - era o fato do Aruanda ser um
servio tpico da indstria da informao, em uma poca que esta prtica comercial era pouco
divulgada no Brasil. O que era comercializado pelo Serpro, no era o software (este jamais foi
vendido ou cedido), mas o acesso s informaes. Tal como hoje ocorre em diversos servios
na Internet.
No caso do Brasil, nos anos 80, o foco era disperso, o valor estava centrado no
emprego da tecnologia online, sem muito direcionamento do contedo para um nicho de
43

O CIN/CNEN utilizava o desde o incio dos anos 70, o sistema INIS de acesso a bases de dados, porm estas
eram mantidas em Viena, em sistema internacional centralizado de disseminao de informaes. O Brasil
desenvolveu um mdulo de Disseminao Seletiva de Informaes para o sistema do INIS.
44
O Aruanda foi concebido como um sistema de disseminao de informaes em linha, que possibilitava
armazenar e disseminar mltiplas bases de dados (nos moldes do sistema norte-americano DIALOG, pioneiro da
indstria da informao). Foi desenvolvido no Serpro, em ambiente de grande porte IBM, utilizando a linguagem
Adabas, com conexo atravs do Intercom, tecnologia de ponta da poca (fins de 70 e incio dos anos 80).
45 Por exemplo: Marcas - cadastro de marcas do INPI; CADIN - cadastro de Indstrias; Alice - exportaes
brasileiras.

79

mercado. Esta foi uma das grandes polmicas enfrentadas pela equipe do Aruando, no Serpro.
Enquanto alguns analistas percebiam a necessidade de se estabelecer nichos de mercado, de
direcionar as estratgias de marketing, a direo da empresa, centrada na tecnologia, no via
diferena entre distribuir dez bases de dados de um mesmo segmento - informaes de
interesse do mercado exportador, por exemplo - ou distribuir dez bases de dados de distintos
segmentos. Havia uma questo importantssima que no era considerada: as barreiras ao
acesso. Representadas, no somente pelo fator custo (as comunicaes eram ainda mais caras),
mas igualmente por barreiras culturais entre elas o fato de que a informtica era bem menos
utilizada, ainda no era feita por meio de interface grfica (como o Windows ou a Internet),
mas por comandos difceis de memorizar, necessrios para acessar os computadores de grande
porte. A falta de incentivos para organizar informaes tornava a oferta de bases de dados bem
menor, a qualidade pior das linhas telefnicas e sua escassez tambm contribuiam para a
pouca popularidade do uso de informaes.
A experincia do Aruanda permitiu identificar alguns fatores de sucesso de uma
base de dados a ser comercializada online: hbitos do usurio no consumo de informaes, sua
familiaridade com a tecnologia, existncia prvia ou no de equivalncia em papel; diferena
de velocidade na obteno das informaes na mdia tradicional e na mdia online;
importncia dessa velocidade para a estratgia competitiva organizacional. Este conhecimento,
entretanto, no ficou sedimentado, ou seja, no se tornou conhecimento coletivo.
Alguns documentos, que jamais se formalizaram, estavam sendo gerados a partir
de um grupo constituido por cerca de cinco ou seis pessoas de setores diferentes do servio
Aruanda, que se reunia semanalmente, por iniciativa prpria, buscando sistematizar suas
experincias e, a partir dela, traar propostas para novas polticas de gesto do servio, que
estava em franco recrudescimento, em meados dos anos 80. Era uma comunidade de prtica,
s que este conceito no era conhecido naquela ocasio. O grupo foi extinto pela gerncia que
via ociosidade e desperdcio de recursos na tentativa do grupo de buscar novas formas de
entender e propor mudanas para o servio de informaes, tentando trazer das experincias
de cada um, diretrizes que ainda no haviam sido traadas por servios semelhantes, pois era
algo novo no Pas. Este um lamentvel exemplo do que pode acontecer quando a viso de
Gesto do Conhecimento no est presente em uma organizao.
Pela ausncia de polticas que levassem ao aproveitamento do conhecimento por

80

parte do Serpro na ocasio46 o conhecimento adquirido com a experincia do Aruanda

permaneceu isolado em alguns documentos no oficializados e na cabea de algumas pessoas,
todas hoje j no mais pertencentes aos quadros da empresa capital intelectual humano e
estrutural no aproveitados, portanto47.
As demisses em massa do Governo Collor, seguidas pelos programas de demisso
voluntria iniciados pelo Governo Federal em meados dos anos 90 contribuiram fortemente
para a disperso tanto do

capital dos funcionrios como do capital estrutural na rea

governamental brasileira. Projetos foram descontinuados, experincias abortadas. Em nenhum

momento fez parte dos critrios de demisso a preservao do conhecimento no existiu
preocupao em sediment-lo no dia a dia, em transformar em conhecimento corporativo, o
saber e a experincia.
O Pas estava, nos anos 80, em plena vigncia da reserva de mercado, o que
contribuiu para que ficasse margem do impacto causado pelos avanos da informtica.
Muitos dos problemas sentidos nos pases de primeiro mundo no se fizeram perceber por
aqui. Entre eles o aumento da produo e do fluxo de informaes.
Com o trmino da reserva de mercado no incio dos anos 90, com a profuso os
microcomputadores e as interfaces grficas (como o Windows), com a popularizao da
Internet e o conseqente barateamento dos custos de desenvolvimento de sistemas e
disseminao de informaes, boa parte do impasse - econmico e tecnolgico - estava
vencida. Restava o impasse cultural.
Como exemplo da evoluo da Gesto da Informao como Recurso no Brasil
pode ser tomado o governo brasileiro, onde este processo teve incio. A Gesto da Informao
como recurso estratgico, incluindo polticas para sua organizao e disseminao de acordo
com as estratgias organizacionais, tal como priorizada pela legislao americana de 1985,
aqui no teve projeto semelhante, alm de uma iniciativa em 1990, quando um projeto de
Gesto dos Recursos de Informao - GRI chegou ao Governo Federal cerca de cinco anos
depois de sua implantao nos governos americano e ingls (tendo contudo, curta durao: do
46

bem verdade que no se falava nestes conceitos na poca, a Gesto do Conhecimento ainda no existia, mas
j eram perceptveis os danos por tal omisso. Pouco tempo depois o gerente foi destitudo do cargo. Hoje o
Serpro busca justamente preservar e aumentar o conhecimento corporativo, com um programa de Gesto do
Conhecimento, tendo sido, inclusive, uma das organizaes que colaboraram fornecendo informaes para este
trabalho.
47
O conceito de capital intelectual est detalhado no Anexo Conceitos Envolvidos.

81

primeiro semestre de 1990 ao segundo semestre de 1991), quando a Subsecretaria de Controle

de Informtica do Setor Pblico - Sinfor, rgo vinculado ento SAF/Presidncia da
Repblica, foi criada para implantar no Brasil a administrao da informao e da tecnologia
da informao no mbito do Governo Federal brasileiro, nos moldes do que ocorrera nos
Estados Unidos e Europa a partir dos anos 80. Entretanto, com as mudanas ministeriais em
1991, houve tambm mudana nos rumos e misso do rgo, que se voltou mais
administrao da informatizao da prpria Secretaria de Administrao Federal - SAF, do
que aos problemas da gesto da informao como um recurso estratgico para o Governo
Federal.
Tendo participado da Sinfor como Assessora da Coordenao de Administrao da
Informao, muitos problemas puderam ser identificados, entre os quais a diferena de viso a
respeito da questo informacional entre os distintos rgo pblicos.
Uma das primeiras necessidades percebidas foi organizar grupos de trabalho interrgos, com participao de profissionais com ampla experincia e conhecimento na rea de
organizao e disseminao de informaes. A interdisciplinaridade foi uma caracterstica
marcante na Sinfor. Havia nas equipes analistas de sistemas, economistas, bibliotecrios,
profissionais de Cincia da Informao, administradores, enfim mltiplos perfis que
interagiam efetivamente enriquecendo o trabalho e permitindo aflorar idias novas.
Outra valiosa contribuio para a motivao e qualidade dos trabalhos foi o fato de
que nos grupos de trabalho, constituidos segundo os temas a serem estudados, a condio para
participao era o conhecimento e experincia na rea e no - como costuma ocorrer no setor
pblico - o cargo ocupado.
Como tudo que bom dura pouco, aps mudanas polticas ocorridas na SAF, a
equipe da Coordenao de Administrao da Informao se dissolveu, voltaram todos os
funcionrios a seus rgos de origem e - por no haver naquela poca a concepo de Gesto
do Conhecimento - o saber da Gesto da Informao que estava apenas na cabea dos
participantes da Coordenao extinta, no era conhecimento coletivo, no se sedimentou nem
se ramificou.48 Havia, naturalmente, a preocupao em realizar algo que no tivesse retorno,
que devesse ser continuado, mas o conhecimento e a viso da importncia da informao,
48

Embora as iniciativas de GRI tenham deixado suas raizes, uma vez que os indivduos naturalmente,
continuaram com seu saber e deram prosseguimento s suas idias em trabalhos posteriores de consultoria e
ensino, porm no mais como um grupo atuando com este propsito no Governo brasileiro.

82

fundamentais para que isto ocorresse, estava muito concentrado em algumas pessoas, no no
rgo como um todo.
Assim, diversos projetos foram engavetados, entre eles o prottipo de um
Diretrio de Bases de Dados do Setor Pblico realizado com a participao do IBICT, testado
em diversos Ministrios, cuja atualizao seria descentralizada, cada rgo alimentando e
recebendo de volta suas informaes e as dos demais rgos do Governo Federal, em uma
nica base de dados que mapearia e localizaria as informaes armazenadas nos computadores
do governo. Outro projeto inicialmente considerado prioritrio, porm interrompido em sua
fase de concepo inicial, mais uma vez devido s mudanas polticas, previa o registro em
base de dados e ampla disseminao para todos os rgos pblicos, dos relatrios tcnicos
contendo informaes sobre os projetos contratados pelo Governo Federal. Visava evitar
desperdcios, tornando tais informaes disponveis de forma que os rgos pblicos
consultassem esta base de dados cada vez que o Governo planejasse um novo projeto, uma vez
que consultorias externas eram contratadas sucessivas vezes para realizar projetos semelhantes
que, se houvesse memria institucional,

poderiam ser dispensados ou vistos como

continuao de outro.
Nas organizaes privadas, igualmente, os programas de reengenharia e de
qualidade total foram implementados sem se ater ao arcabouo do Gerenciamento de
Recursos Informacionais, que pressupe considerar de forma integrada a tecnologia, a
informao interna e externa e os recursos humanos. ... A GRI pode ser encarada como a
infra-estrutura informacional necessria s aes baseadas em inteligncia. (RODAS,
1995).
Nestas empresas os problemas no so menores, com cadastros incompletos e
errados, informaes inconsistentes, perda de dados. A automao, ao contrrio de trazer os
esperados benefcios, ajudou a dispersar as informaes em muitas organizaes, cujos bancos
de dados mais parecem ocultar do que recuperar informaes.
Administradoras de portais Internet e de servios de acesso a informao tm com
freqncia seus sistemas invadidos por vrus e milhares de terabytes de informao so
perdidos, sem condies de serem restaurados. Um dos principais equvocos supor que a
informatizao dos servios dispensa a presena do ser humano. Seja pessoalmente, para sanar
dvidas na utilizao dos sistemas (como nos caixas eletrnicos de bancos) ou para responder

83

prontamente s mensagens postadas no correio eletrnico (como na retaguarda dos sites e

servios online), a presena de pessoas indispensvel, ao contrrio do que parecem acreditar
os gestores de tais servios, que insistem em substituir as pessoas por mquinas que no tm
condies de resolver todos os problemas, por melhores que sejam seus sistemas.
Outro exemplo pode ser observado. Com a privatizao de servios como a
telefonia, a iluminao residencial, entre outros, aumenta o interesse e a necessidade - de
atender bem o cliente e as empresas instalam os chamados call centers ou contact centers
para estabelecer relao mais estreita entre os consumidores e a empresa. Contudo, ainda
persiste em grande parte destes servios a idia de que basta possuir atendentes para ouvir
reclamaes e anot-las para realizar um atendimento eficaz. Quando este atendimento deveria
passar pelo processo de Gesto do Conhecimento sendo o conhecimento neste caso visto
como capital do cliente, suas necessidades e desejos, problemas j enfrentados anteriormente e
solues encontradas. O atendimento poderia ser agilizado atravs de bases de dados de
conhecimento, sistemas especialistas com a soluo de problemas repetitivos, sistemas de
workflow, melhor controle das agendas de servios, enfim toda uma infra-estrutura que os
funcionrios com baixos salrios e treinamento insuficiente colocados na funo de
atendimento ao cliente por tais empresas, encontram-se despreparados para suprir. Em geral
tal atendimento limita-se a respostas decoradas ou lidas em precrio manual de instrues,
que visam prioritariamente acalmar o cliente, no em oferecer melhorias reais dos servios.
Servios prestados atravs de sites na Internet, com enorme freqncia no
respondem s mensagens postadas, alguns sequer colocam o endereo para receber mensagens
do correio eletrnico, como se quisessem manter os clientes distncia. H casos de portais na
Internet com acesso pago que no tm o devido controle sobre os pagamentos efetuados e
sobre a utilizao dos servios. A falta de procedimentos corretos de acompanhamento das
transaes um dos grandes problemas de servios de informao informatizados. Tambm
por problemas de ausncia de cpias de segurana, muitas vezes as informaes so perdidas
e no h como recuper-las (os ataques de hackers e vrus constituem ameaa permanente,
alm da falhas humanas e defeitos tcnicos). A informatizao, se realizada sem as devidas
precaues, torna os resultados piores do que na poca dos arquivos em papel pode ser mais
fcil encontar informaes, ainda que desorganizadas em papel, do que perdidas no
computador.

84

Os sistemas precisam ser integrados, mesmo se envolvem organizaes diferentes.

O que importa o processo, o fluxo de informaes, no a funo dos organismos que prestam
os servios. O mnimo que se espera que a Gesto da Informao leve em conta a anlise dos
fluxos de informaes baseada em processos, no em funes.
Um adequado emprego da Gesto da Informao como recurso estratgico teria
que considerar as informaes internas seus fluxos, as necessidades e metas do prestador de
servios e, igualmente, as informaes externas, sejam do mercado econmico, dos clientes,
dos parceiros, aos quais os servios devem sempre se adequar e a cujas necessidades devem se
antecipar.
A informao sempre foi relegada a segundo plano no Brasil, no havendo
estmulo pesquisa, nem organizao e disseminao de informaes. Ainda persistem a
ausncia e/ou o desperdcio de recursos de informaes em muitas organizaes, em especial
no que diz respeito integrao entre elas, onde a no interao entre os respectivos bancos de
dados e sistemas traz problemas para o cidado. O Pas tambm continua, em grande parte,
dependente da informao produzida no exterior. Mesmo na Internet mais fcil encontrar
documentos na ntegra do governo americano do que do Governo brasileiro. Assim nosso
ponto de referncia sempre outro pas, outra cultura.
A Internet descoberta pelo Governo brasileiro por ocasio da ECO-92, aparece
em anos recentes como a grande facilitadora, graas menor dependncia de um poder
centralizado, aos mais baixos custos e facilidade de aprendizado.
A situao do emprego da tecnologia aos acervos de informao no Brasil tende a
mudar rapidamente inclusive na esfera pblica, em especial a partir do programa de governo
denominado Governo Eletrnico. Agora diversos rgos de governo vm colocando
informaes disponveis na Internet, inclusive associando sistemas de gerenciamento
eletrnico de documentos (GED) Internet.49
Todavia, percebida ainda a ausncia de poltica geral para a rea de informao
governamental. No que diz respeito ao melhor aproveitamento da Internet (no abrangendo
todos os processos, portanto), o E-Gov (Governo Eletrnico) tinha como meta colocar todos
os servios que no exijam a presena fsica do cidado disponveis na Internet at o final de
2002. Estamos em 2003 e, certamente, esta meta ainda no foi alcanada, a despeito de

85

sensvel melhora. H 1.700 servios governamentais federais e estaduais, em 22 mil links

reunidos no Portal Rede Governo.50
Estamos ainda muito longe do volume e da abrangncia com que outros pases o
fazem. Os grandes acervos - organizados em bases de dados - j existiam nos pases do
primeiro mundo, enquanto aqui quase nada estava armazenado em computadores de forma
organizada e acessvel, sendo necessrio, em grande parte dos casos, comear do zero.
O gerenciamento eletrnico de documentos - GED51, em princpio um benefcio,
pode vir a se tornar um transtorno, caso a legislao no seja rigorosamente respeitada. A
ausncia de critrios de guarda e descarte faz com que empresas descartam seus documentos
em papel ou microfiilme para substitu-los por mdias pticas, muitas vezes sem consultar a
rea jurdica e acabam desfazendo-se do que era para ser preservado.
O que j acontecia no papel agora assume propores gigantescas, gerando
problemas bem mais difceis de serem contornados.
Esse um dos grandes obstculos a serem vencidos. Nem tanto o problema
tecnolgico, porm um problema de gesto dos acervos e dos contedos de informao, da
necessidade de polticas e de gestores de informao nas organizaes pblicas e privadas.
Logo, apesar da informao ser considerada um bem de valor, sendo
comercializada desde a dcada de 70, em mbito mundial, e desde os primrdios dos anos 80
inclusive no Brasil, somente na dcada de 90, com o advento da Internet comercial, a
informao (explcita, registrada, conhecimento codificado) comea a ser percebida como uma
necessidade e como algo a que se deve dedicar tempo e recursos para organizar e disseminar
amplamente.
A dcada de 80 termina sem grandes avanos na discusso sobre a questo da
disseminao de informaes e o papel do setor pblico. Vivia-se a reserva de mercado, que j
dava mostras de seu fracasso no tocante ao desenvolvimento tecnolgico do setor de
informtica nacional, e o entrave s importaes de equipamentos e software inibia produtores
e usurios de bases de dados.
Os anos 90 trazem o fim da reserva de mercado e a exploso da Internet comercial
50

Informaes sobre o Governo Eletrnico esto disponveis no Portal http://www.redegoverno.gov.br ou

http://www.e.gov.br
51
GED um conjunto de tecnologias que permite arquivar e recuperar imagens de documentos (digitalizados
com scanners a partir de papel ou microfilme) em formato digital, em geral em mdias pticas.

86

no Brasil. Os temas informao e conhecimento, antes restritos a foruns especializados como

os de Biblioteconomia e Cincia da Informao, Arquivologia e Informtica, alcanam outras
platias e ganham espao na mdia. A informao, como previam alguns e duvidavam outros,
alcana status equiparvel ao capital , tornando-se a maior fora energtica do final do
sculo XX.
Tal popularidade repentina parece confundir mais do que esclarecer. Os dirigentes
de empresas e de rgos governamentais so pegos de surpresa, acostumados que esto a
pensar e ouvir apenas sobre tecnologia, no sobre contedos. Expresses como Gesto da
Informao, Gesto do Conhecimento, Gesto do Capital Intelectual soam desprovidas de
significado para muitos.
Estar informatizado para muitas empresas (cada vez em menor nmero,
felizmente) pode significar to somente o uso de pacotes de automao de escritrio,
compreendendo planilhas e editores de texto. Nada que modifique substancialmente o modo
de trabalhar da poca das mquinas de escrever. A verdadeira mudana comea a ocorrer a
partir da compreenso da utilizao das ferramentas para aumentar o valor da informao e do
conhecimento na cadeia de produo, travs da integrao de processos e criao de novas
possibilidades inviveis em termos manuais.
Nem sempre o emprego de computadores acompanhado de mudanas. Por
exemplo, em um cliente que comercializa informaes em meio magntico uma empresa
do segmento da indstria da informao, portanto - visando ampliar seu contato com os
clientes, criou um site e uma conta de e-mail. Porm, o problema comea no no entendimento
da nova tecnologia e dos benefcios dela advindos. A correspondncia eletrnica recebida
por uma secretria que os imprime sempre que so dirigidos ao chefe ou outro funcionrio e os
coloca na mesa do destinatrio e - por incrvel que possa parecer - apaga da caixa de correio
eletrnico tudo que recebeu no dia. Quando a correspondncia respondida, o emitente a
repassa para ela, que a digita, tendo que incluir novamente o nome e e-mail do destinatrio,
fazer referncia pergunta etc.
Outra das muitas cenas que presenciamos foi (logo no incio da utilizao dos
microcomputadores), em uma empresa que vinha mantendo seu faturamento informatizado

87

por intermdio de um bureau de processamento de dados. Esta empresa 52 resolveu eliminar os

servios do terceirizado e incorporar o processamento do faturamento s atividades internas da
empresa, adquirindo para tanto um microcomputador. Nessa poca o processamento era feito
em lotes ao fim do dia (processamento batch), no era possvel enviar os dados online por
telecomunicaes. Preenchia-se os dados planilhas (em papel) e estes eram transcritos
posteriormente pela outra empresa, que devolvia relatrios impressos. Acontece que, mesmo
aps a compra do microcomputador, as planilhas continuavam a ser preenchidas a mo por um
funcionrio o mesmo que fazia esta atividade para entreg-las diariamente ao contnuo do
bureau, que anteriormente vinha buscar as planilhas ao fim da tarde. A grande mudana foi
que no mais havia o contnuo. As planilhas preenchidas lpis eram repassadas para outro
funcionrio que, sentado em uma mesa ao lado do rapaz que as preenchia, ia digitando-as no
sistema, agora local. Ao ser questionado quanto ao motivo pelo qual o funcionrio que
preenchia as planilhas a partir de faturas e notas fiscais, no o fazia diretamente atravs da tela
do computador, uma vez que o sistema agora estava dentro da empresa e no mais em outro
local, o proprietrio da empresa respondeu simplesmente: Esta forma sempre deu certo no
vejo razo para mudar.
A informatizao precisa ser uma razo para mudana nos processos de trabalho,
simplificando-os, tornando-os mais atraentes, menos repetitivos, liberando as pessoas para
trabalhos mais nobres que exijam raciocnio, no devendo ser vista como soluo para a
reduo dos quadros de pessoal, como apregoam alguns, em especial certos adeptos da
reengenharia53.
A evoluo da tecnologia deveria liberar as pessoas para trabalhos mais criativos,
dando-lhes tempo de refletir, de efetivamente contribuir com aquilo que somente o ser humano
pode fazer, cuidar das excees, estabelecer as normas, as regras, a sistemtica que os sistemas
devero seguir, dar ateno aos clientes, compartilhar experincias de modo a ampliar o
52

Esta era a denominao dos prestadores de servios de informtica no incio dos anos 80.
A Reengenharia um conceito empregado, a partir do final dos anos 80, com o sentido de uma alterao
tecnolgica. Michael Hammer utilizou-o como instrumento de gesto, significando repensar totalmente os
processos essenciais de um negcio, para obter melhoramentos acentuados. Nos ltimos anos, o mbito do termo
reengenharia vem sendo ampliado, sendo usado tanto para mudanas provocadas pela insero da tecnologia,
como para a mudana radical em uma organizao. Ressalta a capacidade da tecnologia de modificar
drasticamente o modo de fazer negcios. Foi mal interpretada e, muitas vezes, os administradores se
concentraram no emprego da tecnologia para mudar as estratgias e reduzir custos e no no uso da tecnologia
para apoiar as estratgias.
53

88

conhecimento. Ou pouco serviro os computadores, a no ser para executar tarefas repetitivas

e operacionais, como ocorria no incio da informtica, quando eram considerados meras
mquinas de calcular e processar grandes volumes de dados. A melhoria comea a ser
percebida quando a partir de observao, anlise e reflexo, o homem consegue atribuir aos
sistemas funes novas que no poderiam ser executadas manualmente.
Muito do trabalho na atualidade intensivo em conhecimento, requerendo
expertise para o planejamento e produo de produtos e servios e tal mudana torna a
tradicional gesto de empresas menos eficaz no novo ambiente organizacional. (WIIG. 2001)54
Mesmo organizaes que conseguem ser eficientes no que diz

respeito ao

tratamento das informaes em papel, tm enorme dificuldade em manter a competitividade

atravs do uso das modernas tecnologias. O uso da Internet e das Intranet em grande nmero
de empresas passivo. A Intranet tem funcionado mais como mural, quadro de avisos, e a
Internet como uma grande e catica biblioteca online. A troca de experincias, a informao
dinmica, o compartilhamento do saber, o uso das redes para resolver problemas e orientar
clientes e usurios, estabelecer melhoria nos negcios, incrementar e agilizar vendas de
produtos e servios mostra-se ainda incipiente no Brasil.
De certa feita, ao visitar uma empresa do governo que dava incio experincia de
liberar a Internet para os funcionrios, encontramos os funcionrios de um setor de tecnologia
navegando na Internet. Alguns visitavam sites pornogrficos, outros jogavam com parceiros
distncia, outros utilizavam o chat para bate-papos pessoais. Ao perguntarmos se havia
normas para uso da rede, cobrana de resultados, a resposta foi negativa. Implantaram a
tecnologia sem a necessria poltica de Gesto da Informao.
Recentemente (em junho de 2002) em um evento realizado por vrios Governos
Estaduais foi demonstrado um sistema de groupware desenvolvido nos Estados Unidos, e
usado por organismo governamental daquele pas, que permite realizar pela Internet todo o
monitoramento do atendimento a acidentes ocorridos na rua atravs de palm tops que se
conectam a uma Central, de modo que os casos ficam registrados, possibilitando informar
mais rapidamente s famlias, gerar relatrios e computar estatsticas imediatas, alm de
possibilitar que os mdicos da corporao troquem informaes e tirem dvidas. um
54 Relatrio interno, gentilmente cedido por Karl Wiig, diretor do Knowledge Research Institute, Inc, Texas,
USA do People-Centric Knowledge Management for the Smart and Effective Enterprise

89

ambiente de gesto integrada da informao, que permite acompanhar e melhorar a qualidade

dos servios prestados pela administrao pblica. O sistema foi oferecido (gratuitamente) ao
Brasil para que organismos do Governos estaduais com funes equivalentes aos existentes
nos Estados Unidos, tentassem aproveit-lo. Pelo menos at o momento, tal no ocorreu. Caiuse em dois tipos de problema que caracterizam a GC em nosso Pas: a falta de viso da
importncia da informao, com consequente falta de hbito de registro e uso de informaes
(cultural) e a carncia de recursos para promover a coleta e organizao das informaes
(financeiro). Ambos difceis de serem vencidos.
Estabelecendo um parelo em relao afirmativa de Debord em A sociedade do
espetculo, quando afirma que um Estado em cuja gesto se instala por muito tempo um
grande dficit de conhecimentos histricos j no pode ser conduzido estratgicamente
(DEBORD, 1997, p. 182), podemos afirmar que uma organizao ou rgo governamental
onde se instala por muito tempo um dficit de memria informacional, igualmente no pode
ser conduzida estrategicamente. O que poderia explicar, pelo menos em parte, o grande e
repentino interesse nas prticas de GC, como mecanismo para reter nas organizaes a
memria e o conhecimento coletivo, que vem se esvaindo ao longo de contnuos
procedimentos de downsizing, re-engenharia e cortes de custos que levam a demisses
progressivas.
Foi o fato de estarmos presentes, de havermos participado trabalhando em
empresa governamental e, como especialista em Cincia da Informao, termos tomado parte
em algumas iniciativas relevantes para a rea, e posteriormente, em empresas privadas,
havermos prosseguido fornecendo consultoria a empresas privadas e a organismos do governo
na rea de Gesto da Informao, que nos instigou a buscar uma anlise dos fenmenos que
afetam a questo da Gesto da Informao e da Gesto do Conhecimento no Brasil.

90

5.2 O DISCURSO DA GESTO DO CONHECIMENTO

A terminologia em toda esta rea que envolve informao e conhecimento como

recursos organizacionais ainda muito recente e bastante confusa, surgindo novos termos a
cada dia, cujos significados so apropriados de forma despadronizada e cujo entendimento no
fica claro em grande parte dos textos que abordam o tema.
H palavras que entram e saem de moda. Por vezes certos conceitos vo sendo
incorporados como metforas, que so usadas para reforar os conceitos e associ-los a uma
idia. 55
Inmeros artigos, cursos e palestras sobre os temas Gesto da Informao e
Gesto do Conhecimento so oferecidos a partir dos ltimos anos do sculo 20, alguns
utilizando estas expresses como sinnimos, outros simplesmente trocando a palavra

informao por conhecimento .56

Torna-se evidente a necessidade de gerir mais do que a informao formal,
registrada, passando ao mundo mais difuso dos ativos intangveis, aos canais informais de
comunicao e ao chamado capital intelectual.
No existe consenso sobre o que venha a ser a Gesto do Conhecimento - GC,
havendo, igualmente, diferentes metodologias

para sua implantao defendidas pelos

especialistas.
Alguns autores, como David Gurteen e Simon Selic (2002) e France Bouthillier e
Kathleen shearer (2002) apontam Karl Wiig, que atuava na rea de Inteligncia Artificial,
como aquele que teria cunhado o termo Gesto do Conhecimento (Knowledge
Management). Wiig trabalhava com os conceitos envolvidos na GC antes do surgimento desta
expresso, como consultor voltado melhoria das operaes internas e da tomada de deciso
55

Metforas so palavras usadas com sentido figurado, simblico. Servem para substituir a significao natural
de uma palavra por outra a qual se atribui um significado de mais simples compreenso.
56
Como exemplos: a revista Information Management, da ASLIB, muda o ttulo para Knowledge Management, e
altera sua linha editorial para englobar a Gesto do Conhecimento, porm continua a ter grande parte de seus
artigos voltados Gesto da Informao; portais na Internet, tal como Brint (www.brint.com), que tambm muda
o foco anterior de informao para conhecimento, passando a se considerar uma biblioteca virtual para a Gesto
do Conhecimento.

91

nas organizaes. Norte-americano, com mais de trinta e cinco anos de carreira viajou por toda
a Europa, Oriente Mdio, Asia, Africa, Amrica Latina e Austrlia, atuando em organizaes
privadas e junto aos Governos. Nos anos 70 ele cria o grupo intitulado Policy and Systems
Analysis para

a empresa Arthur D. Little e passa a trabalhar visando a melhoria das

estruturas organizacionais, modelagem e estruturao de processos de trabalho, trabalho

colaborativo, requisitos de conhecimento para melhoria da qualidade do desempenho e
implementao de sistemas baseados em conhecimento, utilizando Inteligncia Artificial (AI).
Foram estas atividades envolvendo a AI que o levaram a se envolver com o que se tornou
conhecido como Gesto do Conhecimento. Desde 1980 Wiig passa a desenvolver sistemas
especialistas e, segundo entrevista concedida a Simon Lelic, em 2002, implementou mais de
cem projetos. Observou entretanto, que poucos eram usados aps um ano de implementados.
Ento, em 1984, comeou a procurar onde estava o problema, o que o levou a buscar entender
melhor o papel do conhecimento nos negcios.
O termo Gesto do Conhecimento foi utilizado por ele em uma conferncia da
ILO em Zurich, em 1986.57 Porm, somente em 1989, segundo o prprio WIIG, o foco muda
da tecnologia para o ser humano.
Wiig define GC como:
A coleo de processos que governam a criao,
disseminao e alavancagem do conhecimento para
atingir os objetivos organizacionais. (GURTEEN, 2002)

Uma das definies do tema com viso mais abrangente fornecida por Malhotra:
A Gesto do Conhecimento uma nova rea de estudos,
que face s mudanas do ambiente organizacional, vem
catalisar os aspectos crticos de adaptao, sobrevivncia
e competncia buscando uma combinao sinergtica da
capacidade de processar dados, informaes e
conhecimento baseada nas tecnologias da informao,
com a capacidade criativa e inovadora dos seres
humanos. (MALHOTRA, 1997).

57

Contudo, em correspondncia estabelecida via correio eletrnico, em janeiro de 2003, Wiig (que ao saber da
presente pesquisa, encaminhou diversos de seus trabalhos a respeito de GC) diz no estar certo se foi ele que
cunhou o termo Gesto do Conhecimento, como afirmam alguns diz que desde 1983 j havia pessoas
comeando a discutir tais questes e ele realmente usou esta expresso na poca, mas no tem certeza se foi o
pioneiro.

92

Outras definies apresentam a GC mais com um enfoque de facilitao do que

de gesto propriamente dita:
"Gesto do Conhecimento uma filosofia de negcios.
Possui em conjunto de princpios, processos, estruturas
organizacionais e aplicaes de tecnologia para apoiar
as pessoas a compartilhar e alavancar seu conhecimento
para atingir os objetivos do negcio. A GC no um fim
em si mesma, focada no compartilhamento do
conhecimento e em colocar o conhecimento em ao.
(GURTEEN, 1999)

Jayme T. Filho58, define Gesto do Conhecimento (GC) como:

Uma abordagem da empresa buscando pontos onde o
conhecimento traga vantagem competitiva. Pode ser vista
como o processo amplo de criao, uso e disseminao
do conhecimento na empresa. A GC se traduz numa srie
de prticas facilitadoras do compartilhamento do
conhecimento na empresa, tanto sobre seus processos
internos, quanto sobre seus clientes e seu ambiente
competitivo. 59

Como visto, a conceituao e abrangncia da Gesto do Conhecimento encontramse ainda em discusso mesmo nos pases centrais.
O fato que no temos controle sobre a criao do conhecimento, nem sobre seu
uso. O que sabemos, muitas vezes, s emerge quando necessitamos aplicar o conhecimento na
realizao de algo. Como disse Polanyi: No sabemos o que sabemos.
Logo, o que vem sendo considerado como Gesto do Conhecimento , sobretudo,
uma tentativa de facilitar e criar melhores condies para a comunicao entre indivduos,
alm de estimular, categorizar e formalizar as atividades de compartilhamento de experincias,
a busca por codificar e explicitar o tcito, de promover o aprendizado permanente e
continuado dos indivduos nas organizaes.
Tais tentativas h muito existem, a diferena que atualmente se procura
estabelecer metodologias para faz-lo e tecnologias que dem suporte a tal processo.

58

Um dos fundadores e ex-Presidente da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento-SBGC,

Citado por TODESCHI, Luiz Guilherme. Gesto do Conhecimento, Capital Intelectual e Inteligncia
Competitiva: Entrevista exclusiva com Jayme Teixeira Filho, da Sociedade Brasileira de Gesto do
Conhecimento, publicada na Internet. Disponvel em: < http://www.widebiz.com.br/gente/todeschi/jayme.html >
Acesso em: 20 de outubro de 2002

59

93

Wiig afirma que, historicamente, o conhecimento sempre foi gerenciado, ainda

que de modo implcito, contudo aes efetivas neste sentido requerem diferentes perspectivas
e tcnicas que envolvem quase todos os aspectos de uma organizao. (WIIG, 2002)
5.2.1 - ENTENDENDO

A GESTO DO CONHECIMENTO

Na busca pela produtividade e por manter competitivas as organizaes, diversas

so as abordagens que surgem a partir da segunda metade do sculo XX. Desde a Qualidade
Total, passando pela Gesto dos Recursos de Informao - GRI, pela Reengenharia, pela
Gesto do Conhecimento, pela Ecologia da Informao, pela Re-Administrao, ou outras
tcnicas e/ou rtulos, de uma ou outra forma, com maior ou menor grau de aprofundamento
nas questes, novas propostas de gesto abordam um problema essencial sobrevivncia de
qualquer instituio, lucrativa ou no: a necessidade de mudana de paradigma, da viso
holstica dos processos empresariais, e da incluso dos seres humanos como parte primordial
deste todo integrado, sem a qual as partes no funcionam de modo harmnico e produtivo.
Todas as esferas da sociedade apontam para o surgimento de uma nova ordem, o foco do
trabalho nas atividades intelectuais, ou seja, na mente e no mais nos msculos, indicando a
necessidade de mudar o comportamento e a maneira de encarar a vida e as organizaes
sociais, entre elas a empresa. A evoluo tecnolgica torna-se extremamente veloz e a
competitividade baseada na tecnologia atinge propores nunca vistas.
As organizaes esto criando redes eletrnicas e outros sistemas de
compartilhamento de conhecimento. As pessoas em geral possuem redes e foruns informais de
relacionamentos, de aconselhamentos, encontros, churrascos, jantares, etc. onde trocam dicas e
geram idias, que entretanto se mantm paralelas rede formal das organizaes. Conseguir
integrar a cultura organizacional, os hbitos das pessoas com a tecnologia emergente, visando
uso voltado aos interesses pessoais e organizacionais parece ser uma das chaves para uma
eficiente gesto da informao e do conhecimento.
Peter Murray, da Cranfield School of Management, afirma que a Gesto do
Conhecimento pode ser categorizada em diversos estgios: dados se transformam em
informao, que se torna conhecimento, que resulta em aes baseadas em informao e que
produzem resultados nos negcios. E que a inteligncia organizacional utiliza-se das
informaes, coletando-as e organizando-as de modo a trazer vantagem competitiva.

94

Estabelece duas categorias: conhecimento como um corpo de informaes que pode ser
processado pela tecnologias da informao (TI) e reside no binmio dados/informao dos
fluxos de informao, e conhecimento tipo saber como (knowhow), que reside na ao e
requer pessoas capazes. Argumenta que Gesto do Conhecimento essencialmente um
processo de pessoas e aponta como uma das estratgias efetivas a criao de equipes virtuais
que possam levar o conhecimento atravs das fronteiras organizacionais e geogrficas.
Do ponto de vista da oferta, a segmentao de mercado para a GC se subdivide
basicamente em empresas que oferecem solues baseadas na tecnologia da informao
(gesto de documentos, bancos de dados textuais, hipertextos, sistemas especialistas, data
mining), e empresas que prestam consultoria, como, por exemplo, as multinacionais Ernst &
Young e Anderson Consulting, ou ainda tradicionais empresas do segmento de fabricantes que
atuam tambm no segmento consultoria como Xerox e IBM, todas vendendo servios que
incluem estratgias e produtos para implementao da Gesto do Conhecimento.60
Como comum ocorrer com reas em desenvolvimento, surgem especialistas
que simplesmente rotulam seus produtos e servios com a palavra Gesto do Conhecimento
para tirar proveito do modismo.
Inmeras empresas afirmam produzir sistemas que so de Gesto do
Conhecimento, mas utilizam ferramentas que j existiam no mercado antes do conceito de
Gesto do Conhecimento surgir. So ferramentas para Gerenciamento da Informao. H,
neste caso simples troca de nomes e no mudana de conceito.
A aprendizagem organizacional, igualmente, passa a ser incorporada na Gesto do
Conhecimento.
Departamentos em Organizaes, ttulos de peridicos e cursos adotam o termo
conhecimento, muitas vezes como um substituto para informao, por pura estratgia de
marketing.
As novas preocupaes relacionadas Gesto do Conhecimento comeam a

60 Vrios produtos antes tidos como produtos para arquivamento e recuperao da informao (information
storage and retrieval) agora vm com o rtulo de produtos para gerenciamento e guarda do conhecimento. Com
efeito, diversos produtos para gesto eletrnica de documentos como o PCDOCS, ou produtos de groupware,
como o Lotus Notes, podem ser usados como apoio GC, mas nem por isso devem ser classificados como de
Gesto do Conhecimento. H alguns, todavia, como GINGO, baseado na viso de inteligncia coletiva de Pierre
Lvy, descrito em seu livro As rvores de Conhecimentos, que visam mapear as competncias em uma
organizao, em uma abordagem inovadora, mais relacionada com os focos da GC.

95

ganhar destaque somente na dcada de 90. As empresas baseadas no modelo industrial produo em massa - diferem das organizaes tpicas da sociedade da informao quais
sejam as organizaes de conhecimento - quanto ao uso estratgico da informao e do
conhecimento. De Masi aponta algumas das mais relevantes caractersticas entre este modelo
de empresa e o das empresas baseadas no modelo informacional - aquelas que predominam na
sociedade da informao.61
Se os processos de criao individual conseguiram ser relativamente bem
definidos e explicados por bilogos, psiclogos, neurologistas, busca-se agora entender os
processos de criatividade em grupo, identificando quais as suas caractersticas, quais os
ambientes e perfis adequados inovao, competitividade.
Estudos sobre o trabalho em grupo e seus resultados so apresentados por De Masi
que demonstra haver sido o perodo entre 1850 e 1950 na Europa, profcuo em atividades de
grupo que trouxeram inovaes relevantes, mostrando-se intensamente criativo, enquanto nos
EUA no incio do sculo XX predominava a viso de administrao cientfica, levando ao
esforo individual, aos tempos e movimentos como fatores de medio da produtividade,
produo em srie, comunicao em massa, despersonalizao do consumidor. A pesquisa
teve como cenrio milhares de entrevistas realizadas entre 1969 e 1986 com trabalhadores da
indstria manufatureira.
De Masi afirma que em seu estudo, que por se tratar de trabalho criativo no existe
conhecimento consolidado sobre a estrutura e o funcionamento do grupo que melhor possa
realiz-lo, razo pela qual procura a informao oral, o bom senso, a memria de pessoas
encarregadas do trabalho para reconstruir os momentos criativos.(DE MASI, 1998, p. 14)
O autor busca o conhecimento tcito para reconstruir a criatividade tal como
praticada na sociedade industrial.
Merecem destaque, por terem relao com este trabalho:62

61

O relato de sincronizaes importantes no modelo industrial;

Domenico De Masi em seu livro A Emoo e a Regra (1999) realiza um estudo no qual identifica 13
empresas entre os anos 1850 e 1950 - em plena era industrial que apresentavam caractersticas tpicas de
empresas de sociedade da informao.
62
De acordo com De Masi, foi realizada em seu trabalho que resultou no livro A emoo e a regra uma rpida
enquete, sem pretenses de ser completa, em organizaes extremamente diversificadas. Os casos clssicos
orientaram as observaes dos grupos atuais. Esses grupos, por sua vez, permitiram melhor compreender algumas
passagens fundamentais dos primeiros casos para os quais faltava documentao.(op.cit, p. 19).

96

A observao de que as mquinas tambm vm sendo utilizadas para apoio

tomada de deciso. Utiliza-se a inteligncia artificial para implantar sistemas
de inteligncia competitiva. A tecnologia libera o homem do trabalho bruto e
requer trabalho humano mais refinado, embora em menor nmero de
trabalhadores;

A organizao de quadro de referncia capaz de fornecer pontos de

comparao entre as distintas organizaes caracterizadas por uma forte
dimenso criativa. (opus citi, p. 18).

As empresas da sociedade da informao buscam a Gesto do Conhecimento para

melhorar os processos de inovao, melhorar a eficincia e a qualidade dos servios e
aumentar a competitividade.
A Gesto do Conhecimento, segundo Davenport e Marchand tem duas tarefas
bsicas:
a) facilitar a criao do conhecimento (neste caso criando nas organizaes
ambientes criativos e empregando tecnologias que facilitam o seu compartilhamento e
armazenamento das informaes necessrias - tais como bases de dados, bases de
conhecimento, datamining);
b) gerir o modo das pessoas o compartilharem e empregarem (sob este aspecto
muito mais uma questo de gerenciar pessoas e informaes sobre elas, seus hbitos,
competncias, projetos, contatos, etc).
As atividades de Gesto do Conhecimento representam, uma viso holstica,
integradora, envolvendo a gesto da informao63 - isto , dos estoques registrados, e a gesto
de pessoas, ou seja, do capital intelectual (o conhecimento, a experincia do ser humano), que
passa a ser encarado como uma nova riqueza das organizaes. As atuais preocupaes trazem
tona o ser humano que vinha sendo relegado a segundo plano com a automao.
A inexistncia, para muitos indivduos e organizaes, de uma clara distino
entre informao e conhecimento, torna esta questo mais complexa. Segundo Davenport e

63

O Gerenciamento dos Recursos Informacionais envolve as atividades de planejamento, oramentao,

organizao, direo, treinamento, promoo, controle e administrao associadas com o descarte, coleta,
criao, uso e disseminao de informaes pelas diversas reas da organizao, e inclui a administrao da
informao propriamente dita e dos recursos tecnolgicos e humanos a ela relacionados.

97

Marchand, a informao pode (teoricamente ao menos) ser pblica, enquanto o conhecimento

permanece trancafiado na mente dos indivduos, mas para o propsito da Gesto do
Conhecimento, este pode ter valor crescente. (DAVENPORT, MARCHAND, 1999)
Os autores chamam a ateno para o fato de que muitos dos projetos de Gesto do
Conhecimento possurem significativos elementos de Gesto da Informao, pois para
compartilhar conhecimento muitas vezes necessrio transform-lo e torn-lo mais
transacional, o que acaba por transformar o conhecimento (implcito) em informao explcita.
Buscando clarear tal contradio e identificar que procedimentos so pertinentes
funo Gesto do Conhecimento, Charles Despres e Danile Chauvel realizaram um programa
de pesquisa em que analisaram a literatura acadmica, de consultoria e de negcios.
Concluram que Gesto do Conhecimento pode ser analisada sob quatro aspectos: o processo
de cognio, o tipo de conhecimento (tcito ou explcito/codificado) o nvel de atividade
(individual, em grupo ou organizacional) e o contexto em que o conhecimento usado.64
Segundo os autores, tais dimenses definem um mapa de Gesto do
Conhecimento, no qual as distintas atividades podem ser esboadas. Sugerem que as
organizaes

podem

usar

mapa

para

estender tais atividades no futuro.

(http://www.ftmastering.com./im6.html)
Com efeito, a Gesto do Conhecimento pode representar uma infinidade de coisas.
A cada ano cresce incrivelmente o nmero de livros, artigos, cursos, programas, sistemas e
ferramentas que apregoam gerenciar conhecimento.
Podem ser identificadas como relevantes para a GC: cultura organizacional voltada
para a experimentao, para a inovao e para a busca de desafios; trabalho em equipes
multidisciplinares; criao de oportunidades para o estabelecimento de contatos pessoais como
forma de desenvolver e difundir o conhecimento entre os funcionrios; promover acesso
amplo informao organizacional; estmulo diversidade e ao desenvolvimento pessoal e
profissional; relacionamento intenso e profcuo com o ambiente externo organizao;
estmulo troca de experincias, interdisciplinaridade, intercmbio efetivo de experincias e
trabalho colaborativo entre pessoas com formaes distintas na realizao dos trabalhos,

64

Tal multiplicidade de aspectos resulta em confuso quanto definio de gesto do conhecimento e uma viso
contraditria ou extremamente vaga quanto aos procedimentos a serem adotados para sua execuo.

98

flexibilidade e mobilidade funcional.65

No Brasil ao analisar cursos, eventos e publicaes na rea denominada Gesto do
Conhecimento, encontramos abordagens diversificadas:

gesto de capital intelectual

gesto de ativos intangveis

gesto do conhecimento explcito - que vem a ser, afinal, a

gesto da

informao, ou seja, dos estoques registrados

criao de bases de conhecimento

sistemas especialistas (utilizando inteligncia artificial)

sistemas de garimpo de conhecimento (data mining)

sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos associados a bases de

dados ou Internet

Segundo Wiig (2001) h trs perspectivas na GC:

Perspectiva do Negcio focalizada nas estratgias, produtos, servios, alianas,
que devem ser considerados para o planejamento, criao e marketing de produtos e servios
baseados em conhecimento.
Perspectiva da Gesto focalizada nas polticas e prticas, envolvendo
organizao, direcionamento e monitoramento das atividades relacionadas facilitao da
criao do conhecimento, sua aquisio, reteno, transferncia e uso.
Perspectiva Operacional focalizada na aplicao da expertise para conduzir
tarefas relacionadas ao conhecimento explcito (informao), envolvendo a criao de
sistemas de inventrio do conhecimento, programas educacionais, visando o crescimento
dos recursos humanos atravs da educao e treinamento, utilizando redes de especialistas e
sistemas informatizados.

5.2.2 A EVOLUO DA

AREA

Desde os mais remotos tempos o conhecimento transmitido ao longo de

geraes, seja atravs da mediao da informao registrada (documentos), seja pela tradio
65

Baseado em TERRA, Jos Cludio, < http://tapajos.mv2net.com.br/terra/content.html >, autor da primeira tese
de doutorado sobre Gesto do Conhecimento) e em DE MASI, Domenico. A emoo e a regra: os grupos
criativos da Europa de 1850 a 1950. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999.

99

oral. Da transmisso oral aos escritos em cuneiformes, da biblioteca de Assurbanipal s

bibliotecas digitais, da imprensa s bases de dados, ao vdeo, ao correio eletrnico e demais
ferramentas de armazenamento e comunicao de informaes, s narrativas registradas em
computador, aos fruns de discusso, eventos e encontros distncia, a informao vem sendo
gerada, organizada e disseminada.
A Biblioteca foi a primeira instituio voltada organizao e uso de informaes.
Ao longo do tempo, as preocupaes iniciais se consubstanciaram na Gesto da Informao,
atravs da qual as organizaes provm normas e recursos tecnolgicos para a organizao e
acesso s informaes. Posteriormente surge a percepo de que a informao deveria ser
tratada como recurso estratgico, e os princpios da Gesto dos Recursos de Informao (GRI)
tomam corpo, estabelecendo-se polticas para gerenciar as informaes nas organizaes,
considerando como de igual relevncia todos os recursos envolvidos nos processos
organizacionais que produzam ou utilizem informao: pessoas, tecnologia e contedos
informacionais,

considerado

todo

ciclo

da

informao:

gerao,

organizao,

armazenamento, disseminao e uso. A GRI pressupe em seu discurso,

tambm as

informaes informais e as no registradas, mas suas aes se concentram em torno dos

registros em computadores e documentos, sua seleo, organizao, critrios de guarda e
acesso, disseminao ampla.
A chamada Gesto do Conhecimento (GC), que traz de novidade a preocupao
primeira com as pessoas que produzem conhecimento, no somente com os registros de
informao, surge a partir da confluncia de diversos fatores, em um momento em que a
economia globalizada, a excluso social, a competitividade acirrada, consumidores cada vez
mais exigentes, impulsionam a necessidade de melhorar os processos de gesto, de aumentar a
criatividade, a inovao e a produtividade.
O trabalho se torna mais complexo devido a diferentes fatores, entre os quais:

Demanda por produtos e servios melhores e mais competitivos,

personalizao de produtos e servios, exclusividade, especializao;

Clientes e usurios mais bem informados, que tm diante de si um grande e

diversificado volume de fornecedores e prestadores de servio, tornam-se mais
exigentes;

Trabalhadores igualmente mais bem informados ficam insatisfeitos com os

100

antigos mtodos de trabalho e relaes empregado-empregador, exigindo mais

participao, mais envolvimento, mais reconhecimento;

Passa a ser interdisciplinar e interdepartamental a abordagem para tarefas antes

exercidas em somente uma unidade organizacional;

Mais sofisticao das prticas de gesto e necessidade de mais conhecimento

para trabalhadores em qualquer nvel, tanto generalista como especfico, para
lidar com questes mais complexas;

Necessidade de domnio de sistemas informatizados, do exerccio de tarefas

que demandam trabalho intelectual, intensivas em informao;

Surgem novas ferramentas que faciltam o trabalho colaborativo e a

comunicao;

As prticas de trabalho reforam a atuao em equipe e as solues integradas

de processos e sistemas;

A acelerao de mudanas traz necessidade de aprendizado continuado e

rpido;

Aumenta a necessidade de entender como as pessoas pensam, aprendem e

usam seu conhecimento para melhoria da gesto de negcios.

