Gestao Conhecimento - Tecnologia Informação

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revista.ibict.br
O papel da tecnologia da informao

na gesto do conhecimento | Rossetti
Adroaldo Rossetti
Doutorando em engenharia e gesto do conhecimento EGC/UFSC
E-mail: adroaldo@cnpat.embrapa.br
Aran Bey Morales
Doutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal

de Santa Catarina (UFSC).
E-mail: aran@stela.ufsc.br
Resumo
Embora a Gesto do Conhecimento (GC) seja funo comum nas
organizaes, muitas no tm viso clara de como incorpor-la e
transform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos

comprovando
que
GC
faz
diferena
no
desempenho
organizacional, e a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes

na promoo ou inibio de prticas de GC. H empresas que
usam ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) como fator de
competitividade, confundindo-as com GC. Outras acreditam que a
TI sozinha possa servir para gerenciar o conhecimento, o que um
equvoco. A razo disso pode estar no surgimento da TI antes da
GC, ou na escassez da literatura abordando a funo da TI na GC.

Da a falta de clara distino entre TI e GC que vise interao
adequada entre ambas. O papel principal da TI dar suporte GC,

ampliando o alcance e acelerando a velocidade de transferncia do
conhecimento. identificar, desenvolver e implantar tecnologias

que apiem a comunicao empresarial, o compartilhamento e a
gesto dos ativos de conhecimento. A TI desempenha papel de

infra-estrutura, a GC envolve aspectos humanos e gerenciais. Este
artigo discute a interao entre TI e GC como instrumentos de

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gesto estratgica e desempenho organizacional.

Palavras-chave
Gesto do conhecimento. Tecnologia da informao. Desempenho
organizacional. Estratgia em gesto do conhecimento. Ambiente
de compartilhamento.
The role of information technology in knowledge management

Abstract
Although Knowledge Management (KM) has ordinary function in
organizations, many of them still do not have a clear vision on how
to incorporate and change it into competitive advantage. The lack

of empirical studies that assess the difference of KM in
organizational performance, and culture, are perhaps the major
factors in GC practical promotion or inhibition. Some companies

use Information Technology (IT) tools as competitiveness factor,
misunderstanding it as GC. Others believe that IT alone can be
used for managing knowledge it is a mistake. The reason for this

can be the arising of IT before KM, or the scarcity of literature
dealing with IT function in GC. So, there is a lack of clear distinction

between IT and KM concerning the appropriate interaction between
them. The main IT role is to give support to KM, enlarging its scope
and speeding up knowledge transference, as well as to identify,

develop and implant technologies that support the enterprise
communication, the sharing and management of knowledge assets.

IT plays an infrastructure role; the KM involves human and
managerial aspects. This paper discusses the interaction between
IT and KM as tools that support strategic management and
organizational performance.
Keywords
Knowledge management. Information technology. Organisational
performance. Strategy in knowledge management. Sharing
environment.
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INTRODUO
A evoluo tecnolgica que envolve o mundo, as organizaes e
as pessoas atinge praticamente todas as atividades e favorece a
veiculao livre e rpida de grande volume de informaes por
diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez de

evoluo nessa rea ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), em
vista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na

melhoria da qualidade dos processos e de modelos prticos e
geis. Esses autores destacam dois elementos-chave para dirigir
este processo:
a) o rpido crescimento da rede mundial de computadores world

wide web (www), que estabeleceu uma infra-estrutura de
compartilhamento do conhecimento;
b) a identificao do conhecimento como fator chave de produo,

alm do trabalho e do capital.
Sob a tica do valor do conhecimento e na busca de orientar
indivduos e empresas a conquistar espaos nas instituies e nos

mercados, muitas pesquisas tm sido conduzidas. Praticamente
todas essas pesquisas enfatizam a informao e o conhecimento
como sendo hoje os bens de maior valor. Nesse contexto, a nova

economia, chamada economia do conhecimento, fundamentada
na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados nesse
raciocnio, vrios autores, entre os quais Mukherji e Mukherji
(2003), tm levado pessoas e organizaes a refletir sobre que

estratgias adotar para implantar modelos gerenciais baseados em
conhecimento.
A tecnologia da informao (TI), que gerada e explicitada devido
ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada
vez mais intensamente empregada como instrumento para os mais

diversos fins. utilizada por indivduos e organizaes, para
acompanhar a velocidade com que as transformaes vm
ocorrendo no mundo; para aumentar a produo, melhorar a
qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; para
tornar gil e eficaz a interao com mercados, com clientes e at

com competidores. usada como ferramenta de comunicao e
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gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas se

mantenham operantes e competitivas nos mercados em que
atuam. Em face disso, alm de sua rpida evoluo, cada vez

mais intensa a percepo de que a tecnologia de informao e
comunicao no pode ser dissociada de qualquer atividade, como
importante instrumento de apoio incorporao do conhecimento
como o principal agregador de valor aos produtos, processos e

servios entregues pelas organizaes aos seus clientes. A figura
1, que lembra a viso piramidal da evoluo dos sistemas de
informao referida por Martin (1982), Martin e Leben (1989),

adaptada e apresentada por Pacheco e Kern (2003), com base no
trabalho de Pant e Hsu (1995), d uma idia de como a tecnologia
da informao e comunicao evoluiu nas organizaes.
FIGURA 1
Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas

organizaes
Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien (2004),

considervel expanso das funes dos sistemas de informao
computadorizados, causando impacto a usurios finais e a
gestores das organizaes. Na tabela 1, so apresentadas as
principais funes desses sistemas nos trs marcos fundamentais

de sua evoluo, como suporte operacional e transformacional de
dados, informao e conhecimento.
TABELA 1
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Evoluo dos Sistemas de Informao

Perodo / Uso
De 1950 a 1960 (50-60):
Processamento de dados
Funes dos Sistemas de

Informao
Sistemas de processamento
eletrnico de dados:
processamento de transaes,
manuteno de registros e
aplicaes contbeis tradicionais.

De 1960 a 1970 (60-70):
Relatrios administrativos
Sistemas de informao
gerencial: relatrios
administrativos de informaes
pr-estipuladas para apoiar a
tomada de deciso.
De 1970 a 1980 (70-80): Apoio Sistemas de Apoio Deciso

deciso
(SAD): apoio interativo e ad hoc

ao processo de tomada de
deciso gerencial.
De 1980 a 1990 (80-90): Apoio Sistemas de computao do

estratgico e ao usurio final
usurio final: apoio direto
computao para produtividade
do usurio final e colaborao de

grupos de trabalho.
Sistemas de suporte a executivos:

informaes crticas para a alta
gerncia.
Sistemas especialistas: conselho

especializado baseado em
conhecimento para os usurios

finais.
Sistemas de informao
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estratgica.
Produtos e servios estratgicos
para obteno de vantagem
competitiva.
A partir de 1990 (90-): Empresa Sistemas de informao

e conexo em rede global
interconectados: sistemas
direcionados ao usurio final,

empresa e computao, s
comunicaes e colaborao
interorganizacionais, incluindo
operaes e administrao
globais nas Internet, intranets,

extranets e outras redes
empresariais e mundiais.
Fonte:adaptado de OBrien (2004).
V-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operao desses
sistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentas

essenciais para a eficincia e eficcia de suas funes. Dessa
forma, encontram-se os armazns de dados (Data warehouse)
com as bases de dados OLTP (Online Transaction Processing) ou

transao de processos on-line, por exemplo, possibilitando a
operao dos dados, alm de favorecer sua transformao em
informaes teis s organizaes e transmisso aos ambientes
organizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web, as

extranets e os chamados entrepostos ou subarmazns de dados
(Data marts) somam-se, apoiando os sistemas de informao na
tomada de decises, alm de apoiar a transformao das

informaes
em
conhecimento.
Identicamente,
os
sistemas
interconectados, como sistemas de informaes empresariais
(Enterprise Information System EIS), sistemas de informaes

geogrficas (Geographic Information System GIS) e o padro de
assinatura digital (Standard of digital signature DSS), a Internet,

as intranets e outras aparecem como ferramentas de apoio
estratgico ao conhecimento.
Nessa mesma linha, novas
tecnologias de informao e comunicao tm surgido, como
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forma de extrao do conhecimento explcito, interoperabilidade
(principalmente como sistemas abertos, habilidade de intercambiar
e transmitir dados, informaes e conhecimento, uniformidade na

interao
com
usurio
construo
de
interfaces
customizveis), anlise de redes, governo eletrnico e tantas

outras.
A exemplo dessa pequena amostra de evoluo da tecnologia da

informao e comunicao, cresce exponencialmente o nmero
das chamadas ferramentas de gesto do conhecimento, como:
APIs Aplicativos de Interfaces Padronizadas; BI Business
Intelligence; COINS Communities of Interests Networks (Redes

de Interesses de Comunidades); CRM Customer Relationship
Management; CSCW Computer Supported Cooperative Work

(Trabalhos colaborativos apoiados por computador); EIPs
Enterprise Information Portals; EISs Executive Information

System;
ERP
Engagement
Enterprise
Team
comprometimento
de
Resources
Database
grupos);
(Banco
GED
Planning;
de
ETD
dados
Gerenciamento
de
de
documentos; PdCCs Portais de conhecimentos corporativos;

SGC Sistemas de Gesto de Contedos; Forecasting e
Technology Assessment, entre tantas outras.
Observa-se, pois, que h incessante busca pela tecnologia como

instrumento
de
extrao
do
conhecimento
humano;
de
incorporao desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos

processos de gesto organizacionais e at como forma de gesto
do conhecimento (GC). Embora se trate de excelente recurso e

valioso suporte GC, convm lembrar que s a tecnologia no
suficiente. A GC vai alm da simples utilizao de ferramentas de

TI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente ligados a
caractersticas humanas, muitas das quais impenetrveis pela
tecnologia, apesar de ainda pouco exploradas. Essa busca
acirrada decorre, provavelmente, do fato de que tanto o conceito

de TI, quanto a sua realidade nas organizaes antecedem ao
conceito e realidade da GC, como meio para gerenciar esses

recursos que envolvem principalmente pessoas e tecnologias.
Enquanto a tecnologia da informao e comunicao comeou a
ser utilizada pelas organizaes na dcada de 1950 (figura 1), o
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conceito de GC, segundo Sveiby (2003, p.3), surgiu no incio da

dcada de 1990, a partir de cujo perodo, segundo o autor, a
gesto do conhecimento no mais uma moda de eficincia

operacional. Faz parte da estratgia empresarial. Sob a tica da
economia do conhecimento, em contraposio economia
industrial, por exemplo, surge a preocupao com a gesto desse

novo capital o conhecimento.
O objetivo deste artigo apresentar uma discusso sobre a

interao
entre
tecnologia
da
informao
gesto
do
conhecimento como instrumentos de gesto estratgica nas

organizaes.
REVISO DA LITERATURA
Segundo vrios autores, entre os quais Toumi (2001), o sucesso do
negcio est ficando cada vez mais dependente da inovao e do
conhecimento, que esto mudando as formas tradicionais de
organizar negcios nas empresas. As suposies tradicionais em
coordenao, controle e apropriao de recursos esto perdendo
sua relevncia, e as habituais formas de administrar as

organizaes esto se tornando inadequadas. Com o advento da
TI, novas formas de rede de organizao esto emergindo e a
importncia de redes informais dentro e entre organizaes est se

tornando amplamente concebida. Na rede da sociedade de
conhecimento, as empresas de negcios tero novos experts, e os

gerentes de negcio precisam entender de diferentes sistemas de
valor. Isto tem implicaes no design organizacional, na estratgia,

nas prticas de gesto e tecnologias organizacionais, conduzindo
s novas teorias e prticas de GC. Como os negcios empresariais

tm um papel fundamental no sistema socioeconmico global,
importante entender como o conhecimento est influenciando a

mudana desses negcios. Esse entendimento propiciar o
desenvolvimento
organizaes
de
de
uma
compreenso
conhecimento-intensivo
requerido para esse sucesso.
do
do
sucesso
das
investimento
Para Toumi (2001), novas informaes, comunicao e tecnologias