Cada vez mais as profisses se voltam ao intangvel, ao no material, e o

conhecimento o arcabouo necessrio. As sociedades atuais, baseadas em conhecimento
dependem da educao e formao para sua expanso. Este , portanto, tema a ser amplamente
discutido na sociedade e para o estabelecimento de uma poltica do conhecimento, que se
torna necessria na medida em que a fora produtiva dele depende. O conhecimento traz
consigo, alm de riscos e incertezas, um potencial de procedimento libertador. E nele
residem tanto a fragilidade quanto a fora das modernas sociedades e instituies. (DIXIT,
1994).
A crescente popularidade da Gesto do Conhecimento refletida, entre outras
coisas, no fato de inmeras empresas terem criado a funo de Gerente de Conhecimento
(Chief Knowledge Officers - CKOs). As denominaes de cargos para esta funo variam. Os
rtulos mais comuns so CKO (Chief Knowledge Officer), Gerente de Conhecimento,
Gestor de Conhecimento, Diretor de Conhecimento. A respeito do perfil deste profissional

101

Michael Earl e Ian Scott (1998) afirmam que tende a ser entusiasmado, flexvel, desejando
trabalhar com em equipe, em qualquer lugar, interessado em trabalhar no somente com as
mais recentes inovaes tecnolgicas, mas tambm com foco no prprio mecanismo de
promover conhecimento.
Diferentemente do CIO (Chief information Officer), que seria equivalente a
Gerente de Informaes, Gestor de Informaes ou ainda Diretor de Informaes e cujo papel
vinha sendo, principalmente, planejar e coordenar o emprego da tecnologias aos acervos de
informao, a tarefa do CKO maximizar a criao, descobrimento e disseminao do
conhecimento nas organizaes. O foco tem sido nas pessoas, no nos estoques de informao.
Apareceram nas ltimas duas dcadas diversos termos e expresses para designar
as novas facetas do trabalho com informao. Entretanto, os contornos, os perfis profissionais
envolvidos so mltiplos. Gesto da Informao, Gesto dos Recursos de Informao, Gesto
do Conhecimento, Gesto do Capital Intelectual, Inteligncia Empresarial, Estratgias
Competitivas, Inteligncia Competitiva, e outros so amplamente utilizados em artigos, livros,
comunicaes apresentadas em congressos, sites da Internet e cursos, alguns centrados em
princpios e tcnicas de Administrao, outros centrados em Cincia da Informao, outros
ainda com foco na Tecnologia. 66
Associaes de classe e institutos so criados para discutir a questo e abrigar
interessados na rea. Surgem cursos de ps-graduao e reas de concentrao em Mestrados e
Doutorados. Listas de discusso comeam a aparecer e cresce exponencialmente o nmero de
sites e portais sobre GC. 67
A partir da literatura e de diversos eventos, dissemina-se o conceito de gesto do
capital intelectual. Edvinsson, Malone (1997), Sveiby (1998), Stewart (1998) so autores
pioneiros sobre o tema.68
Se no exterior, as preocupaes e iniciativas de Gesto do Conhecimento tiveram
lugar em organismos do governo e empresas privadas, j nos anos 80, no Brasil, este

66

No Canad, na Faculdade de Administrao da Universidade de Dalhousie teve incio em 1997 uma disciplina
denominada Business Informatics, que busca solues para a gesto do conhecimento atravs da interseo da
Cincia da Informao, Informtica e Administrao de empresas. Disponvel na Internet em set. 1997.
<http://www.mgmt.dal.co/ChrBusInf/CONTENTS.htm>
67
O livro Gesto do Conhecimento, de Claudio Terra (2001) traz extensa lista de sites nacionais e
internacionais sobre GC.
68
Os livros de todos estes autores no original, em ingls, so de 1997.

102

interesse

surge a partir do final dos anos 90, quando algumas

organizaes nacionais

comeam a ter idia mais clara e a esboar e implementar seus planos de Gesto do
Conhecimento corporativo.
O mercado de Gesto do Conhecimento no Brasil foi investigado em 2001,
segundo dados publicados em agosto de 2001 na revista Inteligncia Empresarial, do CRIE,
em artigo denominado Quanto vale o mercado de Gesto do Conhecimento no Brasil?. O
estudo concluiu que as empresas brasileiras ainda no sabem como medir seus ativos
intangveis, embora mais de 75% das pesquisadas tenham mostrado interesse em Gesto do
Conhecimento. Conclui tambm, o citado estudo, que a preocupao com a tecnologia ainda
a prioridade, embora haja conscincia de que preciso discutir o que fazer em termos de
Gesto do Conhecimento, antes de definir como e com qual tecnologia.
A ateno dada Gesto do Conhecimento parece demonstrar

que as

organizaes esto valorizando seus recursos humanos enquanto fontes de conhecimento e que
pretendem encontrar mecanismos de direcionar esse conhecimento para aumento da
capacidade de inovao, de produtividade (e lucratividade, por conseguinte, para aquelas
organizaes que visem lucro), alm de reter este conhecimento na organizao, como
conhecimento corporativo, mesmo que as pessoas dela se afastem.
No por acaso o grande alarido em torno da GC na atualidade. O conhecimento
vem sendo discutido por filsofos no oriente e no ocidente h milhares de anos.69 No final do
sculo passado a questo conhecimento transposta da esfera da filosofia para a esfera das
organizaes. J nos anos 80 tm incio as primeiras abordagens de Gesto do Conhecimento,
porm somente h cerca de 10 anos o assunto comea a ter maior penetrao na teoria e nas
prticas da Administrao de Empresas e ganha novos contornos a partir da contribuio de
outras reas como a Psicologia e Cincias Cognitivas, com o estudo do papel do conhecimento
no desenvolvimento e no comportamento humanos, das Cincias Sociais e Econmicas, no
que diz respeito ao papel do conhecimento na evoluo social; da Inteligncia Artificial,
buscando

reproduzir e agilizar a aprendizagem e estudar o processo de aprendizado e

colaborao, de elaborao de diagnsticos e de tomada de deciso; das Tecnologias da

Informao, que buscam construir ferramentas para apoiar o trabalho colaborativo, agentes
69

Scrates, Plato, Aristteles, Confcio so alguns dos que emitiram suas consideraes a respeito do
conhecimento na antiguidade.

103

para a busca e recuperao da informao, mapeamento do conhecimento, anlise e

interpretao automtica de textos, da Cincia da Informao que estuda os fenmenos
relacionados organizao, recuperao e uso da informao, incluindo comportamento de
usurios.
A nova percepo ecolgica do mundo (em rede) e das organizaes, utilizada por
Capra para explicar a vida em seus aspectos sociais, psicolgicos e filosficos, em A Teia da
Vida, (CAPRA, 1993) assemelha-se ao enfoque de gesto empresarial de Davenport e
Prusak, em seu trabalho Ecologia da Informao (DAVENPORT, PRUSAK, 1998),
mostrando que importante mudar a forma mecanicista de observao, tpica da Cincia do
incio do sculo XX, e compreender e perceber essa emergente viso de um mundo integrado
e complexo, no qual todos impactam com suas aes e no qual a informao desempenha
papel crucial, encontrando na rede de relaes o modelo bsico no contexto social e cultural.
Segundo os autores, os investimentos em informtica em algumas empresas chegam a 50% do
total de capital investido. Entretanto o retorno no corresponde ao esperado, sendo necessrio
levar em conta todo o ambiente informacional da organizao, no apenas o tradicionalmente
considerado nos sistemas de computador.
O Japo, com a nfase que atribui ao conhecimento corporativo, ou seja, o
conhecimento concreto obtido dentro da organizao, atravs da comunicao e participao,
um exemplo de como a Gesto do Conhecimento pode trazer resultados positivos.70
As organizaes buscam estabelecer abordagens mais voltadas para as pessoas e
seus contatos fsicos ou virtuais, sejam da prpria organizao, sejam clientes, fornecedores. A
nova organizao se volta para a rede de relacionamentos e estimula o compartilhamento de
informaes e conhecimento. Scrates j afirmava que os indivduos precisavam de algum
que estimulasse sua inteligncia e que se dois ou mais indivduos fossem colocados juntos,
poderiam realizar coisas que no poderiam fazer separadamente: poderiam descobrir a sua
verdade.
A problemtica do conhecimento e de sua gesto passa por uma questo ideolgica
e filosfica. A esse respeito divergem os pensamentos neoliberais e socialistas. O foco no
70

Por exemplo, o TOKIKAI uma prtica japonesa que visa aproximar pessoas contratadas em uma mesma
poca. Acredita-se que mantendo um bom relacionamento dentro e fora das empresas as pessoas tendem a trocar
mais informaes e conhecimento, reduzindo problemas de lacunas nos fluxos de informao e minimizando a
necessidade de treinamento na empresa. (NONAKA, TAKEUCHI. 1998).

104

controle, no uso do conhecimento corporativo visando lucro, fruto do pensamento neoliberal.

Porm, ao contrrio do que possa parecer em um primeiro momento, o pensamento socialista
tambm traz argumentos favorveis ao compartilhamento do conhecimento, como forma de
ampli-lo e como suporte para o processo de democratizao da sociedade.
Frederick Hayek, um dos principais pensadores do neoliberalismo, tem sua
concepo do conhecimento analisada por Wainwright, em uma viso crtica de seu trabalho.
Observa sua inconsistncia ao ver o conhecimento como um produto individual e no social.
Hayek considera que tudo que a mente do homem pode eficazmente compreender so os
fatos do limitado crculo do qual ele o centro. Com tal assertiva Hayek reconhece a
impossibilidade de haver total racionalidade e conhecimento completo, mas incorre no erro de
no reconhecer a ao social para compartilhar informaes e ampliar o conhecimento dos
indivduos, atravs de novas associaes.
Entretanto, afirma Wainwright, a democracia deve proceder da participao
ativa das massas. (WAINWRIGHT, 1998, p. 53)
Wainwright ao analisar a produo do conhecimento na sociedade advoga que
necessria uma teoria da organizao social do conhecimento que leve em conta a viso de
Hayek sobre o fluxo contnuo do conhecimento

no codificado e muitas vezes no

codificvel, mas que rejeite a hiptese do que tal conhecimento seja irremediavelmente
individual.
O conhecimento para Wainwright, ao contrrio do que afirma Hayek, deve ser
visto como um produto social, algo que pode ser socialmente transformado pela ao das
pessoas, por meio da colaborao, do compartilhamento, da combinao de conhecimentos, de
modo coletivo, de modo a superar os limites que individualmente as pessoas possuem.
Considera que o que d suporte economia o conhecimento tcito.
Assim, a Gesto do Conhecimento pode, se adequadamente implementada,
contribuir para a democratizao, para maior participao e aumento do conhecimento
individual e coletivo.

5.2.3 - A GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DE VANTAGEM

COMPETITIVA

Importante reforar que o conceito de GC se refere no ao conhecimento

105

individual, embora este deva ser considerado, pois no homem que se d o processo
cognitivo, mas ao conhecimento coletivo de uma organizao. Seria, portanto, a busca de
mecanismos que permitam gerenciar, ou seja, planejar e sistematizar a criao e
compartilhamento do conhecimento individual entre os colaboradores e parceiros, de forma a
permitir que a organizao atinja determinados fins e amplie suas competncias.
A GC lida essencialmente com o conhecimento corporativo e pode ser relacionada
ao conceito de inteligncia coletiva, de Pierre Lvy, que considera a capacidade de formar e
reformar coletivos inteligentes uma arma decisiva dos ncleos regionais de conhecimentos
especficos. A inteligncia coletiva a inteligncia distribuda por toda parte, incessantemente
valorizada, coordenada em tempo real, que resulte em uma mobilizao efetiva das
competncias. A inteligncia coletiva s tem incio com a cultura e cresce com ela. Por meio
de transmisso, inveno ou esquecimento, o patrimnio comum passa pela responsabilidade
de cada um. Em um coletivo inteligente, a comunidade assume como objetivo a negociao
permanente da ordem estabelecida, de sua linguagem, do papel de cada um, o discernimento e
a definio de seus objetos, a reinterpretao de sua memria. Tal projeto convoca um novo
humanismo que inclui e amplia o conhece-te a ti mesmo para um aprendemos a nos
conhecer para pensar juntos, e que torna o penso, logo existo em um formamos uma
inteligncia coletiva, logo existimos eminentemente como comunidade. (LVY, 1998, p. 30)
Diz Lvy:
Passamos do cogito cartesiano ao cogitamus. Longe de
fundir as inteligncias individuais em uma espcie de magma
indistinto, a inteligncia coletiva um processo de
crescimento, de diferenciao e de retomada recproca das
singularidades. (LVY, 1998, p.28)

A GC visa promover o aumento do Capital Intelectual

de uma organizao,

71

mediante a ampliao de suas capacidades de resoluo de problemas com o objetivo de gerar

vantagens competitivas.
71

Embora definido no anexo Conceitos Envolvidos, o que vem sendo visto como Capital Intelectual merece um
comentrio crtico. Esta uma expresso que vem sendo utilizada para representar o material intelectual que
pode ser (parcialmente) capturado, organizado, e que produz ativos de maior valor, os chamados ativos
intangveis, representados pelo capital humano, capital estrutural e capital social. Tal conceito encontrado em
SVEIBY, Karl. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets; em
EDVINSSON, MALONE, Intellectual Capital: Realizing Your Companys True Value by Finding its Hidden
Brainpower; em STEWART, Tom. Intelletual Capital: The New Wealth of Organizations (os trs originais em
ingls datando de 1997). O capital humano constituido pela capacidade e experincia cumulativa dos

106

A inteligncia organizacional,72 que seria a ao baseada em informao, tem sido

vista como estratgica para a sobrevivncia das organizaes privadas e governamentais (que
alguns denominam de inteligncia competitiva, outros de estratgias competitivas, embora
estes conceitos sejam distintos, de acordo com Porter).73
Michael Porter afirma que estratgia encontrar uma maneira singular de
concorrer e decidir, principalmente, o que no fazer. O emprego das tecnologias, as alianas,
as melhores prticas, a reestruturao so como estaes no meio do caminho, no passam de
ferramentas. Para saber se h ou no uma estratgia, segundo Porter, necessrio analisar as
barreiras entrada de competidores a cadeia de valores deve ser nica. 74
Integram o ciclo de Inteligncia Organizacional: identificao e coleta das
informaes, conhecimento das fontes, desenvolvimento de habilidades de pesquisa,
conhecimento dos aspectos ticos, legais e de segurana, anlise e sntese das informaes,
utilizao

de

modelos

que

permitam

comparao,

apresentaes

persuasivas,

recomendaes, resultados apresentados em formatos e mdias adequadas ao uso.

A inteligncia aplicada ao contexto informacional o processo de adquirir
indivduos; o capital estrutural engloba o conhecimento corporativo, que estruturado, codificado, medido e
representado por instrumentos como software, patentes, direitos autorais, marcas registradas; o capital do cliente
ou capital social refere-se ao relacionamento com os clientes, parceiros etc e capacidade da organizao de usar
o conhecimento acumulado para intensific-lo. Alguns autores do outra interpretao ao conceito de capital
estrutural. Como Terra (1999) que acrescenta o hardware como parte do capital estrutural
(http://www.terraforum.com.br/4-3.html), o que em nosso entender, no faz sentido, pois hardware
equipamento, constituindo parte dos ativos tangveis (sendo mensurado como tal pela contabilidade
convencional), portanto haveria duplicidade na sua incluso como intangvel. Sveiby (1998, p. 12) se refere aos
ativos intangveis, como aqueles que no podem ser contabilizados pela contabilidade convencional. Prefere a
denominao estrutura interna, estrutura externa e competncia do pessoal, em vez de capital estrutural, capital
social e capital humano, termos empregados por Stewart (1998) para apresentar a constituio do que denomina
capital intelectual. Em ambos os casos o hardware no est presente. As tecnologias a que Stewart se refere
seriam as tecnologias da inteligncia frutos do trabalho intelectual.
72
Passamos a chamar inteligncia competitiva, de inteligncia organizacional, por considerar este termo
mais abrangente, menos comprometido com a noo de lucratividade como fator de vantagem competitiva,
podendo ser adaptado para uso por Governos e instituies no lucrativas, visando garantir a sobrevivncia, ou
mesmo por motivo de segurana nacional. A expresso inteligncia organizacional foi utilizada por Eduardo
Orozco, Diretor do IDICT, Cuba, em palestra proferida na UFRJ, no primeiro semestre de 1999, quando
apresentou as atividades de inteligncia organizacional que vm sendo realizadas pelo IDICT, para atender s
demandas da sociedade, em especial quanto a questes de biotecnologia, uma vez que Cuba vem sediando
empresas voltadas a esta atividade econmica.
73
Michael Porter, professor e consultor do Governo americano, autor de Estratgia Competitiva, que se tornou
marco no assunto.
74
Em videoconferncia apresentada na Net/Pay-Per-View, 17/11/1999 indagam a Porter se as estratgias
competitivas serviriam somente para empresas baseadas em conhecimento ou empresas lucrativas. A resposta foi
que se aplicavam igualmente a empresas no lucrativas, baseadas em cadeias de valores, a departamentos de
organismos governamentais (por exemplo, aqueles que oferecem servios tais como assistncia financeira,
agncias de habitao, poupana, etc.) .

107

informao, explor-la a partir de uma variedade de fontes em interao com o ambiente,

sendo o elemento central do planejamento gerencial e envolve trs operaes bsicas: coleta
da informao; processamento e disseminao da informao; anlise inteligente e previso.
Com a proliferao das tecnologias da informao os sistemas de inteligncia se
tornaram populares, e oferecem acesso a todo tipo de informaes, desde dados financeiros a
imagens de satlite.
Ela no pode ser vista de forma muito reducionista como se ater prioritariamente
informao registrada, por exemplo. Em uma comunidade o folclore, as informaes
informais, as habilidades e tradies podem ser encaradas como um componente de vantagem
comparativa. (CRONIN, DAVENPORT, 1993 )75
A inteligncia competitiva se consubstancia em medidas que vm sendo adotadas
por empresas e governos, e que pressupem o beneficiamento da informao em todo o seu
ciclo, definio de modelos de relacionamento, forma de apresentao, critrios de
sumarizao, procedimentos para agregao de valor, padres de armazenamento, estratgias
de busca, identificaco da vida til das informaes, identificao de informaes vitais,
pontos fortes e pontos fracos dos produtos e servios, entre outros.
Uma importante questo a identificao das ferramentas, procedimentos e
tcnicas para a inteligncia organizacional. Esta pode ser vista como:
tecnologia, criao da infra-estrutura tecnolgica para a informao;

investimento em
ou o fato de

possuir/coletar informaes sobre a tecnologia; ou ainda saber onde est a informao

necessria, identificar quem sabe o qu; ou poder executar funes e gerar produtos e servios
de forma mais produtiva utilizando as novas tecnologias da informao; ou poder faz-lo com
mais qualidade (consistncia) atravs de instrumentos e metodologias de Gesto do
Conhecimento; poderia ser ainda trabalhar somente com o que til, com o que vital, com o
necessrio para decidir; ou ainda, a capacidade de gerenciar e tirar proveito dos estoques de
informao registrados e tambm do capital intelectual.

75

Um exemplo ocorre em uma comunidade indgena brasileira, que domina o processo de curtir couro natural
empregado para produzir bolsas em parceria com a Hermes-Frana. Empresrios ajudam as comunidades
indgenas a se organizar para produzir e manter o contrato com a empresa francesa (sem violentar a forma natural
de produzir o couro). O negcio em si apenas se mantm, uma vez que, por ser artesanal, a produtividade baixa.
Entretanto, o conhecimento adquirido por estes empresrios de como lidar com as comunidades indgenas, como
formar parcerias com eles aproveitando seus conhecimentos objeto de consultorias especializadas, ou seja, estas
informaes so vistas como estratgicas e representam vantagem competitiva.

108

Na realidade, muda o contexto em que a informao colocada.

Governos de pases como Frana, Estados Unidos, Japo, Inglaterra

Mesmo

e instituies no

lucrativas como Universidades vem hoje na inteligncia organizacional uma forma de

sobrevivncia, de obteno de resultados satisfatrios com a velocidade que a modernidade
exige. At que ponto a inteligncia baseada em informaes e conhecimento efetivamente
faz parte do modelo mental das organizaes que utilizam as novas tecnologias, tendo a rede
como infra-estrutura de comunicao, servindo de base para o desenvolvimento de produtos e
servios de informao, que possuem como referncia principal seus usurios/clientes,
oferecendo-lhes opes de escolha, uma questo que merece ser estudada.76
Murray (2001) tambm associa a GC inteligncia competitiva, afirmando que
muitos gerentes se concentram no fluxo, ou no fornecimento de conhecimento em vez de
se concentrar nos resultados,

e recomenda que seria mais proveitoso

iniciar o projeto

de GC a partir dos resultados desejados e deduzir que conhecimentos seriam necessrios

para ating-los.

5.2.4 - EMPREGO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO COMO HABILITADOR DA GESTO DA

INFORMAO E DA GESTO DO CONHECIMENTO

A interao pessoal continua sendo a base dos relacionamentos humanos. A

mquina vem como brao auxiliar. Os processos de aprendizagem organizacional e inovao
so a base da Gesto do Conhecimento, cuja nfase no deve ser a tecnologia, mas o
compartilhamento e transformao do conhecimento em ao.
O que deve definir o emprego da tecnologia da informao em maior ou menor
grau na GC, so as estratgias de negcios e os processos da organizao.
Com base no artigo de Hansen, Nohria e Tierney (2001, p. 61) que analisam a
estratgias competitivas em relao s estratgias de Gesto do Conhecimento em diversas
organizaes, possvel perceber que a GC deve estar sintonizada com a estratgia
76

Os primeiros estudos nessa rea datam do final dos anos 70 e meados da dcada de 80, quando surge a
necessidade de definir uma teoria unificada de INTELIGNCIA. Stevan Dedijer cria um curso na
Universidade de Lund, na Sucia. Aborda temas como a histria da inteligncia, a inteligncia nos pases
subdesenvolvidos, inteligncia no ambiente industrial, sigilo e privacidade, abrangendo diversos aspectos desde o
biolgico e individual at aquele que opera a mquina administrativa nas empresas e nos governos.

109

competitiva. De acordo com a pesquisa realizada, as empresas tendem para duas distintas
estratgias de GC:
As empresas cujos processos para desenvolvimento e venda de produtos
sejam tradicionais, envolvendo tarefas claras e conhecimentos que podem
ser codificados, ou seja, quando os empregados dependem primordialmente
de conhecimentos explcitos para trabalhar, a abordagem pessoasdocumentos faz mais sentido. A melhor estratgia a de codificao e
baseia-se na economia de reutilizao .
J as empresas que oferecem solues que exigem know-how operacional,
experincia pessoal, raciocnio com base na vivncia empresarial e na
especialidade tcnica, a abordagem a ser adotada a pessoa-pessoa. A
melhor estratgia que tem base na inovao e na personalizao e baseiase na economia de especializao
Tentar focar ambas ao mesmo tempo ou buscar a estratgia errada pode
enfraquecer a empresa, de acordo com os autores.
Tomando por base o citado estudo, porm buscando extender a viso ao emprego
da tecnologia como um habilitador das atividades de Gesto da Informao e de Gesto do
Conhecimento, elaboramos a Figura 1, a seguir: Emprego da Tecnologia da Informao (TI)
na Gesto da Informao e na Gesto do Conhecimento.
Dependendo do tipo de produtos e servios prestados e da estratgia competitiva
adotada, a organizao tender mais ao conhecimento explcito (informao) ou ao
conhecimento tcito. Quanto mais complexo for o trabalho, quanto mais sujeito a situaes
no rotineiras, quanto mais intensa a necessidade de interao com pessoas, menos
diversificao de TI necessria.
Em organizaes nas quais a inovao e os servios customizados sejam o
diferencial, a GC pode ser implementada com menos recursos tecnolgico voltados Gesto
da Informao (conhecimento codificado), e mais centrada nas pessoas (conhecimento
tcito), nos contatos entre os indivduos, em promover a interatividade e a criao de redes de
relacionamentos. A TI, inclusive com o apoio de inteligncia artificial, pode e deve ser usada
para, por exemplo, possibilitar mapeamento dos relacionamentos, promover o contato virtual
entre as comunidades, possibilitar a educao distncia, devendo esta ser voltada

110

interatividade e ao trabalho colaborativo.

Em contrapartida, quanto mais os produtos ou servios forem baseados em
padres, normas, documentos (eletrnicos ou no), ou seja, em conhecimento explcito,
codificado, a organizao deve promover o uso mais intenso da tecnologia da informao,
visando agilizar a coleta, organizao, registro, recuperao e disseminao de
informaes (conhecimento explcito).

Alm das tecnologias citadas no caso anterior

voltadas s redes de relacionamentos, necessrio introduzir ferramentas voltadas Gesto da

Informao, como ferramentas de busca, sistemas GED, ferramentas de workflow,
datawarehouse e datamining, emprego de agentes inteligentes em maior escala. A Gesto do
Conhecimento se fazer acompanhar da Gesto da Informao mais relevante neste ltimo
caso.

111

CONHECIMENTO EXPLCITO

CODIFICADO

TECNOLOGIA
Tecnologias
voltadas
interatividade e
trabalho
colaborativo

- TI

Padronizao,
ComComrotinas, servios
plexidade,
plexidade,
baseados em
PersonaliPersonalidocumentos, Tecnologias
zao,
voltadas
zao, serviservimenos
os customiao registro e
customidesafios
zados,
recuperao
zados, inovao,
impacto de
de
fatores externos
informaes

+ TI

PESSOAS
CONHECIMENTO TCITO

CONTATO PESSOAL

FIGURA 1: EMPREGO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

NA GESTO DO CONHECIMENTO

A GC pode envolver recursos tecnolgicos diversificados, ainda que muitos deles

voltados ao conhecimento explcito (informao), que no deve ser esquecido, uma vez que a
GI deve estar presente na implantao da GC, em maior ou menor grau, conforme visto
anteriormente. Alguns destes recursos so:

Portais corporativos plataforma de hardware e software que possibilita a

integrao coordenada, porm flexvel e customizvel de todas as aplicaes
informatizadas da organizao, incluindo ferramentas de trabalho colaborativo,
bancos de dados, aplicaes multimdia e o ensino distncia. Dotados de
interface amigvel

(no padro Internet) e mecanismos para busca de

informaes, os portais permitem o trabalho colaborativo atravs de

ferramentas de groupware, conexes entre pessoas com interatividade
permanente, atualizao dinmica de informaes, troca de arquivos e outras
facilidades que em muito apoiam a GC, podem integrar todos os demais
servios e tecnologias, visando facilitar o acesso aos recursos de informao e
viabilizar a interao interna e externa entre pessoas.

Vdeo-Conferncias e conferncias de voz sncronas e/ou assncronas;

112

Chats, cujo foco estimular a conversao, a interao entre os indivduos

dentro e fora da organizao;

Gesto eletrnica de documentos (GED), para viabilizar arquivamento e

consulta a documentos;

Datawarehouse, que so ferramentas para armazenar metadados que apontam

para os bancos de dados corporativos;

Minerao de informaes, ou seja, emprego de data mining, com extrao

automtica de padres atravs da anlise automtica em bases de dados;

Servios de Helpdesk, tanto para usurios internos, como para clientes e

parceiros externos;

Ferramentas para mapear competncias;

Ferramentas para construir bases de dados e/ou hipermdia (casos de sucesso,

casos de sucesso, narrativas, etc);

Ferramentas para workflow (acompanhamento automatizado do fluxo de

trabalho)

5.2.5 A

PROBLEMTICA DA GESTO DO CONHECIMENTO

A Gesto do Conhecimento tem gerado inmeros questionamentos, inclusive

quanto sua viabilidade e aos benefcios que possa trazer e uma viso crtica da rea toma
vulto. Estudos mostram que a funo GC est em decadncia nas organizaes nos Estados
Unidos e na Europa. Na fase urea da GC mais de 25% das empresas classificadas entre as
500 maiores da revista Fortune tinham o cargo CKO. Consultores calculam que atualmente
menos de 20% das maiores empresas possuam a figura do gestor do conhecimento (CKO).
Wilson apresenta o resultado de um levantamento por ele realizado nos ndices da
publicao Web Science nos anos de 1981 a 2002 para textos contendo a expresso Gesto
do Conhecimento.77
Verificou que o termo no aparece antes de 1986. Entre 1986 e 1996 havia poucas
ocorrncias anuais. De 1997 at o incio de 2002 o crescimento foi exponencial. Uma projeo
do autor indica que tende a haver uma reduo deste crescimento a partir de 2002.
77

Naturalmente a busca foi no original em ingls: Knowledge Management.

113

Analisando em mais detalhe os referidos ttulos, Wilson observa a grande

quantidade de atividades sob o rtulo Gesto do Conhecimento, que vo de sistemas
especialistas, baseados em Inteligncia Artificial, a sistemas de computao, sistemas de
suporte a deciso.
Fazendo uma crtica contundente a tais abordagens, afirmando que nenhuma
referente ao que seria gerenciar conhecimento, o autor conclui que as atividades relatadas
nos textos ou dizem respeito Gesto da Informao ou s prticas de trabalho, na expectativa
de que mudanas em reas como a comunicao na empresa, iro favorecer o
compartilhamento do conhecimento.
Com efeito, analisando a literatura, muito do que encontramos sob a gide de
Gesto do Conhecimento o que se pode categorizar como gesto do conhecimento explcito
se utilizarmos classificao baseada em Polanyi que nada mais do que informao.
preciso que as organizaes que esto com foco apenas no conhecimento explcito, na sua
captura, registro e acesso, tenham conscincia que esto implantando a Gesto da Informao
e no a Gesto do Conhecimento. E que no h demrito nisto, pois a Gesto da Informao
to importante quanto a Gesto do Conhecimento e ambas se complementam.
So muitas as barreiras a esta nova disciplina. Entre elas encontram-se:

A utilizao desta expresso com significados bastante diferentes.

A falta de entendimento e consenso, a confuso conceitual com a Gesto da
Informao certamente prejudicam a sua implantao;

Dificuldade de compatibilizao dos objetivos corporativos com os objetivos

individuais
Os indivduos e as organizaes precisam estar em uma mesma sintonia para
que o conhecimento flua sem receio;

Exige investimento em motivao, em reconhecimento

O envolvimento direto da rea de Recursos Humanos e modificao das
polticas de pessoal, de modo a elaborar instrumentos que tornem visvel o
reconhecimento pelo compartilhamento do conhecimento e aprendizagem
continuada imprescindvel na GC;

Falta de confiana nas chefias e nos colegas

Os indivduos acreditam na apropriao de seu saber caso demonstrem suas

114

habilidades e competncias;

Intolerncia a erros por parte das chefias

Esta atitude leva

insegurana, medo de mostrar que no sabe, e

incompatvel com ambiente de trabalho colaborativo;

Comunicao de cima para baixo, contato humano tolhido por chefias que no
admitem que a hierarquia seja desrespeitada
O processo comunicativo na maioria das organizaes se limita a ordens e
regras, sem espao para negociao dos subordinados e sem possibilidade de
que estes se aproximem das hierarquias superiores, inibindo a comunicao;

Ausncia de estmulo e receptividade s novas idias e sugestes

Os funcionrios no so ouvidos, no h canal para o aporte de idias e
sugestes, tornando as pessoas acomodadas e no preocupadas em resolver
problemas, uma vez que ningum vai mesmo lhes dar ouvidos ;

Divergncia de entendimento por ausncia de um vocabulrio comum

O relacionamento entre pessoas apresenta problemas que muitas vezes so
resultado de linguagens diferenciadas e no padronizada. A apresentao
pblica dos trabalhos realizados, reunies para discusso e debates em torno de
um tema ou projeto, rodzio de funes, construo de taxonomias devem fazer
parte das rotinas;

Falta de tempo e de infra-estrutura adequada

H necessidade de infra-estrutura tecnolgica, como redes/Intranets/portais
corporativos, em especial nas grandes corporaes nas quais o encontro face-aface seja mais difcil devido s distncias geogrficas. Porm imprescindvel a
realizao de eventos para encontros presenciais, como feiras e seminrios, ter
locais para relatos de experincia, criar ambientes como salas de cafezinho.
A despeito da polmica em torno da disciplina Gesto do Conhecimento, o

compartilhamento de informaes e a aprendizagem organizacional continuam a ser

estimulados, porm o rtulo GC est sendo omitido por muitos.
Parece que, devido a alguns insucessos, o termo perde parte de seu apelo neste
incio de milnio, entretanto algumas das principais idias da Gesto do Conhecimento
permanecem. Somente o tempo dir que rumos tomar a rea.

115

6 - ANLISE DOS DADOS

A pesquisa realizada envolve a concepo de Gesto do Conhecimento, a forma
como so afetados os indivduos categorizados como trabalhadores do conhecimento, seus
hbitos de aquisio de informao e compartilhamento de experincias e os procedimentos,
modelos e tecnologias empregados por organizaes sediadas no Brasil visando apoiar os
processos de Gesto da Informao e do Conhecimento.
O trabalho teve incio pela anlise da literatura, tanto em documentos impressos
como em outras mdias, incluindo vdeo e Internet, tomando por base o trabalho de diversos
autores que fundamentam a questo sob enfoque contextual, estrutural e conjuntural.
Em seguida, foi efetuada a coleta de dados para ilustrar e corroborar a pesquisa
terica, junto a empresas e a profissionais categorizados como trabalhadores do
conhecimento. Nas organizaes o mtodo de aproximao foram visitas e entrevistas
acompanhadas de formulrio com perguntas abertas e fechadas para coletar dados para obter o
que foi denominado de viso corporativa. A coleta de dados nas organizaes foi efetuada
em duas etapas:
Na etapa inicial foi realizado um estudo de verificao da hiptese em
organizaes que reconhecidamente estavam

implementando atividades que possam ser

classificadas como de Gesto do Conhecimento e que para tal utilizem as novas tecnologias
como ferramentas de apoio. Foi levada a efeito uma pesquisa exploratria em dez
organizaes brasileiras e em duas organizaes transnacionais com filiais no Brasil Partindo
do princpio que a Gesto do Conhecimento implica em compartilhar experincias e expertise,
o que exige bom relacionamento, boa vontade e motivao, foi realizada tentativa de contato
com empresas que constam do Guia Exame: As 100 melhores empresas para voc trabalhar,
de 2000 e 200178.
Coincidentemente, duas das organizaes que atendiam ao requisito serem
citadas na literatura como pioneiras na implantao da Gesto de Conhecimento em nvel
mundial, a saber: IBM e Xerox - estavam tambm entre as 100 melhores da Exame, no
78

Embora a revista Exame seja uma fonte no-cientfica, apresenta anualmente uma seleo de organizaes que,
atravs de pesquisa cujos critrios so divulgados a cada ano, elege as Melhores para se trabalhar, contando,
inclusive, com a viso dos prprios funcionrios. Uma vez que o propsito era obter um conjunto de
organizaes para a pesquisa, foi a partir deste conjunto que teve incio a tentativa (frustrada) de contato.

116

perodo analisado. Foram, portanto, includas no levantamento e ambas se prontificaram a

conceder entrevista.
Aps a identificao das prticas de Gesto do Conhecimento nas duas
organizaes transnacionais mencionadas, teve lugar a realizao da pesquisa entre dirigentes
e funcionrios de organizaes brasileiras. Como parte da metodologia inicialmente definida,
foram encaminhados e-mail, ou feitas ligaes telefnicas para diversas das organizaes
incluidas no Guia Exame: 100 Melhores para se Trabalhar, de 2000 e 2001. A preferncia
inicial foi para empresas situadas no Rio de Janeiro, tendo se estendido a tentativa para outros
Estados, devido s dificuldades para agendar entrevistas com as empresas do Rio2. Contudo,
ainda assim, no diminuiu a dificuldade em levar a cabo esta etapa de estabelecer contatos
para agendar as entrevistas, razo pela qual foi efetuada uma modificao na metodologia
prevista inicialmente. Foram identificadas outras organizaes no includas na relao das
100 Melhores para se Trabalhar79, mas que vinham implantando projetos de GC ou de alguma
maneira aplicavam seus princpos.
O critrio passou a ser, ento, organizaes em que a Gesto do Conhecimento
fosse parte de um projeto formal ou semi-formal, ainda que incipiente. As organizaes foram
identificadas atravs da literatura, de contatos pessoais e de listas de discusso. Assim,
algumas outras organizaes e rgos do governo foram contatados ao longo do processo de
coleta de dados e foram includas no levantamento.
A seleo foi, portanto, de cunho

qualitativo, por serem as organizaes

entrevistadas representativas em mbito nacional e terem condies e interesse em implantar a

Gesto do Conhecimento, no tendo havido no levantamento preocupao com a quantidade
de organizaes e sim com a sua representatividade.
Buscamos identificar como as organizaes pesquisadas empregam os conceitos de
Gesto do Conhecimento, como estimulam o compartilhamento das experincias de
funcionrios, clientes, parceiros, como agregam valor ao conhecimento explcito -informaes
organizadas, registradas, seja em bases de dados, catlogos, patentes, etc. - e na busca por
competitividade e aumento do potencial criativo dos funcionrios.
A primeira baseia-se na viso das organizaes estudadas, no que tange a
79

Muitas das consultadas no deram qualquer resposta, outras informavam que estavam encaminhando a
solicitao para outra rea, ou ainda diziam no ter qualquer iniciativa na rea de Gesto do Conhecimento.

117

atividades, metodologias e tecnologias categorizadas como de Gesto da Informao e

Gesto do Conhecimento. Estas so avaliadas atravs das variveis da entrevista realizada
em organizaes nacionais e transnacionais sediadas no Brasil, que afirmam estar
implementando iniciativas em Gesto do Conhecimento.
Em cada organizao foram entrevistados os gestores responsveis pela Gesto do
Conhecimento (GC) ou, no caso de no existir tal funo, os responsveis por atividades que
esto envolvidas na GC em cada uma das organizaes,

tais como planejamento

organizacional, recursos humanos, recursos tecnolgicos, marketing.

A outra parte da pesquisa de campo foi a coleta de dados realizada para obter a
viso dos indivduos. Com o objetivo de no nos limitarmos ao ponto de vista das
organizaes, foi aplicado um questionrio a trabalhadores do conhecimento, buscando
identificar os seus hbitos e pr-disposio para obter informao e compartilhar
conhecimento.
Nesta fase, igualmente, mudanas metodolgicas devido, mais uma vez,
dificuldade de obteno de respostas. Inicialmente foi solicitado s organizaes entrevistadas
que distribuissem, aleatoriamente, cpias dos questionrios entre seus funcionrios desde
que se enquadrassem na categoria de trabalhadores do conhecimento80. Em geral as respostas
no voltaram, ou vieram em nmero nfimo (um ou dois somente). Ento, a pesquisa foi
redirecionada, tendo sido o questionrio viso do indivduo colocado em um site na
Internet, solicitando que fosse respondido por pessoas que atuassem primordialmente em
atividades intelectuais e tivessem acesso s modernas tecnologias da informao.
A razo da opo pelos trabalhadores do conhecimento que, devido ao tipo de
atividade profissional exercida, pressupe-se terem estes indivduos mais necessidade de
obterem novas informaes e de compartilharem conhecimentos do que o trabalhador braal
ou aquele que executa atividades repetitivas, ao qual se contrapem.
Como o universo de trabalhadores do conhecimento no Brasil ainda
desconhecido81, a amostragem da populao pesquisada foi no-probabilstica intencional,
consistindo de
80

116 indivduos da categoria de trabalhadores do conhecimento,

que

Como j explicitado,trabalhador do conhecimento , aqui entendido como aquele cuja atividade principal
baseada em trabalho intelectual.
81
O IBGE no possui tal categoria no censo e as pesquisas realizadas pelos institutos de pesquisa visam medir o
perfil do usurio e o uso da Internet, no o trabalhador do conhecimento.

118

responderam espontaneamente um questionrio.

Participaram profissionais de diferentes organizaes e formaes, com a sua viso
pessoal da gesto da informao e do conhecimento e os mtodos utilizados para buscar
informaes e compartilhar conhecimento.
As respostas foram obtidas aleatoriamente, tanto por parte de funcionrios de
algumas das empresas entrevistadas, como atravs do preenchimento online, em site tornado
disponvel na Internet.82 O que se buscou foi a opinio dos indivduos a respeito da Gesto do
Conhecimento e de suas prticas em relao infomao e conhecimento na vida profissional.
A diversidade da amostra visou oferecer subsdios para uma anlise comparativa da
viso da gesto do conhecimento pelas organizaes e do comportamento das pessoas no
compartilhamento do conhecimento, anlise esta de cunho meramente ilustrativo.
Ao todo foram analisadas entrevistas de 10 organizaes (viso corporativa) e
respostas a questionrios de 116 profissionais (viso do indivduo). A coleta de dados foi
realizada entre agosto de 2001 e agosto de 2002.
A seguir so apresentados os dados obtidos atravs das entrevistas realizadas com
os gestores de conhecimento das corporaes (as organizaes) e dos questionrios
respondidos pelos trabalhadores do conhecimento (os indivduos). Em seguida feita uma
anlise comparativa de alguns itens relacionando organizaes e indivduos (as organizaes e
os indivduos).

6.1 AS ORGANIZAES

Foram entrevistadas as seguintes organizaes privadas e rgos do governo, aqui

apresentadas em ordem alfabtica: Assistncia Mdica Internacional - Amil, Eletrobrs
Termonuclear S.A - Eletronuclear, International Business Machines - IBM, Mdulo Security
Solutions , Norway Consultoria, Petrleo Brasileiro S.A.- Petrobrs, Ponte S.A, Servio
82

Houve, igualmente, dificuldade em obter respostas de indivduos nas organizaes visitadas. Atravs da
cadeia de comando no vieram respostas, com exceo do Serpro (unidade de Braslia, onde se situa o rgo
de Gesto do Conhecimento da empresa), apesar de haver sido solicitado aos gestores do conhecimento
entrevistados que encaminhassem o endereo do site aos funcionrios, aleatoriamente (quando solicitado era
deixada cpia do questionrio Viso do Indivduo em papel tambm). Entretanto, os questionrios foram
respondidos sempre atravs de contatos pessoais diretos ou indiretos com pessoas das organizaes entrevistadas.

119

Federal de Processamento de Dados - Serpro, Telemar Norte Leste S.A e Xerox do Brasil S.A.
Com o objetivo de no identificar as organizaes entrevistadas, o que no
consideramos parte dos objetivos deste estudo, as organizaes foram numeradas em ordem
aleatria. Assim sendo, quando considerado necessrio, nos referimos s organizaes
nacionais como: N1,N2, N3, N4, N5, N6, N7 e s transnacionais como T1 e T283.
A Gesto do Conhecimento pode ser categorizada sob diferentes aspectos e pontos
de vista, o mesmo ocorrendo em relao s empresas que a utilizam. Para efeito de estabelecer
comparao e verificar se h diferenas no emprego da GC em organizaes nacionais e
estrangeiras, uma vez que a GC um modelo importado, o conjunto de 10 organizaes foi
analisado em seu todo e nas subcategorias: nacional (8 organizaes) e transnacional (2
organizaes).
As organizaes entrevistadas so de ramos de atividade e porte bastante distintos,
o que dificulta uma comparao direta entre os nmeros obtidos a partir das entrevistas. Por
isso, procuramos observar tendncias comuns, mais do que estabelecer comparaes entre
nmeros absolutos.
QUANTIDADE DE LOCAIS EM QUE OPERAM

Das organizaes entrevistadas, 50% operam em mais de 20 localidades; 10%

operam em uma faixa de 10 a 20 localidades, 10% operam em uma faixa de 2 a 4 localidades e
30% operam em um local apenas.
Entre as nacionais, 30% operam em mais de 20 localidades, 30% em uma
localidade apenas, 10% em uma faixa de 10 a 20 localidades, 10% em uma faixa de 2 a 4
localidades.
Ambas as transnacionais (100%) operam em 20 ou mais localidades.

83

De modo a no identificar as respondentes, pois este foi compromisso assumido nas entrevistas, apenas em
alguns casos haver tal referncia em relao s organizaes (Nx, Tx). Alm disso, a ordenao em que as
organizaes so referenciadas no alfabtica, mas aleatria.

120

QUANTIDADE DE FUNCIONRIOS

84

A maioria das organizaes entrevistadas (60%) possui mais de 5.000 funcionrios.

Enquanto 30% possuem entre 100 e 100 funcionrios. E somente 10% possuem menos de 50
funcionrios.
Analisando separadamente as organizaes nacionais e as transnacionais, vemos que
das organizaes nacionais, 40% possuem mais de 5.000 funcionrios, 38% possuem entre
100 e 1000 funcionrios, enquanto 12% possuem menos de 50 funcionrios. Ambas as
transnacionais (100%) possuem mais de 5000 funcionrios.
Foram empresas grandes, em sua maioria, as que se dispuseram a conceder as
entrevistas por estarem implantando a Gesto do Conhecimento no Brasil.

SETOR A QUE PERTENCEM AS ORGANIZAES

Quanto ao setor a que pertencem, se consideradas no todo, 40% das organizaes

entrevistadas so do setor de tecnologia da informao, a maioria, portanto; 20% pertencem ao
setor de energia; 10% pertencem ao setor de telecomunicaes; 10% ao setor de servios
mdicos; 10% de servios de consultoria; 10% de servios de manuteno de rodovias.
As transnacionais (100%) se enquadram nos setor de tecnologia da informao,
sendo uma considerada empresa de servios e equipamentos para solues de negcios e a
outra prestadora de servios de documentos.
No que diz respeito s organizaes nacionais entrevistadas, a maioria pertence
aos setores de tecnologia da informao e energia (26% cada).
PRTICA DE NEGCIOS ELETRNICOS

Nenhuma das organizaes entrevistadas pode ser considerada exclusivamente

uma pontocom, ou seja, totalmente virtual, ou mesmo com a maior parte dos seus recursos e
servios prestados operando na Internet. Mas a maioria pratica negcios eletrnicos em algum
nvel, sendo que 40% praticam modalidades de negcios entre empresas (B2B), 10% praticam

84

No fazemos, neste contexto, distino entre os termos empregados e funcionrios, que aqui so usados como
sinnimos.

121

apenas a modalidade da empresa para o consumidor (B2C), enquanto 30% praticam ambas as
modalidades e 20% no praticam qualquer modalidade.85
Se considerarmos em separado as organizaes nacionais, 25% praticam negcios
eletrnicos na modalidade B2B, enquanto 12% praticam a modalidade B2C. Ambas as
modalidades so praticadas por 38% das organizaes nacionais, porm 25% no realizam
negcios eletrnicos.
Quanto s transnacionais, 100% praticam negcios eletrnicos no segmento B2B.
A prtica de negcios eletrnicos um indicador da postura da organizao frente
s novas tecnologias e s novas formas de fazer negcios. Deste modo, verificamos que 25%
das entrevistadas mantm atitude conservadora em relao ao emprego das tecnologias da
informao para alavancar seus negcios.

INCENTIVO AO DESENVOLVIMENTO E FORMAO PROFISSIONAL

Considerando todas as organizaes entrevistadas,

80%

das

organizaes,

todas elas nacionais (N1, N2, N386, N4, N5, N6, N787, N8), possuem programa de incentivo ao
desenvolvimento profissional com investimento da organizao, embora em uma das
nacionais haja incentivo apenas para ingls e em outra o incentivo ocorra para alguns cargos
somente.
Nas organizaes transnacionais no foi possvel identificar a existncia de tais
incentivos, pois enquanto uma afirma no dispor de programas de incentivo, em outra o
entrevistado no soube dizer.

O entrevistado de uma delas afirma que o foco na

performance, no no desenvolvimento pessoal. Contudo h grandes investimentos em elearning em ambas (T1 e T2).
Vale ressaltar que 50% do total de entrevistadas (N2, N3, N4, T1, T2) possui
pginas com objetivos educacionais nas suas Intranets (e-learning), atravs das chamadas
universidades corporativas ou equivalente.

85

B2B Negcios Eletrnicos de Empresa para Empresa; B2C Negcios Eletrnicos de Empresa para
Consumidor.
86
Banca integralmente at o segundo grau e no terceiro grau a primeira graduao, desde que em rea afim.
87
Possui incentivo apenas para estudar ingls e os funcionrios so liberados um dia na semana para estudo.

122

NVEL DE INSTRUO DOS FUNCIONRIOS

A percentagem de funcionrios com curso superior varia bastante, sendo que em

algumas organizaes no obtivemos estes dados de forma precisa (com nmeros exatos).
Ainda assim, foi verificado que 50% da totalidade das entrevistadas possuem mais de 50%
de seus funcionrios com formao superior; 30% tm menos de 50% dos funcionrios com
formao superior e 20% no responderam.
Nas transnacionais os funcionrios com formao superior constituem a maioria
(mais de 50%), enquanto nas organizaes nacionais o quadro o seguinte: em 50% delas
mais de 50% dos profissionais possuem formao superior, sendo que em uma das
entrevistadas este percentual chega a 88%. Em 38% h menos de 50% com formao superior.
Houve 12% das organizaes nacionais que no conseguiram fornecer este dado por ocasio
da entrevista.
Quanto ps-graduao - incluindo lato sensu, MBA, Mestrado e Doutorado apenas 40% das organizaes entrevistadas forneceram esta informao, sendo todas
nacionais: em uma h 40% dos funcionrios com ps-graduao; em outra 30%; em outra
25%, em outra 12%. As transnacionais no forneceram esta informao.
Como as organizaes entrevistadas so empresas de servios que podem ser
classificadas como organizaes do conhecimento, encontrar cerca 50% dos funcionrios com
curso superior ou maior est dentro do esperado. Ainda assim, merece destaque o fato de que,
das organizaes nacionais, uma informa que tem 88% de seus funcionrios com formao
superior e outra possui cerca de 30% a 40% com Mestrado e/ou Doutorado.
Contudo, o no fornecimento desta informao por dois dos entrevistados (uma
organizao nacional e uma transnacional) sinaliza para o acesso no to fcil s informaes
corporativas, que representam seus ativos intangveis, informaes estas que, pelos princpios
de uma eficiente Gesto da Informao, deveriam estar disponveis atravs de repositrios de
informao na rede da empresa.
O crescimento da capacitao funcional, que um dos indicadores dos Ativos
Intangveis, parece no estar sendo devidamente acompanhado por todos os gestores do
conhecimento.

123

EXIGNCIAS QUANTO MO-DE-OBRA TERCEIRIZADA CONTRATADA

Todas as organizaes (100%) afirmam fazer exigncias quanto formao ou

quanto s competncias para contratao de mo-de-obra, mesmo em caso de terceirizao,
variando o nvel de exigncias conforme a funo a ser desempenhada, em alguns casos
exigindo-se, inclusive, certificao para certas atividades especializadas.
A exigncia em relao s competncias da mo-de-obra terceirizada sinaliza para
a preocupao com a qualidade dos servios (no sendo, por si s garantia de qualidade,
contudo).
FUNO GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO COM CARGO DE CIO OU EQUIVALENTE E
FUNO DE GESTO DO CONHECIMENTO COM CARGO DE CKO OU EQUIVALENTE

Uma anlise comparativa da existncia das funes GI e GC nas organizaes

entrevistadas mostra que a questo conceitual se torna relevante e que no existe consenso
entre as organizaes. A funo de Gesto da Informao (GI) engloba as funes de gesto
da tecnologia da informao e a funo de gesto da informao propriamente dita (contedo)
em algumas organizaes entrevistadas. Em outras, a funo GI fica a cargo das Bibliotecas e
arquivos tcnicos, sem relao com a gesto da tecnologia da informao. Em outras, ainda,
apenas a tecnologia gerenciada pela funo GI.
Nas 10 organizaes entrevistadas, todas afirmando estar implantando atividades
de GC, temos a seguinte situao em relao existncia de cargo formal para as funes
Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento:
Cargos como o de Gestor de Informaes, Gerente de Informaes, Gestor da
Tecnologia da Informao (equivalente a Chief Information Officer - CIO) existem em 70%
do total de entrevistadas, sendo que destas, 63% so organizaes nacionais.
Nas transnacionais, ambas (100%) possuem tal funo ligada

rea de

Tecnologia.
Quanto GC, se consideradas no todo, apenas 40% das organizaes e todas
nacionais - possuem rea responsvel pela Gesto do Conhecimento, com algum ocupando
cargo de CKO (Chief Knowledge Office) ou equivalente, enquanto 60% no possuem rea
especfica para esta misso.
Nas organizaes nacionais, 50% possuem a funo CKO ou equivalente. Nas

124

transnacionais no h cargo especfico para a GC.