computacionais esto mudando fundamentalmente a organizao
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e o contedo de trabalho, enfatizando que pelo menos para alguns

membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa-vida esto
se transformando em um mosaico onde trabalho produtivo,

aprendizado e desenvolvimento de competncia so inseparveis.
Diante desse quadro, a integrao entre GC e TI aparece como um
imperativo para atender a tais necessidades. Essa integrao,

contudo, extremamente complexa, pois envolve tanto o
gerenciamento de ativos intangveis de diferentes naturezas
pessoas,
conhecimentos
tcitos,
explcitos,
individuais,
organizacionais e de redes , quanto conhecimentos estruturais,

que servem de base tecnolgica para a estocagem, para a
melhoria e para o fluxo dos bens intangveis, e sistemas de

informao com aplicativos que possibilitem o aumento da
interao entre pessoas nos ambientes interno e externo,
agregando fornecedores e clientes cadeia de valor das

organizaes.
Diante
dessa
complexidade,
muitos
pesquisadores, como Santiago Jnior (2004), por exemplo, a
enfatizar que as TI tm-se tornado o centro nervoso das empresas,

um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia.
Embora isso seja verdade, preciso cautela, para que no se
cometa o equvoco de achar que a TI, em si, seja a soluo para o

sucesso das organizaes. Alis, Davenport e Prusak (1998)
afirmam
que
algumas
organizaes,
equivocadamente,
presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificao e o

julgamento de um trabalhador humano experiente, o que se tem
revelado falso. Esses autores destacam que a informao se
movimenta pelas organizaes por redes hard e soft. As redes

hard tm uma infra-estrutura definida, formada por fios, utilitrios
de entrega, antenas parablicas, centrais de correio, endereos,
caixas postais eletrnicas. Envolvem conhecimento estruturado,
qualificaes tcnicas e experincia profissional. J as redes soft

so menos formais e visveis; so circunstanciais; envolvem um
claro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais do
conhecimento, da transferncia do conhecimento. A integrao

adequada entre ambas que permite o bom posicionamento da
empresa no mercado, sua resposta acertada s demandas.
Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das ferramentas de GC
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modelar parte do conhecimento que existe nas cabeas das

pessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-a para
toda a organizao. A mera existncia de conhecimento na

empresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for
utilizado como um dos seus recursos mais importantes. Com essas

ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio
de redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio

e o conhecimento em um capital, em uma mensagem.
A expresso gesto do conhecimento assume significados

diversos, de acordo com o contexto em que se aplica.
Especialmente com o advento da TI e com o avano nas prticas

de gesto organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma de
diferentes estratgias, a partir das quais as organizaes lidam
com o conhecimento, interna e externamente, para obter
vantagens competitivas. Tal a constatao de renomados autores

na rea, como Davenport et al. (1996), por exemplo.
Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificao para abordar o

campo da GC, tanto em termos das reas do conhecimento, que a
compem, quanto em relao aos nveis de percepo, que

caracterizam o processo:
REAS DO CONHECIMENTO:
gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia, psicologia,
sociologia e administrao, para o entendimento da dinmica dos

processos de criao e difuso de conhecimento tcito;
gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e cincia
da informao, para a construo da base de conhecimento

codificado.
NVEIS DE PERCEPO:
perspectiva individual: inclui as motivaes e as capacidades dos
indivduos;
perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competncias

essenciais das organizaes.
Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, p.130), a

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gesto do conhecimento deve ser parte do trabalho de cada um
dos membros da empresa. GC , pois, a gesto dos ativos

intangveis
baseada,
sobretudo,
na
competncia
colaboradores de uma determinada organizao.
dos
A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como um
processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a

promover o desempenho global de uma organizao, tendo como
base a criao e a circulao de conhecimento.
H forte tendncia em correlacionar GC com desempenho

organizacional em sentido amplo, o que tem sido comprovado em
diversas pesquisas realizadas com mtodos diferentes, junto a
empresas de distintos perfis e portes, tambm em locais diferentes.

Trs estudos recentes a esse respeito feitos por amostragem
quantitativamente significativa, detalhando as relaes entre GC e
desempenho organizacional, apontam-nas como positivas, mas

identificam questes intrigantes do ponto de vista da percepo e
da forma de insero da GC no interior das empresas.
O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus (2002),
descreve o modo como empresas alems utilizam a GC. O

trabalho foi baseado em uma pesquisa emprica realizada por um
dos autores (MAIER, 2002) e em uma pesquisa bibliogrfica sobre
quatro estudos empricos de outros pesquisadores sobre o

assunto.
No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-da-arte dos

sistemas de gesto do conhecimento (Kenowledge Management
System KMS) utilizados nas 500 maiores firmas da Alemanha e
nas 50 mais importantes companhias dos setores bancrio e de

seguros daquele pas. Dos questionrios enviados, houve retorno
de 73 respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus

(2002) concluram que a GC, embora parea absorver todos os
tipos de abordagens terica e prtica, muitas vezes no leva em
considerao o valor estratgico ou de negcios. Para eles, a
noo de GC est relacionada alavancagem de recursos que
devem ser concentrados em poucas metas, mas claramente

definidas. Consideraram, tambm, GC como a acumulao de
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recursos pela minerao de experincias e pelo acesso de

recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa
aumentar a velocidade de desenvolvimento de novos produtos,

ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus (2002, p.104)
concluram
que
os
esforos
de
GC
das
organizaes
respondentes, em mdia, ainda tm elementos para ir at os mais

avanados benefcios que podem ser colhidos.
No segundo caso, a partir da anlise dos quatro estudos empricos

de outros pesquisadores, alguns dos quais, estudos de casos,
provenientes de dados empricos, Maier e Remus (2002)
elaboraram um quadro das dimenses de estratgias de GC
orientadas por processos. Narram o quanto as organizaes

seguem tais metas de GC e explicam at que ponto elas atingiram
essas metas. Mencionam, alm disso, que as organizaes no

do muita ateno ao valor estratgico de suas iniciativas, ligando
GC
atividades
competitivas.
estratgicas
de
negcios
ou
vantagens
Os resultados permitiram concluir, finalmente,
segundo Maier e Remus (2002, p.105), que (...) GC, na prtica,

parece ser um esforo que compreende todos os tipos de
atividades, medidas e tecnologias. Para os autores, as estratgias

de GC so afetadas pelo uso de tecnologias de informao e
comunicao que influenciam todos os nveis de interveno, isto
, a cultura corporativa subjacente, a estrutura organizational, as

funes e processos, classificados como tecnologias que suportam
a GC. Na opinio dos autores, isso permite inferir que as

tecnologias de informao utilizadas so, de alguma forma, a partir
de certas instncias, confundidas com estratgias de GC ou que

estas
estratgias
tm
dimenso
secundria
como
aes
integrativas em um sistema de GC. Acrescentam que se pode

tambm atribuir os valores da dimenso secundria ao mecanismo
social para troca de conhecimento (ambiente da dimenso

cultural).
O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou as relaes

entre GC e estratgia; GC e gesto de competncias e GC e
resultados, em 99 empresas brasileiras a partir de um amplo
referencial terico. Entre os 16 conceitos de GC revisados pela
autora, a maioria traduz a expresso como processos, fluxos ou
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redes de valor, para que as empresas possam chegar a uma

posio superior em relao concorrncia. Ela adotou o conceito
de Weggeman (1997), que considera GC como um processo

contnuo, relacionado criao de valor em uma cadeia de
produo, o que, segundo este autor, confere-lhe dinamicidade.
Entre as principais concluses, a autora destaca que em muitas

organizaes as iniciativas para a GC parecem iniciativas isoladas
de reas funcionais, no sendo raro observar esforos de
departamentos de recursos humanos ou de tecnologia da
informao tentando desenvolver ou implementar projetos de GC,
ou seja, a cpula da maior parte das empresas ainda no apia as

iniciativas de GC, nem tampouco os empregados compreendem o
que significa GC. Acrescenta ainda que a potencial contribuio da
TI no chega a ser um destaque, restringe-se ao desenvolvimento
e uso dos registros dos ativos intelectuais e dos sistemas de
processamento. Leite (2004, f.137) concluiu que (...) as empresas

brasileiras ainda possuem poucas prticas que relacionam a
gesto do conhecimento estratgia empresarial, gesto de
competncias e de resultado .... Inferiu, alm disso, que essas

empresas no enfrentam os obstculos que se impem
implementao da GC.
O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006), com
objetivo de verificar at que ponto as organizaes acoplam, em
particular, prticas de GC positivamente relacionadas com
desempenho organizacional e se desempenho organizacional ,
em troca, positivamente relacionado a desempenho financeiro. Os
autores afirmam que estavam pouco interessados nos mecanismos

tecnolgicos, socioculturais ou estruturais pelos quais a GC
apoiada ou aumentada. Ao invs disso, focalizaram na qualidade e
na extenso percebidas nas praticas da GC e como estas prticas

se relacionaram a resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et
al. (2006) delineia-se como um dos mais exaustivos e completos

realizados recentemente sobre o assunto. Os autores elaboraram
um quadro com 12 prticas de GC, a partir de 30 pesquisas

anteriores, que tambm relacionaram GC com desempenho
organizacional. Pode-se afirmar, portanto, que a base conceitual
dos autores est assentada em uma reviso bibliogrfica que
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permite identificar, com expressivo grau de profundidade, os
problemas associados implantao das estratgias de GC. Essas

30 pesquisas, objeto do estudo, foram feitas, respectivamente,
uma em 1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002,
sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base nesse
conjunto de 12 prticas de GC e nos trs indicadores de

performance organizacional, mencionados como disciplinas de
valor por Treacy e Wiersema (1995) liderana em produto,

proximidade do consumidor e excelncia operacional , McKeen et
al. (2006) elaboraram um questionrio para estudar as relaes

entre GC e desempenho organizacional, em empresas do Canad
e dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno amostra
composta de 90 empresas ter sido de apenas 7%, os autores
consideraram vlidos os resultados obtidos. Com base nesses

resultados, concluram que a GC deixou de ser um conceito
emergente para tornar-se uma funo comum nas organizaes.

Mesmo assim, indicam que na prtica ainda h problemas a
resolver. Mencionam, nesse sentido, que a cultura talvez seja o

fator mais influente na promoo ou inibio de prticas de GC.
Os autores confirmaram o vnculo entre GC e desempenho

organizacional,
referido
por
pesquisas
quantitativas
qualitativas, e certa relao positiva, ainda que fraca, entre
desempenho organizacional e desempenho financeiro. Suas

concluses so sintetizadas com o seguinte relato:
Mais especificamente, conclumos que as prticas de GC

esto
diretamente
relacionadas
vrias
medidas
intermedirias de desempenho organizacional estratgico

(proximidade
do
consumidor,
liderana
em
produto
excelncia operacional) e que essas medidas intermedirias

esto associadas ao desem-penho financeiro (McKEEN et al.,
2006, p.1-2).
Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa bibliogrfica

realizada, que h uma espcie de desequilbrio entre o
desenvolvimento de pesquisas tericas nessa rea e a falta de

estudos
empricos
acadmicas.
que
comprovem
ou
no
as
hipteses
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RESULTADOS E DISCUSSO
Apesar das diferenas metodolgicas, uma questo que permeia
as trs pesquisas recentes, mencionadas e sintetizadas na tabela