Merece ser ressaltado o fato de que em apenas duas do total de 50% das
organizaes que possuem cargo especfico para a

funo Gesto da Informao, foi

destacada pelos entrevistados a Gesto da Informao propriamente dita, com foco no na

tecnologia, mas na organizao, padronizao e recuperao dos contedos, sendo que em
uma destas duas organizaes uma pessoa cumpre as funes da gesto de documentos, e
responsvel pela documentao tcnica e do arquivo, alm dos sistemas de informao88; na
outra, a gesto da informao e a documentao foram enfatizadas tambm, estando
subordinadas rea de Tecnologia da Informao.

6.1.1 - GESTO DA INFORMAO

As questes vinculadas principalmente Gesto da Informao e aquelas mais
estritamente ligadas Gesto do Conhecimento foram separadas para efeito da anlise dos
dados. So apresentadas a seguir as questes que dizem respeito, principalmente, GI
compreendendo as tabelas 1 a 8. Posteriormente

so apresentadas as questes mais

diretamente relacionadas GC, compreendendo as tabelas 9 a 17.

PRODUTOS DE INFORMAO GERADOS NAS ORGANIZAES

As organizaes entrevistadas produzem diferentes tipos de produtos de

informao, conforme demonstrado na tabela 1.
Todas as organizaes entrevistadas possuem site na Internet (100%); 90%
produzem software, ainda que algumas o faam somente para uso prprio; 90% produzem
vdeos; 80% produzem documentos impressos; 70% produz cd-rom, 10% produzem cursos
para clientes utilizando modernas tecnologias da informao.
Analisando em separado as organizaes nacionais verificamos que, de forma
no excludente, destacam-se como produtos de informao: sites na Internet (100%), software
e informaes para a Intranet/portais corporativos, bases de dados, cursos, apresentaes, etc.
que so produzidos por 88% (N1, N2, N3, N4, N5, N6, N7). Vdeo produzido por 63% (N2,
88

Na citada empresa o acervo de documentos distribuido pelos setores, no existindo a funo Biblioteca.

125

N3, N6, N7, N8). Os documentos impressos so igualmente produzidos por 88% das
organizaes nacionais (N1, N2, N3, N4, N5, N7, N8) enquanto 75% produzem cd-rom (N2,
N3, N4, N6, N7, N8).
J nas transnacionais, os sites na Internet, os vdeos e os software/informaes
para a Intranet so os principais produtos de informao (T1, T2), ou seja 100% das
entrevistadas os produzem, sendo que somente 50% destacou a produo de documentos
impressos e cd-rom.
TABELA 1: PRODUTOS DE INFORMAO GERADOS PELAS ORGANIZAES

Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

Site na Internet

100

100

100

Software

88

100

90

Documentos impressos

88

50

80

Vdeos

63

100

70

Cd-rom

75

50

70

PRODUTOS DE
INFORMAO

Os produtos de informao citados foram indicados na entrevista, o que no

significa que haja somente estes, mas talvez estes dados possam ser interpretados como sendo
os produtos de informao mais relevantes para cada organizao.
A produo de informaes transporta-se em sua quase totalidade para a
Internet/Intranet, porm os documentos impressos ainda tm seu lugar, assim como o vdeo e
o cd-rom. Na realidade, os suportes fsicos se multiplicam, no entanto convivem
concomitantemente, cada qual ocupando seu espao, no havendo uma substituio.
A resposta fornecida por um dos entrevistados (uma transnacional) questo sobre
quais so os seus produtos de informao, mostra o quanto est voltada tecnologia em
detrimento da informao em si (contedos): H busca

por servidores instalados que

permitam o compartilhamento de informaes.

Merece destaque, em uma das transnacionais, a existncia de portal corporativo, na
Intranet, voltado integrao de todas as iniciativas de Gesto do Conhecimento da

126

organizao.
O mesmo acontece em somente trs das organizaes nacionais entrevistadas, isto
, possuem estrutura de portal corporativo para a GC, sendo que em duas h basicamente
funes de ensino distncia no portal e somente uma est integrando no portal todas as
funes e sistemas a organizao, incluindo o e-learning.
PRINCIPAL FORMA DE CIRCULAO DAS

INFORMAES

De acordo com a tabela 2, 90% das organizaes entrevistadas fazem uso de

ferramentas como o correio eletrnico, os sistemas de informao e chats (meios eletrnicos,
portanto) como principais meios para comunicao. A circulao de informaes por outros
meios, incluindo o contato pessoal, reunies e quadro de avisos, foi citada por 10% dos
entrevistados apenas, como o principal meio utilizado.
A forma principal citada por 88% das organizaes nacionais entrevistadas para a
comunicao das chefias com os funcionrios e entre as prprias chefias o correio eletrnico.
Enquanto somente 12% afirmam ser mais comum que as informaes circulem
informalmente, atravs da interao pessoal entre os indivduos, em quadros de aviso ou em
reunies, quando so informaes vindas da corporao para seus colaboradores.
Em 100% das transnacionais h o correio eletrnico e tambm sistemas
desenvolvidos com esta finalidade, disponveis na Intranet, sendo que T1 informa que o
sistema, ao ser atualizado, dispara e-mail avisando aos usurios que h novas informaes.
O papel no foi citado como veculo relevante por nenhuma das organizaes
entrevistadas.
TABELA 2: MEIOS MAIS USADOS PARA A CIRCULAO DE INFORMAES

MEIOS PARA CIRCULAR

INFORMAES
Correio eletrnico/ sistemas na

Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

88

100

90

12

10

100

100

100

Intranet/chat
Interao entre as pessoas/
reunies/quadros de avisos
TOTAL POR CATEGORIA

127

O correio eletrnico o meio mais fortemente usado pelas corporaes para se

comunicarem com seus empregados/colaboradores, em substituio interao pessoal e
circulao de papis.
RECURSOS PARA MELHORAR A COMUNICAO INFORMAL

Conforme a tabela 3, entre os recursos que as organizaes utilizam para melhorar

a comunicao informal, os mais citados so as ferramentas de groupware (100%). Em
seguida vm as salas de reunio e/ou cafezinho (80%); o arranjo fsico, com paredes
derrubadas, disposio adequada de mveis (60%); a alterao na estrutura organizacional
(40%). A prtica de competies esportivas (10%), bem como nas terapias holsticas (10%).
Nas organizaes nacionais, as ferramentas de groupware so usadas por 80%
das organizaes entrevistadas; as salas de reunio e/ou de cafezinho, por 75 % das
entrevistadas; arranjo fsico, por 50 % das entrevistadas, assim como a alterao da estrutura
organizacional, igualmente com 50% das respostas, enquanto prtica de competies
esportivas e terapias holsticas foram citadas por 12% das entrevistadas cada.
Nas organizaes transnacionais

T1 e T2, as ferramentas de groupware, o

arranjo fsico, a sala de reunio e/ou de cafezinho so, igualmente os trs recursos mais
citados, todos com 100% das respostas.
TABELA 3: RECURSOS UTILIZADOS PARA MELHORAR A COMUNICAO INFORMAL

RECURSOS PARA
MELHORAR A COMUNICAO
INFORMAL
Ferramentas de Groupware
Salas de Reunio
Cafzinho
Arranjo Fsico
Alterao na Estrutura
Organizacional
Prtica de Competies
Esportivas
Terapias Holsticas

e/ou

de

Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

80

100

100

75

100

80

50

100

60

50

40

12

10

12

10

128

As ferramentas de trabalho em grupo (groupware), vm sendo preferencialmente

empregadas para melhoria da comunicao informal, tanto pelas organizaes transnacionais
como pelas organizaes nacionais.
FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS

De acordo com a tabela 4, a seguir, o correio eletrnico a ferramenta de

groupware mais utilizada nas organizaes entrevistadas (100%), seguido da vdeoconferncia/conferncia de voz (90%), de software de workflow e software de networking
(cada um citado por 60%). As listas de discusso e o chat corporativo aparecem com 40%
cada na totalidade das respostas.
Nas organizaes nacionais, entre as ferramentas de groupware utilizadas, lidera
o correio eletrnico com 100% (N1, N2, N3, N4, N5, N6, N7, N8), seguido de videoconferncia/conferncia de voz, com 88% (N1, N2, N3, N4, N5, N6, N8); software para
networking, com 50% (N2, N3, N4, N7); software de workflow, tambm com 50% (N2, N3,
N4, N8); listas de discusso, com 38% (N2, N4, N6); chatcorporativo/foruns (ICQ, IRC e
similares), com 25% (N3, N4).
No caso das empresas transnacionais, todos os recursos de groupware so
utilizados (100%), exceto as listas de discusso que so usadas por 50% das entrevistadas. Em
uma das transnacionais os recursos de tecnologia voltados ao trabalho colaborativo se
integram no portal corporativo.
TABELA 4: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS
Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

Correio Eletrnico

100

100

100

Vdeo-Conferncia/Conferncia de
voz
Software de Workflow

88

100

90

50

100

60

Software para Networking

50

100

60

Listas de Discusso

38

50

40

Chat corporativo/foruns

25

100

40

FERRAMENTAS DE
GROUPWARE

129

No Brasil, do ponto de vista corporativo, as listas de discusso e o bate-papo (chat) so

os recursos que menos recebem estmulo ao uso. No entanto, para a Gesto do Conhecimento
estes seriam recursos que podem se tornar extremamente proveitosos por possibilitarem a
interatividade. Apenas uma organizao entrevistada uma transnacional d igual nfase a
todos os recursos voltados ao trabalho colaborativo.
MECANISMOS USADOS PARA COMUNICAO FORMAL

Quanto forma de efetuar a comunicao formal (tal como os resultados do

desempenho, incluindo dados numricos), conforme mostra a tabela 5, os sistemas dotados de
formulrios para preenchimento online so usados por 60% dos respondentes, enquanto a
comunicao oral, atravs de reunies peridicas o recurso utilizado por 40%.
Nas organizaes nacionais esta feita, preferencialmente, atravs de sistemas
com formulrios online, por 63% das organizaes (N1, N2, N3, N4, N8). A comunicao
oral, atravs de reunies presenciais peridicas, servindo os relatrios formais posteriores
como uma confirmao ou um lembrete daquilo que foi comunicado oralmente, a forma
usada por 38% das organizaes nacionais entrevistadas (N5, N6, N7).
Cabe ressaltar que duas das organizaes nacionais (25%), que afirmaram usar
sistemas online (N1, N4), tambm citaram o correio eletrnico como outra maneira igualmente
bastante utilizada, embora na pergunta tenha sido pedido que citassem apenas a forma
preferencial.
Separando as empresas transnacionais, verificamos que em 50% das
entrevistadas os sistemas cumprem esta funo de facilitar a comunicao formal de
resultados, enquanto os restantes 50%, citam as reunies e comunicao oral. Nenhuma delas
cita o correio eletrnico.
TABELA 5: MECANISMOS UTILIZADOS NA COMUNICAO FORMAL

MECANISMOS PARA COMUNICAO

FORMAL
Sistemas com Formulrios Online
Comunicao Oral, atravs de reunies peridicas
TOTAL POR CATEGORIA

Organizaes
Nacionais
%
63
37
100

Organizaes TOTAL
Transnacionais
%
%
50
60
50
40
100
100

130

As organizaes transnacionais se dividem na preferncia pelos recursos tecnolgicos

ou pelos meios presenciais para a comunicao formal, enquanto as organizaes nacionais
entrevistadas parecem tender a substituir o contato pessoal pela comunicao atravs de
recursos tecnolgicos.
Entre os recursos de imagem e som utilizados na comunicao organizacional, na
totalidade das organizaes, conforme a tabela 6, verificamos que os vdeos tradicionais so
utilizados com muita freqncia por somente por 30% dos entrevistados, enquanto os software
de conferncia de voz e vdeo-conferncia so usados por 70% das organizaes
entrevistadas..
Nas organizaes nacionais, quanto aos vdeos tradicionais utilizados na
comunicao, 38% das organizaes os utilizam com muita freqncia (N2, N3, N5); 12% os
utilizam com mdia freqncia (N6); outros 38% os utilizam com baixa freqncia (N1, N4,
N8); enquanto outros 12% no os utilizam (N7).
Entre as transnacionais, 50 % os usam com mdia freqncia (mensal ou maior), e
os demais 50% no os utilizam.
Quanto aos recursos de software de vdeo-conferncia ou conferncia de voz, 75%
das organizaes nacionais os usam com bastante freqncia (N1, N2, N3, N4, N5, N8).
Entretanto, 25% (N6, N7) no utiliza os recursos de software de vdeo-conferncia/
conferncia de voz.
Nas organizaes transnacionais, 50% das entrevistadas utilizam software de
teleconferncia/conferncia de voz com muita freqncia, enquanto 50% no utilizam tais
recursos, pois preferem fazer a comunicao via chat corporativo, este sim um recurso usado
com muita freqncia pela entrevistada.

131

TABELA 6: RECURSOS DE IMAGEM E SOM UTILIZADOS NA COMUNICAO FORMAL

RECURSOS DE IMAGEM E SOM NA

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
a) VIDEOS TRADICIONAIS
Muita Freqncia
Mdia Freqncia
Pouca Freqncia
No Utiliza Vdeo
TOTAL POR CATEGORIA
b) SOFTWARE DE CONFERNCIA DE
VOZ OU VDEO (CONFERENCE CALL,
VDEO-CONFERNCIA )
Muita Freqncia
No Utiliza Vdeo-conferncia/conferncia
de voz
TOTAL POR CATEGORIA

Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

38
12
38
12
100

50
50
100

30
20
30
20
100

75
25

50
50

70
30

100

100

100

Os vdeos tradicionais vm sendo usados com baixa intensidade em apoio

comunicao nas organizaes entrevistadas. J os software de conferncia de voz e/ou vdeoconferncia so usados com bastante intensidade em especial pelas organizaes nacionais
entrevistadas. O que mostra, mais uma vez, que o emprego das tecnologias vem crescendo no
apoio comunicao e transmisso de informao.
REGULAMENTAO DO USO DAS INFORMAES ARMAZENADAS EM COMPUTADORES

Conforme demonstrado na tabela 7, a seguir, o uso de informaes armazenadas

em computadores regulamentado atravs da definio do nvel de acesso por usurio e
senha, por 90% dos entrevistados, assim como a categorizao das informaes segundo o tipo
de acesso (sigiloso, restrito, pblico, etc) igualmente usada por 90% das entrevistadas. J a
definio de prazo de validade de guarda da informao um recurso utilizado por somente
50% das organizaes.
Nas organizaes nacionais, a regulamentao do uso feita, preferencialmente,
atravs do nvel de acesso e senha por 88% (N1,N2, N3, N4, N5, N6, N8). Igualmente, 88%
(N1, N2, N3, N4, N5, N6, N8) regulamentam a informao conforme a categorizao da
informao, segundo o tipo de acesso (categorias como sigilosa, restrita, liberada etc). H 38%
(N2, N6, N8) que o fazem segundo o prazo de validade da informao. N7 informa que no

132

regulamenta o uso da informao possuindo, por enquanto, apenas regras de utilizao, no

de acesso.
Nas organizaes transnacionais, 100% das entrevistadas regulamentam o uso
das informaes armazenadas em computadores atravs do nvel de acesso por usurio e
senha, por definio do prazo de validade e por categorizao do tipo de informao segundo
o acesso.
TABELA 7: REGULAMENTAO DA INFORMAO QUANTO AO ACESSO E
UTILIZAO

REGULAMENTAO DA INFORMAO
Definio de Nvel de Acesso por Usurio/Senha

Organizaes
Nacionais
%
88

Organizaes
Transnacionais
%
100

TOTAL

38

100

50

88

100

90

Definio do Prazo de Validade (aps o qual a

informao pode ser descartada, arquivada
permanentemente, ter seu prazo renovado, etc.)
Categorizao da Informao Segundo o Tipo de
Acesso (Sigilosa, Restrita, Liberada, etc.)

%
90

A anlise da informao quanto aos prazos de guarda - medida relevante para a

Gesto da Informao (conhecimento aps explicitado) - vem sendo realizada pelas
transnacionais (100%). J entre as organizaes nacionais, 62% no fazem anlise de suas
informaes quanto aos prazos de guarda e validade, demonstrando despreocupao quanto
aos registros de informao e memria organizacional.

SOFTWARE UTILIZADOS NA GESTO DA INFORMAO

De acordo com a tabela 8, os software utilizados na Gesto da Informao so

utilizados por 80% da totalidade das organizaes entrevistadas, sendo desenvolvidos
internamente em 30% destas organizaes (em outras 20% organizaes so adquiridos
externamente), enquanto em outras 30% os software so parcialmente desenvolvidos pela
prpria organizao (sendo customizados ou desenvolvidos em parceria).
Nas organizaes nacionais, 75% possuem sistemas para a Gesto da Informao,

133

sendo que 25% desenvolvem seus prprios sistemas para Gesto da Informao; 25% os
desenvolvem em parceria ou customizam produtos existentes no mercado; 25% os adquirem
de terceiros. Entretanto, 25% das entrevistadas nacionais no possuem ainda software para
Gesto da Informao (estando no planos destas organizaes, segundo informado, produtos
para o Gerenciamento Eletrnico de Documentos).
Entre as transnacionais, 100% possuem sistema para Gesto da Informao, sendo
que 50% desenvolve seus prprios software e 50% customiza software existentes no mercado.
TABELA 8: UTILIZAO DE SISTEMAS PARA A GESTO DA INFORMAO,
SEGUNDO A ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO

EXISTNCIA
DE SISTEMA Organizaes Nacionais Organizaes Transnacionais
PARA
GESTO DA
%
%
INFOR75
100
MAO

QUANTO
ORIGEM DO
SISTEMA

Desenvolvidos
internamente

%
25

Desenvolvidos Desenem
volviparceria/ mento
custoterceimizados rizado

%
25

%
25

Desenvolvidos
internamente

Desenvolvidos em
parceria/
customi-zados

Desenvolvimento
terceirizado

%
50

%
50

%
-

TOTAL
%
80
DesenDesen- volvidos em
volvidos parceria/
internacustomizados
mente

%
30

%
30

Desenvolvimento
terceirizado

%
20

A utilizao de sistemas para apoiar a Gesto da Informao fator importante

para a sua concretizao. Ao contrrio do que ocorre na GC, na qual a interao pessoal pode
ser mais relevante, quando a estratgia de negcios voltada a processos padronizveis, mais
intenso deve ser o emprego da tecnologia Gesto da Informao.
Nas organizaes transnacionais de 100% o emprego de ferramentas de TI para
apoiar a Gesto da Informao. No entanto, percebemos ser ainda tmido o emprego da TI na
Gesto da Informao das organizaes nacionais. E 25% das entrevistadas sequer fazem uso
de tecnologia especificamente voltada para apoiar o registro e a recupero das informaes.

134

6.1.2 - GESTO DO CONHECIMENTO

As questes a seguir so mais diretamente relacionadas GC.
Incio do interesse das organizaes em Gesto do Conhecimento89
Conforme o grfico 1, o interesse em GC teve incio em torno de 1997 em uma das
organizaes (10% das entrevistadas), que afirma ter sido despertada pelo tema j em 1995,
porm, at o momento da entrevista ainda possuia iniciativas dispersas, sem uma poltica
formal de GC, embora estivesse em estudo junto Presidncia. Das demais entrevistadas,
30% iniciaram o interesse em GC em 1999, enquanto outras 30% informaram que o interesse
surgiu em torno de 2000.

Em 30% no foi possvel detectar qual a poca de incio do

interesse na GC. Uma das entrevistadas afirma que o interesse existe desde 1990, porm este
estaria ligado ao treinamento convencional, no s prticas que hoje recebem o nome de
Gesto do Conhecimento, por isto este dado no foi computado.
Entre as organizaes nacionais, 12% iniciaram o interesse em 1997, 25% por
volta de 1999, 25% em 2000. Em 25% no obtivemos tal informao.
Entre as transnacionais, 50% afirmam que o interesse sempre existiu ligado ao
marketing (onde permanece at hoje a GC, nesta organizao). Enquanto outras 50%
informaram que o envolvimento com GC teve incio em 1999, afirmando que o primeiro a
discutir a questo foi o presidente da empresa.
Incio do interesse na G esto do C onhecim ento
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Nacionais
Transnacionais
1997

1999

2000

No
informou
data

GRFICO 1: INCIO DO INTERESSE DAS ORGANIZAES

NA GESTO DO CONHECIMENTO
89

Foi considerada a data inicial somente a partir do momento em que houve alguma iniciativa, no o simples
despertar para o assunto.

135

Apesar da pouca preciso nas respostas, podemos deduzir que o interesse e as

primeiras iniciativas em GC tiveram incio h cerca de quatro a cinco anos na maioria das
organizaes (60% das entrevistadas) sem que, entretanto, apresentassem avaliao dos
resultados, at o momento das entrevistas pelo menos.

PERFIS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NA GESTO DO CONHECIMENTO

Os perfis citados como integrantes das equipes de GC pela totalidade das

organizaes entrevistadas so: Engenheiros em 60% das organizaes; Profissionais de
Informtica/Tecnologia da Informao/Analistas de Sistemas em 30%; Administradores em
40%; Economistas em 30%; Psiclogos em 10%; Arquivista/Profissional de Gesto de
Documentos em 10%; Advogado em 10%; e Estatstico em 10%. Em 10% das organizaes
h pessoas com ps-graduao (MBA) na rea de Gesto do Conhecimento. E 30% do total
informam no haver perfil profissional especfico envolvido. Umas das organizaes nacionais
entrevistadas informa haver a participao de todas as lideranas e empregados, conforme
poltica aprovada e em implementao. Outra das organizaes nacionais, informa que a
empresa como um todo est envolvida, em especial pessoas da rea de Recursos Humanos que
lideram o projeto de ensino distncia.
As organizaes nacionais informam que 50% dos perfis envolvidos so
Engenheiros.

Os

demais

perfis

so:

Administradores

(38%),

Profissionais

de

Informtica/Tecnologia da Informao/Analistas de Sistemas (25%); Economistas (25%);

Advogados, Arquivistas, Psiclogos e Ps-graduados em GC (12% cada). E 25% informam
que os perfis so multidisciplinares, em geral com a participao de todos na empresa, no
havendo uma pr-definio de perfil profissional.
Em 50% das organizaes transnacionais os perfis citados so Engenheiros,
Profissionais de Informtica/Tecnologia da Informao, Administradores, Economia,
Estatstica e 50% afirmaram no haver equipe designada especificamente para esta atividade.
PERFIS PROFISSIONAIS DESEJVEIS

NA GC

Ao serem questionados sobre perfis profissionais que gostariam de ter em uma

136

equipe para implantar GC os mais citados foram: Administradores (RH, Qualidade,

Negcios) e Psiclogos (30% cada); interdisciplinaridade, sem se prender a uma formao
especfica

(30%);

Profissionais

de

Informtica/Tecnologia

da

Informao

(20%);

Bibliotecrios (20%); Socilogos (20%); Engenheiros (20%).

Nas organizaes nacionais os perfis profissionais citados como desejveis so:
Administradores, Psiclogos (38% cada); Bibliotecrios, Profissionais Informtica/Tecnologia
da Informao e Socilogos (25% de citaes cada); Engenheiros (12%). E 38% afirmaram
no desejar se ater a um perfil especfico, ressaltando a interdisciplinaridade.
Entre as organizaes transnacionais 50% citam somente Engenheiros como
perfis desejveis. Os 50% restantes afirmam no haver preferncia por perfil especfico para a
GC.
A tabela 9, a seguir,

mostra, comparativamente, os perfis profissionais que

participam das iniciativas de GC e os perfis citados como desejveis pelos entrevistados.

137

TABELA 9: PERFIS PROFISSIONAIS EXISTENTES E DESEJVEIS NA GESTO DO

CONHECIMENTO

PERFIS DESEJVEIS

PERFIS ENVOLVIDOS

Organizaes
Nacionais

Organizaes
Transnacionais

TOTAL

No h perfil
pr-definido
Administrador

38

50

40

25

50

30

38

30

38

50

40

Psiclogo

38

30

12

10

Engenheiro

12

50

20

50

50

60

25

20

25

50

30

Bibliotecrio

25

20

Socilogo

25

20

25

50

30

12

10

12

50

20

12

10

12

10

50

10

PERFIS
PROFISSIONAIS

Especialista em
Informtica/
Tecnologia da
Informao

Economista
Psgraduado/especializado em
GC
Arquivista/Profi
ssional de
Gesto de
Documentos
Advogado
Estatstico

Organiza- Organiza- TOTAL

es
es
Nacionais Transnacionais

Merece ser ressaltado que 70% dos gestores de conhecimento entrevistados (40%
citados em perfis desejveis e 30% citados em perfis envolvidos) afirmaram que, na realidade,
a GC no exige um perfil profissional especfico, que so diversas as habilidades e
competncias desejveis e que, portanto, a equipe deve, necessariamente, ser interdisciplinar,
no importando a formao. Alguns citam cursos de especializao como MBA (lato sensu)
ou ps-graduao stricto sensu como desejvel.

138

A despeito de somente 10% dos gestores do conhecimento entrevistados haverem

mencionado como relevante a formao em Gesto do Conhecimento, existe razovel oferta
de cursos no mercado nacional (ps-graduao lato sensu e mestrado ou doutorado). Em se
tratando de rea que abrange conceitos e metodologias de diferentes disciplinas, entendemos
que um curso pode ser til no sentido de ajudar a melhor compreender o escopo e possibilitar
uma viso holstica da GC, sendo recomendvel

que cada organizao possua algumas

pessoas com tal formao.

ABORDAGEM EMPREGADA NA GC

As empresas podem ser classificadas em duas grandes categorias quanto principal

abordagem usada para a Gesto do Conhecimento.
Conforme a tabela 10, a seguir, facilitar a criao do conhecimento a abordagem
citada por 30% do total das organizaes, enquanto 20% citam a gesto de competncias e do
modo como as pessoas compartilham e empregam o conhecimento.
Na realidade 50% das organizaes entrevistadas afirmam visar ambas as
abordagens com igual nfase.
Entre as organizaes nacionais, 38% (N2, N6, N7) visam ambas as opes; 38%
(N3, N4, N5) buscam facilitar a criao do conhecimento e 24% (N1, N8) buscam analisar
competncias e o modo como as pessoas compartilharem informaes e conhecimento.
As duas organizaes transnacionais, 100% portanto, (T1 e T2) responderam
que visam ambas as opes, sendo que T1 v com prioridade a facilitao da criao do
conhecimento.
TABELA 10: ABORDAGEM DA GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES

Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

Ambas as abordagens citadas

38

100

50

Facilitar a Criao do Conhecimento

38

30

Gesto de competncias e do compartilhamento

e emprego do conhecimento
TOTAL POR CATEGORIA

24

20

100

100

100

ABORDAGEM DE GESTO DO
CONHECIMENTO

139

H divergncia quanto abordagem de GC nas organizaes nacionais, o que j

no ocorre entre as transnacionais entrevistadas, nas quais h mais concordncia quanto a esta
questo.

CONCEPO DE GESTO DA INFORMAO E DE GESTO DO CONHECIMENTO

J entre as organizaes entrevistadas difere muitssimo a concepo de GI e GC, o

que explica as distintas abordagens e prticas.
Uma das organizaes nacionais entrevistadas que afirma estar obtendo bons
resultados com a GC, apesar de no possuir sistemtica de avaliao, comenta em relao a
GC que este hoje um projeto que se pretende que seja incorporado ao sistema de gesto da
empresa. A Gesto do Conhecimento um conjunto de mecanismos para desenvolver as
pessoas e acompanhar o que est se passando. Visa fazer com que as pessoas concentrem a
expertize da empresa. A demanda aumentou e o compartilhamento do conhecimento dos
especialistas necessitava ser feito. A GC a maneira de agilizar e compensar a pouca
experincia e atender com a mesma qualidade os clientes.
Em outra, onde a GC ainda est por ser implantada formalmente, o entrevistado
afirma que a Gesto da Informao sempre foi praticada na empresa, enquanto a Gesto do
Conhecimento encontra-se em implantao.
Outro entrevistado diz que a empresa trabalha essencialmente com a Gesto da
Informao, que esta uma questo de sobrevivncia, tendo que manter as informaes
atualizadas. Os funcionrios tm que buscar informaes o tempo todo e precisam
compartilhar para poder prestar bons servios. Atravs da Intranet que este
compartilhamento ocorre. A leitura sempre fez parte da histria da empresa. H um processo
de "venda da idia de que a informao importante.
Em uma das transnacionais, o gestor entrevistado afirma:
Em termos de gesto da informao, a empresa se encontra no estado da arte, no
sentido de ter mo toda sorte de informaes necessrias e dispor dos sistemas para dar
suporte a isto. Em termos da Gesto do Conhecimento, procura ter todo o conhecimento
necessrio rea em que atua e dos segmentos em que os clientes atuam..

140

Ou seja, no fica clara a distino entre o que considera informao e o que

considera conhecimento.
Para a outra transnacional a preocupao est em agregar valor ao conhecimento
corporativo:
A Gesto da Informao seria referente s informaes corporativas para
subsidiar o trabalho (bases de dados por exemplo). A Gesto do Conhecimento adquire
significado, porque a informao est contextualizada e vinculada ao negcio da companhia.
Relaciona algo que vai ser usado e que est diretamente ligado ao business, ao negcio da
empresa. Conhecimento visto como convico, justificado, verdadeiro (Proposio tripartite
de Plato).
Contudo, 20% entre os entrevistados no responderam esta questo. Em se tratando de
profissionais encarregados de funes relacionadas GC em suas organizaes, esta postura
mostra que h insegurana quanto aos conceitos da rea.

PRIORIDADES DO EMPREGO DA GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES

Quanto s prioridades do emprego da Gesto do Conhecimento as respostas variam

bastante. Destaca-se como primeira prioridade melhorar a eficincia e a qualidade dos
servios, citada por 30% das entrevistadas (N2, N4, T1).
Cada uma das opes destacadas a seguir foi escolhida como prioritria (citada
como primeira opo) por 20% das organizaes, cada:, aumentar a competncia (N1, N3), e
tornar-se mais competitiva (N7, T2).
Ao considerar em separado as organizaes nacionais, as maiores prioridades so
aumentar a competncia (N1, N3), melhorar a eficincia e qualidade dos servios (N2,
N4) cada uma citada por 25% das organizaes. Melhorar os processos de inovao (N5),
conhecer seus funcionrios (N6) foram citadas por 12% cada.
As transnacionais entrevistadas discordam quanto prioridade da GC: enquanto
para T1, a primeira opo melhorar a eficincia e qualidade dos servios, para T2
tornar-se mais competitiva.
O Grfico 2, a seguir destaca as primeiras prioridades escolhidas:

141

Prioridades no Emprego da Gesto do

Conhecimento

50

50
Organizaes Nacionais
25
12

Tornar-se mais competitiva

Aumentar a competncia

Melhorar a eficincia e a
qualidade dos servios

12

12

0
Transmitir aos demais
funcionrios o conhecimento
dos especialistas

12

Organizaes
Transnacionais

Conhecer seus funcionrios

25

Melhorar os processos de
inovao

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

GRFICO 2: PRIORIDADES NO EMPREGO DA GESTO DO CONHECIMENTO

Aumentar a competncia foi citada como segunda prioridade por 30% das
organizaes, sendo duas delas nacionais (N4, N7) e uma transnacional (T1). A outra
transnacional (T2) optou em segundo lugar pela melhora da eficincia e qualidade dos
servios.
Tornar-se mais competitiva foi escolhida por 25% das organizaes nacionais
(N1, N2). As demais opes tiveram 12% das preferncias cada entre as organizaes
nacionais: melhora da eficincia e a qualidade dos servios (N5), conhecer seus clientes
(N6), conhecer seus funcionrios (N3)
A terceira prioridade, citada por 30% das organizaes, sendo 12% delas nacionais
(N1), e 100% das transnacionais (T1,T2), foi melhorar os processos de inovao. As
demais escolhas como terceira prioridade, obtendo 20% de preferncias cada uma, foram:
tornar-se mais competitiva(N2, N4), conhecer seus clientes (N2, N3), modernizar-se (N5),
aumentar a competncia (N6), melhorar a eficincia e a qualidade dos servios (N7).
Melhorar os processos de inovao: foi escolhida como quarta prioridade por
38% das organizaes nacionais: (N3, N4, N7); E cada uma das opes a seguir foi escolhida

142

por 12% das organizaes nacionais cada: aumentar a competncia (N5); e modernizar-se
(N6); melhorar a eficincia e qualidade dos servios (N1).
A quarta prioridade para 50% das transnacionais (T2) foi, aumentar a
competncia, Para outros 50% foi modernizar-se (T1).
Como quinta prioridade foram escolhidas por 38% das organizaes nacionais:
conhecer os clientes (N1, N3, N4); e por 25%: transmitir aos demais funcionrios o
conhecimento dos especialistas (N2, N7). Melhorar os processos de inovao (N3),
conhecer seus clientes ( N4), tornar-se mais competitiva (N5), melhorar a eficincia e
qualidade dos servios (N6), tiveram 12% de escolhas cada.
As transnacionais consideram como quinta prioridade, cada uma escolhida por
50%: tornar-se mais competitiva (T1) e registrar formalmente o capital intelectual dos
funcionrios (capital humano) (T2).
A sexta prioridade escolhida por 25% das organizaes nacionais cada foi:
transmitir aos demais funcionrios o conhecimento dos especialistas (N4, N5),; melhorar
os processos de inovao (N6 ), modernizar-se (N2), conhecer seus funcionrios (N1),
melhorar a eficincia e a qualidade dos servios (N3) e registrar o que os funcionrios
fazem (N7) tiveram 12% das escolhas cada.
A opo conhecer os clientes foi a escolhida como sexta prioridade por 100% das
transnacionais (T1 e T2).
A stima prioridade escolhida por 25% das organizaes nacionais e 50% das
transnacionais foi: conhecer seus funcionrios (N5, N7, T1). A outra transnacional (T2)
escolheu como stima prioridade: transmitir aos demais funcionrios o conhecimento dos
especialistas.
Como oitava prioridade foi escolhida por 38% das organizaes nacionais:
modernizar-se (N3, N4, N7). Uma transnacional (T1, que equivale a 50%), escolheu como
oitava prioridade registrar formalmente o capital intelectual dos funcionrios (capital
humano). A outra (T2) escolheu modernizar-se.
A nona prioridade escolhida por 38% das organizaes nacionais (N2, N4, N8,) e
por 50% das transnacionais (T2), foi conhecer seus funcionrios. A outra transnacional (T1,
que equivale a 50%) optou como nona prioridade por transmitir aos demais funcionrios o
conhecimento dos especialistas.

143

Entre as nacionais, conhecer seus funcionrios foi escolhida como nona opo
por 25% (N2, N4).
Totalizam 90% as organizaes que no consideram observar melhor o que os
funcionrios fazem como uma opo relevante para a GC. Esta foi a escolha que obteve a
ltima prioridade por 100% das organizaes transnacionais e por 75% das organizaes
nacionais entrevistadas (N1, N2, N3, N4, N5, N7), sendo que os outros 25% a deixaram em
branco.
Uma das organizaes nacionais entrevistadas (N8) somente escolheu a primeira e
a segunda prioridades, que foram respectivamente: registrar formalmente o capital
intelectual dos funcionrios e transmitir aos demais funcionrios o conhecimento dos
especialistas.
A tabela 11 mostra as primeiras prioridades no emprego da GC, indicando a
nacionalidade das organizaes entrevistadas:
TABELA 11: FINALIDADE DO EMPREGO DA GESTO DO CONHECIMENTO
Organizaes Nacionais
Organizaes
Transnacionais
FINALIDADE DO EMPREGO
DA GESTO DO
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8
T1
T2
CONHECIMENTO*
Melhorar os processos de
inovao
Melhorar a eficincia e a
qualidade dos servios
Aumentar a competncia
Tornar-se mais competitiva
Modernizar-se
Conhecer seus funcionrios
Conhecer seus clientes
Registrar formalmente o que os
funcionrios sabem (seu capital
intelectual)
Transmitir aos demais
funcionrios o
conhecimento dos especialistas
Observar melhor o que os
funcionrios fazem

X
X

X
X

* Os itens em branco no forma escolhidos como primeira prioridade

144

Podemos inferir, a partir da totalidade das respostas, que a maioria das

organizaes implementa a Gesto do Conhecimento almejando a melhoria dos processos de
inovao, o aumento competncia dos funcionrios, melhoria da eficincia e da qualidade dos
servios prestados, maior competitividade. Contudo, nas organizaes nacionais h pouco
consenso quanto s prioridades da GC, enquanto nas transnacionais o consenso em torno da
melhoria da eficincia e qualidade dos servios e de se tornarem mais competitivas apontam
para uma maior clareza dos benefcios esperados a partir da GC.
A opo observar os funcionrios ou foi deixada em branco ou ficou em ltima
colocao entre as prioridades, a no ser por uma das organizaes nacionais que considerou
esta sua 9a opo (com baixssima prioridade, portanto), mostrando que h consenso pelo
menos em no se considerar a GC instrumento de controle, nos moldes da administrao da
era industrial.

PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

A GC implementada no Brasil a partir de prticas bastante diferenciadas. As

principais so destacadas na tabela 12, conforme apontadas pelas organizaes entrevistadas.
A totalidade das organizaes entrevistadas (100%), aloca recursos para o aprendizado
organizacional e tambm o faz para o desenvolvimento de competncias, alm de prover
acesso descentralizado aos repositrios de informao; 80% priorizam e valorizam o uso da
informao nas atividades da organizao, no se limitando sua simples disponibilidade de
acesso; a recompensa aos esforos de compartilhamento de experincias realizada por 70%
das entrevistadas, assim como 70% procuram ouvir os clientes e formular as estratgias
baseadas em suas sugestes, opinies, reclamaes; 60% busca a interatividade (feed-back) na
Intranet atravs de programas que a facilitem; e 40% tm implantados recursos tecnolgicos
para mapear o conhecimento interno e externo.
Entre as organizaes nacionais, as prticas so: 100% alocam recursos para o
aprendizado organizacional, 100% alocam recursos para o desenvolvimento de competncias,
100% provm acesso descentralizado aos repositrios de informao; 88% priorizam e
valorizam o uso da informao nas atividades da organizao, no se limitando a sua simples
disponibilidade de acesso; a recompensa aos esforos de compartilhamento de experincias
realizada por 63% das entrevistadas, assim como 63% procuram ouvir os clientes e formular

145

as estratgias baseadas em suas sugestes, opinies, reclamaes; 50% buscam a

interatividade (feed-back) na Intranet atravs de programas que a facilitem; e 38% tm
implantados recursos tecnolgicos para mapear o conhecimento interno e externo.
As transnacionais entrevistadas (100%) praticam todas as atividades citadas, com
exceo de possuir recursos tecnolgicos para mapear o conhecimento interno e externo,
indicado por somente 50% delas.
TABELA 12: PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
Organizaes Nacionais

PRTICAS PRIORITRIAS DE
GESTO DO CONHECIMENTO
Aloca recursos para o aprendizado
organizacional
Aloca recursos para o
desenvolvimento de competncias
Prov acesso descentralizado aos
repositrios de informao
Prioriza e valoriza o uso da
informao nas atividades da
organizao, no se limitando a sua
simples disponibilidade de acesso
Recompensa esforos de
compartilhamento de experincias
Procura ouvir os clientes e formular
as estratgias baseadas em suas
sugestes, opinies, reclamaes
A interatividade (feed-back)
buscada na Intranet atravs de
programas que a facilitem
Tem implantados recursos
tecnolgicos para mapear o
conhecimento interno e externo

Organizaes
Transnacionais
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8
T1
T2
X

X X X

X X X

X X X X X X

X X X X X X

X X X X X

X X

X X

X X

X X

Enquanto em uma das transnacionais h uma variedade grande de prticas, com

implementao de todas as atividades citadas na tabela acima, nenhuma organizao nacional
entrevistada executa todas elas, havendo mais prticas tidas como GC nas transnacionais,
portanto.
Entre as organizaes nacionais, o mapeamento do conhecimento a prtica
menos utilizada (por 38% apenas). No entanto, uma das prticas que melhor caracterizam a
GC segundo observado na literatura.

146

A recompensa dos esforos de compartilhamento, surpreendentemente deixa de

ser realizada em 38% das entrevistadas, sendo que este considerado um dos principais
instrumentos para implementar mudanas na cultura organizacional, to necessria GC.
ESTMULOS GESTO DO CONHECIMENTO

Quanto aos estmulos oferecidos para a facilitao e compartilhamento do

conhecimento, estes vo desde locais para possibilitar maior socializao entre os
funcionrios, at prmios e pontos para avaliao funcional.
A tabela 13 apresenta as medidas prioritrias, indicando a organizao entrevistada,
segundo a nacionalidade.
TABELA 13: MEDIDAS DE ESTMULO AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Organizaes
MEDIDAS PRIORITRIAS DE ESTMULO
Organizaes Nacionais
Transnacionais
GESTO DO CONHECIMENTO
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 T1
T2
Pontuao para promoo
X
X
Condiciona a ida a eventos ao feed-back
formal no retorno
X
X
Critrio de seleo de quem participa de
eventos/cursos baseado na contribuio
efetiva: contatos realizados, artigos escritos,
trabalhos apresentados, idias e projetos
implementados
X
X
Jogos de negcios onde h prmios para quem
mais compartilha conhecimento e atinge as
metas
X
X
Fornece brindes, viagens, assinaturas, livros
X
Envia agradecimentos por e-mail (chefia
direta) e documentos formais da diretoria para
quem contribui mais
X

Em uma das transnacionais h jogos de negcios com prmios para quem mais
compartilha conhecimento. Oferecem viagens nacionais e internacionais para quem atinge as
metas. H agradecimentos por e-mail (chefia direta) e documentos formais da diretoria para
quem contribui mais no portal.
A realizao de competies em equipe com estabelecimento de prmios (no caso,

147

uma viagem ao exterior) aos vencedores90, outro recurso usado pela mesma empresa para
ajudar a criar hbito de compartilhar informaes e experincias. A escolha de funcionrios
considerados exemplares por sua participao e esprito de colaborao, merecedores de
prmios que podem ser viagens de fim de semana, por exemplo, outra das medidas adotadas.
Em uma organizao nacional entrevistada, os prmios por compartilhar
conhecimento podem ser assinaturas de revistas ou cursos (no necessariamente na rea fim da
empresa).
Nenhuma das transnacionais informou possuir critrios de fornecer pontuao para
promoo baseada em compartilhamento do conhecimento.
Como mecanismo para socializao do conhecimento, em algumas organizaes
foi observada a existncia de sala de cafezinho, com espao reservado, de forma a permitir um
intervalo e possvel bate-papo que possibilita a troca de informaes.
Por ocasio da entrevista realizada em uma das transnacionais, este fenmeno foi
observado de perto. Ao se encontrarem no ambiente descontrado de uma sala de caf, as
pessoas informam umas s outras como est o andamento dos trabalhos, o que iro fazer a
seguir, que problemas esto ocorrendo, e tambm o que de positivo foi conseguido. Em cinco
minutos pude assistir a dilogos entre funcionrios, que focados na empresa e nas suas
atividades, inclusive mudaram o rumo de trabalho de um gerente, ao saber que certa pessoa
com quem teria reunio na hora do almoo estaria provavelmente ocupada em outra atividade.
Ele ento tomou a iniciativa de ligar e remarcar o compromisso, pois ele tambm estaria com
dificuldades de manter o encontro. Tambm foi comentado o sucesso de um chat corporativo,
aberto participao de todos os funcionrios, que contou com a participao de grande parte
da empresa com uma pessoa da diretoria, durante duas horas, naquela mesma manh.

APROVEITAMENTO DAS INFORMAES E CONHECIMENTOS OBTIDOS EM EVENTOS OU ATRAVS DE

TROCA DE INFORMAES E DICAS NA INTRANET (CHAT, FRUNS)

A esse respeito, N1 informa que possui knowledge bases91 na Intranet em que tais
registros so feitos. N2 afirma ser obrigatria a elaborao de relatrios e quando estes so
90

O jogo s consegue ser vencido caso haja intenso intercmbio de informaes entre as equipes
Refere-se a Bases de Conhecimento . Esta expresso em sua origem dizia respeito to somente a sistemas
baseados em Inteligncia Artificial para designar o conhecimento dos especialistas a serem interpretados pelas
mquinas de inferncia . Base de conhecimento um termo que significa a coleo de conhecimentos do

91

148

tornados disponveis, os usurios so informados que esto online para consulta, enquanto N4
afirma que tais mecanismos so apenas eventuais e N3 diz que todos so incentivados a
compartilhar, mas no explica como isto feito. J N6 diz que embora seja sugerido que haja
repasse de conhecimentos, isto no condiciona a ida aos eventos. Os critrios de escolha de
quem participa de eventos no so formais. Mas h uma espcie de "contrato" informal para
quem for repassar aos demais na volta. A rea de Gesto da Informao convoca as pessoas e
faz reunies para que o conhecimento (melhor dizendo, a informao) seja disseminado na
volta do evento. Em N7 os participantes de eventos devem fazer uma sinopse do mesmo, que
enviada por correio eletrnico ou realizada uma apresentao em reunio, se o evento for
grande.
Algumas das organizaes entrevistadas referem-se a informaes como se fosse
conhecimento: Uma organizao nacional responde a questo sobre como as pessoas
compartilham experincias, dizendo que quem organiza cursos e eventos compartilha o
material dos cursos. Outra, tambm nacional, afirma que a maioria das pessoas coloca
suas apresentaes na Intranet, com Power Point.
No h, nestes casos, um ambiente propcio ao compartilhamento direto entre as
pessoas (seja frente a frente, seja distncia), que inclua condies de motivao e incentivo,
e tecnologias que constituam a infra-estrutura necessria, como deveria acontecer em
organizaes que implementam a GC.
Duas organizaes nacionais (N3 e N4) no responderam questo sobre como
so compartilhadas as informaes (e experincias) obtidas em eventos presenciais ou em

domnio, ou seja, as informaes conhecidas pelo especialista para resolver problemas de um domnio
especfico, de tal forma que possa apoiar o processo de tomada de deciso. Conhecimento esse que precisa ser
organizado de modo tal que a mquina de inferncia possa trat-lo convenientemente. O conhecimento em um
sistema especialista consiste em fatos e heursticas. Os fatos so as informaes que esto disponveis para serem
compartilhadas e atualizadas pelo especialista do domnio e a heurstica so as regras prticas que caracterizam o
nvel de tomada de deciso do especialista em um dado domnio. Assim, as bases de conhecimento so,
originalmente, referentes a um conjunto de regras, cada qual podendo ser validada independentemente da
estrutura de controle. (Disponvel na Internet: < http:www.cce.ufpr.br/~hamilton/ iaed/iaed0003.htm> ) Hoje o
conceito foi ampliado - ainda que a autora considere que est sendo usado indevidamente e a expresso vem
sendo utilizada fora do contexto dos sistemas especialistas, para abrigar tambm repositrios de conhecimento
que, na realidade, seriam simplesmente bases de dados contendo informaes que refletem a experincia, as
vivncias de quem as alimentou, ou seja, refletem uma parte do conhecimento que teria sido explicitado. Porm,
ainda assim, so informaes para quem as acessa. Levando em conta que a expresso bases de conhecimento
vem sendo amplamente utilizada esta foi mantida, uma vez que as discusses conceituais so muito numerosas
nesta rea de GC, no sendo esta a nica em questo. Foi considerado mais relevante, neste caso, a identificao
de como est sendo implementada a GC e qual o entendimento das organizaes e indivduos a este respeito.

149

chats e foruns de discusso.

Ao analisar somente as transnacionais verificamos que 100% das entrevistadas
possuem repositrios na Intranet em que tais experincias podem ser explicitadas e tornadas
disponveis. Em T1 as informaes de interesse corporativo obtidas em eventos, chat e
foruns, so encaminhadas em forma de notas (sistema de correio eletrnico corporativo) para
pessoas potencialmente interessadas. T2 informa realizar workshops

e criar grupos de

compartilhamento via correio eletrnico.

A esse respeito, um depoimento mostra exemplo de mudanas comportamentais
obtidas em uma organizao transnacional que pratica a GC. A pessoa entrevistada conta que
as palestras realizadas por um funcionrio so sempre reaproveitadas pelos demais sem
problemas de posse ou propriedade em relao s informaes de uso pblico. Ela
prpria diz que j assistiu inmeras palestras com trechos extrados de apresentaes suas, sem
qualquer constrangimento, pois a informao vista como um bem comum.
RECURSOS PARA TORNAR AS INFORMAES DISPONVEIS PARA OS TOMADORES DE DECISO

Para criar uma cultura voltada a compartilhar conhecimento e estimular o seu

registro, tornando-o disponvel, as organizaes usam estratgias que vo do emprego de
ferramentas para apoiar o registro e disseminao das informaes - tais como envio por meios
eletrnicos de notas com perguntas e respostas para grupos, conforme o interesse no momento,
notas sobre cada novo negcio ganho ou perdido - at adoo de polticas que visam estimular
o compartilhamento de experincias.
Entre os recursos, citados pelas transnacionais destacam-se as Intranets, os portais
corporativos, as comunidades de prtica.
Nas organizaes nacionais so igualmente citadas as Intranets e os portais
corporativos, porm so destacadas as polticas voltadas ao monitoramento das aes previstas
no monitoramento estratgico, o mapeamento de competncias visando identificar as
competncias existentes e quais as necessrias, a busca por transformao pessoal, pelo
compartilhamento de valores, por um sonho comum.
Contudo, alguns entrevistados de organizaes nacionais se referem a atividades
tradicionais, como se fossem parte da GC, sem qualquer meno ao que nelas haveria de
novo. Um diz que promove ciclos de palestras. Outro afirma que h relatrios gerenciais e

150

reunies do CIO com a alta gerncia e os resultados so compartilhados com a presidncia,

alm de promover reunies sistemticas (presenciais) e enviar pessoas ao exterior para
reciclagem permanente.
H quem simplesmente transfira para os indivduos a responsabilidade, afirmando
que as pessoas devem perceber que so importantes e que crescem a medida que compartilham
com todos.
E um dos entrevistados no respondeu esta questo.
EXISTNCIA DE SOFTWARE PARA GESTO DO CONHECIMENTO

Conforme a tabela 14, os software para Gesto do Conhecimento so

desenvolvidos por 60% das organizaes entrevistadas (N1, N2, N4, N6, T1, T2), ainda que
alguns em parceria, enquanto 40% das organizaes (N3, N5, N7, N8) no utilizam sistema
especfico para a GC.
Nas organizaes nacionais, 50% afirmam utilizar sistema prprio para a GC.
Entre as transnacionais, ambas desenvolvem sistemas para GC (100%), sendo que
uma delas tambm os desenvolve em parceria, customizando produtos existentes no mercado.
Entre os sistemas utilizados, uma das organizaes est desenvolvendo base de
talentos, em outra h sistema mundial para mapeamento de competncias e habilidades projetos realizados pelos funcionrios.
Em 24% das organizaes, todas nacionais, alm do desenvolvimento de
aplicaes, so adquiridos no mercado sistemas especficos para mapeamento de
competncias, acompanhamento da evoluo funcional. Uma d destaque ao investimento em
produtos para ensino distncia. Diversas tm produtos voltados ao compartilhamento de
informaes em forma grfica e vdeo, e diversos tipos de repositrios de dados. Uma das
organizaes transnacionais afirmou estar estudando o software Gingo para mapear
conhecimento e competncias (desenvolvido a partir das idias expostas no livro As rvores
de Conhecimento, de Pierre Lvy e Michel AUTHIER.).
Uma organizao diz que seu sistema para GC ainda est por ser lanado, outra
informa utilizar uma combinao de produtos existentes no mercado, sem especificar quais.