2, a seguir, sobre GC e desempenho organizacional, diz respeito
viso dos processos em relao GC. Leite (2004) deixa claro, em
seu trabalho, que muitos autores, de certa forma, confundem
orientao por processos e melhoria nessa orientao com GC,

algo que merece anlise mais detalhada.
Confrontando-se no apenas os resultados, mas principalmente as

observaes propostas em cada uma dessas pesquisas, conclui-se
pela ausncia de uma percepo, por parte das empresas-alvo dos
estudos, que relacione os conhecimentos gerados nos processos

de negcios com aqueles que surgem e se desenvolvem ao longo
das estruturas verticais das organizaes, as quais do suporte e
infra-estrutura realizao dos processos. Assim como existe
tendncia a considerarem-se todos os fluxos como processos,

independentemente de gerarem ou no valor, h falta de
percepo referente articulao dos conhecimentos gerados nas

estruturas verticais (funcionais) e horizontais (processuais) e com
respeito estrutura-sntese que possibilitaria que essa articulao
fosse caracterizada como gesto. No existe, portanto, uma viso

integradora de processos a estruturas funcionais e vice-versa, e de
como o conhecimento gerado nesse complexo de interaes

poderia ser gerenciado. Se falta uma concepo de GC como
estratgia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite (2004),

e se a GC tende a incorporar-se como funo, conforme afirmam
McKeen et al. (2006), resta compreender se a funo da GC seria
estratgica, ou seja, integradora dos processos horizontais e

verticais, em um plano superior da gesto.
Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o nmero de
pesquisas tem crescido bastante, em uma ntida evidncia da
importncia dessa rea. Nota-se, contudo, que as organizaes

ainda no tm uma viso clara de como incorpor-la em sua
cultura, de modo a transform-la em grande fator de sucesso. Em
contrapartida, escassa a literatura que aborde especificamente a
funo da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta

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de clara distino entre TI e GC, de modo que a interao

adequada entre ambas aumente substancialmente o desempenho
organizacional, permitindo s empresas posio de destaque no

mercado. Em nenhuma das pesquisas referidas, h meno
evidente do papel das TI nos sistemas de GC utilizados nas

organizaes estudadas. Com exceo de McKeen et al. (2006),
que esclarecem que seus objetivos no visavam a mecanismos

tecnolgicos, os outros se restringem a afirmaes genricas.
Maier e Remus (2002) relatam que as prticas de GC
compreendem as tecnologias, que as estratgias de GC so

afetadas pelas tecnologias de informao e comunicao, embora
no digam como afetam; e que as TI, de certa forma, so

confundidas com GC. Leite (2004), por sua vez, limita-se a dizer
que h organizaes que confundem GC com TI e que a

contribuio desta, nas empresas estudadas pela autora, no
chega a ser um destaque.
TABELA 2
Conceitos de GC e suas respectivas caractersticas, segundo

as organizaes objeto dos trs principais estudos abordados
Autores
Maier e
O que
estudaram
Conceitos de GC
Concluso
Investigaram do A GC est
"(...) GC, na
GC nas 500
ser um esforo
Remus (2002) estado-da-arte da relacionada
alavancagem de
prtica, parece
maiores firmas da recursos, os quais que

Alemanha e nas devem ser
compreende
importantes
de atividades,
50 mais
companhias dos
concentrados em todos os tipos

poucas metas.
setores bancrio tambm,

e de seguros
acumulao de
daquele pas.
medidas e
tecnologias.
recursos pela
Os esforos
experincias e
empresas
minerao de
pelo acesso aos
de GC das
respondentes,
recursos de outras em mdia,
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17 de 29
firmas, de modo
que a empresa
ainda tm
elementos para
possa aumentar a colher

velocidade do
desenvolvimento
de novos
benefcios mais
avanados.
produtos,
acelerando o seu
ciclo de vida.
Leite (2004)
Analisou as
relaes entre
Adotou o conceito (...) as

de Weggeman
empresas
considera GC
ainda possuem
GC e estratgia; (1997), que

GC e gesto de
competncias e
brasileiras
como um processo poucas
GC e resultados, contnuo,
prticas que
brasileiras.
GC
em 99 empresas relacionado
criao de valor
relacionam a
em uma cadeia de estratgia

produo.
empresarial,
gesto de
competncias
e de resultado
....
McKeen et al. Estudaram as
(2006)
relaes entre
GC e
A base conceitual A GC deixou

dos autores,
portanto, est
desempenho em assentada em
90 empresas do uma reviso
Canad e dos
bibliogrfica que
A partir da
com expressivo
de ser um
conceito
emergente
para tornar-se
uma funo
Estados Unidos. permite identificar comum nas

elaboraram um
grau de
organizaes.
quadro com doze profundidade os
Confirmaram a
partir de 30
associados
vnculo entre
anteriores, as
estratgias de GC. desempenho,
prticas de GC, a problemas

pesquisas
implantao das
existncia de
GC e
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18 de 29
quais tambm
j referido em
com desempenho
pesquisas.
relacionaram GC
outras
organizacional.
As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e McKeen et
al. (2006) apontam diversos tipos de lapsos entre o que as

empresas consideram GC e seu desempenho organizacional, sob
o ponto de vista mais amplo que o de simples processos de

negcios.
Para Maier e Remus (2002), o vnculo entre GC e estratgia de

negcios no est amplamente implementado na prtica, devido
ausncia de modelos que relacionem esforos de GC, no sentido

de
processos
instrumentos
orientados
por
organizacionais,
conhecimento,
atividades
estrutura
relativas
cultura
empresarial, implementao de tecnologias e estratgia de
negcios. Conforme esses autores, essa lacuna seria preenchida

com a implementao de uma viso por processos, sendo a GC
aplicada tanto em nvel interno, quanto s reas externas da

organizao, principalmente quelas que se relacionam ao
ambiente competitivo do mercado: consumidores, competidores e

acionistas. Eles acreditam que deve haver um equilbrio entre a
viso baseada em recursos defendida por alguns autores e a viso
baseada em mercado, no plano das vantagens competitivas.