151

TABELA 14: UTILIZAO DE SISTEMAS PARA A GESTO DO CONHECIMENTO,

SEGUNDO A ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO
EXISTNCIA
DE SISTEMA
PARA
GESTO DO
CONHECIMENTO

Organizaes Nacionais

Organizaes Transnacionais

TOTAL

%
50

%
100

%
60

DesenDesenDesenDesenDesenDesenDesenQUANTO Desen- Desenvolvivolvidos

volvidos
volvimento
volvidos
volvidos
em
volvimento
volvidos
volvidos
em
ORIGEM DO
parceria/ mento
internaem
terceiinternaparceria/
terceirizado
internaSISTEMA
mente

parceria/
customizados

rizado

mente

customizados

%
12

%
25

%
12

%
100

%
-

%
-

mente

customizados

terceirizado

%
30

%
10

%
30

As organizaes transnacionais investem bem mais do que as organizaes no

Brasil em tecnologia e produtos para ampliar o potencial de comunicao e registro de fatos e
experincias.
EXISTNCIA DE SISTEMAS E/OU BASES DE DADOS UTILIZADOS COMO REPOSITRIO DE
CONHECIMENTO (BASES DE CONHECIMENTO)

Conforme a tabela 15, a seguir, diversas organizaes possuem servios que podem ser
qualificados como bases de conhecimento

(knowledge bases), termo que vem sendo

utilizado pelas organizaes e pela literatura para designar ampla gama de sistemas que vo
desde simples bases de dados a sistemas especialistas (que so programas de computador
baseados em Inteligncia Artificial), planejados para armazenar e tornar disponvel,
possibilitando o compartilhamento do conhecimento operacional de um especialista humano.
Embora o atual uso do termo seja questionvel, foi adotado aqui por ser bastante empregado
na literatura92. Os repositrios vistos como bases do conhecimento citados so: Perguntas mais
frequentes/ Perguntas e Respostas (N1, N2, N3, N8, T2); Diagnstico de problemas/ sistema
de anlise de falhas (N2, N6, T1, T2); Experincias de sucesso (N3, T1); Casos de insucesso
(N3); Banco de melhores prticas (N3, N4); Base corporativa de conhecimento (N4); e Banco
de idias (N3).

152

Sistemas e/ou Bases de Dados utilizadas

como "Base de Conhecimento"
Banco de
Idias
6%

No possuem
11%

Base
Corporativa de
Conhecimento
6%

Perguntas Mais
Freqentes/
Perguntas e
Respostas
27%

Casos de
Insucesso
6%

Diagnstico de
Problemas
(sistemas
especialistas)
/Sistema de
Anlise de
Falhas
22%

Banco de
Melhores
Prticas
11%

Experincias
de Sucesso
11%

GRFICO 3: SISTEMAS E/OU BASES DE DADOS UTILIZADOS

COMO REPOSITRIO DE CONHECIMENTO

A tabela 15, a seguir, apresenta estes repositrios, conhecidos como bases do

conhecimento nas organizaes entrevistadas, segundo a nacionalidade da organizao.
TABELA 15: SISTEMAS E/OU BASES DE DADOS UTILIZADOS COMO REPOSITRIO
DE CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES ENTREVISTADAS
Organizaes Nacionais
SISTEMAS E/OU BASES DE DADOS
USADAS COMO REPOSITRIO DE
CONHECIMENTO
Perguntas Mais Freqentes/Perguntas e
Respostas
Diagnstico de Problemas (sistemas
especialistas)/Sistema de Anlise de Falhas
Banco de Melhores Prticas
Experincias de Sucesso
Casos de Insucesso
Banco de Idias
Base Corporativa de Conhecimento
No possuem

Organizaes
Transnacionais

N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8
X

T1

X
X

X X
X
X
X
X

T2

153

Os repositrios para registrar conhecimentos (conhecimento explcito ou

informao) so mais fortemente utilizados por N3 apenas, que citou 5 diferentes tipos de
repositrios. Nas demais organizaes baixa a incidncia, indicando que a Gesto da
Informao no se encontra claramente associada Gesto do Conhecimento nas
organizaes.
MAPEAMENTO DE COMUNIDADES VIRTUAIS

A anlise e mapeamento das comunidades virtuais da organizao (rede de

relacionamentos) realizada em 70% das organizaes entrevistadas.
As organizaes entrevistadas afirmam fazer o mapeamento de suas comunidades
virtuais, mas poucas detalham como o fazem. Uma informa possuir comunidades tcnicas e
redes de inteligncia tecnolgica, que inclusive, so convocadas para o planejamento
tecnolgico; outra afirma que as comunidades so formadas naturalmente e agora, a partir da
universidade corporativa, que devero passar a ser monitoradas.
Entre as organizaes nacionais, 63% informam que fazem o mapeamento de suas
comunidades virtuais.
Entre as transnacionais, 50% confirmam fazer o mapeamento das comunidades
virtuais, enquanto outras 50% informam no o fazer, acrescentando que todos trocam
informaes em mbito mundial atravs da Intranet e fazem uso de uma base de dados
internacional, sediada na matriz, para isto (na realidade isto feito em nvel mundial, tendo
sido considerada positiva resposta, portanto).
Enquanto 50% das transnacionais buscam mapear suas comunidades virtuais, nas
organizaes nacionais isto ainda no ocorre em 38% das entrevistadas.

EXISTNCIA DE BASE DE CAPITAL INTELECTUAL (DO TIPO CAPITAL HUMANO)

Em 90% das organizaes entrevistadas h sistema com informaes sobre o

capital intelectual - capital humano, no caso - registrando competncias, habilidades e
conhecimentos de funcionrios, projetos realizados, certificaes e diplomas obtidos.
Entre as organizaes nacionais, 88% confirmam a existncia de tais registros de
forma automatizada. Apenas 12% das organizaes nacionais entrevistadas no informaram

154

possuir tal tipo de registro.

Nas transnacionais 100% possuem registro e acompanhamento de competncias e
evoluo dos empregados.
Todas as organizaes transnacionais monitoram o seu capital humano. Entre as
organizaes nacionais, 12% indicam que no possuem registros informatizados das
competncias e desenvolvimento de seu capital humano, o principal ativo para a GC.
ATIVOS INTANGVEIS

No que diz respeito medio dos Ativos Intangveis, 70% da totalidade das
entrevistadas possuem iniciativas neste sentido.
Uma organizao transnacional e duas nacionais no responderam a esta questo
(30% das entrevistadas). As nacionais,

porque afirmaram que no mediam os ativos

intangveis e a transnacional porque o entrevistado no possuia esta informao.

Entre as organizaes nacionais 75% afirmam possuir algum tipo de mensurao
de ativos intangveis.
Entre as transnacionais, somente 50% informam que medem seus ativos
intangveis.
Curiosamente, somente uma das transnacionais afirma medir os ativos intangveis
(50% das entrevistadas). J entre as organizaes nacionais o ndice maior: 75% o fazem.

INDICADORES NO-FINANCEIROS CONSIDERADOS NA AVALIAO DE DESEMPENHO

De acordo com a tabela 16, os indicadores de ativos intangveis (indicadores nofinanceiros) so acompanhados por 70% das organizaes entrevistadas.
Entre tais indicadores no-financeiros considerados na avaliao de desempenho
organizacional, a qualidade dos servios e produtos e a satisfao dos clientes e usurios so
os indicadores mais utilizados (80% cada um).
Em relao pesquisa de satisfao de clientes /ou usurios as prticas variam:

Pesquisas do clima interno ;

Pesquisa de satisfao tanto interna (funcionrios) quanto externa (clientes);
Simulao da visita de um pretenso cliente, visando ouvir a respeito de sua
satisfao ou insatisfao com os servios prestados;

155

No que diz respeito medio da evoluo funcional dos recursos humanos:

Verificao de mobilidade aps o funcionrio ter cursado um MBA;

Benchmarking internacional permanente para garantir a qualidade de seus
servios;
Avaliao da satisfao em seu portal corporativo apenas93;
Recebe visitas de grupos de clientes e ouve suas sugestes.

TABELA 16: INDICADORES NO-FINANCEIROS (ATIVOS INTANGVEIS) UTILIZADOS

PRIORITARIAMENTE
INDICADORES NO-FINANCEIROS
(ATIVOS INTANGVEIS)

Organizaes
Nacionais
%

Satisfao dos clientes/ usurios

Qualidade dos servios/produtos
Evoluo funcional dos recursos humanos
Nmero de projetos novos em que estes
novos funcionrios participam
Nmero de projetos novos nos ltimos anos
Oxigenao: nmero de funcionrios novos
em relao quantidade total de funcionrios
da organizao
Balanced Scorecard - BCS

RELACIONAMENTO COM

Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL
%

88
88
50
50

50
50
50
-

80
80
50
40

38
25

50
-

40
20

12

10

CLIENTES E PARCEIROS COMO PARTE DA GESTO DO CONHECIMENTO

Em relao a clientes e parceiros (o chamado capital social ou capital do cliente),

as organizaes entrevistadas esto mais voltadas a dar assistncia e oferecer capacitao aos
clientes e parceiros do que a tirar proveito da experincia com este tipo de relacionamento
para seu processo de Gesto do Conhecimento.
Este mais um equvoco em relao ao enfoque da GC, que deveria buscar o
aprendizado organizacional tambm atravs da relao com os clientes. As aes na maioria
das organizaes em relao aos clientes podem ser melhor classificadas como marketing, no
com Gesto do Conhecimento.
Entre as respostas recebidas houve quem afirmasse que cada projeto tem uma
93

Uma das organizaes nacionais afirma que realiza a avaliao atravs de seu portal corporativo, o que,
provavelmente, deve prejudicar os resultados, pois h possibilidade de identificao dos respondentes,
inibindo os indivduos.
.

156

pgina na Internet, com um resumo. Outro informa que investem em capacitao de parceiros
e outro ainda que geram relatrios de atendimento, histrico de acompanhamento recebem
visitas de estudantes, aposentados, clientes e registramos observaes, sugestes, crticas.
Ao responderem esta questo, apenas 24% das organizaes nacionais associaram
a GC inteligncia competitiva: uma das transnacionais (50%) afirma que possui sistema para
manter informados os parceiros e sistema para atendimento aos clientes.
Enquanto a outra (50%) afirma buscar, atravs da GC, fundamentos para novas
propostas aos clientes, mostrando que explora o potencial do relacionamento com clientes,
conforme os princpios da GC.

ACESSO S HISTRIAS

DOS CONTATOS REALIZADOS

O acesso dos funcionrios s histrias dos contatos j realizados com clientes

possvel em 80% das organizaes entrevistadas, em geral atravs da rede, seja por meio dos
portais corporativos (nas Intranets) ou sistemas de registro de lies aprendidas, casos,
narrativas etc. Em 20% destas organizaes o acesso somente atravs de reunies; 12% das
organizaes informam haver recortes quanto ao acesso, ou seja, cada um tem acesso dentro
de sua rea de negcios; em 12% h registro to somente de indicadores estatstcos, como
ndice de satisfao, no de casos ocorridos.
E 20% da totalidade das organizaes entrevistadas no possuem mecanismos
especficos para que esta informao seja tornada disponvel.
Ambas as transnacionais (100%) possuem repositrios informatizados para a
histria do relacionamento com clientes. Em uma delas as informaes esto no portal e na
outra h sistema acessado pelo cdigo do cliente.
Este um recurso importante na GC, porm ainda proporcionalmente pouco
utilizado nas organizaes nacionais, uma vez que somente 75% das entrevistadas o possuem
e nem todas o fazem de modo sistematizado (h quem apenas use o recurso de reunies, por
exemplo). Destas, 12% o fazem atravs de call center e mural; em 25% a infomao fica na
Intranet ou portal corporativo; em 12% h base de dados de lies aprendidas; em 12% h
sistema de narrativas; 12% afirmam que esta informao passada em reunies.

157

MUDANAS PERCEBIDAS ATRAVS DAS METODOLOGIAS E TECNOLOGIAS DA GESTO DO

CONHECIMENTO

Quanto s mudanas percebidas atravs dos investimentos em Gesto do

Conhecimento, apesar de no haver avaliao formal, 90% dos entrevistados manifestam
percepo favorvel em relao GC e relevncia de suas metodologias e tecnologias.
Houve somente uma organizao nacional que no se manisfestou a respeito.
Um dos entrevistados das transnacionais afirma que no h crescimento sem
compartilhar conhecimento e que a GC tem evoluido enormemente - a forma de registrar passa
a ser praticamente eletrnica, facilita o trmite da informao, agiliza. possvel compartilhar
tudo, desde informaes sobre projetos, funcionrios, clientes, at mesmo os trabalhos
desenvolvidos internamente, como as apresentaes (em Power Point, por exemplo), que
atravs de sua disponibilizao na rede, so reutilizadas por quem delas necessitar, sem
preocupao do tipo "esto reproduzindo meu material, isto me pertence". Todo o trabalho
pertence ao conjunto dos funcionrios, para ser reaproveitado por todos.
Outro entrevistado diz que para os que tiveram acesso (o programa ainda estava em
implantao), ficou claro que houve contribuio. Com o portal corporativo voltado Gesto
do Conhecimento, houve a possibilidade de valorizar este conceito.
Nas organizaes nacionais a impresso sobre a GC tambm positiva.
Um dos entrevistados afirma que, embora o programa de GC esteja ainda no
incio,

j se percebe que mudou a cultura organizacional. Passaram a considerar o

conhecimento como o principal ativo. So percebidas as mudanas, seja na linguagem, seja

no trato com os clientes. H iniciativas voluntrias, h preocupao em poupar tempo dos
principais executivos, h melhor distribuio de tarefas, devido distribuio por
competncias. Em relao motivao das pessoas, vrias voltaram a estudar. Na estrutura
organizacional h mais preocupao com a organizao interna, de modo que haja
disponibilidade do que seja necessrio.
Outro fala que houve melhoria dos processos, compartilhamento de informaes,
aumento da competitividade.
Para outro entrevistado a Gesto do Conhecimento vem causando impacto positivo,
havendo diversas iniciativas em diferentes reas da empresa, encontrando-se a GC em vias de
implantao formal. Informa que tm sido visitadas organizaes no exterior na mesma rea

158

de atuao, buscando modelos para a Gesto do Conhecimento.

Outro ainda afirma que a Gesto do Conhecimento condio sine qua non para
que a organizao atinja as metas.
Dois entrevistados chamam a ateno para o erro de valorizar demais a tecnologia:
um diz que a percepo que as ferramentas por si s no ampliam a capacidade das pessoas
de buscar informaes e compartilhar conhecimento. Outro afirma que o conhecimento o
diferencial e no a tecnologia.
Uma organizao no v grande mudana com o uso das novas tecnologias, tendo
o entrevistado afirmado que estas so importantes, mas no so fundamentais.
BARREIRAS GESTO DO CONHECIMENTO

Quando perguntadas a respeito das barreiras Gesto do Conhecimento, 70% das

organizaes entrevistadas, a maioria portanto, no mencionou barreira alguma, porm,
entre os respondentes que as mencionam, 30%, todas organizaes nacionais, lembram que
as limitaes so culturais.
Um dos entrevistados afirma que as barreiras so o prprio ser humano e nessa
rea que se deve trabalhar.
Outro, na mesma linha de pensamento, diz que a principal barreira a cultural. As
pessoas em geral no esto acostumadas a trabalhar compartilhando conhecimento e a buscar
informao em bases no estruturadas.
H quem se mostre bastante entusiamado afirmando que as barreiras seriam
culturais, mas na empresa, em princpio h

a cultura favorvel, sempre valorizaram a

informao, h o interesse da direo. H uma estrutura de tecnologia da informao bastante

forte, h possibilidade de estmulos em forma de premiao, portanto as possveis barreiras
devero ser vencidas. H diversos fatores facilitadores e tudo indica que vai haver sucesso na
Gesto do Conhecimento.
Nas transnacionais no foram citadas barreiras.
DESTAQUES EM RELAO GESTO DO CONHECIMENTO

Aos participantes foi solicitado que acrescentassem e comentassem o que achavam

159

relevante em relao GC.

Um dos entrevistados comenta que a GC deve ser tratada como algo orgnico,
tornando-a um diferencial competitivo. Considera importante incentivar os funcionrios a
escrever artigos e colocar no portal (a explicitar o conhecimento, portanto).
Outro informa que est sendo adotado o modelo diretrizes - cultura - motivao capital estrutural. Iro agora trabalhar mais o capital humano. No que diz respeito ao capital
de relacionamento (cliente) procuram projetos que aumentam as competncias, inclusive
abrindo mo de lucro. Quanto ao capital estrutural, os processos foram mapeados e tambm os
instrumentos para aumento de produtividade (padres, regras, etc.).

RESULTADOS OBTIDOS

COM A GESTO DO CONHECIMENTO

At o momento das entrevistas as organizaes no haviam elaborado avaliao de

seus programas de GC, portanto no possuiam ainda resultados mensurveis do processo de
implantao da Gesto do Conhecimento.
Entretanto algumas se manifestaram a respeito.
Um entrevistado afirma ser este um processo incorporado ao dia-a-dia, na prpria
prestao de servios. J est presente na cultura organizacional.
Outro afirma que os primeiros resultados esto documentados em uma
apresentao feita em uma reunio no final de 2001 e a partir da foi feito o planejamento
estratgico. Os resultados so no numricos, mas em relao aos objetivos.

6.1.3 - SNTESE DA VISO CORPORATIVA

Foram colhidos dados de organizaes pequenas, mdias e grandes algumas
operando em todo o territrio nacional. O interesse pela GC tem incio entre 1997 e 2000 em
praticamente todas elas, ou seja, esta uma rea ainda bastante nova, o que pode levar a
expectativas e concluses precipitadas sobre seus resultados.
No h concordncia quanto aos motivos prioritrios para a implantao da GC em
nenhuma das organizaes entrevistadas, nem nas organizaes nacionais, nem nas
transnacionais, embora nestas ltimas haja destaque para a melhoria da qualidade de servios e

160

aumento da competitividade.
Na grande maioria o meio mais usado para a circulao de informaes formais o
correio eletrnico. Como mecanismo de incentivo comunicao informal os dois recursos
mais usados so: ferramentas de groupware (80% - nas organizaes nacionais e 100% nas
transnacionais) e salas de reunio e/ou cafezinho (75% nas organizaes nacionais, e 80% nas
transnacionais). Apesar do crescente uso das tecnologias, podemos perceber que o contato
humano ainda muito relevante em ambos os tipos de organizao e assim dever continuar,
inclusive a partir dos indicadores que a pesquisa junto aos indivduos nos apresenta. Os dados
mostram que o contato pessoal permanece bastante relevante tanto do ponto de vista das
organizaes, quanto para os profissionais do conhecimento, no podendo ser olvidado nas
prticas de GC.
As abordagens citadas primordialmente pelas organizaes so facilitar a criao
do conhecimento (30%) e gesto de competncias e do modo como as pessoas compartilham e
empregam o conhecimento (20%). E 50% das organizaes entrevistadas afirmam visar ambas
as abordagens com igual nfase.
No que diz respeito capacitao no trabalho, a aprendizagem na empresa vem, de
algum modo, substituindo parte da formao tradicional e os recursos para capacitao de
pessoas esto sendo canalizados para a utilizao da tecnologia como suporte aprendizagem
organizacional , atravs do e-learning e dos portais corporativos.
Na comunicao informal, as organizaes priorizam a oferta dos meios
eletrnicos para circulao de informaes em geral:

O correio eletrnico, sistemas na Intranet. Chat corporativo aparecem como os

recursos mais empregados (90%).

Enquanto a interao pessoal e a circulao de papis so priorizadas por

somente 10% das organizaes visitadas.

Na comunicao formal o meio eletrnico tem, igualmente, franca preferncia das

organizaes:

Para a comunicao de resultados bastante utilizada, ainda, a comunicao

oral, atravs de comunicaes e encontros peridicos (37%), embora j sejam
superados por sistemas com formulrios para preenchimento online (63%). E

161

surpreendendo de novo, as transnacionais esto mantendo mais a tradio de

encontros para comunicao oral do que as nacionais (50%).
Interessante observar que as transnacionais no mencionaram a prtica de
competies esportivas e terapias holsticas como um recurso para melhorar a comunicao
informal (tabela 10). Preferem faz-lo por meios eletrnicos, criando, ao mesmo tempo,
espaos para socializao atravs do contato pessoal. J as organizaes nacionais do
preferncia s ferramentas para trabalho em grupo94. Com ndice um pouco menor aparecem
as salas de reunio ou cafezinho. O arranjo fsico as alteraes na estrutura organizacional so
igualmente recursos bastante utilizados.
O resultado da anlise em relao s ferramentas de groupware mostra que o
correio eletrnico o meio mais utilizado, tanto na oferta por parte das organizaes, como na
demanda por parte dos indivduos.
No que se refere ao emprego de tecnologias para facilitar o compartilhamento e o
registro das informaes, verificamos que a automao dos mecanismos voltados troca de
informaes um fato incontestvel (apesar de, na maioria das vezes, tratar-se apenas de
correio eletrnico). As video e/ou teleconferncias so tambm bastante usadas (por 88% das
organizaes nacionais).
O emprego de tecnologia para a comunicao formal pode ser considerado
adequado nas organizaes entrevistadas. Observamos que o correio eletrnico, apesar de
muito usado na comunicao organizacional, no o meio utilizado para a comunicao de
dados sensveis (certamente por questes de segurana). Apenas 25% das organizao
nacionais o citaram, ainda assim como opo complementar aos sistemas, o que mostra uma
correta preocupao com a segurana das informaes.
No caso dos recursos de som e imagem, a maioria das organizaes (75%), vem
dando preferncia aos recursos de som e imagem informatizados ou utilizando recursos de
telecomunicaes, em vez dos recursos tradicionais, para a comunicao formal interna.
Em uma anlise global destas questes, possvel perceber que as organizaes
brasileiras se encontram em um estado ainda incipiente no emprego das tecnologias para
trabalho colaborativo. A pesquisa com os indivduos revela, igualmente, que os profissionais
94

Embora, a partir das respostas dos indivduos, o baixo ndice de utilizao destas ferramentas aponte para uma
outra soluo, que enfatize mais os contatos pessoais.

162

na realidade comeam a usar as tecnologias para se comunicar, mas delas fazem o uso bsico
principalmente (correio eletrnico). J no caso das empresas transnacionais todos os recursos
de groupware so utilizados por 100% das entrevistadas, exceto as listas de discusso que so
usadas por 50% das entrevistadas. Em uma das transnacionais os recursos de tecnologia
voltados ao trabalho colaborativo se integram no portal corporativo.
Quanto ao registro, categorizao, recuperao da informao registrada, as
organizaes nacionais ainda utilizam pouco os recursos da Tecnologia da Informao como
apoio Gesto da Informao. O que permite deduzir que o acesso s informaes registradas
(conhecimento explcito) seja ainda difcil e precrio.
Pois, se a Gesto do Conhecimento pode ser bem sucedida com baixa intensidade
de emprego da tecnologia, uma vez que o conhecimento tcito exige socializao, contatos
pessoais, vivncias que independem muitas vezes da tecnologia, o mesmo no pode ser dito da
Gesto da Informao, pois a informao para ser acessada, na hora certa pelas pessoas certas,
capazes de utiliz-la para apoiar seus processos de trabalho e tomar decises, necessita ser
organizada, formatada adequadamente, disseminada o mais amplamente possvel e recuperada
com preciso.
A utilizao de sistemas e produtos construdos especialmente para a GC ainda
caso raro, a no ser em empresas grandes, em especial nas transnacionais. Vale registrar que
foram citados produtos para inteligncia de marketing, para CRM, datawarehouse, gesto de
documentos. Tais produtos so na realidade adequados s atividades de Marketing e Gesto da
Informao, sem qualquer diferencial em relao Gesto do Conhecimento. Como foi
perguntado tambm a respeito de produtos para Gesto da Informao, muitas das respostas
em relao a produtos para a GC ficariam melhor na questo de GI. Este fato mostra, mais
uma vez, a confuso conceitual entre o que representam atividades de GI e atividades de GC
nas organizaes. Os produtos voltados especificamente para a GC seriam aqueles que
permitem mapear competncias, possibilitam interatividade entre pessoas, apoiam a
aprendizagem organizacional.
Vale destacar que a tabela de temporalidade (para definir prazo de validade das
informaes) est presente, juntamente com a categorizao da informao, segundo o nvel
de acesso e o uso de senhas, nas duas empresas transnacionais entrevistadas (100%), porm
em apenas 38% das organizaes nacionais. E se no h preocupao com os prazos de guarda

163

e descarte de informaes em meio eletrnico, h perda de memria organizacional. Conforme

informado pelas organizaes entrevistadas, suas informaes so, preferencialmente, geradas
em meio eletrnico, logo os registros em computadores representam parte considervel da
informao organizacional. Se no categorizadas, organizadas, estabelecidos prazos de guarda
e descarte, condies de acesso, tais informaes ficam em situao catica, havendo
desperdcio de recursos e riscos de que informaes j sem utilidade permaneam arquivadas,
enquando outras necessrias sejam descartadas. difcil crer na seriedade dos projetos de
Gesto do Conhecimento onde a Gesto da Informao seja negligenciada.
No que diz respeito aos integrantes de uma equipe de GC, parece haver consenso
que sejam perfis mltiplos, sem necessidade de formao especfica.
A maioria das organizaes visa a melhoria dos processos, o aumento da
competncia dos funcionrios e a melhoria dos servios prestados, no o fazendo visando
controle ou observao das atividades dos funcionrios, como poderiam deduzir alguns
adversrios idia de GC. Ainda assim, embora limitada a 12% dos entrevistados, melhor
seria que esta alternativa estivesse fora dos objetivos da GC, por ser uma viso tpica de
organizaes da era industrial, no de organizaes de conhecimento, nas quais o trabalho
essencialmente intelectual. No observando, vigiando, limitando, que se aumenta a
motivao e a produtividade em atividades ligadas informao e conhecimento.
Nas organizaes entrevistadas, os incentivos, de modo geral, so de natureza no
pecuniria. H tendncia para prmios diversos e incentivos ao desenvolvimento pessoal e
profissional como cursos, assinaturas de revistas, livros.
Quanto s prticas consideradas no mbito da GC, nem todas as organizaes as
implementam, conforme os dados a seguir:
O mapeamento das comunidades virtuais realizado por somente 63% das
organizaes entrevistadas nacionais (e por 50% das transnacionais), ndice baixo se
considerado que esta uma atividade tpica de GC.
O acompanhamento

e o aumento das competncias e habilidades capital

intelectual humano - com apoio de base de dados do capital intelectual so focalizados por
90% das organizaes, sendo que somente 12% das nacionais afirmam que no o fazem.
A medio de ativos intangveis tambm tem alto ndice entre as organizaes
entrevistadas: 70% no todo, sendo 75% entre as nacionais. O interesse crescente no assunto se

164

explica pela preocupao com a melhoria de qualidade de produtos e servios para aumento da
competitividade e mesmo para a sobrevivncia das organizaes, que, em ltima instncia,
envolve algum nvel de medio de ativos intangveis, ainda que no necessariamente
vinculados s atividades de GC.
Entre os tipos de repositrios mais usados guisa de bases de conhecimento
destacam-se as Perguntas mais Frequentes/Perguntas e Respostas. Pouca nfase vem sendo
dada criao de mecanismos que permitam armazenar e recuperar informaes referentes s
prticas e experincias que podem representar aumento do conhecimento corporativo, tais
como: experincias de sucesso, casos de insucesso, bancos de idias, banco de melhores
prticas e uso de sistemas especialistas para diagnstico de problemas. Cada uma destas
prticas, tem somente entre 12% e 25% de organizaes nacionais que as implementam.
Portanto, pouco se faz no sentido de registrar as informaes que fogem aos tradicionais
acervos documentais, mesmo em organizaes que dizem estar implantando a Gesto do
Conhecimento. Entre as transnacionais pouco sobe este ndice (vai de 10% a 50%) . Apenas
no que diz respeito aos sistemas especialistas para diagnosticar problemas e falhas, 100% das
transnacionais os utilizam.
Conforme verificado nas entrevistas, as organizaes pouco proveito de seus
relacionamentos com clientes e parceiros para o aprendizado organizacional, como seria de se
esperar em organizaes que esto implantando a Gesto do Conhecimento. Apesar de 75%
das organizaes nacionais informarem que o fazem, na realidade h pouca sistematizao de
forma a permitir analise e tomada de deciso. Os clientes so normalmente vistos como
importantes pela rea de marketing, mas ainda precisam ser descobertos como um potencial
para a GC e ter seu relacionamento com a empresa analisado, visando ampliar a base de
competncias e descobrir os novos conhecimentos necessrios para manter as organizaes
competitivas e os clientes satisfeitos.
ATIVIDADES EXERCIDAS NA IMPLEMENTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO

De acordo com o conjunto de respostas obtidas, destacamos:

40% das organizaes entrevistadas adotam o mapeamento de competncias

dos funcionrios como parte das estratgias de GC;

165

20% das entrevistadas vm utilizando as comunidades de prtica como parte

do modelo adotado;

30% criaram infra-estrutura tecnolgica baseada em portais corporativos com

foco na GC95, para o compartilhamento e aprendizagem. Nestes portais
integram-se repositrios de informaes (sistemas, e bases de dados) alm de
ferramentas que apiam o trabalho colaborativo (groupware). As ferramentas
de e-learning, em geral, esto igualmente integradas a estes portais. 10%
desenvolveram portal externo, voltado para os clientes e Intranet para os
funcionrios;

40% destacam os repositrios de conhecimento como parte das estratgias de

GC;

20% adotaram como base para a GC o ensino distncia, online, e vm

conseguindo que as pessoas utilizem os recursos atravs da sua incorporao s
rotinas e por meio de instrumentos de cobrana. Neste caso a universidade
corporativa a principal iniciativa de GC, e embora possa haver ferramentas
para trabalho colaborativo, o foco no ensino e capacitao;

Em outras 30% h investimentos na aprendizagem organizacional, embora

nestas organizaes o foco no seja o ensino distncia;

Em 10% das organizaes est sendo adotado o modelo diretrizes - cultura motivao - capital estrutural, capital social, capital humano. No momento da
entrevista estava sendo desenvolvido um manual com todos os procedimentos
internos e a histria de organizao. A nfase , portanto, na explicitao do
conhecimento;

10% afirmam que esto tentando desenvolver seu prprio modelo, sem fornecer
detalhes.

Mais uma vez percebemos que algumas iniciativas

esto mais para gesto da

informao e marketing voltado aos clientes, como o portal citado, com artigos e informaes
teis. No se tratam, em grande parte dos casos, de iniciativas que, isoladamente, favoream a
criao e compartilhamento do conhecimento, com proveito imediato para os funcionrios e
95

Foram consideradas somente as organizaes que informaram possuir portais corporativos com foco na GC,
no sendo incluidas as que, embora possindo portais, no os destacaram como sendo voltados GC.

166

para a organizao, embora possa haver estmulo ao registro e transferncia de experincias

para os clientes, e maior visibilidade para os funcionrios. Em cerca de um tero das
organizaes o foco principal no compartilhamento, na troca de experincias, no estmulo
criatividade e inovao, atravs de criao e reforo das comunidades de prtica e
comunidades virtuais.

ESTGIO

EM QUE SE ENCONTRA A GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES

Com base na anlise dos dados foram identificados cinco diferentes estgios na
implantao da Gesto do Conhecimento nas 10 organizaes entrevistadas.
O que mostra

estar desigual a situao da GC nas organizaes brasileiras,

conforme mostra o Quadro 2: Estgio da Gesto do Conhecimento:96

ESTGIO EM QUE SE ENCONTRA A GC

Organizaes
Nacionais
%

Organizaes
Transnacionais
%

1 Alguns dos princpios da Gesto do

25
50
Conhecimento existem naturalmente como
parte da cultura organizacional
2 H plano em elaborao, ainda no
12
implementado
3 Implantao localizada, ainda informal,
25
ou no oficializada pela corporao
4 Adotada, porm centrada em somente
12
um tipo de abordagem da Gesto do
Conhecimento97
5 Adotada, com mais de um tipo de
12
50
abordagem da Gesto do Conhecimento
QUADRO 2: ESTGIO DA GESTO DO CONHECIMENTO

TOTAL
%
30
10
20
20
20

Podemos observar que, mesmo entre as organizaes transnacionais, no h

nivelamento no que diz respeito ao estgio de implantao da Gesto do Conhecimento no
Brasil, pois em uma h um programa para a Gesto do Conhecimento, enquanto na outra h
96

Somente foram entrevistadas organizaes que afirmam estar implantando princpios de GC, por isto no foi
incluida a opo no possui GC entre os nveis identificados.
97
Em geral h uma opo ou por universidades corporativas foco na aprendizagem organizacional, ou por
ferramentas que facilitam o compartilhamento de informaes entre os funcionrios como os portais
corporativos.

167

diversas iniciativas que representam atividades de GC.

6.2 - OS INDIVDUOS

Paralelamente realizao das entrevistas em organizaes que confirmam

implantar iniciativas em Gesto do Conhecimento (conforme o item 6.1), foram
aleatoriamente distribudos questionrios destinados a profissionais que se enquadram na
categoria de trabalhador do conhecimento: pessoas com curso superior (completo ou em
curso) que atuam primordialmente em atividades de cunho intelectual em organizaes nas
quias h acesso s modernas tecnologias da informao e de comunicao (como Internet e
Intranet).
Dos 121 questionrios recebidos, de profissionais do conhecimento, tanto em
papel, como preenchidos atravs de formulrio que foi tornado disponvel na Internet, foram
aproveitados 116, cujos dados so analisados a seguir.
Os questionrios foram inicialmente analisados considerando todos os indivduos
respondentes. Em seguida, para efeito de comparao, os dados foram grupados em diversas
categorias.
A primeira categoria quanto ao tipo de organizao em que os indivduos
trabalham. Foram considerados: a) indivduos de empresas privadas; b) indivduos de
organizaes do governo federal, estadual, municipal; c) indivduos de instituies de ensino,
pesquisa, fundaes e outras instituies sem fins lucrativos98. No caso desta terceira categoria
foi efetuado um corte transversal nas duas primeiras, ou seja, indivduos que atuam em
instituies de ensino e pesquisa, fundaes e outras organizaes sem fins lucrativos, foram
considerados separadamente, para fins de anlise comparativa. Assim, embora haja uma
interseo natural entre os indivduos que trabalham em empresas privadas e de governo e
entre os que atuam nesta ltima categoria, tal interseo foi propositalmente seccionada
atravs da anlise em separado dos indivduos da categoria c.
A segunda categoria quanto nacionalidade: a) indivduos que atuam em
organizaes nacionais; b) indivduos que atuam em organizaes transnacionais, obedecendo
98

Nas tabelas e grficos, a ttulo de simplificao, as instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras
instituies sem fins lucrativos foram denominadas instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras.

168

ao mesmo critrio aplicado viso corporativa.

A terceira categoria, indivduos de organizaes entrevistadas, mais um corte
transversal entre as categorias a) e b) descritas anteriormente, uma vez que destaca do
conjunto total de respondentes, os indivduos que trabalham em alguma daquelas organizaes
com iniciativas em Gesto do Conhecimento, que foram entrevistadas para obteno da viso
corporativa.
A razo destes critrios de cortes para a anlise dos dados a suposio que estes
tipos de organizao, por possuirem objetivos distintos, podem ter profissionais apresentando
viso e comportamento igualmente distintos.
Segundo a categorizao explicitada, a seguinte a distribuio dos questionrios:
Quanto ao tipo de organizao

Indivduos que trabalham em organizao privada 50 indivduos (43 %)

Indivduos que trabalham em organizao governamental federal, estadual,

municipal 45 indivduos (39 %)

Indivduos que trabalham

em instituio de ensino, centro de pesquisa,

fundao e outros 21 indivduos (18 %)

Quanto nacionalidade

Indivduos que trabalham em organizao nacional 105 indivduos (91 %)

Indivduos que trabalham em organizao transnacional 11 indivduos (9%)

Quanto ao fato de trabalharem em organizao que participou das entrevistas

para obteno da viso corporativa

Indivduos que trabalham em organizao entrevistada

20 indivduos (17

%)
Foi solicitado aos gestores do conhecimento entrevistados, aps cada entrevista,
que fossem encaminhados questionrios viso do indivduo para os funcionrios da
empresa. Entretanto, se destacarmos deste conjunto apenas os indivduos das organizaes
entrevistadas (somente aqueles que trabalham em organizaes que foram objeto das

169

entrevistas para a viso corporativa ) temos o total de somente 20 respondentes nas 10

organizaes entrevistadas, em uma mdia de 2 indivduos por empresa, apesar de haver sido
afirmado pelos gestores do conhecimento que os questionrios seriam encaminhados ou que
seria solicitado aos funcionrios que respondessem via Internet. Na realidade s houve uma
organizao (o Serpro) em que a cadeia de comando funcionou.
A seguir, a anlise das respostas obtidas nesta categoria:
INDIVDUOS QUE TRABALHAM EM ORGANIZAES COM INICIATIVAS EM GESTO DO
CONHECIMENTO

Analisando a totalidade dos respondentes, verificamos que 51% dos indivduos

afirmam trabalhar em organizaes com iniciativas de Gesto do Conhecimento. Dado este
que, por si s, no pode ser interpretado como uma tendncia de implantao da GC no Brasil,
pois se as organizaes em que os respondentes trabalham possuem iniciativas nesta rea, tal
fato pode t-los motivado a preencherem o questionrio, que foi colocado na Internet e teve
preenchimento voluntrio.
A seguir estes dados so analisados de acordo com a categoria das organizaes
em que os indivduos atuam.

INDIVDUOS QUE TRABALHAM EM ORGANIZAES QUE POSSUEM

CONHECIMENTO, POR TIPO DE ORGANIZAO EM QUE ATUAM

INICIATIVAS DE GESTO DO

Entre os indivduos que responderam o questionrio e que trabalham em empresas

privadas, 56% nesta categoria trabalham em organizaes que possuem iniciativas em GC.
Entre os respondentes que trabalham em organizaes de governo, 51% nesta
categoria afirmam trabalhar em organizaes que possuem iniciativas em GC.
Entre os respondentes que atuam em instituio de ensino, pesquisa, fundaes
e outras, 33% nesta categoria afirmam atuar em organizaes que possuem iniciativas em
GC.
maior, portanto, a participao no levantamento, de indivduos do segmento de
empresas privadas que possuem iniciativas de Gesto do Conhecimento.

170

INDIVDUOS QUE TRABALHAM EM ORGANIZAES QUE POSSUEM INICIATIVAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO, POR NACIONALIDADE DA ORGANIZAO EM QUE ATUAM

Entre os indivduos de organizaes nacionais que responderam o questionrio,

50% trabalham em empresas que possuem iniciativas em GC.
J entre os respondentes de organizaes transnacionais, 64% trabalham em
empresas que possuem iniciativas de GC.
Parece ser maior a quantidade de iniciativas em Gesto do Conhecimento nas
organizaes transnacionais, o que corresponde ao esperado, tratando-se a GC de uma viso
oriunda de pases do primeiro mundo.

INDIVDUOS QUE TRABALHAM EM ORGANIZAES QUE POSSUEM INICIATIVAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO, QUE FAZEM PARTE DO CONJUNTO DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS

Quando isolamos apenas os indivduos de organizaes que foram entrevistadas

organizaes estas selecionadas por apresentarem iniciativas em GC - confirmamos que 100%
destes respondentes trabalham em local que possui iniciativas de GC.
A percentagem mais alta de indivduos de organizaes com iniciativas em GC fica
como segmento de

organizaes entrevistadas (100%), o que tambm est dentro do

esperado, uma vez que todas as organizaes entrevistadas afirmam possuir iniciativas de GC.
INDIVDUOS DE ORGANIZAES COM INICIATIVAS EM GC, QUE PARTICIPAM DE TAIS INICIATIVAS

Aos indivduos que informaram trabalhar em organizaes que possuem iniciativas

em GC, foi indagado se participam de alguma forma de suas atividades. Entre os indivduos
que pertencem ao subconjunto dos que trabalham em organizaes com iniciativas em GC,
85%, a maioria portanto, participam destas iniciativas.
A maioria dos indivduos respondentes que atuam em organizaes com inicitivas
em GC afirmam colaborar com estas iniciativas, demonstrando haver no mnimo boa vontade
em relao GC nestas organizaes.
PARTICIPAO DOS INDIVDUOS NAS INICIATIVAS DE GESTO DO CONHECIMENTO, POR TIPO DE
ORGANIZAO EM QUE ATUAM

Observando estes dados de acordo com o tipo das organizaes, nas empresas

171

privadas, 68% dos respondentes que atuam em organizao com iniciativa em GC informam
participar das iniciativas.
Nas organizaes de governo, 65% dos indivduos que atuam em organizaes
com atividades de GC, responderam que participam de tais iniciativas.
Em instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras, 57% dos que
responderam ao questionrio afirmando atuar em organizaes com iniciativas de GC, dizem
participar de tais iniciativas.
nas empresas privadas que ocorre, proporcionalmente, a maior participao,
portanto.
Um dado que suscita dvidas se os respondentes esto realmente se referindo a
iniciativas de Gesto do Conhecimento ou a esto confundindo com Gesto da Informao,
porque no obtivemos confirmao da existncia de projetos de GC implementados na
categoria entidades de ensino, pesquisa, fundaes e outras organizaes sem fins lucrativos,
embora existam estudos a respeito em algumas instituies neste segmento.
PARTICIPAO NAS INICIATIVAS DE GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO A NACIONALIDADE
DA ORGANIZAO EM QUE ATUAM

Entre os indivduos das organizaes nacionais que possuem iniciativas em GC,

segundo os indivduos que responderam o questionrio, 78% participam de tais iniciativas,
contra 22% que afirmam no participar.
Por

outro

lado,

quando

observamos

os

indivduos

das

organizaes

transnacionais com iniciativas em GC que responderam o questionrio, 100% afirmam

participar de tais iniciativas.
mais forte, portanto, a participao dos indivduos de organizaes
transnacionais nas iniciativas de GC.

PARTICIPAO NAS INICIATIVAS DE GESTO DO CONHECIMENTO DOS INDIVDUOS DAS

ORGANIZAES ENTREVISTADAS

Entre os indivduos das organizaes entrevistadas, 70% dos que responderam o

questionrio afirmam participar das iniciativas de GC, enquanto 30% dizem que no o
fazem, o que representa um alto ndice de no participao, considerando que todas as

172

organizaes entrevistadas esto implantando efetivamente iniciativas em GC. Houve um

indivduo que, inclusive, afirmou no sentir estmulo em relao ao compartilhamento do
conhecimento, apesar de trabalhar de empresa que possui programa de GC.
Um tipo freqente de comentrio foi o de que, embora tendo conhecimento das
possibilidades de participarem em portais ou universidades corporativas de suas organizaes,
faltava tempo para uma participao mais efetiva. Vrias pessoas reclamaram da sobrecarga
de trabalho com as atividades rotineiras, da cobrana dos superiores. Isto permite acreditar que
a Gesto do Conhecimento no est sendo implementada de modo a permitir a ociosidade
criativa.
Analisando o conjunto dos dados observamos que, ao todo, 66% dos indivduos
que responderam o questionrio no tomam parte em iniciativas de GC, seja porque suas
organizaes no implementam a GC (57 indivduos), correspondendo a 51%, conforme o
grfico 3, seja porque, mesmo trabalhando em organizaes que a implementam, eles
declaram no participar (9 indivduos), que equivale a 15% destes.
Fica a observao de que nem sempre as iniciativas em GC no Brasil esto
atingindo toda a organizao, pois quando isolamos os indivduoas das empresas nacionais
h 22% dos respondentes que afirmam no participar das iniciativas de GC.
Embora tenha sido pequeno o nmero de respondentes de empresas transnacionais
com iniciativas em GC que respondeu o questinrio (cerca de 10% do total de respostas
apenas) , h 100% de participao nas iniciativas de GC de suas empresas.
BENEFCIOS EM COMPARTILHAR CONHECIMENTO

Comparando os diversos grupos de indivduos quanto aos benefcios percebidos em

compartilhar conhecimento, conforme o grfico 3, a grande maioria, 98%, v benefcios em
compartilhar conhecimento - do ponto de vista do indivduo. Contudo, 2% dizem acreditar que
a GC no traz benefcios.
BENEFCIOS EM COMPARTILHAR CONHECIMENTO SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO

Em organizaes privadas, 98% dos indivduos vm benefcios na GC contra

2% que no percebem benefcios.
Quando focamos somente os indivduos das organizaes de governo, temos

173

igualmente 98% que afirmam ver benefcios na GC enquanto 2% afirmam que no.
Em instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras, 100% dos indivduos
percebem benefcios no compartilhamento do conhecimento.
No existe praticamente diferena entre os indivduos que atuam no governo, na
iniciativa privada ou em instituies de ensino e pesquisa, quanto ao reconhecimento dos
benefcios da GC.
BENEFCIOS EM COMPARTILHAR CONHECIMENTO SEGUNDO A NACIONALIDADE DA ORGANIZAO

Nas organizaes nacionais, 98% dos indivduos vm benefcios na GC contra

2% que no percebem benefcios.
Quando observamos os indivduos das organizaes transnacionais temos 100%
que afirmam ver benefcios na GC .
Quando focamos as

organizaes nacionais e transnacionais a diferena

igualmente irrisria (2% a menos em relao aos indivduos de organizaes nacionais).

BENEFCIOS EM COMPARTILHAR CONHECIMENTO SEGUNDO OS INDIVDUOS DAS ORGANIZAES
ENTREVISTADAS

Ao considerarmos apenas indivduos das organizaes entrevistadas, todas

possuindo iniciativas na rea de GC, temos 90% dos respondentes afirmando que vem
benefcios no compartilhamento do conhecimento e na GC, o que mostra satisfao com as
iniciativas das organizaes.
Entre

as

respostas

positivas

so

mencionados

como

benefcios

no

compartilhamento do conhecimento propiciado pela GC: a evoluo da inteligncia coletiva;

ganhos de produtividade/desempenho, aproveitamento de oportunidades, desenvolvimento
profissional, valorizao pessoal, formao da identidade de grupo; eliminao/reduo de
rudos na comunicao; possibilidade de se manter contato com muitos profissionais, obteno
de uma outra viso de problemas ou solues, melhor organizao das idias, levando em
conta que muitas vezes s se aprende realmente algo ao passar para algum, ou seja, gerao
mtua de conhecimento pela maior socializao; multidisciplinaridade de competncias e
diversidade de vises, gerando inovao.
Um dos dois nicos respondentes que no acreditam nos benefcios da GC trabalha

174

em organizao do Governo, o outro em empresa privada. A ttulo de ilustrao, segue-se uma

destas opinies negativas em relao GC:
Conhecimento algo que se processa na mente do individuo. subjetivo
e relativo a cada individuo. O termo gesto do conhecimento uma
falcia formal, no tem sentido na realidade. Foi um modismo americano
do KM99, em total desgraa nos EUA. impossvel compartilhar
conhecimento sem uma ligao direta de neurnios. Compartilha-se a
informao, que pode transformar-se em conhecimento.

O outro respondente no se pronunciou a respeito das desvantagens, limitando-se a

responder no questo do estmulo.
Percebemos que entre os indivduos respondentes que trabalham em algumas das
organizaes com iniciativas em GC entrevistadas, h quase unanimidade em reconhecer seu
potencial benefcio, mesmo entre os que no esto diretamente envolvidos com os projetos de
GC, o que se mostra bastante significativo quanto ao clima favorvel Gesto do
Conhecimento nestas organizaes.
Entretanto, algumas das respostas mostram que diversos indivduos no fazem
distino entre informao e conhecimento, mesmo nas organizaes onde j existem
iniciativas em GC:
Partindo do pressuposto que informao = conhecimento.... resposta
de indivduo de empresa em que a GC est sendo implementada.
Poder trocar informaes com outras pessoas interessadas no mesmo
assunto; Ter uma fonte a mais de pesquisa; Poder usufruir de
informaes atualizadas e de pesquisas de outras pessoas; Poder divulgar
o trabalho que se est desenvolvendo.

Outros ainda, demostram viso do que seriam os benefcios da GC, bastante

centrada na tecnologia, sem considerar o conhecimento em si, como na afirmativa a seguir:
A viso globalizada, a interatividade com as diversas bases e sistemas.

99

Sigla que representa Knowledge Management, ou seja, Gesto do Conhecimento em ingls.

175

ESTMULO AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

Quando a questo se refere ao estmulo ao compartilhamento, tal percentual cai um

pouco: 92% dos que responderam afirmam se sentir estimulados, enquanto os 8% restantes
dizem que no se sentem estimulados a compartilhar conhecimento.
ESTMULO AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO

Analisando os dados de acordo com a categoria das organizaes em que os

respondentes atuam, entre os respondentes de empresas privadas, 94% afirmam se sentir
estimulados a compartilhar conhecimento, enquanto 6% afirmam que no possuem estmulo.
Entre

os respondentes de organizaes do governo, 89% afirmam se sentir

estimulados a compartilhar conhecimento, enquanto 11% afirmam que no possuem estmulo.

Entre os respondentes de instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras,
95% afirmam se sentir estimulados a compartilhar conhecimento, enquanto 5% afirmam que
no possuem estmulo.
Os indivduos da categoria de Instituies de Ensino, Pesquisa, Fundaes e outras,
revelam-se os mais estimulados a compartilhar conhecimento.
Os indivduos que atuam nas organizaes do Governo que possuem ndice de
estmulo mais baixo, embora este possa ser considerado igualmente elevado, segundo as
respostas obtidas.
ESTMULO AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO SEGUNDO A NACIONALIDADE DA
ORGANIZAO

De acordo com a nacionalidade da organizao em que trabalham, verificamos que:

Entre os indivduos de empresas nacionais,

92% sentem-se estimulados a

compartilhar conhecimento;
Entre os indivduos das organizaes transnacionais 91% afirmam que se sentem
estimulados a compartilhar conhecimento.
H praticamente o mesmo ndice de estmulo por parte dos indivduos (91% e
92%), tanto das organizaes nacionais como das transnacionais.

176

ESTMULO AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO SEGUNDO INDIVDUOS DAS

ORGANIZAES ENTREVISTADAS

Entre os indivduos que trabalham em organizaes entrevistadas: 95% afirmam

sentirem-se estimulados a compartilhar conhecimento, no entanto 5% afirma que no possui
estmulo, apesar da empresa possuir programa de GC.
Os que se sentem estimulados citam: o clima propcio no ambiente de trabalho, as
muitas respostas positivas e poucas respostas indiferentes ou negativas; o compartilhamento
como essencial sinergia no processo cotidiano de trabalho; o idealismo; a crena no
potencial da Gesto do Conhecimento, a colaborao como forma de enriquecimento, como na
afirmativa a seguir:

Pensei, pensei e no achei as palavras. Lembrei ento de Newton que

disse: "Se pude enxergar mais longe, foi porque me apoiei em ombros de
gigantes". isso, eu acredito na construo colaborativa do conhecimento,
que enriquecida pelas contribuies individuais de cada vivncia.

H quem no esteja muito envolvido ainda:

s vezes, porque na maioria das vezes no se encontra reciprocidade.

Quando acontece, maravilhoso.
Ainda no fao como gostaria, mas tenho certeza que a partir do
momento que aumentar meus relacionamentos ficarei mais satisfeita com
meus resultados.

O grfico 4 apresenta, comparativamente, os indivduos que vm benefcios na GC

e os que afirmam se sentirem estimulados a compartilhar conhecimento.

177

B en efcio s n a G esto d o C o n h ecim en to

X
E stm ulo a C o m partilh ar C o n h ecim en to

6%

98%
100%

92%

95%
90%
85%
80%
75%
70%
V benefcios na GC

Sente-se estimulado a
compartilhar
conhecimento

GRFICO 4: BENEFCIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO VERSUS ESTMULO A

COMPARTILHAR CONHECIMENTO, SEGUNDO A VISO DOS INDIVIDUOS

Observamos ser ligeiramente menor o ndice dos que se sentem estimulados a

compartilhar conhecimento (92% dos respondentes) em relao aos que percebem benefcios
na GC (98% dos respondentes). Ou seja, ainda que em pequeno nmero (6%), alguns
indivduos embora percebam os benefcios, carecem de estmulo ao compartilhamento.
Mesmo nas organizaes entrevistadas, onde h efetivamente iniciativas de GC,
95% dos indivduos vm benefcios, e destes 5% no se sentem estimulados.
Um dos principais argumentos ouvidos no contato com pessoas durante a fase de
levantamento dos dados foi a de que no tinham tempo disponvel, pois as cobranas no
trabalho so muitas. A falta de hbito de compartilhar informaes tambm um fator
importante. Em nossa sociedade a competitividade nas organizaes, a disputa por cargos e
por emprego, o sistema educacional (vagas para o vestibular, por exemplo) estimulam as
pessoas a se fecharem, a esconder o jogo. Agora vem o enaltecimento ao compartilhamento,
mas no se transforma uma cultura voltada viso da informao como instrumento de poder
da noite para o dia. E tal mudana exige transformao das instituies antes da mudana no
comportamento dos indivduos.

178

FREQNCIA DE USO DAS TECNOLOGIAS PARA OBTER INFORMAES

O grfico 5 mostra a freqncia de uso de meios eletrnicos (tecnologias da

informao) para obter informaes sobre assuntos de interesse, de acordo com a totalidade
indivduos respondentes: 39% dos entrevistados afirmam utiliz-los diariamente, 34% o
fazem de 1 a 2 vezes na semana, 8% utilizam meios eletrnicos somente 1 ou 2 vezes por ms
e 19% apenas eventualmente fazem uso das tecnologias da informao.

179

Freq n cia de uso de tecn o lo gias da in fo rm ao para

o bter in fo rm a es

19%

Eventualmente
8%

1 a 2 vezes por ms

34%

1 a 2 vezes por semana

39%

Diariamente
0

10

15

20

25

30

35

40

GRFICO 5: FREQNCIA DE USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO,

PELOS INDIVDUOS, PARA OBTER INFORMAES

significativo e merece ateno especial dos responsveis pela GC nas

organizaes, o fato de que somente 39% dos indivduos usam correio eletrnico diariamente,
aliado ao fato de que 27% declaram usar os meios eletrnicos no mximo duas vezes ao ms
(somados 19% que usam eventualmente com 8% que usam uma ou duas vezes ao ms).

FREQNCIA DE USO DAS TECNOLOGIAS PARA OBTER INFORMAES, POR CATEGORIA DAS
ORGANIZAES EM QUE ATUAM

De acordo com a tabela 17, considerando o total dos indivduos respondentes que
atuam em empresas privadas, 42% dos respondentes desta categoria o fazem diariamente,
30 %

fazem uso de recursos tecnolgicos 1 ou 2 vezes na semana, e

28% apenas

eventualmente.
Considerando os indivduos que trabalham no governo, 39% o fazem diariamente,
36% utilizam a tecnologia 1 ou 2 vezes na semana, 9% o fazem 1 ou 2 vezes por ms e 16%
apenas eventualmente.
Entre os indivduos de instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras, 33%
o fazem diariamente, 38% utilizam a tecnologia 1 ou 2 vezes na semana, 24% somente 1 ou 2
vezes por ms e 5% apenas eventualmente.

180

TABELA 17: USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PELOS INDIVDUOS PARA OBTER

INFORMAES, SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO

FREQNCIA DE USO DE
TECNOLOGIAS DA
INFORMAO PARA
OBTER INFORMAES
Diariamente
1 a 2 vezes por semana
1 a 2 vezes por ms
Eventualmente
TOTAL POR CATEGORIA

Indivduos de
Empresas
Privadas

Indivduos de
Organizaes
do Governo

%
42
30
28
100

TOTAL

Indivduos de
Instituies de Ensino,
Pesquisa, Fundaes e
outras
%

39
36
9
16
100

33
38
24
5
100

39
34
8
19
100

Os indivduos de empresas privadas so os que mais frequentemente fazem uso dos

meios eletrnicos para obteno de informaes. E os de Instituies de Ensino, Pesquisa,
Fundaes e outras - que por sinal so aqueles que se dizem mais estimulados a compartilhar
conhecimento - so os que fazem uso menos frequentemente de ferramentas que apoiam o
compartilhamento.
Provavelmente os indivduos desta categoria se referiram ao ensino quando
responderam que sentem estmulo ao compartilhar conhecimento, ou seja, a resposta parece
estar focada na relao professor-aluno, no necessariamente na relao entre os pares.
FREQNCIA DE USO DE TECNOLOGIAS PARA OBTER INFORMAES, CONFORME A
NACIONALIDADE DA ORGANIZAO

Na tabela 18, considerando os indivduos de organizaes nacionais, 39%

utilizam os meios eletrnicos diariamente. Outros 32% o fazem 1 a 2 vezes na semana. Cerca
de 9% o fazem somente uma ou 2 vezes por ms e 20% afirmam que s utilizam os meios
eletrnicos eventualmente. Ou seja, menos de 40% dos trabalhadores de conhecimento de
empresas nacionais usam diariamente os meios eletrnicos para comunicao.
J nas organizaes transnacionais, 46% dos respondentes utilizam os meios
eletrnicos diariamente, enquanto outros 45% o fazem 1 a 2 vezes na semana e 9% afirmam
que s utilizam os meios eletrnicos eventualmente.

181

TABELA 18: USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO, PELOS INDIVDUOS, PARA OBTER

INFORMAES, SEGUNDO A NACIONALIDADE DA ORGANIZAO

FREQNCIA DE USO DE
TECNOLOGIAS DA
INFORMAO PARA OBTER
INFORMAES
Diariamente
1 ou 2 vezes por Semana
1 ou 2 vezes por Ms
Eventualmente
TOTAL POR CATEGORIA

Indivduos de
Organizaes
Nacionais
%

Indivduos de
Organizaes
Transnacionais
%

TOTAL

39
32
9
20
100

46
45
9
100

40
33
8
19
100

Nas organizaes transnacionais proporcionalmente mais frequente o uso de

meios eletrnicos do que nas organizaes nacionais, o que se explica pelo maior volume de
recursos destas organizaes.

FREQNCIA DE USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PARA OBTER INFORMAES, SEGUNDO

INDIVDUOS DAS ORGANIZAES ENTREVISTADAS

Considerando somente os indivduos das organizaes entrevistadas, conforme a

tabela 19, apenas 25% o fazem diariamente, 45% utilizam a tecnologia 1 ou 2 vezes na
semana, 15 % somente 1 ou 2 vezes por ms e 15 % s eventualmente.
TABELA 19: FREQNCIA DE USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO PELOS INDIVDUOS,
PARA OBTER INFORMAES POR INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS

FREQNCIA DE USO DE TECNOLOGIAS DA

INFORMAO PARA OBTER INFORMAES
Diariamente
1 ou 2 vezes por Semana
1 ou 2 vezes por Ms
Eventualmente
TOTAL

Indivduos de Organizaes
Entrevistadas
%
25
45
15
15
100

182

Somente 25% dos indivduos das organizaes entrevistadas - todas implantando

CG - usam diariamente os meios eletrnicos para se comunicar. Este dado se explica quando
analisamos as organizaes. Podemos verificar que em boa parte delas a GC fortemente
apoiada por reunies e treinamentos presenciais (40%) e que as salas de cafezinho (80%),
jogos e atividades esportivas (10%), terapias holsticas (10%) e outros mecanismos para
interao pessoal so utilizados como recursos para maior socializao.
As tabelas a seguir, de 20 a 31, para efeito de anlise e apresentao dos resultados,
foram consideradas de acordo com a totalidade das respostas e, posteriormente, subdivididas
conforme os critrios a saber: segundo o tipo de organizao (privada, governamental,
instituio de ensino, pesquisa, fundao e outras entidades sem fins lucrativos; segundo a
nacionalidade (nacional e transnacional); e pelo subconjunto de indivduos que atuam nas
organizaes entrevistadas.100
RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PELOS INDIVDUOS PARA OBTER INFORMAO

Na questo "recursos utilizados pelo total de respondentes para obter informao",

as respostas foram tabeladas em uma escala de 1 a 7, onde 1o. o preferido, 7o. o menos
utilizado e em branco refere-se aos itens no escolhidos.
O grfico 6 mostra, em percentuais, os recursos escolhidos como primeira opo,
considerando a totalidade das respostas, vemos que por ordem de preferncia, 37% dos
indivduos utilizam como primeira opo para obter informaes as buscas na Internet, seja
atravs dos mecanismos de busca, ou de sites que visam organizar as informaes por temas
com links para os respectivos sites (como as bibliotecas virtuais, ou ainda atravs de sites
especficos j conhecidos pelo respondente). Em seguida, na ordem de preferncia, vm os
colegas ou pessoas de sua rede de relacionamentos e o prprio acervo, com 10% das
preferncias cada, enquanto 9% consultam preferencialmente a biblioteca da prpria empresa
e somente 3% preferem as listas de discusso e foruns online como chat. A ltima prioridade
fica com as bibliotecas de outras empresas, tendo 1% dos respondentes que a consideram a
stima e ltima opo.

100

Os resultados nestas tabelas por vezes no totalizam 100% na coluna de itens escolhidos porque cada
respondente pde escolher livremente quais as opes na ordem de preferncia e algumas foram deixadas em
branco (no sendo includas na categorizao).

183

Biblioteca da
prpria
Empresa
9%
Colegas/
rede de
relacionamentos
10%

Acervo prprio
10%

Recursos usados prioritariamente para

obter informao
Internet (Listas
e/ou foruns de
discusso)
3%

Em branco
30%

Biblioteca de
outra Empresa/
Universidade
1%

Internet (
consulta a
mecanismos de
busca,
biblioteca
virtual, sites
especficos)
37%

GRFICO 6: RECURSOS PRIORITARIAMENTE UTILIZADOS PELOS

INDIVDUOS PARA OBTER INFORMAO

RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PARA OBTER INFORMAO, DE ACORDO COM O

TIPO DE ORGANIZAO

A tabela 20, a seguir, apresenta a preferncia dos indivduos quanto aos recursos
utilizados para obter informaes, de acordo com a categoria de organizao.
Quanto aos indivduos de empresas privadas, 38% informam que quando tm
necessidade de informao, recorrem principalmente Internet (consulta a mecanismos de
busca, biblioteca virtual, sites especficos), enquanto 10% consultam a biblioteca da empresa,
6% buscam informaes com colegas ou pessoas de sua rede de relacionamentos,

4%

consultam listas de discusso e/ou foruns na Internet, 2% recorrem preferencialmente a

bibliotecas de outras empresas e 2% declaram recorrer em primeiro lugar ao prprio acervo.
Considerando o subconjunto dos indivduos que atuam em organizaes do
governo, a primeira prioridade para obter informaes fica, igualmente, com busca na Internet
(consulta a mecanismos de busca, biblioteca virtual, sites especficos), preferido por 38% dos
respondentes, seguido de colegas ou pessoas da rede de relacionamentos com 12% das
respostas. A biblioteca da empresa recebeu 10% das opes e as listas e/ou foruns de
discusso na Internet ficaram com 2%, assim como a consulta ao prprio acervo (2%). A
biblioteca de outra organizao teve somente 1% das escolhas.
Segundo a categoria de instituies de ensino, pesquisa, fundao e outras, 34%

184

dos respondentes declaram preferir consultar a Internet (consulta a mecanismos de busca,

biblioteca virtual, sites especficos), enquanto 19% preferem consultar os colegas ou pessoas
de sua rede de relacionamentos, outros 10% consultam acervo prprio, enquanto 5% preferem
as biblioteca da prpria empresa/universidade, 5% preferem as listas de discusso e/ou foruns
na Internet, enquanto outros 5% neste segmento escolheram a opo biblioteca de outra
empresa/universidade.
TABELA 20: RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PELOS INDIVDUOS
PARA OBTER INFORMAO, POR TIPO DE ORGANIZAO EM QUE ATUAM
RECURSOS UTILIZADOS PARA OBTER
INFORMAO
Indivduos de Empresas Privadas
Internet ( consulta a mecanismos de busca,
biblioteca virtual, sites especficos)
Biblioteca da prpria Empresa
Colegas/rede de relacionamentos
Internet (Listas e/ou foruns de discusso)
Biblioteca de outra Empresa/ Universidade
Acervo prprio
Indivduos de Organizaes do Governo
Internet ( consulta a mecanismos de busca,
biblioteca virtual, sites especficos)
Colegas/rede de relacionamentos
Biblioteca da prpria Empresa/Universidade
Internet (Listas e/ou foruns de discusso)
Acervo prprio
Biblioteca de outra Empresa/ Universidade
Indivduos de Instituies de Ensino, Pesquisa,
Fundaes e Outras
Internet ( consulta a mecanismos de busca,
biblioteca virtual, sites especficos)
Colegas/rede de relacionamentos
Acervo prprio
Biblioteca da prpria empresa/universidade
Internet (Listas e/ou foruns de discusso)
Biblioteca de outra Empresa/Universidade

1 2 3 4 5 6 7 Em branco TOTAL
% % % % % % %
%
%
38 26 13 12

10 4 14 18
6 28 36 8
4 10 14 20
2 4 4 16
2 2 6 8

38 17 20 11

100

16 14 2
16 4 16 16 2
12 26 12
6 2 20

22
2
18
24
54

100
100
100
100
100

100

12 29 13 31 4 11 10 13 31 11 16 4 4
2 16 11 16 20 18 4
2 7 2 2 7 - 16
1 - 4 9 18 29 18

11
13
64
21

100
100
100
100
100

34 27 15 8 - 7 3
19 14 24 24 5 5 10 5 14 - - - 5 24 5 33 19 - 10
5 5 14 5 24 24 14
5 5 - 14 29 33 14

9
9
71
4
9
-

100
100
100
100
100
100

185

RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PARA OBTER INFORMAO DE ACORDO COM A

NACIONALIDADE DA ORGANIZAO

Quanto nacionalidade das organizaes em que atuam, conforme a tabela 21, a

seguir, 37% dos indivduos de organizaes nacionais informam que quando tm necessidade
de informao, recorrem principalmente consulta a mecanismos de busca, bibliotecas
virtuais e/ou sites especficos na Internet, enquanto 10% consultam os colegas ou outros
membros da rede de relacionamentos, outros 10% consultam a biblioteca da empresa, 5%
recorrem a acervo prprio, 4% consultam listas de discusso e/ou foruns na Internet, e 1%
nesta categoria recorre a bibliotecas de outras empresas.
J nas transnacionais, 41% dos respondentes informam que quando tm
necessidade de informao, recorrem principalmente aos mecanismos de busca na Internet, s
bibliotecas virtuais e/ou sites especficos, enquanto 10%, consultam os colegas e outros de sua
rede de relacionamentos, outros 10% afirmam recorrer a bibliotecas de outras empresas ou de
universidades. Curiosamente apenas 1% dos respondentes cita a consulta biblioteca da
prpria empresa, 1% afirma utilizar listas e foruns de discusso na Internet, e 1% menciona a
consulta a acervo prprio. Nas transnacionais a consulta Internet tem a franca maioria das
preferncias, sobrepondo-se em muito aos demais recursos, inclusive ao contato pessoal.
Convm ressaltar que os indivduos que responderam o questionrio de uma das
transnacionais entrevistadas, informaram ser funcionrios de empresa terceirizada (embora
fisicamente lotados na trasnacional ), o que talvez ajude a explicar, ainda que parcialmente, a
pouca familiaridade com a biblioteca da empresa e a preferncia por outra biblioteca para
obter informaes.

186

TABELA 21: RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PELOS INDIVDUOS

PARA OBTER INFORMAO, SEGUNDO A NACIONALIDADE DAS ORGANIZAES EM QUE
ATUAM

RECURSOS UTILIZADOS
PARA OBTER INFORMAO

1
%

Em
branco TOTAL
%
%

2
%

3
%

4
%

5
%

6
%

7
%

21

16

11

100

25

25

21

10

100

12
5

18
7

19
5

15
6

8
1

5
13

13
58

100
100

12

12

14

18

20

14

100

12

19

28

16

20

100

41

32

100

10

36

27

100

10

18

36

27

100

27

27

27

100

1
1

18
-

27
-

27
-

26

27
73

100
100

Pelos Indivduos de
Organizaes Nacionais
Internet ( consulta a
mecanismos de busca, biblioteca
37
virtual, sites especficos)
Colegas/rede de
relacionamentos
10
Biblioteca da prpria
empresa/universidade
10
Acervo prprio
5
Internet (Listas e/ou foruns de
discusso)
4
Biblioteca de outra Empresa/
Universidade
1
Pelos Indivduos de
Organizaes Transnacionais
Internet (consulta a mecanismos
de busca, biblioteca virtual, sites
especficos)
Colegas/rede de
relacionamentos
Biblioteca de outra
empresa/universidade
Biblioteca da prpria
empresa/universidade
Internet (listas e/ou foruns de
discusso)
Acervo prprio

RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PARA OBTER INFORMAO, SEGUNDO OS

INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS

Considerando somente o subconjunto dos indivduos das organizaes

entrevistadas, de acordo com a tabela 22, a seguir, 50% dos respondentes informam que
quando tm necessidade de informao, recorrem principalmente Internet (consulta a
mecanismos de busca, bibliotecas virtuais, sites especficos), enquanto 15% consultam os
colegas e pessoas de sua rede de relacionamentos, 10% recorrem a bibliotecas da prpria

187

empresa e 5% fazem uso de listas de discusso e foruns. Nenhum dos respondentes nesta
categoria escolheu a opo "consulta a biblioteca de outra empresa" ou o prprio acervo como
primeira opo. Cada um destes dois itens apareceu apenas como terceira opo para 5% dos
respondentes.
Para os indivduos das organizaes entrevistadas a Internet representa a franca
maioria das preferncias como primeira opo (50% como primeira prioridade, 25% como
segunda prioridade e 25% como terceira prioridade).
TABELA 22: RECURSOS UTILIZADOS PREFERENCIALMENTE PARA OBTER
INFORMAO, SEGUNDO INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS
1 2 3 4 5 6 7 Em branco TOTAL
RECURSOS UTILIZADOS PARA OBTER
INFORMAO, PELOS INDIVDUOS DE
ORGANIZAES ENTREVISTADAS
Internet ( consulta a mecanismos de busca,
biblioteca virtual, sites especficos)
Colegas/rede de relacionamentos
Biblioteca da prpria empresa/universidade
Listas e/ou foruns de discusso
Biblioteca de outra empresa/universidade
Acervo prprio

% % % % % % %
50 25 25 - - - -

%
-

%
100

15 20 25 25 5 10 10 15 35 5 20 5 5 10 - 25 30 20 - - 5 20 20 35 10
- - 5 - 5 - 25

10
10
10
65

100
100
100
100
100

Analisando o conjunto total das respostas em relao a esta questo, verificamos

que a maioria dos profissionais recorrem preferencialmente Internet (consulta a mecanismos
de busca, bibliotecas virtuais, sites especficos). A consulta a colegas ou pessoas da sua rede
de relacionamentos aparece como segunda opo, seguida de acervo prprio e da biblioteca da
prpria empresa.
Os ndices mais altos de utilizao das listas de discusso e foruns como primeira
prioridade (conforme mostra a tabela 48) dos profissionais de instituies de ensino e
pesquisa (5%), o que bastante razovel, uma vez que estas instituies o trabalho
fortemente apoiado pelas pesquisas e em geral no h restries ao uso de tais recursos, o que
j no ocorre em organizaes do governo e nas empresas privadas, nas quais tm havido
proibio de uso de chats e foruns de discusso, por se concluir que levam disperso e a
baixar a produtividade.
A consulta a outras bibliotecas tambm possui ndice mais alto de respostas na

188

categoria dos profissionais de instituies de ensino, o que parece indicar ser mais forte o
intercmbio entre bibliotecas neste tipo de organizao.
Podemos observar que em ltimo lugar, em todas as categorias de respondentes,
ficaram as Bibliotecas de outra empresa, com a maioria dos indivduos escolhendo esta como
a ltima opo. Apesar de ser o recurso preferido da maioria, a consulta Internet foi citada
em stimo (e ltimo lugar) por alguns dos respondentes de organizaes nacionais, a saber;
5% do governo e 3% de organizaes de ensino e pesquisa.
Contudo, a Internet vem, nitidamente, tomando o espao antes ocupado por
consulta a pessoas (colegas, conhecidos) e bibliotecas na busca por informaes.
MEIOS

UTILIZADOS PELOS INDIVDUOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS

Quando h necessidade de obter informaes, interagindo com outras pessoas, de

acordo com o grfico 7, que indica qual a viso do total de respondentes, a maior parte
prefere o correio eletrnico (46%) , seguido da comunicao pessoal (40%) como meio
utilizado para se comunicar e obter informaes quando tem necessidade de interao. O
telefone foi o meio escolhido por 12% dos indivduos como primeira opo. Somente 3%
escolheram o chat corporativo como primeira opo. O chat, inclusive, foi preterido por 8%,
sendo escolhido como ltima opo, sendo que 43% dos indivduos sequer o assinalaram
(deixando a opo em branco).
Uma das razes do baixo ndice de opes pelo chat no local de trabalho, para
tratar de assuntos profissionais (quando este um meio muito usado nas residncias) pode ser
o fato destas ferramentas serem, muitas vezes, proibidas pelas organizaes, pois
considerado que existe tendncia das pessoas ficarem no bate-papo, baixando a
produtividade. Segundo a teoria que embasa a Gesto do Conhecimento, entretanto, a
interatividade entre os indivduos considerada positiva, mesmo que com algum
desperdcio, pois a partir da interao surgem novas idias, afloram projetos inovadores e
aumenta a competitividade da organizao. H aqui uma incongruncia a ser resolvida pelas
organizaes que pretendem implantar a Gesto do Conhecimento.

189

M eios usados prioritariam ente para interao

entre pessoas
Pessoalmente
40%
Por e-mail
46%
Por telefone
12%
Em grupos de
discusso
1%

Por
carta/fax/comu
nicao interna
1%

Por chat
corporativo
3%

GRFICO 7: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS

MEIOS

UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS, SEGUNDO A CATEGORIA DE

ORGANIZAO

De acordo com a tabela 23, a seguir, o meio mais utilizado para a comunicao
pessoal nas empresas privadas o correio eletrnico (48%). Outros 32% afirmam que
preferem se comunicar pessoalmente como primeira opo, 12% por telefone, 6% por chat
corporativo. O chat citado por 8% dos indivduos como quinta e ltima opo. Meios
tradicionais em papel, como carta, fax, comunicao interna foram citados por 6% dos
indivduos como a quarta opo apenas em ordem de prioridade e houve 20% que a
consideram a 5a e ltima opo, e ainda h outros 73% no o mencionaram.
No governo a preferncia, conforme demonstrado, o contato pessoal com 44%,
enquanto 38% citam o correio eletrnico como o meio preferido, 13% preferem o uso do
telefone e o chat corporativo escolhido por somente 2% dos respondentes como primeira
opo, por outros 2% como a segunda prioridade, por 38% como a quarta prioridade. Sendo
que o chat corporativo foi citado por mais 13% dos indivduos como ltima prioridade, no
tendo sido sequer mencionado por outros 45% que deixaram esta opo em branco. Meios
tradicionais em papel, como carta, fax, comunicao interna foram mencionados por alguns,
tendo sido citados por 2% como a primeira opo, por outros 2% como terceira oo, por 13%
dos indivduos como a quarta opo apenas e houve 9% que consideram esta como 5a e ltima

190

opo. Os grupos de discusso foram escolhidos por 1% como a quarta prioridade.

Nas instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras, o meio preferido o
correio eletrnico (57%), seguido do contato pessoal (48%). Em terceiro lugar na preferncia
como meio prioritrio vem o telefone (10%). Os grupos de discusso foram citados por 5%
como primeira opo, mas no foram citados por 95% dos respondentes. O chat corporativo
no foi sequer citado como uma opo prioritria pelos indivduos que trabalham nesta
categoria de organizao. Foi mencionado como a segunda prioridade por apenas 5% dos
indivduos, por outros 5% como a terceira, por 24% como a quarta prioridade. Foi citado como
5a e ltima prioridade por 11% dos respondentes, alm de ter sido deixada em branco por 55%
dos indivduos. J os meios tradicionais em papel, como carta, fax, comunicao interna foram
mencionados por 5% como a quarta prioridade apenas, por 10% como a quinta prioridade e
no foram sequer citados por outros 85%.
TABELA 23: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS,
SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO
MEIOS USADOS PARA INTERAGIR
COM OUTRAS PESSOAS

1
%

Prioridade
TOTAL
2 3 4 5 Em branco
% % % %
%
%

48
32
12
6
-

30
20
44
2
-

18 30 12 2
30 8 16 37 8
- 6 20
-

4
4
6
33
73
100

100
100
100
100
100
100

Por correio eletrnico

Pessoalmente
Por telefone
Por chat corporativo
Por carta/fax/comunicao interna
Em grupos de discusso
Indivduos de Instituies de Ensino, Pesquisa,
Fundaes e Outras

38
44
13
2
2
-

31 27 2 22 24 6 4
42 33 2 2 - 38 13
- 2 13 9
- - 1 -

2
10
45
74
99

100
100
100
100
100
100

Por correio eletrnico

Pessoalmente
Por telefone
Por chat corporativo
Por carta/fax/comunicao interna
Em grupos de discusso

57
48
10
5

24 14 33 14 29 43 10 5
5 5 24 11
- - 5 10
- - 5 -

5
5
3
55
85
95

100
100
100
100
100
100

Indivduos de Empresas Privadas

Por correio eletrnico
Pessoalmente
Por telefone
Por chat corporativo
Por carta/fax/comunicao interna
Em grupos de discusso
Indivduos de Organizaes Governamentais

191

Destaca-se o uso mais intensivo das ferramentas de trabalho colaborativo nas

organizaes de ensino e pesquisa (62%), seguido pelos indivduos das organizaes privadas
(54%) e pelos indivduos de organizaes do governo (40%).
MEIOS

UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS, SEGUNDO A NACIONALIDADE DA

ORGANIZAO

Conforme a tabela 24, considerando somente os indivduos das organizaes

nacionais, a preferncia como primeira prioridade recai sobre o correio eletrnico (44%),
seguida do contato pessoal (42%). O telefone vem em terceiro lugar nas preferncias (11%). O
chat corporativo tem apenas 4% das preferncias como primeira opo, 32% como quarta
opo e 13% como quinta e ltima preferncia. Opo esta que foi deixada em branco por
outros 40% que sequer a assinalaram. Carta, fax, comunicao interna foi escolhida como
primeira prioridade por somente 1% dos respondentes, enquanto 19% escolheram esta como a
quinta prioridade e 70% no mencionaram estes meios como preferenciais.
Quando

consideramos

as

respostas

dos

indivduos

das

organizaes

transnacionais, o correio eletrnico detm 64% das preferncias (10 lugar), seguido do
telefone (18%) e contato pessoal (18%). O chat corporativo e a carta, fax, correspondncia
interna no foram escolhidos nesta categoria como primeira opo, tendo o chat recebido 9%
das preferncias como segunda prioridade, 55% como quarta prioridade, sendo que 36% dos
indivduos no escolheram esta opo. Carta, fax, correspondncia interna no foram
considerados pelos indivduos das transnacionais, como meios de obter informaes atravs de
contato com pessoas, bem como as listas e grupos de discusso.

192

TABELA 24: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS,

SEGUNDO A NACIONALIDADE DAS ORGANIZAES

MEIOS USADOS PARA INTERAGIR

COM OUTRAS PESSOAS
Indivduos de Organizaes Nacionais
Por correio eletrnico
Pessoalmente
Por telefone
Por chat corporativo
Carta/fax/comunicao interna
Em listas/grupos de discusso
Indivduos de Organizaes Transnacionais
Por correio eletrnico
Pessoalmente
Por telefone
Por chat corporativo
Carta/fax/comunicao interna
Em listas/grupos de discusso

TOTAL
PRIORIDADE
1 2 3 4 5 Em branco
% % % % %
%
%
44 31 20 1 42 22 24 7 5
11 40 34 7 1
4 2 9 32 13
1 - 1 9 19
1 - - 1 -

4
7
40
70
98

100
100
100
100
100
100

64 9 27 18 36 36 9
18 45 27 - 9 - 55
- - - - - - -

1
10
36
100
100

100
100
100
100
100
100

UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS, SEGUNDO OS INDIVDUOS DE

ORGANIZAES ENTREVISTADAS

MEIOS

Analisando as respostas dos indivduos das organizaes entrevistadas, conforme

a tabela 25, o correio eletrnico detm 40% das preferncias (10. lugar), seguido do contato
pessoal (35%) e do telefone (15%). O chat corporativo pouco citado por indivduos que
trabalham nas empresas entrevistadas, tendo sido escolhido por 5% como primeira prioridade.
Como segunda opo (aps o correio eletrnico), vem o telefone com 60%, seguido do
contato pessoal (10%) e novamente o chat com 5%. O chat foi bastante escolhido como quarta
prioridade (50%), ficou em quinta e ltima prioridade para 10% dos respondentes e foi a nica
opo deixada em branco (25%) nesta categoria. As listas e/ou grupos de discusso foram
consideradas a terceira prioridade para 5% dos respondentes e a quinta prioridade para outros
20%. A comunicao por meio de carta/fax/comunicao interna ficou como quinta e ltima
prioridade para 18% dos indivduos.

193

TABELA 25: MEIOS UTILIZADOS PARA INTERAO COM OUTRAS PESSOAS,

SEGUNDO OS INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS

MEIOS USADOS PARA INTERAGIR

COM OUTRAS PESSOAS
Por correio eletrnico
Pessoalmente
Por telefone
Por chat corporativo
Em listas/grupos de discusso
Carta/fax/comunicao interna

FERRAMENTAS DE GROUPWARE

1
%
40
35
15
5
-

2
%
25
10
60
5
-

TOTAL
PRIORIDADE
3 4 5 Em branco
% % %
%
%
30 5 100
40 10 5
100
15 10 100
5 50 10
25
100
5 - 20
75
100
- - 18
82
100

UTILIZADAS PELOS INDIVDUOS

Aos que apontaram ferramentas como correio eletrnico, chat corporativo e

listas/grupos de discusso consideradas como de groupware - conforme j apresentado nas
tabelas 23, 24 e 25, foi solicitado que indicassem quais as ferramentas mais utilizadas por
eles. As respostas sobre quais as ferramentas de groupware prioritrias para os trabalhadores
do conhecimento esto consolidadas no grfico 6, a seguir.
Considerando o total dos respondentes, o correio eletrnico tem 86% das
preferncias como primeira prioridade. As listas de discusso, que esto em segundo lugar
como primeira prioridade, representam apenas 7% dos indivduos.
Como segunda opo as listas de discusso aparecem com 30%, e com 16% como
terceira opo. Chama a ateno o fato do chat e ICQ corporativo no serem destaque em
nenhuma das opes. Teve 3% das citaes como primeira opo somente. Seu ndice mais
alto foi 14% como segunda opo. Sendo que 49% dos respondentes sequer o mencionaram
como opo.
As ferramentas de automao do fluxo de trabalho (workflow), foram citadas por
somente 2% dos indivduos como primeira opo e no foram citadas por 55% dos
respondentes. A vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz e produtos para networking foram
escolhidos como primeira opo por somente 1% dos indivduos cada. No sendo citados
como primeira opo por 48% e 41% dos indivduos respectivamente. O mesmo ocorreu com
o chat corporativo, que teve apenas 3% das preferncias como primeira opo.

194

Ferram entas de groupw are usadas prioritariam ente pelos indivduos

Correio
Eletrnico
86%

Produtos para
networking
1%

Vdeoconferncia e/ou
conferncia de
voz
1%

Workflow
2%

Listas de
discusso
Chat/fruns 7%
(ICQ, IRC,etc)
3%

GRFICO 8: FERRAMENTAS DE GROUPWARE USADAS PRIORITARIAMENTE PELOS

INDIVDUOS

fcil

perceber que o correio eletrnico lidera praticamente sozinho como

ferramenta para o trabalho colaborativo. E por no ser uma ferramenta especfica para tal,
fica claro que h muito ainda que investir nessa direo.

FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, DE ACORDO COM O TIPO DE ORGANIZAO

Segundo a tabela 26, a seguir, 86% dos indivduos de empresas privadas preferem
utilizar o correio eletrnico como ferramenta de groupware prioritria. As listas de discusso
obtiveram 6% das preferncias como primeira prioridade, seguida de sistemas de workflow
(4%).

Produtos para networking e vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz, chat/foruns

ficaram com 2% cada como primeira prioridade.

Tambm a maioria dos indivduos que atuam no governo (84%) prefere utilizar o
correio eletrnico como ferramenta de groupware prioritria. Em segundo lugar como
primeira prioridade so citadas as listas de discusso, por 7% dos respondentes. Em terceiro
lugar na lista de prioridades vem o chat e foruns com 4%. Os produtos para networking, vdeoconferncia e/ou conferncia de voz e sistemas de workflow no so escolhidos por nenhum

195

dos respondentes. Como segunda prioridade as listas de discusso tm 36%, os produtos para
networking ficam com 18%, a vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz tm 13% o
chat/foruns tm 11%, o correio eletrnico tem 9% e os sistemas de workflow tm 4% como
segunda prioridade.
Para os indivduos que trabalham em instituies de ensino, pesquisa, fundaes
e outras, a primeira prioridade tambm o correio eletrnico, com 95% das preferncias
como ferramenta de groupware. Em segundo lugar como primeira prioridade so citadas as
listas de discusso, com 10% das preferncias. As demais ferramentas no foram escolhidas
como primeira preferncia. Classificada como segunda prioridade temos as listas de discusso
com 33%, seguidas do chat/frum com 14%, video-conferncia e/ou conferncia de voz,
produtos para networking e sistemas de workflow com 5% cada. A video-conferncia no foi
escolhida como primeira prioridade por nenhum respondente desta categoria.

196

TABELA 26: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO O TIPO DE

ORGANIZAO

FERRAMENTAS DE GROUPWARE

PRIORIDADE

TOTAL

Em
1 2 3 4 5 6 7 branco
% % % % % % %
%

Indivduos de Empresas Privadas

Correio Eletrnico
86 6 6 - - Listas de discusso
6 24 18 12 4 4
Workflow
4 6 6 10 8 20
Chat/forums (ICQ, IRC, etc)
2 16 14 8 10 4
Produtos para networking
2 16 10 22 8 2
Vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz
2 10 14 10 18 8
Indivduos de Organizaes Governamentais

2
4
4
7
5

2
30
42
42
33
33

100
100
100
100
100
100

Correio Eletrnico
Listas de discusso
Chat/foruns (ICQ, IRC,etc)
Produtos para networking
Vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz

100
100
100
100
100
100

84
7
4
-

Workflow
Indivduos de Instituies de Ensino, Pesquisa,
Fundaes e Outras

9 2 36 13 11
11 9 9
18 16 16
13 9 4

7
4
4
4

4
4
7

4
2
4

5
22
55
44
59

13 11

61

Correio Eletrnico
95 - - - - - 5
Listas de discusso
10 33 19 10 5 - 23
Chat/foruns (ICQ, IRC,etc)
- 14 10 - 5 10 5
56
Vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz
- 5 14 - 5 5 10
61
Produtos para networking*
- 5 10 5 14 - 10
56
Workflow**
- 5 - 10 - 5 5
75
* Ferramentas de comunicao e integrao (em geral pacotes existentes no
mercado, ou desenvolvidos internamente)
** Ferramentas que possibilitam a comunicao e o acompanhamento do fluxo de trabalho

100
100
100
100
100
100

FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, DE ACORDO COM A NACIONALIDADE DAS

ORGANIZAES

Para os indivduos de organizaes nacionais, de acordo com a tabela 27, a

prioridade fica mais uma vez com o correio eletrnico (87%). ndice bem mais baixo
receberam as listas de discusso (8%). O chat e os foruns tm somente 3% como primeira
prioridade. As ferramentas para workflow tm 2% somente e a vdeo-conferncia/conferncia
de voz tem apenas 1% das preferncias como primeira prioridade.
As listas de discusso, pouco citadas como primeira prioridade tm, 30% das

197

preferncias como segunda prioridade nas organizaes nacionais.

J os indivduos que atuam em organizaes transnacionais, tm como primeira
prioridade o correio eletrnico (91%), citando em segundo lugar como prioridade a vdeoconferncia e/ou conferncia de voz, embora com apenas 9% das preferncias. As demais
opes no so citadas pelas transnacionais.
TABELA 27: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO A
NACIONALIDADE DA ORGANIZAO
FERRAMENTAS DE GROUPWARE

TOTAL
PRIORIDADE
1 2 3 4 5 6 7 Em branco
% % % % % % %
%
%

Indivduos de Organizaes Nacionais

Correio Eletrnico
Listas de discusso
Chat/foruns (ICQ, IRC,etc)
Workflow
Produtos para networking
Vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz

87
8
3
2
1
-

4
5
5
6

3
25
50
56
42
49

100
100
100
100
100
100

Indivduos de Organizaes
Transnacionais
Correio Eletrnico
Vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz
Produtos para networking
Chat (ICQ, IRC,etc)
Listas de discusso
Workflow

91 - 9 - - - 9 9 9 18 18 - 9
- 9 9 27 - - 19
- 27 18 - 9 - 9
- 27 9 - 9 9 9
- - 18 - 9 36 -

28
36
37
37
37

100
100
100
100
100
100

7
30
12
6
15
10

3 - - 17 12 5 3
10 8 7 6
4 7 9 11
12 15 9 1
12 5 10 8

FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO INDIVDUOS DE ORGANIZAES

ENTREVISTADAS

Conforme a tabela 28, os indivduos das organizaes entrevistadas tambm

priorizam fortemente o correio eletrnico como primeira prioridade, com 90% das opes. Em
seguida vm, como primeira prioridade, a vdeo-conferncia e/ou conferncia de voz e as
listas de discusso, com 5% das preferncias cada. As demais ferramentas no foram
escolhidas.

198

TABELA 28: FERRAMENTAS DE GROUPWARE UTILIZADAS, SEGUNDO OS

INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS
PRIORIDADE
FERRAMENTAS DE GROUPWARE
Correio Eletrnico
Vdeo-conferncia e/ou conferncia de
voz
Produtos para networking
Chat (ICQ, IRC,etc)
Listas de discusso
Workflow

TOTAL

1 2 3

7 Em branco

% % %
90 5 5

%
-

%
-

%
-

%
-

%
-

%
100

5
5
-

10
25
25
15
5

10
10
15
30

10
10
20
20

1
5
-

14
20
25
20
30

100
100
100
100
100

20
35
20
10
5

30
15
10
15
10

A ferramenta de groupware mais utilizada , sem dvida, o correio eletrnico, em

todos os segmentos.
Todavia importante observar que algumas das respostas a esta questo
demonstram que os indivduos sequer tm noo do que seja uma ferramenta de trabalho em
grupo: Conversas informais; Treinamentos presenciais; Telefone e reunies foram
algumas das opes citadas.
A participao em comunidades virtuais baixa, conforme observado pelas
respostas. Se considerarmos o conjunto de indivduos que afirmam priorizar como primeira
opo o chat, as listas de discusso, o workflow, os produtos para networking e a vdeoconferncia e/ou conferncia de voz somados, representam apenas 10% da totalidade de
respostas, o que equivale aproximadamente a 1/8 dos que utilizam prioritariamente o correio
eletrnico.
, portanto, proporcionalmente insignificante, a julgar pelos respondentes, o
nmero de trabalhadores do conhecimento que fazem uso de ferramentas de colaborao, um
dos pressupostos para a Gesto do Conhecimento.
VISO DOS

INDIVDUOS QUANTO GESTO DO CONHECIMENTO

Sob o rtulo de Gesto do Conhecimento podem estar diferentes funes e

atividades. Buscando identificar a que os indivduos associam prioritariamente ao termo
Gesto do Conhecimento, foi solicitado que indicassem, segundo sua viso pessoal, que

199

atividades e ferramentas associam GC, categorizando as respostas de 1 a 8, segundo a

prioridade.
O grfico 9, a seguir, destaca as opes indicadas como primeira prioridade pelo
total de respondentes quanto ao que melhor representa uma iniciativa de GC para eles.
Quanto viso que os indivduos possuem da GC. interessante observar que boa parte dos
respondentes no se manifestou a respeito. Considerando o total de indivduos, 29% afirmam
que a GC representa prioritariamente a gesto do capital intelectual da organizao 26%
consideram que representa a criao de bases de conhecimento101- ou seja mecanismos
para a codificao e registro do conhecimento que est na mente das pessoas de modo a tornlo explcito. Outros 25% consideram que a GC basicamente o mesmo que a GI. A GC
representada prioritariamente pela Gesto dos Ativos Intangveis para 8% dos respondentes.
H ainda 6% que citam prioritariamente os sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos e outros 2% priorizam os sistemas especialistas, em uma viso centrada na
tecnologia. Outros 13% definiram sua viso de forma diferenciada e estes depoimentos so
individualizados.
O q u e re p re s e n ta
p r io r it a ri ia mi e ni t e ai G e s t o d o
C o n h e c im e n t o p a r a o s in d iv d u o s

29%

G e s t o d e c a p ita l in te le c tu a l

26%

C ria o d e b a s e s d e c o n h e c im e n to
G e s t o d o c o n h e c i m e n to e x p lc ito (o u d a
in f o rm a o )
G e s t o d e a tiv o s in ta n g v e is
S is te m a s d e g e re n c ia m e n to e le tr n ic o d e
d o c u m e n to s
S is te m a s e s p e c ia lis ta s (u tiliz a n d o in te lig n c ia
a rtif ic ia l)

25%
8%
6%
2%
4%

O u tro s

10

15

20

25

GRFICO 9: CONCEPO DOS INDIVDUOS QUANTO AO QUE REPRESENTA

PRIORITARIAMENTE A GESTO DO CONHECIMENTO

101

Vistas no contexto deste trabalho como repositrios de informao, resultantes das experincias
compartilhadas.

30

200

VISO DOS INDIVDUOS QUANTO AO QUE MELHOR REPRESENTAM INICIATIVAS EM GESTO DO

CONHECIMENTO, DE ACORDO COM O TIPO DE ORGANIZAO

Analisando as respostas dos indivduos de empresas privadas, temos, de acordo

com a tabela 29, a seleo do que melhor representam as iniciativas de GC: Criao de bases
de conhecimento (34%); Gesto do Conhecimento explcito/ informao (28%); Gesto de
capital intelectual (26%); Sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos (6%); Gesto
de ativos intangveis (4%); Sistemas especialistas utilizando a inteligncia artificial (2%);
Outros 4%.
Considerando a segunda opo, vemos que em primeiro lugar fica a gesto de
capital intelectual com 28%.
Observamos tambm que a gesto de ativos intangveis e sistemas especialistas
utilizando inteligncia artificial tiveram 2% cada, como a 8a e ltima opo na lista de
empresas privadas.
Entre os indivduos de organizaes do governo, a gesto do capital intelectual e a
criao de bases de conhecimento tm 24% das opes escolhidas cada, como primeira opo;
a gesto do conhecimento explcito/informao tem 22% como primeira primeira opo; a
gesto dos ativos intangveis tem 13%; os sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos tem 7%, enquanto os sistemas especialistas tm 2%. A opo Outros teve 4%
das escolhas, tendo sido especificada separadamente. Os sistemas de garimpo do
conhecimento no foram escolhidos por nenhum participante. Os sistemas especialistas (11%),
sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos (7%) e de data mining ( 2%) foram
opes escolhidas em 8o e ltimo lugar.
Para os indivduos de instituies de ensino, pesquisa, fundaes e outras, a
gesto do capital intelectual tem 48% das preferncias como primeira opo. Segue-se a
gesto do conhecimento explcito/informao, com 24%; a criao de bases de conhecimento,
com 10%. A gesto de ativos intangveis e os sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos (GED) tm 5% cada como primeira opo escolhida. J os sistemas especialistas
e os sistemas de data mining no foram escolhidos por ningum nesta categoria como algo que
representa iniciativas em GC. E 10% das preferncias recaem no caso outros, especificado
posteriormente.

201

Observando a 8a e ltima prioridade, os sistemas GED tm 19% das opes;

sistemas de garimpo do conhecimento (data mining) tm 10%; a gesto de ativos intangveis
e os sistemas especialistas tm 5% das opes.
TABELA 29: VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO,
SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAO
VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A
GESTO DO CONHECIMENTO

PRIORIDADE

TOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8 Em branco
% % % % % % % %

Gesto de capital intelectual

Criao de bases de conhecimento
Gesto de ativos intangveis
Gesto do conhecimento explcito (ou da
informao)
Sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos associados a bases de dados ou
Internet
Sistemas especialistas (utilizando inteligncia
artificial)
Sistemas de garimpo de conhecimento (data
mining)
Outros *
Indivduos de Organizaes do Governo

26 28 12 14 4
34 18 22 12 4
4 10 18 14 16

4
2
8

16

12
8
12

100
100
100

28 20 14 16

10

100

10

22 20 22

10

100

14 22 20 20

12

100

10 10 14 18 18 18
- - - - - -

12
96

100
100

Gesto de capital intelectual

Criao de bases de conhecimento
Gesto de ativos intangveis
Gesto do conhecimento explcito (ou da
informao)
Sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos
Sistemas especialistas (utilizando inteligncia
artificial)
Sistemas de garimpo de conhecimento (data
mining)
Outros *

24 24 7 7 11 7 24 24 20 9 7 - 13 9 7 16 9 11 13

20
18
22

100
100
100

22 27 18 18
7 4 11 11

2
7

2 22 11

11
20

100
100

11

22 11

30

100

24

7
-

11
-

4
-

24 13 11
- - -

28
76

100
100

Indivduos de Empresas Privadas

2
-

202

Indivduos de Instituies de Ensino, Pesquisa,

Fundaes e Outras
Gesto de capital intelectual
48 5 5 10 14 Criao de bases de conhecimento
10 29 14 19 5 Gesto de ativos intangveis
5 33 5 10 10 5
Gesto do conhecimento explcito (ou da
informao)
24 19 19 10 5 Sistemas de gerenciamento eletrnico de
5 10 14 - 10 5
documentos
Sistemas especialistas (utilizando inteligncia
artificial)
- 5 14 10 14 24
Sistemas de garimpo de conhecimento (data
mining)
- 5 24 14 5 19
Outros *
10 - - - - * As opes relacionadas como outros so especificadas posteriormente.

18
23
22

100
100
100

- 29 19

23
8

100
100

23

100

10 10
- -

13
90

100
100

VISO DOS INDIVDUOS QUANTO GESTO DO CONHECIMENTO, DE ACORDO COM A

NACIONALIDADE DA ORGANIZAO

Observando a tabela 30, percebemos que 30% dos indivduos de organizaes

nacionais identificam a gesto do capital intelectual como a atividade mais pertinente Gesto
do Conhecimento, coincidentemente a mesma proporo de indivduos das organizaes
transnacionais (30%).
J 26% das organizaes nacionais apontam a gesto da informao (gesto do
conhecimento explcito) como o foco prioritrio da GC, o mesmo ocorrendo com 15% dos
indivduos de organizaes transnacionais.
A criao de bases de conhecimento, buscando codificar e registrar o conhecimento
implcito percebida como prioritria em relao GC

por 23% dos indivduos de

organizaes nacionais e por 30% dos que trabalham em organizaes transnacionais.

A gesto de ativos intangveis apontada por 9% dos indivduos de organizaes
nacionais e 5% dos indivduos de transnacionais.
Os sistemas de data mining no so escolhidos por qualquer dos participantes
como relacionados prioritariamente GC.

203

TABELA 30: VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO,

SEGUNDO A NACIONALIDADE DAS ORGANIZAES
VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A
GESTO DO CONHECIMENTO

PRIORIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8
% % % % % % % %

TOTAL
Em
branco
%

Indivduos de Organizaes Nacionais

Gesto de capital intelectual
Criao de bases de conhecimento
Gesto de ativos intangveis
Gesto do conhecimento explcito (ou da
informao)
Sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos
Sistemas especialistas (utilizando inteligncia
artificial)
Sistemas de garimpo de conhecimento (data
mining)
Outros
Indivduos de Organizaes Transnacionais
Gesto de capital intelectual
Criao de bases de conhecimento
Gesto de ativos intangveis
Gesto do conhecimento explcito (ou da
informao)
Sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos
Sistemas especialistas (utilizando inteligncia
artificial)
Sistemas de garimpo de conhecimento (data
mining)
Outros

30 22 9 10 9
23 24 21 12 5
9 15 9 14 12

5
1
9

13

15
14
18

100
100
100

26 22 17 14

10

100

14 18 19

17

100

11 12 17 18

21

100

13

7
-

13 11 18 16 14
- - - - -

1
-

19
87

100
100

30 40 10 5 5 - 30 15 15 15 15 5 5 5 15 25 15 15 10

10
5
10

100
100
100

15 30 20 15

10

100

10

10

25 25

10

100

10 15 15 30

10

100

10 15 25 20 15
- - - - -

15
91

100
100

Em relao viso dos indivduos quanto GC, importante observar que para
30% dos indivduos das organizaes nacionais como das transnacionais, a GC tem mais a ver
com a gesto do capital intelectual, que representa o capital humano (saber, experincias e
competncias dos funcionrios), o capital organizacional interno (estruturas e estoques de
informao) e o capital social (relacionado aos relacionamentos externos com clientes,
parceiros, fornecedores), demonstrando que pelo menos cerca de 1/4 dos respondentes
possuem viso abrangente da Gesto do Conhecimento.

204

J o ndice de escolhas da gesto da informao como o principal foco da GC (26%

dos que atuam em organizaes nacionais e 15% dos que atuam em organizaes
transnacionais), mostra que para tais indivduos a GC tem seu foco nas informaes
codificadas e registradas. No diferenciam, portanto, a GC da GI.
Enquanto os ativos intangveis, importantes para mensurar a evoluo do capital
intelectual nas organizaes fica com a preferncia de somente 5% dos indivduos das
organizaes transnacionais e de 9% dos indivduos de organizaes nacionais.