Nesse contexto, uma estrutura para estratgias de gesto do
conhecimento pode ser baseada na tradicional anlise de
Oportunidades e Ameaas; Sucessos e Fracassos (Opportunities

and Threats; Strengths and Weaknesses SWOT), proposta por
Zack (1999), na qual a estratgia vista como instrumento de

equilbrio entre as foras dos ambientes externo e interno
organizao. No ambiente externo, referente s oportunidades e

ameaas e no ambiente interno, referente aos sucessos e
fracassos. O ambiente externo age, empurrado pela estrutura do
modelo das cinco foras ou fatores, desenvolvido e proposto por
Porter (1998, p.4), conhecidas como Ameaa da entrada de outras

organizaes no mercado; Poder de barganha dos fornecedores;
Poder de barganha dos compradores; Ameaa da disponibilidade
de servios ou de produtos substitutos; Concorrentes. Esse
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modelo representa uma estratgia de orientao de mercado que
internamente estudado sob as lentes das capacidades e
potencialidades dos recursos bsicos existentes na organizao.
Por isso, acredita-se que o conhecimento um dos mais

importantes, se no o recurso estratgico mais importante de uma
organizao. Para Maier e Remus (2002, p.116),
a grande vantagem da assim chamada estratgia de GC
orientada por processos que ela possibilita uma integrao

da viso baseada em recursos e da viso orientada ao
mercado da organizao.
Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos entre GC e
desempenho seria a adoo de uma perspectiva mais pragmtica

que, conforme Maier e Remus (2002), no distingue entre
estratgias,
instrumentos,
atividades
esforos,
estando
unicamente baseadas em pesquisas empricas. Neste aspecto,

esses autores relacionam oito itens que consideram importantes:
mapeamento de fontes de especializao interna, tornando

visveis os recursos relacionados ao conhecimento;
estabelecimento de novos papis de conhecimento, como

operadores ou engenheiros de conhecimento;
criao de ambientes virtuais para permitir o compartilhamento de

conhecimento tcito;
sustentao de fluxos de conhecimento nas organizaes,

adaptando-se modelos de comunicao a essa necessidade;
gesto
do
conhecimento
como
estratgia
de
negcios,
podendo-se escolher entre integrar a GC a todas as estratgias, ou

apenas a algumas consideradas essenciais;
conhecimento focado no consumidor, capturando-se suas

necessidades, preferncias, reaes;
estratgia de gesto de recursos intelectuais, como patentes,

propriedade intelectual, arranjos organizacionais;
inovao e criao do conhecimento, com pesquisa e
desenvolvimento focados na melhoria das inovaes (MAIER;

REMUS (2002, p.105).
A falta de um terreno frtil, de uma espcie de preparao para

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que as empresas brasileiras adotem prticas que tipifiquem a

relao entre GC e desempenho organizacional, tambm
constatada por Leite (2004), com a seguinte afirmao:
(...) o fato de as empresas brasileiras no aplicarem estas
prticas permite supor que uma das provveis razes, que faz
com que as empresas tenham dificuldade para iniciar ou
abandonar projetos dessa natureza, tem origem na falta de
uma base solidamente constituda para que compreendam e

reconheam o conhecimento como recurso estratgico, como
elemento-chave
da
construo
das
competncias
organizacionais e humanas e como parte a ser avaliada e

acompanhada na contribuio do resultado organizacional
(LEITE, 2004, f.138).
Portando, se o conhecimento ainda no visto na organizao

como recurso estratgico, h de se alcanar este estgio, a partir
de uma anlise das bases representadas por tais prticas.
Leite (2004) menciona que o conhecimento tcito ainda pouco

trabalhado pelas empresas brasileiras, que tm dificuldade para
gerenci-lo, no tocante ao nvel de socializao entre as pessoas.

Ressalta, porm, que aquelas que valorizam tanto o conhecimento
tcito quanto o explcito conseguem melhor desempenho. Segundo
a autora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das 99

empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha servir para
gerenciar o conhecimento. Observou, contudo, que os entraves

detectados na GC tcito apontam o inverso, ou seja, que a
supremacia da TI algo ilusrio se no existe o desenvolvimento

correspondente na rea do inter-relacionamento humano. Outro
lapso verificado a falta de transparncia quanto divulgao dos

propsitos mais elevados da administrao. Dentre as empresas
respondentes, apenas 8% afirmaram que deixam clara a sua
estratgia organizacional para empregados de todos os nveis. J
o conceito de competncia como resultado de conhecimentos,

habilidades, atitudes e resultados alcanados por um indivduo no
seu trabalho aplicado por 20% das empresas respondentes. A

GC como processo contnuo, envolvendo aes que determinam
os conhecimentos de acordo com a estratgia, a identificao de

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conhecimentos disponveis, o compartilhamento, a aplicao e a
avaliao do valor do conhecimento para o negcio, um conceito
aplicado por somente 5% das empresas entrevistadas. Alm disso,
14% delas possuem mtricas para GC, 8% tm equipes

especficas para aes de GC e 9% possuem oramento para essa
rea.
Ficou
evidenciado,
tambm,
que,
nas
organizaes
brasileiras, o estilo dinmico, que qualifica as empresas que
enfatizam simultaneamente os nveis tcito e explcito do

conhecimento,
tem
relao
com
apresentado por essas empresas.
desempenho
superior
McKeen et al. (2006) chamam a ateno ao fato de que as

organizaes avaliam diferentemente as prticas de GC quando
tomadas isoladamente e quando combinadas com disciplinas de
desempenho organizacional, liderana em produto, proximidade do
consumidor e excelncia operacional. McKeen et al. (2006, p.1)
afirmam ser surpreendente a existncia de um lapso significativo

entre as prticas de GC que as firmas acreditam ser importantes e
aquelas que esto diretamente relacionadas ao desempenho
organizacional. Na avaliao dos pesquisadores, isto talvez seja
um indcio da falta de uma evidncia emprica de grande escala,

que possibilite assegurar que a GC faz mesmo diferena para o
desempenho organizacional. Eles ressaltam que, no tocante aos

impactos na GC, os resultados financeiros e no financeiros so
construtos diferentes, ou seja, se houver mudanas nas prticas de

GC, elas no necessariamente afetaro o desempenho financeiro.
Um fator de restrio ou de estmulo GC, dependendo de como
seja moldado, a cultura organizacional. Para McKeen et al.