VISO DOS INDIVDUOS QUANTO GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO OS INDIVDUOS DE

ORGANIZAES ENTREVISTADAS

Segundo a tabela 31, nas organizaes entrevistadas, a prioridade quanto ao que

melhor representa a Gesto do Conhecimento fica com a gesto do capital intelectual e criao
de bases de conhecimento, com 30% de respostas para cada uma destas opes.
Em seguida vem a gesto do conhecimento explcito (informao), com 15% e os
sistemas GED, com 10%.
A gesto de ativos intangveis e os sistemas especialistas tm 5% das escolhas. Os
sistemas de data mining no so escolhidos como prioritariamente relacionados GC.
TABELA 31: VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO, SEGUNDO OS
INDIVDUOS DE ORGANIZAES ENTREVISTADAS

VISO DOS INDIVDUOS SOBRE A

GESTO DO CONHECIMENTO

Gesto de capital intelectual

Gesto de ativos intangveis
Gesto do conhecimento explcito (ou da
informao)
Criao de bases de conhecimento
Sistemas especialistas (utilizando inteligncia
artificial)
Sistemas de garimpo de conhecimento (data
mining)
Sistemas de gerenciamento eletrnico de
documentos
Outros

* O item outros est discriminado a seguir

TOTAL

PRIORIDADE
Em
branco
%
10
10

%
100
100

10
5

100
100

10

100

10 15 25 20 15 10 5 5 25 25 5

15
10

100
100

1
%
30
5

2
%
40
5

3 4 5 6 7 8
% % % % % %
10 5 5 - 15 25 15 15 10 -

15
30

30 20 15 5
15 15 15 15

10

5
5

10 15 15 30

85

100

205

Com relao viso dos indivduos sobre a GC - considerado o conjunto dos

indivduos - entre as respostas classificadas como Outros (4% no todo), temos:

Gesto fomentadora de livre fluxo e integrao de idias e conhecimento;

Gesto do capital intelectual e do conhecimento explcito;

Unio entre a captura do conhecimento explicito disperso na empresa e o

tcito embutido nas pessoas;

Gesto do conhecimento (tcito);

Transformao da informao interna em conhecimento;

rvore do conhecimento;

Conversas e discusses;

Rede de profissionais da rea.

Para alguns a GC se restringe ao conhecimento explcito (informao). Falam em

criao de bases de conhecimento, em sistema de gerenciamento de educao, tanto a
distncia (EAD), como presenciais, em categorizao de documentos, em Gesto da
Informao (segundo o respondente, Gesto do Conhecimento algo que no existe).
Outros a

confundem com outras atividades, como gesto de inteligncia

empresarial outros ainda afirmam ser a GC uma nova forma de administrar a empresa.
Existe, por parte da maioria dos indivduos, a percepo de que a GC deve
envolver mais do que a Gesto da Informao e que, ao contrrio da GI, que tem seu foco na
informao explcita e no documento, a GC tem seu foco nas pessoas, embora abranja tambm
os processos de explicitao do conhecimento.
PERCEPO DAS MUDANAS NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL, PROVOCADAS
PELA IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO

Em relao percepo das mudanas no desenvolvimento pessoal e profissional

destacamos alguns depoimentos:

206

Mais importante que a tecnologia so as pessoas e a cultura

organizacional .
Percebo que para se implementar a gesto do conhecimento em uma
comunidade preciso de duas vises: Uma focada no ferramental e outra
na face humana. Investimentos separados em alguma dessas vises
impossibilita um bom rendimento.
As tecnologias so somente ferramentas; o foco deve ser na pessoa, e na
cultura organizacional, pois uma empresa pode ter o melhor sistema de
informao, se tiver uma cultura onde conhecimento poder e todos
procuram guardar conhecimento para poder ter alguma poder, de nada
adiantar todos os sistemas.
A velocidade com que se operam as mudanas nos tempos atuais torna
imprescindvel para as organizaes a capacidade de engendrar respostas
adequadas s condies de contorno do ambiente. Tais respostas contm
elementos de sistemas de controle adaptativo em feed back ou feed forward
que so altamente dependentes da informao/conhecimento. Tornar-se
competitivo implica na habilidade em prover as respostas adequadas de
modo a transformar as ameaas em oportunidades. O desenvolvimento e
valorizao do indivduo no seio de tais organizaes funo complexa
dos processos relacionados informao e ao conhecimento fundamentais
tomada de deciso. Os processos oriundos de tecnologias que ampliam a
capacidade de gerenciar conhecimento constituem a base fundamental
para tornar o indivduo socialmente integrado e contribuem para seu
reconhecimento profissional na medida em que torna possvel sua participao
como fora produtiva no contexto econmico-social contemporneo.

As comunidades de aprendizagem so os melhores produtos do

compartilhamento eletrnico de informaes. Hoje podemos participar de
comunidades que renem pessoas do mundo todo, trocar experincias e
conhecimentos, adquirir e avaliar inmeras vises do mesmo assunto. Isso
"socializa"o conhecimento, coloca-o nas mos de maior nmero de
pessoas.
O uso de tecnologias que ampliam a capacidade individual de coletar,
organizar e gerenciar informaes (e estou me referindo a todas essas
tecnologias, no apenas s novas ferramentas eletrnicas - o caso, por
exemplo, de saber ler e escrever) evidentemente propicia amplas
oportunidades positivas em termos de gesto do conhecimento. No entanto,
a melhoria dos processos de gesto do conhecimento, como sempre e cada
vez mais, vai variar e depender no das tecnologias propriamente ditas, ou
principalmente do domnio tcnico que possumos sobre elas, mas da
capacidade individual e coletiva de utiliz-las de maneira correta e
proveitosa.
A minha opinio certamente influenciada pelo fato de trabalhar numa
empresa de tecnologia (desenvolvemos software) e por isto no ter maiores
problemas/restries nesta rea. Assim sendo, na nossa realidade a
tecnologia algo totalmente secundrio. O mais importante a mudana

207

de cultura. Por exemplo, como fazer para que pessoas que "detestam"
documentar/ escrever transformem seus conhecimentos tcitos em
explcitos?

A tecnologia traz benefcios e permite agregar valor aos processos, segundo vrios
respondentes, conforme exemplificado a seguir
Os sistemas de Intranet , em algumas empresas que conheci como Natura
e IBM tem uma riqueza de compartilhamento de informao muito bom,
com perguntas freqentes disponveis para acesso de todos, alm de
notificao de status de andamento de projetos. As listas de discusso via
correio eletrnico, de um bom nmero das quais participo, so, para a
rea tcnica, um osis, porque sempre h algum que j passou pelo seu
problema e tem alguma idia.
Estas mudanas advindas com a GC e TI fazem com que o indivduo
esteja integrado com todas as atividades da organizao. Em relao ao
desenvolvimento pessoal, as pessoas tero mais disponibilidade de se
relacionar com as outros pessoas e possuiro um domnio maior das TI.
As mudanas advindas de novas tecnologias so sempre bem-vindas
quando trazem ganhos de produtividade. A tecnologia por si s no tem
valor... Se os processos so simplificados com o uso de novas tecnologias,
ento acarretaro desenvolvimento pessoal e profissional .
Cada vez mais, as pessoas tornam-se dependentes das tecnologias como
forma de atualizao de conhecimento. Considerando as atuais dimenses
da sociedade da informao, impossvel a algum inserido no processo
de produo/reproduo de conhecimentos prescindir das tecnologias da
informao.
No vejo a questo individualmente. Mas em termos de organizao, os
ganhos podem significar a sua vida ou morte. No mundo sem fronteiras,
onde a competitividade cada vez maior, o que existe uma corrida sem
fim, onde uns so ultrapassados, outros param no caminho, mas os mais
competentes lutam para se manter na corrida. E a toda a equipe ganha.

Entretanto, para outros esta mesma tecnologia traz alguns problemas, como o do
potencial controle social, ou a dificuldade cada vez maior de filtrar, validar e organizar as
informaes, ou ainda o distanciamento da experincia e pesquisa de campo substituda pela
virtualidade.
Alguns lamentam no poder participar de tais processos em suas organizaes,
embora afirmem acreditar que se trate de um processo fundamental, tanto para os profissionais
como para a empresa. Outro declara tentar compartilhar as informaes sobre os processos sob

208

sua responsabilidade, embora no haja iniciativa formal de GC na organizao.

Existem, porm, os que receiam que seu saber seja absorvido por outros,
tornando-o dispensvel, conforme o depoimento a seguir:

Com o avano da tecnologia das redes de informtica, o conhecimento

fica bem mais fcil de ser compartilhado e disponvel no meio corporativo.
O maior problema encontrar garantias para o funcionrio que se deu o
conhecimento no seja dispensado de seu trabalho, pois ele pensa que o
que o sustenta no trabalho o fato de ser insubstituvel e detentor nico de
determinado conhecimento. Mas compartilhando este conhecimento ele
est se abrindo, o que poder motivar seu trabalho na empresa, a partir
que ele percebe que a empresa se interessa por ela e ele importante para
ela, sendo que o funcionrio estar deixando uma memria viva da
passagem dele por aquela ou esta empresa, conhecimento este que em
momentos crticos far a diferena.

Alguns possuem viso negativa quanto aos benefcios e vantagens de compartilhar

conhecimento. Destacamos:

Ainda no vi isso efetivamente funcionar apesar de j ter visto diversas

tentativas nesse sentido.
Ainda encontro certa resistncia de pessoas e empresas neste contexto,
visto que a gesto do conhecimento ainda algo um tanto quanto difcil de
ser visto como forma de agregar valor aos processos dentro das
organizaes.
Ainda no posso afirmar, um processo difcil de se implantar numa
estrutura em que o conhecimento historicamente cristalizado.102

E h quem possua percepo especialmente lcida a respeito deste aspecto,

afirmando:
A nova tecnologia de informao nos permite ampliar o nosso
conhecimento geral e especfico e transmiti-lo a outras pessoas, no
esquecendo, porm que as trocas de conhecimento de forma pessoal ainda
so as mais importantes para o nosso desenvolvimento.
102

Referia-se s instituies de ensino.

209

6.3 COMPARAO ENTRE A PERCEPO DAS ORGANIZAES E DOS INDIVDUOS

Uma das contribuies que este trabalho pretende dar est na anlise da situao
das organizaes estudadas, no que tange s atividades de Gesto do Conhecimento, atravs
das variveis da entrevista realizada em dez organizaes e de sua comparao em relao s
variveis das respostas fornecidas por indivduos categorizados como trabalhadores do
conhecimento.
Assim, foram realizados alguns cruzamentos entre a viso corporativa, analisada
no item 6.1, e a viso do indivduo, analisada em 6.2, de modo a visualizar melhor a
relao entre algumas respostas e acrescentadas algumas observaes.
MEIOS DE COMUNICAO OFERTADOS PELAS ORGANIZAES E UTILIZADOS PELOS INDIVDUOS

O grfico 10, a seguir, apresenta comparativamente, de acordo com a nacionalidade

da organizao, os meios mais utilizados para comunicao, tanto pelas organizaes, como
pelos indivduos. Percebemos que o correio eletrnico o meio prioritrio para 44% dos
indivduos que trabalham em organizaes nacionais, o que ainda assim, representa menos
da metade, enquanto 88% das organizaes nacionais com GC entrevistadas, a maioria,
portanto, fazem uso do correio eletrnico como meio de comunicao prioritrio.
Em relao aos indivduos de organizaes transnacionais, podemos observar
que o correio eletrnico o meio de comunicao prioritrio para 64%. E segundo as
organizaes transnacionais entrevistadas (que, naturalmente, possuem GC), a forma mais
utilizada para a circulao de informaes tambm o correio eletrnico, com 100% das
preferncias.
Da mesma forma que no caso anterior, h coerncia entre a, viso do indivduo e
a viso corporativa, uma vez que em ambos os casos o correio eletrnico o citado pela
maioria, porm ainda existe um nmero bem grande de indivduos que no prioriza o correio
eletrnico para se comunicar, apesar deste ser o veculo preferido pelas organizaes.
Ainda que o correio eletrnico seja considerado prioritrio tanto para os indivduos
como para as organizaes, a oferta bem maior do que a demanda, em termos de quantidade

210

de pessoas que o utilizam prioritariamente, o que aponta para a questo da cultura

organizacional, que precisa ser levada em conta.
Pesa no comportamento dos indivduos o fato de sermos uma sociedade em que a
excluso digital se faz presente na qual a democratizao do acesso s Tecnologias da
Informao comea a dar um salto apenas nos ltimos anos, com iniciativas como o Programa
Sociedade da Informao e o Governo Eletrnico, e com a relativa expanso do uso da
Internet nas residncias e nas empresas, existindo ainda um distanciamento muito grande em
relao s sociedades mais avanadas.

C irculao das in fo rm a es co n fo rm e a o ferta das

o rgan iza es e as prticas do s in divduo s

100
90

100%
88%

80
70
60
44%

50
40
30
20
10
0

64%

42%

12%

Correio eletrnico/
sistemas na intranet
Pessoalmente
18%

0%

Ofertado

Utilizado

Nacionais

Ofertado

Utilizado

Transnacionais

GRFICO 10: CIRCULAO DAS INFORMAES NAS ORGANIZAES VERSUS

OBTENO DE INFORMAES POR PARTE DOS INDIVDUOS

No grfico 11, buscamos comparar as ferramentas de groupware mais utilizadas

nas organizaes, com aquelas mais utilizadas pelos indivduos, de acordo com a
nacionalidade da organizao.
Os dados mostram que 87% dos indivduos que trabalham em organizaes
nacionais, que responderam o questionrio e fazem uso de ferramentas de groupware,
apontam o correio eletrnico como sua ferramenta preferida, enquanto para as organizaes
nacionais entrevistadas, o correio eletrnico tem 88% das preferncias como ferramenta para
trabalho em colaborao (groupware), ou seja, os valores coincidem neste caso.

211

E 91% dos indivduos das organizaes transnacionais tambm utilizam

prioritariamente o correio eletrnico como ferramenta de groupware. Enquanto para 100%
das organizaes transnacionais entrevistadas o correio eletrnico, a ferramenta de
trabalho em colaborao mais empregada.
Desta forma, verificamos existir compatibilidade de demanda e oferta no que diz
respeito ao correio eletrnico entre as organizaes e os indivduos (embora no possa ser
esquecido que somente 44% dos indivduos de organizaes nacionais e 64% dos indivduos
das transnacionais o apontem como meio preferido para comunicao, conforme apresentado
no grfico 11). Todavia, o mesmo no acontece com outros recursos de trabalho colaborativo,
para os quais a oferta bem superior demanda, levando a crer que h uma lacuna nos hbitos
de oferta e consumo de Tecnologia da Informao nas organizaes no Brasil.

T
r
a
n
s
n
a
c
i
o
n
a
i
s

N
a
c
i
o
n
a
i
s

0% Chat/founs
0% Listas de discusso

0% Produtos p/ networking

Utilizado

0% Sistemas de workflow
9% Vdeo-conferncia
91% Correio eletrnico
50% Chat/founs
50% Listas de discusso

Ofertado

100% Produtos p/ networking

100% Sistemas de workflow

100% Vdeo-conferncia
100% Correio eletrnico
3% Chat/founs
8% Listas de discusso
1% Produtos p/ networking

Utilizado

2% Sistemas de workflow
0% Vdeo-conferncia

87% Correio eletrnico

13% Chat/founs
25% Listas de discusso
38% Produtos p/ networking
38% Sistemas de workflow

Ofertado

63% Vdeo-conferncia
88% Correio eletrnico

20

40

60

80

100

GRFICO 11: FERRAMENTAS DE GROUPWARE MAIS EMPREGADAS PELAS ORGANIZAES

VERSUS AS MAIS USADAS PELOS INDIVDUOS, POR NACIONALIDADE DA ORGANIZAO103

103

Foram consideradas no grfico somente as opes escolhidas como principal prioridade pelos indivduos e
organizaes.

212

COMPORTAMENTO DOS INDIVDUOS EM RELAO GC

Entre os indivduos que responderam pesquisa e que, portanto, se mostraram

interessados no tema GC, 51% declararam trabalhar em organizaes com iniciativas de GC.
As respostas fornecidas indicam ser alta (85%) a participao destes trabalhadores do
conhecimento em iniciativas de GC nas organizaes que esto implementando a GC, porm
como a pesquisa no foi centrada neste foco, vale a pena observar mais de perto se a referida
participao realmente algo relativo Gesto do Conhecimento ou se os indivduos no
estariam se referindo a atividades de Gesto da Informao.
A despeito da resposta ligeiramente favorvel s organizaes nacionais, quanto ao
compartilhamento do conhecimento, a pesquisa mostra que maior a participao na CG dos
indivduos de organizaes transnacionais, os quais tm participao de 100% nas
organizaes que possuem iniciativas em GC, contra 78% de participao dos indivduos das
organizaes nacionais.
Outro dado a ser considerado que o apelo da tecnologia se faz sentir: sistemas
GED e sistemas especialistas tm, somados, 7% das indicaes de indivduos de organizaes
nacionais em relao ao que consideram que melhor representa a GC e 15% das indicaes
dos indivduos de organizaes transnacionais, ou seja, este o percentual dos que consideram
que o emprego das tecnologias o que melhor representa a GC, sobrepondo a forma ao
contedo, portanto.
Podemos inferir pelas respostas que, quanto aos hbitos de obteno de
informaes e compartilhamento do conhecimento, os indivduos no mantm o mesmo ndice
de entusiasmo demonstrado ao mencionar a possibilidade de implantao da GC. E quando
informam sobre seus hbitos de uso de meios eletrnicos que amplificam o intercmbio de
idias e experincias, as respostas apontam para apenas cerca de 39% que utilizam o correio
eletrnico diariamente e isto se refere ferramenta indiscutivelmente mais popular enquanto outros 27% sequer podem ser considerados como usurios de meios eletrnicos com
potencial para compartilhar informaes e experincias, por fazerem uso apenas espordico
das ferramentas de trabalho colaborativo (uso informado: entre 1 a duas vezes por ms e
eventual).

213

Portanto, ao analisarmos as respostas dos indivduos, verificamos que estes se

encontram divididos quanto ao uso de recursos informatizados para comunicao. Chama a
ateno o fato de que a pesquisa se restringiu a indivduos que atuam em atividades
intelectuais e cujas organizaes disponibilizam recursos de tecnologia da informao, ou seja,
um segmento privilegiado da nossa sociedade, que no pertence classe de excludos.

Se considerarmos as preferncias pelos meios eletrnicos para obter

informao, vemos que 40% dos indivduos indicam preferirem as buscas na
Internet e as listas e fruns, enquanto outros 30% preferem consultar colegas,
bibliotecas e acervos pessoais.

E se observarmos as preferncias indicadas pelos mesmos indivduos para

interao entre pessoas, vemos que 53% das preferncias recaem na interao
sem intermediao eletrnica - pessoalmente, por telefone, por carta, fax, contra
50% que apontam os meios eletrnicos: e-mail, chat corporativo e grupos de
discusso.

Restaria o contato pessoal, que se torna limitado pela quantidade de pessoas

envolvidas apenas aquelas circuscritas a um crculo possibilitado pela presena fsica, e
impactado negativamente seja pela velocidade, seja pelas distncias geogrficas, seja pela
freqncia com que ocorre, reduzindo bastante a gama de indivduos atingidos. Se a
tecnologia no o pressuposto bsico para a implantao de um programa de GC, que deve
considerar vrios outros aspectos antes de implement-la, por outro lado sua mola
propulsora, sem a qual a Gesto do Conhecimento e a Gesto da Informao se tornam
restritas.
Os resultados apontam tambm para um ndice de respostas altamente favorvel ao
compartilhamento de informaes e experincias, com 98% dos indivduos de organizaes
nacionais percebendo benefcios na GC e 92% destes mesmos indivduos afirmando sentiremse estimulados a compartilhar conhecimento.
Do total de respondentes, 98% afirmam que se sentem estimulados a compartilhar
conhecimento, indicando que existe uma pr-disposio a faz-lo, alm de ausncia de
preconceitos por parte da maioria dos trabalhadores do conhecimento.
Quando a questo sobre os benefcios, o ndice cai ligeiramente: 92% afirmam

214

que percebem benefcios, enquanto outros 6%, dos que se sentem estimulados, mostram
descrdito. Ainda assim alto o ndice dos que se julgam estimulados. Entretanto, ao observar
os comentrios sobre os estmulos e benefcios, verificamos que parte dos que se manifestam a
favor da GC no o fazem com o esprito altrusta de oferecer seus conhecimentos (em forma
de informao), mas com o objetivo de aprender. Por exemplo, referem-se a evitar o
re-trabalho, a facilitar o acesso a recursos do conhecimento: informaes e especialistas, a
aprofundar conhecimentos j adquiridos, a conhecer experincias j vivenciadas.
Assim, a despeito do alto percentual dos que afirmam estar estimulados a praticar
a GC, ao analisarmos a baixa freqncia com que estes mesmos profissionais trocam
bibliografias, dicas, sobre sites de interesse por meio eletrnico, e considerando que as
organizaes centram justamente na tecnologia da informao as prticas de GC em especial
nas ferramentas de groupware do tipo correio eletrnico, videoconferncia/ teleconferncia
percebemos que na prtica h pouca oportunidade de interao, compartilhamento,
aprendizado.
Estes dados revelam a necessidade de um outro tipo de pesquisa, baseada na
observao do comportamento de grupos de trabalho, por exemplo, pois sabido que as
pessoas resistem ao compartilhamento de informaes e nem sempre a teoria (as pessoas se
dizem estimuladas) se confirma na prtica, seja por barreiras de ordem pessoal ou
organizacional. Uma das principais barreiras identificadas ao longo do levantamento
bibliogrfico e atravs de opinies manifestadas em listas de discusso na Internet a questo
de direitos autorais sobre o trabalho intelectual versus a facilidade de cpia e colagem e
duplicao de arquivos em computador, sistemas, fitas, cds e dvs, que os meios eletrnicos
propiciam, de forma cada vez mais difcil de controlar, o que tem inibido muito o trabalho
colaborativo, pelo medo dos indivduos de terem as suas idias aproveitadas por terceiros
sem sequer citarem as fontes. No que diz respeito s organizaes que implantam a GC, um
exemplo de empresa que parece estar contornando este sentimento de propriedade particular
sobre as informaes produzidas internamente a IBM a pessoa entrevistada narrou que por
diversas vezes assistiu palestras em eventos internos nos quais slides de sua autoria eram
reaproveitados em palestras de outros profissionais da casa, sem que isto causasse qualquer
constrangimento, pois o conceito de conhecimento corporativo estaria enraizado.

De

qualquer forma este representa, talvez, o maior impasse GC, e fica oculto, pois as pessoas

215

no o explicitam.
Entre os respondentes, os indivduos que atuam em organizaes do governo so os
que menos se declaram estimulados a compartilhar conhecimento. 89% destes indivduos
afirmam se sentirem estimulados a compartilhar conhecimento, contra 94% das organizaes
privadas e 95% das organizaes e ensino e pesquisa. Embora seja pequena a diferena, vale
lembrar que, tradicionalmente, nas organizaes governamentais que mais florescem os
feudos de informao, o uso da informao como instrumento de poder, a desinformao
como estratgia, conforme visto na anlise conjuntural.
Outro fato que merece registro que alguns dos respondentes, antes de
preencherem o questionrio, mandaram mensagem pelo correio eletrnico perguntando de que
se tratava a GC antes de responder o questionrio, alguns outros no responderam dizendo
que no se sentiam vontade, pois desconheciam o tema, embora em princpio achassem
interessante, outros simplesmente deram a interpretao que lhes parecia mais apropriada, que
nem sempre correspondia ao que, de fato, vem sendo considerado dentro do escopo da GC.
As respostas demonstram no haver consenso no entendimento do que vem a ser a
atividade de Gesto do Conhecimento, que muitos parecem confundir com Gesto da
Informao, alm de evidenciar que ainda existe muito desconhecimento at da simples
existncia de tal rea, apontando para a necessidade de discutir mais o assunto, realizar
eventos, escrever artigos, promover discusses a respeito antes de se tentar implantar
iniciativas em uma rea que as pessoas e as prprias organizaes ainda tm dvidas sobre o
que e o que visa.
PRTICAS DE GC NAS ORGANIZAES

Considerando as prticas de GC escolhidas como prioritrias pelas organizaes,

destacam-se: a aprendizagem organizacional, a busca por desenvolvimento de competncias, e
o acesso aos repositrios de informao, todas exercidas por 100% das entrevistadas.
J a recompensa pelos esforos de compartilhamento, a formulao de novas
estratgias baseadas no relacionamento com os clientes (70%), o emprego de sistemas para
melhorar a interatividade e permitir feed-back aos indivduos (60%), e mapeamento do
conhecimento organizacional (50%) no so vistas como prioridade para todas as
organizaes, embora sejam prticas bastante relevantes para a GC.

216

Outro dado instigante que 60% das organizaes entrevistadas afirmam fazer o
mapeamento e anlise das comunidades virtuais, mas poucas detalham como o fazem. Uma
informa possuir comunidades tcnicas e redes de inteligncia tecnolgica, que so chamadas
para o planejamento tecnolgico; outra afirma que as comunidades vm sendo formadas
naturalmente

e agora, a partir da universidade corporativa, que devero passar a ser

monitoradas. Apesar de ser considerado um dos recursos importantes na GC, uma das
transnacionais afirma no mapear suas comunidades virtuais. Isto pode significar que muitas
organizaes esto colocando ferramentas a disposio dos indivduos, mas no esto
buscando as melhorias organizacionais que seu uso pode propiciar.
Como previsto nas premissas deste trabalho, algumas das organizaes entrevistadas,
tanto nacionais como transnacionais, referem-se a informaes como se fosse conhecimento,
refletindo uma dificuldade tambm encontrada na literatura e na viso dos indivduos. Ou seja,
a informao nunca foi devidamente tratada em grande parte das nossas organizaes que
agora partem para a GC sem a necessria percepo integradora da informao e do
conhecimento, conforme a anlise conjuntural.

DIAGNSTICO DA VISO DAS ORGANIZAES E DA VISO DOS INDIVDUOS EM RELAO

GESTO DO CONHECIMENTO

Os quadros 3 e 4 a seguir: 1 Diagnstico da Viso da Organizaes em Relao

Gesto do Conhecimento e Diagnstico da Viso dos Indivduos em Relao Gesto
do Conhecimento , consistem, respectivamente, em um diagnstico realizado a partir dos
dados obtidos nas entrevistas com as organizaes e em outro com base nas respostas dos
indivduos quanto a questes mais diretamente ligadas GC . Foram selecionadas algumas
aes identificadas como relevantes para a Gesto do Conhecimento e atribuidos valores
variando de 1 a 5, de acordo com o percentual obtido nas respostas correspondentes a cada
tipo de ao identificada, considerando organizaes nacionais e organizaes transnacionais.
A pontuao foi estabelecida do seguinte modo: entre 1% e 40% =baixa; entre 41% e 80% =
mdia; entre 81% e 100% =alta.

217

NVEL
ALTO

MDIO

BAIXO

ORGANIZAES NACIONAIS

ORGANIZAES TRANSNACIONAIS

Investimento em capacitao de pessoas;

Existncia de bases de dados para mapear o
capital intelectual;
Regulamentao do uso de informaes
armazenadas em computadores;
Diversificao de produtos de informao
gerados pela organizao;

Investimento em capacitao de pessoas;

Existncia de bases de dados para mapear o
capital intelectual;
Regulamentao do uso de informaes
armazenadas em computadores;
Concepo abrangente de Gesto do
Conhecimento;
Recompensa esforos de compartilhamento de
experincias;
Mapeamento das comunidades virtuais;
Acesso s histrias dos clientes;
Aproveitamento do contato com clientes;
Categorizao das informaes;
Uso de ferramentas de trabalho colaborativo;

Concepo abrangente de Gesto do

Conhecimento;
Recompensa esforos de compartilhamento de
experincias;
Medio de ativos intangveis;
Acesso s histrias dos clientes;
Aproveitamento do contato com clientes;
Uso de ferramentas de trabalho colaborativo;
Existncia de programa de Gesto do
Conhecimento;
Mapeamento de competncias;
Medidas para contato pessoal entre os
funcionrios;
Estmulo ao compartilhamento atravs de
brindes, jogos empresarias, reconhecimento
formal pelo RH;
Mapeamento das comunidades virtuais;
Categorizao das informaes;
Definio de prazos de validade das
informaes;

Diversificao de produtos de informao

gerados pela organizao;

Existncia de programa de Gesto do

Conhecimento;
Mapeamento de competncias;
Medidas para contato pessoal entre os
funcionrios;
Estmulo ao compartilhamento atravs de
brindes, jogos empresarias, reconhecimento
formal pelo RH;
Medio de ativos intangveis;

QUADRO 3: DIAGNSTICO DA VISO DA ORGANIZAES EM RELAO

GESTO DO CONHECIMENTO

218

NVEL

ALTO

MDIO

BAIXO

INDIVDUOS DE NACIONAIS

INDIVDUOS DE TRANSNACIONAIS

Benefcios percebidos em relao Gesto do Benefcios percebidos em relao Gesto do

Conhecimento;
Conhecimento;
Estmulo a compartilhar conhecimento;
Participao em atividades de Gesto do
Conhecimento;
Estmulo a compartilhar conhecimento;
Participao em atividades de Gesto do
Conhecimento;
Concepo abrangente de Gesto do
Concepo abrangente de Gesto do
Conhecimento;
Conhecimento
Participao em Comunidades Virtuais;
Participao em Comunidades Virtuais;
Uso dirio de Tecnologia para obter informao;
Uso dirio de Tecnologia para obter
informao;
QUADRO 4: DIAGNSTICO DA VISO DOS INDIVDUOS EM RELAO
GESTO DO CONHECIMENTO

Entre os indivduos no parece fazer diferena o fato de atuarem em organizaes

nacionais ou transnacionais em relao a infuncia exercida em seu comportamento e viso
quanto Gesto do Conhecimento. E se levarmos em conta a alta rotatividade nos empregos,
isto perfeitamente compreensvel.
J nas corporaes, as organizaes transnacionais apresentaram indcios de que
possuem cultura de Gesto da Informao mais fortemente presente do que as organizaes
nacionais. Contudo pelo menos duas das organizaes nacionais entrevistadas (20%) tambm
apresentem indcios de que tal cultura est bastante enraizada, uma vez que h muito tempo
possuem preocupao com as questes da informao. Isto, em princpio, deve facilitar as
iniciativas de Gesto do Conhecimento, pois no necessitam comear do zero. As pessoas j
organizam e fazem uso das informaes registradas como parte da cultura organizacional,
portanto fica mais fcil estimul-las a contribuir para que novas informaes sejam
compartilhadas e que haja aprendizado permanente.
Tal fato no surpreende, se analisada a histria da evoluo da Gesto da
Informao no Brasil, conforme narrado no item Antecedentes: a Gesto da Informao, na
abordagem conjuntural. Esta foi pautada por problemas de disputa de poder e, durante muito
tempo, pela falta de viso da importncia da informao para a competitividade. E cultura
organizacional no se muda de uma hora para a outra apenas trocando o rtulo de informao
para conhecimento.

219

Projetando os dados obtidos para a evoluo das organizaes, conforme

observado em nossa abordagem estrutural, o que percebemos claramente, a busca pela
melhoria do nvel de conhecimento e competncias do quadro de profissionais como meio de
tornar as organizaes mais competitivas. Fica evidenciado que o foco da competitividade se
desloca, ainda que lentamente, da tecnologia para o ser humano, acompanhando a tendncia
das novas organizaes em rede, reforando o papel do ser humano nas organizaes.
Observamos, contudo, que algumas organizaes esto introduzindo software e
tecnologia para Gesto do Conhecimento, visando ampliar as formas de comunicao
interpessoal sem, entretanto, conduzir sua implantao de modo a ampliar o conhecimento
corporativo. Poucas avaliam os resultados de tais mudanas, ou medem os ativos intangveis
da organizao.
Pode ser observado no levantamento realizado que, enquanto as organizaes
transnacionais se dividem quanto preferncia pelos recursos tecnolgicos ou pelos meios
presenciais, mesmo para a comunicao formal, as organizaes nacionais entrevistadas
parecem tender a substituir o contato pessoal pela comunicao atravs de recursos
tecnolgicos, o que pode ser desastroso. A tecnologia deve complementar, ampliar as formas
de interao pessoal, jamais substitu-las.
Outro fenmeno observado quanto ao desenvolvimento das ferramentas para GI e
GC.

Nem

todas

as

organizaes

nacionais

entrevistadas

declararam

possuir

programas/sistemas especficos para a Gesto da Informao (75% delas os possuem). Sendo

que apenas um tero destas desenvolvem seus prprios sistemas. Nas transnacionais ambas
possuem tais sistemas, sendo que uma os desenvolve internamente, enquanto a outra os faz em
parceria.
Quanto s ferramentas para GC, as organizaes transnacionais preferem
desenvolv-las internamente, enquanto as organizaes nacionais fazem parcerias para seu
desenvolvimento ou procuram produtos de prateleira, em geral importados.
Esta situao pode ser motivada pelo baixo investimento do Brasil em tecnologias
para organizao, acesso e recuperao de informaes e compartilhamento de experincias, e
que consoante com o apartheid digital em que nos encontramos, conforme nossa anlise
contextual.
A quase inexistente preocupao com a memria organizacional (62% das

220

organizaes nacionais entrevistadas no fazem anlise dos seus documentos e informaes

visando procedimentos de guarda e descarte) um indcio da desvalorizao da informao
nas organizaes no Pas, conforme mencionado na abordagem conjuntural.
A principal preocupao parece ser quanto aos nveis de acesso o que representa
a manuteno do sigilo e restrio de uso - no a democratizao do acesso, como deveria
haver em organizaes que gerenciam seus recursos de informao, tornando-os rpida e
facilmente acessveis a todos que deles necessitam, resguardados os casos em que h
necessidade de restrio. Sem uma poltica de avaliao que permita classificar tais
informaes, a tendncia que prevalea a restrio ao uso, em prejuzo do compartilhamento.
O que j no ocorre com as organizaes transnacionais, as quais estabelecem
polticas quanto aos seus registros de informao armazenados em computadores, tanto por
meio do nvel de acesso por usurio e senha, quanto por definio do prazo de validade e por
categorizao do tipo de informao. Demonstrando bem mais amadurecimento no que diz
respeito Gesto da Informao.
proporo que a tecnologia cria mtodos novos e mais efetivos de gerir as
informaes, as regras e convenes bsicas em que todas as organizaes se fundamentavam
comeam a ser questionadas.
Quando os funcionrios utilizam largamente o e-mail, o correio de voz e outras
ferramentas de groupware e as empresas adotam modelo de Intranets, e investem em negcios
e comrcio eletrnico, em redes virtuais privadas, no intercmbio virtual de informaes em
rede e outros modos de comunicao e colaborao, as camadas da gerncia originalmente
necessrias para desempenhar muitas funes tendem a desaparecer. A tecnologia pode fazer
mais do que aperfeioar a comunicao, a integrao e a tomada de deciso. As organizaes
passam a usar a tecnologia para criar valor, valor esse que se reflete interna e externamente na
imagem que os funcionrios tm da empresa, na imagem que os parceiros possuem e na
imagem que o cliente reconhece e no qual baseia suas decises de compra.
O estabelecimento de programas de Gesto do Conhecimento, deve envolver a
implementao de medidas de estmulo ao compartilhamento de informaes e experincias,
criao de indicadores para mensurar os ativos intangveis, organizao de portais
corporativos, interativos, com a infra-estrutura tecnolgica apropriada para que qualquer um
na organizao possa facilmente acessar o local onde inserir suas experincia (tal iniciativa

221

deve ser descentralizada para ter sucesso), criao de cursos gerados internamente e parcerias
para realizao de cursos produzidos externamente que estimulem o desenvolvimento pessoal
e o hbito de aprendizagem continuada , voltados s necessidades da organizao, mantendo
interatividade permanente entre os docentes/instrutores e pessoas que possam dialogar, tirar
dvidas, discutir problemas, seja por contato face-a-face, seja atravs de foruns eletrnicos.
No foram encontrados indicadores de esforos para compatibilizar as informaes
geradas no mbito interno (capital dos funcionrios e capital estrutural) com as informaes
do ambiente externo (conhecimento dos clientes, por exemplo), visando a eficcia das aes
dos centros de deciso, o que pode ser devido ao fato de que a Gesto do Conhecimento ainda
se encontrar em fase incipiente. Igualmente, no existiam at o momento do levantamento mecanismos que permitam uma avaliao dos resultados da GC.
Tambm no parece claro para todos que a existncia nas organizaes de uma
slida funo de Gesto da Informao imprescindvel para o sucesso duradouro da Gesto
do Conhecimento.
Assim como o fato de que a Gesto de Pessoas precisa sofrer total reformulao,
descentralizando a funo, agora distribuida pelos gerentes, que mudam radicalmente, em
especial no que se refere ao controle, passando a ter papel de intermediao.
Ou ainda, que Gesto do Conhecimento no significa todo mundo compartilhando tudo
a qualquer tempo e em qualquer lugar. H que definir necessidades e resguadar direitos.

6.4 AS PRTICAS DA GESTO DO CONHECIMENTO

A partir da anlise na literatura, das entrevistas realizadas e dos questionrios

respondidos, foram observados diversos fenmenos em relao GC, dos quais destacamos
aqueles considerados mais relevantes e que aqui esto classificados em modelos para a
implantao da Gesto do Conhecimento, princpios da Gesto do Conhecimento,
atividades de Gesto do Conhecimento.
6.4.1 - MODELOS PARA IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO
Com relao aos modelos possveis para a GC, embora no existam modelos

222

formais, identificamos que, em geral, as organizaes tm optado por uma das opes a
seguir:
Aprendizagem organizacional, atravs das chamadas universidades
corporativas, voltadas

formao de competncias e capacitao de

funcionrios, clientes e parceiros, primordialmente por meio de tecnologia

apropriada ao ensino distncia (e no apenas tornar cursos e apostilas
disponveis online);
Intranet consistindo basicamente de ambientes virtuais para intercmbio de
informaes, relatos e troca de experincias, e repositrios de informao,
tais como as chamadas bases de conhecimento, mapas de conhecimento,
bases de dados e sistemas diversos;
Portais corporativos do conhecimento, que representam uma interseo dos
dois modelos anteriores, integrando repositrios de informao e locais
virtuais para compartilhamento de experincias com as universidades
corporativas.
Consideramos que este deveria ser o modelo padro, ilustrado na Figura 2:
Modelos da Gesto do Conhecimento, a seguir. Entretanto, conforme este
estudo demonstra,

nem sempre as organizaes

tm entendido desta

forma.

FIGURA 2: MODELOS DA GESTO DO CONHECIMENTO

As universidades corporativas, as Intranets com ferramentas para troca, registro

223

e recuperao da informao e os portais do conhecimento, refletem trs concepes

distintas do papel do conhecimento na organizao.
O estmulo aprendizagem organizacional voltada prioritariamente a tornar
disponveis informaes registradas nos mais diferentes formatos visando capacitao
profissional, viabilizada atravs de sistemas de ensino distncia - as universidades ou escolas
corporativas, embora representem um instrumento da Gesto do Conhecimento, por vezes
tendem a cair em modelo de mo nica, com

contribuies de forma geralmente

centralizadas, isto , seguem a linha de comando, vm de cima para baixo quando, segundo a
Gesto do Conhecimento, deveria haver participao e colaborao de qualquer um na
empresa. As informaes so fornecidas sob diferentes formatos de armazenamento (vdeos,
fruns, e-mail, textos, etc.). Os documentos e informaes so tornados disponveis, mas nada
garante que as pessoas deles faam uso.
Tal abordagem, caso no seja revestida de cuidados para que a aprendizagem
organizacional seja totalmente afinada com a estratgia, pode representar semelhanas com o
antigo treinamento empresarial, agora com nova roupagem e utilizando novas tecnologias,
porm ainda refletindo uma viso de centralizao. Isto , a corporao prov os meios e os
recursos para o aprimoramento e os profissionais, em uma atitude mais passiva do que ativa,
os recebem e, eventualmente, os compartilham, porm sem aderncia da GC aos objetivos e
metas organizacionais.
J a abordagem centrada em tecnologias para compartilhamento do conhecimento e
para registro e recuperao da informao, embora seja igualmente relevante para a Gesto do
Conhecimento, pela criao de ambiente no qual se integram diferentes repositrios de
conhecimento e pelo potencial de estimular atitude pr-ativa de compartilhamento, quando
visto fora de um contexto estratgico e integrado de mecanismos polticos, metodolgicos e
tecnolgicos, tambm corre o risco de no atingir os objetivos de interao entre os
indivduos, tornando-se mais um recurso para a Gesto da Informao do que para a Gesto do
Conhecimento.
O modelo mais completo de GC aquele que possui a funo de compartilhamento
do conhecimento propiciada pelos portais corporativos do conhecimento, aliada a programas
de capacitao e aprendizagem organizacional com metas e estmulos explicitados atravs de
polticas de Gesto do Conhecimento, em que o compartilhamento e a formao

e/ou

224

manuteno das comunidades seja uma das metas. Tal abordagem favorece a inovao e o
crescimento do capital intelectual da corporao, potencializada pela interao entre os grupos
reforando as comunidades. Estes portais do conhecimento, identificados no levantamento,
representam modelo condizente com o estmulo ao compartilhamento e intercmbio
preconizados para a GC.

6.4.2 - PRINCPIOS DA IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO

A implementao da Gesto do Conhecimento tem sido realizada em muitas
organizaes sem que exista um modelo especfico ou que ocorra de modo deliberado,
havendo diferentes iniciativas no estruturadas e no interrelacionadas. Contudo, podemos
inferir que um programa de Gesto do Conhecimento implica em:

Mudanas culturais e nas relaes de trabalho, com priorizao para a anlise

dos aspectos sociais e psicolgicos dos modelos mentais da organizao e sua
adequao cultura organizacional de modo, no somente a adaptar a GC aos
modelos vigentes, mas tambm a buscar mecanismos transformadores e
mudanas comportamentais.104

Integrao dos processos de Gesto da Informao registrada (conhecimento

explcito) com os processos de Gesto do Conhecimento, de forma a permitir
que o capital intelectual dos funcionrios (capital humano) possa ser
compartilhado atravs do tempo e no apenas atravs da eliminao das
distncias. O que implica na criao e manuteno de repositrios de
conhecimento, tais como bases de conhecimento, aproveitamento da patentes,
elaborao de sistemas de disseminao de informaes em diferentes mdias
(vdeos, cd rom, Internet, entre outros).

Encorajamento e recompensa aos esforos de compartilhamento de

experincias, preferencialmente evitando a forma de bnus financeiro direto105,
mas oferecendo visibilidade aos que participam, ou ainda cursos, viagens,

104

Por exemplo, o reforo nas habilidades de relaes humanas dos gerentes, imprescindvel para o sucesso da
GC.
105
Contra a recompensa em dinheiro h diversas vozes, como Alphie Kohn, autor do livro Punidos pelas
Recompensas.(2001), considerando que a competitividade dela resultante pode gerar tenso e tornar as pessoas
agressivas, produzindo efeito contrrio ao desejvel pela Gesto do Conhecimento.

225

livros e revistas, ou mesmo distribuindo aes para premiar e reter pessoas que
se mostrem capazes de ajudar os demais, no sonegando informaes aos
colegas;

Medio dos ativos intangveis (que tambm no est ainda sendo realizada de
maneira sistemtica). Sem uma metodologia para identificar o valor dos ativos
intangveis de tal sorte que possam ser convertidos em valor agregado
organizao, pouco vale o investimento nos intangveis.

Como parte da estratgia para a eficcia da GC, diversos princpios devem ser
seguidos, sendo os principais enumerados a seguir (ainda que, provavelmente, chegar o
momento em que a GC far parte das prticas organizacionais de tal sorte que no mais
necessite ser tratada parte) :

Identificao das prioridades e necessidades da Gesto do Conhecimento, pela

direo da organizao, sendo conveniente: promover a criao de um processo
corporativo para tratar o tema na organizao; alinhar os esforos de GC s
estratgias de negcios; formular

poltica de GC; prover a infra-estrutura

tecnolgica e operacional necessria; oferecer suporte e liderana;

Identificao das competncias necessrias a partir da anlise dos procesos

organizacionais;

Construo de uma classificao do conhecimento voltada realidade da

organizao;

Categorizao e mapeamento do conhecimento;

Promoo de mecanismos de incentivo para motivar os indivduos a

compartilhar conhecimento e manter as pessoas entusiasmadas, tais como:
encorajar e recompensar a contribuio; comunicao permanente de
resultados; realizar seminrios; divulgar estudos de caso; estmulo ao
baseada em conhecimento (inovao, criatividade);

Identificao de redes de relacionamento e compartilhamento do conhecimento

em torno de interesses comuns (comunidades de prtica);

Anlise do comportamento de tais comunidades de prtica, integrando-as ao

programa de Gesto do Conhecimento e avaliando os ganhos em relao a
atividades que podem ir desde a simples troca de correspondncia via correio

226

eletrnico e contatos pessoais em reunies e eventos, ao uso de mecanismos

mais complexos para mediar a informao;

Fornecimento de infra-estrutura organizacional e tecnolgica para estimular e

facilitar o compartilhamento do conhecimento a criao de universidades
corporativas e de portais do conhecimento so exemplos de como se pode
usar a tecnologia de redes e a Intranet com recursos de hipertexto, bancos de
dados, sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos GED,
inteligncia artificial e outros, de modo a construir e permitir consulta a
repositrios de conhecimento explcito corporativo;

Educar e comunicar sempre: cursos, seminrios, palestras virtuais e presenciais;

Elaborao de projeto piloto106 de modo a melhor identificar e analisar os

benefcios e eventuais problemas antes de implementar em toda a organizao.
Escolher rea onde j haja interatividade e troca de experincias (identificar as
comunidades de prtica);

Emprego de metodologia para mensurar os ativos intangveis, visando a

medio do retorno em termos qualitativos e quantitativos de aumento de
produtividade, de aumento das competncias, economia de tempo, aumento da
taxa de inovao, melhoria da imagem corporativa, etc.

6.4.3 PRIORIDADES

NA GESTO DO CONHECIMENTO

A funo GC engloba diferentes atividades, que de acordo com o estudo efetuado,

ora vm sendo cumpridas no escopo de um programa extenso de GC, que lhes d o contorno
necessrio, ora so exercidas quase isoladamente, com risco de perda dos benefcios auferidos
a partir de uma viso mais abrangente da GC. Entre elas se destacam:

Gesto de competncias a partir da identificao das principais atividades do

negcio, busca-se o alinhamento das competncias individuais de cada
funcionrio com as da empresa;

Mapeamento do conhecimento organizacional reas do conhecimento

alinhadas ao planejamento estratgico, baseado nos processos organizacionais,

106

O projeto piloto recomendvel, embora no seja indispensvel.

227

e ainda experincias, idias, produtos e servios prestados, relacionamento com

os clientes;

Comunidades de prtica grupo de pessoas que partilham interesses, e que se

juntam para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prtica em torno
desses tpicos, no necessriamente fazendo uso de ferramentas automatizadas.
Diferentemente de uma equipe, a comunidade de prtica formada a partir de
um tpico de interesse, no sendo reunida por uma tarefa que se tem de
realizar. Tambm difere de uma rede informal porque tem um tema, uma
identidade.

Comunidades virtuais grupo de pessoas com interesses em comum, que

trabalham por meio de fruns, bases de conhecimento, sistemas para registro de
idias, experincias, em geral disponveis atravs dos portais corporativos ou
Intranets. Uma comunidade de prtica pode constituir uma comunidade virtual;

Melhores prticas identificao e seleo das melhores prticas dos diferentes

segmentos da organizao de modo a transform-las em solues corporativas;

Narrativas (Contar Histrias) uso de narrativas (histrias) como veculos para

preservar idias e transmitir conhecimento;

Aprendizagem organizacional e ensino distncia atividades voltadas ao

desenvolvimento de competncias, a partir da identificao das necessidades
especficas, suportado por ambiente baseado em TI, com apresentaes
multimdia, vdeos, tele-conferncias.

6.5- QUESTIONAMENTOS E DESAFIOS

Iniciamos este trabalho atravs da demarcao da Gesto do Conhecimento nas

suas diversas dimenses contextual, estrutural e conjuntural, pois a GC gera discurso e
prticas dentro do contexto econmico que afetam a estrutura das empresas e a conjuntura em
que atuam.
Aps a reviso da literatura, que permitiu traar um panorama da evoluo da
Gesto do Conhecimento e seu estado da arte, partimos para a pesquisa de campo, focando
organizaes e indivduos, buscando identificar a sua viso a respeito da GC.

228

Apesar de no fazer parte do escopo de anlise do presente trabalho, merece ser

ressaltado que a principal dificuldade foi, justamente, a de obter o compartilhamento de
experincias. Em entrevistas como as que nos propusemos a realizar nas organizaes, um dos
objetivos era a troca de idias e de experincias, alm de observar no local as iniciativas na
rea. Entretanto o contato com as organizaes, em sua quase totalidade, s se concretizou
quando havia uma ponte, atravs do conhecimento pessoal com algum da empresa, ainda
que no da rea especfica a ser entrevistada107.
A primeira lio aprendida a partir do prprio processo de levantamento de dados
que, para obter informao e compartilhar experincias, dependemos primordialmente da
nossa rede de relacionamentos. E ainda assim, podemos esbarrar em obstculos diversos.
A no ser pelas excees, representadas pelo conjunto de organizaes
entrevistadas:

Xerox,

IBM,

Telemar, Amil, Ponte, Norway,

Mdulo,

Eletronuclear,

Petrobrs e Serpro,108 a grande maioria das organizaes contatadas sequer respondeu o email solicitando uma entrevista ou, se o fizeram aps incansvel insistncia da pesquisadora,
no levaram adiante a proposta de concederem uma entrevista. Algumas inclusive cancelaram
a entrevista ao ler o instrumento de coleta de dados, enviado previamente em alguns casos,
com desculpas do tipo: estamos em fase de transio, voltamos a entrar em contato mais
tarde, ou no momento estou com muitos compromissos, volte a ligar depois. Em uma das
organizaes chegamos a comparecer para fazer a entrevista marcada antecipadamente, mas
esta foi cancelada devido a uma reunio interna marcada na ltima hora. E no mais
conseguimos marcar novamente com a mesma pessoa, apesar de diversos e-mail e
telefonemas. Fica a questo: Como instituir programas de Gesto do Conhecimento e obter
resultados positivos em locais nos quais, por problemas aparentemente culturais, justamente as
pessoas encarregadas da rea de GC, no se dispem a trocar experincias, a compartilhar
informaes? A Gesto do Conhecimento no uma abordagem apenas interna, traz em seu
bojo a necessidade de uma mudana de postura, inclusive quanto aos relacionamentos
externos.
Felizmente, a despeito das dificuldades, houve quem recebesse de bom grado a
107

Pode ser considerado que havia troca, porque o instrumento de coleta era abrangente e pormenorizava diversas
abordagens e prticas possveis, podendo ser til como check list para quem estivesse fazendo incurses nesta
rea.
108
Todas estas entrevistas obtidas atravs da ajuda de contatos pessoais da pesquisadora.

229

idia e concedido gentilmente a entrevista.

Levando em conta que se trata de algo recente e polmico, a teoria e anlise dos
dados apontam para algumas caractersticas e problemas da GC em organizaes no Brasil:

Falta alinhamento da GC com o planejamento estratgico das organizaes;

O envolvimento da rea de Recursos Humanos ainda pequeno, bem aqum do

desejvel, para a implantao bem sucedida da Gesto do Conhecimento. As
polticas de GC no esto estreitamente vinculadas s polticas de recursos
humanos das organizaes;

O tratamento da informao, sua categorizao, classificao visando

recuperao, padronizao, emprego de tabela de temporalidade para a guarda e
descarte de documentos (eletrnicos ou no) ainda inexistente em boa parte
das organizaes. O que mostra que a gesto da informao e a gesto de
documentos so ainda precrias;

muito baixo ainda o ndice de utilizao de sistemas voltados ao

compartilhamento de informaes, de forma a contribuir para ampliar o alcance
da GC e potencializar seus esforos. O correio eletrnico ainda a nica
ferramenta amplamente utilizada, mesmo em organizaes que esto
implantando a GC;

H grande confuso entre o que vem a ser informao e o que vem a ser
conhecimento, tanto por parte de indivduos como por parte das corporaes
(que, naturalmente, refletem a viso individual);

Existe uma lacuna entre o discurso e a prtica: a GC reconhecida como

necessria para aumentar a inovao e a produtividade tanto pelas empresas,
como pelos indivduos, mas as aes no sentido de implement-la ainda so
tmidas e focadas em uma ou outra inicativa, sem mudanas substancias na
organizao;

As pessoas, de modo geral, manifestam impresso favorvel implantao da

GC nas organizaes;, mas nem todos os que vem a GC como algo positivo
afirmam sentirem-se estimulados a participar das iniciativas de GC em suas
organizaes;

As organizaes, por sua vez, manifestam vontade de implementar a GC, por

230

vezes criando reas e/ou designado pessoas para tal misso;

Entretanto, poucos possuem viso completa e holstica da GC e das suas

interfaces e prticas possveis;

A GC uma questo essencialmente cultural, cujo sucesso depende da

existncia de cultura organizacional adequada sua implantao, ou seja, os
indivduos devem ser valorizados nas organizaes no apenas pelo que sabem,
mas tambm pelo que compartilham, pela sua capacidade de interagir e
colaborar;

A GC exige abordagem interdisciplinar e multidisciplinar;

A avaliao de resultados advindos da implantao da GC ainda no ocorreu na

maioria das organizaes. Avaliar o resultado do desempenho de trabalhadores
do conhecimento algo que as organizaes no fazem com freqncia. No
discurso muito se fala sobre o valor do capital humano e sobre a importncia de
reter os que agregam valor, porm na prtica pouco se faz para identificar tais
profissionais e dar-lhes a merecida recompensa.

A percepo de que a Gesto do Conhecimento focaliza o conhecimento ainda no

explicitado (e que pode ser registrado e mesmo estocado sob a forma de bases de dados,
sistemas especialistas, etc, tornando-se, portanto informao, em um processo contnuo) se faz
sentir tanto na literatura como na viso dos dirigentes de diversas empresas. O foco, nestes
casos, quase exclusivamente o capital intelectual dos funcionrios (capital humano, na viso
de autores como Sveyby e Stewart, 1998) , como se a informao no mais tivesse valor, e
todo o conhecimento assumisse a forma de conhecimento tcito, o que um engano.109
Em contrapartida, tambm sob a etiqueta de Gesto do Conhecimento, o que
muitas organizaes esto fazendo Gesto da Informao. O que no representaria problema,
se houvesse clareza disto para que todas as medidas necessrias Gesto da Informao
fossem tomadas, a comear pela definio do estilo de gerenciar a informao (como
recomendam McGee e Prusak, 1994). A GI se apia em uma trade: informao (contedos)
109

Mesmo estudos realizados com a comunidade cientfica bem como nas reas de P&D de empresas mostram
que apesar da comunicao informal predominar nas comunidades, para que ela se torne conhecimento coletivo e
leve ao necessrio, alm de compartilhar, buscar seu registro, ainda que parcial.

231

tecnologia - pessoas envolvidas. Os trs aspectos precisam ser tratados com o mesmo grau de
importncia. O descuido ou foco exagerado em alguns deles provoca o desiquilbrio e a
informao deixa de fluir. Com os fluxos de informao interrompidos, a informao no
chega a seu destino e a GI fracassa.
H uma rea cinza, nebulosa, entre a GI e a GC e o corte entre ambas difcil,
fluido. Entretanto, apesar de muitos pontos semelhantes, a GI e a GC diferem em especial
quanto aos objetivos: enquanto a Gesto da Informao busca essencialmente organizar,
controlar e tornar disponveis as informaes registradas, com nfase nos recursos,
procedimentos,

metodologias e tecnologias, a Gesto do Conhecimento busca apoiar a

gerao de novas idias, a criao e compartilhamento do conhecimento, a aprendizagem

organizacional, requerendo um alto grau de envolvimento humano e gesto de pessoas, alm
do suporte tecnolgico. A figura 3, a seguir: Interseo entre a Gesto da Informao e a
Gesto do Conhecimento ilustra a relao entre a Gesto da Informao e a Gesto do
Conhecimento.
Inform ao

G esto da Inform ao
(C onhecim ento E xplcito)
m apeam ento
de processos
e na gesto dos
contedos
inform acionais

com unidades
e relacionam entos

m apeam ento e
gesto de
com petncias

aprendizagem
organizacional

(C onhecim ento Tcito)

G esto do C onhecim ento

Pessoas + Inform ao

FIGURA 3: INTERSEO ENTRE A GESTO DA INFORMAO E A

GESTO DO CONHECIMENTO

Nas atividades de Gesto da Informao, o foco no contedo e nos processos leva

necessidade de registro, decodificao, de explicitao. O mesmo ocorre com o mapeamento e
gesto de competncias, em que preciso registrar as competncias de forma a possibilitar o

232

planejamento de seu crescimento. Ambos os focos so fortemente relacionados informao.

E se a organizao s tem estes tipos de foco, no estar implementando a GC e sim a GI.
Por outro lado, se o foco est nos relacionamentos internos e externos, e na
aprendizagem organizacional, pode-se afirmar que a organizao est voltada ao
conhecimento tcito e est mais prxima do que se convenciona chamar de Gesto do
Conhecimento.
Um programa de GC deve abranger tanto as atividades com foco no conhecimento
explcito, como aquelas com foco no conhecimento tcito. E uma vez que o conhecimento
tcito, quando codificado, explicitado, torna-se informao em potencial para quem a ele tem
acesso, cai-se nos modelos de Gesto da Informao, atividade inerente Cincia da
Informao, exigindo categorizao, classificao e estratgias para recuperao e uso. Os
modelos de anlise da informao e de mapeamento dos relacionamentos em redes informais
de informao utilizados na Cincia da Informao se prestam igualmente Gesto do
Conhecimento.
Interessante observar que a maioria das organizaes analisadas utiliza as redes, em
especial a Internet e a Intranet, como meios de integrao e utiliza largamente as tecnologias
da informao em seus processos produtivos. No entanto, parece no estar havendo a
preocupao necessria com a fixao do conhecimento nas organizaes. A atividade de
Gesto do Conhecimento est centrada em colocar pessoas em contato umas com as outras, de
modo a que possam compartilhar experincia, receber educao e capacitao. Porm pouco
vem sendo mudado em relao s prticas gerenciais no sentido, por exemplo, de procurar
reter as pessoas, de criar vnculos mais permanentes a partir da avaliao dos resultados da
GC.
Outro ponto observado que se no existe ainda avaliao dos resultados, nem
aes a partir de tais avaliaes, pouca ou nenhuma influncia tero os efeitos da Gesto do
Conhecimento na administrao das empresas e rgos de governo. Como exemplo, temos os
processos de demisso no governo. Existem h mais de uma dcada os programas de demisso
voluntria os chamados planos de demisso incentivada, que no levam em conta a
capacidade, experincia, contribuio das pessoas e sim o atingimento de metas quantitativas
de reduo de quadro e de despesa com pessoal. Ficam sem resposta perguntas como: De
que adianta investir em Gesto do Conhecimento, se no h incentivo permanncia e sim

233

sada das pessoas? Qual o sentido de promover o aperfeioamento do capital intelectual dos
funcionrios, se justamente os que melhor respondem aos estmulos podem ser os primeiros a
se sentirem motivados a deixar a organizao?
No que diz respeito s organizaes governamentais, apesar dos esforos para
implantar a GC, vale lembrar que o governo brasileiro se encontra engessado em uma
legislao que tanto inibe a motivao devido a aspectos como a estabilidade, como so
escassas as possibilidades de premiar e incentivar, diferenciar.
A grande problemtica que os programas de Gesto do Conhecimento precisam,
para ser eficazes, de se fazer acompanhar de mudanas substanciais nas relaes entre a
empresa e o trabalhador.
A oferta de GC existe e ampla. So consultorias, cursos, palestras e eventos
diversos oferecidos. Interesse em ouvir e em experimentar por parte dos indivduos tambm
ficou comprovado. Todavia h diversas incongruncias.
As respostas dos indivduos mostram que, a despeito do correio eletrnico ser o
meio mais utilizado o contato pessoal e telefnico ainda preferido por 40% e nada indica que
isto deva mudar rapidamente, pois o contato pessoal tem se mostrando importante para o ser
humano ao longo de sua existncia. Tais resultados apontam para o fato de que, se as
organizaes no buscarem mecanismos para ir de encontro s formas como as pessoas se
relacionam e no caso a interao pessoal est fortemente enraizada tal fato dificultar o
compartilhamento de experincias e a aprendizagem organizacional.
Na maioria das organizaes entrevistadas o treinamento convencional vem sendo
substituido pelo ensino distncia (EAD). Fica a questo: Qual a sua real eficcia, se os
indivduos preferem o contato pessoal e se poucos fazem uso freqente das ferramentas
eletrnicas?
A EAD pode ser uma soluo se h o hbito de utilizao das ferramentas, quando
h intimidade com a tecnologia. Se esta ainda preterida por muitos, o resultado
provavelmente ficar aqum do esperado. A interao social muito forte em nossa sociedade
e transformar hbitos leva tempo, requer investimento e estmulo para fazer os indivduos
acreditarem nos benefcios advindos das prticas intermediadas pelo computador e pelas
telecomunicaes.

234

6.5.1- AS BARREIRAS GESTO DO CONHECIMENTO

Nas organizaes os problemas na implantao de programas de GC, parecem que se
devem em especial a: falta de consenso sobre o que seja GC e confuso conceitual com GI;
disputas internas pela GC nas organizaes, h projetos de GC em diferentes locais,
dependendo, em geral, de quem teve a idia primeiro: recursos humanos, marketing,
engenharia, tecnologia da informao.
Quanto aos indivduos, com base na observao, nas respostas obtidas nos
questionrios e na literatura

110

so identificados diversos motivos pelos quais as pessoas tm

bloqueios para interagir e compartilhar, entre os quais podemos citar: vem o conhecimento
(assim como vem a informao) como instrumento de poder; no percebem benefcios no
compartilhamento; falta confiana em seu prprio saber e/ou falta de confiana nas outras
pessoas; dificuldades no relacionamento interpessoal; no compartilham por lidarem com
indivduos que no o fazem (retaliao); vocabulrio no padronizado, quadros de referncia
distintos, isolamento nas suas funes; no se sentem envolvidos o suficiente; falta de tempo e
de locais (fsicos e virtuais) propcios para encontros; as organizaes no valorizam o
aprendizado e o crescimento pessoal; as organizaes no oferecem estmulo ou recompensa;
as organizaes no propiciam ambiente criativo, no aceitam erros, h punies (perda de
status) para quem no sabe tudo; as chefias roubam as idias dos funcionrios, tomando
para si propostas por eles desenvolvidas.
O tempo para dedicao s prticas da GC um dos entraves mais percebidos.
Apesar de afirmarem que se sentirem estimulados a compartilhar conhecimento, os indivduos
pouco fazem uso das tecnologias que permitem ampliar a interatividade e o aprendizado
Entre as principais dificuldades identificadas para a implantao da GC, podemos
citar a falta de comunicao entre os indivduos, seja por oposio de grupos de interesse, por
m vontade, por indiferena, por falta de alocao de tempo. sabido que os prprios
indivduos podem

fazer o tempo alargar-se ou encurtar-se atravs da distribuio e

priorizao das tarefas, mas se a organizao sinaliza que o tempo para compartilhar
conhecimento deve ser considerado importante e oferece condies para que isto ocorra, fica
mais fcil.

110

Em Davenport e Prusak (1999) e Gomam (2002).

235

Outra grande barreira o discurso diferente das prticas. Nos seminrios,

encontros, reunies e no papel, considera-se implantada ou em implantao a Gesto do
Conhecimento. Na prtica, os seus gestores e lderes permanecem os mesmos, as mentalidades
no mudam, a centralizao das decises, a hierarquia absolutista, os feudos de informao
permanecem intocveis. Uma mudana de paradigma s acontece se as pessoas se permitirem
sofrer transformaes (ou se aquelas que no so suscetveis a mudanas forem trocadas).
Conversando com alguns funcionrios de empresas que esto implantando a Gesto do
Conhecimento, podemos perceber que h uma real distncia entre o nvel do discurso e o nvel
prtico.
Os planos de carreira e a gesto de recursos humanos permanecem os mesmos, os
critrios de avaliao continuam unilaterais sempre de cima para baixo, quando no processo
de gesto ou facilitao do conhecimento a viso de funcionrios, colegas e clientes deve ser
necessariamente considerada.
Outro desafio em relao uma questo observada em alguns (poucos) casos em
que houve manifestao de dvidas quanto possibilidade de apropriao, pelas
organizaes, do conhecimento dos empregados. Definir a quem pertence o conhecimento
parece ser preocupao de algumas organizaes.111

H aqueles

que ainda no se

conscientizaram de que a empresa, mais do que prdios e instalaes, so as pessoas que nela
trabalham e que o conhecimento corporativo o reflexo da experincia das pessoas ao longo
de suas vidas, no sendo possvel associar o conhecimento adquirido por um indivduo a um
corte no tempo, no caso ao tempo em que esto atuando em uma determinada organizao.
A priorizao da anlise dos aspectos sociais e psicolgicos, dos modelos mentais
da organizao e adequao cultura organizacional, de modo no somente a adaptar a GC
aos modelos vigentes, mas tambm buscar mecanismos transformadores, fundamental.
Assim como as mudanas culturais e comportamentais e o reforo nas habilidades de relaes
humanas dos gerentes, sem o que no existe a GC.
Alm de ser de suma importncia a abordagem completa e integrada desta nova
rea, consideradas todas as suas diferentes facetas, levando em conta que o todo maior do
111

Surgiram inclusive discusses a esse respeito em lista de discusso sobre GC e inteligncia competitiva, em
que foi sugerida a criao de contratos de gesto de conhecimento para que os funcionrios no levassem o que
tivessem feito na empresa para outro local aps seu afastamento (no caso em relao a cursos e apresentaes),
em mais uma clara confuso entre informao e conhecimento.

236

que a soma das partes. Tambm pode ser prejudicial ter a responsabilidade pela implantao
da Gesto do Conhecimento confinada em um departamento funcional da organizao, como
Recursos Humanos, Tecnologia, Engenharia, Marketing, em que suas prioridades possam se
confundir com as da rea em que est inserida, promovendo distores.

6.6 AS DIVERSAS FACETAS DA GESTO DO CONHECIMENTO

Nem sempre as organizaes e os indivduos tratam a GC com a necessria viso

do todo, possibilitando perdas significativas, que podem tornar incuos os investimentos na
rea. Tal miopia tem levado a GC a se perder em um emaranhado de focos e modelos.
A despeito de haver necessidade de estudar caso a caso, uma vez que somente a
partir do entendimento da cultura organizacional, do conhecimento mais aprofundado a
respeito dos funcionrios, clientes e parceiros, seus hbitos, anseios, aspiraes e
comportamento que uma organizao poder traar os princpios para a implantao das
polticas e das prticas de Gesto do Conhecimento possvel identificar diferentes facetas
que compem um quadro referencial da GC e devem, necessariamente, fazer parte da
abordagem da Gesto do Conhecimento, conforme a Figura 4: Facetas da Gesto do
Conhecimento.
Vrios autores tm mencionado os diferentes aspectos para a implantao da GC.
O modelo aqui proposto difere dos demais em especial por incluir entre as facetas a serem
consideradas na Gesto do Conhecimento, a Gesto da Informao112, vista como a gesto
dos contedos informacionais propriamente ditos, distinguindo-a tanto da Gesto da
Tecnologia da Informao, quanto da Gesto dos Processos Informacionais, assim como
daqueles aspectos que envolvem o conhecimento tcito, como a Gesto dos Relacionamentos
Internos, a Gesto dos Relacionamentos Externos e a Aprendizagem Organizacional.
Todos constituem requisitos para apoiar a criao de conhecimento e ampliar a
habilidade humana de extrair insights, de conceituar coisas novas, de tirar concluses a partir

112

Considerada a Gesto do Conhecimento de modo abrangente, envolvendo tanto o conhecimento tcito como o
conhecimento explcito, pois a ambos precisa ser dada importncia equivalente, uma vez que existe intercmbio
entre os dois estados, conforme demonstrado por NONAKA e TAKEUSHI (1999) no fenmeno que denominam
de espiral do conhecimento .

237

das informaes existentes, das experincias compartilhadas, assim como permitir a

reformulao dos modelos mentais, ajustando-os realidade dinmica.
Os autores visitados, embora se refiram informao como uma entidade distinta
da tecnologia, que merece tratamento por si s, esquecem-se de destac-la no que se refere
polticas de seleo, coleta, guarda, manuteno e disseminao, bem como ao planejamento,
identificao de custos e oramento, padres, organizao, tratamento e recuperao, ficando a
informao sempre como algo embutido na tecnologia, nos processos, ou mesmo no
conhecimento tcito.

FIGURA 4: FACETAS DA GESTO DO CONHECIMENTO

A seguir, o detalhamento de tais facetas, que servem de quadro de referncia para a

238

GC:
a) GESTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Envolve a anlise do ambiente social e psicolgico da organizao. O
entendimento da cultura organizacional e as aes em prol de sua evoluo so a base para a
GC. A cultura a essncia da organizao, modelada por fatores internos, tais como a sua
histria, prticas e processos, e fatores externos, referentes ao ambiente em que est inserida.
Para adequao aos novos paradigmas, que incluem o uso cada vez mais intensivo de
tecnologias, a convivncia no mundo globalizado, a necessidade de viso holstica e de
integrao, o aprendizado continuado, o trabalho colaborativo, o compartilhamento do
conhecimento, h necessidade de real transformao dos modelos mentais, no apenas de
adaptao s mudanas.
A identificao dos indicadores da cultura organizacional, que representam um
estgio de amadurecimento propcio GC, primordial para o sucesso de sua implantao.
So exemplos de tais indicadores: existncia de cultura de compartilhamento espontnea,
bem sucedida; existncia de iniciativas de inteligncia competitiva, tais como o
monitoramento contnuo do mercado, a busca de tendncias e novidades; boa receptividade a
idias e sugestes de funcionrios e clientes, fazendo parte da cultura da casa a sua
implementao; estrutura flexvel, pouco hierrquica, com ampla participao entre os
membros dos grupos de trabalho e delegao de responsabilidade e poderes s equipes,
monitoramento permanente de indicadores de ativos intangveis; sistemtica de avaliao das
polticas de GC e de valorao do capital intelectual na organizao.

b) GESTO DE TALENTOS E DOS RELACIONAMENTOS INTERNOS

A Gesto de Talentos,113 denominao que vem sendo adotada para a Gesto de
Pessoas, passa a visar essencialmente o enriquecimento de talentos, no mais o controle e
fiscalizao, nos moldes da antiga rea de Recursos Humanos. A organizao passa a investir
113

O modelo de gesto de pessoas sofre mudanas, buscando: captao de novos talentos; desenvolvimento de
competncias, visando adequ-las s necessidades da organizao; remunerao por competncia, visando
motivar pessoas a deixar na empresa parte de seu conhecimento tcito.

239

no capital intelectual, capacitar os indivduos, recompens-los com base nos resultados e em

sua capacidade de colaborar, estimular atitudes e conhecimentos adequados, criar condies
para a utilizao eficaz das habilidades, principalmente as mentais.
necessria a promoo de mudanas nas polticas de pessoal em consonncia
com a cultura organizacional, visando motivar as pessoas e melhor integr-las aos processos,
pois os indivduos se sentem motivados na proporo em que percebem que podem contribuir,
que suas sugestes so acatadas, que h reconhecimento e estmulo, com busca por
preservao das pessoas e perspectivas de carreira, recompensa pelas contribuies (ainda que
com incentivos no pecunirios).
Entre os indicadores incluem-se: busca pela satisfao das pessoas, cooperao
criativa e relaes agradveis no trabalho; identificao (mapeamento) dos relacionamentos,
que devem ser estimulados; poltica de recursos humanos que permita o reconhecimento em
relao s habilidades, competncias, qualificao e conhecimento dos funcionrios, enquanto
indivduos e, principalmente enquanto equipes; polticas de incentivo permanncia na
empresa (visando baixa rotatividade de pessoal, de modo a evitar perdas do capital
intelectual); apoio aprendizagem continuada e ao desenvolvimento profissional de todos os
funcionrios, com reconhecimento ao auto-aprendizado; seleo de pessoal levando em conta
a multidisciplinaridade dos perfis e a interdisciplinaridade nas equipes; estmulo rotatividade
interna e troca permanente de papis para ampliar o conhecimento de toda a empresa;
alocao de recursos que possibilitem o aprendizado organizacional, com

foco

prioritariamente no desenvolvimento de competncias.

A valorizao dos indivduos deve passar a considerar tanto o que eles sabem,
como o que compartilham. O estmulo ao compartilhamento de informaes e conhecimento
deve envolver a oferta de ambiente fsico e tecnolgico propcio, a motivao extrnseca, a
implementao de mecanismos de reconhecimento, que entretanto, precisam ser
cuidadosamente implementados, para no gerar competitividade acirrada, nem dependncia do
estmulo extrnseco, o que estaria na contra-mo da GC. A visibilidade possibilitada pelo
reconhecimento pblico, com identificao de quem participa e contribui nas comunidades
virtuais, portais corporativos, etc vem sendo considerada a melhor forma. Viagens e brindes
tambm so bastante utilizados.
So ainda importantes: o entendimento das redes de relacionamentos, o incentivo e

240

a manuteno das ligaes entre pessoas, o estmulo s narrativas. Narrar e ouvir as histrias
contadas pelos funcionrios a respeito de situaes e casos ocorridos internamente ou com
clientes e parceiros so partes funtamentais da GC.

c) GESTO DE COMPETNCIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A gesto de competncias cria valor para a empresa, para seus funcionrios,
clientes e acionistas atravs do gerenciamento eficaz de seus ativos intangveis.. Torna
dinmico o gerenciamento humano e das informao, aumenta a eficcia e a capacidade de
respostas individuais e coletivas, possibilitando planejar melhores competncias, e
conhecimentos visando a ao.
A adoo de metodologia para mapeamento do conhecimento tcito e explcito
existente na organizao a identificao das principais fontes do conhecimento e competncias
devem servir de insumo para a ao, atravs do envolvimento e motivao das equipes.
Atravs do mapeamento das competncias e de sua disponibilizao em rede, possvel
encontrar rapidamente as informaes e as competncias necessrias no momento certo, e com
isto atender melhor s demandas internas e aos clientes.
As competncias podem ser consideradas no plano individual e no plano da
organizao. Um mapa de competncias possibilita representar graficamente as competncias
tcnicas, comportamentais e estratgicas, envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes e
permite analisar o desempenho e planejar onde o indivduo e/ou a organizao deseja se
concentrar para obter resultados compatveis com o planejado.
As competncias adquiridas, individual e/ou coletivamente, so valorizadas,
capitalizadas e reutilizveis. As aes de aprendizagem na empresa atravs da educao
corporativa, visam a dotao eficiente e eficaz de competncias, estimulando a disseminao
da cultura voltada para o compartilhamento, pesquisa e aplicao do conhecimento por toda a
organizao.114
A gesto de competncias permite oferecer suporte deciso para diretores e
114

O modelo de gesto de pessoas sofre mudanas para se tornar gesto por competncias , buscando:
captao de novos talentos; desenvolvimento de competncias, visando adequ-las s necessidades da
organizao; remunerao por competncia, visando motivar pessoas a deixar na empresa parte de seu
conhecimento tcito.

241

gerentes e possibilitar a antecipao de aes e decises para estar frente de competidores,

permitindo viso do conjunto de competncias e de conhecimentos (foras, fraquezas, riscos,
necessidades atuais e futuras), tanto individuais quanto coletivas.
Deve ser integrada aprendizagem organizacional e fazer parte dos programas de
GC. O aprendizado torna-se um processo contnuo e colaborativo. Passa a poder ser realizado
em qualquer lugar e a qualquer hora graas ao emprego as tecnologias de informao. Uma
maneira de viabilizao do ponto de vista tecnolgico tem sido incorporar funes de ensino
distncia aos portais corporativos.
Mas no suficiente implantar a tecnologia apropriada. Uma organizao que
aprende, precisa estimular a ampliao dos conhecimentos de forma democrtica,
desenvolvendo clulas de apendizado no trabalho. Os indivduos passam a ser valorizados por
suas contribuies independente de sua posio hierquica, coexistindo uma poltica
participativa. Por exemplo, a inovao deve ser estimulada, os erros devem ser tolerados. Os
nveis hierrquicos superiores devem dar os crditos dos trabalhos a quem o fez, no
assumindo como seus os projetos de seus dependentes. A tica e o respeito a opinies e idias
precisam estar presentes de modo a gerar clima de confiana.
E preciso estar bem claro e tornado visvel que se tem conscincia de que a
criao de novos conhecimentos no acontece a partir do simples acesso a cursos a
treinamento, sejam presenciais, sejam virtuais. Exige intensa interatividade e troca entre os
indivduos, pois s deles depende a iniciativa e o interesse que levam ao aprendizado.

d) GESTO DOS RELACIONAMENTOS EXTERNOS

Assim como deve ocorrer em relao aos relacionamentos internos, preciso haver
preocupao em agregar valor ao relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores,
melhorando o relacionamento, criando confiana e facilitando o compartilhamento de
conhecimento e a aprendizagem. Possibilitando conhecer e aproveitar tais relacionamentos
com clientes e parceiros de modo a melhorar os servios, aumentar o conhecimento coletivo e
modificar as aes de acordo com o comportamento e necessidades percebidos.
Os valores precisam ser flexveis, a organizao deve estar pronta a adaptar-se ao
ambiente externo. fundamental ouvir e acompanhar as mudanas, caso contrrio haver a

242

inrcia.
Entre os indicadores esto: sistemtica para ouvir os clientes, de modo a que as
estratgias sejam formuladas com base em suas sugestes, opinies, reclamaes, observao
do seu comportamento; aprendizagem organizacional estendida a clientes e parceiros;
mecanismos para monitoramento e anlise da concorrncia.
fundamental o estmulo e manuteno da rede de relacionamentos externos,
formais e informais, ou seja, ao capital social da organizao, acesso dos funcionrios s
histrias dos contatos j realizados com clientes, registro e recuperao das narrativas de casos
ocorridos de modo integrado rede de relacionamentos internos.
e) GESTO DOS PROCESSOS E DAS MELHORES PRTICAS ORGANIZACIONAIS
Os processos refletem a inteligncia da empresa, sendo necessrio otimiz-los
para criar valor. A capacidade de inovao, a agilidade, a antecipao s mudanas, est em
seus processos, ou seja, no se trata de conhecimento individual, mas de conhecimento
coletivo. E da capacidade de criar valor a partir do capital intelectual acumulado. Assim, a
anlise,

o acompanhamento e a busca por melhoria permanente dos processos,

compatibilizando-os com o planejamento estratgico, visando agilidade nas decises e

aproveitamento de oportunidades para criao de novos produtos e servios devem fazer parte
das metas da GC.
As organizaes h muito se preocupam em registrar, documentar os seus
processos e metodologias. Porm estas informaes, uma vez registradas, em geral
distanciam-se do contexto em que forma criadas. Igualmente a dinmica do processo, os
dilogos, a interao, os insights de cada etapa dos processos perde-se ao longo de sua
execuo.
Os processos devem estar focados nos negcios e devem estar organizados de
modo a facilitar e agilizar o trabalho. Entretanto muito do que realizado no est
documentado nos processos. Resultam das prticas, dos improvisos, dos insights.
Assim, a documentao dos processos, alm de ser feita nos moldes convencionais,
podendo incluir bases de dados, sistemas especialistas, vdeos. E, fundamentalmente, precisa
ser acompanhada de Narrativas e de Melhores Prticas, que caminham de baixo para cima, ou
seja, a partir do conhecimento dos funcionrios, que fornecem dicas, sugestes, narram como

243

problemas reais so solucionados.

Entretanto, o simples registro dos processos no garante seu bom funcionamento,
at porque boa parte dos processos documentados contm problemas no solucionados. A GC
prega a utilizao de instrumentos complementares ao registro dos processos, que reflitam a
experincia e o conhecimento dos funcionrios. A captura dos processos de trabalho em tempo
real, pelas pessoas que os realizam permite melhor represent-los. As conferncias por
computador, os fruns de debate, so ferramentas que possibilitam dissipar dvidas e registrar
o que est sendo discutido. So importantes tambm os bancos de melhores prticas nos quais
os prprios especialistas avaliam o que deve ser incluido. Diversas ferramentas de trabalho
colaborativo podem ser utilizadas, lembrando, porm, que a conferncia de vdeo ou udio, ou
mesmo o e-mail no permitem a interatividade em tempo real, que vem a ser o grande
diferencial dos fruns.

f) GESTO DOS ACERVOS E CONTEDOS INFORMACIONAIS115

O conhecimento ao ser explicitado vai ser tratado como informao em potencial.
O gerenciamento da informao deve ser baseado em polticas que prevejam critrios de
seleo e guarda, incluindo o emprego de tabelas de temporalidade, normas para organizao e
categorizao, padronizao, incentivo disseminao e uso de informaes, com amplo e
democrtico acesso.
Embora seja fato que o aprendizado atravs da interao entre pessoas surte
melhores resultados do que aquele baseado em registros de informao, sem a possibilidade de
interao, seria impossvel basear nos contatos entre pessoas (com ou sem tecnologia) toda a
necessidade de aprendizagem e transferncia de informao necessria aos processos
organizacionais.
intil implementar Gesto do Conhecimento em organizaes cuja arquitetura e
fluxos de informao no sejam compatveis com as necessidades de amplo compartilhamento
e contnuo aprendizado. Como, por exemplo, em organizaes cujos fluxos sejam baseados

115

Importante, mais uma vez chamar a ateno para a distino necessria entre a gesto da tecnologia da
informao e a gesto da informao, que aqui est sendo chamada de gesto dos acervos e contedos
informacionais justamente para evitar o desentendimento que se faz presente na literatura.

244

em feudos de informao116, isto , cujos departamentos trabalham isolados entre si, criando
pequenos centros de poder, retendo informaes importantes, que poderiam ser
compartilhadas com outros departamentos.
fundamental promover a derrubada do feudalismo informacional, da anarquia
informacional, da utopia tecnocrtica, e da monarquia autocrtica centralizadora atravs
da implementao de polticas de informao que viabilizem o livre fluxo e o acesso amplo
informao, tornando tais polticas explcitas para toda a organizao.
A arquitetura da informao tambm merece considerao especial. Devem ser
levados em conta os aspectos de usabilidade e navegabilidade dos portais corporativos,
visando a rpida e eficiente recuperao, que inclui a organizao e estruturao dos
contedos, cuidados com o design, com a atualizao, manuteno e acesso.
A gesto e organizao de contedos passa pela criao de categorias para
classificar a informao (taxonomias e vocabulrios controlados), pela indexao e
classificao das informaes, pelo estabelecimento de pades, normas e vocabulrio comum
para as informaes da organizao, pelo emprego de tecnologias para armazenar documentos,
como sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos GED, pela construo de bases
de dados, pelo monitoramento dos fluxos de informao nos processos, atravs de sistemas de
workflow, pelo emprego de sistemas especialistas, pela utilizao de recursos de data mining,
pelo emprego de modernas tecnologias para armazenamento, filtragem e recuperao da
informao.
importante identificar gestores dos processos e dos contedos e estabelecer
critrios claros para todo o ciclo da informao, da gerao ao armazenamento,
processamento, recuperao e uso. O estabelecimento de filtros para garantir a confiabilidade,
a integridade, a atualizao da informao so igualmente relevantes. A construo de bases
de dados contendo melhores prticas, narrativas, guias e documentos diversos fazem parte da
gesto dos contedos informacionais. Somente com uma sistemtica de Gesto da Informao
democrtica e participativa possvel ter sucesso na GC. Ambas as prticas so
intrinsecamente relacionadas e inseparveis.
Alguns indicadores da Gesto da Informao so: normas e padres para registro e
116

Confome os 5 estilos de gesto da informao definidos por MCGEE e PRUSAK (1994): anarquia, utopia
tecnocrtica, monarquia, feudalismo, federalismo, descritos no item.5.1.1 - Os estilos de gerenciar a informao.

245

acesso s informaes; critrios para seleo e guarda de informaes registradas em qualquer

mdia; hbito de registrar as informaes, visando agregar-lhes valor para disseminao
ampla; hbito de consulta a variadas fontes de informaes; oferta de informaes voltada aos
interesses do negcio e de acordo com anlise dos processos; elaborao e manuteno de
taxonomia; organizao e categorizao dos contedos; formatao adequada ao uso, com
garantia de usabilidade, personalizao/customizao; priorizao e valorizao do uso da
informao nas atividades da organizao, no se limitando simples disponibilidade de
acesso.

g) GESTO DA TECNOLOGIA E DOS SISTEMAS DE INFORMAO

Destaca-se o papel da tecnologia da informao como apoio GC, para a
viabilizao, facilitao e organizao dos processos de criao, externalizao, disseminao
e utilizao do conhecimento. Contudo, as solues de tecnologia devem ser implantadas
apenas aps a organizao conseguir equacionar seus problemas de Gesto de Informao,
com poltica de informao voltada seleo criteriosa, organizao, classificao,
disseminao das informaes, aps estabelecer mecanismos voltados a evitar a criao de
feudos de informao, e criar ambiente culturalmente favorvel colaborao.
O levantamento efetuado neste trabalho mostra que enquanto as pessoas esto
ainda divididas entre a preferncia por contatos pessoais e contatos por meios eletrnicos, as
organizaes esto apostando no meio eletrnico sem, contudo, considerar se os indivduoas
esto preparados para tal. possvel, e mesmo desejvel, comear a GC sem o uso intensivo
das tecnologias que, sem dvida, aumentam a produtividade, porm no levam, por si s, os
indivduos a colaborarem uns com os outros.
A Tecnologia da Informao na GC deve apoiar o livre fluxo de informaes,
interna e externamente, atravs de portais corporativos, de sistemas de gesto integrada, de
utilizao ampla de ferramentas de trabalho colaborativo. Deve-se prover sistemas e
ferramentas para apoiar a captura, a organizao, a formatao e a recuperao da informao.
Como os mecanismos de busca em pginas da Intranet e Internet corporativa e as ferramentas

246

de manuteno de contedo (Content Management Systems CMS117) para publicao

descentralizada na Intranet e Internet.
Tecnologias diversas como GED, datawarehouse e datamining, voltadas Gesto
da Informao e tecnologais voltadas a apoiar o trabalho colaborativo (fruns, videoconferncia, correio eletrnico, listas de discusso) podem ser integradas atravs dos portais
corporativos.
No caso dos portais corporativos do conhecimento, a tecnologia deve permitir a
personalizao dos contedos exibidos e da aparncia das pginas, tornando a navegao
agradvel a quem a utiliza e trazendo a sensao de independncia. tambm de fundamental
importncia a utilizao de modernas tecnologias para apoiar o aprendizado, de modo a tornlo mais dinmico e acessvel a todos, sejam sistemas para ensino distncia (EAD), sejam
ferramentas para suporte ao ensino presencial, como a multimdia, sejam ferramentas para
ampliar a comunicao, como as teleconferncias. Especial cuidado devem receber a
descentralizao do acesso s informaes e a interatividade constante entre as pessoas (feedback), evitando-se criar instrumentos de comunicao de mo nica. A nfase deve ser na
comunicao, na interatividade, na seleo e no tratamento do contedo, nunca na tecnologia
como se esta fosse um fim em si mesma.
Igualmente importantes so a infra-estrutura adequada para armazenar, copiar e
transmitir informaes, em qualquer tipo de mdia, as medidas e normas para proteo dos
dados, considerando a segurana fsica e a segurana lgica contra perda, roubo, falsificao,
as polticas de proteo privacidade, propriedade intelectual e o respeito aos direitos

117

Contedo tudo aquilo que est contido ou encerrado em algum recipiente. Assunto, tema, matria de carta,
livro etc. Em uma organizao, esses contedos podem ser encontrados em pginas de sites (Intranet, Internet ou
extranet), em documentos eletrnicos, em arquivos de som, vdeo, animao, imagens, fotos, em bancos de
dados, em sistemas diversos. As caixas postais de e-mails, listas de discusso e mensagens de frum, tambm
podem conter informao relevante. Todos esses contedos tm conhecimento explcito. Uma ferramenta de
Gesto de Contedos deve permitir a gesto de todo tipo de contedo, alm de facilitar outras prticas de KM,
como aprendizado em grupo e viso compartilhada. Gesto de Contedo um conjunto de ferramentas que trata
os diferentes tipos de mdia e promove integrao entre eles (por exemplo: publicador de contedo, ferramenta de
gesto de mensagens corporativas, que permite criar um nico repositrio de mensagens, com vrios
responsveis, facilitando o controle de qualidade da correspondncia e do tempo das respostas). Outras
ferramentas so aquelas voltadas pesquisas de opinio que coletam informaes e opinies, permitindo
conhecer melhor o pblico alvo, formado por clientes internos (colaboradores) ou externos (clientes e
fornecedores). Outro tipo ainda a que permite criar fruns, onde possvel construir reas de debates,
aumentando o conhecimento pela troca de informao. Esse tipo de recurso possibilita ainda a criao de grupos
de usurios geograficamente distantes, melhorando a interao entre seus participantes, descobrindo seus
interesses e domnios de conhecimento.

247

autorais, incluindo procedimentos de controle quanto s prticas de trabalho com informaes.

h) MENSURAO DE ATIVOS INTANGVEIS

As metodologias de mensurao dos ativos no-financeiros que compreendem o
capital intelectual (humano, estrutural e social interno e externo) aliam-se gesto de
competncias visando identificar e encontrar meios para alavancar tais recursos, alm de criar
mecanismos para motivar as pessoas assimilao da cultura de compartilhamento e aplicao
do conhecimento acumulado.
A utilizao de medidas financeiras - calcadas no modelo industrial - para avaliar
os fluxos de conhecimento e ativos intangveis vem sendo complementada pelas medidas nofinanceiras de ativos intangveis, que implica em identificar indicadores de competncia de
funcionrios, estrutura interna e externa que passem a ser monitorados constantemente, de
modo a que a direo das organizaes possa atuar sobre seus resultados, aumentando a
eficcia.
Existem diversas abordagens para tal mensurao, sendo a principal dificuldade o
fato que nenhuma metodologia atende a todos os propsitos, cada caso devendo ser analisado
e contextualizado de acordo com os objetivos e estratgias da organizao, tendo porm como
vantagem o fato de poderem ser, em geral, igualmente aplicveis a organizaes lucrativas,
no-lucrativas e rgos pblicos.

248

7 CONSIDERAES FINAIS
Quando a pesquisa teve incio, em meados de 2000, foi realizado um primeiro
levantamento da literatura a respeito de Gesto do Conhecimento. Pouco havia documentado a
respeito no Brasil. No exterior existiam alguns ttulos de livros e peridicos contendo a
expresso Knowledge Management, sendo que alguns destes simplesmente haviam trocado
o ttulo de informao para conhecimento, mantendo a linha editorial com foco na Gesto da
Informao. Outros, sem mudar o ttulo da publicao, passaram a abranger tambm a nova
rea Gesto do Conhecimento.
Na Internet que se encontrava mais material a respeito. Passados pouco mais de
trs anos a situao mudou bastante, sendo j significativo o nmero de ttulos de livros e
publicaes peridicas, e exponencial o crescimento de sites e listas de discusso na Internet
abordando o tema.
Conforme observado na literatura, a Gesto do Conhecimento tem gerado
inmeras polmicas e questionamentos tanto a respeito de seu nome como de sua eficcia.
Esta expresso vem provocando discusses, alguns argumentando corretamente - ser
impossvel gerir o que est na mente das pessoas, pois na realidade, o que se gerencia a
informao, esta sim capaz de ser categorizada, armazenada, recuperada, podendo ou no se
tornar conhecimento.
Aps visitar diversas organizaes que esto implementando programas de Gesto
da Conhecimento e tomado cincia de estudos de caso de inmeras outras organizaes,
verificamos que a viso corrente de GC possui diferenas em relao Gesto da Informao
tradicional e que, na prtica, h um significado mais amplo por trs da expresso Gesto do
Conhecimento. Talvez a expresso Facilitao do Conhecimento ou Facilitao da
Criao do Conhecimento seja mais adequada, ou menos polmica, embora, igualmente, no
reflita com preciso todas as nuances desta nova rea.
Entendemos que a Gesto do Conhecimento (GC) parte do princpio que:
devem ser geridas na organizao as informaes registradas em qualquer
mdia ou suporte (os estoques de informao estruturados ou no, porm de

249

algum modo codificados e armazenados);

deve haver infra-estrutura poltica e tecnolgica, estmulos e condies
facilitadoras para que parte do conhecimento no codificado e registrado
(que vem a ser o conhecimento tcito, pertencente ao ser humano), possa
ser compartilhada para atingir os objetivos organizacionais;
deve existir aprendizado permanente com foco nas estratgias da
organizao.
Acontece que a GC est se tornando algo amorfo, um grande guarda-chuva, uma
rea que engloba tantas outras que fica difcil descobrir sua verdeira identidade e vocao.
Uma das principais razes para a grande confuso em torno da Gesto do Conhecimento o
fato de que ela agrega diversas atividades que, se vistas em conjunto, podem efetivamente
representar um novo modelo de gesto. Todavia, cada atividade em separado pode surtir
algum efeito, sem trazer todos os benefcios da funo Gesto do Conhecimento.
Por exemplo, a Aprendizagem Organizacional ( distncia e presencial), j se
integrou GC e quem a pratica diz que est aplicando GC na organizao, mesmo que no
implemente qualquer outra das funes da GC. A Gesto da Informao tambm perde, por
vezes, sua identidade para ser encampada pela GC, frequentemente sem a implentao de
medidas e/ou ferramentas que facilitem a criao do conhecimento tcito. A Inteligncia
Competitiva e a inteligncia de negcios tambm vm, com freqncia, associadas GC na
literatura sem as devidas distines.
Ainda no h consenso sobre o que vem a ser Gesto do Conhecimento e talvez
jamais haja. O termo conhecimento erroneamente utilizado por muitos como um substituto
de informao. Por outros mal interpretado, acreditando-se que a informao recebida tornase necessariamente conhecimento como em um ciclo, como se conhecimento fosse
simplesmente um grau mais avanado de informao. E que deva necessariamente ser
registrado em bases de dados e em sistemas, atravs do emprego das modernas tecnologias da
informao. A expresso Gesto do Conhecimento omite a mediao na transferncia da
informao e no processo de transformar informao em conhecimento.
A cincia ainda desconhece como se processa o fenmeno que faz com que o
crebro humano crie conhecimento, que ocorre atravs das sinapses na mente humana e no

250

nos sistemas computacionais - e certamente, no somente atravs das informaes

assimiladas. Os estudos da mente, que se intensificam neste incio de milnio, talvez venham,
em breve, clarear um pouco esta questo.
Enquanto isto, consultorias em todo o mundo apregoam ter a soluo para os
problemas das empresas atravs da Gesto do Conhecimento corporativo, implantando portais
corporativos e/ou universidades corporativas, centradas nas tecnologias. Que, a rigor, em geral
se limitam a facilitar a disseminao e o acesso a informaes registradas. Todavia, a
expresso Gesto da Informao, que nos acompanha desde os anos 70, pouco ou nenhum
impacto provoca no inconsciente coletivo, tal como ocorre com a Gesto do Conhecimento,
expresso mais forte (ainda que equivocada), que traz em seu bojo a idia de poder, do
domnio sobre a mente humana.
Para quem vivencia h mais tempo o desenvolvimento desta rea, torna-se
evidente que a Gesto do Conhecimento refere-se a algo bem mais amplo do que um conjunto
de software ou do que o processo de selecionar e instalar uma soluo automatizada. Ou da
simples mudana de rtulo de atividades como Gesto da Informao e Aprendizagem
Organizacional. O que muda ento?
Parece haverem mudado o foco e a estratgia de implementao. No mais apenas
se visa gerenciar informaes para tomada de deciso, ou para apoiar o processo de anlise, ou
ainda para obter informaes sobre determinados tpicos, nem para capacitar pessoas, de
modo desvinculado da identificao das competncias necessrias ao negcio, como fazia o
treinamento convencional.
Em sntese, podemos dizer que a Gesto do Conhecimento consiste em aes
sistemticas, baseadas em polticas e metodologias, apoiadas em grande parte, mas no
somente, em tecnologia, que variam conforme a cultura da organizao, visando facilitar a
criao do conhecimento e seu aproveitamento na inteligncia organizacional. Implica na
mobilizao de pessoas para que compartilhem conhecimentos e experincias e se disponham
ao aprendizado continuado, socializao e interatividade, mas no contexto de suas
atividades, no como algo parte.
A Gesto do Conhecimento, pelo menos enquanto rtulo de um conjunto de
princpios e atividades, foi rapidamente incorporada s prticas organizacionais, em especial
nos pases mais adiantados, fazendo lembrar do que ocorreu com a Reengenharia e a

251

Qualidade Total. Sua implantao vem sendo feita, por vezes, sem maiores cuidados. O que
representa alto risco de que tal atividade tenha destino semelhante a outros modismos da
gesto empresarial.
Abrangendo um conjunto complexo de atividades que passa pelo aprendizado
organizacional, pela gesto do capital intelectual, pela medio dos ativos intangveis, pelas
comunidades de prtica, entre outras, a Gesto do Conhecimento continua incompreendida,
no aceita por alguns, mas endeusada e veementemente defendida por outros.
Todavia, aps numerosos textos apregoando seus benefcios, vem crescendo o
volume de artigos que apontam a inutilidade ou o erro conceitual de se supor que o
conhecimento pode ser gerido.
Em que pesem tais vises contra e a favor, a Gesto do Conhecimento uma
expresso que deveria ser vista como uma metfora, uma vez que impossvel a uma
organizao, extrinsicamente, promover aes que possam resultar na gesto de algo que
originrio e se processa to somente na mente, como o conhecimento tcito.
Se isto fosse admitido, muitas das discusses infrutferas sobre se existe ou no
Gesto do Conhecimento poderiam dar lugar a novas propostas de como melhorar nossas
formas de produzir, comunicar e registrar as informaes a velha e pouco valorizada
informao de modo a melhorar os processos e apoiar a criatividade, a inovao e a
evoluo pessoal e organizacional.
Este movimento em prol da GC que se observa na literatura e em algumas
organizaes representa a valorao do ser humano apesar de muitas organizaes ficarem
limitadas ao discurso - que passa a ser percebido como um dos bens mais valiosos da
organizao, no mais somente os bens materiais, como prdios, instalaes, equipamentos e
capital financeiro. A GC pode ser considerado reflexo do momento histrico que
atravessamos.
O investimento no crescimento pessoal e profissional j provou dar resultados bem
melhores do que o investimento em tecnologia esta se deprecia com o tempo - enquanto a
experincia e conhecimento, ao contrrio, aumentam com o tempo, valorizando os indivduos
e ampliando o seu potencial criativo e a capacidade de inovao e motivao.
Como observado na reviso da literatura, no que diz respeito a produtos e servios
voltados

Gesto do Conhecimento,

h dois focos de ofertas: nas metodologias de

252

implantao da GC e nas tecnologias para implantao da GC, nem sempre oferecidas em

conjunto, ou pelas mesmas organizaes, contribuindo ainda mais para a confuso a respeito
do que vem a ser a Gesto do Conhecimento.
Por um lado, h prestadoras de servios de consultoria que incluem em seu rol de
atividades as estratgias e princpios para implementao de Gesto do Conhecimento.
Por outro existem como ofertantes no mercado empresas que oferecem solues,
ou seja, produtos baseados em tecnologias da informao, tais como gesto de documentos,
bases de dados, sistemas baseados em hipertextos/hipermdia, sistemas especialistas,
minerao de dados (data mining), data warehouse, gerenciamento eletrnico de documentos
(GED), workflow, sistemas voltados ao trabalho colaborativo (ferramentas de groupware,
como agenda, correio eletrnico, listas de discusso, chat corporativo, video-conferncia e
conferncia de voz, entre outros). A indstria de software, em muitos casos, simplesmente
rotulou seus produtos voltados ao gerenciamento de bancos de dados ou recuperao da
informao como produtos para Gesto do Conhecimento, ainda que sem lhes acrescentar
qualquer novo recurso que possa ser associado facilitao da criao do conhecimento.
Deve ficar claro que as ferramentas que facilitam a organizao, categorizao e
acesso ao conhecimento registrado nada mais so que ferramentas de Gesto da Informao,
tal como as existentes desde a dcada de 70, inclusive em antigos sistemas de computadores
de grande porte. Ainda que agora mais sofisticadas, graas ao emprego intensivo de
inteligncia artificial e outras modernas tecnologias. Pois no existem (felizmente)
ferramentas para gerir as mentes onde se cria o conhecimento.
As ferramentas voltadas Gesto do Conhecimento seriam aquelas que facilitam o
contato entre as pessoas, o compartilhamento do conhecimento implcito, ainda no expresso,
de modo a que este possa ser fcil e rapidamente entendido e explicitado, e as que agregam
valor aprendizagem organizacional.
O discernimento e entendimento das duas entidades (informao e conhecimento)
fundamental para o resultado positivo dos programas de Gesto do Conhecimento.

7.1 - SUGESTES PARA FUTUROS DESENVOLVIMENTOS

Como recomendao para futuro acreditamos que uma maior explicitao das

253

habilidades e competncias necessrias na rea de domnio da GC ajudaria os egressos da

Cincia da Informao a nela atuarem e promoverem tais enfoques.
Considerando o conhecimento tcito e explcito, podem, de imediato ser
identificadas atividades tais como: elaborao de taxonomias e terminologias; organizao e
classificao das informaes; especificao e emprego de tcnicas e elaborao de estratgias
para organizao e acesso s informaes; elaborao de mapas de conhecimento; anlise das
redes sociais atravs de estudos de fluxo e transferncia da informao e conhecimento;
reflexes sobre o modo como os indivduos e organizaes lidam com a informao e o
conhecimento.
Outra questo que merece ser aprofundada o estudo dos aspectos motivacionais e
de mudana comportamental nas organizaes, que levam os indivduos a compartilhar
conhecimento.
Seria igualmente interessante especificar os possveis estilos de gerenciar
conhecimento e promover o estabelecimento de uma analogia entre tais estilos e aqueles
definidos por McGee e Prusak (1994) como estilos de gerenciar a informao.
Com relao ao enfoque da tecnologia, seria relevante intensificar no Brasil a
pesquisa e desenvolvimento de ferramentas para a integrao das atividades de Gesto do
Conhecimento, inclusive com apoio da inteligncia artificial, considerando tanto os aspectos
de interao de pessoas, com utilizao de recursos hipermdia,

como os aspectos

relacionados a mapeamento de competncias, a aprendizagem organizacional, ao apoio aos

processos de deciso.
O aprofundamento das questes citadas poder contribuir para novas propostas de
organizao do ambiente de trabalho e de formao profissional.