(2006), organizaes que valorizam seus empregados pelo que
eles sabem e que os recompensam por compartilhar seus

conhecimentos criam um clima mais favorvel GC. A ausncia de
aes desse tipo pode inibir a GC e dificultar o desempenho
organizacional.
Os estudos relacionando GC a desempenho organizacional,

embora
recentes,
tm
apresentando
uma
tendncia
de
crescimento significativo nos ltimos trs anos. Contudo, os

pesquisadores ainda encontram dificuldades para estabelecer
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indicadores que correlacionem efetivamente a GC com os

aspectos do desempenho organizacional.
McKeen et al. (2006), aps uma exaustiva reviso de pesquisas

sobre as relaes entre GC e desempenho organizacional,
concluram que existem 12 indicadores de prticas de GC que
podem ser associados a prticas voltadas competitividade

externa, como liderana em produto, intimidade com o consumidor
e excelncia operacional. Eles ressaltam que algumas prticas de

GC consideradas relevantes por seus entrevistados do Canad e
dos Estados Unidos, para efeito do desempenho organizacional,

foram avaliadas diferentemente quando tomadas individualmente e
quando cruzadas com as prticas mencionadas de desempenho

externo.
A GC , por assim dizer, a capacidade de lidar de forma criativa

com as diferentes dimenses do conhecimento, desde sua criao
a partir de dados, sua transformao em informaes, e, a partir da

anlise das informaes e sua transformao em conhecimento
propriamente,
sua
contextualizao,
categorizao,
armazenamento, uso e disseminao, correo, compilao e

reutilizao. Para Kruglianskas e Terra (2003), a gesto do
conhecimento
aumenta
complementa
outras
iniciativas
organizacionais, tais como o gerenciamento total da qualidade, a
reengenharia de processos e o aprendizado organizacional,

proporcionando novo e urgente centro de ateno para sustentar a
posio competitiva. Assim, pode-se concluir que a GC est
intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decises,

o qual tende a aumentar medida que aumenta a interao entre
GC e TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo de
captura e estruturao do conhecimento de grupos de indivduos,

disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada
(base de conhecimento) por toda a organizao.
GC, portanto, no s tecnologia, envolve, alm disso, gesto de
pessoas, com perspectivas e motivaes individuais, aspectos

psicolgicos, emocionais e valores intrnsecos de personalidade e
carter. Administrar esse recurso pressupe a prtica constante e

ininterrupta dos quatro pilares do conhecimento, preconizados por
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Delors (2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender a

viver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a ser. Para
isso, embora seja necessrio dispor de bons indicadores de
desempenho, mas no suficiente. indispensvel criar ambiente
favorvel ao compartilhamento, no s do conhecimento inerente
aos aspectos organizacionais, mas tambm daquele referente aos

requisitos
valores
humanos,
que
podem
favorecer
internalizao e a codificao do conhecimento tcito, que no
to simples, portanto precisa ser objeto de cuidado pelas

empresas, a fim de ser explorado e valorizado convenientemente.
Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se s constantes mudanas

no mundo dos negcios e classific-las como geradoras de
incertezas
no
interior
das
organizaes,
recomendam
implantao de ferramentas como o BSC Balanced scorecard ,

por exemplo, como forma de equilibrar e preservar a organizao
de certos riscos. Os autores enumeram, alm disso, outras

vantagens dessa ferramenta como apoio a um modelo de gesto,
tais como ajudar a agilizar e manter a comunicao em todos os

nveis, possibilitar o desenvolvimento de metas organizacionais,
favorecer
criao
de
um
sistema
de
recompensa
reconhecimento para a melhoria do desempenho futuro, permitir a

quebra de barreiras organizacionais, apoiar a coordenao de
possibilidades de crescimento, demonstrar a necessidade de

melhorias de forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realista
de implementao, integrar o sistema de medida de desempenho

da organizao e facilitar a mudana de cultura corporativa.
Os resultados obtidos nos principais estudos, que esto resumidos

na tabela 2, permitem concluir que a GC deve ser vista ao mesmo
tempo como brotando da melhoria dos processos e como
suportada pelos arranjos organizacionais funcionais. Contudo,
importante a realizao de pesquisas empricas, capazes de

esclarecer como os processos geradores de conhecimento, ao
nvel horizontal, podem integrar-se ao conhecimento gerado
verticalmente, de modo que a GC seja exercida sem que se abra
mo da estratgia. Tal complexidade merece novas pesquisas,

embora no seja assunto novo. Em 1976, o general Clausewitz,
famoso estrategista de guerra, segundo Mukherji e Mukherji (2003,
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24 de 29
p.1), j reconhecia que tudo em estratgia muito simples, mas

isto no significa que tudo seja muito fcil.
O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte gesto do

conhecimento, em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de
transferncia do conhecimento. importante ressaltar que a TI

desempenha um papel de infra-estrutura, pois a GC envolve
tambm aspectos humanos e gerenciais. Sua funo identificar
e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informao

que dem apoio comunicao empresarial e troca de idias e
experincias. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unirem, a
tomarem parte de grupos. Favorece a renovao em redes

informais de aquisio e troca de conhecimento, alm de facilitar o
compartilhamento de problemas, perspectivas, idias e solues

em seu dia-a-dia profissional.
Nota-se, embora que timidamente, esforos que apontam para a
efetividade da GC e, nesse contexto, a funo da TI e seus

servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no
como um fim em si mesmo. evidente, tambm, a necessidade de
alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as

questes relativas interao entre as pessoas, certamente o
recurso intangvel mais importante em todo esse contexto. Esta

temtica algo que precisa ser igualmente aprofundada.
CONCLUSES
O resultado do estudo, a pesquisa bibliogrfica e elaborao do
trabalho permitiram as seguintes concluses:
1. A importncia da GC percebida pelo aumento de pesquisas
sobre o assunto. H, contudo, um desequilbrio entre pesquisas

tericas e empricas que comprovem as hipteses acadmicas e
mostrem que a GC faz diferena no desempenho organizacional.