7.2 - PERSPECTIVAS DA GESTO DO CONHECIMENTO

A Gesto do Conhecimento pode ser vista como uma funo de suporte ao negcio
da organizao, no visando substituir outras funes. proporo que seja incorporada
cultura organizacional dever ser absorvida, tendendo a desaparecer.
Em uma sucesso de modelos que buscam levar as organizaes ao sucesso, a
Gesto do Conhecimento aparece para algumas organizaes como mais um modelo, por

254

vezes sendo vista como sucessora da gesto por processos118. Entretanto, estes dois modelos se
complementam.
Logo, se empregada com os cuidados necessrios, considerando os aspectos
culturais, educacionais e tecnolgicos, baseada em comunidades de prtica, e organizada de
modo a aproveitar a rede de relacionamentos existente, a GC possibilita a melhoria dos
processos de inovao, maior eficincia, melhoria da qualidade dos servios, aumento da
competitividade organizacional, aumento das competncias do indivduo, trazendo maiores
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.
medida que evoluia a nossa pesquisa, maior se tornava a nossa certeza de que a
Gesto do Conhecimento tarefa extremamente complexa e paradoxal.
Por um lado preciso promover a integrao das pessoas no ambiente de trabalho
atravs da intensificao do uso das tecnologias de forma tal que praticamente todas as
funes e atividades que precisem ser desempenhadas estejam disponveis em um ambiente o
mais possvel compatvel, facil e interativo, rapidamente acessvel. o caso, por exemplo, do
portal corporativo, que deve ser customizado, cobrindo tanto quanto possvel, todos os
conhecimentos necessrios aos processos operacionais e estratgicos no qual estejam presentes
e disponveis mecanismos que permitam interatividade, tais como no qual agenda, salas de
chat, foruns, bancos de dados, alm dos sistemas e repositrios de informao em qualquer
formato e mdia.
O mesmo cuidado necessrio em relao universidade corporativa, que deve
prover acesso a programas de capacitao personalizados, presenciais e virtuais, sempre com
interatividade e sistema de avaliao.
Por outro lado, fundamental no perder de vista o ser humano, que no pode ser
jamais colocado em contato exclusivo ou mesmo prioritrio com uma parafernlia
tecnolgica, por mais inteligentes que sejam tais tecnologias, em detrimento do contato
humano. Este contato permanece imprescindvel. O olho no olho, a presena fsica fazem parte
de uma necessidade inerente humanidade, sendo falsa a premissa que a mquina vai

118

A gesto por processos enfatizando a gesto da informao bastante bem abordada por Thomas Davenport
em Re-engenharia de processos (1994) e por James McGee e Laurence Prusak em Gerenciamento estratgico
da informao (1994).

255

simplesmente substituir pessoas.119

Determinadas conversas, certos insights, jamais ocorrero pelas vias eletrnicas,
somente atravs da presena fsica, do calor humano, da percepo da reao do interlocutor,
de sua expresso corporal que nem mesmo as cmeras digitais conseguem captar.
As comunidades de prtica j existentes tm se mostrado mais indicadas para a
melhoria dos fluxos de informao do que a comunicao generalizada ou imposta por
normas. 120
Eventos dos mais diversos tipos, workshops, certos treinamentos presenciais (nem
tudo pode ser transformar em ensino distncia), reunies presenciais peridicas, ainda que a
intervalos maiores, salas de cafezinho, espaos culturais, espaos ldicos e de lazer, terapia,
ginstica, esportes, enfim locais para a interao fsica e relaxamento devem acompanhar os
programas de Gesto do Conhecimento.
Segundo os dados coletados no presente estudo, as pessoas afirmam, de modo
geral, sentirem-se estimuladas a compartilhar conhecimento. Na prtica percebemos que isto
no ocorre com intensidade compatvel com a inteno declarada. Poucos, ao falar livremente
sobre Gesto do Conhecimento, citam barreiras, apesar de ser evidente que elas existem. De
acordo com os indivduos respondentes, as barreiras culturais so as mais fortes. As pessoas
no esto acostumadas a compartilhar conhecimento. Fora o fato de que a prtica difere da
teoria (as pessoas nem sempre fazem o que dizem), h tambm, e alguns mencionaram isto,
barreiras causadas pela prpria organizao. Ou seja, os indivduos parecem dispostos a
compartilhar, mas existem aspectos culturais e condies desfavorveis nas organizaes que
os inibem.121
Outro problema a gesto do tempo, tema que, embora no mencionado nas
respostas formais, foi comentado por diversos indivduos ao conversar sobre a GC. Uma das
119

Em diversos setores, tal como nos bancos, onde, apesar dos frios caixas eletrnicos deixarem desesperados os
clientes cujos problemas no foram todos previstos pelos analistas.que desenvolveram os sistemas (nem poderiam
ser), e h escassez de recursos humanos para atendimento ao pblico.
120
Na prpria coleta de dados para esta tese, esta se tornou mais fcil quando encaminhada atravs dos grupos de
pessoas que se comunicavam entre si. Enquanto tentamos que os questionrios fossem distribudos e respondidos
aleatoriamente, no obtivemos qualquer resultado. Nem mesmo quando os gerentes e/ou gestores de
conhecimento intermediavam o pedido, as respostas chegavam de modo satisfatrio (na maioria das vezes
nenhum questionrio voltava). Somente quando mudamos a abordagem, pedindo a cada um com quem
estabelecia contato (pessoal, por telefone ou e-mail) e obtinha resposta positiva, que encaminhasse para pessoas
de seu relacionamento consegui respostas.
121
Conforme relatado no item 5.2.5: Problemtica da Gesto do Conhecimento

256

queixas mais comuns a falta de tempo durante o horrio de trabalho para se dedicar ao
aprendizado e ao compartilhamento do conhecimento, o que represnta uma incoerncia. Se
considerarmos que as organizaes vm investindo em portais corporativos e em treinamento
distncia, mas no oferecem condies ideais para sua utilizao, tal investimento se torna
desperdcio. Na pesquisa de campo, diversas vezes as pessoas que responderam o questionrio
sobre a viso do indivduo, fizeram comentrios afirmando saber que na Intranet, portal do
conhecimento ou universidade corporativa de suas organizaes havia muita informao til,
mas alegam serem sobrecarregados(as), no tendo tempo disponvel. Afirmam serem muito
cobrados(as) por resultados, pelo atingimento de metas e se parassem para participar de troca
de experincias e conhecimentos, no daria para ating-las e seriam penalizados(as).
Um programa eficaz de Gesto do Conhecimento precisa saber equilibrar trabalho
com repouso, sem que o trabalho se torne opressor, sobrepondo-se s demais atividades da
vida dos indivduos.
Cabe observar que quando realmente se quer algo, acaba-se encontrando o tempo
necessrio, desde que a motivao para a tarefa em questo seja mais forte que outras
necessidades. De qualquer modo as tarefas rotineiras e a cobrana por parte das chefias
intermedirias acabam tomando todo o tempo dos indivduos, no havendo priorizao para a
participao em atividades que ampliem a Gesto do Conhecimento.
Por se tratar de transformao de hbitos necessrio, pelo menos inicialmente,
reservar formalmente momentos para que estas novas atividades sejam exercidas, caso
contrrio as pessoas continuaro a resistir mudana. Promover encontros, presenciais e
virtuais, criar situaes propcias ao compartilhamento, como jogos empresariais devem fazer
parte dos programas de GC.
possvel perceber alguns fenmenos:
Primeiro, a conscincia de que o trabalho colaborativo que resulta em inovao,
portanto as equipes precisam de tempo para pesquisar e compartilhar suas experincias e a
organizao deve prover estrutura para tal, sendo necessrio aproveitar as idias, transformlas em realizaes, ter atitudes proativas em relao Gesto do Conhecimento. Os requisitos
fundamentais para o sucesso da implantao da GC incluem o ambiente organizacional e a
motivao das pessoas envolvidas no processo, pois somente indivduos motivados
contribuem para a organizao. O tempo precisa ser programado por cada um de ns, que

257

devemos estabelecer as prioridades. As metas devem poder ser negociadas, caso contrrio
representa um reflexo de empresa autoritria, hierrquica, tpica da era industrial, no se
encaixando no modelo de empresa flexvel, tal como vimos neste trabalho. Lembrando que
nada adianta as pessoas terem este tempo para a pesquisa individualmente
Segundo, que a Gesto do Conhecimento deve contribuir para a adoo de novas
prticas de organizao, disseminar as informaes geradas no mbito interno das
organizaes, compatibilizando-as com as informaes do ambiente externo nas aes e
decises. importante para isto que as organizaes procedam identificao e melhoria do
nvel de conhecimento e competncias do quadro de profissionais, de modo a se manterem
competitivas,

utilizando o conhecimento corporativo para ampliar a inteligncia

organizacional. preciso identificar e distinguir: o que j faz parte da estrutura da

organizao o chamado capital estrutural (estrutura interna); o capital social, do cliente
(estrutura externa), usando os relacionamentos para melhoria e aumento das competncias; o
capital humano (estrutura do funcionrio) - em parte tcito, em parte implcito - que se
manifesta em aes e pode, ainda que em parte, ser codificado e transmitido como informao
em potencial. Trabalhar com esta concepo de informao e conhecimento como entidades
distintas, buscando identificar e selecionar o que realmente essencial, e como estimular as
pessoas a participar e agregar valor aos processos informacionais o grande desafio da
Gesto do Conhecimento.
Terceiro, h um fator cultural que transcende s empresas. preciso um esforo
extra para criar novos hbitos. Ainda mais se considerarmos que a base est na educao, e
que nosso sistema educacional no em absoluto condizente com as propostas de Gesto de
Conhecimento, que exigem: educao continuada, boa capacidade de comunicao oral e
escrita, hbito de escrever, capacidade e motivao para enfrentar desafios constantes,
familiaridade e domnio das novas tecnologias, confiana e companheirismo para compartilhar
sem receio. A GC precisa ter suas bases de colaborao inseridas nas escolas desde o incio
da vida. No somente aps iniciar a vida profissional que as pessoas iro adquirir hbitos
que jamais tiveram ou foram estimuladas a ter. Os princpios do trabalho colaborativo, do
compartilhamento, da participao cooperativa precisam estar sedimentados para que a Gesto
do Conhecimento traga resultados positivos e concretos, possibilitando aumento da capacidade
de criar e inovar a partir do conhecimento corporativo.

258

O quarto ponto a ser abordado o do papel dos gestores do conhecimento. Eles

devem ser mediadores - jamais controladores, criando um ambiente favorvel ao
compartilhamento e aprendizado. Os gerentes, em especial, devem ser participativos, deixar
o trabalho dos subordinados aparecer, abandonar a vaidade pessoal para permitir visibilidade
para quem compartilha conhecimento. Cada um deve poder se desenvolver e se comunicar
dentro de suas possibilidades, sem estabelecimento de padres para que tal ocorra. H os
indivduos que so mais introspectivos e no devem se sentir alijados por isso. Outros tm
dificuldade em se expressar, seja verbalmente seja por escrito e precisam ser treinados,
motivados, sem que isto se torne uma camisa-de-fora, criando constrangimentos. As
individualidades devem ser respeitadas, o ser humano deve se sentir valorizado.
A despeito do nome inadequado, Gesto do Conhecimento representa um rtulo
atribudo a um conjunto de abordagens, atividades e ferramentas que, na maioria dos casos, h
muito so focadas e/ou implementadas de modo isolado. Para haver sentido nesta nova rea,
preciso encarar de forma integrada todos os processos de gerenciamento da informao
registrada (conhecimento explcito) e o capital intelectual humano, seja dos funcionrios, seja
dos clientes. Isto , o conhecimento corporativo com nfase no compartilhamento, no trabalho
colaborativo, no mapeamento dos conhecimentos por toda a organizao, na reutilizao
permanente desse conhecimento.
O que se busca uma melhoria nos relacionamentos internos e externos, uma
maior participao das pessoas nos processos organizacionais, uma mudana de postura em
relao ao velho jargo informao poder para a nova mxima distribuir informao
distribuir poder e, principalmente uma nova forma de gerir pessoas, com valorao da
informalidade e desburocratizao nos relacionamentos, maior aceitao de erros, mais
flexibilidade nas estruturas das organizaes, estmulo ao auto-didatismo, formao de
lideranas.
Se entendida luz das transformaes que afetam a sociedade atual, a Gesto do
Conhecimento faz sentido e representa uma evoluo natural a partir do modelo de Gesto da
Informao.
Porm, para ser bem sucedida preciso analisar a GC de modo consoante com a
nova linha de pensamento representada pela flexibilidade, valorao do ser humano,
universalidade, interconexo, o que parece no estar ocorrendo em todas as organizaes.

259

As organizaes precisam adotar a Gesto da Informao e do Conhecimento de

forma condizente com os novos paradigmas, buscando mudanas no apenas no
comportamento dos indivduos, mas em primeiro lugar, nas polticas e prticas de gesto. A
simples existncia de infra-estrutura para a GC no motivo para haver participao. A
questo no disciplinar, no passa por normas recomendando a participao, mas por
motivao, por sensibilizao, por benefcios percebidos.
A GC precisa ser realizada no contexto das demais atividades, o que pode
significar ter que repensar alguns dos principais processos de trabalho dos trabalhadores do
conhecimento.
E os indivduos? Se os formadores de opinio, os que detm o poder e os que
exercem liderana reformularem seu papel e estabelecerem os alicerces para uma nova postura
colaborativa, h esperanas. Caso contrrio, a Gesto do Conhecimento est fadada a ser mais
um rtulo, um eufemismo, uma moda passageira.
necessrio que as pessoas percebam que compartilhar no apenas dar ou
receber, no uma atividade de mo-nica. Nas respostas ao questionrio quanto aos
benefcios percebidos na atividade de Gesto do Conhecimento, a postura de diversos
indivduos foi muito mais no sentido de ver como positivo na GC os benefcios que poderiam
auferir ao receber, do que aqueles focados na troca, no intercmbio. No entanto, este deveria
ser o mote para a GC.
Compartilhar implica em buscar executar trabalhos junto com outros, em buscar
junto a outras pessoas respostas a questes que possam suscitar dvidas; em falar abertamente
sobre o porqu e como; em conversar sobre o que se pretende fazer, antes de faz-lo; em
pedir e dar opinio; em pedir ajuda; em ser desprendido no modo de trabalhar. acreditar que
compartilhar conhecimento ganhar mais do que perder, levando ao crescimento pessoal e
profissional; perceber que o compartilhamento do conhecimento ajuda a organizar as idias,
pois ao dialogar, ao estruturar o pensamento para compartilhar, agrega-se valor a elas.
Em que pese a apregoada mudana de modelo mental das organizaes quanto ao
reconhecimento do valor de seu capital intelectual, h um uso exagerado, e com conotaes
dbias, do termo Gesto do Conhecimento, inclusive em muitos projetos que na realidade
seriam melhor rotulados de Gesto da Informao.
Foram identificados distintos estgios na implantao da Gesto do Conhecimento

260

no Brasil, com poucas organizaes possuindo uma abordagem completa e integrada. Os

resultados confirmam os pressupostos deste trabalho no sentido de que apesar de possuirem
infra-estrutura tecnolgica e, muitas vezes, programas de GC, grande parte das organizaes
no a implementam em todo o seu potencial, em geral devido a fatores culturais, que
envolvemo hbito de organizar e utilizar informaes como um recurso estratgico,
exigncia de mudanas comportamentais e no relacionamento entre a organizao e os
empregados, a prticas que levam ao compartilhamento e reutilizao do conheciemnto
tcito e explcito, presente nas organizaes atravs do seu capital estrutural, nos seus
processos, tecnologias e metodologias, do capital humano de seus funcionrios e do
relacionamento com clientes e parceiros. Revelando, ainda, haver percepo positiva dos
indivduos e pr-disposio para as atividades de Gesto do Conhecimento, destacando-se
porm, o fato de que, enquanto os indivduos ainda valorizam e praticam intensamente o
contato pessoal, as organizaes concentram os esforos na tecnologia, sem levar em conta a
cultura organizacional e o comportamento dos indivduos.
A Gesto do Conhecimento no Brasil no est culturalmente enraizada, a despeito
de muitos eventos, consultorias e crescente nmero de palestras e textos a respeito. Ainda
demonstra ser algo vindo de fora, um modelo imposto, que esbarra em barreiras e resistncias
pessoais

e organizacionais, insegurana, medo de mudana. Somente com reais alteraes

122

nas relaes de trabalho, com motivao permanente, ser possvel estabelecer os alicerces da
GC.
Fica a sensao de que a Gesto do Conhecimento representa uma concepo nova,
integradora, com uma viso ecolgica da organizao, diferente do que vinha ocorrendo em
outras propostas de gesto, como a gesto dos recursos informacionais, a reengenharia, a
gesto da qualidade, e traz em seu bojo uma oportunidade para o resgate do ser humano e
valorizao de seu papel nas organizaes e na sociedade. No entanto, para que seja eficaz,
necessrio que seja acompanhada de medidas que levem a mudanas efetivas nas relaes de
trabalho, caso contrrio no haver consonncia entre o proposto e o realizado. Os modelos de
Gesto do Conhecimento implicam em mudana de paradigma, no devendo se constituir em
mais uma panacia que promete milagres nas organizaes. A viso mercantilista deve ceder
122

Gerenciais principalmente, pois no que diz respeito aos indivduos em geral, a despeito das confuses
conceituais de conhecimento com informao e o fato de buscarem receber informaes mais do que dar, estes se
mostram dispostos a compartilhar.

261

espao inteno de mudana real, a GC deve servir ao ser humano, no sendo apenas mais
um instrumento do poder.
So identificadas diferentes facetas que precisam ser integradas e consideradas em
sua complexidade e individualidade para o sucesso da implantao da Gesto do
Conhecimento. E na implantao da Gesto do Conhecimento, paradoxalmente, falta por um
lado, a muitas organizaes, a viso do todo complexo e integrado, e por outro, a necessria
percepo de cada faceta, que exige medidas e tratamento prprio, individualizado.
Terminamos este trabalho com uma sensao de djav. O que vem ocorrendo
em relao Gesto do Conhecimento um fenmeno semelhante ao que sempre
acompanhou a

rea de informao e algumas das solues milagrosas de gesto que

apareceram no sculo XX, como o downzing e a reengenharia: a oferta bem maior do que a
demanda, o discurso diferente da prtica.
Mudaram os personagens, mas boa parte do cenrio parece ter sido reaproveitada. Por
enquanto, a Gesto do Conhecimento no Brasil uma interessante promessa.

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APNDICE 1: CONCEITOS ENVOLVIDOS

Por se tratar, a Gesto do Conhecimento, de rea abrangente, ainda em evoluo e
fortemente influenciada por diferentes disciplinas, incorporando seus conceitos e prticas,
enorme a confuso conceitual. Uma questo relevante e que pouca ateno recebe no Brasil
a terminologia da rea. Com o intuito de melhor esclarecer e contextualizar alguns termos e
conceitos estes so apresentados a seguir, em ordem alfabtica.
ATITUDES
Referem-se a uma srie de aspectos inerentes a um trabalho tico e de qualidade,
realizado por meio da cooperao, solidariedade, participao na tomada de decises. Deve-se
distinguir a noo comum e o conceito cientfico de atitude. Como noo, a atitude significa
um ato, uma postura do corpo ou o sentido de um propsito. Mas como conceito, a atitude
representa um esquema mental que efetua a mediao entre o pensamento e o comportamento,
no podendo ser observvel. Por outro lado, no podemos confundir as atitudes com opinies,
traos de personalidade, crenas, valores ou ideologias.
Ver tambm HABILIDADES

ATIVOS INTANGVEIS
So os ativos intelectuais da organizao. Tais ativos so invisveis porque no
aparecem no modelo contbil e intangveis porque no so concretos, palpveis, so apenas
percebidos. As empresas que possuem esse capital no financeiro, so chamadas de
organizaes do conhecimento.
Os tradicionais ativos tangveis possuem valor de mercado expressos no balano
patrimonial. So visveis, tais como recursos financeiros em espcie, contas a receber,
computadores, espao fsico.
J os chamados ativos intangveis, embora no sejam visveis, so perceptveis pelo
mercado atravs do capital intelectual que subdividido, segundo Sveiby em: Estrutura
Interna, da qual fazem parte as patentes, os conceitos, os modelos, os sistemas administrativos,
os sistemas de computadores; Estrutura Externa, composta das relaes com clientes e
fornecedores, tais como a marca e a reputao ou a imagem da empresa; Competncia dos
Funcionrios, que envolve a capacidade de agir em diferentes situaes para criar tanto ativos
tangveis como ativos intangveis.
Os ativos intangveis, uma vez alavancados criam valor para a empresa. O valor
dos ativos intangveis pode ser percebido atravs da diferena entre o valor de mercado de
uma empresa de capital aberto (aquele percebido pelos compradores e acionistas uma
espcie de gio que esto dispostos a pagar) e seu valor contbil lquido oficial. Criar mtricas
para acompanhar e mensurar os ativos intangveis um dos desafios da GC.
CAPITAL INTELECTUAL
A gesto do capital intelectual, outro termo muito utilizado no meio gerencial nesta
dcada, empregada ora como sinnimo, ora como parte integrante da Gesto do

277

Conhecimento.
Uma definio de capital intelectual fornecida por Klein e Prusak : Material
intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior
valor. Lembram que os ativos intelectuais valiosos podem ser encontrados tanto em locais
rotineiros quanto em locais inusitados: Idias economicamente valiosas no tm que ser
eruditas ou complicadas, nem de alta tecnologia. Um endereo em um pedao de papel, um
relatrio que caiu atrs da estante, um brainstorming, durante o trajeto e o trabalho, uma
notcia urgente ouvida por um representante de vendas que no tem como chegar ao telefone
tudo isso material intelectual, mas nada disso capital intelectual.(STEWART, 1998)
Grande parte do capital intelectual consiste em conhecimento tcito no-expresso
como, por exemplo, o conhecimento especializado e os relacionamentos que se constri ao
longo de anos de trabalho em um determinado local. Segundo Tom Stewart (1998) pode ser de
dois tipos:
O primeiro a expertise, que cresce em torno de uma tarefa, uma pessoa ou uma
organizao. Pode ser a capacidade de comunicao ou de liderana, o conhecimento da
bioqumica dos vrus, saber o que os clientes realmente esto adquirindo quando procuram sua
empresa, ou como determinar o preo de uma mercadoria, a familiaridade com os processos,
valores e cultura de organizao.
O segundo tipo de ativos do conhecimento apresentado por Stewart so as
ferramentas, os instrumentos, as tecnologias e metodologias que aumentam o arcabouo de
conhecimento, seja reunindo fatos, informaes ou oferecendo expertise e ampliao a quem
precise. As tecnologias da inteligncia no mbito de uma organizao contribuem para
aumentar o capital intelectual, porque representam. uma viso coletiva da organizao. Toda
organizao possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos,
perspectivas e capacidades tcitas e explcitas, dados, informao, conhecimento. O autor
afirma que nmeros de telefone no so capital intelectual, mas catlogos, onde h
organizao, estrutura, so.
O capital intelectual pode ser encontrado em: pessoas (capital humano), estruturas
(capital estrutural), e clientes (capital social), sendo criado a partir do intercmbio entre estes
elementos. (op cit., 1998)
O capital humano constituido pela capacidade e experincia cumulativa dos
indivduos (competncia dos funcionrios).
O capital estrutural refere-se capacidade da organizao de capturar e utilizar
seus ativos intangveis de modo a se tornar competitiva. Compartilhar e transmitir
conhecimento alavanc-lo exige ativos intelectuais estruturais, como sistemas de
informao, laboratrios, inteligncia competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de
mercado e foco gerencial, que transforma o know-how individual em propriedade de um
grupo. Enquanto o conhecimento humano (do individuo) obtido atravs de observao,
estudo, vivncias e espontneo, dinmico, experimental, o conhecimento corporativo
estruturado, codificado, medido e representado por instrumentos como software, patentes,
direitos autorais, marcas registradas.
J o capital social, ou capital do cliente (estrutura externa), refere-se ao
relacionamento com os clientes, parceiros e capacidade da empresa de usar o conhecimento
acumulado para intensific-lo..123
123

De acordo com Sveiby (1998), Stewart, (1998), Wiig (1999), que apresentam a mesma idia com ligeira
variao na terminologia.

278

COMRCIO ELETRNICO
Comrcio eletrnico o termo genrico que vem sendo usado para designar
quaisquer transaes online entre empresas e pessoas jurdicas como parceiros, fornecedores,
etc e entre empresas e clientes. Freqentemente os termos e-commerce e e-business so usados
como sinnimos. E-commerce refere-se s transaes de negcios na Internet, utilizando uma
variedade de mtodos de pagamento. Usualmente, o e-commerce envolve o uso de tecnologias
como a Camada de Conexo Segura (SSL) para a criao de um site seguro, a fim de
transmitir informaes sobre cartes de crdito ou informaes que devem ser secretas. O ebusiness refere-se ao uso de protocolos e aplicaes da Internet para conduzir os negcios
dentro da organizao, ou entre organizaes. Pode designar tanto o tipo de comrcio
conhecido como B2B ou e-business (cuja denominao melhor negcios eletrnicos) que
so negcios entre empresas, realizado via tecnologia Internet, incluindo o relacionamento
entre compradores e fornecedores, empresas de logstica, intercmbio eletrnico de dados
entre parceiros, quanto o comrcio eletrnico B2C e-commerce (o comrcio eletrnico
propriamente dito), aquele realizado entre as empresas e os consumidores finais para vendas e
prestao de servios.
COMPETNCIA 124
Competncia a capacidade de executar uma tarefa, exigindo conhecimento e
habilidades humanas. (SETZER, 2002).
O conceito de competncia est relacionado capacidade de desempenhar as
tarefas. A competncia pode ser mensurada quando comparada com padres estabelecidos e
pode desenvolvida por meio de treinamento. No se limita aos conhecimentos tcitos adquiridos pelo
indivduo ao longo de sua vida. (PARRY, 1996, apud FLEURY, FLEURY, 2001)

Refere-se a um conjunto de conhecimentos ( que muitos denominam saberes). Est

relacionado idia de laborabilidade, de metodologias que propiciem o desenvolvimento de
capacidades como resolver problemas novos, comunicar idias, tomar decises, ter iniciativa,
ser criativo e ter autonomia intelectual. Neste sentido, apesar de as competncias sempre se
manifestarem por comportamentos observveis, trazem implcitos os conhecimentos
tecnolgicos, as bases cientficas e instrumentais dessas tecnologias e as atitudes e valores
inerentes realizao do trabalho.
Uma competncia permite a mobilizao de conhecimentos para que se possa
enfrentar uma determinada situao, uma capacidade de encontrar vrios recursos, no
momento e na forma adequadas. A competncia implica uma mobilizao dos conhecimentos
e esquemas que se possui para desenvolver respostas inditas, criativas, eficazes para
problemas novos. H quem se refira s competncias como um conjunto de habilidades
harmonicamente desenvolvidas e que caracterizam por exemplo uma funo/profisso
especfica: ser arquiteto, mdico ou professor de qumica. As competncias pressupem
124

Da mesma forma que dado-informao-conhecimento-sabedoria, os conceitos de competncia habilidades

atitudes se relacionam

279

operaes mentais, capacidades para usar as habilidades, emprego de atitudes, adequadas

realizao de tarefas.
Ver tambm ATITUDES e HABILIDADES

COMUNIDADES DE PRTICA
As comunidades de prtica, tambm chamadas de CoP so grupos autoorganizados, iniciados por indivduos que compartilham os mesmos interesses ou objetivos de
trabalho, em geral executando diferentes funes na organizao. Tais grupos frequentemente
formados por especialistas em suas respectivas reas de domnio discutem problemas e
complementam as estruturas formais promovendo colaborao, troca de informaes e de
melhores prticas entre seus membros, independente de hierarquias e trazendo significativa
contribuio para a aprendizagem organizacional. Quando a comunicao nestes grupos se
mostra til, pode haver a formalizao do grupo, com estabelecimento de um sistema regular
de intercmbio que pode ocorrer atravs de diversos meios, tais como reunies presenciais,
correio eletrnico, foruns de discusso.
COMUNIDADES VIRTUAIS
So grupos de pessoas que se reunem virtualmente, podendo ser criadas a partir de
comunidades de prtica. O ambiente em que atuam normalmente incluem facilidades de
comunicao como correio eletrnico, grupos de discusso, notcias; e acesso a documentos e
banco de dados. O termo comunidades virtuais indica o estabelecimento, de uma rede de
pessoas na Intranet ou Internet, ampliando muito a capacidade e o alcance da transferncia de
conhecimento e da inovao na organizao.
CONHECIMENTO
Conhecer idia, teoria, dar sentido realidade. Para que haja conhecimento
necessrio haver o sujeito (algum para conhecer), o processo (o ato de conhecer) e o
resultado (o conhecimento propriamente dito). O ato de conhecer, portanto, envolve o
relacionamento do ser humano com o mundo exterior. E o resultado envolve o conceito, o
conhecimento propriamente dito, que para ser comunicado deve ser explicitado. (PALANGE,
1998. p.115)
A informao, presente nas mensagens, codificvel, registrvel, seria resultado
explicitado do conhecimento. O conhecimento pode ser visto como parte do processo de
gerao e transmisso de informao, um estgio mais avanado, pode-se dizer, ainda que de
uma maneira simplista. Seria a informao, assimilada e incorporada s experincias
anteriores do sujeito, levando ao. Wersig afirma que a escola alem define informao
como conhecimento em ao. (GMEZ,1995).
Mas no h uma relao direta neste processo, ou seja, nem toda informao leva a
conhecimento.
Na concepo do conhecimento interessante lembrar que, conforme mostrado por
Theodore Roszak, a base do pensamento so as idias, no a informao. E as informaes
no criam idias, as idias que criam informaes. Idias so padres integrativos que no
derivam da informao, mas da experincia. (CAPRA, 1996. p. 69)

280

O conhecimento uma abstrao interior, pessoal de alguma coisa vivenciada,

experimentada, algo com o qual temos experincia direta. Conhecimento relaciona-se com a
pragmtica, enquanto informao relaciona-se com a semntica. O que descreve o
conhecimento a informao.
Ver tambm DADO - INFORMAO SABEDORIA

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura, de acordo com Vijay Sathe "o conjunto de conceitos e entendimentos
que os membros de uma comunidade compartilham em comum. Consiste de normas, valores,
atitudes, crenas e paradigmas.
Segundo a definio do Webster's New Collegiate Dictionary "cultura so os
padres integrados de comportamento humano que incluem o pensamento, fala, ao e
artefatos e depende da capacidade humana de aprendizado e depende da capacidade de
aprendizado e transmisso de conhecimento para geraes sucessivas."
Cultura Organizacional seriam os comportamentos, costumes, idias, valores, de
uma organizao.
DADO125
Dado algo sem significado, que independe do contexto ou da assimilao por
parte dos usurios. Tudo que colocado no computador, processado, quantificado e
qualificado dado. Dados estatsticos, comparativos. So fatos e observaes que devem ser
analisados para que se tornem informao.
Qualquer coisa na natureza um dado, pois ausente de significao. Tudo que
tiver qualquer tipo de significado passa a ser informao.
Setzer define dado como " uma seqncia de smbolos quantificados ou
quantificveis". Deste modo, um texto pode se visto como um dado (quando armazenado em
um computador e no assimilado, interpretado).
As letras so smbolos quantificveis. O alfabeto pode constituir uma base
numrica. Tambm so vistos como dados quantificaveis, fotos, figuras, sons e animao.
Um dado uma entidade matemtica, sendo puramente sinttico (sem semntica
associada).
Os dados podem ser totalmente descritos atravs de representaes formais,
estruturas e podem ser armazenados em computadores e processados por eles. De fato, os
computadores no armazenam informao, como voz corrente dizer. Apenas a sua
representao em forma de dados tratada de forma sinttica.(SETZER, 2000).
Ver tambm INFORMAO CONHECIMENTO - SABEDORIA

GESTO
Segundo o Dicionrio Aurlio, GESTO significa o mesmo que gerncia,
administrao. ADMINISTRAO seria o conjunto de princpios, normas e funes que tm
por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e eficincia, para se
125

Estes quatro conceitos (dado, informao, conhecimento, sabedoria) so apresentados juntos, porque so com
freqncia desvirtuados ou usados indiferentemente, em especial INFORMAO e CONHECIMENTO.

281

obter determinado resultado. (HOLANDA, 1987. p. 689, 38).

Administrar a prtica desses princpios, normas e funes. A administrao se
aplica a diferentes objetos: administrao de empresas, de pessoal, de material, da informao.
sempre uma atividade que envolve: planejar, coordenar, controlar, estabelecer
princpios e normas, ou seja definir polticas e funes, visando a eficincia ou o atingimento
de determinados resultados.
Segundo Masiero, administrao a ao de administrar, ou seja, a gesto de
negcios pblicos ou particulares. Significa governo, regncia, gesto, gerncia. Conjunto de
princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua
produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado. (MASIERO,1996).
Assim, Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento possuem, ambos, uma
conotao de estabelecer planos, normas, regras, princpios para alcanar resultados.
GESTO DA INFORMAO
Significa planejar, selecionar, organizar (classificar), controlar, coordenar,
processar, comunicar, disseminar informao, visando o uso. A informao vista como um
bem, como um fluxo a ser aperfeioado.
Implica, portanto, em atividades do ciclo da informao. uma expresso que tem
grande utilizao na rea de Cincia da Informao, disciplina que surge na dcada de 60, no
ps guerra. poca na qual proliferaram descobertas cientficas, teve impulso a transferncia de
informao E desenvolveram-se inmeras disciplinas: inteligncia artificial, teoria da
informao, cincia da informao126, computao, telecomunicaes, entre outras.
GESTO DOS RECURSOS DE INFORMAO - GRI 127
Quando a informao passa a ser percebida como um bem, como um recurso
estratgico para as organizaes, surge a Gesto dos Recursos de Informao GRI. Este
conceito tem origem em trs reas distintas, todas preocupadas com a questo informao:
b)Administrao de Dados, que objetiva atingir uma viso geral e o uso integrado
dos dados. Os dados so implementados em bases de dados separadas fisicamente com o foco
deslocando-se da funo tcnica para a questo gerencial, por exemplo, controle da qualidade,
redundncia e confiabilidade;
c) Cincia da Informao, que integra a funo de gerncia da informao com o
planejamento estratgico, definindo modelos de determinao do valor da informao;

126

Em 1962, em uma reunio do Georgia Institute of Technology, a Cincia da Informao foi definida como: a
cincia que investiga as propriedades e o comportamento da informao, as foras que governam o fluxo da
informao e os meios de processamento da informao para acessibilidade e usabilidade timas. Os processos
incluem a gerao, disseminao, coleta, organizao, armazenamento, recuperao, interpretao e uso da
informao. A rea derivada de ou relacionada matemtica, lgica, lingstica, psicologia, tecnologia
computacional, pesquisa operacional, artes grficas, comunicaes, biblioteconomia, administrao e algumas
outras reas.(BRAGA. 1995).
127
O termo Information Resources Management -IRM, em portugus traduzido ora como GRI - Gerncia ou
Gesto dos Recursos Organizacionais, ora como ARI - Administrao dos Recursos Organizacionais. Embora
sofra variaes na lingua portuguesa, o sentido o mesmo

282

d) MIS (Management Information System - evoluo da rea de informtica nas

empresas), que tem como misso o processamento de transaes e suporte ao processo
decisrio e proporciona uma viso mais completa do ambiente de informao.
O primeiro a conceituar GRI foi o governo americano, atravs do U.S. Office Of
Management and Budget (OMB), que definiu o Gerenciamento de Recursos Informacionais
como planejamento, previso oramentria, organizao, direcionamento, treinamento e
controle associados informao governamental. O termo engloba tanto a informao em si
como os recursos a ela relacionados, tais como pessoal, equipamentos, finanas e tecnologia.
(LYTLE, 1986, p. 310)
Tal foco no planejamento, controle do objeto informao e dos recursos a ela
relacionados (tecnologia e recursos humanos), mostram preocupao com a racionalizao,
com a otimizao dos recursos e com a disseminao. O Governo americano pregava que toda
agncia de Governo deveria cuidar para que suas informaes de interesse pblico fossem
devidamente organizadas e armazenadas em computadores, visando disseminao ampla.
Tambm nas organizaes privadas se torna evidente a necessidade de incorporar uma nova
funo que se responsabilize pelos novos cenrios que se descortinam com a intensificao do
uso das tecnologias e das comunicaes sobre os acervos de informao.
A GRI engloba as informaes internas e externa em todo o ciclo da informao. O
complexo a ser tratado : informao-comunicao-tecnologias associadas- recursos humanos
envolvidos. Visa, essencialmente, desde seu nascedouro, a racionalizao, a reduo de
custos, a organizao, e a dissimeninao de informaes.
INFORMAO
A informao128 pode ser considerada como aquilo que reduz a incerteza,
desencadeada por algum a gente perturbador (como um dado codificado, uma mensagem),
possibilitando uma transformao na estrutura do receptor, porm dependendo de estruturas
internas ao sujeito receptor, no como algo absoluto, independente. Barreto (2002) considera
que informao pode ser pensada como sendo: estruturas simbolicamente significantes com
a competncia e a inteno de gerar conhecimento no indivduo, em seu grupo, ou a
sociedade.
Importante perceber que, embora no exista uma nica viso do que seja
informao, h necessidade de um transmissor e de um receptor, ainda que afastados no tempo
e no espao, e que o entendimento de cada um vai determinar o significado.
O significado no depende somente de quem transmite a informao. Aqueles que
a recebem vo interpret-la de acordo com sua experincia, seu conhecimento. A mesma
pessoa pode perceber a mesma informao de modos diferentes, dependendo no s de
quando a recebe, mas tambm do foco que esteja dando e de sua capacidade de interpretar a
simbologia que a acompanha. 129 Assim, no se coloca informao no computador e sim
dados. Informao tem significado, dado no.
128

Em sua origem, o termo informar significa "dar forma a" . So muitos e diversificados os possveis conceitos
para informao, que tm sido discutidos na Cincia da Informao, na Filosofia, nas Cincias Cognitivas, sem
haver consenso, pois depende do contexto em que so analisados. Aqui est citado apenas o que considerado
mais relevante para o propsito deste documento, sem pretenso de esgotar o tema, que j foi amplamente
abordado em outros trabalhos, visando elucidar a questo no contexto deste trabalho.
129
A informao pode ainda ser entendida como parte de um processo por vezes cclico: dado-informaoconhecimento-sabedoria.

283

A informao pode representar conhecimento, pode expressar os pensamentos, mas

no pode reproduzir a mente. Contudo, com o auxlio da Inteligncia Artificial h a simulao
da semntica (inerente ao ser humano), que atribui significado e interpretao aos
dados.(WIIG, 2001)
Ver tambm DADO CONHECIMENTO - SABEDORIA

GROUPWARE - FERRAMENTAS PARA TRABALHO

COLABORATIVO
O termo Groupware indica Software para trabalho colaborativo suportado por
computador a aplicao prtica a partir dos estudos de Computer-Supported Cooperative
Work CSCW. Designa as ferramentas computacionais existentes para facilitar a
comunicao, colaborao e coordenao de aes de diversas pessoas. Trata-se de uma srie
de ferramentas que permitem s pessoas trabalhar melhor juntas, o que facilita a integrao,
possibilita mais criatividade e inovao dentro da empresa, alm de tambm permitir que
respostas sejam encontradas mais rapidamente, facilitando a comunicao, colaborao e
suporte deciso.
Refere-se ao conjunto de ferramentas, tcnicas e solues voltadas para o suporte
do trabalho colaborativo de grupos de pessoas, dentro do ambiente de negcios das empresas.
Estas ferramentas devem permitir que pessoas distribudas geograficamente possam se
comunicar (sincrona e assincronamente) e devem prover uma interface para que estas pessoas,
engajadas em uma tarefa comum possam trabalhar de modo colaborativo (por exemplo::
correio eletrnico, teleconferncia, editores de texto colaborativos).
HABILIDADES
As habilidades esto associadas ao saber fazer: ao fsica ou mental que indica a
capacidade adquirida. Assim, identificar variveis, compreender fenmenos, relacionar
informaes, analisar situaes-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular so
exemplos de habilidades. o saber-fazer relacionado prtica do trabalho, indo alm da mera
ao motora. O conceito de habilidades varia muito, mas, em geral, as habilidades so
consideradas como algo menos amplo do que as competncias. Assim, a competncia estaria
constituda por vrias habilidades. Entretanto, uma habilidade no "pertence" a determinada
competncia, uma vez que uma mesma habilidade pode contribuir para competncias
diferentes. Diz-se que as habilidades devem ser desenvolvidas na busca das competncias.
Ver tambm ATITUDES e COMPETNCIA

INTELIGNCIA COLETIVA
Pierre Lvy conceitua o que denomina inteligncia coletiva (IC), como a partilha
de funes cognitivas, como a memria, a percepo e o aprendizado. "Elas podem ser
compartilhadas mais eficientemente quando aumentadas e transformadas por sistemas
tcnicos e externos ao organismo humano". Toma como exemplo o uso dos meios de
comunicao e a Internet. "Ela s progride quando h cooperao e competio ao mesmo
tempo". Lvy afirma que a comunidade cientfica capaz de trocar idias (= cooperar) porque
tem a liberdade de confrontar pensamentos opostos (= competir) e, assim, gerar conhecimento.
" do equilbrio entre a cooperao e a competio que nasce a IC", afirmou, deixando claro

284

que no so apenas os cientistas que utilizam esse novo conceito: "As empresas necessitam
cada vez mais de empregados que precisam lanar idias e resolver questes coletivamente.
As tecnologias atuais permitem isso".
A IC, segundo Lvy, desenvolveu-se medida que a linguagem evoluiu, e a
disseminao do conhecimento acompanhou a difuso das idias nos discursos, na escrita
"posso, hoje, ler Plato, mesmo que ele tenha escrito uma obra h mais de dois mil anos" e na
mdia "quanto mais os meios de comunicao se aperfeioam, mais ganha a IC".
Acredita que atualmente com as mudanas sociais e tecnolgicas: "O mundo das idias o
ciberespao, que permite a interconexo e, portanto, a ubiqidade. Ainda no conhecamos
essa situao".
Lvy baseia-se na conexo tripla entre o "signo, a coisa representada e a cognio
produzida na mente", definida por Charles Sanders Peirce. Para o autor, a IC pode ser dividida
em inteligncia tcnica, conceitual e emocional. A primeira corresponde inteligncia que lida
com o mundo concreto e dos objetos, como a engenharia (coisa). A seguinte relaciona-se ao
conhecimento abstrato e que no incide sobre a materialidade fsica, como as artes e a
matemtica (signo). A ltima representa a relao entre os seres humanos e o grau de paixo,
confiana e sinceridade que a envolve, e tem a ver com o direito, a tica e a moral (cognio).
Segundo ele, no mundo atual as idias so o capital mais importante, e que s pode
ser adquirido quando as pessoas pensam em conjunto. Para isso, necessria a produo de
trs capitais:
1) O tcnico, que vai dar suporte estrutural construo das idias e pode ser
exemplificado pelas estradas, os prdios, os meios de comunicao (coisa);
2) O cultural, mais abstrato, representado pelo conhecimento registrado em livros,
enciclopdias, na Internet (signo);
3) O social, que corresponde ao vnculo entre as pessoas e ao grau de cooperao
entre elas (cognio).
O capital tcnico gera as condies necessrias para a disseminao dos capitais
cultural e social que, por sua vez, criam o capital intelectual, ou seja, todas as idias
inventadas e depreendidas pela populao e que, uma vez expostas, passam ao domnio
pblico. Esse capital o ncleo da inteligncia coletiva
.
INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL
A forma de acumulao de riquezas depende, essencialmente, do capacidade de
processamento mental, de domnio das tecnologias de produzir, organizar e acessar
informaes com agilidade, de prover filtros adequados, de modo a auxiliar o processo
decisrio e o processo produtivo. O objetivo acumular conhecimento que possa ser
facilmente reutilizado. Como, ao contrrio do que acontece com o capital, a informao
inexaurvel, no acaba ao ser repassada, a mesma informao pode ser usada por muitas
pessoas ao mesmo tempo para gerar novas riquezas e produzir mais conhecimento.
Segundo Cronin (1990), a inteligncia social o processo pelo qual a sociedade,
organizao ou indivduo examina minuciosamente o ambiente, interpreta o que est l e
constri verses de eventos que podem permitir vantagens competitivas. Tal abordagem
permite que todo o ambiente seja explorado: o que visvel, o que mascarado, o que
afirmado, o que compreendido, o que manifesto, o que dissimulado.
A inteligncia social vista como a capacidade de usar a informao para um

285

determinado fim, visando o atingimento de objetivos e metas. o uso de dados manipulados

de forma tal que podem ser aplicados ao nvel do indivduo, da organizao, da nao. O
interesse nesta rea cresceu recentemente, e diversos autores mostram um paralelo entre o
conceito utilizado pelas agncias de inteligncia governamentais (como a CIA) e aquele que as
organizaes utilizam sob o nome de Inteligncia Empresarial, Inteligncia Competitiva, ou
ainda Inteligncia Organizacional. uma abordagem scio-econmica que pode ser aplicada
em governos, empresas, universidades, com as devidas adaptaes que o contexto exige.
(CRONIN, DAVENPORT. 1993)
Inteligncia Organizacional (ou Competitiva) um conceito que deriva de
Inteligncia Social, abrangendo desde o desejo dos cidados de participar de uma democracia
at a busca pelo indivduo por uma melhor qualidade de vida baseado em decises tomadas a
partir de informaes. Pode ser encarada como um caso particular da inteligncia social.
O uso de bases de dados, de sistemas especialistas, da Internet, das Intranets, as
redes de especialistas, os information brokers so mecanismos de suporte, de infra-estrutura
para a inteligncia empresarial. O mesmo ocorre com as video-conferencias, o intercambio
automtico de dados (EDI) e as aplicaes em reas especficas como a telemedicina, e o
ensino distncia.
A inteligncia pode incluir textos e documentos de todas as espcies, como
impressos, imagens grficas, expresso oral, mensagens em off em ambientes sociais,
mensagens expressas em comportamentos tais como movimentos do corpo, gestos,
expresses, a face pblica das organizaes, as habilidades. O modelo de redes e hipertextos, a
popularizao das tecnologias de comunicao favorecem o surgimento do groupware
(ferramentas para apoiar o trabalho em grupo) entre as quais est o correio eletrnico.
MODELOS MENTAIS
So idias que moldam o comportamento e modo de pensar. So baseados em
observao e experincia. Constituem os mapas que se constroem a partir de experincias
passadas e que so utilizados para futuras exploraes. Formam as crenas na medida que so
empregados na vida real. Em suma, modelam todas as aes dos indivduos e conferem
significado aos eventos e experincias realizados na vida.
NARRATIVAS
Em seu sentido mais amplo algo que contado e repetido em geral em forma de
histria, conto, lenda. A sociedade usa a narrativa desde os mais remotos tempos, na tradio
da oralidade, sendo as religies um exemplo, pois baseando-se em narrativas que atravessam
milhares de anos transportando suas crenas. Na GC a narrativa (storytelling) uma tcnica
empregada para descrever, explicar, compartilhar conhecimento.
NEGCIOS ELETRNICOS
Ver COMRCIO ELETRNICO

NETWORKING
O termo Networking diz respeito, originalmente, ligao entre terminais de
computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. Como

286

no caso da Internet, que permite a ligao em rede e online (em tempo real) entre um ou vrios
indivduos localizados em qualquer ponto do mundo. Esta expresso que pode igualmente
designar a forma como as grandes organizaes de servios (auditoras, consultoras, agncias
de publicidade, ou firmas de advogados) podem se relacionar em rede online. Vem sendo
usado no contexto da Gesto do Conhecimento como formao de rede de relacionamentos
(network) baseada no estabelecimento de conexes visando intercmbio de recursos, criao
de oportunidades de crescimento e aprendizagem atravs do compartilhamento. Designa ainda
os sistemas voltados a criar infra-estrutura e ambientes para que as pessoas possam interagir,
os recursos e as informaes possam trafegar.
ORGANIZAES DO CONHECIMENTO
So aquelas constitudas basicamente de estruturas de conhecimento, no de
capital. Possuem ativos que se baseiam em seu potencial de criar novas estruturas de
conhecimento: seu pessoal. (KAPLAN, NORTON, 1998. p. 13 ). So organizaes cujo
valor dos ativos intangveis (aqueles no-financeiros, no contabilizados pela contabilidade
convencional) sempre maior do que o valor que aferido a partir de seus investimentos de
capital, instalaes, etc., ou seja, os ativos financeiros tradicionais de uma empresa.
Uma organizao de conhecimento pode ser caracterizada como possuindo:
maioria dos funcionrios composta de profissionais altamente qualificados e
com alto nvel de escolaridade (trabalhadores do conhecimento);
ativos intangveis mais valorados do que os intangveis;
estruturas externas baseadas mais em fluxos de conhecimento gerados pelos
ativos intangveis do que em fluxos financeiros (SVEIBY, 1998, p. 23)
Envolve, entre outras,: organizaes que vendem conhecimento e informaes
(agncias de propaganda, escritrios de advocacia e contabilidade, consultores gerenciais e de
engenharia, corretores de imveis, consultores de informtica, produtores de software,
empresas de treinamento e consultoria).130
ORGANIZAES QUE APRENDEM
Organizao que v seu futuro e vantagem competitiva com base no aprendizado
contnuo e desenvolve uma cultura e voltada a aumentar sua habilidade de aprender e
compartilhar.
Chris Argyris, professor em Harvard, chama de learning organizations
(organizao em constante aprendizagem) as empresas que aprendem medida que os seus
trabalhadores vo ganhando novos conhecimentos. O conceito baseado na sua concepo de
double-loop learning (quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas
empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o
conceito atravs do livro A Quinta Disciplina.
Uma organizao que aprende deve estimular a ampliao dos conhecimentos de
todos de forma democrtica e as pessoas devem ser valorizadas por suas contribuies
independente de sua posio hierquica, coexistindo uma poltica participativa. O
130 Dados do INC 500, 1995 indicam que as organizaes do conhecimento representam 50% das empresas que
mais crescem nos Estados Unidos, segundo Sveiby (1998, p. 26).

287

comportamento de todos na organizao deve ser tico, no apresenta o projeto de um

subordinado como sendo seu, deve-se respeitar opinies e individualidades, isto gera um clima
de confiana e respeito proporcionando um ambiente agradvel.
PORTAIS CORPORATIVOS
Ferramentas baseadas na tecnologia de Internet, que visam facilitar o acesso s
informaes, aos processos e s pessoas. Permitem a integrao de diversas tecnologias e
bases de dados, possuem capacidade de busca, possibilitam interatividade e compartilhamento
do conhecimento.
SABEDORIA
Avaliao, isto , o processo no determinstico, no probabilstico atravs do qual
discernimos ou julgamos (dependente de valores, como certo e errado, bom, mau etc). um
estado tipicamente humano.
Ver tambm DADO - INFORMAO CONHECIMENTO

WORKFLOW
um tipo de software, voltado ao trabalho em grupo, permitindo acompanhar o
desenvolvimento de projetos via rede, enviar arquivos de diferentes formatos e monitorar o
trabalho distncia.