Parece faltar uma slida base conceitual que abranja a
organizao, proporcionando, a todos os colaboradores, clara
compreenso do que significa GC. Provavelmente por isso, muitas

delas ainda no tm uma viso clara de como incorpor-la em sua
cultura, de modo a transform-la em grande fator de sucesso. A

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cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibio

de prticas de GC.
2. O conhecimento tcito ainda no aparenta ser to creditado

pelas organizaes, quanto o explcito. Parece haver dificuldade
para geri-lo no mbito da socializao entre as pessoas.
Organizaes que valorizam seus empregados pelo que eles

sabem, recompensando-os por compartilhar seus conhecimentos,
criam um clima mais favorvel GC e conseguem melhor
desempenho.
3. Apesar de alguns obstculos que impedem melhor entendimento

da funo da GC, j existe grande nmero de iniciativas de GC em
andamento nas organizaes. Elas combinam vrias abordagens,

atividades singulares diferentes e tecnologias, que supostamente
entregam valores de negcios, pela melhoria do modo como as

organizaes alavancam o conhecimento.
4. A GC est intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada

de decises, o qual tende a aumentar medida que aumenta a
interao entre GC e TI. Essa interao apropriada que permite o
bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta

acertada s demandas.
5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratgia

organizacional,
focando-a
na
obteno
de
melhoria
do
desempenho organizacional, a partir de uma viso integrada de

GC, tanto nos planos vertical (das estruturas funcionais e de
comando), quanto horizontal (relativo aos processos), pela busca

do alinhamento entre prticas de GC e outras disciplinas voltadas
agregao de valor.
6. escassa a literatura que aborde especificamente a funo da

TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de clara
distino entre TI e GC e o fato de certas organizaes

confundirem tecnologias de informao com estratgias de GC.
Isso parece obstaculizar, de certa forma, a adequada interao
entre
ambas,
que
propiciaria
desempenho organizacional.
substancial
aumento
do
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26 de 29
7. H empresas que acreditam que adquirir e implantar
ferramentas e processos baseados apenas na tecnologia da

informao seria suficiente para qualific-las como uma empresa
orientada para a gesto do conhecimento, o que significa, no

mnimo, um grande equvoco.
8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. utilizada

como ferramenta de apoio anlise de mercado e suporte
tomada e deciso. Funciona como instrumento para desenvolver e
implantar tecnologias que apiem o mapeamento, a extrao, a

codificao, a modelagem, a disponibilizao, o compartilhamento
do conhecimento e a comunicao empresarial. Favorece a

interao entre pessoas e grupos (gestores, operadores do
conhecimento e empregados). A mera existncia de conhecimento

na empresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for
utilizado como um dos seus recursos mais importantes.
9. A TI um instrumento facilitador da rpida mobilidade do

conhecimento no interior das organizaes. Um fator estratgico
de competitividade e de sobrevivncia nas empresas. preciso,

porm, cautela para que no se cometa o equvoco de julgar que a
TI, em si, seja a soluo para o sucesso das organizaes.
10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar as

chamadas organizaes de conhecimento intensivo? Como
modelar o conhecimento para transform-lo em um ativo que
implique resultados para as organizaes? Como mensurar
dimenses de gesto que no podem ser expressas em valores

financeiros, mas que fazem grande diferena no desempenho geral
das organizaes e permitem conquistar e manter uma posio

sustentvel no mercado? Como GC e TI podem interagir de modo
eficaz nesse processo?
Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007.

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O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento | Rossettiabout:reader?url=http://revista.ibict.br/index.

O papel da tecnologia da informao

Doutorando em engenharia e gesto do conhecimento EGC/UFSC

Doutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal

transform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos

organizacional, e a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes

equvoco. A razo disso pode estar no surgimento da TI antes da

GC, ou na escassez da literatura abordando a funo da TI na GC.

adequada entre ambas. O papel principal da TI dar suporte GC,

conhecimento. identificar, desenvolver e implantar tecnologias

gesto dos ativos de conhecimento. A TI desempenha papel de

artigo discute a interao entre TI e GC como instrumentos de

O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento | Rossettiabout:reader?url=http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/795/644

gesto estratgica e desempenho organizacional.

The role of information technology in knowledge management

to incorporate and change it into competitive advantage. The lack

factors in GC practical promotion or inhibition. Some companies

used for managing knowledge it is a mistake. The reason for this

dealing with IT function in GC. So, there is a lack of clear distinction

and speeding up knowledge transference, as well as to identify,

communication, the sharing and management of knowledge assets.

O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento | Rossettiabout:reader?url=http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/795/644

diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez de

vista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na

a) o rpido crescimento da rede mundial de computadores world

b) a identificao do conhecimento como fator chave de produo,

Sob a tica do valor do conhecimento e na busca de orientar

indivduos e empresas a conquistar espaos nas instituies e nos

como sendo hoje os bens de maior valor. Nesse contexto, a nova

(2003), tm levado pessoas e organizaes a refletir sobre que

A tecnologia da informao (TI), que gerada e explicitada devido

ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada

vez mais intensamente empregada como instrumento para os mais

ocorrendo no mundo; para aumentar a produo, melhorar a

qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; para

tornar gil e eficaz a interao com mercados, com clientes e at

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gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas se

atuam. Em face disso, alm de sua rpida evoluo, cada vez

importante instrumento de apoio incorporao do conhecimento

como o principal agregador de valor aos produtos, processos e

informao referida por Martin (1982), Martin e Leben (1989),

Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas

Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien (2004),

gestores das organizaes. Na tabela 1, so apresentadas as

principais funes desses sistemas nos trs marcos fundamentais

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Evoluo dos Sistemas de Informao

De 1950 a 1960 (50-60):

Funes dos Sistemas de

aplicaes contbeis tradicionais.

De 1970 a 1980 (70-80): Apoio Sistemas de Apoio Deciso

(SAD): apoio interativo e ad hoc

De 1980 a 1990 (80-90): Apoio Sistemas de computao do

usurio final: apoio direto

computao para produtividade

do usurio final e colaborao de

Sistemas de suporte a executivos:

Sistemas especialistas: conselho

conhecimento para os usurios

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A partir de 1990 (90-): Empresa Sistemas de informao

direcionados ao usurio final,

globais nas Internet, intranets,